Организация корпоративных праздников для сплочения коллектива

 

Содержание


Введение

Раздел I. Теоретические основы организационной культуры

Раздел II. Проектные предложения организации корпоративных праздников для сплочения коллектива

Обоснование проектных мероприятий

Цель и задачи внедрения проекта

Ресурсное обеспечение проекта

Сроки реализации проекта

Состав мероприятий

Планируемые результаты проекта

Оценка эффективности проекта

Оценка рисков внедрения проекта

Заключение

Список используемой литературы


Введение


Актуальностью темы. В современной России наблюдается значительное усиление интереса к вопросам организационной культуры не только со стороны ученых и исследователей, но и со стороны основателей бизнеса и руководителей компаний, что следует отнести к одному из значимых и важных моментов нашего времени. Еще Альберт Камю утверждал, что в мире параллельно силе смерти и силе принуждения есть еще одна огромная движущая сила, несущая в себе уверенность, и ее имя - культура.

Культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри фирмы, делая коллектив сплоченным и производительным. Она создает внешний образ организации, формирует ее имидж, определяет характер отношений с поставщиками, клиентами и партнерами. Культура помогает концентрировать усилия на главных стратегических направлениях, определяемых в соответствии с основным предназначением компании - ее миссией. Трудно найти компанию, которая не хотела бы обладать сильной организационной культурой. Только сильная культура способна создать то "социально-экономическое поле", которое обеспечит наивысшую производительность, успешность компании и приверженность ее сотрудников [4, c.54].

Однако одного желания мало. Организационной культурой нужно заниматься не менее серьезно, чем любыми другими аспектами деятельности компании. Необходимо уметь грамотно осуществлять диагностику культуры. Определять направления ее движения, анализировать факторы, оказывающие на нее наибольшее воздействие, осуществлять корректировку тех или иных элементов и параметров организационной культуры.

Зарубежные исследователи Р. Паскаль и М. Миллманн выяснили, что за последние двадцать лет самые преуспевающие фирмы США не обладали ни одним из базовых традиционных преимуществ для достижения успеха в бизнесе. Их успех определялся ценностями компаний, фирменными правилами и заповедями, заботой об общем понимании целей, т.е. эффективно сформированной организационной культурой.

В России данное понятие только лишь входит в привычное число ассоциаций, относящихся к эффективности, надёжности и целенаправленности деятельности предприятия.

Поэтому формирования организационной культуры выступает как современная научная проблема, имеющая важное социально-экономическое значение, что определяет актуальность темы настоящего индивидуального домашнего задания (далее ИДЗ).

Проблема формирования организационной культуры на предприятии заключается в том, что в настоящее время недостаточно внимания со стороны предпринимателей уделяется культуре бизнеса. Тем не менее ученые работают над этой проблемой, видя в этом большие возможности установления цивилизованных отношений между предпринимателями и в обществе в целом.

Степень разработанности проблемы. Исследованию теоретических и практических проблем оценки и формирования организационной культуры посвящены труды отечественных и зарубежных ученых. Среди них имена Т.Н. Персиковой, В.А. Спивака, Л.Е. Стровского и др [4, c.77].

Объектом данной работы является организационная культура предприятия.

Предмет: влияние организационной культуры на успешное сплочение коллектива.

Цель работы: предложить проектные мероприятия для формирования организационной культуры на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

·изучить теоретические основы формирования организационной культуры на предприятии;

·разработать проектные мероприятия для сплочения коллектива.

Методологической основой ИДЗ явились российские и зарубежные труды в области теории организации, организационного поведения, менеджмента организации, современной практики формирования межкультурных коммуникаций.

корпоративный праздник сплочение коллектив

Раздел I. Теоретические основы организационной культуры


Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организационная культура - это философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами [3].

Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культурное пространство и особое ощущение реальности [6, c.91].

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям - миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т.д. Такие системы координат не очевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности [10, c.218].

Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

Организационная культура - это система разделяемых трудовым коллективом ценностей, убеждений, верований, норм, традиций, которые определяют соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности. Организационная культура выражает уровень социальной интегрированности и профессиональной зрелости трудового коллектива в процессе достижения целей организации [6, c. 205].

Несмотря на многообразие функций организационной культуры их можно свести к трем основным:

1)обеспечение стабильности организации в условиях постоянно изменяющихся условий производства и хозяйствования;

2)обеспечение единства и общности всех членов организации. Особенно это важно в крупных организациях, имеющих свои отделения по всему миру. Организационная культура может соединять всех воедино, создавая имидж организации, ее узнаваемость;

3)обеспечение вовлеченности всех членов организации в ее общее дело и достижение стратегических целей. Организационная культура непосредственно связана с национальной культурой.

По оценкам различных авторов число критериев для охарактеризования организационной культуры составляет от 7 до 10. Наиболее часто используемые для этой цели характеристики:

·инновации и отношение к риску (степень поддержки инновационной деятельности и поощрения риска);

·внимание к деталям (ожидаемая от работника степень концентрации на точных деталях, способность проводить глубокий и точный анализ фактов и явлений);

·ориентация на результаты (высокая степень концентрации на конечных результатах работы или основное внимание уделяется средствам достижения результата);

·ориентация на людей (на чем в большей степени организация концентрирует внимание - на людях, их удовлетворенности и развитии или на выполнении задач);

·ориентация на командные методы работы (как построена работа в организации - индивидуальное исполнение или предпочтение отдается групповым формам);

·агрессивность (до какой степени поощряется стремление людей соперничать и конкурировать как внутри организации, так и за ее пределами);

·стабильность (что превыше всего ценится в организации - стабильность, надежность или постоянные изменения, стремление к развитию) [8, c.34].

Наряду с этими характеристиками могут быть также использованы критерии, отражающие степень контроля действий сотрудников, степень их взаимозависимости при выполнении конкретной работы. Некоторые организации поощряют конфликт, в том числе с руководством, другие предпочитают избегать конфликтов. Представляет интерес также открытость организации - внимательное изучение происходящих изменений, использование прогрессивного опыта [1].

Функции организационной культуры. Организационная культура является сложной и многофункциональной системой, поэтому анализировать ее следует по совокупности функций, которые она выполняет или способна выполнять. Значимость функций может меняться в зависимости от типа организационной культуры, ее целей, эта развития, влияние параметров внешней среды [5, c.99].

.Охранная функция. Культура представляет своеобразный барьер для нежелательных тенденций и отрицательных явлений внешней среды, нейтрализует негативное воздействие внешних факторов. Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и способы взаимодействия участников организации и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом.

2.Интегрирующая функция. Прививая определенную систему ценностей, организационная культура создает у работников ощущение равенства всех членов коллектива, что позволяет каждому:

·лучше осознать цели фирмы;

·приобрести благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает;

·ощутить себя членом единого коллектива и определить свою ответственность перед ним.

3.Регулирующая функция обеспечивает соблюдение людьми правил и норм поведения, осуществления контактов с внешним миром, облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов. Эта функция считается основной.

4.Коммуникационная функция играет важную роль в установлении контактов между людьми, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.

.Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей к организации, друг к другу и к внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.

.Ориентирующая функция направляет деятельность участников в требуемое русло, придает общий смысл их поведению, способствует осмыслению ими событий и связей между ними.

.Мотивационная функция создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к достижению которых, в принципе, должны стремиться все нормальные люди.

Разные культуры отдают предпочтение различным способам мотивации (целям, деньгам, лидерству, стремлению к самостоятельности, созданию и защите своего мира, уравнительности, повышению качества жизни).

.Образовательная и развивающая функция: культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение "человеческого капитала", т.е. приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. Таким образом организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в ее распоряжении.

9.Функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Виды организационных культур. Существует множество типологий для классификации видов организационной культуры (например, "сильная" и "слабая"; "высокая/или продвинутая" и "низкая/ или примитивная").

Рассмотрим типологию, основу которой составляют личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Основываясь на этих принципах, можно выделить организации с четырьмя основными типами организационных культур:

·культура личности (в центре внимания - профессионализм личности: адвокатские конторы, консультационные фирмы);

·центристская культура ("гений и помощники", власть, жесткий контроль: инвестиционные, торговые, посреднические организации);

·формализованная культура (регламентация, жесткие нормы и правила: промышленные предприятия, банки);

·инновационная культура (заинтересованность в достижении результатов, зависимость от внешней среды: маркетинговые службы, рекламные агентства, школы бизнеса) [2, c.87].

Культура личности. Корпоративная культура личности на практике встречается довольно редко. В организациях с таким типом культуры коллектив сотрудников обычно состоит из людей высокопрофессиональных, работающих относительно независимо. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга, хотя по каким-либо причинам на данный момент им все же удобнее объединить усилия и работать вместе. Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, аудиторские фирмы, бухгалтерские и художественно-архитектурные конторы, фирмы по разработке компьютерных программ, консультационные медицинские центры, юридические конторы, архитектурные бюро. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций и интересов. В центре внимания данных организаций находятся яркие творческие личности. Механизмы контроля и иерархия в таких организациях часто противоречат принципам этого типа культуры. Основой авторитета и влияния в организации являются, как правило, знания, опыт и способности сотрудника. Данный тип организации особенно характерен для ранних стадий развития организации. По мере развития и роста организации усиливаются связи с заинтересованными внешними группами, клиентами, поставщиками, партнерами и др.

Центристская (силовая) культура формируется главным образом в том случае, когда глава организации является не просто ее руководителем, но и хозяином. Главные источники влияния - персональная власть и контроль руководителя над ресурсами. Чаще всего у такого руководителя есть некоторое количество особо приближенных сотрудников. Основу такой культуры, как правило, составляют власть и жесткий контроль. Многие компании на этапе формирования имеют именно такую структуру. Отличительная особенность такой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Правда, мобильность компании прямо пропорциональна мобильности лидера центристской организации. Проблема данного типа культуры состоит в том, что она может препятствовать росту организации: человек, возглавляющий ее, зачастую не желает делегировать полномочия. В этих условиях контролировать деятельность 30 - 60 человек более или менее возможно, но при большем количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, стремление сохранить власть в одних руках приводит к сдерживанию роста организации. Организационно-культурные отношения такой организации вращаются вокруг центра, власть которого распространяется к периферии. Центр имеет в своем распоряжении ресурсы, функциональные и специализированные связи, которые находятся в его непосредственном подчинении. Эта культура носит властный характер, поскольку принимаемые решения являются результатом скорее интуиции и власти руководителя, нежели определенной процедуры или рационального подхода. В такой ситуации часто наблюдается большая текучесть кадров среди менеджеров среднего звена, поскольку не наблюдается соответствие их обязанностей и полномочий: многие работники могут участвовать в решении того или иного вопроса, но принимает решение только один человек. Корпоративная культура такого типа может характеризоваться неправильными стратегическими решениями, низким моральным духом и большой текучестью кадров [7, c.62].

Формализованная культура, или, как ее часто называют, административная, - бюрократическая культура, характеризующаяся высоким уровнем формализации и регламентации, нормами, правилами, процедурами. Организации с таким типом культур - это банки, страховые фирмы, промышленные предприятия, а также большие компании, работающие на достаточно стабильном рынке и занимающие твердые позиции на нем. Отличительная особенность такой культуры в том, что все права и обязанности сотрудников четко формализованы; при подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько степень их соответствия конкретным должностным инструкциям, способность добросовестно выполнять возложенные на них обязанности. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников окажется невозможной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламентированную структуру, подлежит увольнению. Данный тип культуры успешно действует в стабильной и предсказуемой внешней среде. Это позволяет планировать деятельность организации и систематически контролировать и оценивать результаты деятельности. Однако в случае резких перемен на рынке, на котором работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые подбираются в такие компании, чаще всего не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами, не настроены на выполнение незнакомых им обязанностей и привыкли следовать конкретным должностным инструкциям. Этот тип культуры больше основывается на разуме, логике, расчете, чем на таланте личностей. Общая эффективность работы такой организации будет зависеть от способности менеджмента высшего звена планировать, координировать и направлять ее деятельность. Главные методы руководства - контроль соблюдения правил, установленного порядка. Такой тип культуры можно наблюдать там, где главное внимание уделяется масштабу деятельности, а не гибкости в условиях изменения рынка.

Достоинства такой организации - ориентация на обеспечение личной защищенности, стабильность, уважение к иерархии и опыту. Потенциально слабые ее стороны - замедленное восприятие изменений внешней среды и реагирование на них, что может привести к неудачам, поражениям в конкурентной борьбе, потере позиции на рынке и даже банкротству.

Инновационная (целевая) организационная культура характерна для инновационных фирм, маркетинговых служб, консультационных контор, рекламных агентств, школ бизнеса, различных новаторских и других подобных организаций. Как и в центристской культуре, здесь больше заинтересованы в результатах деятельности, выполнении задач, но при этом отсутствует центр власти. Достоинство такой культуры - способность адекватно реагировать на условия внешней среды. Группы формируются для выполнения конкретных целей. Подобный тип культуры в основном используется там, где требуются гибкость, чуткое реагирование на рыночную конъюнктуру, нововведения, имеется сильная конкуренция, при которой жизненный цикл продукции короток, а скорость реагирования имеет критическое значение. Структура таких организаций чаще всего довольно размытая. Основное внимание уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы. В отличие от формализованной культуры контроль со стороны управляющих ограничивается принятием решений по распределению ресурсов и назначению людей на ключевые посты. Выбор методики каждодневной работы предоставляется самой группе. Развитие фирмы обеспечивает дух творчества и новаторства.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что у каждого рассмотренного типа организационной культуры присутствуют как положительные, так и отрицательные стороны, которые необходимо учитывать в формировании той или иной организационной культуры в предприятии. Также каждый тип организационной культуры, как правило, характерен определенной сфере деятельности.


Раздел II. Проектные предложения организации корпоративных праздников для сплочения коллектива


Сложившиеся в организации трудовые нормы, образцы поведения, ценности и отношение персонала к работе и организации, составляющие ядро сложившейся организационной культуры, оказывают самое непосредственное влияние на эффективность работы. В то время как благоприятное состояние основных составляющих организационной культуры способствует росту рабочих показателей персонала, неблагоприятное их состояние может привести к снижению степени приверженности персонала своей организации, ослаблению трудовой мотивации и, как следствие, к падению эффективности труда, снижению готовности работников повышать свой профессиональный уровень и работать с высокой отдачей.

Под сплоченностью группы мы понимаем то, насколько члены этой группы удовлетворены совместной работой и насколько их привлекает перспектива продолжать работать вместе [9, c.141].

Чем больше времени люди проводят вместе, тем более сплоченными они становятся: расширяются возможности для установления дружеских контактов, растет взаимопонимание, выявляются общие интересы и потребности. Возможность для членов группы вместе проводить время зависит от целого ряда обстоятельств, и в первую очередь от характера выполняемой работы, взаимосвязи решаемых ими задач и даже от расположения их рабочего места.

Большинство исследований показывают, что под угрозой неблагоприятных внешних факторов сплоченность людей в группах обычно увеличивается. Особенно часто это происходит, когда группа оказывает поддержку, обеспечивает ощущение безопасности и помогает преодолевать трудности.

Чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность ее работы. Однако далеко не всегда данная закономерность является универсальной. Зависимость между сплоченностью группы и производительностью ее членов будет определяться также тем, насколько нормы поведения, принятые в группе, нацелены на достижение высоких результатов ее работы. Например, если неформальные нормы и правила, сложившиеся в коллективе, допускают нерациональное использование рабочего времени, брак в работе, присвоение коллективной собственности в личных целях и если при этом такие нормы устраивают большинство членов коллектива, то усиление сплоченности членов подобной группы вряд ли будет сопровождаться повышением эффективности работы. Менеджеры должны позаботиться не только о сплоченности групп, но и о выработке таких норм поведения, которые в максимальной степени способствовали бы обеспечению их эффективной работы.

Организация корпоративных праздников - это лучший способ сплотить коллектив и показать тепло компании. При правильной организации праздник может стать действительно торжественным. Только материальными и техническими средствами без воображения такую задачу не решить.

Сотрудники коллектива должны почувствовать свою причастность к общему делу на корпоративе. Количество конфликтов среди сотрудников уменьшается благодаря корпоративным праздникам, ведь именно они помогают сплотить коллектив. Праздник нужно организовать так, чтобы сплоченность своей команды смог ясно ощутить каждый участник.

Организацию праздничного торжества могут помочь провести работники специализированных агентств. Разработка интересного сценария или программы - важный этап подготовки к проведению праздника <#"justify">Планирование корпоративного праздника. Несмотря на успешное внедрения в наш бизнес западно-американской системы организации работы - оперативного управления (то есть работа на "живую": по факту, по ситуации), для успешного проведения корпоративного праздника необходимо вернуться к мудрой советской "системе планирования". Только заранее тщательно спланированная и должным образом подготовленная вечеринка даст те положительные всходы, ради которых она, собственно, и устраивается.

Праздники проходят из года в год и надо сделать так, чтобы каждый из них занял свое почетное место в истории фирмы, чтобы стандартные сюжеты мероприятий не наскучили работникам с большим стажем. Поэтому организовывать досуг сотрудников фирмы необходимо с умом. То есть в организации праздников, как и в любом другом деле, важен вопрос эффективности - не сколько дать денег, а, как и на что их потратить.

Поэтому не позднее, чем за месяц до начала предполагаемого торжества следует заняться планированием.


Обоснование проектных мероприятий


Корпоративные вечеринки - неотъемлемая часть корпоративной культуры любой фирмы. Общение с коллегами в неформальной обстановке улучшает атмосферу в коллективе и способствует укреплению отношений в команде. Такой праздник нечто большее, чем просто развлечение людей. Это повод сплотить коллектив, один из способов формирования команды, хорошая возможность воспитать патриотическое отношение сотрудников к фирме. Считается, что если руководство экономит на праздничном бюджете и подарках сотрудникам, то эту фирму ждут неудачи в бизнесе и неминуемый крах. Поэтому, даже сокращая заработную плату, урезая расходы на рекламу, отказываясь от мысли о расширении бизнеса, нужно все же проводить праздники и другие увеселительные мероприятия, поддерживающие командный дух сотрудников и создающие нужный микроклимат организации.

Прежде всего, необходимо определить направленность мероприятия, которая может быть:

·внешняя (на партнеров, клиентов, широкие массы);

·внутренняя (на сотрудников фирмы).

Не надо отмечать праздник при одновременном участии партнеров, клиентов и сотрудников. Будут недовольные невниманием гости, неловкие ситуации и постоянное решение трудного вопроса: чего же меньше хочется: потерять клиентов, испортить отношения с партнерами или лишиться доверия и уважения собственных сотрудников. Если нет возможности устраивать несколько банкетов, выбор направленности обычно делается в пользу сотрудников. Партнеров и высшее руководство приглашаем на изысканный ужин в элитном ресторане, а постоянным клиентам рассылаем подарки с символикой фирмы.

Выбрав направленность, задумываемся о целях торжества.

Если этого не сделать, то мероприятие станет простой формальностью, смысл которой не всегда понятен, или неудачной попыткой "Объять необъятное.".

Цель и задачи внедрения проекта


Цели проведения праздника, который улучшил бы отношения в коллективе:

·формирование корпоративной культуры организации;

·налаживание отношений (чаще с внешними организациями, но, возможно, и между сотрудниками данной фирмы, особенно, если коллектив сложился недавно);

·хорошее настроение и светлые воспоминания о проведенном вечере надолго.

В соответствии с целью, определенны следующие задачи мероприятия:

)поставить коллектив в известность о грядущих переменах и заручиться его поддержкой в новых начинаниях;

2)снять нервное напряжение после работы над сложным проектом;

)познакомиться (с новыми сотрудниками, партнерами и т.п.);

)попытаться понять причины некоторых неудач, разрядить конфликтную обстановку;

)поднять творческий потенциал сотрудников;

)прояснить правила, нормы, ценности корпоративной культуры;

)достичь лучшего понимания персоналом концепции фирмы и ее истории, масштабов, целей и перспектив;

)подвести итоги за определенный период;

)выделить и наградить лучших сотрудников;

10) повысить сплоченность коллектива и его единство;

) продемонстрировать заботу руководства о сотрудниках фирмы;

) укрепить связи между руководством и сотрудниками;

) мотивировать сотрудников к дальнейшей работе;

) расширить дружеские и деловые связи между сотрудниками;

) сформировать патриотические чувства и позитивные эмоции у персонала фирмы.

Ресурсное обеспечение проекта


Проведение корпоративного праздника требует необходимые дополнительные ресурсы.

1. Рабочий персонал. Необходимо назначить ответственного за организацию праздника: организатор нужен даже в том случае, если проведение торжества полностью поручается организации праздника, поскольку кто-то должен поставить им задачу и ответить на все вопросы, утверждать план-сценарий праздника и рассчитываться по "договорам подряда" и "договорам об оказании услуг".

Ведущий. Для проведения вечеринки, если только нет в фирме штатного сотрудника-тамады, лучше приглашать профессионального ведущего. При этом, желательно предварительно посмотреть на него в действии (если и не непосредственно на празднике, то хотя бы на видеозаписи праздника). Обычно в функцию ведущего входит администрирование вечеринки, встреча гостей, поддержание порядка, контроль очередности произнесения поздравительных речей. Кроме того, он должен лично участвовать в составлении сценарного креатива предстоящего мероприятия.

Фото/видеосъемка. Этот процесс тоже лучше доверить профессионалам (хотя бы по той причине, что все сотрудники фирмы заслужили право на отдых). Продумать заранее, как использовать отснятые материалы - пойдут ли они в архив фирмы, будут вручены всем сотрудникам или использованы в рекламных буклетах, видеороликах, клипах. Мастера фото/видео, зная задачу, будет снимать соответствующие исходники.

Звукотехническое обеспечение. На торжественной части выступают и коллеги и приглашенные, вручаются грамоты, денежные премии и т.д. - все должно быть слышно и понятно. Поэтому надо предусмотреть стойки с радиомикрофонами и звукоусилительную аппаратуру, а также оператора, который все это наладит и вовремя включит.

Освещение. Освещение помещения важно для создания соответствующего моменту настроения (при этом в течение вечера желательно менять освещенность) и для артистов на сцене. Поэтому кто-то в течение всего вечера должен этим заниматься. Как правило, специалисты по звуку и свету (или один специалист, объединяющий и то, и другое) могут быть получены вместе с фирмой, проводящей развлекательную программу. Важнейшим элементом любого мероприятия является грамотно и профессионально подобранное световое, звуковое и проекционное оборудование, монтируемое с учетом технических и сценарных составляющих торжества. Учитываются такие параметры, как величина зала, принцип работы выступающих музыкантов и артистов.

Музыкальное сопровождение. Играет важную роль при:

·создании праздничного настроения в начале банкета;

·привлечении внимания перед чьим-нибудь выступлением;

·сопровождении концертных номеров;

·организации танцев. Танцы просты в реализации, однако действенный способ сплотить и сдружить коллектив, так что пренебрегать ими не следует.

Декор помещения. Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было понятно - это праздник данной компании, а не любой другой. Поэтому при достаточном бюджете нельзя пренебрегать услугами фирм, специализирующихся на декорировании помещении. Самые привычные украшения - цветы, гирлянды, воздушные шарики. Они гарантированно создадут настроение и подготовят гостей к предстоящему торжеству. Воздушные шары - самый доступный, яркий и запоминающийся способ создать праздничную атмосферу в офисе, ресторане, концертном зале или просто на улице. Живыми цветами создадим модный и изысканный интерьер, наполним его красотой и утонченностью.

Обслуживание за столом. Присутствие официантов повышает уровень застолья. Если вы арендуете для праздника кафе или ресторан, проще воспользоваться услугами их персонала.

. Финансовое обеспечение. Необходимы финансы на оплату труда персонала: для ведущего - 15000 руб. (т.к. з/п составляет 1500 руб. /час); для фотографа - 7000 руб. (т.к. з/п составляет 1156 руб. / час); для звукооператора - 3000 руб. (т.к. з/п составляет 300 руб. / час); для обслуживающего персонала: 5 официантов - 2250 руб. (т.к. з/п одного официанта составляет 45 руб. / час), бармен - 500 руб. (т.к. з/п составляет 50 руб. / час).

На аренду помещения для проведения корпоративного праздника - 10000 руб. + декор помещения - 4000 руб. Итого: на реализацию проета планируется потратить 41 750 руб.


Сроки реализации проекта


Предлагаемый к реализации проект относится к краткосрочным объектам планирования, т.к. общий период от разработки проекта до внедрения его основных мероприятий будет равен 1-2 месяцев.


Состав мероприятий


Для реализации имеющегося проекта необходимы мероприятия, которые следует разделить на этапы:

1.Планирование корпоративного праздника.

2.Найм персонала на проведение этого мероприятия.

3.Провести контроль проведения корпоративной вечеринки.

Результат: успешное проведение корпоративного праздника для сплочения коллектива.

Планируемые результаты проекта


Планируемые результаты данного проекта заключаются в улучшении атмосферы в коллективе, а также в сплочении сотрудников организации.


Оценка эффективности проекта


Оценка проекта заключается в создании условий обеспечивающих эффективную работу персонала в организации, т.к. после проведения корпоративной вечеринки сотрудники организации лучше узнают друг друга в неформальной обстановке. Сплоченный коллектив будет эффективнее работать в своей компании.


Оценка рисков внедрения проекта


·отсутствие необходимых кадровых ресурсов. Недостаточная компетенция сотрудников в данной сфере. Для минимизации необходимо нанять специалистов по проведению данного мероприятия;

·недостаточное финансирование проекта;

Таким образом, расчет всех показателей свидетельствует о том, что проект по проведению корпоративного праздника для сплочения коллектива имеет высокую степень эффективности. Предлагаемое мероприятие проведения праздника обеспечивает эффективность управленческого процесса. Оно будет иметь и определенный положительный социально-психологический эффект, так как проведение хорошей, позитивной вечеринки положительно скажется на имидже компании, улучшит атмосферу в коллективе.


Заключение


Успешно и эффективно работающая команда нуждается в интересном, активном и комфортном отдыхе. Делу, безусловно, - время, а потехе - всего лишь час. Но провести этот час нужно так, чтобы не потерять время и деньги, иначе - зачем? Праздник в понимании каждого из нас - это радостное событие, о котором приятно вспомнить, но никак не вынужденная задержка на работе по воле начальства.

Правильный подход к организации неформального общения действительно способен превратить сотрудничество коллег в настоящую командную работу. Однако чтобы корпоративный праздник стал мотиватором, сплачивающим коллектив, необходимо очень серьезно подойти к организации такого мероприятия. Это большой труд, в котором важна каждая мелочь, иначе все затраты компании на праздник могут оказаться "выброшенными деньгами".

К организации неформальных мероприятий следует относиться с предельной ответственностью, ведь настроение, созданное праздником, напрямую влияет на микроклимат в коллективе, на трудовой оптимизм сотрудников, на их веру в перспективы того дела, которым они занимаются.

Традиция отмечать с коллективом грядущие новогодние и рождественские праздники существует, наверное, столько же времени, сколько сами предприятия и фирмы. Но только в последние годы в наш обиход вошел модный термин "корпоративная вечеринка". Предполагается, что вечеринки формируют в коллективе "чувство локтя" и помогают в дальнейшем более эффективно решать поставленные перед ним задачи. И хотя всегда находятся ярые противники корпоративных празднований, подавляющее большинство тружеников цехов и офисов с нетерпением ждет, что же на этот раз предложит для них родное руководство.


Список используемой литературы


1.Аксакова, А.Н. Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура, особенности. // Управление персоналом. 2009. № 13. - С.53-56.

2.Грошев, И.В. Организационная культура: учеб. Пособие / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2009. - 288 с.

.Гулимова, А. Корпоративная культура: создать нельзя исправить // Управление персоналом. - 2010. - № 9. - С.48-56.

.Камерон, К., Куинн Р. Дианостика и изменение организационной культуры / пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2008. - 320 с.

.Семенов, Ю.Г. Организационная культура: учебное пособие / Ю.Г. Семенов. - М.: Университетская книга; Логос, 2009. - 256 с.

.Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании: учеб. пособие / Т.О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 624 с.

.Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов / О.Г. Тихомирова. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 151 с.

.Хохлов, В.А. Сценарии корпоративных вечеринок: практическое руководство. / В.А. Хохлов. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2009. - 143 с.

.Шейн, Э. Организационная культура и лидерство: учебник для слушателей, обучающихся по программам "Мастер делового администрирования": пер. с англ. / Э. Шейн; под ред.Т.Ю. Ковалевой. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2008. - 336 с.

.Элвессон, М. Организационная культура / М. Элвессон. - М.: Изд-во Гуманитарный центр, 2008. - 460 с.

.Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова. - М.: Логос, 2011. - 288 с.

.Спивак В.А. Корпоративная культура Санкт-Петербург, 2001, 352 с.

13.Л.Е. Стровский Внешнеэкономическая деятельность предприятия учебник 5-е издание Под редакцией Л.Е. Стровского <http://www.ozon.ru/context/detail/id/4833342/> Юнити-Дана <http://www.ozon.ru/context/detail/id/857300/> 2010 г.504 стр.


Содержание Введение Раздел I. Теоретические основы организационной культуры Раздел II. Проектные предложения организации корпоративных праздников д

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2018 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ