Организация и проведение подготовки и переподготовки кадров на предприятии

 

Оглавление


Введение

Глава 1. Теоретические основы кадровой политики организации

.1 Основная характеристика политики управления кадрами

.2 Формы, методы подготовки и переподготовки кадров

Глава 2. Организация и проведение подготовки и переподготовки кадров в ООО «Азот-Черниговец»

.1 Анализ состояния процесса подготовки и переподготовки кадров (на основе анкетирования)

2.2 Контент-анализ документов по подготовке и переподготовке кадров в ООО «Азот-Черниговец»

2.3 Совершенствование процесса подготовки и переподготовки кадров

Заключение

Список литературы

Приложения


Введение


В современных условиях вопрос подготовки и переподготовки кадров является актуальным для любого предприятия. Этой проблеме придается особое значение, потому что хорошее профессиональное образование - это важный фактор социальной защищенности работников.

Тема «Подготовка и переподготовка кадров предприятия» настолько же обширна и многогранна, как и сама человеческая личность. В этой области будут появляться все новые и новые разработки - в сочетании с более традиционными методами они составят богатейший арсенал менеджера по персоналу XXI века.

Повышение квалификации на предприятии - практически непрерывный процесс, который может заключаться как в новых концепциях, например, концепции «обучающегося предприятия», так и в стандартных подходах (различные семинары, обучение в институтах повышения квалификации высшего персонала или переподготовка рабочих).

Квалификация рабочих в современных условиях характеризуется такими признаками, как глубокие общеобразовательные технические и профессиональные знания, мастерство и профессиональная подвижность. Уровень развития рабочей силы непосредственно связан с изменением и совершенствованием технического базиса производства. Научно-технический прогресс в современных условиях влияет на всю систему производственных сил, затрагивая в первую очередь человека как главную производительную силу общества с его способностью трудиться, создавать материальные блага, меняя содержание и условия трудовой деятельности, место человека в производстве.

ОБЪЕКТОМ исследования является подготовка и переподготовка кадров на современном предприятии.

ПРЕДМЕТОМ исследования - процесс управления подготовкой и переподготовкой кадров на современном предприятии.

БАЗА исследования - ООО «Азот-Черниговец».

ЦЕЛЬ исследования - на основе изучения теории и практики разработать рекомендации по совершенствованию управления подготовкой и переподготовкой кадров в ООО «Азот-Черниговец».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить отечественную и зарубежную литературу по теме исследования;

- рассмотреть формы и методы подготовки и переподготовки кадров;

проанализировать состояние процесса подготовки и переподготовки кадров в ООО «Азот-Черниговец».

Новизна исследования заключается в том, что до сих пор не было исследований, посвященных проблеме организации и проведения подготовки и переподготовки кадров в ООО «Азот-Черниговец».

Практическая значимость: результаты данного исследования будут способствовать совершенствованию кадровой политики ООО «Азот-Черниговец» за счет эффективного использования в работе разработанных рекомендаций, направленных на развитие системы обучения персонала.

Особенность объекта и предмета исследования обусловили выбор таких методов исследования, как:

опрос;

контент-анализ документов.

Дипломная работа содержит две главы.

Первая глава раскрывает теоретические основы кадровой политики современной организации.

Во второй главе рассматриваются результаты исследования и предлагаются рекомендации по совершенствованию процесса подготовки и переподготовки кадров.


Глава 1. Теоретические основы кадровой политики организации


.1 Основная характеристика политика управления кадрами


Тема «Кадровой политики» и «Подготовки и переподготовки кадров на предприятии» в литературе освещена хорошо, так как эта тема очень важна и занимает очень значимое место в управлении предприятием. Ниже приведены теоретические основы кадровой политики организации нескольких авторов, проанализировав некоторые определения, найдем общее и различия между ними. Следует отметить, что российские ученые до сих пор используют различные понятия: «трудовой потенциал», «кадры», «персонал».

Например, в словаре справочнике по экономики фирмы под редакцией В.К. Склеренко и О.И. Волкова дано следующее определение: «кадровая политика - целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные формы кадровой работы и имеющая целью создания сплоченного, ответственного и высокопроизводительного персонала, способного адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка с учетом прогнозирования рынка» (49, С.268).

В «Энциклопедическим словаре по управлению персоналом» под редпкцией А.Я. Кибанова кадровая политика определяется как генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянное меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации (41, С.110).

Смысл этих понятий практически один: кадровая политика - это направление кадровой работы, целью является создание сплоченного, высокопроизводительного коллектива способного быстро реагировать на изменения рынка.

Е.В. Маслов дает совсем непохожее определение «кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия» (20, С.79).

В отечественной и зарубежной науке и практике управления в последние годы широко используются такие понятия, как «кадры» и «персонал». Причем их применение имеет как терминологическое, так и концептуальное значение.

В «Энциклопедическим словаре по управлению персоналом» под редакцией А.Я. Кибанова дается определение «кадрам - это основной (штатный) состав квалифицированных работников организаций, государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций».(41, С.114).

В отличие от А.Я. Кибанова А.Я. Азрилиян определяет «кадры - это основной (штатный) состав работников учреждения, предприятия той или иной отрасли деятельности, все постоянный работники» (2, С.209). А.Я. Азрилиян подчеркивает, что кадры это постоянные работники, а В.К. Склеренко и О.И. Волкова считают что, «кадры - это совокупность работников различных профессионально квалифицированных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав» (49, С.267).

Таким образом, под кадрами понимается основной состав работников предприятия. Данная категория характеризует не качество отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных в коллектив для совместного достижения общих целей организации. К кадрам не относят временных работников, совместителей, внештатных сотрудников.

Часто понятие «кадры» отождествляют с понятием «персонал», что, в принципе, возможно, хотя каждый из них имеет свою специфику содержания. Понятие «персонал» означает весь личный состав работников (включая постоянных и временных), состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором о найме. Вместе с этим персонал в управленческой науке определяется как социально-экономическая категория, выражающая социальную общность работников конкретного предприятия. При этом, как считает Э.М. Коротков, в понятии «персонал» скрыт глубинный смысл, заключенный в акцентировании внимания на роли личности в социально-экономической системе. В соответствии с этим в функции управления персоналом включается как индивидуальная кадровая работа (управление индивидом), так и кадровая политика (управление коллективом) организации. В зарубежной практике кадрового менеджмента термин «персонал» чаще используется применительно к управлению в небольших фирмах, где занято менее 100 человек, причем при использовании понятия «управление персоналом» подчеркивается внимание к оперативной работе с кадрами (13, С.88-89).

Б.А. Райзберг считает что «персонал - личный состав учреждения, предприятия, фирмы или часть этого состава, выделенная по признаку характера выполняемой работы» (33, С.356). А.Я. Азрилиян несколько иначе определяет «персонал - личный состав учреждения, предприятия, или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам» (2, С.345). Мы видим, что акцент делается на профессиональные признаки, определение, данное персоналу в энциклопедическом словаре по управлению персоналом под редакцией А.Я. Кибанова объединяет выше описанное «персонал - личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками» (41, С.252).

Совсем противоположное определение у В.К. Склеренко и О.И. Волкова «персонал - совокупность, как наемных работников, так и собственников предприятия, трудовой потенциал которых обеспечивает эффективную хозяйственную деятельность» (49, С.197). В этом определении в персонал включается, собственники предприятия и нет выделения на группы как в вышесказанных определениях.

Переподготовка кадров - подготовка кадров с целью освоения новых знаний, умений, и навыков в связи с изменившимися требованиями к результат труда и его содержания или овладение новой профессией (41, С.243).

Повышение квалификации кадров - подготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или повышения в должности (41, С.253).

Подготовка кадров - планомерная организованная подготовка для всех отраслей народного хозяйства квалифицированных специалистов (41, С.253).

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом (20, С.78).

В настоящее время политика управления кадрами это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

производственный;

финансово- экономический;

социальный (кадровая политика).

Кадровая политика предприятия в части подготовки кадров может иметь различную направленность - от ориентации на сиюминутные интересы, на подготовку узкоспециализированных рабочих, умеющих выполнять одну - две конкретные операции, до ориентации на долгосрочные интересы (подготовка рабочих широкого профиля на базе серьезной теоретической подготовки). Многое зависит от объективных и субъективных моментов; выбора стратегии развития предприятия, типа производства и связанной с ним глубиной операционного разделения труда, от финансового состояния предприятия, от экономической грамотности руководства предприятия и т.д. (20, С.182-183).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

. Кадровая политика должна быть увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой -динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам (20, С.79-80).

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений. Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива (15, С.60-61).

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В курсовой тему подготовки, переподготовки, развития и повышения квалификации персонала рассмотрим подробнее.

Кадровая политика формирует:

требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д. (20, С.81; 48, С.36).

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

- своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

формирование более высокой мотивации к высоко производительному труду;

рациональное использование рабочей, силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д. (20, С.90-91).

Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки (24, С.34-38).

Следует обратить особенное внимание на тесную связь темы мотивации персонала с темой повышения его квалификации. Трудно не согласиться с тем фактом, что стремление человека к самосовершенствованию (в том числе - и в профессиональном плане) может мотивировать его гораздо сильнее, чем любое материальное вознаграждение (по Маслоу). Таким образом, тема повышения квалификации затрагивает сразу два важнейших аспекта менеджмента - следовательно, при правильном подходе к этому вопросу, эффективность работы организации может возрасти на порядок.

Сама тема вытекает из вопроса - стоит ли тратить деньги для улучшения производительности текущего персонала, если можно использовать кадровые агентства и другие источники для найма сторонних свободных специалистов. Ответ на этот вопрос для подавляющего большинства фирм один: да, стоит. Следует это, например, из текущих запросов тех же сторонних специалистов, которые хотят не только стабильной и относительно высокой зарплаты, хорошего климата на рабочем месте, но и постоянного трудоустройства. В результате фирмы, пропагандирующие данный подход, получают известное преимущество перед предприятиями которые не предполагают этого по умолчанию.

Примером здесь могут послужить слова руководителя KPG Resourses Training Centre и тренера ресурсов Владислава Тарасенко: «Работодатель может рассматривать сотрудников с двух точек зрения: как капитал или как ресурс. В первом случае он готов инвестировать в развитие персонала, во втором - «списывает» человеческие ресурсы на затратную часть бизнеса.

Пока рано говорить о том, что развитие человеческого капитала стало в России серьезной тенденцией. На мой взгляд, большинство руководителей финансируют работу с персоналом по остаточному принципу, видят в этом не инвестиционную, а затратную часть своего бизнеса. Вероятно, это связано со слабым владением инструментария развития человеческих ресурсов. Многие директора очень слабо представляют, как можно управлять человеческим капиталом, чтобы он давал отдачу. За последние десять лет заметно увеличилось число специалистов, получающих бизнес-образование. Как правило, программы бизнес-школ предусматривают подробное изучение методов управления капиталом. Кроме того, все чаще руководители российских компаний начинают искать новые ресурсы для развития бизнеса, понимая, что имеющегося небольшого инструментария в условиях нынешней конкуренции явно недостаточно. Одним из новых инструментов развития бизнеса становится развитие человеческого капитала».

Не существует предприятий, в которых не было бы перемещений по карьерной лестнице, периодических изменений средств или методов производства… также нет фирм, на которые не влияли бы законы, изменения в экономике и политике. Для многих работников необходимы самые современные методы управления вверенным им хозяйством.

Вряд ли стоит увольнять человека за то, что выполняя свою работу, он не имеет возможности одновременно повышать свою квалификацию самостоятельно (имеется в ввиду повышение ее на порядок) - конечно если он не достиг пределов своей некомпетентности (по законам Мерфи). Для этого и существует множество экономически оправданных способов, которые позволяют вести «тонкую доработку» сотрудников и контролировать их квалификацию.

Более того, многие известные фирмы начинают подготовку потенциальных сотрудников еще до того, как они поступили в ВУЗ или даже в школу: «…Трое абсолютных победителей завершившейся 11 апреля 2002 года в Перми XIV Всероссийской олимпиады по информатике, в которой приняли участие школьники из 68 городов нашей страны, получили награды от российского представительства компании Intel - персональные компьютеры на базе процессора Intel Pentium 4. В середине мая на финал Intel ISEF-2002, который пройдет в г. Луисвилль, штат Кентукки (США), поедут 13 школьников из Архангельска, Москвы и Санкт-Петербурга. Участие Intel в качестве спонсора Всемирных смотров научного и инженерного творчества школьников осуществляется в рамках корпоративной программы Innovation in Education («Новаторство в образовании»), призванной обеспечить подготовку учителей и учеников к требованиям завтрашнего дня. Примером реализации этой программы является всемирная благотворительная инициатива по повышению квалификации школьных учителей Intel «Обучение для будущего» (Intel Teach to the Future). Цель инициативы - стимулировать использование преподавателями новейших информационных технологий, повысить качество обучения, помочь школам в практическом применении информационных технологий в учебном процессе. Ожидается, что к концу 2003 г. этой программой будет охвачено 600 тысяч преподавателей в 24 странах мира, в том числе 10 тысяч учителей российских школ (открытые Интернет источники)». Таким образом, затратив всего около 2,5 млн долларов, компания Intel обеспечила себя неиссякаемым источником самых профессиональных кадров, которые в дальнейшем будут приходит на смену текущему персоналу (29, С.26-31).

Еще одним фактором необходимости повышения квалификации является корпоративная культура. Являясь материальным воплощением миссии фирмы, корпоративная культура регламентирует все формы коммуникации компании - как внутренние, так и направленные вовне. осознание необходимости направленного воспитания у персонала чувства принадлежности к единой компании пришло к российским компаниям совсем недавно, в 2000 - 2001 годах. Особенно показательно эти процессы проходили в вертикально интегрированных нефтяных компаниях (ВИНК), которые в силу своей специфики объединили предприятия разного профиля: нефтедобывающие, нефтеперерабатывающие, сбытовые и обслуживающие структуры. В советские годы эти предприятия имели различную ведомственную принадлежность, и многие сотрудники (к примеру, нефтеперерабатывающих заводов) до сих пор не ощущают себя нефтяниками и считают себя нефтехимиками. Кроме того, ВИНКи - явление для России в принципе новое, а их персонал за годы прежней работы привык отождествлять себя с конкретным предприятием «…нефтегаз», но не с компанией в целом.

Пионером внедрения практики управления корпоративной культуры выступила компания ЮКОС, которая стала настоящим «питомником» менеджеров по управлению корпоративной культурой. В Тюменской нефтяной компании (ТНК) управление корпоративной культурой курирует департамент кадровой и социальной политики, который входит в блок поддержки и обеспечения бизнеса, объединяющий непроизводственные подразделения компании. В ТНК даже дали определение корпоративной культуре, которое в усеченном виде звучит так: «Система общих ценностей и взглядов, <…> разделяемая большинством сотрудников». Таким образом, здесь основной аудиторией является персонал самой компании. Из чего следует, что персонал - постоянный основной состав - играет важнейшую роль как носитель корпоративной культуры.


.2 Формы, методы подготовки и переподготовки кадров


Многократная доказанность эффективности вложений в человеческие ресурсы в условиях перехода к рынку требует достаточно глубокой работы по поиску оптимальных (с точки зрения соотношения затрат и результатов) путей развития персонала, в т. ч. его обучения. Сиюминутный характер задач, решаемых сейчас нашими предприятиями в условиях нестабильности внешней среды, определяет и цели кадровой политики, ориентируемой не столько на развитие, сколько на сохранение лучших кадров при минимальном, позволяющем только не отстать, их развитии (46, С.36).

В интервью с Михаилом Шмаковым констатируется, что общие расходы на переподготовку, повышение квалификации, переобучение персонала очень маленькие. За счет бюджета ежегодно проходят профессиональное обучение через службы занятости только 6 процентов незанятых граждан. Расходы организации на профессиональное обучение работников также кране малы и составляют, как и в предыдущие годы, в среднем только 0,3 процента от фонда оплаты труда организаций. Это значит, что на каких-то предприятиях совершенно не уделяют этому никакого внимания. А где-то эта работа поставлена чуть лучше. Все те многочисленные проекты реформирования системы профессионального образования, которые выдвигались и проводились в нашей стране, фактически сводятся к поискам способов сокращения бюджетных расходов на ее функционирование. А это на деле оборачивается высокой социальной платой, разрушением материальной базы этих образовательных учреждений, нищенкой оплатой труда преподавательского состава и, как следствие, ухудшением качества и условий образования и обучения (51). Нашей стране стоит брать пример с США, затраты на повышение квалификации по всем категориям персонала уже в начале 80-х годов достигли 30 млрд долл., причем 18% обучавшихся в корпорациях составляли управляющие. Сегодня система обучения менеджеров в развитых странах имеет развитую инфраструктуру и бюджет в десятки миллиардов долларов. Высокие экономические результаты промышленно развитых стран были бы невозможны без той огромной работы, которая ведется в сфере подготовки управленческих кадров (19, С.52).

Повышая квалификацию, организация вносит инвестиции в человеческий капитал, которые обычно рассматривают как любое действие, которое направлено на повышение квалификации и способностей, а значит, производительности труда. Инвестиции в человеческий капитал имеют три формы (46, С.279).

Руководитель кадровой службы, как любой менеджер, должен уметь выбрать оптимальный вариант инвестиций в человеческие ресурсы с тем, чтобы получить максимум отдачи. Критерием оптимальности служит сравнение затрат и результатов, поэтому решение, принимаемое в отношении развития кадров, зависит от умения определить результаты и затраты (34, С.36).

Организации требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна не снижаться, а, наоборот, постоянно повышаться. Такое состояние в организации достигается тремя путями:

а) подбором кадров;

б) сменой кадров;

в) повышением квалификации кадров (46, С.478).

Повышение квалификации и обучение кадров позволяет решать задачи как в интересах организации - повышается прибыль, эффективность труда, включая качество труда, так и в интересах человека - повышаются качество жизни, возможности для реализации своих способностей и потребностей. Работник становится более конкурентоспособным на рынке труда (46, С.478).

Обучение кадров применяется обычно в следующих случаях:

1) при поступлении человека в организацию;

) при перемещении на новую должность, работу, изменении объема полномочий;

) когда у работника будут выявлены недочеты, при некачественном исполнении им ряда обязанностей;

) при смене технологий, оборудования;

) при смене деятельности.

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

. Выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров.

. Определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам.

. Правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

. Выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качественного обучения.

. Изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Подготовка и переподготовка рабочих на производстве позволяет обеспечить равномерность заполнения рабочих мест, оперативно решить узкопрактические задачи (34, С.38-39).

Стандарты по обучению в организации в XXI в. меняются. Если раньше считалась достаточной переподготовка специалиста один раз в пять лет, то сегодня необходимость переподготовки возникает через два-три года, так как за это время знания в мире удваиваются. Широкое распространение в мире приобрели подготовка, переподготовка управленческих кадров на международном уровне. Для этого создаются частные университеты (46, С.485-486).

На производстве сложились следующие формы подготовки рабочих:

обучение на курсах (курсовая подготовка в учебно-курсовых комбинатах), которое производится с постоянной по составу и однородной по профессии групповой численностью 10-30 человек в два этапа: на первом - вся группа обучается в учебном цехе, мастерской, участке, на втором - путем индивидуального или бригадного обучения в цехах предприятия;

бригадное обучение, при котором ученики включаются в состав ученических бригад квалифицированных рабочих, где обучаются по программе под руководством бригадира (инструктора);

индивидуальное обучение, при котором ученики прикрепляются к высококвалифицированному рабочему, способному к обучению своей профессии по соответствующей программе. Ученик выполняет под руководством рабочего-инструктора учебно-производственные задания, а теорию осваивает в комплектуемых для этого учебных группах или путем консультаций.

Традиционно выделяют три сферы повышения квалификации:

) профессиональная компетенция;

) методическая компетенция;

) социальная компетенция (39, С.101).

При обучении менеджеров используются такие методы, как метод «инцидента», «ролевые игры», «управленческие игры», метод «имитации», метод обратной связи, групповой динамики, лабораторный метод, метод конференции и т. д., на первом месте - метод анализа конкретных ситуаций (ситуативный метод модифицированной дискуссии) (34, С.42).

В отличие от подготовки новых рабочих, т.е. обучения людей, не имеющих профессии, и от повышения квалификации (обучение рабочих той же профессии без перемены этими рабочими своей трудовой деятельности) переподготовка означает освоение рабочими новой профессии (20, С.187).

Переподготовка - получение новой специальности из числа лиц, имевших рабочую профессию для удовлетворения потребности предприятия и рынка труда в данной специальности.

Рассмотрим особенности организации процесса переподготовки на предприятии. Наиболее широко она практикуется на предприятиях, ориентированных в своей кадровой политике на собственную рабочую силу. Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, внутризаводская текучесть работников. Особенность переподготовки кадров - в контингенте рабочих, которых она охватывает. Это в основном рабочие средних и старших возрастов, проработавшие определенное время (часто весьма продолжительное) по определенной профессии, что накладывает свою специфику на обучение. Существенно отличается и образовательный уровень данного контингента рабочих: и низкий уровень среднего общего образования, и давность лет его получения (20, С.188).

Следует иметь в виду, что переподготовка касается не только высвобождаемых рабочих, но и рабочей силы при формировании ряда профессий широкого профиля. В этом случае переподготовка должна тесно увязываться с профессионально-квалификационным продвижением рабочих, а основная ее форма - это обучение смежным и вторым профессиям.

В последнее время в ряде министерств и ведомств получила распространение непрерывная система подготовки и повышения квалификации рабочих, которая построена на обучении рабочих на краткосрочных курсах по восходящим ступеням. Обучение ставит целью дать комплекс органически связанных теоретических и практических знаний, призванных помочь рабочему овладеть профессией от начального до высшего уровня квалификации. Количество ступеней обучения в разных отраслях промышленности различно и устанавливается в зависимости от сложности профессии или специальности. Обучение осуществляется по единым, по каждой ступени профессии учебным планам и программам и предусматривает наличие единой учебно-программной документации как в профессионально-технических училищах, так и на производстве (20, С.194).

Рассмотрим особенности повышения квалификации кадров.

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности.

Повышение квалификации рабочих - это обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков мастерства по имеющимся профессиям.

Система повышения квалификации, сложившаяся на производстве, включает:

) производственно-технические курсы;

) курсы целевого назначения;

) школы передовых приемов и методов труда;

) курсы бригадиров;

) самостоятельно.

Производственно-технические курсы, как наиболее массовая форма, создается в целях повышения производственных умений и технических знаний рабочих до необходимого для выполнения ими работ уровня, в целях повышения квалификации рабочих в пределах данной профессии и специальности. Численность обучающихся от 5 до 30 человек в группе. Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах от трех месяцев (с отрывом от производства) до шести (без отрыва от производства). Обучение производственно-технических курсов заканчивается сдачей экзамена.

Курсы целевого назначения создаются непосредственно на предприятиях для изучения новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности, прогрессивных форм организации труда. Их задача - краткосрочное обучение вновь принятых на предприятие квалифицированных рабочих с тем, чтобы в течение первого месяца работы на предприятии они могли усвоить особенности технологических процессов (34, С.112-113).

Необходимость повышения квалификации обусловлена различными причинами, а потому оно может быть организовано в различных формах и занимать различные сроки. Так, процесс обучения, направленный на повышение квалификации, может быть осуществлен с отрывом и без отрыва от производства (система вечернего и заочного образования, самостоятельное освоение образовательных программ и т.п.), само обучение может быть рассчитано на долгосрочный и краткосрочный его варианты (20, С.194).

Обучение ведется в учебных группах численностью от 5 до 30 человек по учебным целевым программам продолжительностью обучения, как правило до 3-х месяцев. Курсы заканчиваются приемом экзаменов (34, С.115).

Школы, передовых принципов и методов труда создаются в целях массового освоения рабочими приемов и методов труда передовиков и новаторов производства, бригад коллективов, добившихся высоких технико-экономических показателей, в сравнении с коллегами по труду.

Обучение включает в себя практические занятия на рабочем месте, проводимые преподавателями, а также теоретические занятия, проводимые специалистами.

Школы заканчиваются проведением итогового занятия с докладом руководителя школы и консультанта о достигнутых результатах.

Курсы комплектуются из бригадиров, кадровых рабочих, имеющих высший квалификационный разряд.

Курсы создаются как для первичной подготовки бригадиров и кадровых рабочих, так и для повышения их квалификации.

Назначение курсов - вооружить руководителей первичных коллективов знаниями в области безопасной организации производства, работ, трудового законодательства, прогрессивных форм организации и стимулирования труда, рыночного механизма хозяйствования. Заканчиваются собеседованием или приемом зачета.

Повышение разрядов в первую очередь проводится рабочим, у которых более высокий уровень теоретических знаний и профессиональный опыт, которые освоили вторые и смежные профессии, применяют рациональную организацию труда на своем рабочем месте, прошли обучение на производственно-экономических курсах, имеют установленное для данной профессии и разряда общее образование или учатся в техникуме, институте; хорошо знающие технологический процесс выполняемой работы, правила технической эксплуатации оборудования, нормы расхода энергии.

Если рабочему первоначально был присвоен разряд ниже, чем он имел на предыдущем месте, то этот рабочий может быть аттестован после выполнения пробной работы и допущен к сдаче квалификационного экзамена на очередной разряд при наличии свидетельства без предварительного профессионального обучения.

Основанием для присвоения, повышения и подтверждения разряда является:

1) обучение рабочих на производственно-экономических курсах в течение 4-х лет; успешное выполнение пробной работы и сдача квалификационных экзаменов;

) аттестация рабочего, работающего по более низкому разряду, чем указано в свидетельстве по этой профессии, успешное выполнение пробной работы и сдача квалификационных экзаменов; аттестация рабочего, не имеющего свидетельства по профессии, но при стаже более 3-х лет по более высокому разряду, успешное выполнение пробы и сдача квалификационных экзаменов;

) во всех случаях повышение разряда производится только рабочим, успешно выполняющих работы более высокого разряда не менее 3-х месяцев и сдавшим квалификационный экзамен в установленном порядке (15, С.219 - 227).

С целью мотивации работников к обучению и саморазвитию используется не только правильно организованная оплата труда с ориентацией ее на конкретные результаты работы, но и увязка продвижения работников в профессионально-квалификационном плане с повышением ими своей квалификации.

Для повышения квалификации рабочих в условиях производства существовали следующие формы:

производственно-технические курсы, позволяющие приобрести среднюю и высокую квалификацию;

обучение на целевых курсах, связанных с модернизацией и реконструкцией производства;

курсы обучения вторым профессиям;

- школы по изучению передовых методов труда (46, С.484-485).

В рамках рассматриваемой темы необходимо также уделить внимание образованию управленческого персонала.

Уильям Блейк когда-то сказал: «Ты никогда не будешь знать достаточно, если не будешь знать больше, чем достаточно». Это высказывание можно целиком и полностью отнести к обучению руководителей.

Парадоксально, но факт, но при назначении на руководящие должности и оценке действующего руководителя в расчет берут целый ряд таких его умений и навыков, которым фактически ни в одном институте не учат. Например, не учат будущих руководителей на основе поведенческих особенностей оценивать деловые качества человека, его способность и готовность быть партнером по бизнесу. Не учат и тому, как принимать решение в условия дефицита информации и ограниченности во времени. Нет и по сей день систематической подготовки к роли посредника в разрешении межличностных конфликтов даже в деловой сфере. Современные университетские программы не рассчитаны на выработку навыков управления инновациями. Все еще отсутствует система формирования умений вести деловые переговоры (28, С.26).

Все это тем более странно в ситуации, когда и наукой, и практикой доказана высокая значимость перечисленных умений и навыков. В результате современному специалисту по управлению человеческими ресурсами приходится искать альтернативные пути повышения квалификации и профессиональной переподготовки руководящего состава своих организаций.

Если промышленно развитые страны имеют многолетний опыт подготовки управленческих кадров, то наша страна, несмотря на отдельные успехи в этой области, только закладывает основу системы обучения руководителей. Те программы, которые сегодня получили широкое распространение в России, в значительной степени опираются на опыт развитых стран. Ряд российских учебных центров уже не один год обучают руководителей по программам МВА, по различным вариантам учебных курсов для руководителей, когда за основу берутся программы, разработанные американскими, английскими или немецкими школами бизнеса. Существует необходимость разработки собственных, оригинальных учебных курсов для работников всех уровней управления. Главное условие, которому должны отвечать современные учебные программы для руководителей, -содержание и используемые методы обучения следует увязать с требованиями к работе руководителя, с теми компетенциями, которыми должен обладать руководящий состав конкретной организации: в первую очередь глубокое знание своей профессиональной области, умение работать с информацией, способность работать с людьми и умение эффективно организовать собственную работу (19, С. 52-53).

Рассматривая проблему обучения руководителей, необходимо учитывать в первую очередь, что речь идет об обучении взрослых, то есть людей, которые уже получили образование (как правило, техническое или экономическое) и сформировались как личности. Готовность руководителей использовать результаты обучения в своей работе в значительной степени зависит от того, в какой степени в ходе обучения удается обеспечить его практическую направленность и стимулировать присвоение руководителями знаний и принципов эффективного управления, когда они становятся их собственными убеждениями.

Необходимость обеспечить практическую направленность обучения требует более тесно увязывать учебный материал, предлагаемый руководителям, с их практикой управленческой деятельности и их личным опытом. В противном случае возникает ситуация, когда тематика обучения слушателям может казаться и интересной, и нужной, а «куда лошадь запрягать», то есть как это все можно использовать практически, неясно (19, С.53).

Многие компании, проводящие обучение своих руководителей, часто стремятся при этом минимизировать свои затраты. Это приводит к тому, что когда учеба проводится на территории организации-заказчика, она часто проходит в помещениях, плохо приспособленных для занятий, руководителей часто отвлекают на решение «срочных», «неотложных» производственных вопросов, что провоцируется тем, что учеба проходит в непосредственной близости от их рабочего места. Если организация проводит обучение своих руководителей не для «галочки» и желает получить от него реальные результаты, то следует принять определенные меры, призванные повысить эффективность обучения (18, С.23-26).

Сегодня альтернативы обучению руководителей нет. Те компании, которые в долгосрочной перспективе рассчитывают на усиление своих позиций в конкурентной борьбе и на достижение новых высот в своей сфере бизнеса, не смогут решить этих задач, не занимаясь обучением своих руководителей. Способность российских производителей к успешной конкуренции с зарубежными компаниями останется лишь благими намерениями без руководителей, владеющих современными знаниями и навыками успешного решения управленческих задач. Если мы действительно думаем о повышении конкурентоспособности нашей экономики, то обучение и повышение квалификации руководителей должно войти в число важнейших приоритетов практически любой организации.

Таким образом, по результатам работы над первой главой можно сделать следующие выводы:

. Кадровая политика предприятия представляет собой генеральное направление кадровой работы, включающее совокупность принципов, методов, форм организационного механизма, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала.

. В рамках кадровой политики проводится подготовка и переподготовка кадров. При этом подготовка кадров представляет собой планомерную организованную подготовку квалифицированных специалистов для всех отраслей народного хозяйства. Переподготовка кадров - это подготовка имеющихся на предприятии работников с целью освоения ими новых знаний, умений и навыков.

. Обучение персонала, как правило, имеет место при поступлении человека в организацию; перемещении на новую должность, изменении объема полномочий; выявлении у работника недочетов и некачественного выполнения обязанностей; смене технологий.

. Формами подготовки работников могут быть: обучение на курсах; бригадное обучение; индивидуальное обучение.

кадры подготовка персонал


Глава 2. Организация и проведение подготовки и переподготовки кадров в ООО «Азот-Черниговец»


.1 Анализ состояния процесса подготовки и переподготовки кадров (на основе анкетирования)


Как уже отмечалось выше, подготовка и переподготовка кадров является важной составляющей кадровой политики предприятия. Насколько эффективно происходит этот процесс на практике, мы постарались определить в ходе нашего исследования.

В сентябре 2007 г. нами был проведен опрос работников ООО «Азот-Черниговец» по предварительно разработанной анкете (Приложение 1). Наше исследование преследовало две цели:

а) выявление эффективности проводимой на предприятии системы подготовки и переподготовки кадров;

б) выявление существующих проблем, касающихся организации системы подготовки и переподготовки кадров.

Участниками нашего исследования стали 56 человек, которые работают менеджерами высшего и среднего звена. Выборку можно считать репрезентативной, поскольку она составляет 87% от генеральной совокупности.

Разработанная нами анкета включала 8 вопросов, два из которых относились к социально-профессиональным характеристикам опрашиваемых, остальные касались сущности изучаемого вопроса.

Для начала охарактеризуем наших респондентов по их социально-профессиональным данным (Таблица 2.1).


Таблица 2.1

Социально-профессиональные характеристики респондентов

Варианты ответовКол-во, чел.Уд. вес, %ОбразованиеВысшее2453,6Неоконченное высшее610,7Среднеспециальное 2035,7Стаж работы в данной отраслиДо 3-х лет610,73-5 лет814,36-10 лет--11-203053,6Более 20 лет1221,4

Из приведенных в Таблице 2.1 данных видно, что основной состав опрошенных - специалисты, работающие более 10 лет (70,5%) и имеющие высшее образование (53,6%). Это позволяет предположить достаточный уровень компетентности по изучаемому вопросу.

Отправной точкой нашего исследования явился следующий вопрос: «Считаете ли Вы подготовку и переподготовку кадров важной составляющей кадровой политики Вашего предприятия?» (Таблица 2.2).


Таблица 2.2

Результаты ответов на вопрос: «Считаете ли Вы подготовку и переподготовку кадров важной составляющей кадровой политики Вашего предприятия?»

Варианты ответовКол-во, чел.Уд. вес, %Да4682,1Нет1017,9Затрудняюсь ответить --

Как видно из Таблицы 2.2, значительная часть респондентов - 46 человек (82,1%) - считают подготовку и переподготовку кадров важной составляющей кадровой политики своего предприятия. Только 10 человек (17,9%) высказались негативно по данному поводу.

Нас также интересовал вопрос: «Оправдала ли система подготовки и переподготовки кадров Ваши ожидания?» На данный опрос мы получили следующие ответы (Таблица 2.3):


Таблица 2.3

Результаты ответов на вопрос: «Оправдала ли система подготовки и переподготовки кадров Ваши ожидания?»

Варианты ответовКол-во, чел.Уд. вес, %Да2646,4Нет610,7Частично1425,0Затрудняюсь ответить 1017,8

Исходя из полученных данных, 26 человек (46,4%) считают, что система подготовки переподготовки кадров оправдала их ожидания, еще 14 человек (25,0%) утверждают, что оправдала только частично. Десять человек (17,8%) затруднились ответить на поставленный вопрос. И только 6 человек (10,7%) высказались отрицательно. Таким образом, результаты достаточно обнадеживающие.

«Какие положительные моменты Вы могли бы отметить в проводимой на Вашем предприятии подготовке и переподготовке кадров?» - так звучал следующий вопрос нашей анкеты. На данный вопрос было предложено несколько вариантов ответов и оставлена пустая строка, чтобы респондент мог вписать свой ответ:

хорошая организация проведения подготовки и переподготовки кадров;

альтернативная система обучения;

охват большого числа работников предприятия;

другое.

Результаты ответов представлены в Таблице 2.4.


Таблица 2.4

Результаты ответов на вопрос: «Какие положительные моменты Вы могли бы отметить в проводимой на Вашем предприятии подготовке и переподготовке кадров?»

Варианты ответовКол-во, чел.Уд. вес, %Хорошая организация проведения подготовки и переподготовки кадров1628,6Альтернативная система обучения814,3Охват большого числа работников предприятия 3257,0Другое--

Исходя из полученных данных, мы видим, что 32 человека (57,0%) отметили охват большого числа работников предприятия, другие 16 человек (28,6%) - хорошую организацию проведения подготовки переподготовки кадров, оставшиеся 8 человек (14,3%) - альтернативную систему обучения.

Данные ответы позволяют предположить, что основным фактором, определяющим положительное мнение респондентов о проводимой на предприятии подготовке и переподготовке кадров является охват большого числа работников предприятия.

Далее мы попытались выяснить отрицательные моменты данного вопроса. Результаты получились следующие (Таблица 2.5).


Таблица 2.5

Результаты ответов на вопрос: «Какие отрицательные моменты Вы могли бы отметить в проводимой на Вашем предприятии подготовке и переподготовке кадров?»

Варианты ответовКол-во, чел.Уд. вес, %Недостатки в организации проведения подготовки и переподготовки кадров836,0Узость направлений обучения836,0Охват малого числа работников 628,0Другое--

Рассмотрим полученные данные. Участниками анкетирования было выделено три отрицательных аспекта в организации и проведении подготовки и переподготовки кадров: недостатки в организации (36,0%), узость направлений обучения (36,0%) и охват малого числа работников (28,0%).

Однако, негативные факторы были отмечены лишь небольшим числом респондентов (39,3% от общей совокупности). Отсюда можно сделать вывод, что большинство опрошенных довольны проводимой на предприятии подготовкой и переподготовкой кадров.

Следующий вопрос нашей анкеты звучал так: «На что, по Вашему мнению, прежде всего, влияют результаты подготовки и переподготовки кадров?» Результаты представлены в Таблице 2.6.


Таблица 2.6

Результаты ответов на вопрос: «На что, по Вашему мнению, прежде всего, влияют результаты подготовки и переподготовки кадров?»

Варианты ответовКол-во, чел.Уд. вес, %Профессиональный рост1628,6Увеличение заработной платы2442,8Продвижение по службе1017,8Развитие творческого потенциала610,7

Данные Таблицы 2.6 показывают, что 24 человека (42,8%) на первое место по значимости поставили увеличение заработной платы. У 16 человек (28,6%) на первом месте - достижение успехов в профессиональном росте, другие 10 человек (17,8%) выделяют продвижение по службе. Только 6 человек (10,7%) отмечают развитие творческого потенциала.

Последний вопрос нашей анкеты касался актуальности внедрения новшеств в существующую на предприятии систему подготовки и переподготовки кадров. Звучал он следующим образом: «Какие новшества, на Ваш взгляд, следует внедрить в систему подготовки и переподготовки кадров, существующую на Вашем предприятии?» Данный вопрос анкеты был открытым, и респонденты могли сами вписать любой ответ.

Сгруппировав ответы респондентов мы получили следующую картину (Таблица 2.7).


Таблица 2.7

Результаты ответов на вопрос: ««Какие новшества, на Ваш взгляд, следует внедрить в систему подготовки и переподготовки кадров, существующую на Вашем предприятии?»»

Варианты ответовКол-во, чел.Уд. вес, %Совершенствование организационного процесса подготовки и переподготовки кадров814,3Вложение большего количества денежных средств в обучение1526,8Расширение диапазона обучающих курсов и программ1323,2Создание единой системы обучения на предприятии1832,1Другое__________________ 23,6

Таким образом, большинство респондентов (32,1%) склоняются к мнению о том, что на предприятии необходимо внедрять единую систему обучения, вкладывать больше денежных средств (26,8%) и расширять диапазон обучающих курсов и программ (23,2%).

В следующем параграфе нами будет представлен анализ документов, отражающих состояние кадровой политики в области подготовки и переподготовки кадров на рассматриваемом предприятии.


2.2 Контент-анализ документов по подготовке и переподготовке кадров в ООО «Азот-Черниговец»


Как показал проведенный нами контент-анализ документов, процесс обучения персонала в ООО «Азот-Черниговец» состоит из следующих этапов:

. Планирование обучения.

. Организация и проведение обучения.

. Оценка пройденного обучения.

. Отчет об обучении.

Этап планирования обучения включает в себя следующие процедуры:

. Формирование программы обучения персонала организации на 5 лет.

. Формирование плана и бюджета на обучение персонала организации на год.

. Формирование плана и бюджета на обучение персонала организации на квартал.

Этап организации и проведения обучения включает в себя следующие процедуры:

. Организация и проведение обучения персонала в организации.

. Организация и проведение обучения персонала организации в образовательных учреждениях.

. Организация и проведение стажировок персонала организации.

. Организация и проведение общекорпоративного обучения персонала.

. Организация и проведение внепланового обучения персонала организации.

Этап оценки пройденного обучения включает в себя следующие процедуры:

. Оценка обучения персонала в организации.

. Оценка обучения персонала организации в образовательных учреждениях.

. Оценка стажировок персонала организации.

. Оценка общекорпоративного обучения персонала.

. «Оценка внепланового обучения персонала организации.

Этап отчета об обучении включает в себя процедуру составления отчетной документации об обучении персонала организации за квартал, за год.

Рассмотрим процедуры работы по обучению персонала более подробно.

ФОРМИРОВАНИЕ ПРОГРАММЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ НА 5 ЛЕТ

Ответственные лица:

1. Руководитель организации за:

утверждение «Программы обучения персонала организации на 5 лет».

. Начальник СУП за:

анализ стратегического плана развития организации и решений руководящих органов;

анализ «Программы обучения персонала Холдинговой компании на 5 лет»;

проведение рабочего совещания с участием руководителей структурных подразделений организации;

согласование проекта «Программы обучения персонала организации на 5 лет».

. Специалист СУП за:

анализ существующей ситуации по обучению персонала организации;

оценку изменения внутренней и внешней среды;

формирование и корректировку «Программы обучения персонала организации на 5 лет».

Порядок работы:

1. Проведение анализа стратегического плана развития организации и решений руководящих органов. Определение стратегии организации на предмет приоритетных путей развития посредством анализа следующей информации: стратегическая карта развития организации; выводы селекторного совещания; интервью с руководителем организации и др.

2. Проведение анализа «Программы обучения персонала Холдинговой компании на 5 лет», предоставленной ДРПСП. Выявление приоритетных направлений развития и обучения персонала организаций ОХ, завяленных в «Программе обучения персонала Холдинговой компании на 5 лет».

3. Проведение анализа ситуации по обучению персонала организации, существующей в настоящее время. Просмотр отчетной документации по обучению персонала за 3 года в разрезе:

категорий персонала, которые проходили обучение; периодичности обучения;

направлений и тематик обучения;

затрат на обучение;

результатов обучения (оценки обучения).

. Оценка изменений внутренней и внешней среды на основе:

текущего законодательства в области обучения персонала;

существующей нормативной документации (частота и интенсивность обучения для различных категорий персонала);

«Плана по численности персонала» (вводимые и упраздняемые должности, схема кадровых перестановок, перечень вакантных должностей) и т.д.

. Проведение рабочего совещания с участием руководителей структурных подразделений с целью:

анализа системы обучения, существующей в настоящее время;

определения приоритетных направлений, форм и методов обучения для разных категорий персонала на 5 лет и на следующий год, согласующихся с приоритетами Холдинговой компании.

. Формирование проекта «Программы обучения персонала организации на 5 лет». Программа включает в себя направления обучения для разных категорий персонала в рамках стратегии развития организации.

. Согласование проекта «Программы обучения персонала организации на 5 лет» с начальником СУП. При необходимости внесение в проект «Программы обучения персонала организации на 5 лет» всех корректировок.

. Проведение защиты проекта «Программы обучения персонала организации на 5 лет» у руководителя организации.

. Направление «Программы обучения персонала организации на 5 лет» в ДРПСП на согласование. При необходимости внесение в «Программу обучения персонала организации на 5 лет» всех корректировок по результатам согласования в установленные сроки.

Результат:

- «Программа обучения персонала организации на 5 лет».

ФОРМИРОВАНИЕ ПЛАНА И БЮДЖЕТА НА ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ НА ГОД

Ответственные лица:

1. Руководитель организации за:

утверждение «Плана и бюджета на обучение персонала организации на год».

. Начальник СУП за:

согласование кандидатур преподавателей с руководителями структурных подразделений организации;

согласование «Учебных программ» с руководителями структурных подразделений организации;

формирование проекта «Плана на обучение персонала организации на год»;

согласование проекта «Бюджета на обучение персонала организации на год».

. Начальник экономического отдела за:

согласование «Бюджета на обучение персонала организации на год».

. Специалист СУП за:

сбор и анализ «Заявок на обучение»;

определение изменений персонала организации;

определение возможности проведения обучения в организации или в образовательных учреждениях;

формирование «Базы данных по преподавателям»;

- формирование «Базы данных по образовательным учреждениям»;

- составление проектов планов на обучение персонала отдельных структурных подразделений организации;

сведение данных плана по категориям персонала и направлениям обучения в «Бюджет на обучение персонала организации на год»;

своевременное предоставление ДРПСП «Плана и бюджета на обучение персонала организации на год» для проведения согласования.

Порядок работы:

1. Выполнение действий, аналогичных процедуре «Формирование программы обучения персонала организации на 5 лет» до пункта 6, с целью анализа ситуации по обучению, а также определения приоритетных направлений обучения персонала организации на год. Направления обучения определяются исходя из категорий персонала (целевых групп) и тематики обучения.

. Оповещение руководителей структурных подразделений о необходимости заполнения «Заявок на обучение» (Приложение 2) в установленные сроки.

. Сбор «Заявок на обучение» и проведение их анализ на предмет необходимости обучения персонала соответствующего структурного подразделения в разрезе:

тематик обучения; форм обучения;

места проведения обучения;

обоснованности выбранной темы, формы и места проведения обучения;

сроков проведения обучения;

работников, которые могут выступить в качестве преподавателей теоретического и практического обучения.

. Определение изменения персонала на основе:

результатов оценки и аттестации персонала, рекомендаций экзаменационной комиссии на обучение, на зачисление в кадровый резерв;

результатов оценки при приеме на работу;

результатов деятельности новых работников в период введения в должность (адаптации).

. Определение основных целей обучения персонала организации в течение планового периода, исходя из приоритетных направлений обучения.

. Определение возможности проведения обучения персонала в организации или в образовательных учреждениях. Для проведения обучения в организации необходимо наличие соответствующего оборудования, помещения и т.д.

. Формирование «Базы данных по преподавателям» (Приложение 3) посредством анализа личных дел работников на предмет возможности выполнения функций преподавателя. Условия для выполнения функции преподавателя указаны в «Положении по обучению персонала».

. Формирование «Базы данных по образовательным учреждениям». Проведение мониторинга рынка образовательных услуг и осуществление отбора провайдеров программ в зависимости от выбранных направлений, тематик, форм и методов обучения.

. Согласование кандидатуры преподавателей и «Учебные программы» с руководителями структурных подразделений.

. Составление проект планов на обучение персонала отдельных структурных подразделений в разрезе категорий персонала, тематик обучения, места проведения и сроков обучения. Необходимая информация содержится в «Заявке на обучение».

. Формирование проекта «Плана на обучение персонала организации на год», заполнив плановую форму. Плановая форма содержит данные о необходимости обучения каждого работника организации. Необходимая информация содержится в планах на обучение персонала структурных подразделений.

. Сведение данных плана по категориям персонала и направлениям обучения в «Бюджет на обучение персонала организации на год» (Приложение 4). Для составления бюджета на обучение персонала определяют прямые и косвенные затраты на обучение.

. К прямым затратам относится себестоимость обучения (стоимость образовательных услуг).

. Косвенные затраты складываются из расчета:

командировочных работнику, направляемому на обучение в другой город;

- тиражирования материалов и канцелярии;

- аренды помещения;

доставки работников на обучение;

других административных расходов.

. В случае обучения в Холдинговой компании, прямые затраты определяются из оплаты преподавателям. Косвенные затраты рассчитываются из тиражирования материалов, аренды помещения и других расходов, исходя из особенностей запланированного обучения.

. В случае обучения в образовательном учреждении, прямые затраты определяются стоимостью образовательных услуг. Косвенные расходы рассчитываются из командировочных работникам, направляемым на обучение, аренды помещения, питания и пр.

. В случае направления на стажировки, работникам рассчитываются командировочные и оплата обучающей организации.

. Согласование проекта «Бюджета на обучение персонала организации на год» с начальником СУП и начальником экономического отдела. При необходимости внесение корректировок.

. Проведение защиты проекта «Плана и бюджета на обучение персонала организации на год» у руководителя организации.

. Направление «Плана и бюджета на обучение персонала организации на год» в ДРПСП на согласование. При необходимости внесение корректировок по результатам согласования.

Результат:

«План и бюджет на обучение персонала организации на год».

ФОРМИРОВАНИЕ ПЛАНА И БЮДЖЕТА НА ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ НА КВАРТАЛ

Ответственные лица:

1. Руководитель организации за:

утверждение «Плана и бюджета на обучение персонала организации на квартал».

. Начальник СУП за:

согласование «Учебных программ» с руководителями структурных подразделений организации;

согласование «Плана и бюджета на обучение персонала организации на квартал».

. Начальник экономического отдела за:

согласование «Бюджета на обучение персонала организации на квартал».

. Специалист СУП за:

проведение переговоров с образовательными учреждениями;

мониторинг рынка образовательных услуг;

обучение в организации;

организацию стажировок;

своевременное предоставление ДРПСП «Плана и бюджета на обучение персонала организации на квартал» для проведения согласования;

формирование «Плана и бюджета на обучение персонала организации на квартал».

Порядок работы:

1. В «Плане и бюджете на обучение персонала организации на год» выбор обучения, запланированного на квартал.

. Проведение переговоров с образовательными учреждениями для детализации «Учебной программы», уточнение сроков и стоимости проведения обучения.

. Согласование «Учебной программы» с руководителем структурного подразделения на предмет соответствия содержания программы требуемому уровню обучения.

. В случае несоответствия «Учебной программы» требуемому уровню обучения, проведение мониторинга рынка образовательных услуг для выбора новой «Учебной программы», согласование ее с руководителем структурного подразделения.

5. Для планирования обучения в организации, проверка наличия и подготовленности всех необходимых ресурсов (документация, оборудование, помещение и пр.).

6. Для проведения стажировки, уточнение у начальника СУП соответствующей организации возможность и условия ее проведения (продолжительность, период обучения, стоимость обучения и т.д.).

. Формирование «Плана и бюджета на обучение персонала организации на квартал» аналогично «Плану и бюджету на обучение персонала организации на год». «План и бюджет на обучение персонала организации на квартал» является частью годового и составляется в соответствии с прогнозами, заложенными в «План и бюджет на обучение персонала организации на год».

. Согласование «Плана и бюджета на обучение персонала организации на квартал» с начальником СУП, «Бюджет на обучение персонала организации на квартал» - с начальником экономического отдела. При необходимости внесение корректировок.

. Утверждение «Плана и бюджета на обучение персонала организации на квартал» у руководителя организации.

Результат:

«План и бюджет на обучение персонала организации на квартал».

ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРОВЕДЕНИЕ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Ответственные лица:

1. Руководитель организации за:

утверждение приказов «О назначении преподавателя», «О направлении на обучение».

. Начальник СУП за:

согласование проектов приказов «О назначении преподавателя», «О направлении на обучение»;

заключение «Ученического договора» с работником.

. Специалист СУП за:

подбор преподавателей;

отбор, анализ и корректировку «Учебных программ»;

выбор (разработку) экзаменационных билетов;

согласование с преподавателем даты и места проведения занятий;

составление «Расписания занятий учебных групп» и списка обучающихся работников;

подбор методической литературы, наглядных пособий, справочного материала;

составление проектов приказов «О назначении преподавателя», «О направлении на обучение»;

составление «Учебного журнала»;

соблюдение времени начала занятий, заполнение «Учебного журнала»;

контроль посещения занятий обучающимися.

. Непосредственный руководитель обучающегося работника за:

экспертную оценку «Учебной программы» и экзаменационных билетов.

. Работники, направляемые на обучение за:

своевременное прохождение обучения;

составление объяснительной записки в случае пропуска занятий без уважительной причины.

Порядок работы

1. В соответствии с «Планом и бюджетом на обучение персонала организации на квартал» осуществление отбора «Учебных программ» (Приложение 5), существующих в организации, по соответствующей тематике.

. Произведение анализа и корректировки «Учебной программы» в соответствии с условиями предстоящего обучения.

. «Учебная программа» содержит:

пояснительную записку;

квалификационную характеристику профессии;

тематический план и содержание теоретического обучения;

- программу производственного (практического) обучения.

4. На основе содержания «Учебной программы» выбор (или разработать) экзаменационных билетов.

. Проведение экспертной оценки «Учебной программы» и экзаменационных билетов. В число экспертов включить непосредственных руководителей обучающихся работников.

. Осуществление подбора преподавателей по соответствующей тематике из «Базы данных по преподавателям». Требования к преподавателям из числа работников организации отражены в «Положении по обучению персонала».

. Определение возможности приглашения преподавателя из образовательного учреждения, в случае отсутствия преподавателя по соответствующей тематике в организации. Дальнейшая работа проходит по процедуре «Организация и проведения обучения персонала в образовательных учреждениях».

. Согласование с преподавателем время, дни и место проведения занятий, составление «Расписания занятий учебных групп» (Приложение 6).

. Составление проектов приказов «О назначении преподавателя» (Приложение 7) и «О направлении на обучение» (Приложение 8). К приказу прилагается список обучающихся работников.

. Подбор соответствующей методической литературы, наглядных пособий, справочного материала, составление «Учебного журнала» (Приложение 9).

. С работником, направляемым на обучение, заключение «Ученического договора» (Приложение 10).

. Регистрация «Ученического договора» в «Журнале учета ученических договоров» (Приложение 11).

. Руководитель структурного подразделения организует работу специалиста-преподавателя и обучающихся с учетом их занятости на обучении.

. Проведение контроля времени начала занятий, а также периодического контроля заполнения «Учебного журнала» (на предмет посещаемости, прохождения программы, проверки знаний).

. В случае непосещения по уважительной причине работник предъявляет справку.

. В случае пропуска занятий без уважительной причины, работник составляет объяснительную записку.

Результат:

- «Учебная программа»; экзаменационные билеты;

приказ «О назначении преподавателя»;

приказ «О направлении на обучение».

ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРОВЕДЕНИЕ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЯХ

Ответственные лица:

1. Руководитель организации за:

утверждение приказа «О направлении на обучение».

. Начальник СУП за:

согласование проекта приказа «О направлении на обучение»;

заключение «Ученического договора» с работником.

. Специалист СУП за:

переговоры с образовательным учреждением на предмет участия в обучении;

составление проекта приказа «О направлении на обучение»;

своевременное предоставление документов на оплату обучения в бухгалтерию;

согласование «Учебной программы» с непосредственным руководителем обучающегося работника;

согласование даты и времени обучения;

ведение «Журнала учета ученических договоров»;

контроль времени начала занятий;

ведение «Учебного журнала»;

- контроль предоставления работником документов о пройденном обучении;

- ведение «Журнала учета заключенных договоров со сторонними образовательными учреждениями».

. Непосредственный руководитель обучающегося работника за:

организацию работы обучающегося работника в период его обучения.

. Работники, направляемые на обучение за:

своевременное прохождение обучения;

составление объяснительной записки в случае пропуска занятий без уважительной причины.

Порядок работы:

1. В соответствии с «Планом и бюджетом на обучение персонала организации на квартал», проведение переговоров с образовательным учреждением на предмет участия в обучении.

. Уточнение содержания «Учебной программы», согласование содержание «Учебной программы» с непосредственными руководителями обучающихся работников.

. Согласование даты и времени обучения.

. Составление проекта приказа «О направлении на обучение» (Приложение 8).

. Утверждение приказа «О направлении на обучение» у руководителя организации.

. С работником, направляемым на обучение, заключение «Ученического договора» (Приложение 10).

. Регистрация «Ученического договора» в «Журнале учета ученических договоров» (Приложение 11).

. Получение от образовательного учреждения документов на оплату обучения, передача их в бухгалтерию.

. Непосредственные руководители организуют работу обучающихся с учетом их занятости на обучении.

. Проведение контроля времени начала обучения, а также осуществление периодического контроля посещаемости занятий.

. В случае непосещения по уважительной причине работник предъявляет справку.

. При непосещении занятий по неуважительной причине работник составляет объяснительную записку.

. После 2-х предупреждений делается официальный выговор работнику, нарушившему дисциплину и должностные обязанности.

. При нарушении трудовой дисциплины и должностных обязанностей возможны дисциплинарные взыскания или увольнение работника.

. Оплата пропущенных дней производится в соответствии с «Положением об оплате труда». Дисциплинарные взыскания осуществляются в порядке действующего трудового законодательства.

. Работник, прошедший обучение в образовательном учреждении, предоставляет специалисту СУП пакет документов о пройденном обучении («Договор», «Счет-фактуру», «Акт выполненных работ»).

. В «Журнале учета заключенных договоров со сторонними образовательными учреждениями» (Приложение 12) регистрируется полученный договор, передаются документы в бухгалтерию.

Результат:

- приказ «О направлении на обучение»; «Учебная программа»;

- «Ученический договор».

ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРОВЕДЕНИЕ СТАЖИРОВОК ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Ответственные лица:

1. Руководитель организации за:

утверждение приказа «О направлении на стажировку».

. Начальник СУП за:

согласование проекта приказа «О направлении на стажировку»; заключение «Ученического договора» с работником.

. Специалист СУП обучающей организации за:

переговоры с работниками СУП организации об условиях проведения стажировки;

согласование даты, времени и продолжительности стажировки с обучающей организацией;

составление проекта приказа «О направлении на стажировку»;

своевременное предоставление в бухгалтерию документов на оплату стажировки.

. Непосредственный руководитель работника, направляемого на стажировку, за:

составление «Программы стажировки» для работника, направляемого на стажировку;

ознакомление работника с «Программой стажировки»;

организацию работы стажирующихся работников.

. Работники, направляемые на стажировку, за:

своевременное прохождение стажировки;

составление объяснительной записки при срыве сроков «Программы стажировки» без уважительной причины.

Порядок работы:

1. В соответствии с «Планом и бюджетом на обучение персонала организации на квартал», проведение переговоров с работниками СУП соответствующей организации об условиях проведения стажировки.

. Непосредственный руководитель работника, направляемого на стажировку, составляет «Программу стажировки» (Приложение 13) и определяет ее продолжительность.

. «Программа стажировки» должна включать ознакомление работника с:

законодательной, нормативной документацией, организационно-методическими документами, статистическими данными;

научными разработками и методиками в соответствующей профессиональной области;

передовым опытом в соответствующих структурных подразделениях;

практикой составления отчетных форм и аналитических таблиц в профессиональной деятельности;

практическим опытом работы;

методами и приемами работы.

. Непосредственный руководитель знакомит работника с «Программой стажировки».

. С работниками СУП обучающей организации определяется дата, время и продолжительность стажировки.

. Руководитель структурного подразделения обучающей организации выбирает руководителя стажировки из числа ведущих специалистов, исходя из «Программы стажировки».

. Специалист СУП обучающей организации составляет проект приказа «О назначении руководителя стажировки» (Приложение 14).

. Руководитель организации утверждает приказ «О назначении руководителя стажировки».

. Руководитель стажировки проводит необходимые подготовительные работы для проведения стажировки (подготовка документации, помещения, оборудования и т.д.).

. Составление проекта приказа «О направлении на стажировку» (Приложение 15), оформление командировочного листа.

. Руководитель организации утверждает приказ «О направлении на стажировку».

12. С работником, направляемым на стажировку, заключается «Ученический договор» (Приложение 10).

13. При организации стажировки в организациях, не входящих в состав Холдинговой компании, полученные документы для оплаты стажировки передаются в бухгалтерию.

. Непосредственный руководитель организует деятельность работника, направленного на стажировку, с учетом его занятости на обучении.

. Проведение контроля времени начала стажировки, а также периодического контроля посещаемости.

. В случае непосещения по уважительной причине работник предъявляет справку.

. В случае пропуска занятий без уважительной причины, работник составляет объяснительную записку.

. После 2-х предупреждений делается официальный выговор работнику, нарушившему дисциплину и должностные обязанности.

. При нарушении трудовой дисциплины и должностных обязанностей возможны дисциплинарные взыскания или увольнение работника.

. Оплата пропущенных дней производится в соответствии с «Положением об оплате труда». Дисциплинарные взыскания осуществляются в порядке действующего трудового законодательства.

. Руководитель стажировки составляет «Отчет о стажировке работника», в котором анализирует результаты стажировки, оценивает профессиональные знания и навыки, деловые и личностные качества, а также вносит предложения и рекомендации работнику по изучению дополнительных материалов.

Результат:

- приказ «О направлении на стажировку»;

«Программа стажировки»;

- «Ученический договор».

ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРОВЕДЕНИЕ ОБЩЕКОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Ответственные лица:

1. Начальник СУП за:

контроль своевременного доведения приказа «О направлении на общекорпоративное обучение» до работников организации, направляемых на обучение.

. Специалист СУП за:

доведение приказа «О направлении на общекорпоративное обучение» до работников организации, направляемых на обучение.

. Непосредственный руководитель обучающегося работника за:

организацию работы обучающихся работников в период прохождения обучения; контроль своевременного составления и предоставления в СУП отчетности по результатам обучения.

. Работники, направляемые на обучение, за:

своевременное прохождение обучения;

своевременное составление и предоставление непосредственному руководителю отчетности по результатам обучения;

составление объяснительной записки в случае пропуска занятий без уважительной причины.

Порядок работы:

1. В соответствии с приказом «О направлении на общекорпоративное обучение» (Приложение 16), полученным от ДРПСП, организуется направление на обучение соответствующих работников.

. Руководитель структурного подразделения организует деятельность обучающегося работника с учетом его занятости на обучении.

. Отчетность работника о пройденном обучении происходит аналогично обучению в организации/в образовательном учреждении/направлении на стажировку (в зависимости от выбранной формы обучения).

Результат:

направление работника на общекорпоративное обучение.

ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРОВЕДЕНИЕ ВНЕПЛАНОВОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Ответственные лица:

1. Руководитель организации за:

утверждение приказа «О направлении на обучение».

. Начальник СУП за:

принятие решения о проведении внепланового обучения; организацию внепланового обучения.

. Специалист СУП за:

анализ личных дел работников, направляемых на внеплановое обучение;

составление проекта приказа «О направлении на обучение».

. Непосредственный руководитель обучающегося работника за:

организацию работы обучающихся работников в период прохождения обучения.

. Работники, направляемые на обучение, за:

своевременное прохождение обучения;

составление объяснительной записки в случае пропуска занятий без уважительной причины.

Порядок работы:

1. В соответствии с приказом «О направлении на обучение», проведение анализа личных дел работников, направляемых на внеплановое обучение, с целью проверки квалификации, класса, разряда, специальности, профессии, пройденного ранее обучения, для подбора соответствующей программы обучения.

2. Дальнейшая работа осуществляется по типу организации и проведения обучения в организации/в образовательных учреждениях/направлении на стажировку.

Результат:

- направление работника на внеплановое обучение.

ОЦЕНКА ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Ответственные лица:

1. Руководитель организации за:

утверждение приказа «О проведении экзамена по итогам обучения в организации».

. Начальник СУП за:

согласование проекта приказа «О проведении экзамена по итогам обучения в организации».

. Специалист СУП за:

составление проекта приказа «О проведении экзамена по итогам обучения в организации»;

организацию теоретического экзамена и практической части;

заполнение «Заключения об экзамене», учебных документов (аттестат, удостоверение и др.);

ведение «Журнала учета квалификационных документов»;

выставление отметки о прохождении обучения в личном деле работника.

. Непосредственный руководитель работника, прошедшего обучение, за:

контроль выполнения работником практической части.

. Работники, прошедшие обучение, за:

своевременное прохождение экзамена.

Порядок работы:

1. Составление проекта приказа «О проведении экзамена по итогам обучения в организации».

. В состав экзаменационной комиссии включаются:

преподаватель;

специалист СУП;

непосредственный руководитель работника, прошедшего обучение.

. Руководитель организации утверждает приказ «О проведении экзамена по итогам обучения».

. Организация теоретического экзамена по утвержденным экзаменационным билетам.

. Секретарь ведет протокол теоретической экзаменационной процедуры (квалификационного экзамена).

. После сдачи теоретического экзамена, организуется практическая часть (пробная работа).

. Пробная работа проводится на рабочем месте. Курирует проведение пробной работы непосредственный руководитель работника.

. По окончании экзамена заполняется «Заключение об экзамене» (Приложение 17).

. На основании «Заключения об экзамене» заполняются учебные документы (аттестат, удостоверение и др.).

. Выдаются документы об окончании обучения работникам под роспись в «Журнале учета квалификационных документов».

. В личном деле работника ставится отметка о прохождении обучения.

Результат:

присвоение, подтверждение, повышение разряда, класса, категории, допуска, специальности, профессии.

ОЦЕНКА ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЯХ

Ответственные лица:

1. Руководитель организации за:

утверждение решений по результатам анализа «Анкет оценки обучения».

. Начальник СУП за:

согласование решений по результатам анализа «Анкет оценки обучения».

. Специалист СУП за:

регистрацию документа в «Журнале регистрации образовательных документов»;

контроль предоставления в СУП работниками, прошедшими обучение, заполненных «Анкет оценки обучения»;

контроль предоставления в СУП непосредственными руководителями работников, прошедших обучение, заполненных «Анкет оценки обучения»;

анализ «Анкет оценки обучения»;

выставление отметки в «Базе образовательных учреждений» о пройденном обучении;

выставление отметки о прохождении обучения в личном деле работника.

. Непосредственный руководитель работника, прошедшего обучение, за:

заполнение «Анкеты оценки обучения» (для руководителей);

. Работники, прошедшие обучение, за:

своевременное предоставление в СУП документов об окончании обучения; заполнение «Анкеты оценки обучения».

Порядок работы:

1. По окончании обучения, в день выхода работника на работу, он должен предоставить в СУП документ об окончании обучения.

. Документ об окончании обучения регистрируется в «Журнале учета образовательных документов».

. Если работник не получил документ (т.к. обучение не предполагало получение документа), ставится соответствующая отметка в «Журнале регистрации учеников без образовательных и квалификационных документов».

. Выдается работнику, прошедшему обучение, «Анкета оценки обучения» (для работника). Работник должен заполнить «Анкету оценки обучения» в течение 2-х дней.

. Непосредственный руководитель работника вносит необходимые комментарии в «Анкету оценки обучения», соотнося поставленные ранее цели с достигнутым результатом.

. В случае обучения работника свыше 20 учебных часов, непосредственный руководитель работника, через 1 месяц после окончания обучения, заполняет «Анкету оценки обучения» с целью оценки деятельности работника после прохождения обучения, а также определения степени достижения поставленных целей.

. Проведение анализа «Анкет оценки обучения» для определения полезности пройденного обучения, недостатков обучения, целесообразности использования подобного обучения (тема, форма, место проведения) в будущем.

. В «Базе образовательных учреждений» ставятся отметки (комментарии) о пройденном обучении в учебном заведении.

. В личном деле работника ставится отметка о прохождении соответствующего обучения.

Результат:

решения по результатам пройденного обучения.

ОЦЕНКА СТАЖИРОВОК ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Ответственные лица:

1. Руководитель организации за:

утверждение решений по результатам анализа отчетной документации работников, прошедших стажировку.

. Начальник СУП за:

согласование решений по результатам анализа отчетной документации работников, прошедших стажировку.

. Специалист СУП за:

анализ отчетной документации, полученной от непосредственного руководителя работника, прошедшего стажировку;

выставление отметки о прохождении стажировки в личном деле работника.

. Непосредственный руководитель работника, прошедшего обучение, за:

контроль своевременного предоставления работником, прошедшим стажировку,

отчетной документации;

составление комментариев к отчетам о стажировке;

своевременное предоставление в СУП отчетной документации по результатам стажировки.

. Работники, прошедшие стажировку, за:

своевременное предоставление непосредственному руководителю отчета о пройденной стажировке;

заполнение «Анкеты оценки обучения».

Порядок работы:

1. По окончании стажировки работник должен составить отчет (в произвольной форме) о пройденной стажировке и предоставить его вместе с «Отчетом о стажировке работника», полученным в обучающей организации, непосредственному руководителю.

. Непосредственный руководитель составляет комментарии к отчету работника и к отчету руководителя стажировки, в которых отмечает соответствие содержания стажировки установленной программе, замечания по обучению и т.д.

. Проведение анализа отчета руководителя стажировки и отчета работника, прошедшего стажировку, а также комментариев непосредственного руководителя работника, для определения полезности пройденной стажировки, ее недостатков, целесообразности использования подобного обучения в будущем.

. В личном деле работника ставится отметка о прохождении стажировки.

Результат:

решения по результатам пройденной стажировки.

ОЦЕНКА ОБЩЕКОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Ответственные лица:

1. Начальник СУП за:

контроль своевременного предоставления в ДРПСП документации по оценке обучения.

. Специалист СУП за:

контроль своевременного предоставления работниками, прошедшими обучение, документации по оценке обучения;

своевременное предоставление в ДРПСП документации по оценке обучения; выставление отметки о прохождении общекорпоративного обучения в личном деле работника.

. Работники, прошедшие обучение, за:

своевременное предоставление в СУП документации по оценке обучения.

Порядок работы:

1. Работники, прошедшие обучение, должны предоставить специалисту СУП установленную документацию (в зависимости от формы обучения).

. Копии документации по оценке пройденного обучения направить в ДРПСП.

. Оценку эффективности общекорпоративного обучения проводит ДРПСП по типу оценки эффективности обучения в организации/в образовательных учреждениях/пройденных стажировок.

. В личном деле работника ставится отметка о прохождении обучения.

Результат:

- выводы о пройденном обучении, представленные в отчетной документации по оценке пройденного обучения, а также присвоенные разряды, классы, категории, допуски, специальности, профессии.

ОЦЕНКА ВНЕПЛАНОВОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Ответственные лица:

. Руководитель организации за:

утверждение решений по результатам анализа документации по оценке обучения.

. Начальник СУП за:

согласование решений по результатам анализа документации по оценке обучения.

. Специалист СУП за:

контроль своевременного предоставления работниками, прошедшими обучение, документации по оценке обучения;

проведение анализа документации оценки обучения;

выставление отметки о прохождении внепланового обучения в личном деле работника.

. Работники, прошедшие обучение, за:

своевременное предоставление в СУП документации по оценке обучения.

Порядок работы:

1. Оценка эффективности внепланового обучения осуществляется в зависимости от формы и направления обучения (по типу оценки обучения в организации / в образовательных учреждениях / оценки пройденных стажировок).

Результат:

решения по результатам организации и проведения внепланового обучения, а также присвоенные разряды, классы, категории, допуски, специальности, профессии.

СОСТАВЛЕНИЕ ОТЧЕТНОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ ОБ ОБУЧЕНИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ЗА КВАРТАЛ, ЗА ГОД

Ответственные лица:

1. Руководитель организации за:

рассмотрение «Отчета об обучении персонала организации за квартал / год».

. Начальник экономического отдела за:

согласование «Отчета об обучении персонала организации за квартал / год».

. Начальник СУП за:

согласование «Ведомостей на оплату преподавателям за обучение»;

согласование «Отчета об обучении персонала организации за квартал / год».

. Специалист СУП за:

составление «Ведомостей на оплату преподавателям за обучение»;

заполнение формы «Фактическое исполнение плана обучения персонала за квартал / год»;

заполнение формы «Отчет об обучении персонала организации за квартал / год».

Порядок работы:

1. Составление «Ведомости на оплату преподавателям за обучение», в случае привлечения преподавателей из числа работников организации.

. Заполнение формы «Фактическое исполнение плана обучения персонала за квартал / год» на основе данных о пройденном обучении работниками организации.

. В личных делах работников ставятся соответствующие отметки о прохождении обучения (в случае, если они не были сделаны ранее).

. Заполнение формы «Отчет об обучении персонала организации за квартал / год» (Приложение 20) на основе формы «Фактическое исполнение плана обучения за квартал /год».

. Согласование «Отчета об обучении персонала организации за квартал / год» с начальником СУП и начальником экономического отдела.

. Предоставление «Отчета об обучении персонала организации за квартал / год» на рассмотрение руководителю организации.

. «Отчет об обучении персонала организации за квартал / год» направляется в ДРПСП для составления сводного «Отчета об обучении персонала Холдинговой компании за квартал / год».

Результат:

- «Отчет об обучении персонала организации за квартал / год».

2.3 Совершенствование процесса подготовки и переподготовки кадров


Проведенные исследования выявили разрозненность обучающих программ и отсутствие общей системы обучения кадров на предприятии. В этой связи мы предлагаем внедрить концепцию т.н. «обучающейся организации», позволяющую проводить повышение квалификации персонала с максимальной эффективностью. Идея «обучающейся организации» и вытекающие из нее реальные возможности претворения в жизнь этого подхода внутри российских компаний, появилась только в последние годы с развитием рыночных отношений, формированием иных подходов к бизнесу, признания ведущей роли персонала среди имеющихся ресурсов компаний, а также с переводом книги Питера Сенге «Пятая Дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации».

Можно даже сказать, что концепция «обучающейся организации» - это воплощенная мечта менеджера по персоналу. Просто потому, что едва ли не важнейшая ее задача - непрерывно повышать как свой общий уровень, так и квалификацию своих работников. Удивительно, но в современных условиях это уже сегодня является одним из важнейших условий победы (например, в области информационных технологий или телекоммуникаций).

Что такое обучающаяся организация?

Такую организацию называют, прежде всего, живой организацией - так как процесс обучения и жизнь связаны напрямую. Процесс обучения по-другому можно определить как процесс гармоничной трансформации при взаимодействии со средой. Живая организация, как и живой человек, откликается, меняется, то есть обучаема средой, с которой она взаимодействует, при этом не разрушаясь, а сохраняя свое внутреннее главное сущностное состояние (или видение). Можно дать такое определение: Обучающаяся организация - это команда объединенных единым видением и ценностями сотрудников, которые имеют способность развивать, усовершенствовать рабочий процесс (а тем самым и продукт этого процесса), отношения, в нем возникающие, а также свое собственное понимание ситуации через постоянное получение обратной связи от своих коллег, клиентов, партнеров, руководителей, то есть от внешней и внутренней среды.

Обучающаяся организация - это организация, которая, получая обратную связь, использует ее как для корректировки рабочего процесса в соответствии с заданной технологией, (это делают или, по крайней мере, должны делать все организации), так и для совершенствования своих способностей на будущее (это делают только обучающиеся организации).

Все организации состоят из людей или индивидуумов, которые порождают интеллектуальные модели или укоренившиеся типы мировоззрения, сформированные опытом и формирующие опыт каждой отдельной личности. Именно люди со своими отношениями и взглядами делают организацию живой… либо замедляют ее развитие. Если организация находится в плену отдельных интеллектуальных моделей, то она не формирует новое понимание ситуации в активно изменяющихся условиях рынка. Поэтому в обучающейся организации необходимо постоянное личностное развитие - совершенствование (то есть получение обратной связи и изменение себя).

Для того чтобы быть живой, организация и ее сотрудники должны уметь отслеживать свои собственные точки торможения, ошибок, регрессии. Таковыми в организации являются:

- закрепившиеся стереотипы и мнения в коллективе сотрудников;

правота отдельных мнений - вместо развития;

закрытость сотрудников для информации;

однозначность в отношении - вместо понимания системности и многозначности;

линейность мышления - вместо признания нелогичности и системности.

При этом организация должна сохранять свою уникальность, идентичность, способность к движению - а значит, должно быть нечто, объединяющее весь коллектив, та причина, из-за которой люди хотят что-то делать вместе; некая единая идея, закрепленная особенностями корпоративной культуры. Общая мечта. Именно это общее видение позволяет сохранять целостность и концентрированность усилий.

Организацию можно назвать обучающейся, если она подходит к осмыслению себя и развивается через формирование следующих элементов:

- системное мышление;

групповое обучение;

личное совершенствование;

понимание коллективных и индивидуальных интеллектуальных моделей;

сотрудники и команда менеджеров имеют общее видение.

Для закрепления и сохранения навыка обучающейся организации необходимо создать культуру обучения. Эта культура представляет собой накопление предшествующего обучения на основе прежних решений. Принятые исходные установки развития, которые работают достаточно хорошо для того, чтобы считаться действительными для данной конкретной компании, изобретаются, открываются или разрабатываются определенной группой сотрудников организации в процессе решения проблем. Эти основные установки постоянного обучения, трансформации и развития должны быть преподаны новым членам организации в качестве правильного способа восприятия, мышления и правильного отношения к этим проблемам.

Обучение происходит в организации, когда люди обмениваются своими интеллектуальными моделями, исследуют их и взаимодействуют друг с другом. В соответствии с этим в компании должны поддерживаться на постоянном уровне такие методы обучения в процессе работы, как:

Системный подход к анализу любой ситуации.

Некоторые принципы системного мышления:

1. Видеть взаимосвязи, а не линейные цепочки причинно-следственных связей.

. Видеть процессы изменений, а не статичные состояния.

. Каждый несет часть ответственности за проблемы, создаваемые системой.

. Мы являемся узниками систем, о существовании которых мы не знаем.

. Правильных ответов не существует. Есть лишь набор потенциальных действий, каждое из которых привносит некоторые желаемые и некоторые непредвиденные последствия

. Системы не поддаются расчленению и исправлению по частям, системы обладают целостностью, и необходимо работать с целым, а не с его отдельными частями

. Причина и следствие не всегда тесно соотносятся во времени и пространстве, и вследствие этого реальная причина какой-то проблемы может быть неочевидной

. Самые очевидные решения могут оказаться совершенно неэффективными. Если эти решения и действуют, они способны улучшить ситуацию лишь на некоторое время, а в долгосрочной перспективе приведут к ухудшению

. Люди любят винить в своих трудностях других, но проблемы в любых системах зачастую порождаются включенными в них людьми, а не какими-то внешними силами.

Групповое обучение.

Способ обучения через ведение диалога, причем диалог в данном случае понимается не как защита отдельных мнений, а как сбор и синтез всех точек зрения в одну, максимально вбирающую в себя все высказанное. Цель диалога состоит в выходе за пределы индивидуального понимания ситуации, развитии и расширении этого понимания. В данном процессе важно как рассматривается обучение участвующими в нем сотрудниками. Подходы к обучению могут быть следующими:

1. Самое важное обучение происходит на рабочем месте, а не в тренинговых классах.

. Самое эффективное обучение - обучение социальное и активное, а не индивидуальное и пассивное.

В процессе обучения решено придерживаться следующих методов или правил:

1. Проговаривать то, о чем обычно не говорится.

. Сочетать изучение вопроса и самозащиту (искусство беспристрастного расследования).

. Различать официальные теории (то, что мы говорим) и используемые теории (на основании которых мы действуем).

Личное совершенствование.

Навык правильной постановки вопросов перед собой помогает людям замедлять процесс мышления затем, чтобы глубже осознать свои интеллектуальные модели.

У каждого есть собственный цикл индивидуального обучения, состоящий из:

1.Обретенного на рабочем месте конкретного опыта.

.Размышлений об опыте, понимание смысла и причин произошедшего.

.Выработанных на основе опыта концепций и обобщений.

.Испытания данной концепции эмпирическим путем.

.Повторения и закрепления цикла.

Виды и уровень тренингов

Чтобы спланировать обучение в компании, заказать проведение курса, составить перечень тренингов, нужно иметь набор видов тренинга, их классификацию. Руководство компаний и менеджеры по персоналу обычно делят тренинги так, как удобнее для работы, и не ищут строгой классификации. Назовем некоторые варианты того, как выделяют виды тренингов в организациях.

Тематика

Это распространенный способ разделять тренинги. Распространенные темы тренингов: вводный (ориентационный) тренинг, техника продаж, ведение переговоров, навыки презентации, работа с клиентами, принятие управленческих решений и т. д. Разделяя тренинги по темам, можно четко определить предметную область работы. Однако, для организации и проведения эффективного тренинга выбрать тему недостаточно. Нужно точно знать, для кого проводится обучение.

Участники

Типичное разделение участников - по их положению в организации: рядовые сотрудники, линейные менеджеры (супервайзоры), менеджеры среднего звена, высшее руководство. Соответственно разделяются и тренинги. Это деление дополняет тематическое. В результате получаем такое описание тренинга: курс техники продаж для торговых представителей или тренинг по ведению переговоров менеджеров.

Уровни целей тренинга

Следующий подход к делению тренингов встречается гораздо реже двух предыдущих. Он состоит в том, чтобы выделить уровень проблем, потребностей организации, откликом на которые выступает данный тренинг:

- Ситуативный (индивидуальный) уровень относится к тем потребностям, которые связаны с навыками конкретных сотрудников или менеджеров организации. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки. Например: навыки работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности и т. д.

- Системный уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и связаны со взаимодействием внутри компании. Например: управление конфликтами, решение проблем и т. д.

- Стратегический уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются ни обученностью отдельных сотрудников, ни взаимодействием в компании, но относятся к стратегии развития организации, ее положению в социально-экономической среде. Например: развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование.

Тематика тренингов, уровень сотрудников, для которых они предназначены, и уровень потребностей организации связаны между собой, хотя не всегда эта связь однозначна. Отправной момент - потребности организации. Если их не учесть, происходят типичные ошибки.

Пример. «Тема подходящая - тренинг неэффективный»

Руководство компании приняло решение провести тренинг по маркетингу для совета директоров. Программа включала инструменты анализа рынка, основы составления маркетингового плана. После проведения тренинга оказалось, что маркетинговая функция в компании не изменилась. Руководство было разочаровано тренингом. Генеральный директор поставил вопрос о привлечении дорогостоящих консультантов. Проблема была в том, чтобы развить потенциал самой компании.

Анализируя причины неудачи, руководство пришло к следующему выводу: тренинг должен был носить стратегический характер, в то время как предложенная программа была ситуативной, оснащала участников индивидуальными навыками, не работала на стратегическое решение задач всей организации. Неудачи можно было бы избежать, если с самого начала четко задать тип тренинга, выстроить его направленность.

Связь тематики тренингов и уровня проблем в организации представлена в Таблице 2.8.


Таблица 2.8

Характеристика связи тематики тренингов и уровня проблем в организации

Тематика тренингаУровень проблеминдивидуальныйсистемныйстратегическийВводный (ориентационный) тренинг+Управление временем+Управление ресурсами+Управление проектами++Навыки работы секретаря+Телефонное поведение+Проведение презентаций+Проведение рабочих совещаний++Работа с клиентами++Принятие управленческих решений++Решение проблем++Проведение переговоров+Развитие команды в организации++Развитие корпоративной культуры++Управление переменами++Управление конфликтами++Маркетинг +++и т.д.

При одной и той же тематике тренинга его уровень может быть разным в зависимости от особенностей организации. Для некоторых компаний тренинг по работе с клиентами может быть подчинен задаче выстроить общие стратегические ориентиры, перейти от ориентации на продукт к ориентации на клиента и обслуживание, соответственно уровень тренинга выйдет далеко за рамки ситуативного (индивидуального).

Итак, вид тренинга подбирается исходя из следующих параметров: участники; тематика; уровень проблем в организации.

Точный выбор вида и уровня тренинга - залог его успеха.

При всей широте диапазона внутренних тренинговых курсов в него обычно не попадает обучение в области стратегического планирования, руководства проектами, управления организационными изменениями и другие области управления повышенного уровня. Соответствующие тренинговые потребности компаний обслуживаются внешними тренинговыми организациями.

Роль и место корпоративного тренинга

Внутрифирменное обучение заметно отличается по направленности от школьного или вузовского. Знания и умения носят не общий (общеобразовательный или профессионально-образовательный) характер; они непосредственно направлены на повышение эффективности производственной деятельности. Корпоративный тренинг максимально конкретен, и если это не так, то это либо не тренинг, либо плохой тренинг. Направленность корпоративного обучения функциональна: его задача - поддержать и повысить результативность организации.

Недавние исследования, проведенные в 3200 американских компаниях, показали, что 10% увеличение расходов на тренинг персонала дают прирост производительности труда в 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только в 3,8%. Место тренинга в работе организации схематически представлено на Рисунке 2.1.


Рисунок 2.1 Место корпоративного тренинга в работе организации


Практическая направленность

Особенности корпоративного тренинга определяются его прикладной направленностью. Менеджеры по персоналу говорят: «Тренинги нам нужны для натаскивания и руководителей, и специалистов». По какой бы теме не велось обучение, от тренинг-менеджеров обычно можно услышать: «Как можно меньше теории!. .» Это не значит, что теория и теоретические знания участникам не нужны. (Хорошо известно: нет ничего практичнее хорошей теории) Менеджеров беспокоит другое: им и их подопечным нужны не столько общие сведения, сколько практические результаты. Как сказал директор по персоналу крупного компьютерного холдинга, «нам нужно не только слово «интересно», но и слово «полезно»…»

Полный цикл корпоративного тренинга

Чтобы достичь результатов для организации, корпоративный тренинг не ограничивается собственно обучением. Это комплексная работа, которая включает:

) анализ потребностей организации в тренинге;

) разработку тренингового предложения;

) создание (дизайн) программы обучения и подготовку учебных материалов;

) проведение обучения;

) оценку и возможное последующее сопровождение результатов тренинга.

Из всего вышеизложенного можно сделать следующие основные выводы:

приоритеты корпоративного тренинга, его направленность и содержание зависят от состояния организации, ее стабильности или нестабильности, ее текущих и перспективных задач;

роль и место корпоративного тренинга, его подготовка и проведение отражают общий подход к задачам обучения в организации: поддерживающую или инновационную направленность обучения.

в организациях, функционирующих и развивающихся в относительно стабильном состоянии, корпоративный тренинг имеет поддерживающий характер, направлен на поддержание и повышение эффективности работы персонала, обслуживает потребности руководства организации в управлении результативностью;

в условиях организационных изменений корпоративный тренинг выступает как инструмент преобразований, направлен на поддержку развития организации, обслуживает потребности руководства организации в управлении изменениями;

корпоративный тренинг, стимулирующий и поддерживающий организационные изменения, имеет инновационный характер;

инновационное обучение в масштабах организации можно и нужно использовать как средство управляемого преобразования имеющегося опыта как сотрудников, так и организации в целом.

Эффективность работы организации рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базовым значениям конечных результатов деятельности, взвешенным с помощью весовых коэффициентов и функций стимулирования относительно нормативного значения эффективности, равного 100 баллам.

Комплексный показатель эффективности работы персонала (П в баллах) является средним арифметическим отношением суммы частных показателей к сумме весовых коэффициентов:



где n - число частных показателей эффективности;

Пi - частный i-й показатель эффективности, баллы;

Вi - весовой коэффициент i-го показателя, доли.

Оценка итогового значения комплексного показателя эффективности работы персонала зависит от его численного значения:

§если оно менее 95 баллов, то персонал работал неудовлетворительно;

§если оно находится в диапазоне от 95 до 100 баллов, то персонал работал удовлетворительно, но имеет резервы по производительности и качеству работы;

§если оно в диапазоне от 100 до 105 баллов и выполнены все частные показатели, то общая оценка работы персонала является хорошей;

§если оно более 105 баллов, то общая оценка работы персонала является отличной.

В рамках данного исследования нами была произведена оценка работы персонала до проведения обучения и после (был проведен тренинг по маркетингу).

Результаты таковы:

. До обучения:

П = 99 баллов

. После обучения:

П = 104 балла

Критериями оценки послужили:

рост объема продаж;

владение информацией о рынках сбыта продукции;

владение навыками общения с клиентами;

ведение деловых переговоров.

Таким образом, показатели эффективности работы персонала возросли.


Заключение


В современных условиях руководству любой организации следует признать - существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы повышения квалификации кадров. Причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена. Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована, оснащена на высоком техническом уровне и являться частью цельной стратегии компании. Программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики компании - как внутренней, так и внешней.

Следует признать, что акценты современной экономики постепенно смещаются от «механической экономики» производства к «информационной экономике», то есть такой экономической системе, которая построена прежде всего на высококвалифицированных специалистах, профессионалах в своих отраслях. Излишне будет добавлять, что высокая квалификация любого специалиста - это результат, складывающийся из опыта работы, образования и непрерывной работы над собой. Помощь в этом процессе - этическая задача любого менеджера по персоналу. Таким образом, можно констатировать, что система повышения квалификации кадров абсолютно необходима любой организации, желающей войти в новую экономическую систему как равноправный участник.

На плечи менеджера по персоналу ложится, возможно наиболее трудная задача управления. Экономические процессы можно планировать и отчасти предвидеть - это входит в должностные обязанности менеджеров по сбыту, развитию и маркетингу. Можно управлять транспортными потоками - этим занимаются логистики. Однако управление людьми, теми самыми людьми, на которых держится любая успешная организация - задача совершенно иного порядка. Эффективному менеджеру по персоналу необходимо сочетать математическое искусство управления с качествами профессионального психолога.

В связи с этим следует упомянуть о несомненной связи между вопросами мотивации персонала и повышения его квалификации. Если говорить упрощенно, то в качестве основной задачи менеджера по персоналу можно рассматривать такую формулировку: «Добиться того, чтобы персонал был заинтересован в постоянном совершенствовании своих профессиональных качеств - при условии, что это пойдет на благо компании и явится для работников дополнительным стимулом к работе на данную компанию».

В данной дипломной работе мы провели исследование, которое касалось организации и проведения подготовки и переподготовки кадров в ООО «Азот-Черниговец».

Результаты исследования позволяют констатировать, что на данном предприятии ведется обширная работа, связанная с повышением квалификации персонала. Положительными сторонами этого вопроса являются: охват большого числа работников предприятия; хорошая организация проведения подготовки и переподготовки кадров.

Однако, задача обучения персонала остается достаточно сложной. В этой связи нами были предложены рекомендации по внедрению системы «обучающейся организации», которая на сегодняшний день является достаточно эффективным способом решения проблемы.


Список литературы


1. Боготов, Д. Неудача в подготовке - подготовка к неудаче [Текст] / Д. Боготов // Управление персоналом. - 2002. - №4. - С. 62-63.

. Большой экономический словарь [Текст] / Под ред. А.Н. Азрилияна.- М.: Фонд «Правовая культура», 1994. - 528 с.

. Буланже, М. Развитие персонала на предприятии [Текст] / М. Буланже // Служба кадров. -2000. - №10. - С. 23-28.

. Воротников, А. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение [Текст]: управление персоналом / А. Воротников. - 2002. - №1. - С.63-66.

. Гроув Эндрю, С. Высокоэффективный менеджмент [Текст] / Эндрю С. Гроув. - М.: Филинъ, 1996. - 280с.

. Гусиников, С.А. Особенности учебных материалов в системе открытого дистанционного образований взрослых [Текст] / С.А. Гусиников // Управление персоналом. - 2002. - №9. - С.32-38.

. Десслер, Г. Управление персоналом [Текст] / Г. Десслер. - М., 202. - 288с.

. Дугина, О. Диагностика потребности в обучении как элемент управленческого консультирования [Текст] / О. Дугина // Управление персоналом. - 2001. - №2. - С.59-63.

. Иванцкевич, Д.Ж. Человеческие ресурсы управления [Текст] / Д.Ж. Иванцкевич. - М.: Дело, 1993. - 304с.

. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента [Текст] / Н.И. Кабушкин. - Минск: БГЭУ, 1996. - 284с.

. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом [Текст]: учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 345с.

. Колесников, Ю. Краткий толковый словарь практического кадрового менеджмента [Текст] / Ю. Колесников. - 2003. - №10. - 78с.

. Коротков, Э.М. Концепция менеджмента [Текст] / Э.М. Коротков. М: Дека, 1996. - 203с.

. Комаров, Е. Организация, психология и технология самообразования человека работающего [Текст] / Е. Комаров // Управление персоналом. - 2001. - №4. - С.32-36.

. Комисарова, Т.А. Управление человеческими ресурсами [Текст]: Учеб. пособие / Т.А. Комисарова. - М.: Дело, 2002. - 312с.

. «Круглый стол» журнала «Управление персоналом» Обучение персонала фирм в бизнес - школах: проблемы и реалии [Текст] // Управление персоналом. - 2001. - №5. - С.16-21.

. Магура, М.И. Как повысить отдачу от обучения персонала [Текст] / М.И. Магура // Управление персоналом. - 2000. - №11. - С.76-82

. Магура, М.И., Курбатова, М.Б. Оценка эффективности учебных программ [Текст] / М.И. Магура, М.Б. Курбатова // Управление персоналом. - 2005. - №23. - С. 23-26.

. Магура, М.И., Курбатова, М.Б.Чему и как учить руководителей [Текст] / М.И. Магура, М.Б. Курбатова // Управление персоналом. - 2004. - №6. - С.52-54.

20. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст] / Е.В. Маслов: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2001. - 312с.

. Мескон, М. и др. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон и др. - М.: Дело, 1992. - 813с.

. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом [Текст] / Е.Б. Моргунов. - М.: Бизнес-школа, 2000. - 312с.

23. Найденов, О. Внутрифирменное обучение [Текст] / О. Найденов // Управление персоналом. - 2002. - №10. - С.39-42.

. Новикова, А. Обучение персонала: Как прийти к системе? [Текст] / А. Новикова // Управление персоналом. - 2002. - №12. - С.34-38.

. Общий и специальный менеджмент [Текст]: учебник / Общ. ред. А.Л. Гапоненко. - М.: Изд-во РАГС, 2000. - 568с.

. Огнев, А.С. Как организовать обучение руководителей [Текст] / А.С. Огнев // Управление персоналом. - 2004. - №6. - С.26-27.

. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом [Текст]: учебник / Ю.Г. Одегов. - М.: Финстатинформ, 1997. - 34с.

. Орехов, В.Д. МВА для занятых людей [Текст] / В.Д. Орехов // Управление персоналом. - 2002. - №8. - С.42-48.

. Орехов, В.Д. Особенности корпоративного обучения менеджеров [Текст] / В.Д. Орехов // Управление персоналом. - 2002. - №5. - С.26-31.

. Павлуцкий, А., Алехина, О. «Обучение действием»: новый подход к корпоративному обучению и развитию персонала [Текст]: / А. Павлуцкий, О. Алехина // Управление персоналом. - 2001. - №5. - С.24-27.

. Павлуцкий, А. Управление персоналом: стереотипы и реальность [Текст] / А. Павлуцкий // Управление персоналом. - 2002. - №8. - С.53-55.

. Полякова, Е. Надо ли учиться после тридцати? [Текст] / Е. Полякова // Управление персоналом. - 2001. - №4. - С.44-45.

. Райзберг, Б.А., Лозовский, Л.М., Стародубцева, Е.Б. Современный экономический словарь [Текст] / Б.А. Райзберг, Л.М. Лозовский, Е.Б. Стародубцева.- М.: ИНФРА-М, 1999. - 479с.

. Саакян, А.К., Зайцев, Г.Г. Управление персоналом организации [Текст] / А.К. Саакян, Г.Г. Зайцев. - СПБ: Питер, 2001. - 176с.

. Серова, Г.А. Подходы к организации дистанционного обучения при профессиональной переподготовке персонала [Текст] / Г.А. Серова // Управление персоналом. - 2002. - №5. - С.33-39.

. Современное управление. Энциклопедический справочник. Том первый [Текст]. - М.: «Издатцентр», 1997. - 584с.

. Трофильцева, Н. Мы все учились понемногу [Текст] / Н. Трофильцева // Управление персоналом. - 2002. - №8. - С.38-39.

38. Управление организацией [Текст]: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. З.П. Румянцевой. - М., 1999. - 282с.

39. Управление персоналом [Текст]: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2003. - 433с.

. Управление персоналом [Текст]: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.-2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. -560с.

. Управление персоналом [Текст]: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 453с.

. Уразов, В.А. Проблемы и перспективы бизнес - образования россиян [Текст] / В.А. Уразов // Управление персоналом. - 2002. - №8. - С.51-53.

. Усков, А. Обучение: взгляд психоаналитика [Текст] / А. Усков // Управление персоналом. - 2001. - №4. - С.27-28.

. Хрущева, Н. Развитие персонала - Ключевой фактор успеха бизнеса [Текст] / Н. Хрущева // Управление персоналом. - 2002. - №10. - С.42-44.

. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Текст] / С.В. Шекшня. - М., 2002. - 355с.

. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам [Текст] / В.И. Шкатулла. - М.: Норма, 2003. - 992с.

. Шуваева, В.В. Дистанционные технологии обучения в системе дополнительного профессионального образования [Текст] / В.В. Шуваева // Управление персоналом. - 2005. - №3. - С.36-39.

. Шуваева, В.В Непрерывное образование государственных (муниципальных) служащих [Текст] / В.В. Шуваева // Управление персоналом. - 2005. - №3. - С.36-39.

. Экономика фирмы. Словарь-справочник [Текст] / Под ред. В.К. Склеренко, О.И. Волкова. - М .: ИНФРА - М, 2000. - 401с.

50. Яковлев, Д.Е. Содержание повышения квалификации и переподготовки кадров [Текст] / Д.Е. Яковлев. - М., 2000. - 68с.

51. www.radiomayak.ru <http://www.radiomayak.ru> Интервью с председателем независимых профсоюзов М. Шмаковым


Оглавление Введение Глава 1. Теоретические основы кадровой политики организации .1 Основная характеристика политики управления кадрами .2 Формы,

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ