Организация конкурентной разведки

 

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретико-методические основы конкуренции и конкурентной разведки

.1 Понятие «конкуренция», ее виды и типология конкурентных стратегий

.2 Роль конкурентной разведки в деятельности предприятия

.3 Объекты конкурентной разведки

.4 Методы организации и проведения конкурентной разведки

.5 Оценка отношения российского бизнеса к конкурентной разведке

Глава 2. Информационное обеспечение службы конкурентной разведки на рынке автомобилей

.1 Анализ текущего состояния и перспектив развития рынка

.2 Конкурентный анализ рынка Москвы

.3 Анализ поведения потребителей

.4 Перспективы развития конкурентной ситуации

Глава 3. Разработка службы конкурентной разведки на предприятии

.1 Краткая характеристика предприятия

.2 Организационная структура службы конкурентной разведки

.3 Планирование и организация работы службы

.4Оценка эффективности создаваемой службы

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Один из основополагающих принципов рыночной экономики - свободная конкуренция товаропроизводителей. Конкуренция - это борьба между производителями или поставщиками, предприятиями, фирмами за наиболее выгодные условия производства и сбыта в целях достижения лучших результатов своей предпринимательской деятельности.

В рыночной системе основное содержание конкуренции - борьба за потребителя, полное удовлетворение его потребностей. Это борьба за долю на рынке, успех который зависит от дешевизны и качества товаров. Конкуренция превращает потребителя в индикатор предпринимательской деятельности.

Конкуренция возникла одновременно с товарным производством, однако лишь при капитализме она превратилась в главный рычаг рыночного регулирования общественного производства. К середине XIX в. получил широкое развитие рынок со свободой конкуренцией, не регулируемый государством. Такой рынок воздействовал на товаропроизводителей исключительно через механизм спроса и предложения, колебание цен, постоянно заставляя считаться с требованиями потребителей, улучшать качество, повышать производительность труда, расширять производство, снижать издержки. В этот период четко определились две основные формы конкуренции - внутриотраслевая и межотраслевая.

Наиболее важная область соперничества производителей - рынки сбыта и потребления. Недооценка конкурента в борьбе за потребителя приводила даже крупнейшие компании к значительным потерям, а иногда и к кризисам.

Для обеспечения конкурентных преимуществ и как следствие - успешного развития бизнеса, - в компаниях промышленно развитых стран на исходе ХХ века стали создавать специальные службы "конкурентной разведки". Основными функциями данных служб являются сбор разведывательных сведений о намерениях конкурентов, основных тенденциях развития бизнеса, возможных рисках для бизнеса, новых возможностях бизнеса и т.д., их анализ, подготовка выводов и прогнозов, и, как следствие, их учет при принятии стратегических управленческих решений. Конкурентная разведка - это не просто информация, а, прежде всего, постоянный анализ и прогноз изменений на рынке.

Конкурентная разведка - это проводимые на постоянной основе сбор информации и исследования, как рынка, так и всей деловой среды, с целью выявления реальных и потенциальных факторов, которые влияют или могут повлиять на способность фирмы успешно конкурировать на данном рынке. Результаты исследований конкурентной разведки обрабатываются таким образом, что они непосредственно служат основой для принимаемых стратегических решений или являются вводными для процесса стратегического планирования. Конкурентная разведка основана на факторе времени и привязана к нему.

Таким образом, целью данной работы является разработка рекомендаций по созданию службы компании «Major Ford», работающей на автомобильном рынке Москвы.

В соответствии с целью поставлены и решены следующие задачи:

·рассмотрены теоретические основы конкуренции;

·определена роль конкурентной разведки на предприятии, выявлены ее объекты;

·изучены методы организации и проведения конкурентной разведки;

·проведен анализ состояния автомобильного рынка Москвы;

·исследованы клиенты объекта исследования;

·проведен конкурентный анализ автомобильного рынка и определены перспективы развития конкурентной ситуации;

·определено место конкурентной разведки в структуре объекта исследования;

·разработан план работы конкурентной разведки объекта исследования;

·оценена предварительная эффективность внедряемой конкурентной разведки.

В качестве объекта исследования рассматривается компания «Major Ford». Предметом исследования является создаваемая на предприятии конкурентная разведка.

Методологической и теоретической основой исследования послужили работы зарубежных и российских авторов в области конкуренции, конкурентной разведки, маркетинга и менеджмента, связанные с тематикой работы.

Информационную основу исследования составили опыт работы и маркетинговые исследования, проводимые российскими и зарубежными консалтинговыми компаниями и фирмами.

В качестве инструментов исследования были использованы сравнительный и системный анализ, качественное и количественное изучение реальности, экономико-статистические методы.

Практическое значимость предложенных методических положений и рекомендаций заключается в том, что их использование позволит объекту исследования укрепить свое положение на автомобильном рынке Москвы.

Глава 1. Теоретико-методические основы конкуренции и конкурентной разведки

.1 Понятие «конкуренция», ее виды и типология конкурентных стратегий

Только выход на рынок с конкурентоспособным товаром дает возможность предприятию выжить в условиях рынка. Предприятия, вкладывающие силы в неконкурентоспособный товар обречены на гибель. О конкуренции и конкурентоспособности товаров написано и опубликовано достаточно много научных работ, в каждой из которых даются те или иные определения.

В литературе, посвященной данной проблеме, присутствует три подхода к определению конкуренции. Первый определяет конкуренцию как состязательность на рынке. Такой подход характерен для отечественной литературы. Второй подход рассматривает конкуренцию как элемент рыночного механизма, который позволяет уравновесить спрос и предложение. Этот подход характерен для классической экономической теории. Третий подход определяет конкуренцию как критерий, по которому определяется тип отраслевого рынка. Этот подход основывается на современной теории морфологии рынка. Наиболее типичные определения конкуренции приведены ниже:

·состязательность хозяйствующих субъектов, предпринимателей, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможности каждого из них воздействовать на общие условия обращения товаров на данном рынке и стимулируют производство тех товаров, которые требуются потребителю;

·состязательность на рынке в условиях отсутствия монополии;

·состязательные, сопернические отношения между двумя или несколькими экономическими субъектами хозяйственной деятельности, проявляющиеся в виде стремления каждого из них обойти других в достижении единой цели, получить более высокий результат, оттеснить соперника. Конкуренция - есть особый вид по замыслу честной экономической борьбы, в которых при наличии в принципе равных шансов у каждой из претендующих сторон верх одерживает более умелая, предприимчивая, способная сторона;

·соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров;

·соперничество между участниками рынка за лучшие условия производства и реализации продукции;

·соперничество на рынке между производителями товаров и услуг за долю рынка, получение максимальной прибыли или достижение иных конкретных целей.

Взгляды на конкуренцию и ее роль в экономике менялись и к середине XX века благодаря работам классиков теории конкуренции (табл. 1) сложились ее четыре классические модели: совершенная (чистая), монополистическая, олигополистическая и монополия.

Таблица 1

Эволюция экономических взглядов на теорию конкуренции

ОсновоположникиГодОсновные трудыСовершенная конкуренция1. А. Смит1776Исследование о природе и причине богатства народов2. Д. Рикардо1817Принципы политической экономии и налогообложения3. Дж.С. Милль1848Принципы политической экономии4. К. Маркс1863 - 1894КапиталНесовершенная конкуренция (монополистическая, олигополистическая, чистая монополия)5. А.О. Курно1838Исследование математических принципов теории богатства6. Ф.И. Эджуорт1897Теория монополии7. К. Виксель1901Лекции по политической экономии8. Й.А. Шумпетер1911Теория экономического развития1942Капитализм, социализм и демократия9. Дж. Робинсон1933Экономическая теория несовершенной конкуренции10. Э. Чемберлин1933Теория монополистической конкуренции11. Дж. Кейнс1936Общая теория занятости, процента и денег12. А.П. Лернер1944Экономика контроля13. Ф.А. Хайек1948Индивидуализм и экономический порядок14. П. Сраффа1960Производство товаров производством товаров15. П. Самуэльсон1964Экономика16. М. Портер1980Стратегия конкуренции1991Международная конкуренция (Конкурентные преимущества стран)

1. Чистая монополия характеризует рынок единственного продавца (государственная организация, частная регулируемая или нерегулируемая со стороны государства организация).
2. Дифференцированная олигополия (олиго на древнегреческом языке означает немного, несколько). Для олигополии характерно господство в отрасли нескольких крупных производителей. При этом для дифференцированной олигополии характерна высокая степень дифференциации продукции за счет качества, новых характеристик продукции.
3. Чистая олигополия. В отрасли господствует несколько крупных производителей, но при этом дифференциация трудно достижима. Для отрасли характерна ценовая конкуренция и эффект масштаба производства. Единственным путем достижения превосходства является снижение издержек.
4. Монополистическая конкуренция предполагает поставки на рынок близкой, но не полностью взаимозаменяемой продукции. Иногда говорят, что монополистическая конкуренция - совершенная конкуренция плюс дифференциация продуктов. В отрасли присутствует большое количество конкурирующих компаний с высокой степенью дифференциации товаров и услуг. Компании, обычно, фокусируются на отдельных сегментах рынка, снижая угрозу прямой конкуренции или в погоне за премиальными ценами.
5. Чистая конкуренция. Наиболее экстремальная ситуация с точки зрения конкурентной борьбы. Чистая конкуренция имеет место, когда большое число фирм производят и продают массовую продукцию с однородными свойствами, например, зерно, масло и т. п. Преимущества в конкурентной борьбе обеспечиваются прежде всего за счет создания надежной, устойчивой репутации организации, эффективных систем сбыта и сервиса, проведение активных кампаний по продвижению продуктов.

Несмотря на то, что в каждый конкретный момент времени отрасль может быть классифицирована по приведенной схеме, ее структура со временем изменяется за счет проникновения новых компаний, изменений, происходящих внутри каналов сбыта, изменений на рынке поставщиков, законодательства, развития новых технологий, т.е. факторов, определяющих основные конкурентные силы, действующие в отрасли.

Конкурентная стратегия призвана обеспечить наличие у компании определенных конкурентных преимуществ перед конкурентами и защиту ее позиций на рынке в условиях конкретной конкурентной ситуации. На нее влияют две группы факторов - факторы, характеризующие состояние отрасли и условия конкуренции в ней и факторы, определяющие возможности компании по сравнению с конкурентами и ее позицию на рынке. Конкурентная стратегия должна содержать следующие наступательные действия (М.Портер):

• позиционирование компании таким образом, чтобы ее преимущества обеспечили надежную защиту перед конкурентами;
• влияние на расстановку сил на рынке посредством стратегических маневров, способных улучшить позицию компании;
• прогноз изменения факторов конкурентной среды и меры реагирования на эти изменения с целью извлечь преимущество за счет выбора стратегии, наиболее соответствующей новому конкурентному балансу, опередив при этом противников, еще не распознавших наметившихся изменений.

Задача разработки конкурентной стратегии, включая проведение конкурентного анализа, разбивается на два этапа:

1. Реализация стратегических действий, направленных на создание долгосрочного преимущества перед конкурирующими компаниями - конкурентного преимущества;
2. Разработку наступательных и оборонительных действий, призванных реализовать это преимущество и защитить позицию фирмы на рынке в условиях изменяющейся конкурентной среды.

Конкурентные преимущества - характеристики продукции или деятельности компании в целом, являющиеся уникальными на рынке или превосходящие аналогичные показатели конкурентов и имеющие ценность для потребителя. Конкурентные преимущества могут относиться к товару компании, ее комплексу услуг или рыночной активности. При этом конкурентное преимущество всегда является относительным, определяемым по сравнению с основными конкурентами на рынке. Но независимо от сферы возможных конкурентных преимуществ, их можно разбить на две группы.

Внутреннее конкурентное преимущество, представляющее ценность для производителя, базируется на более низких издержках компании по сравнению с конкурентами. Внешнее конкурентное преимущество, представляющее ценность для потребителя, базируется на предоставлении потребителям отличительных характеристик товара (самой компании), за которые они готовы платить премиальные цены.

Сопоставляя возможные типы конкурентных преимуществ и различные сферы конкуренции, М.Портером были предложены базовые стратегии конкуренции, определяющие за счет каких преимуществ и на какой части рынка компания будет вести свою деятельность (рис. 1).

1. Лидерство по издержкам. Когда на рынке потребители чувствительны к цене, наличие у компании более низких издержек, чем у конкурентов, является сильным конкурентным преимуществом. Цель реализации такой стратегии - создать устойчивое преимущество по издержкам перед конкурентами, а затем использовать его для борьбы с ними на всем рынке, путем: завоевания доли рынка, устанавливая цены на свою продукцию ниже рыночных цен; извлечения дополнительной прибыли от продажи товаров по рыночным ценам.

Рис. 1. Базовые стратегии конкуренции

. Дифференциация подразумевает достижение лидерства компании в определенной сфере. Часто она достигается путем создания марки и, таким образом, охватывает не одну сферу деятельности, а сразу несколько. При этом стоит помнить, что затраты на реализацию стратегии достаточно высоки. Существует несколько направлений дифференциации, которые может применить компания: дифференциация товаров; дифференциация услуг; дифференциация работы персонала; дифференциация имиджа.

. Концентрация предполагает, что компания фокусирует свои усилия на конкретном сегменте и делает это более прибыльно, чем компании, ориентированные на работу на всем рынке. При этом стратегия всегда предусматривает определенные ограничения размера рыночной доли компании, таким образом, перед компанией всегда стоит выбор между целями роста и прибыльности. Наиболее успешны в реализации этой стратегии небольшие фирмы, гибкие и с быстрой реакцией на изменение специфических нужд целевого сегмента.

В зависимости от доли рынка компании выделяют ряд стратегий, строящихся на основе наступательных и оборонительных действий:

1. Стратегии лидера рынка. Обычно такая компания получает наибольшую прибыль, проводит наиболее интенсивную рекламу и имеет наибольшее покрытие рынка. Компания-лидер должна непрерывно проводить действия в четырех направлениях: находить возможности и средства для повышения уровня первичного спроса; стремиться к еще большему увеличению доли на рынке, даже если общий объем рынка остается неизменным; постоянно заботиться о снижении издержек; делать все возможное для защиты своей текущей доли на рынке с помощью оборонительных и наступательных действий.
2. Стратегии бросающего вызов. Компании, не являющиеся лидером рынка имеют стратегический выбор: атаковать другие фирмы в попытке увеличить долю на рынке, или даже занять место лидера (стратегия бросающего вызов); реализовывать не агрессивные стратегии в попытке сохранить статус кво на рынке (стратегия следования за лидером). Выбирая такие стратегии, компания должна учитывать большое количество факторов, наиболее существенными из которых являются: ресурсы, в том числе и финансовые, необходимые на проведение атакующих действий; вероятность успешной реализации данной стратегии, в том числе и окупаемость затрат; желание и возможность со стороны менеджмента проводить агрессивные действия.
3. Стратегии следования за лидером. Стратегия последователя означает следование той политике, которую проводят другие компании. Чаще всего в виде объекта подражания избирается компания - лидер, обычно задающая направления как технологической, так и маркетинговой инновации. При этом стратегия повторения и развития наработок других компаний может быть весьма прибыльной. Стратегия бросающего вызов обычно подразумевает значительный прорыв в какой-то области: технологии, сбыте, и т.п., что часто в условиях давно существующих и стабильных отраслей достаточно трудно достижимо. При отсутствии же значительного превосходства над лидирующей компанией, атака на нее обречена на провал, так как лидер не только мощнее в финансовом плане, но и лучше защищен.

4. Стратегии работы в нише. Каждый рынок имеет ряд небольших компаний, которые выбирают специализацию на ограниченном рыночном пространстве, лежащем вне сферы интересов крупных компаний. Успешная стратегия занятия ниши основывается на предложении товара с наибольшей ценностной значимостью потребителям небольшого рыночного сегмента.

1.2 Роль конкурентной разведки в деятельности предприятия

Разведка (разведывательная деятельность) предназначена для обретения стратегического (тактического или конкурентного) преимущества над потенциальным противником (конкурентом и т.п.), выявления возможных рисков (и возможностей) и управления ими. Разведка может решать и много других попутных задач своими специализированными методиками. Одним словом разведка - это всегда наступление. Основная задача разведки - обеспечение стратегического менеджмента фирмы, ее генеральной, в том числе маркетинговой стратегии (или стратегий). Обеспечение, прежде всего, информацией упреждающего характера, информацией предоставляющей конкурентные преимущества (стратегического или тактического характера), информацией, позволяющей принимать грамотные решения адекватные складывающейся оперативной обстановке и условиям окружающей конкурентной, агрессивной среды.

Исходя из базовых понятий слова «разведка», определим далее термины: маркетинговая, конкурентная и деловая разведка.

Маркетинговая разведка - понятие очень широкое: слово «маркетинг» подразумевает не только изучение конкурентов, но и продвижение продукта, рекламу, ценообразование, начиная с начальной стадии разработки продукта до его продажи. Однако отсутствие различий между разведкой и маркетингом можно постулировать, только если считать маркетингом всю работу фирмы с внешней информацией. С практической точки зрения это нецелесообразно.

Конкурентная разведка (competitive intelligence) - это узкое направление деловой разведки, которое отвечает основной цели: построению системы взаимоотношений с конкурентами, т. е. создания комплекса мероприятий по получению и обработке данных о конкуренте: имущественных, финансовых и управленческих ресурсах, возможностях и уязвимости, а также об оперативных и стратегических планах. Конкурентная разведка производится в интересах бизнеса и только бизнеса, в отличие от разведки в интересах государства.

Под деловой разведкой (прямой перевод с английского - business intelligence) в мире понимается сбор и анализ сведений о партнерах и конкурентах. Цель деловой разведки состоит в том, чтобы выявить реальное положение дел в корпорациях, определить сильные и слабые стороны их бизнеса. Деловой разведкой занимаются банки, инвестиционные, аудиторские, исследовательские, консалтинговые компании, рейтинговые агентства. Одни делают это в интересах собственного бизнеса, другие - по заданию клиентов. Фактически любое маркетинговое исследование содержит элементы деловой разведки.

К сожалению, в нашей стране понятия business intelligence и industrial espionage рассматриваются во взаимосвязи, а термин business intelligence используется с большой осторожностью, поскольку в России в силу недопонимания процессов разведка зачастую подразумевает шпионаж. Промышленный шпионаж возникает там, где проявляет свое бессилие деловая разведка. Деловая разведка - это легальное занятие, вписывающееся в понятие добросовестной конкуренции. Что же касается засылки агентов и использования для получения сведений технических средств, то такие методы в рамках business intelligence обычно не используются. Считается, что этим деловая разведка и отличается от промышленного шпионажа.

Понятие экономического шпионажа - много шире и включает в себя всю сферу тайной деятельности по сбору, анализу, хранению и использованию конфиденциальной информации, применение которой приносит экономические выгоды. Отсутствие какого-либо из четырех перечисленных в определении аспектов лишает данную практику всякого смысла. Как видно из определений, грань между разведкой и шпионажем лежит в способах добывания сведений. То есть, если мы говорим о добывании в пределах нормативно-правового поля, законодательно ограничивающего состав информации, которую необходимо собрать, то мы имеем дело с деловой разведкой. Если субъект при сборе информации нарушает законодательные ограничения, то налицо факт, относящийся к компетенции правоохранительных органов, квалифицировать который можно как промышленный шпионаж.

Определим цели, задачи и функции конкурентной разведки.

Цели конкурентной разведки:

. Определение истинной стратегии конкурентов для корректировки собственной стратегии.

. Определение потенциала конкурентов (об их сильных и слабых сторонах) для корректировки собственной стратегии.

. Определение организационных, финансовых, технических и других способов обеспечения конкурентных преимуществ для целей возможного копирования или нейтрализации.

. Оценка общей емкости рынка через сумму долей конкурентов для оценки состояния отрасли по изменению динамики.

. Оценка степени выгодности условий сотрудничества с теми или иными поставщиками и покупателями.

Конкурентная разведка выполняет различные функции и задачи:

·Повышает эффективность ведения бизнеса, главным образом за счет поддержки принятия решений, как на стратегическом, так и на тактическом уровнях.

·Выполняет функции системы «раннего предупреждения», привлекая внимание менеджеров на возможно раннем этапе к угрозам, которые потенциально могут причинить ущерб бизнесу компании.

·Выявляет благоприятные для бизнеса возможности, которые желательно не пропустить, и которые компания без конкурентной разведки могла бы просто не заметить.

·Помогает службе безопасности компании, участвуя в выявлении попыток конкурентов получить доступ к корпоративным секретам.

·Выполняет функции механизма управления рисками, что позволяет компании эффективно реагировать на быстрые изменения окружающей среды.

Таким образом, в цели конкурентной разведки входит только собственно добыча информации, а не ее анализ. Анализ присутствует только в качестве инструмента извлечения необходимой информации из косвенных данных. Задачи конкурентной разведки являются вспомогательной информационной функцией дополнения маркетингового анализа для целей стратегического управления.

При этом всегда учитывается, что противодействие конкуренту предпочтительнее его копирования, потому что стратегия "опережать" в долгосрочной перспективе выгоднее стратегии "догонять". Кроме того, надо помнить, что каждый рубль, отобранный у конкурента в отличие от доходов от освоения незанятых ниш, приносит не только лишний доход, но и отбирает доход конкурента, что ослабляет его в конкурентной борьбе. И конкурентная разведка нацелена, чаще всего, на усиление негативных тенденций у конкурента, пока остальной маркетинг занимается поиском новых ниш.

В некоторых видах деятельности коммерческий сбор информации о компаниях, является составной частью бизнес-процесса, например, в собственно, маркетинге, журналистике, консалтинге и в рекрутинге. Включение функций конкурентной разведки в структуру компании не может быть оправдано только абстрактными, виртуальными качествами разведки. При этом разведка - сама по себе абстракция. Однако применение разведки может очень часто выражаться в реальных, даже в финансовых терминах.

Каждый руководитель, который впервые решил создать на предприятии службу стратегической и/или тактической конкурентной разведки, сталкивается с вопросом, откуда взять кадры для нее. Нужно понимать, что служба конкурентной разведки - это необязательно отдельное подразделение предприятия. Такая служба может состоять как из одного человека, на которого возложены исключительно функции проведения конкурентной разведки, так и из нескольких сотрудников, которые используют методы конкурентной разведки применительно к своему участку работы и параллельно с основной деятельностью.

Выбор той или иной формы организации службы конкурентной разведки в значительной степени определяется размерами предприятия и отраслью, в которой оно работает. Компания может выбрать для себе несколько подходов к определению места конкурентной разведки в организационной структуре:

·«Вертикально ориентированный» подход. Руководство компании принимает осознанное решение о создании подразделения конкурентной разведки и возлагает на него обязанность играть ключевую роль в процессе принятия решений в компании. Наиболее показательным примером такого подхода было создание конкурентной разведки в компании Motorola. Роберт Гэлвин, который был топ-менеджером Motorola в начале 1970-х годов и семья которого долгое время была связана с Motorola, пригласил бывшего сотрудника ЦРУ Йена Хэрринга для создания подразделения конкурентной разведки в компании. Это подразделение работает с полной загрузкой и по сей день.

·Эволюционный подход. Это наиболее частый пример появления конкурентной разведки в компании. Сначала в компании появляются информационная база, затем появляются средства для обработки данных на локальном компьютере и в Интернете. Часто эти функции обработки информации, попавшей разными путями внутрь компании, перерастают в более активный сбор информации, который перерастает в полноценную конкурентную разведку.

·Подход «в стиле Джеймса Бонда». Окончание холодной войны высвободило большое количество бывших сотрудников государственной разведки. Многие из них трудоустроились в коммерческих структурах, успешно переориентировавшись с обеспечения общенациональных интересов на обеспечение интересов бизнеса.

·Подход энтузиастов. В этом случае кто-то в компании, у кого есть тяга к новому и кому нравится сбор и анализ информации, однажды просто берется за работу и таким образом делает первый шаг.

Вне зависимости от того, в какой форме происходит эволюция конкурентной разведки в компании, всегда необходимо наличие двух обязательных элементов: признание службы конкурентной разведки в компании прежде всего руководством и поддержание ее профессионального уровня.

Существуют два варианта создания службы конкурентной разведки в компании. Выбор происходит между тем, начинать ли человека из компании обучать мастерству конкурентного разведчика или искать профессионала конкурентной разведки, который способен глубоко прочувствовать корпоративную культуру и все оттенки отрасли, в которой компания работает. Готового ответа на этот вопрос нет, но в большинстве случаев, как показывает опыт, предпочтительнее человек «изнутри компании».

Кадровая подпитка конкурентной разведки за счет бывших сотрудников силовых структур сохранилась и будет сохраняться впредь. Эта категория специалистов, благодаря качественной подготовке и опыту, приобретенным во время работы в государственных силовых структурах, во всем мире пользуется спросом на рынке конкурентной разведки. Однако стала очевидной и потребность в специалистах, овладевших методами разведки в дополнение к имеющемуся у них бизнес-образованию. Но если подготовкой «безопасников» традиционно занимается государство, обеспечивая свои потребности в специалистах разведки, то подготовка маркетологов значительно тормозится нехваткой преподавателей-практиков, одновременно глубоко понимающих, что такое бизнес, и что такое разведка. Тем не менее, такие преподаватели появились, и качественное обучение маркетологов стало реальностью.

Возложение функций конкурентной разведки на маркетолога, более того - подготовка специалиста из числа собственных сотрудников нередко оказывается предпочтительнее:

. Маркетологи и «безопасники» принципиально по-разному относятся к проведению коммерческой сделки. Само восприятие коммерческой сделки у них довольно часто может кардинально отличаться. «Безопасник», в силу своего профессионального воспитания и предыдущего опыта, нередко ставит во главу угла безопасность. Многим «безопасникам» свойственно рассматривать каждую сделку, без исключений, как потенциально опасную.

. Маркетологи, работая в конкурентной разведке, чаще стоят на позициях разведки, тогда как многие «безопасники» более склонны заниматься контрразведкой. Для маркетолога интуитивно понятно положение, сформулированное одним из лучших разведчиков современности: «Разведка часто вообще не отличается от дружбы. Надо стараться работать «на позитиве». Задача конкурентной разведки - сформировать информационное поле, желательно - такое, которое хорошо относится к специалисту разведки и включает в себя людей из коммерческих структур, администраций, контролирующих органов, а также сотрудников собственного предприятия. Этого во многих случаях легче достичь «на позитиве», поэтому вероятность долговременного успеха в конкурентной разведке у маркетолога нередко выше, чем у некоторых безопасников.

. Маркетологи способны увидеть информацию по намекам и слабым сигналам, тогда как «безопасники» могут пройти мимо огромного пласта ценной коммерческой информации, не заметив ее. Человек, проработавший в своей отрасли несколько лет в отделе маркетинга или продаж, не только обрастает связями на рынке, в том числе, неформальными, но и начинает довольно безошибочно, зачастую интуитивно, ориентироваться в рыночной ситуации.

. Маркетологи чаще могут быть набраны из уже известных и проверенных в совместной работе людей, тогда как «безопасники» - почти всегда люди со стороны. Большинство руководителей, особенно в не самых крупных компаниях, предпочитают в такой ситуации иметь дело с людьми, которые им уже знакомы по работе, и предсказуемы. Маркетологи имеют психологическое преимущество, когда руководство компании обдумывает кадровую ситуацию и решает, кому поручить заниматься конкурентной разведкой, которая будет осуществлять информационное обеспечение для принятия руководством стратегических решений.

Таким образом как маркетологи, так и «безопасники» имеют свои плюсы и минусы, поэтому нельзя говорить, что кто-то из них однозначно и в любой ситуации лучше по всем параметрам. При этом для целей информационного обеспечения тактических управленческих решений руководства предприятия, а также работы отделов маркетинга и сбыта предпочтительнее маркетологи, тогда как с работой по информационному обеспечению деятельности службы безопасности предприятия «безопасники» справляются лучше.

Необходимо понимать, что компания не всегда имеет возможность выделять большие бюджеты на организацию конкурентной разведки. Есть несколько причин, когда бюджет конкурентной разведки может оказаться небольшим:

·Компания сама по себе маленькая. В этом случае бюджет всех работ в компании, в том числе и работы с информацией, в принципе невелик.

·Недостаточная загруженность службы конкурентной разведки работой. Такая ситуация может сложиться, например, потому, что служба только что начала работать или, наоборот, уже проработала некоторое время, но так и не смогла доказать свою полезность.

·Когда конкурентная разведка воспринимается как модная игрушка и не принимает участия в обеспечении основной деятельности предприятия. В этом случае, как только на предприятии по каким-либо причинам начнут урезать бюджет, это в первую очередь касается всех вспомогательных подразделений - в том числе, конкурентной разведки.

Все причины, описанные выше, за исключением первой, связаны с тем, что специалисты службы конкурентной разведки должны сначала доказать свою полезность, и только после этого претендовать на значимое финансирование. В большинстве при оценке эффективности конкурентной разведки можно руководствоваться следующими количественными критериями оценки:

·экономия времени. На сколько разведывательная информация сократила временной путь от принятия решения до получения конкретного результата. Сравнить со временем до достижения нужного результата без данных от конкурентной разведки;

·экономия денег. Сколько средств было сохранено в результате использования разведывательной информации;

·предотвращение лишних затрат. Зачем тратить средства на изучение проблем, вопросов, ответы на которые можно получить от органа конкурентной разведки;

·увеличение доходов. Сравнить прибыль компании, полученную с учетом конкурентной разведки и прибыль, которая была бы получена без разведывательной информации.

Малый бюджет конкурентной разведки объективно приводит к целому ряду ограничений ее возможностей. Это утверждение справедливо по отношению к любому бизнесу, но именно в малом бизнесе встречается особенно часто:

·аналитики конкурентной разведки в организации, которая экономит на конкурентной разведке, но не отказывается от ее проведения, могут быть совместителями, работающими неполный день;

·квалификация специалистов конкурентной разведки в небольшом бизнесе может быть недостаточно высока, а привлечь сторонних консультантов, которые могли бы исправить ситуацию, компания не может;

·многие онлайновые базы данных и печатные источники могут быть не по карману компании. Также по причине высокой цены, могут быть ограниченны возможности участия специалистов компании в профессиональных конференциях и в неформальных контактах с коллегами.

Важным вопросом для небольшого бизнеса является грамотное сочетание личного мастерства специалистов и материальных ресурсов, необходимых для развития эффективной стратегии развития конкурентной разведки - особенно если конкуренты значительно больше по размерам, и в силу этого превосходят компанию по своим возможностям. В большой компании многое обстоит с точностью до наоборот. Топ-менеджеры и даже руководители отдела маркетинга, почти не имеют прямых контактов с клиентами. В результате, важность информационного обеспечения топ-менеджеров значительно возрастает. На организацию такой работы требуется время, поэтому в условиях низкого финансирования повышается нагрузка на сотрудников конкурентной разведки, а именно, им начинает не хватать времени.

.3 Объекты конкурентной разведки

Поскольку концепция конкуренции представляет собой схему внешних факторов воздействия, несущих в себе как перспективы, так и угрозы для бизнеса, понятие конкурентной разведки следует распространить не только на существующие компании, реализующие аналогичные товары или услуги, но и возможных в будущем конкурентов, а также отчасти - на поставщиков и клиентов. Согласно модели М.Портера, конкурентной окружение любой компании складывается из 5 групп влияния (рис. 2).

Рис. 2. Модель М. Портера

Конкурентная разведка чаще всего решает задачи выяснения вполне конкретных показателей и обстоятельств в отношении следующих объектов:

. Определение основного уникального торгового предложения конкурента. В голове потребителя фиксируется одна, или максимум две ассоциации торговой марки и определяющего его качества. Далеко не всегда УТП широко известно - оно может и не совпадать с декларируемым. Именно выяснение реального УТП является предметом конкурентной разведки.

. Определение ценовой политики конкурента. Наиболее распространенным инструментом маркетинга является мониторинг цен конкурентов. Предметом разведки является не прайс-лист, а таблица скидочных коэффициентов к нему. Чем меньше клиентский рынок, тем сложнее узнать цены, тем они уникальнее для каждого из клиентов. Особенно важна конкурентная разведка при участие в тендерах.

. Определение методов продвижения деятельности или продуктов. Наиболее удачные схемы оплаты торговых представителей, системы скидок и вознаграждений, малоизвестные каналы сбыта, новые рынки, перспективность которых доказана на средства маркетингового отдела конкурентов - все это является предметом интереса.

. Определение линии развития конкурента. Какое направление активнее всего развивает конкурент и почему, стоит ли сражаться с ним на этом поле, что он легко "сдаст", а за что будет сражаться "до последнего патрона" - все необходимо знать, планируя собственную стратегию развития.

. Определение круга реальных конкурентных преимуществ. Знание сильных сторон конкурента позволяет, по крайней мере, позволяет избегать глупостей при дискредитации конкурента, направив усилия на очевидные достоинства. С ними следует благородно соглашаться и превозносить и совершенствовать более важные выгоды сотрудничества.

. Определение круга существенных недостатков конкурента. Это знание, особенно малоизвестное для клиентов, производит на них впечатление, будучи озвученным. Кроме того, слабость конкурента, особенно если она неотъемлемая, - это поле развития и пропаганды собственного преимущества.

. Определение круга и условий сотрудничества контрагентов-поставщиков конкурента. Знание цен, отсрочек платежа, размер товарного кредитования и тому подобных условий сотрудничества дает возможность добиться для себя условий не хуже, чем у конкурентов, или, по крайней мере, определяет грань возможностей конкурирования

. Определение круга и условий сотрудничества контрагентов-покупателей конкурента. Покупатели часто, если не всегда, преувеличивают достоинства сотрудничества с конкурентами, чтобы добиться желаемых, а не возможных условий.

. Определение круга и условий сотрудничества контрагентов сервиса конкурента. Поставщики, осуществляющие обслуживание бизнеса конкурентов, как например, транспортные компании, обеспечивающие связь, предоставляют аренду, влияют на общий уровень расходов. Наверняка среди них есть очень удачные решения, о которых компания не предполагает.

. Определение группы ключевых контрагентов конкурента. Знание группы ключевых клиентов конкурента необходимо при планировании собственных продаж.

. Определение ключевых лиц организации-конкурента и их реальный статус. Определение топ-персонала может помочь предсказать будущую политику конкурента, исходя из психологических особенностей, помогает лучше понять границы возможных действий конкурента.

. Определение внешних ключевых фигур поддержки и степень их связи. Выявление персоналий, поддерживающий конкурента и предоставляющий ему ресурсы, позволяет знать границы возможностей конкурента и дает возможность ослабить или разрушить эти связи.

. Определение источников текущего финансирования конкурента. Источник возникновения первоначального капитала и средств на развития - банковские кредиты, частные займы, собственные инвестиции - определяет запас финансовой устойчивости конкурента.

. Оценка перспектив инвестиционных финансовых ресурсов конкурента. Возможности привлечения кредитов, займов, и инвестиций определяет финансовые возможности конкурента, что позволяет прогнозировать его развитие.

. Определение структуры доходов по видам деятельности или продуктам. Определение величины и структуры выручки позволяет судить об устойчивости, приоритетах и основном "ареале питания" конкурента.

. Определение структуры расходов по видам деятельности и продуктам. Структура расходов позволяет судить о способах управления конкурентом собственными ресурсами, и, с учетом предыдущего пункта сравнивать их со своими, определить величину прибыльности деятельности и каждого из продуктов конкурента. Ценообразование конкурента легко предсказать, имея такую информацию. Высокие постоянные издержки конкурента могут его основательно подкосить в деле ценовой войны.

. Определение рентабельности видов деятельности или продуктов. Эффективность деятельности продуктов позволяет проводить сравнительный анализ для улучшения собственных показателей, а также показывает границы возможностей конкурирования.

. Определение механизма и структуры создания добавочной стоимости предприятия. Знание природы и место возникновения добавленной стоимости можно легко предсказать за что конкурент будет бороться наиболее ожесточенно, где можно нанести ему максимальный ущерб при необходимости.

. Определение структуры бизнес-процессов создания добавочной стоимости в разрезе процедурного воплощения. В каком месте и в какой момент возникает наибольшая добавочная стоимость позволяет судить о том, за что конкурент будет "держаться", что хорошо организовано, и где его слабые места.

. Определение планов технического развития деятельности или продукта. Выявление технических новинок, обычно называемое промышленным шпионажем, позволяет либо копировать, либо противостоять их появлению на рынке. Именно воровство технических решений, технологий и изобретений чаще всего называют конкурентной разведкой.

Разведывательная информация отличается от обычной тем, что она целевая. Это не сведения вообще, а информация, служащая достаточным основанием для принятия вполне конкретного решения. Конкурентная разведка изучает только изменения. Если на рынке все спокойно, цены не меняются, все конкуренты довольны занятыми ими рыночными нишами, не пытаются переделить рынок - конкурентная разведка лишь перепроверяет, действительно ли это так? Не происходит ли что-нибудь, предваряющее будущие изменения цен и ассортимента? В отличие от академических исследований, изучение рыночных изменений в конкурентной разведке идет не как анализ длинных временных рядов, а как описание событий (действий конкурентов), имевших место между двумя фиксированными моментами времени.

В академических исследованиях считается: чем длиннее временной ряд - тем надежнее полученные результаты; в исследованиях по конкурентной разведке длинный динамический ряд считается бесполезным. Если отступить от текущего момента, скажем, на полгода назад, то в то время и состав конкурентов, возможно, был другим, и уж совершенно точно у конкурентов были иные планы, намерения, другая программа действий. Долговременные связи между параметрами рынка в академическом исследовании полагаются неизменными, действующими не только в прошлом, но и в настоящем, и в будущем. Специалисты в области конкурентной разведки не имеют возможности пойти на такие упрощения. Они должны давать ответы на вопросы, которые относятся к совершенно конкретному моменту времени. И даже если им известны общие закономерности, их знание не позволяет ответить на вопрос, поставленный руководством фирмы или заказчиком.

.4 Методы организации и проведения конкурентной разведки

Конкурентная разведка - это постоянная, циклическая последовательность действий, которая в результате производит данные, имеющие практическую ценность для принятия управленческого решения. Многие из этих процессов лежат в сфере личного мастерства; некоторые граничат с искусством. В литературе пишут о четырех, иногда пяти шагах, которые принято называть разведывательным циклом обработки информации.

Первый этап: определение компанией цели, которую она хочет достичь, проводя конкурентную разведку.

Второй этап: процесс сбора информации в соответствии с поставленной задачей. Методы сбора информации могут быть самыми разными.

Третий этап: сортировка, обработка и оценка собранной информации.

Четвертый этап: анализ собранной информации и создание на ее основе данных, пригодных для выработки управленческого решения.

Пятый этап: доставка конечного продукта тому, для кого он производился.

Сильной стороной этой модели является то, что она подчеркивает необходимость перехода к первичным источникам после того, как проведена работа с публикациями. Слабая сторона представленной модели - что она не акцентирует внимание на ключевой идее конкурентной разведки о необходимости включить информацию в процессы принятия решений на предприятии. Если информация доводится до сведения руководителя, принимающего решения, информирует его о конкретной ситуации, а затем остается пылиться на полке, то это не разведка. Но приведенная модель упускает из виду потребности своей целевой аудитории.

Другие модели лишены этого недостатка, т.к. включают стадию использования информации. Так, Эштон&Стэйси (Ashton & Stacey) (1995 г.) привели описание модели, представленной на рис. 3, которая включает необходимость использования результатов деятельности разведки.

Эта модель оказалась более сильной, т.к. она включила в себя этап обратной связи, где предусматривается обучение на собственном опыте и дальнейшее улучшение планирования разведки в будущем. Таким образом, признается, что деятельность разведки не существует сама по себе, а определяется потребностями конечного пользователя.

Рис. 3. Модель процесса деловой разведки по версии Эштон&Стэйси (Ashton & Stacey)

Есть более простая модель - «Модель 4С», которая включает в себя шаги, описанные выше, но также признает, что информация, собираемая в ходе выполнения процесса разведки, зависит от изменения потребностей. Модель включает в себя сбор информации, ее анализ, передачу и использование, как показано на рис. 4.

Рис. 4. Модель процесса 4С (в англоязычном варианте это первые буквы ключевых процессов)

Каждый этап процесса, описанного в модели 4С, включает в себя большое количество субпроцессов. Первая часть стадии сбора информации - определение потребностей пользователя, или «ключевых вопросов» ('key intelligence topics' (KITs)). Ключевые вопросы либо устанавливаются в ходе расспроса пользователя сотрудником разведки, чтобы определить, в какой именно информации тот нуждается, либо наоборот, пользователь сам запрашивает у разведки информацию, необходимую ему для конкретных целей. Ключевые вопросы можно разделить на три основные категории: стратегические решения и действия (от решения конкретных проблем до решения всего вопроса целиком); вопросы раннего предупреждения (вовремя почувствовать угрозы); описание ключевых игроков (конкурентов, покупателей, поставщиков, партнеров, контролирующих органов и пр.).

Одним из ключевых источников для получения конкурентной информации является сама компания, проводящая исследование. По сути дела, внутренние источники являются без преувеличения лучшими источниками конкурентной разведки. Например:

·торговые представители изо дня в день контактируют с покупателями и слышат, что делают конкуренты;

·отделы развития и аналитики могут обнаружить новые патенты или прочитать новые исследования в газетах, относящиеся к развитию конкурента;

·отдел закупа может узнать что-то от поставщика, который обслуживает не только вас, но и вашего конкурента;

·отдел маркетинга может на основе обратной связи составить прогноз покупательских предпочтений.

Регулярное отслеживание этих видов информации является гарантией успешной работы системы конкурентной разведки.

В конкурентной разведке основными источниками информации могут являться: клиенты компании; поставщики компании; работники банков и других кредитных учреждений, работающих с компанией; работники общественных служб, рекламные агенты, кадровые агентства; независимые консультанты и эксперты; собственно сотрудники компании, ведущей разведку.

Информация из вторичных источников может поступать из большого количества таких источников. Интернет постоянно увеличивается в размерах, и появляются все новые источники информации. К ним относятся возможность онлайнового доступа к официальной правительственной информации, материалам, с помощью которых компании продвигают свои продукты, в том числе, корпоративные сайты, доклады и обзоры, предоставляемые для конференций, и даже материалы об акциях протеста против тех или иных продуктов, либо против каких-то действий компании. Эти протестные материалы еще недавно распространялись бы среди узкого круга «своих людей», но сегодня они нередко становятся доступны через Интернет - либо как протестные вебсайты, специально созданные для этого, либо как часть групп новостей или дискуссионных групп (Интернет-форумов).

Часто специалисты ошибочно полагают, что вся нужная информация может быть получена в Интернете. Это пока что не так. Многие специальные издания, выходящие в печатном виде, не имеют архивов или баз данных в Интернете. Кроме того, большинство объявлений о приеме на работу, публикуемых в прессе, не дублируются в Интернете, а графики и всевозможные диаграммы обычно не поддерживаются базами данных. Тем не менее, много информации доступно онлайн, и это упрощает процесс её сбора. Типичная информация, которую можно найти в сети, включает в себя финансовую информацию, сведения от продуктах, а также общие новости и комментарии.

Финансовая информация может быть найдена в реестрах компаний и в коммерческих сервисах. К числу важных источников финансовой информации относятся отчеты брокеров и проспекты, которые можно найти на специальных сайтах, равно как и в коммерческих базах данных, и на сайтах компаний.

Информация о конкретных продуктах может быть взята у конкурента, у розничного продавца, с сайта, посвященного определенным продуктам, в новостях, в базах данных с маркетинговыми исследованиями, в онлайновых СМИ.

Информация о патентах и торговых марках особенно востребована, когда проводится работа в интересах отдела по разработке новой продукции. Раньше получение такой информации обходилось довольно дорого, но теперь она по большей части может быть получена бесплатно через сайты национальных патентных бюро, хотя и коммерческие поставщики, предлагают ее с некоторыми дополнительными услугами.

Новости общего характера могут быть обнаружены на большом количестве новостных сайтов, либо на ресурсах, собирающих дайджесты новостей. Подобные источники играют важную роль, т.к. они охватывают такую информацию в компании, как, например, интервью с руководителями. В подобных интервью руководители часто рассказывают свое мнение о путях развития своей компании, о кадровых изменениях, либо о расширении производства, маркетинговых идеях контрактах и деловых успехах.

Информация, которая описана выше, а также информация, которая может быть собрана из источников внутри компании, играет важную роль. Тем не менее, если не работать с первичными источниками, многие вопросы остаются неотвеченными. Как минимум, потому, что опубликованная информация часто оказывается устаревшей и теряет актуальность к моменту выхода в свет. Ничто не может заменить контакты с людьми, обладающими знанием деталей о конкуренте и об отрасли.

Для раннего предупреждения о шагах конкурента, практически нет альтернативы первичным источникам. Аналитикам конкурентной разведки требуется разработать мероприятия, которые обеспечат им информацию о том, что происходит, а еще лучше - о том, что будет происходить.

Выставки и конференции, например, часто используются для представления публике новых продуктов и идей. Отраслевые эксперты и консультанты, биржевые аналитики, журналисты, пишущие на темы продаж, покупатели и поставщики конкурента, бывшие сотрудники конкурента часто могут предоставить вам детальные сведения о действиях конкурента, его процессе принятия решений и культуре, а также согласятся побеседовать с вами.

Отраслевые эксперты, кроме того, имеют широкий кругозор по вопросам факторов, способных оказать влияние на отрасль. Несмотря на то, что эксперты обычно сами готовы обсуждать с вами эти вопросы, надо помнить, что подобного рода работа не должна выходить за этические рамки. Важно уважать требования к защите коммерческой тайны, избегать давления на людей, не скрывать свою личность и не лгать относительно целей вашего исследования. Это не всегда возможно сделать, поэтому иногда бывает лучше отдать подобную работу на аутсорсинг специалисту, который сможет провести разговор на нужную вам тему, не рискуя быть уличенным в том, что он представляется не тем, кто он есть на самом деле.

Неправильно будет утверждать, что конкурентная разведка использует только методы сбора сведений из средств массовой информации или сети Интернет. Большое значение для получения конкурентных сведений играют и иные методы - наблюдение, осведомление, экспертные оценки, использование маркетинговых технологий (анализ конкурентной среды, SWOT-анализ, анализ PEST, оценка рыночной цепи, анализ рисков и т.д.), прогнозирование, «деловые игры», бенчмаркинг, использование сети межличностных контактов и другие.

Каждый ключевой вопрос инициирует появление огромного количества собранной информации. На первой стадии превращения сырого материала в данные разведки происходит сбор информации и ее систематизация. При этом не имеет значения, хранятся базы данных на бумажном носителе, или в электронном виде. Важно то, что данные оценены с точки зрения их точности и достоверности, и что те данные, которые были отобраны как релевантные на предварительных этапах, могут быть увязаны с вновь собранными данными. Таким образом, могут быть сопоставлены между собой любые модели или тренды и вырисовывается цельная картина.

Отчасти задача аналитика конкурентной разведки заключается в том, чтобы использовать свой опыт и знания для оценки того, какова ситуация на самом деле. Специалист должен быть максимально объективным, но реально существует опасность, что на его мнение могут влиять ложные суждения, предрассудки или предположения, которые существуют в любой организации применительно к восприятию «внешнего мира».

Данные должны оцениваться не абстрактно, а в том контексте, в котором они находились, и затем они должны использоваться для ответа на такие конкретные вопросы, которые приведут к цели, поставленной в начале исследования. Разные типы данных будут отвечать на разные вопросы, которые, будучи сведенными воедино, должны привести к ясному пониманию того, что происходит сейчас, либо того, что будет происходить.

Кроме того, важно пользоваться данными, собранными для понимания как рынка и конкурентов в целом, так и своей собственной организации: ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Надо принимать во внимание и то, как различные игроки взаимодействуют на рынке, и сравнивать их друг с другом. Таким образом, даже если данные были собраны с какой-то одной целью, аналитик конкурентной разведки должен всегда смотреть, нельзя ли использовать эти данные и для решения других задач, стоящих перед предприятием, в том числе для улучшения общего понимания рынка и положения компании на нем.

Правильно организованная и выполненная работа конкурентной разведки приведет к тому, что будут собраны четыре различных, но связанных между собой типа знаний о конкурентах и конкурентной среде, показанные на рис. 5:

·характеристика конкурента (Competitor knowledge) - информация об отдельных конкурентах;

·сравнительная характеристика (Comparative knowledge) - информация о сходстве и различиях различных конкурентов;

·характеристика рынка (Market knowledge) - расширенная информация о рынке, в частности, о покупателях, поставщиках, каналах сбыта, технологии, конкуренции внутри отрасли, союзах между участниками рынка и т.п.;

·характеристика самих себя (Self-knowledge) - информация о своей собственной организации.

Рис. 5. Типы конкурентных характеристик и определение ими стратегии

Все эти четыре категории необходимы для построения полной и всеобъемлющей картины делового окружения компании. Только на основе полного понимания собственного положения на рынке и знания соперников можно принимать верные решения, которые приведут к достижению рыночных преимуществ и защитят от угроз.

Завершающая часть процесса конкурентной разведки - процесс принятия решения и стратегическое планирование. Все подобные планы должны включать в себя мероприятия, позволяющие продолжать мониторинг внешней среды, по мере продвижения вперед, и оценивать результаты предпринятых шагов. Это будет требовать дальнейшего сбора информации и уроки, извлекаемые на этом пути, позволят улучшить качество дальнейших планов. Таким образом, конкурентная разведка позволяет организациям разрабатывать стратегии, которые могут быть использованы для поддержки и усиления конкурентного преимущества, для того, чтобы удерживать лидерство и опережать конкурентов на рынке. В этом - крайне важное преимущество конкурентной разведки.

.5 Оценка отношения российского бизнеса к конкурентной разведке

В целом, российское бизнес-сообщество достаточно хорошо осведомлено о конкурентной разведке - чуть больше трети респондентов (36%) заявили, что в полной мере представляют себе, что такое конкурентная разведка, примерно 54% опрошенных знают о ней в общих чертах. 5% имеют смутное представление о том, что такое конкурентная разведка, и еще 5% никогда о ней не слышали (рис. 6).

Большинство участников исследования (54%) оценивают степень заинтересованности руководства своей компании в услугах конкурентной разведки как умеренную, для 21% руководителей эта потребность высока (рис. 7).

Рис. 6. Знаете ли вы, что такое «конкурентная разведка?,%

По мнению 12% респондентов руководство их компаний абсолютно не заинтересовано в конкурентной разведке, 13% - затруднились с ответом.

Рис. 7. Как вы можете оценить степень заинтересованности руководства вашей компании в услугах конкурентной разведки?,%

В рамках исследования была предпринята попытка определить круг вопросов, связанных с конкурентной разведкой, которые вызывают наибольший интерес. Данные, представленные на рис. 8, свидетельствуют, что больше всего представителей бизнес-сообщества интересуют такие аспекты конкурентной разведки как аналитические методы обработки информации (66%), источники и технические средства поиска информации (43% и 41% соответственно). Примечательно, что в наименьшей степени участников исследования волнуют теория и этические нормы конкурентной разведки (11% и 9% соответственно).

Рис. 8. Какие вопросы, связанные с конкурентной разведкой, интересуют вас в наибольшей степени?,%

В большинстве компаний, представители которых приняли участие в исследовании, почетные обязанности «разведчиков» возложены на маркетологов и генеральное руководство. Иногда конкурентной разведкой занимается также департамент сбыта. 8% опрошенных ответили, что компания не ведет конкурентной разведки, а специализированный отдел есть у 10% компаний.

Интересные результаты были получены при сопоставлении ответов на вопросы «Какое подразделение/департамент в наибольшей степени нуждается в защите собственной информации?» и «Какое подразделение/департамент в наибольшей степени нуждается в услугах конкурентной разведки (поиске и анализе информации)?». Так, значительная часть участников исследования, вовсе не считает, что те отделы, для которых важно получение конкурентной информации также нуждаются и в защите собственных данных. Подавляющее большинство респондентов полагают, что в защите от любопытных конкурентов нуждается финансовый департамент. А заинтересован в конкурентной разведке больше всего департамент маркетинга.

То есть ситуация парадоксальна - тот департамент фирмы-конкурента, сведения которого, по мнению руководителя, представляют наибольшую ценность, в собственной компании не рассматривается как нуждающийся в защите. В большинстве компаний, представители которых приняли участие в исследовании, для защиты используется строгое разграничение уровней доступа к информации в соответствии со служебным положением сотрудников. Полностью доверяют своим сотрудникам 27% компаний, а такие методы как просмотр почты и прослушивание телефонных разговоров популярностью не пользуются.

Многие компании проводят различные мероприятия по повышению лояльности своих сотрудников. Среди них наиболее популярным является материальное стимулирование эффективной работы. Далее за ними в порядке убывания следуют моральное поощрение эффективной работы, поддержание командного духа, определение и использование потенциала каждого сотрудника. Не заинтересовано в дополнительной мотивации сотрудников лишь 12% компаний.

В рамках исследования была предпринята попытка выяснить, какие методы конкурентной разведки в России считаются наиболее эффективными (рис. 9). Большинство респондентов (51%) считают наиболее эффективными действия в рамках закона, но с пренебрежением к нормам морали. 19% уверены, что можно обойтись вполне легальными методами, 17% допускают предложение взятки или подкуп. Силой или обманом готовы действовать, к счастью, только 3% опрошенных.

Рис. 9. Какими методами, на ваш взгляд, в России наиболее эффективно получать необходимую информацию?,%

Данные, представленные на рис. 10, свидетельствуют, что лишь 26% российских компаний, представители которых приняли участие в исследовании, всегда соблюдают этические нормы при ведении конкурентной разведки. 28% соблюдают их время от времени, 25% готовы нарушить этические нормы в зависимости от того, насколько ценной является информация.

Рис. 10. Соблюдают ли, на ваш взгляд, специалисты вашей компании этические нормы при проведении конкурентной разведки (получения необходимых сведений)?,%

Примечательно, что, признавая необходимость и значимость конкурентной разведки, большинство участников исследования (61%) считают, что вложения в нее не окупаются (рис. 11). Возможно, это связано с тем, что в случае с КР не всегда очевидны показатели, на основании которых можно судить об эффективности. Ответ «полностью окупаются» дали лишь 8% респондентов, «скорее окупаются» - 20%.

Рис. 11. Насколько, по вашему мнению, окупаются вложения в ведение конкурентной разведки (на примере вашей компании)?,%

Данные, представленные в последней диаграмме свидетельствуют, что для большинства российских компаний практические выгоды конкурентной разведки не очевидны. Особенно ярко данная тенденция ощущается в регионах, где руководство компаний прямо говорит о том, что «не может пощупать деньги, сэкономленные или полученные в результате конкурентной разведки». Однако, несмотря на это, интерес к КР все равно велик, а основной проблемой является недостаток информации и понимания данного аспекта бизнеса.

Приведем несколько успешных опытов проведения конкурентной разведки в современном российском бизнесе.

Солидный московский банк, озабоченный проблемой возврата кредита, выданного вполне благонадежному на первый взгляд предприятию, решил, наконец, поинтересоваться, с кем он имеет дело. Анализ общедоступных материалов, касающихся предыдущей деятельности и методов работы руководства этой компании, поверг сотрудников банка в шок. С тех пор любой крупный заемщик этого банка предварительно проверяется на благонадежность и стабильность.

Иностранная компания приобрела в одном из регионов России контрольный пакет акций местной табачной фабрики, вложила значительные средства в ее модернизацию, переподготовку персонала, в различные социальные программы. В дальнейшем иностранцы столкнулись с давлением властных структур региона, которые стали вымогать деньги на различные проекты, не связанные с производством. В результате встал вопрос об отказе от продолжения проекта и уходе с российского рынка. Причина этой неудачи - элементарное отсутствие профессиональной, информационно-аналитической проработки региона по качеству инвестиционного климата, коррумпированности местной администрации, форм и методов ее деятельности. Компания имела данные своей конкурентной разведки, но по европейским стандартным схемам, без учета российской специфики. После исправления ошибок удалось подобрать другой регион и достойный объект для перспективных инвестиций.

Крупная компания по производству чая столкнулась с проблемой появления на рынке фальсифицированной продукции, выпускаемой под ее торговой маркой в одном из регионов России. В ходе исследования, проведенного преимущественно информационно-аналитическими методами, удалось установить и дислокацию «левого» производства, и то, что оно процветает под прямым покровительством местной администрации и правоохранительных органов.

конкурентный разведка автомобильный рынок

Глава 2. Информационное обеспечение службы конкурентной разведки на рынке автомобилей

2.1 Анализ текущего состояния и перспектив развития рынка

Автомобильная промышленность и, как следствие, авторынок России находятся в стадии стремительного подъема. В стране постепенно растет уровень жизни, а вслед за ним увеличивается покупательская способность людей.

Таблица 2

Рейтинг продаж автомобилей за первое полугодие 2012 года

Марка1-е полугодие 2012 г., шт.1-е полугодие 2011г., шт.Рост,%1Chevrolet8446744760892Ford81782368261223Toyota7233140839774Hyundai5388547374145Nissan5205328642826Renault4516930864467Daewoo4044632299258Mitsubishi3731333982109Kia32568277911710Opel27379755826211Mazda20937142454712Chery185581291133713Suzuki1365873658514Honda13610616912115Volkswagen1327380326516Skoda13035588612117Peugeot1038466095718Fiat94568-19Volvo8757395912120Audi727241247621Mercedes-Benz713140187722Subaru6952281014723Lexus694442816224BMW671743075625SsangYong5648195318926Citroen52215457-427Land Rover506026559128Great Wall258022061729IKCO2556N/A-30Volkswagen Commercial236013567431Infiniti2320--32Mercedes-Benz Vans134411351833FAW116453111934Porsche11166457335Dodge10487-36Jeep10105957037Hafei73923321738Chrysler689671339Cadillac60115429040Alfa Romeo5577-41BYD534738-2842Jaguar5213953243Saab35414514444MINI3392255145Hummer30582272Всего7201434232291

Прошлогодний лидер - марка Ford отдала пальму первенства компании Chevrolet, которая заняла первое место, в чем не последнюю роль сыграло одно из ее подразделений - СП GM-АвтоВАЗ. За отчетный период компания Chevrolet сумела реализовать в России 84 467 автомобилей, тем самым, демонстрируя рост на уровне 89%. Такие высокие результаты были достигнуты благодаря моделям Chevrolet Lanos и Chevy Niva, которые в рейтинге моделей заняли 3 и 5 места соответственно. Кроме того, на 11 месте обосновалась еще одна модель компании - Chevrolet Lacetti. Нельзя не отметить выдающийся показатель еще одной марки, входящей в концерн General Motors. Рост продаж компании Opel составил ни много ни мало 262% или 27 379 реализованных автомобилей.

Второе место занял прошлогодний лидер - американский автомобилестроительный концерн Ford. За первые шесть месяцев было реализовано 81 782 автомобиля, рост продаж составил 122%. Второе место Ford не мешает модели Focus из года в год удерживать первую строчку в рейтинге самых продаваемых моделей. В 2012 году было реализовано 46 173 автомобиля.

Почетное третье место, как и в прошлом году, заняла японская компания Toyota, которая в 2012 году сумела потеснить General Motors и заняла первое место в мире по объемам производства автомобилей. В первом полугодии японцами было реализовано уже 72 331 автомобиль. А модель Corolla с результатом 22 584 проданных автомобиля, уверенно занимает 4 строчку в рейтинге моделей. Кроме того, неплохие показатели продемонстрировали седан бизнес-класса Camrу, внедорожник RAV4 и седан Avensis, которые заняли 15, 17 и 18 места соответственно. Компания Toyota является, пожалуй, единственной из всего рейтинга, кто демонстрирует устойчивые успешные продажи сразу четырех моделей.

Скромное 8-е место компании Mitsubishi с результатом 37 313 проданных автомобилей и всего 10-процентным ростом, в первую очередь можно связать с моделью Lancer. C выходом нового поколения модели, спрос на предыдущее уже спал, а новый Lancer X еще не набрал достаточные обороты. Думается, что в следующем полугодии Mitsubishi поборется за более высокие места на российском автомобильном олимпе.

Нельзя не сказать и о премиальных брендах, которые также продемонстрировали стабильный рост продаж. С результатом 8 757 проданных автомобилей первое место из премиум-марок заняла шведская компания Volvo, за ней с небольшим отрывом расположились Audi, Mercedes и Lexus - их показатели отличаются менее чем 50 автомобилей. С результатом 6 717 реализованных автомобилей пятерку лидеров среди дорогих брендов замыкает баварский концерн BMW, который показал рост продаж на уровне 56%.

Необходимо отметить стремительно ворвавшихся на российский рынок китайских автопроизводителей Chery, FAW и Hafei. Все эти компании увеличили объемы реализации своих автомобилей по сравнению с первым полугодием прошлого года более чем в 2 раза. Неплохие показатели продемонстрировал, дебютировавший в прошлом году, итальянский бренд Fiat. 17 место и 9 456 проданных автомобилей - очень достойный результат, достигнутый в основном за счет успешного старта модели Albea. Alfa Romeo, которая вернулась на российский рынок в конце 2011 года, сумела реализовать 557 автомобилей.

Хуже всего дела идут у Citroen: падение продаж на 8% по сравнению с 2011 годом. Хуже только китайский BYD с падением продаж на 28%. Вряд ли этот факт утешает французов, ведь все остальные 43 компании только увеличивают и увеличивают свои продажи. Citroen C3 и С5 - откровенно старые модели, а все, кто хотел купить C4, уже сделали это.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

·наибольшее предпочтение российские покупатели отдают японским маркам. Не столь важно, что как минимум каждый четвертый автомобиль японского бренда произведен не в Японии. Главное, все японские компании очень ревностно относятся к качеству своих автомобилей;

·второе место на нашем рынке занимают американские марки. Правда, продают они совсем не американские автомобили. Chevrolet торгует моделями из Кореи, а Ford - скорее европейская марка, чем американская: все легковушки этой компании, продающиеся у нас, разработаны в Европе и для Европы. Тем не менее принадлежит все это добро международной корпорации со штаб-квартирой в США, да и корни у компании американские;

·южнокорейские компании все вместе показывают самый низкий рост на нашем рынке, даже, несмотря на вывод целого ряда новых моделей. Все они стали дороже предыдущих, не обретя при этом своего яркого лица и стиля. Приятное исключение составляют внедорожники марки SsangYong, производство которых Северсталь-Авто организовала в России. Рост продаж автомобилей марки SsangYong составил 189% по отношению к 2011 году. Это 6-й результат среди 45 зарубежных компаний;

·в два раза от корейских отстают продажи немецких марок. Все они, кроме успешного Opel, показывают темпы роста, близкие к среднему показателю по рынку. В тройке немецких премиум-марок Mercedes снова обошел BMW. Но лучше всех продается Audi. Правда, разницы в продажах у этих трех марок настолько малы, что ими можно пренебречь. Поклонников этих трех марок у нас по-прежнему очень много, но большинство из них вынуждены интересоваться машинами только со вторичного рынка;

·совсем немного немецким производителям уступают французские марки, но половину продаж французов составляет бюджетный российский Renault Logan;

·китайские автомобили все еще быстро прибавляют в количестве. Но темпы роста явно замедлились, а до стран-лидеров китайцам еще очень далеко. Правда, стоит отметить, что каждое новое поколение китайских автомобилей лучше предыдущего, а меняться они будут, видимо, очень часто;

·автомобильные модели из других стран также оказывают существенное влияние на наш рынок. Правда, независимых производителей среди них почти не осталось и технически они часто соответствуют популярным моделям ведущих производителей, отличаясь от них дизайном и имиджем, сложившимся за многие годы существования отдельных марок. Чешские, итальянские и шведские автомобили вполне успешно продаются на нашем рынке и имеют отличный потенциал на будущее. Особенно это касается итальянского Fiat, который в ближайшее время выведет на наш рынок еще три или четыре новые модели.

Также интерес представляют результаты субъективной оценки российских автолюбителей разных марок автомобилей (таблица 3).

Таблица 3

Рейтинг марок легковых автомобилей по субъективному ощущению степени удовлетворенности водителя

№МаркаРейтинг1BMW170.782Audi107.823Lexus101.914Toyota87.185Mercedes-Benz77.456Volkswagen42.747Hyundai38.508Infiniti34.699Subaru34.6910Honda34.6411Skoda30.5912Daewoo28.5913Peugeot18.3514Alfa Romeo18.3515Porsche16.3516Volvo14.2917Mazda14.2118Renault14.1619Dodge6.1320Ford5.9221Land Rover4.0922Nissan4.0223Chrysler2.0424Suzuki2.0125Hummer-2.0326Saab-2.0327Opel-4.1628Fiat-6.1329Citroen-8.1630Mitsubishi-8.1931Chevrolet-8.2432Kia-12.3533УАЗ-16.3434ИЖ-18.4235Нива-20.5236ГАЗ-38.8637Москвич-79.6638ВАЗ-443.87

Очевидно, автолюбители всё больше предпочитают приобретать автомобили, которые могут удовлетворить их по всем параметрам, а не только по цене. Этому способствует как общий рост уровня благосостояния населения, так и бурное развитие рынка кредитов.

Согласно рейтингу, проведенному совместно агентством «РБК.Рейтинг» и АКГ «ФинЭкспертиза», чувство наибольшего удовлетворения вызывают качественные немецкие и японские автомобили. Самую большую любовь снискала BMW, которая дарит водителям свою высокую управляемость. На втором месте - Audi, выделяющаяся более спокойными чертами и ощущением надёжности, а её полный привод обеспечивает высокий комфорт езды как летом, так и зимой. Третье место занимает Lexus, отличительной чертой которого является высокий комфорт и в оформлении салона, и при езде. Все участники тройки лидеров отличаются запоминающимся дизайном и ассоциируются у окружающих исключительно с респектабельностью владельца, что, видимо, и обеспечило высокую удовлетворённость их водителей этими автомобилями.

На фоне остальных марок в первой десятке выделяется появление на седьмом месте корейской Hyundai, цены на автомобили которой доступнее её соседей и которая является одной из самых продаваемых в стране. Ожидание же при покупке в течение нескольких месяцев таких народных марок, как Ford и Chevrolet, не прибавило удовлетворения их новым владельцам, поэтому лишь 20 и 31 места, соответственно.

Свои предпочтения водители отдают иностранным производителям, которые обогнали все российские марки. Об этом же свидетельствуют и объёмы продаж. В I квартале 2012 г. объем проданных автомобилей иностранных марок вырос на 74%, по сравнению с показателем годичной давности, и достиг 295 тыс. 469 машин. При этом доля отечественных автомобилей снижается. Падение можно объяснить ростом доходов населения в регионах - основного потребителя отечественного автопрома.

Российские модели легковых автомобилей значительно отстали от зарубежных аналогов, и это отставание становится всё более заметным. Читая рекламу новой модели «Приора» автоконцерна ВАЗ в разделе безопасности, описание которого начинается с фразы «защиту обеспечивают ремни безопасности для всех пассажиров», вызывает удивление упоминание о них, так как в Европе оснащение сидений новых автомобилей задними ремнями безопасности стало обязательным ещё в 1978 году.

Анализируя региональное распределение продаж легковых автомобилей по территории России, можно четко выделить два самых крупных рынка - Москву и Санкт-Петербург, на долю которых приходится более трети от общих объема продаж. Правда, при этом стоит учитывать, что часть машин столичными дилерами продается оптом в регионы. Среди других региональных рынков выделяется Самарская область (5% рынка РФ), Свердловская область (4,2%), Тюменская область (3,4%, в т.ч. ХМАО), Татарстан (3,3%), Краснодарский край (2,9%), Ростовская область (2,8%), Башкортостан (2,7%), Пермский край (2,5%), а также Челябинская (2,5%) и Нижегородская (2,0%) области. Далее, с небольшим отрывом идут еще восемнадцать регионов, уровень продаж в которых относительно высок. Всего же на долю этих 30 субъектов РФ приходится более 90% официальных продаж иномарок.

Во многом рост продаж автомобилей в России обусловлен все большей доступность кредитов для россиян. Иными словами, тесная взаимосвязь потребительского спроса на легковые автомобили со спросом на банковские услуги по автокредитованию порождает бурный рост обоих рынков. В 2011 году рынок автокредитования стал настолько сильным фактором роста спроса на легковые автомобили, что многие эксперты вынуждены были пересматривать свои прогнозы относительно дальнейшего развития автомобильного рынка.

О дальнейшем росте рынка автомобильного кредитования прямым образом свидетельствуют, по меньшей мере, два фактора:

·в 2011 году продолжилось увеличение доли приобретенных машин более высоких ценовых категорий (в частности, на сегмент от 10 000 до 20 000 долл. пришлось 23% покупок против 18% в 2010 году), и данная тенденция, с большой степенью вероятности, сохранится;

·в 2011 году число проданных иномарок превысило число проданных отечественных машин, и, по прогнозам экспертов, доля автомобильной продукции российского производства продолжит снижаться в ближайшие годы.

За 2011 год рынок автокредитов оправдал самые смелые прогнозы, вырос приблизительно в два раза и, по оценкам, составил около 10 млрд. долл. Это и не удивительно, ведь автомобильный рынок России показывает стремительные темпы прироста <#"justify">С упрощением процедуры получения кредита и смягчением условий кредитования меняется и портрет среднестатистического заемщика. На текущий момент можно отметить, что возраст среднестатистического клиента, решившего купить автомобиль в кредит, уменьшился до 25-35 лет. Снижается и процентное соотношение руководящих должностей к сотрудникам среднего звена, обратившихся за получением кредита. Автокредит все чаще становится инструментом покупки не автомобиля, в принципе, а именно дорогого автомобиля. Участники автомобильного рынка сходятся во мнении, что число покупок автомобилей в кредит будет только расти. Темп прироста рынка будет находиться на уровне не менее 30-35% в год. Рост рынка вполне закономерен - доходы населения растут, а условия кредитования улучшаются (таблица 4).

Таблица 4

Прирост рынка автокредитования

Год2004201020112010Доля автомобилей, проданных в кредит15-20%25%30-35%50-60%Объем рынка, млрд. долл.3,5-4,54,5-56-7более 10

2.2 Конкурентный анализ рынка Москвы

Дадим краткую характеристику автомобильному рынку Москвы.

На долю Москвы сейчас приходится чуть более 10% российского парка и порядка 20% российского рынка легковых автомобилей. Еще порядка 6,2% парка и 8-10% рынка приходится на долю Московской области. На учет в ГИБДД Москвы ежегодно встает более 30% иномарок, продаваемых на российском рынке. Несмотря на ежегодное смещение доли продаж в пользу регионов, по ряду иностранных брендов (в основном наиболее дорогих) доля Москвы по-прежнему превышает 50%. Московский рынок является также «транзитным» для регионов близлежащих к Москве (рис. 12).

Рис. 12. Объем регистрации новых легковых автомобилей в Москве

Значительная часть покупателей из областей, граничащих или находящихся в радиусе 300-600 км от Москвы (Тульская, Владимирская, Тверская, Смоленская, Калужская, Рязанская, Ярославская, Ивановская и др.) приобретает новые автомобили в столице. Это добавляет к ёмкости московского автомобильного рынка еще примерно 30-50%, и позволяет активно развивать дилерский бизнес.

Согласно оценке компании «АВТОСТАТ», в 2008 году в Москве было продано 205 тысяч новых легковых автомобилей, из которых 80 тысяч (39%) пришлось на иномарки. В 2004 году на рынке Москвы было реализовано уже 240 тысяч машин, при этом доля иномарок выросла до 52% (125 тыс.шт.). По итогам 2010 года в Москве было зарегистрировано порядка 290 тысяч новых автомобилей, из которых на иномарки пришлось уже 2/3 рынка - 191,6 тысяч (66%). На 2011 год аналитиками прогнозировалось увеличение рынка Москвы до 350 тысяч новых машин, что было достигнуто по факту. На долю иномарок в 2011 году пришлось примерно 77% московского рынка (270 тыс. шт.). Марочная структура рынка Москвы по иномаркам во многом повторяет общероссийские тенденции. Хотя небольшие перестановки в рейтинге марок все же существуют. Лидером в столице по итогам прошлого года, как и в целом на российском рынке, была марка Hyundai с долей 14,4%. На второй позиции Ford, который имел 10,75% столичного рынка. Следом идут Mitsubishi (9,66%), Nissan (9,02%) Toyota (7,06%), Daewoo (5,73%), Mazda (5,52%), Renault (4,34%), Kia (4,12%), и замыкает десятку лидеров Volkswagen с рыночной долей в 2,83% (рис. 13).

Согласно официальным данным, по состоянию на начало 2011 года в Москве проживало 10 млн. 407 тыс. человек и числилось 2 млн. 623,3 тыс. легковых автомобилей. То есть, на каждую 1000 жителей приходилось 252 автомобиля. Это существенно больше среднего показателя по России, который составляет 176 автомобилей. На протяжении всего «постсоветского» периода структура московского парка планомерно менялась. Доля иномарок в парке Москвы до середины 90-х годов находилась на уровне ниже 10%.

Рис. 13. Структура московского автомобильного рынка

К концу прошлого десятилетия она выросла до 20%. В 2008 году доля иномарок преодолела 30% рубеж, а сейчас уже приближается к 40% парка. По ежегодным темпам прироста, иномарки значительно опережают российские марки. Причем в последние три года в Москве наблюдается практически нулевая, и даже отрицательная динамика прироста парка автомобилей отечественных марок. Самой распространенной иномаркой в Москве пока является Volkswagen (9% парка иномарок). Но, учитывая темпы ежегодного прироста, уже в 2012 году его могут обойти Toyota и Ford , которые к началу года занимали 8,2% и 7,2% столичного парка иномарок соответственно. В первую десятку также входят Mercedes (6,7%), Nissan (6,3%), Mitsubishi (6,3%), Audi (5,6%), BMW (5,3%), Opel (5,2%), Hyundai (5,1%).

По динамике прироста парка за последние два года лидируют Hyundai (252%), Porsche (198%), Citroen (126%), Mazda (124%), Infiniti (122%), Lexus (120%) и Suzuki (109%). В целом, за последние 5 лет Москва и Московская область обеспечила 40% прироста парка иномарок в России. Тем самым, парк иномарок столичного региона за пять лет (с 2001 по 2011 год) увеличился в 2,2 раза и превысил 1,4 млн. единиц.

Московский автомобильный рынок насыщен игроками. По оценкам экспертов, в городе работает 312 автосалонов. В дальнейшем эта цифра, вероятнее всего, будет увеличиваться. Конкурируя между собой, автодилеры предлагают широкий перечень дополнительных услуг. Так, среди услуг, предлагаемых столичными автосалонами, чаще всего встречаются автокредитование, автострахование, услуги автосервиса, система trade-in и другие. Между тем, наиболее востребованной услугой, которой пользуются москвичи при покупке автомобиля в автосалоне, оказалось автострахование - 67,7% респондентов. Далее по популярности следуют регистрация автомобиля в ГИБДД, тест-драйв и другие. Услуги кредитования, которые широко предлагают автосалоны, оказались востребованными лишь у 28,9% респондентов и заняв тем самым четвертое место.

Согласно результатам проведенного исследования, 93% респондентов, воспользовавшихся кредитом, остались удовлетворены предложенными условиями. Чаще всего кредит оформляется непосредственно в салоне. Несмотря на падение спроса на отечественные марки автомобилей, по количеству купленных через автосалон автомобилей в кредит лидирующие позиции заняла марка ВАЗ. Кроме того, в кредит приобретали такие марки, как Chevrolet, Daewoo, Ford, Hyundai, KIA, Mazda, Mitsubishi, Nissan, Peugeot, Renault, Toyota и другие.

Среди автосалонов по количеству оформленных кредитов в число лидеров вошли салоны Genser, Major Auto, «Toyota Центр», «Автокей», «Автомир», «Гермес-Лада», «Инком-Авто», «Корея Мотор», «Лада-Фаворит», «АТЦ «Москва», «Рольф», «Техцентр Кунцево», «Элекс Полюс». В числе банков, с которыми опрошенные клиенты автосалонов заключили контракт, были названы «Райффайзенбанк», «Международный московский банк», «Альфа-банк», «Банк Москвы», BSGV и некоторые другие.

% респондентов планируют сменить свой автомобиль. Из них наиболее вероятными клиентами системы trade-in могут оказаться владельцы таких марок, как ВАЗ (36% опрошенных), Hyundai (13%), Ford (9%), Nissan (6%), KIA (5%). Учитывая падение спроса на отечественные марки автомобилей, вероятнее всего число автовладельцев российских машин, желающих воспользоваться системой trade-in, в дальнейшем будет только увеличиваться.

Исследование также показало, что на выбор места покупки в большинстве случаев влияют рекомендации родственников и знакомых, а также положительный опыт предыдущей покупки. Лояльно настроенных покупателей больше среди клиентов автосалонов "Автомир", "Инком-авто", "Рольф Холдинг", Major Auto, "Toyota Центр" и других. Вероятнее всего, они могут стать потенциальными клиентами услуги trade-in в упомянутых салонах.

Как видно, исследуемая компания «Major Ford», входящая в состав «Major Auto», популярна у потенциальных и существующих клиентов и пользуется их доверием.

Теперь перейдем к конкурентному анализу рынка, который проведем в двух направлениях:

1.Исследование марок-конкурентов на примере марки Ford Focus (автомобили С класса);

2.Исследование автосалонов, являющихся дилерами компании Ford.

Рассмотрим уровень средних цен автомобилей С класса (таблица 5).

Таблица 5

Средний уровень цен на автомобили класса С

Марка и модель автомобиляМинимальная ценаМаксимальная ценаFord Focus12 220$37 470 $Mitsubishi Lancer14 690 $21 350 $Toyota Corolla18 100 $29 400 $Nissan Almera16 660 $20 740 $Mazda 317 600 $28 240 $Chevrolet Lacetti13 750 $20 400 $Renault Megane16 699 $33 214 $Hyundai Sonata19 322 $26 656 $Citroen C418 100 $30 360 $Audi A326 564 $38 420 $Volvo S4022 900 $39 900 $Subaru Impresa27 760 $51 630 $Средняя18 697 $31 482 $

Таким образом, минимальная средняя цена автомобиля С класса составляет 18 697$, максимальная средняя цена - почти 31 500$. Надо отметить, что средние цены завышены за счет популярности брендов (Audi, Volvo) или за счет искусственного включения автомобиля в С класс (Subaru, Hyundai) некоторых компаний.

Высокие цены провоцируются высокими таможенными пошлинами на ввоз автомобилей, которые поднимают конечную стоимость автомобиля на ~ 30%., а также наценками самих автосалонов. В нашем случае (продажи Ford Focus) таможенный налог на ввоз автомобиля отсутствует, его заменяет налог на ввоз комплектующих, который значительно меньше. Кроме того, в РФ действует закон о снижении налоговой ставки для автопроизводителей, ежегодно увеличивающих долю российских поставщиков при сборке автомобиля. Это позволяет ему иметь более выгодные ценовые условия для конечного потребителя. Цену же на конкретный автомобиль потребитель может узнать на сайте завода-производителя, который и является регулировщиком цен.

Таблица 6

Основные конкуренты марки Ford (объем продаж более 5000)

Продажи 2010Продажи 2011шт%шт%Ford900014,8%1225015%Hyundai800013,2%1175014,5%Mazda32005,3%50006,1%Mitsubishi55009%76009,3%Nissan38006,2%54006,7%Toyota1100018%1350016,6%Всего основных марок 60600100%812000100%Индекс концентрации для трех лидеров рынка:

Индекс Хершфиндаля-Хиршмана рассмотрим для основных марок-конкурентов:

Так как на модель Ford Focus приходится 2/3 всех продаж марки Ford, то имеет смысл рассмотреть основные конкурентные модели для автомобиля Ford Focus. Это будут следующие автомобильные марки класса «С»: Mitsubishi Lacer, Toyota Corolla, Nissan Almera, Mazda 3, Chevrolet Lacetti, Renault Megane, Hyundai Sonata.

Индекс концентрации позволяет рассчитать долю на товарном рынке нескольких крупнейших марок в общем объеме продаж. Рассмотрим индекс концентрации для четырех крупнейших игроков рынка:

Индекс Хершфиндаля-Хиршмана является индикатором напряженности конкурентной среды:

Конкурентная карта представлена в таблице 7.

Таблица 7

Конкурентная карта рынка

МоделиЛидеры рынкаМарки с сильной конкурентной позициейМарки со слабой конкурентной позициейАутсайдеры рынкаС быстро улучшающейся конкурентной позициейFord Focus, Mitsubishi Lancer,Chevrolet Lecetti, Mazda 3С улучшающейся конкурентной позициейToyota CorollaRenault MeganeС ухудшающейся конкурентной позициейС быстро ухудшающейся конкурентной позициейHyundai Sonata

Для определения дальнейших путей развития автосалона «Major Ford», необходимо определить, кто же является его основными конкурентами. По мнению руководства, основными конкурентами являются «Автопассаж Ford» и «Нью-Йорк Моторс - Москва».

Оценка деятельности каждого конкурента осуществляется посредством определения баллов от 1 до 3 экспертным путем по определенному перечню показателей. Результаты оценки деятельности конкурентов следует представить в таблице 8.

Таблица 8

Профиль деятельности предприятий- конкурентов и «Major Ford»

ПоказателиMajor FordАвтопассаж Ford Нью-Йорк Моторс - МоскваБаллы 1-3Баллы 1-3Баллы 1-31. Степень достижения целей3332. Уровень коммуникационных связей в предприятии3233. Стиль руководства3224. Уровень прибыли3325. Доля рынка3216. Система контроля качества товара3327. Широта ассортимента3338. Гибкость ценовой политики3239. Система организации сбыта32310. Уровень сервиса33211. Система стимулирования покупателей33312. Степень маркетинговой активности31213. Состояние материально-технической базы33314. Квалификационный состав кадров33315. Степень мотивированности кадров23216. Финансовые возможности предприятия221Рейтинговая оценка464038

Как видно из анализа основным активным конкурентом анализируемого предприятия является «Нью-Йорк Моторс - Москва». «Major Ford», несмотря на наличие недостатков, является признанным лидером рынка, что подтвердил проведенный выше анализ.

Для оценки сил и слабостей конкурентов формулируются ключевые факторы успеха (КФУ), то есть факторы, имеющие решающее значение для достижения успеха на рассматриваемом рынке. Каждому фактору приписывается вес, соответствующий его степени важности среди выбранных факторов. Затем для анализируемого предприятия и основных прямых конкурентов проставляются оценки по каждому фактору в выбранной шкале, и вычисляется суммарная взвешенная оценка.

Наиболее часто для оценки конкурентоспособности используют следующие показатели, отражающие ключевые факторы успеха (КФУ) на сегменте:

·доля рынка;

·относительная доля рынка (равна доли рынка компании, деленной на долю рынка самого опасного конкурента);

·динамика доли рынка;

·характеристики качества продукции;

·цена продукции;

·региональное присутствие (развитость сбытовой сети);

·объемы рекламы.

В таблице 9 представлены основные факторы, имеющие решающее значение для достижения успеха на рассматриваемом сегменте рынка и их вес в общем объеме. Следует отметить, что для этого этапа анализа был проведен предварительно мониторинг рынка; все показатели оцениваются экспертно.

Таблица 9

Ключевые факторы успеха (КФУ)

№п/пНаименование КФУВес КФУ1Качество продукции0,22Доля рынка0,253Цена продукции0,254Развитость сбытовой сети0,155Объемы рекламы0,15ВСЕГО1,0

Ключевые факторы успеха оцениваются по девятибалльной шкале с весовыми коэффициентами важности каждого критерия.

Применяемая шкала имеет следующую градацию:

- очень привлекательный,

- привлекательный,

,5 - неплохой,

- непривлекательный,

- очень непривлекательный.

Таблица 10

Определение силы бизнеса

КФУВес (Р)Major FordАвтопассаж FordНью-Йорк Моторс - МоскваQQ*PQQ*PQQ*P10,271,471,471,420,2592,2571,7551,2530,2571,7571,7571,7540,1571,0591,3531,0550,1591,3571,0571,05Итого:1,0397,8377,3296,5

Q - вес присвоенный КФУ*P- взвешенная оценка.

Из таблицы видно, что самую высокую взвешенную оценку имеет «Major Ford» (она равна 7,8). Суммарная взвешенная оценка «Автопассаж Ford» составила 7,3, а для «Нью-Йорк Моторс-Москва» суммарная взвешенная оценка равна 6,5, что указывает на низкую конкурентоспособность этого автосалона среди рассматриваемых компаний.

Следует отметить, что суммарная взвешенная оценка - это и есть сила бизнеса, то есть из таблицы следует, что «Major Ford» находится на первом месте по силе бизнеса исходя из трех прямых конкурентов. Те факторы, по которым предприятие отстает от конкурентов, является его слабостью, а по которым опережает - силой.

После анализа внешней и внутренней среды предприятия и составления перечня сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей следует установить линии связей, то есть парные комбинации между ними. Для определения цепочек связей составляется матрица SWOT. В левую часть матрицы вписываются сильные и слабые стороны предприятия с оценкой их значимости, а в верхнюю часть матрицы вписываются выявленные возможности и угрозы внешней среды с оценкой их значимости для предприятия. Матрица SWOT для «Major Ford» представлена в таблице 11.

Таблица 11

Матрица SWOT для «Major Ford»

Возможности: 1. Возможность расширения сбыта 2. Рост доходов населения 3. Снижение темпов инфляции 4. Рост рынка автокредитования (рост доступности автокредитов) 5. Рост продаж иномарокУгрозы: 1. Появление новых конкурентов (автомобили) 2. Усиление конкурентного давления со стороны автосалонов 3. Рост рекламной активности конкурентов 4. Насыщение рынкаСильные стороны: 1. высокое качество предлагаемых к реализации автомобилей 2. высокий уровень сервиса 3. квалифицированный персонал 4. продуманная система привлечения клиентов 5. высокая репутация и известность на рынке 6. входит в состав группы компаний «Major Auto» 7. наличие собственной внедорожной трассыОткрытие новых автосалонов, разработка новых совместных программ с банками и страховыми компаниямиРазработка системы мероприятий по противостоянию конкурентам, тесная работа с производителем (Ford), эффективное продвижение, формирование имиджа модели Ford Focus как «народного доступного автомобиля» (по аналогии с давней кампанией по продвижению Volkswagen)Слабые стороны: 1. недостаток конкурентных исследований в области развития автомобильного рынка 2. отсутствие программ для корпоративных клиентов 3. недостаточная развитость сбытовой сети 4. незначительное количество дополнительных услугОрганизация службы конкурентной разведки, разработка новых программ для привлечении корпоративных и частных клиентов, ведение дополнительных услугПроведение полной диагностики компании, разработка эффективной маркетинговой и рекламной политики, привлечение внешних консультантов, совершенствование процесса обслуживания, расширение направления «ремонт и ТО»

.3 Анализ поведения потребителей

На выбор потенциальным покупателем того или иного автосалона и формирование удовлетворенности клиентов могут оказывать влияние с точки зрения компании большое число факторов. Для выявления таких моментов компанией «Major Ford» было проведено исследование своих клиентов, целью которого было получение «портрета клиента», а также выявление неудовлетворенных запросов клиентов с точки зрения качества и спектра оказываемых услуг. Ниже приведены результаты исследования, проведенного в середине 2011 года.

Среди покупателей большую долю занимают мужчины - 71%, а женщины составляют всего лишь - 29% (рис. 14).

Рис. 14. Дифференциация респондентов по полу

Дифференциация респондентов по возрасту выглядит следующим образом: наибольший удельный вес занимают покупатели в возрасте 36-45 лет (39%) и 26-35 лет (27%). Также 19% - это люди в возрасте от 46 до 55 лет, 11% - молодые люди от 18 до 25 лет и 4% - старше 56 лет (рис. 15).

Рис. 15. Дифференциация респондентов по возрасту

Среди купивших автомобили самое большое количество частных предпринимателей и директоров предприятий по 32% и 27% соответственно. Специалисты и служащие немногочисленны по 19% и 12% соответственно. Другие (пенсионеры, студенты, не работающие) составили 10% (рис. 16).

При выборе автомобиля покупатели обращали внимание на следующие характеристики: страна изготовления - 56%, безопасность автомобиля - 47%, дизайн автомобиля - 45%, практичность автомобиля - 36%, надежность - 34%, т.к. в анкете предлагалось указать не более пяти характеристик, то здесь перечислены самые главные для покупателей.

Рис. 16. Дифференциация респондентов по роду деятельности

Наименее предпочтительными оказались следующие параметры автомобиля: объем двигателя - 28%, дизайн и комфорт - 23%, стоимость (соотношение цена/качество) - 19%, сроки гарантии - 16%, маневренность - 9%, базовая комплектация - 6% и известная торговая марка - 4% покупателей (рис. 17).

Рис. 17. Характеристики автомобиля

Наиболее важными при выборе автосалона оказались следующие пять критериев: официальный дилер - 43%, качество обслуживания - 35%, возможность тест-драйва - 32%, рекомендации друзей и знакомых - 25%, широта ассортимента - 21% покупателей. Наличие специальных предложений, оформление салона, удобство расположения/подъезда по 14%, 13% и 9% соответственно (рис. 18).

Рис. 18. Наиболее важные критерии при выборе автосалона

% респондентов считают, что автомобиль - это средство передвижения, 24% - одно из коммуникативных средств, позволяющих комфортно жить в обществе, 10% покупателей считают, что автомобиль - это мечта, а 7% что статусная вещь (рис. 19).

Рис. 19. Значение автомобиля для респондента

Чаще всего в «Major Ford» заходят люди с целью покупки автомобиля. Таких людей 86% от общего количества посетителей автосалона. 9% клиентов заходят, чтобы сравнить цены на запчасти и автомобили Ford (рис. 20).

Рис. 20. Цель посещения «Major Ford»

Присмотреть автомобиль для себя приходят 43% мужчин. Посетители, предпочитающих покупать машину для всей семьи 31%, желающих приобрести машину для хозяйственных работ (для бизнеса) 14%. И лишь 11% клиентов приобретают автомобиль для дамы (рис. 21).

Рис. 21. Предназначение покупки в «Major Ford»

В результате был составлен портрет покупателя - это мужчина, приобретающий автомобиль, как правило, на замену имеющемуся для себя или для своей семьи. Наиболее важными характеристиками при выборе автомобиля считает страну изготовления - 56%, безопасность автомобиля - 47%, дизайн автомобиля - 45%, практичность автомобиля - 36% и надежность - 34%. Это человек с высшим образованием, директор или частный предприниматель, для которого автомобиль - это средство передвижения или одно из коммуникативных средств, позволяющих комфортно жить в обществе. Лишь небольшой процент покупателей видят в автомобиле статусную вещь.

Среди покупателей достаточно много молодых людей в возрасте от 26 до 35 лет, которые ведут активный образ жизни, любят спортивный стиль вождения, азартны. Кроме того, достаточно большую долю среди покупателей занимают люди среднего возраста (36-45 лет), использующие автомобиль как семейный.

При выборе автосалона клиенты руководствуются, прежде всего, тем, что фирма должна быть официальным дилером - 43%, хорошим качеством обслуживания - 35%, возможностью проведения тест-драйва - 32%, рекомендациями друзей и знакомых - 25%, широтой ассортимента - 21%.

.4 Перспективы развития конкурентной ситуации

Как показал проведенный во 2 главе анализ и результаты SWOT-анализа, большое значение для успешности и стабильности компании получает эффективное и своевременное реагирование на действия конкурентов. Иными словами, конкурентные и маркетинговые исследования нужно рассматривать как часть постоянно действующего интегрированного информационного процесса, требующего разработки и использования системы постоянного слежения за окружающей средой, контролируемыми и неконтролируемыми факторами, влияющими на деятельность фирмы, формирование и хранение данных с тем, чтобы они могли анализироваться в будущем. Если все это будет эффективно и квалифицированно, то «Major Auto» получит надежную информационную базу для разработка стратегии развития и выживания в конкурентной борьбе.

Задача конкурентной стратегии «Major Auto» состоит в занятии автосалоном более прочного положения на рынке. Это осуществляется путем адаптации к состоянию рынка и действиям конкурентов (как автосалонов, так и марок автомобилей).

Анализ рынка показал, что усиление конкуренции и требовательности потребителей требует использования конкурентной разведки как средства получения выгоды от конкурентных преимуществ.

На автомобильном рынке для всех конкурентов остается самая главная угроза - насыщение автомобильного рынка, которое эксперты предсказывают к 2010 году, после чего объемы продаж автомобилей перестанут расти настолько быстрыми темпами.

Что касается остальных моментов, условия всех дилеров автомобилей Ford практически одинаковые. Основная конкуренция заключается в уровне обслуживания и качестве дополнительных услуг. Ассортимент и ценовая политика компаний одинакова (что отражено в аналитических таблицах главы 2): все компании предлагают всевозможные варианты моделей с возможностью индивидуальной сборки на заказ по одинаковым ценам. Если разница в цене и есть, то она настолько незначительна, что не нельзя воспринимать, как конкурентное преимущество той или иной компании.

Таким образом, важным моментом для компании «Major Ford» является повышение уровня обслуживания клиентов и расширение сбытовой сети (однако, оно требует времени и значительных капиталовложений). Повышение качества обслуживания может быть достигнуто реализацией таких мероприятий, как обучение персонала, разработка стандартов обслуживания, постоянная оценка работы персонала. Непременно оплата труда персонала должна быть жестко привязана к конечным результатам продаж. Более того, каждый менеджер должен быть заинтересован не только в продаже, но и в создании определенного имиджа компании в глазах клиента.

Разработка эффективной рекламной кампании и системы продвижения позволит переманивать от конкурентов потенциальных покупателей, заинтересованных в приобретении автомобиля Ford в ближайшее время.

С ростом уровня жизни населения покупатели стали менее чувствительны к цене. При выборе продавца покупатели обращают внимание не только на стоимость автомобиля, но и на дополнительные услуги входящие в цену товара и на возможность получения дополнительных услуг непосредственно в автосалоне при покупке. Сегодня покупатели при выборе продавца обращают внимание на следующие моменты:

1.Квалификацию торгового персонала способного проконсультировать и помочь при выборе не только по техническим характеристикам и особенностям автомобилей, но и по возможным схемам приобретения автомобилей, наиболее подходящим конкретному покупателю.

2.Наличие ассортимента и выбора автомобилей на момент принятия решения.

.Срок поставки автомобилей под заказ отсутствующих в настоящий момент в автосалоне не должен превышать 2 недели (от момента заказа до получения автомобиля покупателем).

.Наличие мойки автомобилей при автосалоне.

.Предоставление качественного гарантийного ремонта и технического осмотра в кратчайшие сроки на собственной станции технического обслуживания при автосалоне.

Анализ требований клиентов (см. раздел 2.3) позволил разработать матрицу их оценки и возможных вариантов влияния на них (таблица 12).

Обобщая все вышесказанное, можно сделать вывод, что руководство «Major Ford» объективно оценивает ситуацию происходящую на рынке и понимает необходимость внедрения системы сбора информации о конкурентах (создание системы конкурентной разведки). Необходимо проводить постоянный мониторинг деятельности конкурентов, включающей в себя: анализ рекламной деятельности конкурентов, анализ мероприятий по стимулированию сбыта продукции, анализ ценовой политики, анализ кредитных и страховых программ и др.

Таблица 12

Анализ клиентов

Тип клиентаЗначимость для предприятияВлияние на предприятиеВозможное влияниеМолодые люди, ведущие активный образ жизниВысокаяВозможно, будущие приверженцы маркиСоздание имиджа марки Ford как активного автомобиляМолодые семьи, ведущие активный образ жизниВысокаяПомогут шире представить маркуРазработка кредитных программ в помощь молодым семьямМужчины и женщины, ценящие индивидуальностьНевысокаяВнесут небольшой вклад в развитие фирмыПодчеркнуть индивидуальность марки Ford посредствам тюнингаЛюди, ценящие надежность, качество, престижСредняяРасширится известность Ford среди обеспеченных людейРазработка пакетов для VIP - клиентовПриверженцы маркиВысокаяБудут всем говорить какой «Ford классный»Организация клуба Ford

Глава 3. Разработка службы конкурентной разведки на предприятии

.1 Краткая характеристика предприятия

Компания "Major" создана в 1998 году как дилер автомобильной корпорации Chrysler группой менеджеров, имевших многолетний опыт работы в автомобильных фирмах Москвы, где ими были освоены западные технологии ведения автомобильного бизнеса. В декабре 2000 компани я подписала договор о дилерстве с Ford Motor Company и уже через пять месяцев заслужила награду как Чемпион продаж Ford Focus России.

В компании успешно трудится более 500 человек, и все они работают, опираясь на общие принципы, главный из которых - это честность с клиентом и коллегами, что обеспечивает нашу репутацию и помогает решать все вопросы открыто, быстро и конструктивно, что поддерживает, развивает сплоченность и результативность нашей команды. Коллектив - единая команда, конечный продукт работы которой направлен на удовлетворение потребности клиента.

Преимущества компании «Major Ford»:

·квалифицированная консультация и профессиональное обслуживание;

·дисконтная карта на обслуживание - 5% и дополнительное оборудование - 5%;

·кредитование в ведущих банках Москвы и регионов с минимальными годовыми ставками;

·лизинг;

·пробная поездка, позволяющая оценить все преимущества интересующего автомобиля;

·страхование автомобиля в более 10 компаниях на выбор (Ингосстрах, Ресо, Росно, Альфастрахование, Ренессанс и т.д.);

·TRADE IN - прием любого автомобиля в зачет стоимости нового на максимально выгодных для Вас условиях;

·заказ индивидуальной комплектации автомобиля;

·постановка автомобиля на учет в ГИБДД;

·бесплатная техпомощь на дорогах Москвы, которой Вы сможете воспользоваться в любое время суток;

·бесплатная диагностика подвески;

·эксклюзивный тюнинг;

·программа «ПЕРСОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖЕР», который будет мгновенно решать все вопросы, связанные с автомобилем;

·кредит 0% до 3 лет;

·уникальная внедорожная трасса на берегу Москва-реки.

Автосалоны компании расположены по адресам:

1. Major Ford МКАД 18 км

Телефон: 730-80-02

. Major Ford МКАД 47км

Телефон: 737-43-33

.2 Организационная структура службы конкурентной разведки

Перед определением места конкурентной разведки в компании, проанализируем существующую организацию службы маркетинга, которая на сегодняшний день осуществляет конкурентный анализ.

Задачи, стоящие перед отделом маркетинга «Major Ford», представлены ниже:

·анализ макроокружения и выявление основных факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия;

·анализ российского рынка и рынка Москвы;

·конкурентный анализ;

·сегментация рынка;

·определение позиции предприятия на рынке;

·организация и проведение маркетинговых исследований;

·анализ текущей товарной политики предприятия (в том числе ассортиментный конкурентный анализ);

·анализ текущей ценовой политики предприятия: калькуляция себестоимости, рекомендации по установлению наценок и скидок, конкурентный ценовой анализ;

·анализ текущей сбытовой политики: анализ динамики продаж, география рынков, анализ клиентской базы;

·анализ текущей коммуникационной политики: оценка эффективности стратегии продвижения;

·разработка стратегий и планов маркетинга для достижения поставленных руководством предприятия целей;

·разработка рекомендаций в области ценообразования, сбыта, ассортимента;

·разработка стратегий продвижения.

·Кроме задач, описанных выше, отдел маркетинга также может выполнять следующие функции:

·разработка программ формирования лояльности для клиентов на базе изучения их удовлетворенности;

·поддержание работы сайта;

·анализ смежных сфер, с помощью которых предприятие может диверсифицировать свою деятельность;

·участие в подготовке бизнес-планов (как внешних, так и внутренних) при содействии планово-финансового отдела.

Как видно, на текущий момент в компании существует направление «конкурентный анализ», однако лишь как одно из направление работы отдела маркетинга среди многих других. Анализ конкурентов проводится в основном на основе вторичных данных (Интернет, сайты конкурентов и др.). Первичные исследования практически не проводятся или ограничиваются бессистемными обзвонами конкурентов для уточнения информации. Во многом это обусловлено недостатком времени у сотрудников отдела маркетинга для глубокой проработки данного направления.

Рассмотрим текущую структуру отдела маркетинга в компании (рис. 22).

Рис. 22. Организационная структура маркетинга

Распределение функций осуществляется следующим образом.

Начальник отдела:

·контроль работы подчиненных (проверка аналитических отчетов, планов маркетинга, информационных справок и т.п.);

·взаимодействие с руководством как по вертикали, так и по горизонтали;

·выдача заданий отделу;

·обучение персонала;

·подготовка планов развития компании на средне- и долгосрочную перспективу, согласование развития разных направлений деятельности и целевых рынков на основе информации, полученной от маркетологов и от сотрудников других отделов;

·предварительный контроль работы подчиненных;

·разработка стратегии позиционирования компании;

·портфельный анализ стратегических единиц бизнеса;

·разработка стандартов обслуживания клиентов.

При этом учитывается, что начальник при необходимости может в полной мере выполнять все функции рядового маркетолога.

Маркетолог 1:

·анализ внешней среды (STEP-анализ, анализ рынка России и Москвы, потенциальных рынков, анализ статистических данных и др.) для выявления текущего состояния, перспектив развития рынков;

·конкурентный анализ (по всем элементам комплекса маркетинга, построение матриц SWOT для конкурентов) с целью выявления сильных и слабых сторон как предприятия, так и его конкурентов, оценки их конкурентоспособности и построения конкурентной карты для каждого рынка;

·текущий мониторинг СМИ и Интернет-порталов;

·анализ работы компании по всем элементам комплекса маркетинга (в данном случае 7Р - product, price, place, promotion, people, physical evidence, process):

oтоварная политика - анализ ассортимента предлагаемых товаров и услуг (АВС-анализ), ширины и глубины ассортимента, оценка удовлетворенности клиентов по показателям удовлетворенности с помощью теории ожиданий и выявление неудовлетворенных потребностей клиентов; построение модели клиентского поведения при выборе продукции и услуг предприятия;

oценовая политика - формирование рекомендаций по ценам (конкурентный анализ и анализ рынка) и себестоимости;

oсбытовая политика - анализ существующих методов привлечения клиентов и сбытовых аспектов работы с ними, анализ клиентской базы на основе данных, полученных от менеджеров по продажам;

oпроцесс - анализ процесса обслуживания клиентов и оценка качества обслуживания;

oперсонал - анализ работы персонала, взаимодействующего непосредственно с клиентами (возможно, при участии других отделов или методом «таинственного покупателя»);

oстатистический анализ показателей по всем элементам комплекса маркетинга;

·подготовка информационных справок и разработка рекомендации на краткосрочную и среднесрочную перспективу;

·оценка эффективности работы по всем элементам комплекса маркетинга.

При необходимости к Маркетологу 1 подключается начальник отдела.

Маркетолог 2 (реализация коммуникационных задач):

·анализ существующей внутренней и внешней коммуникационной политики предприятия;

·определение целей и задач коммуникационной политики на каждом рынке;

·выбор наиболее эффективных средств продвижения и рекламы на каждом целевом рынке;

·разработка текущей и перспективной рекламной концепции;

·оценка уровня рекламного бюджета;

·участие в выставках;

·внешний и внутрифирменный PR;

·взаимодействие с подразделением, выполняющим специализированные функции в области рекламы и продвижения;

·анализ и формирование имиджа предприятия по всем показателям, формирующим имидж;

·контроль реализации рекламной кампании;

·оценка эффективности рекламных компаний.

Таким образом, работа отдела построена по функциональному принципу. Из представленного разделения функций видно, что функция конкурентного анализа возложена на маркетолога 1 (маркетолога-аналитика). Этот сотрудник осуществляет комплексный анализ внутренней и внешней среды, в связи с чем, не может в полной мере уделить внимание именно конкурентной разведке.

С учетом результатов анализа, проведенного во 2 главе, необходимо выделить конкурентную разведку в отдельное направление анализа.

Предлагается включить конкурентную разведку в отдел маркетинга. Это обусловлено ее тесной связью с маркетинговой деятельностью, а также размерами самой компании «Major Ford». Для того, чтобы избежать лишних затрат, предлагается подчинить конкурентную разведку начальнику отдела маркетинга. Таким образом, модифицированная структура отдела будет выглядеть следующим образом (рис. 23).

Рис. 23. Усовершенствованная структура отдела маркетинга

В новой структуре предполагаются 3 новых сотрудника:

·старший менеджер по конкурентной разведке, координирующий все вопросы, связанный с осуществлением деятельности направления «конкурентная разведка» и разрабатывающий программу действий по противостоянию конкурентам;

·менеджер по конкурентной разведке, осуществляющий полевые исследования;

·менеджер по конкурентной разведке, задачами которого является сбор и анализ информации по вторичным источников и анализ данных, получаемых от полевика.

Целью создания конкурентной разведки в компании является создание информационной базы для разработки рекомендаций по созданию общей стратегии «Major Ford». Для этого перед конкурентной разведкой руководство ставит следующие задачи:

. конкуренты-автосалоны:

·анализ рекламной активности конкурентов;

·анализ ассортимента;

·анализ дополнительных услуг;

·анализ системы стимулирования сбыта;

·анализ кредитных программ;

·анализ страховых программ;

·анализ системы ТО и обслуживания;

·анализ системы работы с претензиями клиентов;

·анализ процесса продажи;

·анализ квалификации персонала;

·анализ системы гарантийного обслуживания;

·анализ работы автосалона по страховым случаям;

·анализ перспектив развития конкурентов (планы, направления развития и др.);

·анализ динамики продаж;

·анализ системы доставки автомобилей;

·SWOT-анализ конкурентов;

·анализ ценовой политики;

·оценка имиджа (репутации) конкурентов;

·изучение (опросы) покупателей «Major Auto» и салонов-конкурентов;

·оценка работы конкурентов на выставках, презентациях;

·оценка PR-деятельность конкурентов;

·оценка материально-технической базы конкурента;

·составление «портрета» клиента салона-конкурента;

·другое.

. марки-конкуренты:

·отслеживание тенденций рынка (динамика продаж различных моделей);

·бенчмаркинг (выявление факторов эффективности автосалонов, осуществляющих продажу других марок автомобилей);

·отслеживание появления новинок на рынке;

·посещение выставок с целью получения информации о перспективах развития рынка;

·ценовой анализ;

·другое.

.3 Планирование и организация работы службы

Очевидно, что большую часть информации необходимо получать «опытным» путем, т.е. путем исследования конкурентов непосредственно на месте. В этом случае рекомендуется пользоваться методикой «таинственного покупателя», которая позволяет получать информацию о том, как конкурент выстраивает свою политику взаимодействия с клиентами (телефонное и личное общение).

Анализ ценовой политики и методов стимулирования продаж может осуществляться путем анализа прайс-листов конкурентов и информации, размещаемой на сайтах и в СМИ.

Анализ рекламной активности требует отслеживания источников информации, в которых может быть размещена информация о фирмах-конкурентах. Зная средства размещения рекламы и стоимость рекламных блоков, можно рассчитать рекламные бюджеты конкурентов.

Изучение покупателей конкурентов может быть проведено с помощью их опроса. Для этого нет необходимости опрашивать покупателей прямо в салоне, достаточно провести опрос владельцев новых автомобилей Ford. В ходе опроса можно выяснить салон, в котором была совершена покупка, и узнать мнение покупателей о своем дилере.

Методы сбора информации и регулярность представлены в таблице 13.

Таблица 13

Программа сбора информации в рамках осуществления конкурентной разведки

НаправлениеМетодРегулярность1. конкуренты-автосалоны:123· анализ рекламной активности конкурентов;поиск средств размещения рекламы, оценка стоимости размещения, расчет бюджетаежедневно· анализ ассортимента;анализ прайс-листов и наличия автомобилей в салонах1 раз в 2 недели· анализ дополнительных услуг;анализ сайтов и «тайный покупатель»ежеквартально· анализ системы стимулирования сбыта;анализ сайтов и «тайный покупатель»ежемесячно· анализ кредитных программ;анализ сайтов, кредитных программ партнеров автосалона, «тайный покупатель»ежеквартально· анализ страховых программ;анализ сайтов, страховых тарифов партнеров автосалона, «тайный покупатель»1 раз в полгода· анализ системы ТО и обслуживания;«тайный покупатель»ежеквартально· анализ системы работы с претензиями клиентов;«тайный покупатель»ежеквартально· анализ процесса продажи;«тайный покупатель»ежеквартально· анализ квалификации персонала;«тайный покупатель»ежеквартально· анализ системы гарантийного обслуживания;«тайный покупатель»1 раз в полгода· анализ работы автосалона по страховым случаям;«тайный покупатель»1 раз в полгода· анализ перспектив развития конкурентов (планы, направления развития и др.);анализ вторичных данных, «тайный покупатель»ежемесячно· анализ динамики продаж;анализ вторичных данных, «тайный покупатель», опросы покупателей Ford1 раз в полгода· анализ системы доставки автомобилей;анализ вторичных данных, «тайный покупатель», опросы покупателей Ford1 раз в полгода· SWOT-анализ конкурентов;обобщение информации1 раз в полгода· анализ ценовой политики;изучение прайс-листов, «тайный покупатель»ежеквартальнооценка имиджа (репутации) конкурентов;обобщение анализ вторичной информации, результатов опросов и «тайных покупок»1 раз в полгодаизучение (опросы) покупателей «Major Auto» и салонов-конкурентов;опрос (анкетирование)1 раз в полгодаоценка работы конкурентов на выставках, презентациях;наблюдение, «тайный покупатель»по мере проведения мероприятийоценка PR-деятельность конкурентов;мониторинг прессы и сайтов компанийеженедельнооценка материально-технической базы конкурента;оценка салона конкурента в целом1 раз в полгодасоставление «портрета» клиента салона-конкурента;опрос (анкетирование)1 раз в полгодадругое.по мере необходимости2. марки-конкуренты:отслеживание тенденций рынка (динамика продаж различных моделей);анализ вторичных источников информации (сайты, СМИ), выставки и др.ежемесячнобенчмаркинг (выявление факторов эффективности автосалонов, осуществляющих продажу других марок автомобилей);выбор «идеальных» автосалонов, комплексная оценка их деятельности (наблюдение, «тайный покупатель» и др.)1 раз в полгодаотслеживание появления новинок на рынке;анализ вторичных источников информации (сайты, СМИ), выставки и др.)ежемесячнопосещение выставок с целью получения информации о перспективах развития рынка;наблюдение, «тайный покупатель»по мере проведенияценовой анализ;прайс-листы, «тайный покупатель»ежеквартальнодругое.по мере необходимости

Как видно, перед отделом стоит задача сбора и обработки большого объема информации, однако сложность сбора информации будет лишь в первое время функционирования конкурентной разведки, когда еще не отработаны процедуры и методы.

В качестве начальной информации следует рассматривать данные, которые были уже получены ранее в ходе деятельности службы маркетинга.

Определим требования к новым сотрудникам.

Старший менеджер: возраст - от 25 лет; высшее образование (техническое + маркетинг или экономическое); опыт работы маркетологом от 3 лет; опыт аналитической работы и написания планов маркетинга; постоянное совершенствование знаний в области маркетинга; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде; умение обучать сотрудников, знание маркетинговых подходов и методик; умение работать с большими объемами информации.

Менеджер (полевик): возраст - от 21 года; опыт работы - от 1 года; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5-6 курс); опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; активная жизненная позиция.

Менеджер (аналитик): возраст - от 23 лет; высшее образование (маркетинг или техническое + маркетинг); аналитические способности; знание методов обработки данных; опыт работы - от 2 лет; умение работать с большими объемами информации; умение работать в команде; обучаемость.

3.4 Оценка эффективности создаваемой службы

Для реализации проекта по внедрению конкурентной разведки необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы новых сотрудников (таблица 14).

Таблица 14

Затраты на организацию конкурентной разведки

№МероприятиеЗатраты, у.е.ПримечаниеЕдиновременные затраты1.Подбор персонала (старший менеджер и 2 менеджера)-Возложить на службу персонала2.Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (3 рабочих места)3000Итого3000Ежемесячные затраты1.Заработная плата старшего менеджера8002.Заработная плата менеджеров1200Зарплата каждого менеджера составляет 600 у.е.3.Затраты на исследования1500Усредненно4.Затраты на расходные материалы100УсредненноИтого3600

Таким образом, годовая сумма затрат на маркетинг без учета расходов на продвижение составляет 3000 + 3600 х 12 = 46 200 у.е.

Руководство предприятия возлагает на конкурентную разведку укрепление имиджа, повышение удовлетворенности клиентов, улучшение качества обслуживания и др., а также разработку системы мер по противодействию конкурентам в условиях усиления конкуренции и близящегося насыщения рынка.

В результате внедрения конкурентной разведки руководство «Major Ford» предполагает получить прирост продаж автомобилей с 1811 до 2300 за 2008 год.

Рассчитаем эффективность внедрения конкурентной разведки в рамках отдела маркетинга. Для расчетов примем, что средняя стоимость автомобиля оставляет 18 000 у.е., прибыль автосалона от продажи автомобиля - 24%:

Э = [18 000 * (2300 - 1811) * 0,24] / 46 200 = 2 112 480 / 46200 = 45,7.

Таким образом, внедрение конкурентной разведки можно считать эффективным - на 1 у.е. затрат на конкурентную разведку компания получит 45,7 у.е. прибыли. Однако, нужно учитывать, что чистый эффект от конкурентной разведки на текущий момент определить нельзя, т.к. в заложенное значение прироста продаж также включается деятельность отдела маркетинга в целом.

Заключение

Сегодня общепризнанной аксиомой в менеджменте является понимание того обстоятельства, что прочность положения любой компании во многом зависит от владения информацией о рыночной конъюнктуре, положении конкурентов, тенденциях развития бизнеса.

Мнений специалистов и ученых, как в России, так и за рубежом о сущности конкурентной разведки множество. Однако большинство определений сводятся к простой формуле: конкурентная разведка необходима для принятия своевременных, правильных решений в сфере бизнеса. Продуктом, или результатом деятельности, конкурентной разведки является проанализированная информация, на основании которой можно принимать взвешенные и своевременные управленческие решения и, таким образом, получать конкурентное преимущество.

Для измерения конкурентоспособности любого предприятия необходима точная информация, которая и даст необходимую количественную оценку конкурентов рынка, на котором оно работает. Поэтому российская действительность такова, что в маркетинговых исследованиях в большинстве случаев необходимо применение таких аналитических методов, которые бы позволяли из малого числа данных получать достоверные результаты по всем параметрам развития предприятий в отрасли.

В настоящее время очевидна четкая причинно-следственная связь - чем более полную и достоверную информацию о состоянии внешней среды фирмы имеет руководитель, тем выше вероятность того, что результаты финансового анализа, стратегические планы, коммуникационная программа и т.д. окажутся оптимальными или вообще пригодными. Таким образом, именно степень полноты и качества информации, а другими словами, качество конкурентной разведки влияет на эффективность других инструментов (функций) менеджмента и принимаемых с их помощью решений.

Появление новых информационных технологий (сетевых структур типа Internet, коммерческих баз данных, систем поиска информации и т.д.) и относительная дешевизна доступа к информационным ресурсам позволяют аналитикам конкурентной разведки готовить качественные материалы, пригодные для принятия решений руководством компаний. Методы конкурентной разведки исключают использование уголовно наказуемых средств и в большей степени ориентированы на цивилизованные способы ведения бизнеса.

Построение системы конкурентной разведки можно разделить на четыре этапа:

·определение конкурентной среды и структурирование отслеживаемой информации;

·определение каналов мониторинга и построение системы постоянного сбора и классификации информации;

·обработка и анализ собранной информации;

·принятие тактических и стратегических решений на основе полученной информации о конкурентах;

Обобщая все вышесказанное, конкурентная разведка должна превращаться в такое стратегическое поведение фирмы, когда при выборе варианта действия (цены, количества и качества товара), фирма принимает во внимание возможные ответные поступки конкурентов.

На основе теоретического исследования, проведенного в первой главе, и анализа текущего состояния автомобильного рынка и конкурентной ситуации, были разработаны рекомендации по организации конкурентной разведки в компании «Major Ford». Предложенные рекомендации предварительно оценены как эффективные и помогут компании укрепить свое положение на рынке автомобилей.

Список использованной литературы

1.Анализ автомобильного рынка и парка Москвы

2.Андреева О.Д. Технология бизнеса: Маркетинг. Учебное пособие. - М.: Издательская группа Инфра.М - Норма, 1997.

.Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. - 2000. - №6

.Белкин М. Конкурентная разведка: взгляд без эмоций // BEST OF SECURITY. - 2011. - №11.

.Баяндин Н.И. Технологии безопасности бизнеса: введение в конкурентную разведку. - М.: Юрист, 2002.

.Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы // Маркетинг в России и за рубежом. - 2001. - №5.

.Борисов Н.И. Конкурентная разведка как инструмент конкурентной борьбы

.Браницкий Я. В. Конкурентная разведка. Взгляд со стороны

.Бурцева Т.А. Управление маркетингом. Учебное пособие - М.: Экономист, 2010.

.Вайс А. Малобюджетная конкурентная разведка

.Вахрушев А.М. Конкурентная разведка - ключевой элемент эффективной системы управления предприятием. Условия успешного внедрения программы конкурентной разведки

.Воронов Ю.П. Принципы конкурентной разведки

.Головин И. Карта конкуренции // Практический маркетинг. - 2004. - №5.

.Гребнев Е.Т., Новиков Д.Т., Захаров А.Н. Анализ конкурентоспособности продукции // Маркетинг в России и за рубежом. - 2002. - №3.

.Демин В.А. Служба конкурентной разведки. Задачи и функции www.prosvet.su

.Каждый второй автомобиль будет продаваться в кредит

.Кишеня В. Деловая разведка как необходимый инструмент обеспечения экономической безопасности бизнеса // Управление персоналом. - 2011. - №7.

.Компанец И.Н. Управление конкурентоспособностью предприятия на основе организации предпринимательской деятельности: Автореф. дис. кан. эк. наук. - Санкт-Петербург, 2011.

.Кретов И.И. Организация маркетинга на предприятии: Практическое пособие. - М.: Юрист, 2001.

.Лемке Г. Что такое коммерческая разведка и чем она не является

.Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. - М.:Юрист,2002.

.Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга. - М.: Юрист, 2002.

.Не все услуги автосалонов Москвы являются востребованными среди покупателей

.О´Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход/ Пер. с англ. Под ред. Д.О.Ямпольской. - СПб: Питер,2002

.Пикалова М. Конкурентная разведка - стратегия и тактика: результаты исследования

.Пономарева Е.В. Промышленный маркетинг: Учебн. пособие /Балт.гос.техн.ун-т. - СПб.,2002.

.Портер М. Конкурентная стратегия. - М.: Альпина, 2010

.Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2012.

.Потенциальными клиентами системы trade-in являются владельцы отечественных автомобилей

.Продажи иностранных автомобильных марок в России в 2011 году увеличились на 65 проц. до 1 008 826 штук

.Рейтинг продаж иностранных автомобилей за 2012 год: смена лидера

.Рыбина М.Н. Организационно-экономические условия формирования конкурентоспособного малого предпринимательства // Менеджмент в России и за рубежом. - 1999. - №4.

.Самые популярные иномарки: Ford проигрывает Chevrolet

.Сергеев А.А. Экономические основы бизнес-планирования: Учеб. пособие для вузов. - М.:Юнити-Дана, 1999.

.Скляренко Р.П. Маркетинг или шпионаж?

.Увлечение схемами экспресс-автокредитования может увеличить банковские риски

.Фасхиев Х.А., Попова Е.В. Как измерить конкурентоспособность предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - №4.

.Фомичева М. Самые автокредитные банки в 2010 году

.Хомко В.К. У кого нет конкурентной разведки - у того нет маркетинга! // Маркетинг PRO. - 2011. - №7-8.

.Шамков Ю.В. Управление конкурентоспособностью предприятия с учетом отраслевой среды: Автореф. дис. кан. эк. наук. - Новосибирск, 2011.

.Энис Б.М., Кокс К.Т. Классика маркетинга. - СПб.: Питер, 2001.

.Ющук Е.Л. Конкурентная разведка: маркетинг рисков и возможностей. - М.: Вершина, 2011.

Содержание Введение Глава 1. Теоретико-методические основы конкуренции и конкурентной разведки .1 Понятие «конкуренция», ее виды и типоло

Больше работ по теме: