Организация как субъект управления

 

ВВЕДЕНИЕ

менеджмент управление японский американский

В практике менеджмента успешным считается управлением, при котором обеспечивается достижение целей организации. Однако понятие успеха организации требует пояснения. Во-первых, всякий успех может быть оценен через определенные результаты деятельности организации (показатели, характеристики или состояния организации), которые отражает сущность этого успеха, в том числе по отношению к другим организациям. Решением этой проблемы может быть определение общих составляющих успеха организации в рассматриваемых условиях ее функционирования. Во-вторых, приведенное выше определение успешного управления (как достижение целей организации) необходимо дополнить основными подходами к решению главных проблем управления организацией, функционирующей в условиях изменения внешней среды, характерных для рыночной экономики.

Основными составляющими успеха организации в рыночной экономике являются: выживание, результативность и эффективность деятельности, производительность и практическая реализация принимаемых решений.

Выживание характеризует возможность организации осуществлять свою производственно-сбытовую деятельность как можно дольше в условиях изменения внешней среды. Это особенно актуально и является первейшей задачей большинства отечественных предприятий при трансформации экономики. Чтобы обеспечивать хозяйственную деятельность и оставаться дееспособными в течение длительного времени большинству организаций приходится периодически менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям и конъюнктуры рынка, а также с учетом изменения других факторов внешней среды. Практически все организации, созданные для бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг, постоянно ведут конкурентную борьбу за занятие или сохранение позиции на рынке, обеспечивающей ем определенные блага для своего развития.

Результативность и эффективность определяют условия, при которых организация сможет осуществлять свою деятельность на рынке в длительном периоде. В силу этого, чтобы иметь успех в течение длительного времени (чтобы выжить и достичь своих целей), деятельность организации должна быть результативной и эффективной.

Эффективная организация управления предполагает соблюдение еще некоторых принципов. Среди этих принципов - принцип исключения и принцип приоритета функций. Принцип исключения требует, чтобы в процессе распределения полномочий максимально возможное его количество передавалось вниз. Принцип приоритета означает, что любое подразделение может вводиться только в том случае, если ощущается потребность в них для выполнения какой-то функции. Именно этот принцип труднее всего соблюсти. Он связан с трудностью стимулирования труда руководителей. Для управленцев важнейшее вознаграждение - рост и карьера.

Функционирование современных организаций сталкивается с множеством проблем, часть из которых типовые и могут быть сравнительно просто решены специалистами с помощью обычных технологий разработки и реализации решений. Для разрешения нетиповых проблем требуются специальные технологии разработки решений и, наконец, решение части проблем может быть не по силам, как руководителям, так и специалистам. Набор таких проблем характеризует организацию как одну из самых сложных объектов для изучения и познания. Особый интерес представляет система управления организации, ее изучение и совершенствование - постоянная задача руководителя.

Реформирование экономики и глобальная информатизация общества усиливают внимание специалистов к системе управления организации в целях ее совершенствования, система управления представляет совокупность всех элементов, подсистем и коммуникации между ними, обеспечивающих процесс целенаправленного управления. Все работы в области управления организациями, консультирования так или иначе касаются структуры и содержания системы управления.

Поэтому тема данной курсовой работы: «Организация как субъект управления» является актуальной.

Целью работы является исследование организации как субъекта управления.

Задачи исследования:

изучение элементов организации и процесса управления;

анализ управленческой деятельности в организации;

исследование возможностей совершенствования управления организацией в современных условиях.

Объект исследования: Мостовский филиал Гродненского ОПО;

Предмет исследования: организация как субъект управления.

Методы исследования: анализ, синтез, индукция, дедукция.

Данная тема достаточно хорошо освещена в учебной и периодической литературе. При написании работы использовалась экономическая литература отечественных и зарубежных авторов.

1. ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ

.1 Понятие организации, её виды (формальные и неформальные, простые и сложные)

Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обусловливающей существование менеджмента. Поэтому изучение менеджмента начнем с понятия, что такое организация и почему ею нужно управлять.

Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:

. Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью той группы.

. Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.

. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Таким образом, соединив эти требования, мы получаем важное определение.

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Приведенное определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, которые возникли спонтанно, когда люди объединяются по каким - либо интересам и вступают спонтанно во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях и, хотя у них нет руководителей, они очень важны.

Существует также сложная организация - организация, которая имеет набор взаимосвязанных целей, достижение которых необходимо эффективно взаимоувязать с наименьшими затратами [2, с. 127].

В общих чертах цель всякой организации - преобразование ресурсов для достижения результатов.

Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь и зависимость от внешней среды. Организации полностью зависимы от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь. Термин "внешняя среда" включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, контролирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие.

Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных целей. Такие подразделения обычно называют отделами, службами, производственными участками и т. п. Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.

Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. В организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Второе, называемое вертикальным разделением труда, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления [7, с. 150].

Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть определены посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации.

К составным переменным внутренней среды организации относятся цели, структура, задачи, технология и люди. Рассмотрим их основные характеристики.

Цели - это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться организация.

Структура организации - это логические соотношения уровней управления и подразделений, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Задача - это предписанная работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задача предписывается не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Задачи организации традиционно делятся на три категории: работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами и др.), информацией.

Технология - четвертая внутренняя переменная - имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считается. Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе. Влияние этой переменной на управление в значительной мере определялось тремя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией; стандартизацией и механизацией; применением конвейерных сборочных линий [1, с. 128].

Формальные организации - зарегистрированные в установленном порядке общества, товарищества и т.д., которые выступают как юридические или неюридические лица.

Первейшей их функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей организации. Отношения между людьми регулируются различного рода нормативными документами: законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и т.д.

Неформальная организация - незарегистрированная в государственном органе организация, объединяющая людей, связанных личными интересами, имеющая лидера и не ведущая финансово-хозяйственную деятельность, направленную на получение прибыли.

Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности, согласованные роли.

Неформальные, или теневые, группы существуют в каждой организации. Они неизменно «вырастают» из дружеских отношений и отношений, не определяемых организационной схемой. Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали [4, с. 147].

Неформальные организации одновременно могут быть похожими и непохожими на формальные организации.

Поэтому можно выделить признаки, характеризующие неформальные организации:

) социальный контроль. Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Речь идет об установлении и укреплении норм - групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Естественно, тех, кто нарушает эти нормы, ждет отчуждение.

Менеджеру в этой связи следует знать, что социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать положительное влияние на достижение целей формальной организации;

) сопротивление переменам. В неформальных организациях всегда наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации;

) неформальные лидеры. Неформальные организации также имеют своих лидеров. Их отличие от формальных состоит в том, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведенной ему конкретной функциональной области.

Опора неформального лидера - признание его группой. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации [12, с. 154].

Неформальный лидер выполняет две первостепенные функции: помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее существование.

Существование неформальных групп в организации - вполне нормальное явление. Такие группы чаще всего укрепляют трудовой коллектив, и формальный руководитель организации должен их поддерживать. К примеру, фирма «Коргинг гласс» (США) установила в здании эскалаторы (вместо лифтов), чтобы увеличить возможность неформальных контактов между сотрудниками; фирма «МММ» (США) организует клубы с целью повышения вероятности случайных бесед, способствующих решению проблем во время приема пищи или в других ситуациях. Все это усиливает чувство причастности к коллективу. Здесь налицо единство и солидарность, которые проявляются не только в труде, но и в часы досуга. Товарищеские контакты во время работы и по ее окончании, сотрудничество и взаимопомощь формируют здоровый психологический климат в организации.

Итак, организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обусловливающей существование менеджмента. Поэтому изучение менеджмента начнем с понятия, что такое организация и почему ею нужно управлять.

.2 Сущность управленческой деятельности, объект и субъект управления

Управленческий труд, хотя непосредственно и не выступает созидателем материальных благ, является неотъемлемой частью труда совокупного рабочего, и в этой части является трудом производительным.

Понятие управленческого труда в определенной мере связано с понятием управления как объекта или сферы его приложения. Если считать, что любой труд проявляется в двух формах - физической и умственной, то одной из разновидностей умственного труда является управленческий.

Управленческий труд выделился в особую категорию общественного труда с последующей дифференциацией по видам и подвидам работ и основывается на понимании управления как вида профессиональной деятельности, присущей всякому совместному труду. Если в одном общем процессе труда участвует группа лиц, то обязательно возникает необходимость координации их трудовых усилий.

Управленческий труд - это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом. По сути это планомерная деятельность работников административно-управленческого персонала, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации. Содержание управленческого труда зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, приемами труда, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, которые возникают в процессе выполнения управленческих функций [3, с. 31].

Управленческий труд имеет свои специфические особенности:

) носит информационный характер непосредственного предмета и продукта его труда, обусловленный принципиальным различием трудового процесса по его содержанию и результатам от других видов труда, необходимых для производства продукции и услуг. Результаты труда персонала управления оцениваются не по количеству изданных распоряжений и выпущенных документов, а по их влиянию на деятельность коллектива предприятия;

) участвует в создании материальных благ не прямо, а через труд других лиц;

) в качестве предмета управленческого труда выступают управленческий процесс и люди, участвующие в нем;

) его результатом являются управленческие решения;

) средствами труда служит организационная и вычислительная техника;

) это труд умственный, поэтому прямое измерение его производительности возможно лишь в отношении технических исполнителей и отчасти специалистов [10, с. 113].

С развитием рыночных отношений, дальнейшим углублением процессов разделения и кооперации труда управленческий труд обособляется в относительно самостоятельную сферу и закрепляется определенными организационными формами, образующими в совокупности автономную систему управления организацией. От уровня управленческого труда зависит не только использование поверхностных, но и глубинных (стратегических) резервов организации. Главная особенность этого вида трудовой деятельности состоит в том, что задачи развития и совершенствования организации руководитель решает в организационном аспекте, воздействуя на людей, которые непосредственно должны их решать.

Именно эти обстоятельства требуют от человека, занимающегося данной специфической деятельностью, творческого к ней подхода. Качество решений, принимаемых менеджерами, зависит не только от их знаний и квалификации, но и от личностных качеств, практического опыта, интуиции и здравого смысла.

Рационализация управленческого труда предполагает создание таких условий, при которых конечная цель управления достигается с наименьшими затратами труда. Она направлена на использование в процессе труда последних достижений науки и техники менеджмента, а также передового управленческого опыта. В основе рациональной организации управленческого труда лежат определенные принципы [11, с. 142].

. Комплексность. Проблема организации управленческого труда должна решаться всесторонне, с учетом всех аспектов управленческой деятельности. Принцип комплексности предполагает, что научная организация управленческого труда развивается не по одному направлению, а по их совокупности, касается не одного работника, а всего управленческого коллектива.

. Системность. Если принцип комплексности выражает требование полноты рассмотрения объекта по всем направлениям, то принцип системности предполагает их взаимное согласование, увязку, устранение противоречий. В результате такого подхода создается система организации труда, в рамках которой все ее составные части взаимно согласованы и действуют в интересах эффективного функционирования всей системы.

. Регламентация. Это установление и строгое соблюдение определенных правил, положений, указаний, инструкций, нормативов и других нормативных документов, основанных на объективных закономерностях развития системы управления. При этом выделяется круг вопросов, подлежащих жесткой регламентации, и вопросы, для которых нужны лишь рекомендации.

. Специализация. Она заключается в закреплении за каждым подразделением определенных функций, работ и операций с возложением на них полной ответственности за конечные результаты его деятельности в процессе управления. При этом следует иметь в виду, что существуют границы специализации, которые нельзя переступать, чтобы не сдерживать творческий рост работников, не влиять отрицательно на содержательность их труда.

. Стабильность. Трудовой коллектив должен работать в условиях стабильности его состава, функций и задач, решаемых коллективом. Это не исключает динамики в развитии коллектива. Важно, чтобы изменение содержания и состава задач было обусловлено объективно необходимыми потребностями и происходило на строго научной основе.

. Целенаправленное творчество. Оно заключается в достижении двух взаимосвязанных целей: обеспечение творческого подхода при проектировании и внедрении передовых приемов труда и максимальное использование творческого потенциала управленческих работников в их повседневной деятельности.

Каждый из рассмотренных принципов имеет самостоятельное значение. Вместе с тем они дополняют друг друга, раскрывая различные способы общего подхода к организации управленческого труда [9, с. 116].

Под объектом управления следует понимать отдельную структуру организации либо организацию в целом, на которую направлено управляющее действие. Субъект управления - орган либо лицо, осуществляющее управляющее действие. В связи с этим одна и та же структура организации может быть и объектом и субъектом управления.

К примеру, в универмаге управляющей подсистемой является управленческий аппарат во главе с директором, а управляемой - отделы (секции). В отделе (секции) в свою очередь управляющей подсистемой будет управленческий аппарат во главе с заведующим отделом (секцией), а управляемой - продавцы. В то же время администрация (директор) универмага трансформируется из управляющей подсистемы в управляемую тогда, когда выполняет приказы (указания, распоряжения, решения), поступающие от вышестоящих органов руководства (управления торговли либо министерства торговли).

Итак, управленческий труд - это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности, как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом. Содержание управленческого труда зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, приемами труда, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, которые возникают в процессе выполнения управленческих функций

.3 Зарубежный опыт управления организацией

Рассмотрим данный вопрос на примере японского и американского опыта.

Система японского менеджмента оказалась более приспособленной к условиям научно-технической революции, чем европейская или американская системы.

Выделим особенности, которые характеризуют японский менеджмент.

Это, во-первых, максимальная ориентация на технологические и технические нововведения. В первую очередь начали процветать те корпорации, которые ориентировались на применение передовой техники и психологии Европы и Америки. Для этого используется масса литературных источников и с этой целью посылается за рубеж множество делегаций. Эта большая работа проводится во имя того нового, что уже есть или может появиться за рубежом. Главный лозунг японского бизнеса - нововведения. В нем в течение десятилетий отражалось стремление японцев преодолеть отсталость от других стран.

В Европе и Америке много говорят о склонности японцев "заимствовать". Но заимствуют и другие страны и народы. Особенностью же японского заимствования является то, что оно в кратчайшие сроки внедряется в производство и увеличивает его эффективность. Современное японское производство ориентировано, с одной стороны, на то, чтобы "перенимать", а с другой - чтобы создавать собственные нововведения.

Во-вторых, особенностью японского менеджмента является то, основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Японский менеджмент учитывает и использует десятки специфических неповторимых элементов. И вполне естественно, что такая система управления, которая больше ориентирована на "искусство", чем другие, оказалась лучше приспособленной к постоянным изменениям производства в конце XX в [13, с. 180].

Выделяют ряд элементов второй отличительной черты. Прежде всего, это особая групповая организация управления. Здесь отсутствуют жесткие структуры управления, персональная ответственность, индивидуальный учет производительности. Следующий элемент - система пожизненного найма.

Учет каждой тенденции или особенности в менеджменте выливается в повышение эффективности производства. Именно реализация этих особенностей сделала управление более гибким и целенаправленным.

В японском менеджменте, например, не человека подбирают под должность (четко описанный и закрепленный круг обязанностей), а наоборот, тщательно изучив с помощью психологических тестов человека, определяют, какие обязанности ему можно поручить.

Или положение - "должность не по должности", т. е. когда должностное положение руководителя в иерархии управления не меняется много лет, хотя опыт и знания с годами увеличиваются. Чтобы повысить статус и заработную плату таких руководителей, вводится система рангов и званий, которые дают работнику возможность расти по "горизонтали" [8, с. 164].

Но важны не те или иные элементы, а сама идея учета социальных, исторических, национальных особенностей. Опыт японского менеджмента показал, что управление, основанное на учете этих особенностей, более гибко, динамично, эффективно.

В японских фирмах преобладает ориентация на долгосрочное планирование. Долгосрочные планы составляют 70% крупных компаний. Работу по планированию выполняют плановые отделы центральных служб.

Характер планирования определяется структурой фирмы. Фирмы, которые специализируются на узком ассортименте выпускаемой продукции, основное внимание в планировании уделяют разработке структуры и обеспечению новых инвестиционных проектов.

В таких компаниях планирование осуществляется централизованно и "сверху вниз". Главное внимание придается целям. Например, если ставится цель увеличить долю на рынке, то планируют такие показатели, как объем продаж, темпы роста, масса прибыли. Долгосрочный план охватывает пятилетний период, а прогнозирование - более длительные периоды.

В компаниях с широким ассортиментом продукции задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Оценка деятельности этих компаний ведется по прибыли. В планах отрабатываются такие показатели, как объем продаж, темпы роста, масса прибыли, норма прибыли, прибыль в расчете на единицу объема продаж. Эти компании чаще используют среднесрочное планирование (на три года).

Модель планирования в японских компаниях состоит из четырех стадий: формирование предпосылок; постановка проблем, долгосрочная стратегия, среднесрочные планы [5, с. 214].

В первую очередь составляются прогнозы на будущее. На стадии долгосрочной стратегии исследуются возможности развития новых производств по трем элементам: долгосрочные цели, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях. Долгосрочные планы компаний включают в себя три раздела:

. Масштабы производства (на 5 лет): новые заказы, сбыт, чистый доход, численность занятых; инвестиции в оборудование и связанные с этим показатели. 1.2. Долгосрочная стратегия деловой активности (на 5 лет): внешнее окружение; анализ номенклатуры; новые рынки; новые продукты; устаревшие продукты; методы увеличения сбытовых возможностей; стратегия и тактика зарубежной активности.

. Ситуационный план (на 3 года).

. Выводы и план внедрения [4, с. 144].

Среднесрочные планы составляются в рамках долгосрочного планирования. Они тоже состоят из трех частей: распределяются ресурсы, составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции и функциональные планы, которые составляют функциональные службы. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли.

Отметим и особенности управления развитием производства. В японских фирмах первостепенное значение придается контролю и управлению непосредственно в цехе, на производственном участке. В обязанности рабочих входит выполнение и стандартных и нестандартных операций. К нестандартным относятся переналадка, выявление и устранение причин перебоев, контроль за качеством продукции. Японские фирмы к услугам сторонних специалистов прибегают лишь в крайних случаях, когда свои рабочие не могут решить проблему. Это экономит издержки производства и поддерживает бесперебойность производственного процесса.

Система управления в американских фирмах жестко организована. Это машинно-конвейерная, электронно-формализованная система управления, пригодная для любой капиталистической фирмы.

Большинство американских фирм носит на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях их развития. Это, в первую очередь, определяет характер взаимоотношений между внутрифирменными подразделениями,

Западноевропейские компании имеют общие с американскими фирмами черты в использовании принципов децентрализации управления. Как и американские, западноевропейские фирмы охвачены процессом концентрации и централизации под влиянием научно-технического прогресса. По оборотам западноевропейские фирмы приближаются к американским.

В последние десятилетия западноевропейские фирмы произвели реорганизацию управления с использованием американского опыта. Они отошли от узкой специализации производства. В рамках компаний создаются производственные отделения или группы подразделений по различным сферам деятельности. Однако в западноевропейских фирмах все же сохраняются свои особенности, главным образом, связанные с их историческими условиями развития.

Между отдельными компаниями устанавливаются производственные связи и тогда западноевропейские концерны (германские, французские, шведские) называются "промышленными гpуппaми [6, с. 171].

Стратегическое планирование в американских фирмах сосредоточено на разработке конкурентных сегментов рынка, которые носят название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). На первых этапах фирма исследует рынок с точки зрения нормы прибыли в перспективе и вне связи со своей текущей деятельностью. На втором этапе определяется конкурентоспособность фирмы.

Главной заботой СЦХ является определение соотношения между старой и новой технологией и его влияние на конкурентоспособность продукции. Изучению подвергаются также; однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов.

Управляющие СЦХ имеют право для достижения стратегических планов мобилизовывать ресурсы входящих в них производственных отделений, но несут ответственность, как за разработку, так и их выполнение. В прошлом американские корпорации стратегические планы составляли на основе тенденций прошлого периода. В настоящее время этот процесс моделируется с применением методов математического программирования.

Некоторые отличия от американского и западноевропейского управления в целом имеет управление фирмами в Финляндии. Здесь цели имеют количественные показатели. Ключевыми результатами могут быть:

) функциональная организация, производительность труда;

) уровень обслуживания, качество продукции, объем реализации;

) удовлетворение запросов потребителей [15, с. 217].

Одновременно составляется три вида планов: стратегический, годовой, графики работы. Стратегическое планирование включает прогноз на 10-15 лет и планирование целей на 3-5 лет. План целей на очередной год разрабатывается на основе ситуационного анализа. Графики работы составляются на основе годового плана целей. Оценка ключевых результатов производится два раза в год на всех уровнях управления.

Итак, система японского менеджмента оказалась более приспособленной к условиям научно-технической революции, чем европейская или американская системы. В общих чертах цель всякой организации - преобразование ресурсов для достижения результатов. Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь и зависимость от внешней среды.

Таким образом, организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

К составным переменным внутренней среды организации относятся цели, структура, задачи, технология и люди.

Управленческий труд - это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности, как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом. По сути это планомерная деятельность работников административно-управленческого персонала, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации.

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

.1 Общие характеристики Мостовского филиала Гродненского ОПО

Гродненское районное потребительское общество, в дальнейшем именуемое Общество, добровольное объединение граждан, проживающих (работающих) на территории Гродненского района, создано в соответствии с решением общего собрания учредителей, по территориальному признаку на основе объединения его членами имущественных паевых взносов для торговой, заготовительной, производственной и иной деятельности в целях удовлетворения материальных и иных потребностей его членов.

Общество является юридическим лицом, некоммерческой организацией, создаваемой в форме потребительского кооператива, имеет в собственности обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках и иных небанковских кредитно-финансовых организациях, печать с его полным наименованием, штампы. Общество вправе использовать изображение товарного знака Белорусского республиканского союза потребительских обществ на печатях, штампах, бланках документов и других носителях информации. Может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в судах. Общество считается созданным со дня его государственной регистрации в установленном законодательством порядке.

В своей деятельности Общество руководствуется законодательством Республики Беларусь, решениями Белорусского республиканского союза потребительских обществ. Гродненского областного союза потребительских обществ и настоящим Уставом.

Общество на добровольной основе входит в Гродненский областной союз потребительских обществ и Белорусский республиканский союз потребительских обществ.

Общество делегирует союзам отдельные функции и полномочия, определяемые уставом Общества, уставами и учредительными договорами союзов, членом которых Общество является.

Общество вправе использовать изображение товарного знака Белорусского республиканского союза потребительских обществ, зарегистрированного в установленном порядке, на печатях, штампах, бланках документов и других носителях информации.

В Обществе (его обособленном подразделении) запрещается совместная работа на должности председателя правления, руководителя обособленного подразделения, главного бухгалтера (его заместителей) и кассира лиц, состоящих между собой в близком родстве или свойстве (родители, супруги, братья, сестры, сыновья, дочери, а так же братья, сестры, родители и дети супругов), если их работа связана непосредственной подчиненностью или подконтрольностью одного из них другому.

Основной целью Общества являются удовлетворение материальных (имущественных) и иных потребностей членов Общества, обслуживаемого населения.

Предметом деятельности Общества являются:

организация оптовой и розничной торговли, общественного питания;

закупка у граждан, в том числе индивидуальных предпринимателей и юридических лиц сельскохозяйственных продукции и сырья, изделий и продукции личных подсобных хозяйств и промыслов, дикорастущих плодов, ягод и грибов, лекарственно-технического сырья, вторичных материальных ресурсов, других видов продукции и сырья;

производство сельскохозяйственной продукции, пищевых продуктов, непродовольственных товаров, продукции производственно-технического назначения;

оказание платных услуг населению;

организация рынков для торговли товарами (ПРИЛОЖЕНИЕ З);

осуществление внешнеэкономической деятельности;

контроль за выполнением требований органов государственной власти и управления по вопросам торгового обслуживания населения, обеспечение надзора на объектах промышленности, строительства, заготовительной и других отраслей деятельности, безопасного ведения работ, технического состояния оборудования, соблюдение стандартов и технических условий в организациях потребительской кооперации района.

осуществление иных видов деятельности, не запрещенных законодательством Республики Беларусь.

В соответствии с уставными целями и задачами Общество обладает следующими правами:

владеть, пользоваться и распоряжаться своим имуществом;

создавать унитарные предприятия и учреждения, иметь обособленные структурные подразделения (филиалы, представительства);

образовывать фонды, предусмотренные законодательством Республики Беларусь, решениями органов управления Белкоопсоюза;

заниматься в соответствии с законодательством Республики Беларусь деятельностью, направленной на удовлетворение потребностей его членов и населения;

осуществлять предпринимательскую деятельность постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых оно создано;

участвовать в хозяйственных обществах, кооперативах;

привлекать заемные средства физических и юридических лиц;

обжаловать в установленном порядке решения государственных органов, органов местного управления и самоуправления, действия должностных лиц, нарушающих его права;

добровольно объединяться в областной и республиканский союзы потребительских обществ и выходить из них;

осуществлять подбор, расстановку и воспитание кадров;

определять в соответствии с законодательством Республики Беларусь формы и системы оплаты труда, меры социальной защиты работников Общества;

осуществлять иные полномочия, необходимые для достижения целей, предусмотренных Уставом.

В таблице 2.1 приведены экономические показатели деятельности Мостовского филиала Гродненского ОПО за 2011-2012 гг.

Таблица 2.1 - Динамика основных экономических показателей Мостовского филиала Гродненского ОПО, 2011-2012 гг

Наименование показателягодыОтклонение, +/-Темп роста, %201020112012Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг509637038611330742921160,98Налоги и сборы, включаемые в выручку от реализации товаров, продукции, работ, услуг24258485147176232173,45Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг за вычетом налогов47412619019859036689159,27Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ, услуг 45963504837668926206151,91Прибыль от реализации товаров, продукции, работ, услуг726139823567-369449,1Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов-325-244-261-17106,97Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов10521162-14929,38Чистая прибыль26637627472371730,59

Из данных таблицы 2.1 следует, что организация в отчётном периоде получила на 3694 млн. руб. прибыли меньше, чем за аналогичный период прошлого года, что обусловлено ростом себестоимости, в то время как основная часть прибыли формируется за счёт прибыли от реализации товаров, работ, услуг.

Чистая прибыль организации увеличилась на 2371 млн. р.

Анализ кадрового потенциала работников Мостовского филиала Гродненского ОПО позволяет дать его качественную оценку (таблица 2.2).

В таблице 2.2, приведены данные об образовательном уровне работников Мостовского филиала Гродненского ОПО.

Рассмотрим динамику и структуру персонала Борисовского райпо, используя данные отчетов формы 6-т.

Таблица 2.2 - Движение штата персонала Мостовского филиала Гродненского ОПО за 2010 - 2012 гг.

ПоказателиГодыТемп роста, %, отклонение (+,-)2010201120122011 к 20102012 к 20111 Среднесписочная численность персонала (без совместителей), чел.623765760122,899,32 Принято на работу, чел.104198222190,4112,13 Уволено с работы, чел.112233192208,082,44 Уволено по собственному желанию, чел.100225187225,083,14.1 Число работников, проработавших весь отчетный период, чел. (с 1-с 4)41129631972,0107,85 Коэффициент текучести кадров, % (с 5*100/с 2)19,848,039,4241,882,16 Коэффициент постоянства состава, % (100-с 6)80,252,060,664,9116,5

Как следует из данных таблицы 2.2, численность персонала имеет тенденцию к снижению, хотя среднесписочная численность несколько выросла. Это указывает на более широкое использование труда совместителей. Коэффициент текучести кадров в 2012 г. значительно снизился, что может отражать значительное повышение оплаты труда. вырос. Одновременно значительно вырос коэффициент постоянства состава. В то же время коэффициент текучести кадров в 39 % отражает тяжелые условия труда в Мостовском филиале Гродненского ОПО.

Таблица 2.3 - Движение служебной структуры персонала Мостовского филиала Гродненского ОПО за 2010 - 2012 гг.

Категории персоналаГодыТемп роста, %201020112012кол-воуд. вес, %кол-воуд. вес, %кол-воуд. вес, %2011 к 20102012 к 2011Штатная численность на конец года623100,0765100,0760100,0101,196,6в т.ч. руководителей499,4519,65410,6104,1105,9 специалистов10219,59818,510119,896,1103,1 др. служащих397,5468,7479,2117,9102,2 рабочих33363,733463,130960,5100,392,5

Как видно из данных таблицы 2.3, должностная структура персонала достаточно стабильна. На одного руководителя в организации приходится более десяти подчиненных, а наибольшую долю в персонале составляют рабочие профессии - более 60 %.

Проанализируем факторы макросреды применительно к Мостовскому филиалу Гродненского ОПО.

. Демографические факторы.

К факторам, оказывающим влияние на деятельность данного предприятия можно отнести: снижение рождаемости в РБ, рост числа пожилых граждан, рост населения в мире.

Таблица 2.5 - Характеристика половозрастного состава населения Мостовского района в 2010 - 2012 г.г.

ПоказателиГодыОтклонение 2012 г. отДинамика 2012 г.в % к2010201120122010 г.2011 г.2010 г.2011 г.Общая численность населения, чел.720007160071000-1000-60098,6199,16в том числе:- городское, чел.243824762370-68-10697,2195,72- удельный вес, %3,393,463,34-0,05-0,1298,5396,53- сельское, чел.695626912468630-932-49498,6699,29- удельный вес, %96,6196,5497,080,470,54100,49100,56Из всего населения:-моложе трудоспособного, 145161460614456-60-15099,5998,97- удельный вес, %20,2220,420,360,14-0,04100,6999,80- трудоспособное население, чел.401214008539538-583-54798,5598,64- удельный вес, %55,7255,9855,68-0,04-0,399,9399,46-старше трудоспособного, чел.173631690917006-3579797,94100,57- удельный вес, %24,1223,6223,95-0,170,3399,30101,40

Данная группа факторов оказывает сильное влияние на деятельность предприятия. С ростом численности населения, спрос на продукцию организации будет возрастать. Это значит, что данная группа факторов будет оказывать понижающее воздействие на спрос на продукцию в РБ и создавать возможности для роста сбыта продукции за рубеж, так как в настоящее время в РБ наблюдается демографический спад, а в мире в целом - рост.

Экономические факторы. В районе зарегистрировано 139 государственных предприятий и учреждений, 51 предприятие малого бизнеса, 25 фермерских хозяйств, 339 садоводческих товариществ, 116 общественных организаций.

Среди юридических лиц 8 промышленных предприятий, 21 сельскохозяйственное предприятие, из них две птицефабрики и два животноводческих комплекса.

Сельскохозяйственные предприятия специализируются на выращивании зерновых культур, картофеля, овощей, льна, занимаются производством молока и мяса.

Во всех отраслях народного хозяйства района занято свыше 17 тысяч человек.

Ставка рефинансирования составляет на ноябрь 2013 года 23,5%. Размер ставки рефинансирования влияет на стоимость получаемых кредитов. Следует отметить, что высокий уровень ставки приводит к высоким выплатам по процентам за кредит.

Высокий уровень инфляции в Республике Беларусь приводит к росту издержек производства и удорожанию продукции, что отрицательно сказывается на конкурентоспособности.

На территории Гродненского района имеются 1 поселковый Совет, 25 Сельских Советов, 15 колхозов, 15 совхозов, 3 птицефабрики и 11 подсобных хозяйств, районная поликлиника, 8 больниц, 5 амбулаторий, 43 общеобразовательных школы, 36 дошкольных учреждений, 45 сельских клубов, 3 СПТУ.

Природные факторы

К фактору данной среды, влияющим на деятельность предприятия можно отнести - подорожание энергоносителей. Это приводит к увеличению затрат на отопление, освещение, то есть к росту издержек производства, а следовательно к увеличению цены продукции.

Вмешательство государства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсов.

Данный фактор вынуждает Мостовский филиал Гродненского ОПО экономить ресурсы при производстве, что приводит к снижению издержек и соответственно цены, что в соответствии с законом спроса приводит к увеличению спроса.

. Научно - технические факторы.

На деятельность предприятия влияет такой фактор как ужесточение контроля за доброкачественностью и безопасностью продукции. Данное обстоятельство приводит к положительным результатам с точки зрения того, что существует стимул к повышению качества продукции, а это в свою очередь будет привлекать покупателей.

Ускорение научно-технического прогресса приводит к росту производительности труда, снижению издержек производства, увеличению качества продукции.

Внедрение новых технологий двояко сказывается на производстве и реализации сельхозтехники. С одной стороны растёт качество, производительность, что приводит к росту спроса. С другой стороны нововведения требуют значительных затрат на НИОКР, что ведёт к росту издержек.

Ужесточение контроля за доброкачественностью и безопасностью товаров. Данный фактор приводит к росту качества и безопасности, что положительно сказывается на спросе.

. Политические факторы.

К основным факторам данной среды, влияющим на производство и реализацию относятся следующие:

Законодательство по регулированию предпринимательской деятельности. Нынешнее налоговое и таможенное законодательство в РБ, его громоздкость и несовершенство приводит к росту издержек на производство и реализацию, что неблагоприятно отражается на спросе.

Повышение требований со стороны госучреждений, следящих за соблюдением законов. Данный фактор двояко отражается на производстве и реализации. С одной стороны уменьшается возможность для злоупотреблений и хищений на предприятии производителе, с другой стороны частые проверки отвлекают руководство, что сказывается на качестве управленческих решений.

Факторы культурного окружения

На производство и реализацию товаров могут оказать следующие факторы культурного окружения: стойкая приверженность основным культурным ценностям, наличие субкультур в рамках единой культуры, временные изменения вторичных культурных ценностей.

Данные факторы не оказывают существенного влияния на производство и реализацию продукции Гродненским ОПО.

Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и её возможностям по обслуживанию клиентуры.

. Мостовский филиал Гродненского ОПО. Производство характеризуется высокой степенью обновляемости ассортимента, но его низкой широтой и глубиной. Обеспеченность сырьём на удовлетворительном уровне, имеются резервные мощности, недостаточно новое технологическое оборудование.

. Распределение и сбыт продукции. В настоящее время характеризуется затовариванием складов продукцией, в связи с трудностями сбыта в России. На предприятии имеется собственный транспортный цех, поэтому имеется возможность доставки продукции.

. Организационная структура и менеджмент. Предприятие имеет функциональную организационную структуру службы маркетинга.

Трудовые ресурсы характеризуются высокой квалификацией, низкой текучестью кадров, дешёвой рабочей силой, высоким уровнем культуры.

Образовательный уровень работников аппарата управления влияет на качество принимаемых решений, следовательно, работникам аппарата управления, следует повышать свой образовательный уровень.

. Маркетинг - характеризуется отсутствием развёрнутого маркетингового плана, маркетинговых программ глубокого исследования рынка.

. Финансы. Характеризуются в настоящее время дефицитом оборотных средств, низкой платёжеспособностью.

. Поставщики. Поставщиками являются отечественные и российские производители. Характеризуются надёжностью и стабильностью поставок.

. Маркетинговые посредники. Мостовский филиал Гродненского ОПО не пользуется услугами фирм - специалистов по организации товародвижения, агентств по оказанию маркетинговых услуг, имея собственный отдел сбыта.

В качестве кредитно-финансового посредника выступает Белпромстройбанк.

. Клиентура. Основными потребителями продукции являются белорусские и потребители. Покупатели характеризуются невысокой платёжеспособностью и требовательностью к качеству продукции.

. Конкуренты. Основными конкурентами являются частные торговые предприятия. Они обладают более значительными финансовыми ресурсами, маркетинговыми возможностями, имеют более высокую активность на рынке.

. Контактные аудитории - местные средства массовой информации и население положительно настроены по отношению к предприятию.

.2 Составляющие успеха организации, их анализ

Проанализируем показатели ликвидности и платежеспособности Гродненского ОПО.

По данным таблицы 2.6 можно сделать вывод, что произошли изменения с показателями ликвидности и платежеспособности. Нормативное значение коэффициента абсолютной ликвидности не менее 0,2. В 2010 году организация может погасить за счет денежных средств и поступлений от реализации финансовых вложений на учетную дату 5,9%, в 2009 году - 7,3% и в 2008 году - 13,5%. Норматив коэффициента промежуточной ликвидности 0,7 - 0,9. В 2010 году организация может погасить за счет имеющихся денежных средств, а так же поступлений от реализации финансовых активов и погашения краткосрочной дебиторской задолженности 20,6% краткосрочных обязательств, в 2009 году - 34,9%, а в 2008 году - 32,9%. Норматив коэффициента текущей ликвидности 1. Это свидетельствует о том, что организация может погасить в случае реализации оборотных активов в 2010 году - 115,7%, в 2009 году - 108,6% и в 2008 году - 104%.

Таблица 2.6 - Данные о динамике показателей ликвидности и платежеспособности Мостовского филиала Гродненского ОПО за 2010-2012 гг.

ПоказателиГодыТемп роста, % или отклонение (+, -)2010201120122012г. к 2010г.2012г. к 2011г.1.Оборотные активы, млн р.:666879148097121,4102,31.1.Денежные средства, млн р. 77350845458,789,41.2.Финансовые вложения22221009,11.3.Краткосрочная дебиторская задолженность, млн р.112020141148102,5572.Краткосрочные обязательства, млн р.576272907788135,2106,84.Показатели ликвидности и платежеспособности:4.1.Коэфициент абсолютной ликвидности 0,1350,0730,059-0,076-0,0144.2.Коэфициент промежуточной ликвидности0,3290,3490,206-0,123-0,1434.3.Коэфициент текущей ликвидности1,1571,0861,040-0,118-0,046Источник: собственная разработка на основании данных организации

Проанализируем данные показателей рентабельности в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Данные о динамике показателей рентабельности деятельности Гродненского ОПО за 2010-2012 гг.

ПоказателиГодыТемп роста, % или отклонение (+, -)2010201120122012г. к 2011г.2012г. к 2011г.1.Средняя стоимость активов, млн р. 825491349910120,1108,52.Выручка от реализации продукции (товаров, работ, услуг), млн. р.474126190198590115,3113,03.Полная себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг), млн. р.409494060246328113,1114,1Чистая прибыль, млн. р.266376274710,32р730,56.Показатели рентабельности (убыточности), %:6.1.Рентабельность (убыточность) продаж 0,0320,0200,022-0,0100,0026.2.Рентабельность (убыточность) расходов 0,0460,0300,032-0,0140,0036.3.Рентабельность (убыточность) активов3,2592,7041,524-1,735-1,181

Из данных таблицы 2.7 можно сделать вывод, что рентабельность продаж в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 0,002 %, это свидетельствует о том, что со 100 р. выручки организация получит больше прибыль от реализации. Рентабельность расходов увеличилась на 0,003 %, это означает, что со 100 р. понесенных расходов, организация получит больше прибыли от реализации. Рентабельность активов снизилась на 1,181 %, это свидетельствует о том, что каждые 100 р. использованных активов приносят организации меньшую прибыль. В общем, наблюдается положительная динамика показателей рентабельности.

Проанализируем показатели эффективности труда и заработной платы.

Как видно из таблицы 2.7, производительность труда в 2011 году по отношению к 2010 году увеличилась на 31,8 %, а в отчетном году темп прироста составил 22 %. Также наблюдается рост среднемесячной заработной платы в 2012 году по отношению к 2010 - на 34,8 %, а к 2011 году - на 23,1 %. Наблюдается тенденция опережения темпа роста заработной платы по сравнению с темпом роста производительности труда. Это свидетельствует о том, что Мостовский филиал Гродненского ОПО тратит больше денег на оплату труда, чем получает производительный результат. Однако можно отметить, что темп опережения снизился и составляет 1,1%. Таким образом, можно подвести итог, что Мостовский филиал Гродненского ОПО наращивает темп роста производительности труда.

По итогам проведенного анализа экономической деятельности Мостовского филиала Гродненского ОПО можно сделать вывод, что организация на протяжении уже трех лет получает прибыль от реализации по розничной торговле.

Однако наблюдается постепенное снижение ее, что не является положительным моментом развития организации.

Таким образом, подытоживая вторую главу работы, следует отметить, что в общем Мостовский филиал Гродненского ОПО имеет перспективы роста успешной деятельности, но чтобы оно эффективно функционировало в будущем, следует:

- увеличивать объемы розничного товарооборота;

увеличивать размер дохода от реализации;

оптимизировать расходы на реализацию;

повышать производительность труда;

повышать эффективность использования основных фондов при помощи увеличения в их составе доли активной части (оборудования и машин).

3. ПУТИ СВОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

.1 Оценка эффективности управления организацией

Рассчитаем интегрированный показатель эффективности управления

Кэу = 1 - (Зу1*Lчч/ФВ*ФО) à 1

Зу1 - затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления, руб.

Lчч - удельный вес численности работников управления в общей численности, %

ФВ - фондовооруженность - показывает, сколько основных фондов приходится на человека.

ФО - показывает, сколько продукции приходится на 1 рубль основных фондов.

Таблица 3.1 - Показатели эффективности управления

Наименование показателяАлгоритм расчётаСуммаОтклонение, (+/-)20112012Интегрированный показатель эффективности управленияКэу = 1 - (Зу1*Lчч/ФВ*ФО) à 1 1 - (1*0,1/0,086*207,5) = 0,9981 - (1*0,1/0,103*158,26) = 0,997-0,001ФондоотдачаФО = Объём выпущенной товарной продукции / Среднегодовая стоимость основных средств0,0860,103+0,017ФондовооружённостьФВ = Среднегодовая стоимость основных средств / Объём выпущенной товарной продукции207,05158,26-48,79

Таким образом, коэффициент интегральной эффективности управления незначительно снизился, но составляет довольно высокую величину - около 0,997, при максимально возможной величине 1.

Мостовский филиал Гродненского ОПО имеет линейно-функциональную организационную структуру управления, то есть для низших ступеней управления сохраняется линейный, а в руководстве отделами - функциональный принципы. Руководители подразделений по ступеням управления осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения (отделы, группы), привлекаются специалисты. Последние выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления; они готовят решение, но принимает его руководитель - единоначальник.

Преимуществом этой системы является повышение качества принимаемых управленческих решений и распоряжений, соблюдение принципа единоначалия.

1. Оценка профессионализма управленческих кадров.

Все менеджеры в Мостовском филиале Гродненского ОПО имеют высшее специальное образование, опыт работы в своей сфере деятельности, а также периодически проходят курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки.

. Инновационная деятельность.

Инновационная деятельность в Мостовском филиале Гродненского ОПО развита довольно слабо, поскольку руководство недоверчиво относится к выдвигаемым снизу новым идеям и не считает нужным согласовывать внедрение каких-либо новинок с персоналом. Поэтому на предприятии отсутствует атмосфера «творческого поиска». С одной стороны, это не является большим недостатком, который оказывал бы влияние на эффективность управления, так как основная деятельность предприятия - производство, которое требует от работников четкого выполнения своих функций. С другой стороны, с увеличением новых продуктов на рынке и сокращением их жизненного цикла для поддержания эффективности организации необходима высокая плотность потока новаторских идей. Кроме того, поддержка инновационной деятельности способствует формированию благоприятного социально-психологической обстановки в коллективе.

. Информационные системы. В Мостовском филиале Гродненского ОПО существует единая компьютерная сеть, которой могут пользоваться менеджеры и сотрудники, у которых имеется к ней доступ.

. Система мотиваций. Система мотиваций также развита довольно слабо, что способствует значительному снижению эффективности управления.

В качестве мотиваций на предприятии используются: возможность неограниченного карьерного роста; курсы по повышению квалификации за счет предприятия; гарантированное предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска; столовая для работников на территории предприятия и др.

. Система подбора персонала.

Прием на работу наемного персонала осуществляется в соответствии с действующим законодательством по трудовому договору. Прием на работу лиц, не являющихся временными сезонными работниками, осуществляется только по трудовым книжкам.

Подбором персонала занимается отдел кадров. В управленческие кадры принимаются только сотрудники с соответствующим высшим образованием и опытом работы не менее трех лет. Работники производства должны иметь хотя бы среднее специальное образование.

Для новых сотрудников на предприятии проводятся обучающие курсы, а в дальнейшем - курсы повышения квалификации.

Таким образом, с точки зрения структуры и системы отбора персонала менеджмент на предприятии за последние три года можно считать эффективным, так как отчетливо наблюдается динамика увеличения количества высококвалифицированных работников и сокращения работников низкой квалификации. Росту эффективности управления способствует также система обучения персонала и повышения квалификации.

Проведенная оценка эффективности менеджмента по разным критериям позволяет сделать следующие выводы:

В целом управление в Мостовском филиале Гродненского ОПО можно считать эффективным, так как, во-первых, расчет экономических показателей эффективности с учетом затрат на менеджмент и прибыльности предприятия показал возрастающую динамику эффективности управления, во-вторых, управленческие кадры состоят из высококвалифицированных специалистов, которые периодически совершенствуют уровень своего профессионализма, а также проходят ежегодную аттестацию, что является стимулом к более эффективному выполнению работы.

Таким образом, основными недостатками, снижающими эффективность менеджмента в Мостовском филиале Гродненского ОПО является слабое развитие информационных систем на предприятии, недостаточные мотивации для сотрудников, а также не поддерживается новаторство, и работники не могут открыто высказывать свои идеи и предложения. Также, существуют определенные минусы в организационной структуре управления.

Предприятию необходимо повышать эффективность управления и устранять недостатки в системе менеджмента, чтобы обеспечить высокие результаты деятельности.

.2 Совершенствование системы управления организацией при переходе к рыночным отношениям

Так как в результате оценки эффективности менеджмента в Мостовском филиале Гродненского ОПО были выявлены некоторые недостатки в системе управления, то существует необходимость разработки мероприятий по повышению эффективности менеджмента.

В соответствии с выделенными недостатками можно предложить следующие меры по повышению эффективности управления на предприятии:

. Создание эффективной информационной системы;

. Разработка дополнительных мотиваций персонала;

. Создание эффективной информационной системы.

Информированность сотрудников и свободное распространение информации являются важнейшими составляющими эффективной деятельности предприятия.

Так как Мостовский филиал Гродненского ОПО система коммуникаций характеризуется низкой эффективностью, то для ее повышения можно разработать мероприятия по следующим направлениям:

улучшение информированности персонала о политике руководства (клиентской, инвестиционной, ценовой, инновационной и т.д.). Особое значение для сотрудников имеет информация о социальных гарантиях, служебных продвижениях и вакансиях, системе вознаграждения и уровне оплаты труда;

обеспечение эффективной обратной связи. Предприятию необходимо осуществлять систематическое общение высшего руководства с менеджерами и работниками, формируя у последних чувство ответственности и причастности к принятию решений;

оглашение действующих правовых норм и инструкций (разъяснительная работа, благодаря которой сотрудники получают информацию о системе правового регулирования и законодательства, действующих на предприятии).

К конкретным мероприятиям по созданию эффективной информационной системы в Мостовском филиале Гродненского ОПО относятся следующие действия:

1)Организация выпуска небольших информационных листов (журналов, бюллетеней, многотиражных или стенных газет), содержащих информацию о текущей деятельности предприятия, а также новости о каких-либо изменениях в компании. Для новых сотрудников можно выпускать специальную информационную литературу, которая будет содержать описание истории компании, основных направлений ее деятельности, структуры управления и функций менеджмента.

2)Создание ящиков для предложений и замечаний для того, чтобы сотрудники могли активно высказывать свои пожелания по совершенствованию работы, услуг, технологии и т.д.

)Внедрение метода «открытых дверей». Суть этого метода заключается в том, все сотрудники предприятия могут беспрепятственно общаться с руководителями, открыто высказывая при этом свои идеи, предложения и замечания по поводу любого элемента деятельности организации. Это способствует осознанию сотрудниками своей значимости для руководства, и как следствие, формированию благоприятной, дружеской обстановки в коллективе.

)Организация возможности доступа сотрудников предприятия к информационным базам данных, отчетам и иным материалам, связанных с деятельностью фирмы в различных областях, для повышения уровня информированности.

)Частая организация совместных мероприятий для персонала (празднование дней рождения, памятных дат в жизни организации, спортивные состязания между командами, представляющими различные подразделения фирмы). Это приводит к сближению коллектива, созданию благоприятной психологической атмосферы, что оказывает положительный эффект на результатах деятельности организации.

. Разработка дополнительных мотиваций персонала

Как было отмечено выше, для сотрудников ОПО не хватает материальных (экономических) стимулов. Поэтому предлагается добавить в систему мотиваций следующие изменения:

1)Разработать четкую систему премий и надбавок к заработной плате. Помимо заработной платы на предприятии должны быть денежные выплаты (премии) по результатам работы или специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного сотрудника, например, за сверхурочные часы работы, за перевыполнение производственного плана, повышение квалификации и т.д. Для этого руководству фирмы необходимо разработать «Приложение о премировании», которое будет оформлено как отдельный документ или в качестве дополнения к трудовому договору. В этом документе указываются категории сотрудников, которые будут получать премии, виды выплат (годовая, квартальная, ежемесячная, к празднику и т.д.), условия, источники, цели и другие критерии определения размера поощрения.

2)Разработать систему бонусов и дополнительных выплат. Бонусы и дополнительные выплаты могут осуществляться за стаж работы, получение дополнительной квалификации, в качестве компенсации расходов, прямо или косвенно связанных с предприятием и т.д.

)Разработать систему подарков. Подарки сотрудникам за какие-либо заслуги или по случаю праздников, а может быть просто так (например, путевка в санаторий на время отпуска) являются отличной мотивацией к эффективной работе, так как работники чувствуют себя значимыми, нужными организации, видят, что руководство заботиться о них.

)Создать систему бесплатных обедов и доставки работников вечерней смены автотранспортом предприятия. Данные предложения в значительной степени должны повлиять на результативность деятельности предприятия, так как сотрудники будут стремиться хорошо работать в компании, которая способствует созданию благоприятных и комфортных условий для труда и отдыха.

Проведем сравнительный анализ формирования величины заработной платы сотрудника Мостовского филиала Гродненского ОПО Иванова при действующей и предлагаемой системах, сравнительный анализ представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Сравнительная характеристика заработной платы работника при использовании действующей и предлагаемой системы премирования

Действующая система стимулированияПредлагаемая система стимулированияЗаработная плата по тарифу - 3556600Заработная плата по тарифу - 3556 600Надбавка за стаж (10%) - 355660Надбавка за стаж (10%) - 355660Надбавка за сложность и напряженность (10%) - 355660Надбавка за сложность и напряженность (10%) - 355660Премия (30%) - 1066980Максимальный размер премиального фонда (50%) Итого начислено - 5334900 руб.Выполнение премиальных показателей:Выполнены: - Требуемый план продаж Не выполнены: - Снижение складских запасов - Увеличение рентабельностиИтого начислено премии - 3556600 ? 0,5 = 1778300руб.Итого начислено - 6046220 руб.

Казалось бы, сотруднику Иванову новая система премирования не совсем выгодна. В этом случае он недополучает более 711320 р. Однако, нужно сконцентрировать внимание на том, что в данном случае он не «получает», а зарабатывает. И уменьшение его суммарной начисленной заработной платы вызвано только соответствующим результатом его труда. Между тем система оставляет возможность не только потерять, но и прибавить в зарплате при соответствующих стараниях. Очевидно, что при выполнении всех предусмотренных показателей заработная плата Иванова составила бы: 3556 600 + 355 660 + 355 660 +1778300 (максимальная 50% премия) = 6046220 р. или на 711320 тыс. р. больше нынешней.

Прогнозируя на 2013 год рост объёмов продаж и цены реализации продукции порядка 10-15 % данное повышение заработной платы представляется достижимым.

В результате предлагаемая система премирования позволит связать увеличение заработной платы каждого работника с качеством его труда и конечным результатом деятельности предприятия и таким образом, повысить стимулирующую роль заработной платы к высокопроизводительному труду.

Таким образом, предлагается:

упростить систему премирования (ввести 2-3 основных показателя для сотрудников каждого структурного подразделения исходя из специфики их труда).

ввести гибкий подход в определении величины премиальных выплат на основании реального трудового вклада каждого сотрудника.

Для комплексной оценки изменения финансового состояния исследуемого предприятия предлагается использовать метод динамической рейтинговой экспресс-оценки.

Следует проанализировать экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий.

Таблица 3.2 - Расчет экономического эффекта от внедрения предложений по планированию затрат

ПоказательОбозначениеЕд. измеренияБез внедрения решенияВ случае внедрения решения (прогноз) Выручка от реализацииМлн. руб. 103737120000Расходы, связанные с торговой деятельностьюМлн. руб. 1778920000Годовая чистая прибыльП. Млн. руб. 170200Текущий эффект Этек. Млн. руб. 220300Коэффициент дисконтирования1/ (1+Е) 0,9090,909Дисконтированный (приведенный) текущий эффектЭтек.1* (1+Е) 183,6272,7

Расчет комплексного показателя целесообразно проводить на основе небольшого количества показателей, были определены пять из них: коэффициент текущей ликвидности (Кт. л), автономии (Кавт), обеспеченности текущей деятельности СОС (Косос), рентабельности активов (Кра) и оборачиваемости активов (Коа). Данный набор коэффициентов, по нашему мнению, отражает наиболее важные характеристики финансового состояния предприятия как платежеспособность, финансовая устойчивость, рентабельность и деловая активность.

Таким образом, при внедрении предложений в организации экономический эффект составит 272,7 тыс. руб. против 183,6 тыс. руб. при отсутствии внедренных мероприятий.

Этек. =272,7-183,6 = 89,1 тыс. руб.

Таким образом, текущий эффект от внедрения предложений составит 89,1 млн. руб. Следовательно, мы обосновали расчет, ориентируясь на который предприятие сможет поддерживать рекомендованный уровень платежеспособности и финансовой устойчивости, а также выявлять резервы безопасного увеличения затрат.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Приведенное определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, которые возникли спонтанно, когда люди объединяются по каким - либо интересам и вступают спонтанно во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях и, хотя у них нет руководителей, они очень важны.

Существует также сложная организация - организация, которая имеет набор взаимосвязанных целей, достижение которых необходимо эффективно взаимоувязать с наименьшими затратами.

В общих чертах цель всякой организации - преобразование ресурсов для достижения результатов.

Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь и зависимость от внешней среды. Организации полностью зависимы от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь. Термин "внешняя среда" включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, контролирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие.

Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных целей. Такие подразделения обычно называют отделами, службами, производственными участками и т. п. Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.

Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. В организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Второе, называемое вертикальным разделением труда, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. В данном случае на первый план выступает обособление функции управления, суть которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации. Кто-то должен взять на себя обязанности капитана с тем, чтобы определить круг обязанностей подчиненных, планировать, организовывать, координировать и контролировать все структуры и звенья организации. В такой работе всегда присутствуют два момента: интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и волевой (проведение их в жизнь).

Наиболее сложным представляется вид трудовой деятельности, связанный с проведением в жизнь управленческих решений. Это прежде всего обусловлено большим разнообразием управленческих работ. Чтобы привести их в определенную систему, целесообразно выполнить отдельные функции, которые классифицируются по объектам и направлению управляющего воздействия, по этапам выполнения трудового процесса или по другим аспектам.

Основными недостатками, снижающими эффективность менеджмента в Мостовском филиале Гродненского ОПО является слабое развитие информационных систем на предприятии, недостаточные мотивации для сотрудников, а также не поддерживается новаторство, и работники не могут открыто высказывать свои идеи и предложения. Также, существуют определенные минусы в организационной структуре управления.

Предприятию необходимо повышать эффективность управления и устранять недостатки в системе менеджмента, чтобы обеспечить высокие результаты деятельности.

В результате предлагаемая система премирования позволит связать увеличение заработной платы каждого работника с качеством его труда и конечным результатом деятельности предприятия и таким образом, повысить стимулирующую роль заработной платы к высокопроизводительному труду.

Таким образом, предлагается:

упростить систему премирования (ввести 2-3 основных показателя для сотрудников каждого структурного подразделения исходя из специфики их труда).

ввести гибкий подход в определении величины премиальных выплат на основании реального трудового вклада каждого сотрудника.

Для комплексной оценки изменения финансового состояния исследуемого предприятия предлагается использовать метод динамической рейтинговой экспресс-оценки.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Иванов А.П. Менеджмент. Учебник - Спб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002. - 440 с.

. Курс менеджмента. Учебник для вузов/ Уткин Э.А. - М.: Изд-во «Зеркало», 2001. - 448 с.

. Литвинов, Ф.И. Моделирование управленческих структур предприятия / Ф.И. Литвинов // Менеджмент в России и за рубежом. -2008. - №2. - С. 31-34.

. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Авт. кол.: Э.М. Коротков, А.А. Беляев, М.Б. Жернакова и др.: ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА - М.,2003. - 224с.

. Менеджмент организации: современные технологии: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. Н.Г. Кузнецова, И.Ю. Солдатовой. - Ростов-на- Дону: Феникс, 2002. - 479с. - (Учебники и учебные пособия)

. Менеджмент: Конспект лекций / Авт.- сост. В.М. Гавриленко. - М.: Приор.-издат., 2004. - 160 с.

. Менеджмент. Учебник / Григорян А. Ф. - М.: ПБОЮЛ, 2002. - 264 с.

. Мескян М.Х., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2004. - 720 с.

. Общий и специальный менеджмент: Учебник / Общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - М.: Изд-во РАГС, 2000. - 568 с.

. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса / Под ред. А.К. Казанцева. - М.: ИНФА - М, 1999. - 252 с.

. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислянова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. - Мн.: Высшая школа, 2001. - 367 с.

. Основы научного менеджмента / Тейлор Ф. - М.: «Прогресс». - 1998. - 656 с.

. Роббинс С., Коултер М. Менеджмент: Пер. с англ. - 6-е изд., доп. и перераб. - М.: ИД «Вильямс», 2002.- 370 с.

. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008. - 420 с.

. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005

. Фролов, А. Японский опыт менеджмента / А. Фролов // Отдел кадров. - 2012. - №2. - С. 25-27.

ВВЕДЕНИЕ менеджмент управление японский американский В практике менеджмента успешным считается управлением, при котором обеспечивается достижение целей ор

Больше работ по теме: