Организация и проведение аттестации персонала ООО "Росбанк"

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРОВЕДЕНИЕ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО "РОСБАНК"

по дисциплине: ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Аннотация

Данная работа содержит ___ страниц, 9 приложений, 31 источник, 9 таблиц, 6 рисунков.

Кадровый менеджмент, кадровый аудит, локальный кадровый аудит, психологическая составляющая локального кадрового аудита, аттестационная сессия, оценочная сессия, экспертная сессия, качества, управленческие способности, социально - психологический климат, критерии оценки, менеджерский потенциал, профессиональная пригодность.

Работа посвящена проблеме организации психологического аспекта локального кадрового аудита.

Работа содержит две главы.

В первой главе работы описана история изучения проблемы человеческого фактора в научной литературе и раскрыта его сущность в трудах отечественных и зарубежных психологов. Локальный кадровый аудит представлен как основа кадровой политики компании. Раскрыты психологические компоненты кадрового аудита.

Во второй главе отслежен алгоритм проведения аттестационной сессии, на основе применения различных психодиагностических методов. На основе психологических критериев разработаны и представлены образцы индивидуальных характеристик, помогающих в работе с персоналом для обеспечения полноценного функционирования банка.

Содержание

1. Общетеоретические аспекты проблемы человеческого фактора

1.1 Понятие человеческого фактора в трудах отечественных и зарубежных психологов

1.2 Локальный кадровый аудит как основа кадровой политики компании

1.3 Психологические компоненты кадрового аудита

1.4 Подготовка и проведение аттестации для оценки работы персонала

2. Исследование профессиональной пригодности сотрудников банка в процессе локального кадрового аудита

2.1 Описание процедуры и методов исследования

2.2 Анализ и интерпретация результатов исследования

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Сталинское утверждение "кадры решают всё" не утеряло актуальности и в XXI веке. От профессионализма сотрудников, их опыта, умения быстро перестраиваться сообразно складывающимся обстоятельствам, адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды непосредственно зависит жизнеспособность организации. Чтобы все сотрудники в полной мере соответствовали этим требованиям руководству необходимо хорошо продумать и реализовать набор и обучение специалистов, мотивацию и оптимальное распределение обязанностей, обеспечить эффективное разрешение других не менее важных управленческих проблем.

В настоящее время в управлении персоналом большое внимание со стороны руководителей любого звена уделяется психологической составляющей данного процесса. Ориентация на экономическое развитие организации, на получение прибыли и товарооборот исчерпала себя, так как оказалась явно недостаточной для эффективного функционирования предприятия. Это произошло еще и потому, что главным в современном менеджменте становится человеческий ресурс.

Привлечение психологических методов для более детального изучения качеств и свойств менеджера, его личностных и психофизиологических особенностей, определяет его успешность или не успешность при выполнении данного рода деятельности.

Этими вопросами занимались отечественные и зарубежные исследователи Бодров В.А., Ломов Б.Ф., Джамгаров А.Ю., Бечтолд, Е. Милерян, С. Фленеген, Э. Тейлор, Дж. Парсонс, К. Мюнстерберг, Грачев В.А., Тастаев А.Н.

Объект исследования: аттестация персонала.

Предмета исследования: организация и проведение аттестации персонала.

аттестация персонал локальный кадровый

Цель исследования: выявить особенности организации и проведения аттестации персонала. Задачи:

1. Проанализировать научную литературу по проблеме аттестации персонала
2. Раскрыть основные критерии оценки профессиональной пригодности
3. Изучить профессиональную пригодность сотрудников банка по выделяемым критериям.

В своей работе, мы исходили из предположения, что важнейшим аспектом аттестации персонала является его психологический компонент, позволяющий выявить профессионально значимые качества сотрудников для оптимизации их работы.

Методы исследования:

• критический анализ научной психологической литературы;
• изучение документации;
• наблюдение;
• индивидуальная беседа;
• экспертная оценка;
• опрос;
• тестирование.

База исследования: "РОСБАНК"

1. Общетеоретические аспекты проблемы человеческого фактора

1.1 Понятие человеческого фактора в трудах отечественных и зарубежных психологов

Из всех сторон развития человеческого фактора в организации, которые выступают на первый план в условиях современного этапа цивилизационного развития, в первую очередь обращает на себя внимание практически полное перемещение всех теоретических и практических проблем современного понятия "человеческий фактор" в область качественных аспектов развития человека, подготовки и использования его в качестве рабочей силы.

Ни в одной развитой стране не существует серьезных проблем недостатка "человеческого материала". Напротив, везде наблюдается безработица и в то же время постоянно имеются вакантные рабочие места. Барьеры для поступления на них (кроме особо непривлекательных, не престижных профессий) связаны не с отсутствием претендентов, а с нехваткой у них образования, опыта и т.п. Общая количественная достаточность трудового ресурса в любых устоявшихся демографических условиях составляет современную характеристику хозяйства, которому присущи только структурные, частичные и временные дефицита рабочей силы. В своих исследованиях эту проблему отмечает ряд отечественных и зарубежных авторов таких, как В.И. Марцинкевич, И.В. Соболева, Г.С. Беккер, П. Бергер, Р.Н. Боццо, И.В. Бушмарин, Ю.А. Васильчук, Н. Гаузнер, Н. Иванов, М. Михина, М.М. Крутский, Р. Уотерман, А.Т. Москаленко, И.М. Рогов, Е.А. Климов.

Личные качества людей. Специфика современной ситуации, а тем более ближайшей перспективы состоит в том, что необходимыми и производительными становятся гуманитарные, личностные качества человека. Эта тенденция принимает многие формы. Прежде всего, в теорию и практику входят и получают развернутую качественную и количественную экономическую оценку в той или иной форме (в частности, через социологические обследования) конкретные качественные характеристики субъективного фактора: знания, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт, личные качества (способности, разностороннее развитие, активность, ответственность, характер и многие др.). Производственное значение приобретают такие гуманитарные качества, как честность, коллективизм и коммуникабельность, совесть, сострадание и т.д.

Еще в конце 50-х годов основная масса мероприятий по государственному регулированию рабочей силы США охватывала только производственных работников. Весьма развитая уже в то время статистика труда также фиксировала данные работников производства (занятость и безработица, отработанные часы, оплата, производительность труда и т.д.). Несоответствие этого положения реальным потребностям подвергалось уже тогда резкой критике. Р. Поллак отмечает, что Бюро статистики труда США знает много больше о заработной плате водителей трамваев, чем об оплате труда научных работников. С начала века имеется информация об увольнениях производственных рабочих в табачной промышленности, но ничего не известно о текучести кадров научных работников и инженеров.

С 70-х годов одновременно с резким ростом общедоступной информации фактически на пустом месте была создана и с тех пор постоянно совершенствуется статистическая, психологическая и другая информационная база по социально-экономическим характеристикам, различным аспектам занятости, оплаты труда, миграции специалистов любых профессий и видов занятий. Л. Роббинс указывает, что силами государственных учреждений и по их заказам ежегодно проводятся десятки крупных специальных обследований по данной тематике, причем условием конкурсного предоставления средств под нее является крайняя сжатость сроков исследований, безусловная актуальность работ.

В работе С.Г. Кавалевой, А.И. Тучкова "Рынок труда: понятие, закономерности, перспективы" отмечается, что представления о труде как о безликом усредненном ресурсе, в качестве которого он выступает, например, в работах, выполненных на основе применения производственной функции устарело и необходимы нововведения в области управления человеческими ресурсами.

В течение последних десятилетий стало обычным связывать психологическое развитие с приращениями значимости человеческого фактора на производстве (или изменением темпов динамики) различных процессов: расходов на технический прогресс (или его ускорение), на образование персонала, наращивание основных фондов, подбор персонала, аттестационные сессии и т.д. Воздействие психологических разработок на производство и повышение его эффективности приобретает при таком понимании форму содействия практикам в установлении наиболее "рационального" фактора из числа переменных той или иной модели и затем - форсирования вложений средств в его развитие. /14, с.53/

Современные системы организации труда отличаются охватом всего персонала фирм и сопряженных организаций, всесторонностью учета квалификационных, физических, организационных, технико-экономических и многих других аспектов конкретного содержания трудовой деятельности. Через промежуточные звенья - повышение квалификации, методы стимулирования, нормативы качества, производительности - содержание труда влияет на планирование структуры и качества каждого особого вида деятельности, которые обеспечивают достижение долгосрочных стратегических целей производства.

Человеческий фактор в его расширенной современной трактовке рассматривается не просто как агент производства, а как комплексный полноправный представитель всех стадий производственной цепи

Введение человеческого фактора в систему психологических понятий - не дополняют, а предусматривает радикальное изменение логики, структуры и содержания всех основных ее составляющих. К системе добавляются важнейшие новые сферы, в каждую подсистему включаются элементы и процессы, которые до сих пор трактуются в виде как бы внешних факторов.

Это прежде всего качественный аспект всех психологических индикаторов, проявления потребностей и интересов, источники самодвижения психологической системы и многое другое. Включение в подсистему новых элементов происходит так же органично, как и реально совершившееся на глазах ныне живущих поколений включение в производственную деятельность в качестве равноправных "социальных" сфер таких, как образование, культура, здравоохранение.

В научной литературе разрабатывается теория творческого человека (Дж. Фостер, Дж. Кейнс, В.С. Автономов) применительно к проблемам человеческого фактора в организации. Они утверждают, что люди не просто пассивно или гибко приспосабливаются к внешним воздействиям, но и творчески изменяют внешний мир, создают в нем новые структуры, воплощая в жизнь идеи, концепции и другие продукты своего воображения.

Фостер Дж. рассматривает возможность существования субъекта в производственной среде, которым руководит, движимая воображением творческая деятельность, а не основанный на расчете потребительский выбор, совершаемый рациональным расчетом. /9, с.34/

Таким образом, исследователи ставят творческую компоненту человека одной из важных составляющих эффективной профессиональной деятельности.

1.2 Локальный кадровый аудит как основа кадровой политики компании

В последнее время в российских организациях происходят серьезные изменения в управлении всеми процессами и особенно кадровыми. У людей, занимающихся работой с персоналом, формируется интерес не только к теории, методологии и методике кадровой работы, но и к ее диагностике, которая является эффективным инструментом получения объективной информации о состоянии дел, необходимой для постановки диагноза о состоянии кадрового менеджмента организации и рекомендаций по его совершенствованию.

Первым и очень важным этапом в создании оптимальной системы кадрового менеджмента в организации является аудит существующего положения дел в области кадровой работы.

Термин "аудит" имеет греческие корни, буквально означает "проверка". В научной литературе отмечается тождественность понятий "кадровый аудит" и "аттестация персонала". Более широкая категория - "кадровый менеджмент". В трудах зарубежных психологов и экономистов обозначается термин "кадровый аудит" (Магура Н., Мескон М., Э. Штейн, С. Фленеген, Э. Тейлор, Дж. Парсонс, К. Мюнстерберг), в то время как отечественные авторы делают упор на понятии "аттестация персонала" (В.П. Пугачев, А. Егоршин, О. Виханский, Ю.П. Платонов, И.В. Бизанова и др.). В процессе кадрового аудита проводится диагностика, которая рассматривается как специфический процесс деятельности, осуществляемый на стыке науки и практики, целью которого является определение настоящего положения исследуемого объекта и по необходимости осуществление последующего корректирующего воздействия для изменения его состояния или режима работы.

В процессе локального кадрового аудита смысл диагностики сводится к определению причин или условий дисфункций и рассматривается как основа для принятия решений о внесении соответствующих мер в процесс управления.

Кадровый аудит, в рамках кадрового менеджмента, понимается как последовательная аналитическая деятельность, направленная на установление, анализ и оценку проблем управления персоналом в организации и выявление главных направлений их решения. Объектом кадрового аудита является кадровый менеджмент организации (или его часть), функционирование и возможные перспективы развития. Предметом кадрового аудита выступают личности, команды коллектив, организация, кадровые процессы, механизмы управления кадрами. Задачи кадрового аудита заключаются в принятии управленческих решений, направленных на оптимизацию работы системы управления персоналом.

Для оценки состояния кадрового менеджмента в процессе кадрового аудита используются разнообразные методы диагностики, которые условно можно разделить на контактные методы (и использованием экспертных оценок) и бесконтактные методы (с использованием анализа статистических данных, анализа деятельности и др.):

анализ документов и статистических данных (анализ устава организации, коллективного договора, контрактов сотрудников организации, кадровых данных и т.д.);

анкетирование (опрос персонала с помощью анкет для оценки системы сложившегося кадрового менеджмента и ее последующего анализа);

интервьюирование (беседа с работником в режиме "вопрос-ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о состоянии кадровой работы в организации;

наблюдение (за поведением субъектов и объектов управления в организации и их взаимоотношений друг с другом);

тестирование (определение социально-психологических качеств субъектов и объектов кадрового менеджмента, взаимоотношений в коллективе);

профессиография (индивидуальное тестирование с целью получения объективных данных о профессиональных качествах менеджеров, включая соответствие уровня имеющихся знаний, умений и навыков современным требованиям, стремление к самообразованию и повышению квалификаций);

критический инцидент (создание критической ситуации и наблюдение за поведением персонала в процессе ее разрешения);

экспертные оценки (формирование группы экспертов, оценивающих состояние кадрового менеджмента в организации);

игропрактика в ходе которой представляется возможность получить объективные представления по ряду ключевых вопросов: латентные проблемы кадровой работы в организации; взаимоотношения сотрудников между собой;

выявление личностных характеристик персонала: нестандартность мышления, поведение в нестандартных ситуациях, готовность к творческому использованию собственного опыта и знаний; совокупный потенциал команды и умение ее членов работать в режиме консенсуса и т.д.

В процессе аттестационной сессии можно выделить несколько взаимосвязанных этапов.

. Психологическое изучение профессии с целью выявления требований к человеку. При этом должна быть раскрыта внутренняя структура деятельности и дан не просто перечень психических и психомоторных процессов, находящихся под наибольшей нагрузкой, а целостная картина их взаимосвязи и воплощения в профессиональной эффективности. Такое изучение профессии (профессиография) завершается подробной характеристикой профессии - профессиограммой.

. Выбор психодиагностических методов исследования, в том числе тестов, в наибольшей мере характеризующих те психические процессы и профессиональные действия, в отношении которых надлежит оценивать профессиональную пригодность.

. Психодиагностика - психологическое изучение претендентов на овладение профессией, оценка их общего развития и оценка способности выполнения сотрудниками элементов целостной деятельности в различных условиях.

. Психологический прогноз успешности обучения и последующей деятельности на основе составления сведений о требованиях профессии к человеку и полученных психодиагностических данных, с акцентом на оценку личностных характеристик; о возможности целенаправленного совершенствования и компенсации профессионально значимых качеств.

В наши дни многие ученые продолжают заниматься проблемой кадров. К сожалению, в настоящие время отбором пытаются заниматься и лица, не имеющие необходимых знаний и квалификации. В этих условиях наиболее остро встает вопрос о научности результатов, о юридической защите прав сотрудников на должность, о соблюдении этики тестирования.

При выдаче рекомендаций психолог - эксперт должен ориентироваться на полученные результаты, пользоваться объективными методами обработки данных. Интерпретация данных должна исключать субъективное отношение психолога к сотруднику. Окончательный вывод и рекомендации по результатам психологического тестирования кратко формулируется в терминах, понятных для пользователя в такой форме, которая не позволяет и не располагает их домысливания.

Прошедший обследование сотрудник имеет право на получение информации о результатах тестирования. Психолог должен пользоваться принципом не навреди как при подборе методов диагностики, так и при интерпретации данных - испытуемому не сообщается информация, которая может травмировать его. /11, с.39/.

Таким образом, психологический кадровый аудит направлен на определение состояния, степени развития совокупности психологических качеств личности, которые определяются требованиями конкретных профессий или специальностей и способствуют их успешному овладению и последующей эффективной деятельности. Выполнение различных профессиональных задач обеспечивается разными психологическими качествами структуры личности и требует своеобразного, достаточно определенного их сочетания. Поэтому важным этапом в разработке системы кадрового аудита является обоснование профессиональных требований к сотрудникам. С этой целью используется один из подходов разработки системы, который заключается в сборе и обобщении мнения экспертов, опытных специалистов для описания перечня профессиональных требований и составления на этой основе психограммы.

Учитывая вышеизложенные положения, проведения локального кадрового аудита обеспечит организацию высоким кадровым потенциалом.

Результатом диагностики в рамках кадрового аудита предприятий и организаций должен быть диагноз его состояния и предложения по оптимизации.

1.3 Психологические компоненты кадрового аудита

В настоящее время в управлении персоналом большое внимание со стороны руководителей любого звена уделяется психологической составляющей данного процесса.

Оценка работы персонала позволяет, с одной стороны, обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и всей организации и успешное решение производственных задач, а с другой - более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации.

Таким образом, проблемой науки управления персоналом является эффективная управленческая деятельность, как главный фактор успешного развития всех организационных процессов в организации. Так как менеджер - это руководитель, управленец, то именно от эффективности его работы с персоналом зависит успешное функционирование организации.

Психологический компонент кадрового аудита направлен на определение состояния, степени развития совокупности психологических качеств личности, которые определяются требованиями конкретных профессий или специальностей и способствуют их успешному овладению и последующей эффективной рабочей деятельности. /21, с.375/.

В практическом отношении психологический компонент кадрового аудита должен основываться на всестороннем изучении динамической функциональной структуры личности сотрудника, включающей все три перечисленные выше группы психологических качеств. Однако в ряде случаев при проведении психологической составляющей кадрового аудита может проводиться преимущественное изучение и какой-либо одной группы качеств, например оценка состояния профессионально важных психофизиологических функций (при отборе водителей автотранспорта, связистов и т.д.) или социально-психологических качеств (при отборе на специальности и должности, связанные с руководством коллективами).

В настоящее время не вызывает сомнения тот факт, что разработка рекомендаций по психологическому аспекту кадрового аудита должна быть основана на последовательном изучении строго определенного комплекса вопросов с целью обоснования методических приемов и критериев оценки профессиональной пригодности.

С позиций психологического компонента кадрового аудита важным является представление о профессиональных способностях как об индивидуально-психологических качествах, особенностях, отличающих одного человека от другого и проявляющихся в успешности освоения или выполнения конкретной профессиональной деятельности, об одаренности как "взаимодействующей совокупности способностей", о возможном разделении всех профессионально важных качеств с позиции общих, особенных и единичных. Однако применительно к задачам кадрового аудита представляется весьма важным дальнейшее изучение особенностей развития, формирования способностей в процессе профессионального обучения и их изменчивости под влиянием внешних и внутренних факторов деятельности, определения содержания конкретных профессиональных способностей и характера их компенсации в процессе деятельности и т.д.

Разработка и практическое использование рекомендаций по работе с персоналом требуют учета и соблюдения ряда принципиальных положений, определяющих методологию и методы решения указанной проблемы, организационные формы проведения аттестации, его связь с другими приемами обеспечения эффективной и безопасной деятельности. Необходимо учитывать общие принципы создания и использования системы профессионального психологического кадрового аудита. /2, с.265/.

Процесс работы с персоналом при проведении аттестации можно разбить на следующие основные этапы:

1. Анализ анкетных и автобиографических данных.
2. Анализ рекомендаций и послужного списка.
3. Проведение собеседования.
4. Проведение освидетельствования на профессиональную пригодность, диагностируя деловые и личностные качества.
5. Анализ решения и подготовка материалов обследования по результатам аттестации.

Анализируя анкетные и автобиографические данные необходимо обратить внимание на текущее исполнение должностных обязанностей, но зачастую полученную в работе с документами информацию важно связать с характеристикой, полученной от руководителя и других сотрудников отдела.

Для анализа рекомендаций и послужного списка, учитывая современную российскую специфику, полезно уточнить подлинность документов об образовании, сведения о регистрации, в соответствии с Законом РФ с письменного согласия сотрудника.

После анализа информации, полученной с документов, целесообразно с ними интервью. Главная задача психолога-консультанта проводящего интервью, - получение и анализ информации. Еще до начала собеседования психологу-консультанту нужно определить критерии оценки полученной информации и её значение для принятия решения относительно занимаемого места в организации. Кроме того, до начало собеседования необходимо рассмотреть возможные техники задавания вопросов для извлечения максимального объема требуемой информации.

Структура интервью предполагает уточнение результатов других диагностических процедур, а также выявление готовности сотрудников к реализации целей организации - знание и принятие этих целей, осознание путей и средств их достижения, понимание своего места и роли в общем процессе.

Для получения более надежных результатов психологу-консультанту необходимо учитывать ряд возможных трудностей. Среди них исследователи (Г.Р. Кремнев, В.В. Кондратьев, В.Б. Краснова, З.М. Гальперина) / 46, с.124/ выделяют:

• недостаточно ясное представление о целях интервью;
• неспособность выбрать темы; раскрывающие нужную информацию;
• неспособность правильно построить интервью;
• непродуманный выбор интерьера помещения для интервью;
• неправильная формулировка "неправильных" вопросов;
• неумение слушать, интервьюер слишком много говорит сам;
• склонность к скоропалительным выводам;
• неумение прощупать "слабые" места;
• плохое усвоение и запоминание информации;
• предубежденность в оценке;
• тенденция оценивать сотрудника в целом, вместо систематического формирования целостной картины;
• сосредоточенность на чертах личности, а не результатах работы и манере поведения;
• отрицание необходимости учитывать взаимосвязи в системе "сотрудник-сотрудник", "сотрудник-клиент", "сотрудник-администрация";
• неумение эффективно наблюдать реакции сотрудника.
• В ходе первичного интервью необходимо получить информацию по следующим блокам:
• 1. Жизненный путь, автобиографические данные. Здесь особое внимание необходимо уделить "белым пятнам" - периодам времени, когда кандидат по каким-то причинам не учился или не работал, сравнивая изложенное с записями в трудовой книжке и документами об образовании.
• 2. Образовательный уровень. Определяется базовое образование, конкретное учебное заведение, факультет, специализации. Важно определить отношение к обучению, степень обучаемости сотрудника, кроме того, необходимо изучить его данные о повышении квалификации или получении иных видов образования, смежных специальностей, прохождение курсов.
• 3. Практический опыт. Определяет время и место работы на конкретных должностях, суть выполняемой работы, функции и обязанности, возможности выполнения иных видов работ, неоговоренных должностными обязанностями, возможности совмещения профессий, специальные навыки, которые могут
• применимы в исключительных случаях, общие навыки, опыт организаторской работы и работы на управленческих должностях.
• 4. Характеристика последнего (последних) места работы. Следует получить информацию об организации, в которой работает или работал сотрудник, объемов выполняемых работ, месте и должности данного сотрудника в структуре организации, уровне ответственности, психологических условиях организации трудовой деятельности и общем эргономическом уровне оснащенности рабочего места.
• 5. Мотивация. Выяснение видов мотивации (внутренняя или внешняя), определение возможных стимулов для последующего управления данным психологическим компонентом (возможные вознаграждения, периоды активной деятельности в ожидании вознаграждения, социальное признание, применение санкций и меры наказания, карьерный рост). (Приложение Д)
• 6. Индивидуальные характеристики. Поскольку для эффективного функционирования компании необходим не просто специалист, а лояльный фирме, морально устойчивый человек, человек с определенным гражданским статусом.
• Диагностируя психологические качества и свойства сотрудников, связанные с профессиональной деятельностью (четвертый этап), важным с точки зрения С.К. Мордовина, М.Л. Разу, В.Н. Гунина, В.Г. Смирнова и многих других является соответствие уровня квалификации кандидата общим требованиям, предъявляемым к сотрудникам. На данном этапе осуществляется проведение проверочных работ, разрешение ситуационных задач, проведение деловых игр, профессионального тестирования и психологическая диагностика. (Приложение Ж)
• При проведении описанных выше мероприятий должны быть разработаны точные критерии оценки для возможности сравнения качества выполнения такой работы различными сотрудниками. Для решения этой проблемы ученые выделяют два подхода: согласно первому целесообразнее пригласить психолога-консультанта извне (Б.И. Синецкий, Р.Б. Ноздрева), второй подход предусматривает оценку знаний всех сотрудников внутренним экспертом компании (СП. Мясоедов, Т.Н. Полянова). /46, с.127/
• Для определения наличия менеджерского потенциала проводилось исследование индивидуальных психологических характеристик по следующим параметрам:
• Лидерские качества и стиль управления (оценка сотрудника как руководителя)
• Ресурсные показатели предметной деятельности (работоспособность, способность к переключению от одного вида деятельности к другому, аналитичность, ориентация на результат, темповые характеристики):
• Предметная эмоциональность (чувствительность к успехам или неудачам в предметной деятельности)
• Диагностика готовности к работе в команде осуществлялась на основе оценки таких качеств, как:
• Ведомость, управляемость, исполнительность (оценка сотрудника как подчиненного)
• Ресурсные показатели коммуникативной деятельности
• Стремление к сотрудничеству
• Особенности поведения в конфликтных ситуациях (преобладающие стили поведения)
• Социальная эмоциональность (чувствительность к успехам или неудачам в общении)
• На данном этапе работы можно проводить психологическое и профессиональной тестирование, экзамены и т.п. Особенно важно адекватно оценивать информацию, полученную в результате таких проверок. Широко известен феномен, когда профессионалы с большим стажем показывают низкие результаты при сдаче экзамена на профессиональную пригодность. Для нейтрализации данного феномена в процедуру проведения аттестации вводятся этапы анализа анкетных и автобиографических данных, анализа рекомендаций и послужного списка, проведение собеседования, позволяющие выдать более объективную характеристику и оценку деятельности сотрудника.
• Во избежание ошибок на последнем этапе принятия решения следует определить приоритетные характеристики и качества, необходимые для эффективного выполнения обязанностей, то есть составить профессиограмму, а также средства и временные ресурсы, которые компания может направить дальнейшее развитие сотрудников.
• Итак, цель психологического компонента кадрового аудита заключается в предсказании по крайней мере двух основных характеристик индивида: во - первых, успешности его продвижения в учебном процессе, т.е. его способности к обучению, и, во - вторых, эффективности его действий в реальной рабочей обстановке со всеми возможными усложнениями ситуации, включая экстремальные условия. Эти две характеристики следует совершенно различать, так как они иногда и совпадают.
• 1.4 Подготовка и проведение аттестации для оценки работы персонала
• В процессе аттестационной сессии по мнению М.И. Магуры и М.Б. Курбатовой целесообразно использовать следующие методы оценки персонала:
• установление стандартов и нормативов;
• оценка на основании письменных характеристик;
• оценочные шкалы;
• методы ранжирования;
• заданное распределение;
• оценка рабочего поведения;
• управление по целям как метод оценки эффективности. /9, с.83/

Установление стандартов и нормативов

При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаше всего применяется в условиях производства. В целом, в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним сотрудником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц). В таблице 5 приводятся примеры рабочих стандартов.

Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса:

1. Каковы реальные возможности каждого сотрудника?
2. Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении им задания?

3. Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций? Когда для служащих, работающих в одном подразделении,

устанавливаются четкие цели и рабочие нормативы, эффективность работы всего подразделения измеряется степенью соответствия между достигнутой и нормативной производительностью труда. Если реальная производительность ниже нормативной, это указывает на отсутствие должного контроля и вызывает необходимость поиска резервов повышения производительности. В то же время превышение нормативов показывает, что подразделение успешно работает над выполнением задач организации.

После определения нормативных показателей для конкретных видов работ можно установить соответствие уровня рабочих показателей с тем или иным разрядом. Специалисты в сфере управления производительностью утверждают, что высокой производительности без напряженных нормативов невозможно, при этом часто самым сложным для специалистов по организации труда оказывается убедить коллектив, что новые нормативы являются вполне обоснованными и не ведут к большему "закручиванию гаек" с тем, чтобы за ту же самую или даже большую работу платить меньше. Поэтому при составлении рабочих нормативов и их пересмотра следует привлекать рядовых исполнителей в качестве экспертов. Они должны понимать, что такое норматив, что в него входит, как он рассчитывается; их необходимо убедить в том, что затраты времени, оговоренные в нормативе, являются вполне обоснованными. Еще Ф. Тейлор использовал индивидуальный подход для повышения готовности работников работать в соответствии с нормативами, значительно превышающими средний уровень производительности.

Оценка на основании письменных характеристик.

В ряде случаев при подготовке к аттестации, руководителю требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного. Это обычно делается при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.

Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, оценка профессионального потенциала работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.

Основные трудности при оценке работы на основании письменных характеристик состоят в следующем:

Объем и содержание характеристик могут сильно различаться от опыта и установок личности оценивающего. Один руководитель может много написать о потенциальных возможностях и сильных сторонах подчиненного и умолчать о его недостатках. Другой может все внимание направит в основном на недостатки работника. Третий особенно подробно может рассматривать вопросы обучения и повышения квалификации. Производить оценку работников и сравнивать их рабочие достижения на основании таких характеристик иногда очень затруднительно. Серьезной проблемой для многих организаций является отсутствие практики работы с информацией, содержащейся в письменных характеристиках. При проведении аттестации в аттестационных комиссиях скапливаются горы материалов, с которыми никто не работает: нет четких алгоритмов для их обработки и последующей систематизации полученных результатов.

Шкалы оценки

Шкалы оценки дают возможность оценивать степень развития у работника деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкала оценки предполагает использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе.

Таблица 1 - Оценочный форма профессиональных знаний

Планирование деятельности и распределение ресурсовПланирование, постановка целей54321Корректировка целей в случае необходимости54321Распределение и контроль ресурсов54321Учет всей доступной информации для принятия решений54321

- очень высокий уровень;

- высокий уровень;

- средний уровень;

- ниже среднего;

- неприемлемый.

Используя данную таблицу у сотрудников оценивают развитие навыков управления.

Практика показывает, что разработка шкал для оценки рабочего поведения персонала требует тесного сотрудничества разработчиков (психологов) с теми, кто будет использовать эти оценочные шкалы. Для этого часто бывает необходим ряд встреч. Обычно разработка проходит 3 этапа:

этап - Составление перечня наиболее существенных характеристик работника, оказывающих влияние на эффективность его работы. На первом этапе процесса разработчики (психологи) обсуждают наиболее важные составляющие эффективной работы (профессиональные знания и навыки, личностные особенности и др.) и составляют их список.

этап - Определение образцов эффективных и неэффективных ВИДОВ рабочего поведения. Разработчики наблюдают, описывают и классифицируют образцы, примеры эффективного и неэффективного поведения, способы и методы выполнения работы или рабочие навыки. Для каждой оцениваемой составляющей эффективной работы необходимо написать как можно больше соответствующих поведенческих проявлений (характеристик). Затем эти поведенческие проявления соотносятся с поведенческими показателями эффективности. Для того чтобы соответствующие образцы поведения были включены в шкалу для оценки данной составляющей эффективной работы, должно быть достигнуто согласие 60-80 процентов оценивающих (психологов- экспертов, руководителей). В работе над опросником следует избегать нечетких формулировок, способных привести к появлению расхождений в их понимании со стороны оценивающих.

этап - присвоение шкальных значений каждой поведенческой характеристике внутри каждой оцениваемой составляющей. Основное требование при этом - оценки должны покрывать весь спектр эффективности, а не смещаться к какому-то одному полюсу шкалы. При этом разным характеристикам поведения, приведенных в оценочных формах, могут быть присвоены разные веса (коэффициенты значимости) в зависимости от того, какой вклад вносит тот или иной вид поведения в общую картину работы.

Например, для определенной категории работников проявление инициативности в работе может иметь вес 0,5, проявление творчества, нестандартного подхода к решению рабочих проблем - 0,4, а дисциплинированность - 0,3. Имеется в виду, что хотя все указанные характеристики поведения относятся к числу ключевых, но организация по-разному оценивает их вклад в конечные рабочие результаты: творчество, самостоятельность и проявление инициативы ценятся выше дисциплинированности. При подведении окончательного итога оценки по каждому оцениваемому показателю умножаются на соответствующий коэффициент.

Использование шкал оценки рабочего поведения может сталкиваться с рядом проблем. Основными из них являются следующие:

• Один из основных недостатков использования таких шкал заключается в том, что для их разработки требуется много времени и высокая заинтересованность исполнителей (разработчиков, экспертов и руководителей, производящих оценку).
• Для разных категорий работников надо разрабатывать свои шкалы.
• Разные люди, производящие оценку, в зависимости от образования, имеющегося опыта и личностных особенностей могут по-разному понимать содержание оценочных шкал.
• Серьезной проблемой является выбор оцениваемых сторон рабочего поведения. В оценочную форму часто включают такие характеристики (образцы трудового поведения, профессиональные знания, рабочие навыки), которые слабо связаны с содержанием профессиональной деятельности оцениваемых сотрудников. При этом существует опасность не включить в оценочную форму такие характеристики, которые составляют ядро профессиональной эффективности.
• При использовании оценочных шкал свой негативный вклад могут вносить и распространенные психологические ошибки, возникающие в процессе оценки: эффект ореола, ошибки центральной тенденции, снисходительности и строгости. Подробнее эти ошибки будут рассмотрены позже.
• Методы ранжирования
• В работе психолога-эксперта большое значение имеют такие методы оценки работы сотрудников, которые дают возможность производить сравнение сотрудников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Такое сравнение можно произвести, используя методы ранжирования. Эти методы характеризуются тем, что они:
• просты в использовании;
• позволяют легко разделить хороших и плохих работников;
• лают информацию, необходимую для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнение, повышение или понижение в должности и др.). Существует несколько разновидностей ранжирования:
• прямое ранжирование;
• чередующееся ранжирование;
• парное сравнение.
• Прямое ранжирование
• Прямое ранжирование требует от психолога-эксперта, который производит оценку, проранжировать сотрудников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т.п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший сотрудник получает самый высокий ранг, а худший - низший.
• Прямое ранжирование можно использовать и в том случае, когда сотрудников оценивают одновременно по нескольким показателям. В этом случае ранжирование по каждому из показателей осуществляется отдельно, а результаты ранжирования могут быть сведены в протокольные таблицы.
• Сумма рангов по используемым показателям определяет "ценность" данного работника для организации.
• Чередующееся ранжирование
• Рассмотрим данный метод на конкретном примере. Допустим, руководителю необходимо оценить подчиненных по интегральному критерию - ценности работника для организации (подразделения). Фамилии работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Психолог-эксперт должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее первой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней с правой стороны. Этот процесс повторяется затем для всего списка. В результате получается полный список работников с правой стороны листа, где они проранжированы от самого ценного до наименее ценного. Для оценки сотрудников с использованием чередующегося ранжирования может также применяться любой другой критерий: способность к наставничеству, производительность, качество работы и другие.
• Парные сравнения
• Этот метод также лучше всего проиллюстрировать на примере. Предположим, что оценивающему психологу-эксперту надо оценить шесть работников. Фамилии этих работников перечислены с левой стороны листа. Затем оценивающий эксперт сравнивает первого работника со вторым по определенному критерию эффективности, такому, как, например, производительность труда. Если оценивающий считает, что у первого сотрудника выше производительность, чем у второго, то он ставит знак "+" против имени первого сотрудника. Потом первый сотрудник сравнивается с третьим, четвертым, пятым и шестым по тому же самому критерию эффективности. Знак "+" ставится против имени того работника, который имеет более высокую производительность труда или который делает больше работы в каждой из сравниваемых пар. Процесс повторяется до тех пор, пока каждого сотрудника не сравнят с каждым по всем избранным критериям. Сотрудник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, как наименее эффективный.
• Для проведения парных сравнений удобно использовать специально подготовленные матрицы (таблица 2)
• Таблица 2.
• Матрица парных сравнений

№ п/пФамилия сотрудника123456S1Свиридова И.Э. Х+++32Балов В.А. Х++23Харченко В.Л. Х+14Воробьев И.Н. +++Х++55Леонтьев СВ. Х06Тринев В.Н. +++Х4

• Основной недостаток метода парных сравнений заключается в том, что он становится очень громоздким, когда оценивается большое количество сотрудников. Количество сравнений можно определить по формуле:
• Количество сравнений = N (N-1) 72, где N - число сотрудников.
• Заданное распределение
• Известно, что при оценке эффективности сотрудников психолог-консультант может столкнуться с трудностями, обусловленными действием ошибок оценивания. Заданное распределение используют для того, чтобы исключить такие ошибки оценки, как ошибка центральной тенденции и ошибка снисходительности.
• Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых характеристик подчиняется закону нормального распределения. Метод заданного распределения может стать источником ошибок при оценке. Если все сотрудники отдела хорошо справляются со своей работой, то требование разделить сотрудников на "хороших" и "плохих" будет неправильным и неадекватным, что может вызвать неприятие метода как со стороны тех, кто производит оценку, так и со стороны оцениваемых.
• Оценка рабочего поведения.
• Оценки рабочих показателей трудового поведения сотрудников с использованием методов ранжирования связано с определенными трудностями. Эти трудности обусловлены тем, что психологу-эксперту бывает трудно провести различия между хорошим и очень хорошим, между средним и плохим сотрудником. Оценка рабочего поведения с использованием специальных форм (анкет) позволяет преодолеть эти трудности, так как дает возможность оценивать конкретные образцы рабочего поведения сотрудника.
• Управление по целям как метод оценки эффективности.
• Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед психологом-консультантом целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени. Этот метод применяется для оценки работы главных и ведущих специалистов и руководителей разного ранга.
• Управление по целям как метод оценки сотрудников предполагает широкое использование объективных показателей. Использование этого метода полезно тем, что позволяет как психологу-консультанту, так и оцениваемым сотрудникам лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс. Применение этого метода особенно подходит для оценки работы специалистов и руководителей, обладающих достаточными полномочиями для принятия самостоятельных решений.
• В силу специфики организации (компании) в процедуре аттестационной сессии применение форм и методов может варьироваться. В зависимости от целей аттестационной сессии и структуры организации выделяют различные параметры при оценке сотрудников. В частности, можно выделить индивидуально-психологические особенности функционирования сотрудника: менеджерский потенциал, готовность к самостоятельной постановке целей и генерации идей, а также умение работать в группе: способность принимать согласованные решения, понимание и принятие правил командной работы, особенности структуры формального и неформального взаимодействия между сотрудниками.

2. Исследование профессиональной пригодности сотрудников банка в процессе локального кадрового аудита

2.1 Описание процедуры и методов исследования

Исследования базируются на представлениях о профессиональной пригодности личности как о динамичной структуре, изменяющейся в соответствии с преобразованиями социального контекста существования индивида.

• В представленной работе проводилось исследование проблемы профессиональной пригодности сотрудников банка.
• Исследование проводилось по следующим этапам
• 1. Структурированное интервью.
• Структура интервью предполагала уточнение результатов других диагностических процедур. Оценка параметров понимания и принятия стратегических установок руководства и готовность к самостоятельной постановке целей проводилась в ходе интервьюирования менеджеров. Разработка специальной анкеты потребовала бы некоторых временных затрат и затянула бы время первого этапа. Поэтому полученные данные являются недостаточно репрезентативными. В ходе интервью менеджерам задавались вопросы, позволяющие оценить следующие характеристики менеджера:
• Знание и принятие целей Банка
• Готовность к самостоятельной постановке целей и Понимание своего места и роли в работе Банка
• Согласованность действий и области ответственности
• 2. Социометрия.
• Данное исследование проводилось для оценки готовности к совместной работе, степени групповой сплоченности, выявления структуры формальных (деловых) и неформальных отношений, наличия подгрупп и неформальных лидеров.
• Диагностика формальных отношений осуществлялась по двум критериям - "выбор для совместной работы" и "выбор для совместного решения нестандартных, творческих задач". Для этого респондентам было предложено ответить на вопросы "Кого бы Вы выбрали/не выбрали для совместной работы?" и "Кого бы Вы выбрали/не выбрали для решения нестандартных, творческих задач?". Для оценки неформальных отношений в социометрическом исследовании предлагалось ответить на вопрос "Кого бы Вы выбрали/не выбрали для совместного отдыха?".
• Участникам социометрического исследования было предложено сделать выборы внутри группы руководящего состава банка - оценить друг друга, а так же сделать выборы по всему списку сотрудников банка, не ограничивая свои предпочтения только группой менеджеров. Кроме того, в качестве дополнительного параметра, оценивался показатель удовлетворенности психологическим климатом в банке.
• 3. Для определения наличия менеджерского потенциала проводилось исследование индивидуальных психологических характеристик по следующим параметрам:
• Лидерские качества и стиль управления (оценка сотрудника как будущего руководителя);
• Ресурсные показатели предметной деятельности (работоспособность, способность к переключению от одного вида деятельности к другому, аналитичность, ориентация на результат, темповые характеристики);
• Предметная эмоциональность (чувствительность к успехам или неудачам в предметной деятельности).
• Диагностика готовности к работе в команде осуществлялась на основе оценки таких качеств, как:
• Ведомость, управляемость, исполнительность (оценка сотрудника как подчиненного);
• Ресурсные показатели коммуникативной деятельности;
• Стремление к сотрудничеству;
• Особенности поведения в конфликтных ситуациях (преобладающие стили поведения);
• Социальная эмоциональность (чувствительность к успехам или неудачам в общении);
• Индивидуальная психодиагностика проводилась с использованием Автоматизированной системы психологической диагностики ПАС, включающей следующие методики:
• А. Тест Кэттела, направленный на оценку комплекса индивидуальных особенностей в соответствии с 16 личностными шкалами.
• В. Краткий ориентировочный тест, направленный на диагностику особенностей мыслительной сферы, умение решать задачи в условиях временных ограничений.
• С. Тест Русалова, направленный на диагностику ресурсных показателей деятельности (работоспособности, выносливости, способности переключаться с одного типа задач на другой и действовать в высоком темпе, как в предметной деятельности, так и в общении), а также уровня эмоциональной зависимости от успехов и неудач в предметной деятельности и общении.
• Б. Методика ДМО, направленная на оценку лидерских/исполнительских качеств и стиля межличностного общения.
• Е. Методика ВОЛ, диагностирующая структуру волевой организации личности (таких параметров, как ориентация на определенности ценности, организация деятельности, решительность, настойчивость, самообладание и самостоятельность).
• Р. Методика ВСК, отражающая уровень выраженности волевого самоконтроля.
• О. Диагностика потребности в достижениях, позволяющая оценить основные мотивы деятельности.
• Н. Методика САН, позволяющая оценить актуальное состояние обследуемого с целью адекватной интерпретации результатов тестирования.
• 2.2 Анализ и интерпретация результатов исследования
• В ходе интервью были получены достаточно обширные данные. Менеджеры среднего звена констатировали свое недостаточное знание действующих стратегических ориентиров развития Банка. В основном незнание объясняется недостаточно налаженной системой информирования. Характерно, что практически все менеджеры показали различное понимание самой процедуры постановки и реализации целей. Т.е. давали различные и неконкретные ответы на вопросы о том, кто и каким образом осуществляет постановку целей и задач.
• Наличие менеджерского потенциала
• По результатам проведенного исследования можно констатировать наличие довольно высокого индивидуального менеджерского потенциала, что обусловлено:
• совпадением статуса формального лидерства руководителей банка
• развитыми управленческими качествами и высокой работоспособностью практически всех обследованных
• Наиболее высокими ресурсными показателями деятельности среди сотрудников отличается Сотрудник К, она способна работать и общаться в течение продолжительного времени в высоком темпе, быстро переключаясь с одного типа задач на другой. Также достаточно высокими показателями характеризуются Сотрудник Т и Сотрудник М, однако для них характерна достаточно низкая социальная пластичность, т.е. способность общаться с несколькими собеседниками одновременно или переключаться с одной темы разговора на другую.
• Низкие ресурсные показатели характерны для Сотрудника Н и Сотрудника К, они способны эффективно работать в невысоком темпе с ограниченным количеством задач.
• Интересны результаты Сотрудника И - при низкой выносливости и переключаемости, она отличается неплохими темповыми характеристиками.
• Т.е. она способна быстро выполнить порученное задание, однако при необходимости работать в течение продолжительного времени ее эффективность снижается.
• Для Сотрудника Ф характерны значительные различия между показателями предметной деятельности и общения. Взаимодействуя с бумагами, он чувствует себя значительно комфортнее, нежели при взаимодействии с людьми.
• Остальные члены группы отличаются средними ресурсными показателями деятельности и общения.
• По данным социометрического обследования избранными лидерами в профессиональной сфере являются Михеев и Ситникова, фактически занимающие высшие руководящие посты.
• В ходе структурированного интервью были уточнены основания, по которым данные сотрудники занимают лидирующие роли (кроме формального статуса). Была отмечена настойчивость и целенаправленность Михеева по активизации деятельность банка (в целом и по сравнению с предыдущими руководителями банка), аналитичность и способность к генерации идей.
• Если Михеев в большей степени является активизатором работы и генератором идей, то, как положительные рабочие качества Ситниковой, отмечались такие, как способность к реализации оперативной работы банка, профессиональному, требовательному и одновременно демократичному управлению. Ситникова, пользуясь авторитетом как руководитель, вызывает симпатии и по своим человеческим качествам.
• Это подтверждается и социографическим исследованием - отрыв Михеева по "творческому" показателю значителен, в то время как по критерию текущей работы Михеев и Ситникова получили близкие баллы, но с отрывом от остальных менеджеров.
• Деловой авторитет отдельных менеджеров внутри руководящего состава данной подгруппы может быть наглядно представлен в виде количества предпочтений. Выборы по формальным критериям (совместная работа, решение нестандартных задач) распределились следующим образом (в скобках указано количество выборов, полученных данным сотрудником):
• Таблица 3 - Распределение выборов по критериям "выбор совместной работы" и "выбор для совместного решения нестандартных творческих задач"

МестоВыбор для совместной работыВыбор для совместного решения нестандартных, творческих задач1Михеев (9) Михеев (10) 2Ситникова (8) Ситникова, Невский (5) 3Петрова (4) Сидорова (4) 4Машкова, Норкина (3) Корнеев, Норкина (3) 5Корнеев, Левин, Сидорова, Кашин (2) Иванова (2) 6 7Остальные получили по 1 выборуМалинина, Молев, Петрова, Кашин получили по 1 выбору7Смирнов, Левин, Портнов, Машкова - не получили выборов по данному критерию

• Явным "изгоем" данной группы является Смирнов. Противоречивое отношение выявлено к Невскому. Часть обследованных отметили его довольно высокий потенциал при решении нестандартных задач (Корнеев, Смирнов, Норкина, Молев, Петрова), другие (Ситникова, Иванова, Петрова) отвергли его по данному критерию. Для совместной работы Невского выбрал только Корнеев, причем этот выбор - взаимный. Почти половина менеджерского состава банка выразили готовность не работать с Владимиром Ильичем (Ситникова, Смирнов, Левин, Иванова, Портнов, Кашин).
• Менее всех оказался "отверженным" Кашин - ни один из участников обследования не указал, что не хотел бы с ним вместе работать, решать творческие задачи или общаться.
• Результаты проведенного исследования свидетельствуют о недостаточно хорошем состоянии межличностных отношений в группе руководителей высшего и среднего звена при довольно высоком показателе их удовлетворенности состоянием психологического климата в банке в целом. Выявлена ровная, но не высокая заинтересованность менеджеров в совместной деятельности, низкая сплоченность. Данная группа пока не является сложившимся коллективом, имеющим четкое распределение ролей.
• Возможно, это связано с тем, что много новых людей, недавно начавших работать вместе. При этом обследованная группа характеризуется положительной перспективой развития взаимоотношений, основанной на общей высокой готовности к достижению целей банка. Позиции, занимаемые отдельными менеджерами, по формальным и неформальным признакам совпадают за отдельными исключениями.
• На основании данных, полученных в ходе исследования, можно сделать вывод, Группа обладает достаточным потенциалом для разработки и решения локальных творческих задач, но при генерации идей ей не хватает слаженности в работе и координации усилий. Данные результаты связаны с индивидуальными особенностями менеджеров (более подробно см. индивидуальные психологические заключения), еще не достаточно сложившимся распределением ролей и закреплением функций, а также отсутствием четкости в целеполагании и постановке задач.
• Отвержения по профессиональным критериям распределились так:
• Таблица 4 - Отвержения по профессиональным критериям

МестоОтвержения для совместной работыОтвержения для совместного решения "нестандартных, творческих задач1Невский (6) 2Смирнов (5) 3Левин и Молев (4) Смирнов, Невский, Молев (3) 4Малинина, Портнов, Ситникова (2) Портнов, Левин, Корнеев (2) 5Иванова (1) Ситникова, Иванова, Малинина, Машкова, Норкина (1) 6Остальные не были отвергнуты ни разуОстальные не были отвергнуты ни разу

• Как видно из приведенных данных особого скептицизма по отношению к собственному творческому потенциалу у данной группы обследуемых нет. При этом нет и отдельных негативных лидеров.
• Не получится плодотворной работы по решению нестандартных или новых задач у Смирнова ни с Ситниковой, ни с Ивановой, так как они взаимно отрицают друг друга. Корнеев и Норкина выразили взаимное нежелание с Портновым по данному критерию. Эти данные целесообразно учитывать при организации рабочих групп или других форм совместной творческой работы.
• Взаимное отвержение для совместной работы только одно: Ситникова - Смирнов.
• В группе менеджеров отсутствует явно выраженный неформальный лидер. Несколько большее количество выборов по данному критерию получили Ситникова (4), Левин (3) и Петрова (3). В целом в обследованной группе по неформальным предпочтениям общее число выборов очень небольшое, что свидетельствует о преобладании ролевых, формальных отношений.
• Таблица 5 - Результаты по критерию "Выбор совместного отдыха"

МестоВыбор для совместного отдыхаОтвержения для совместного отдыха123Ситникова (4) Смирнов (4) 4Петрова, Левин (3) Иванова, Малинина (3) 5Остальные получили по 1-2 выборамОстальные получили по 0-2 отвержения6Смирнов не получил ни одного выбора

• Выделились три пары сотрудников, которые взаимно заинтересованные в общении друг с другом: Корнеев - Невский, Норкина - Сидорова, Молев - Портнов. Совместное отвержение по критерию неформального общения оказалось у Смирнова и Ивановой.

Таким образом, сложившиеся формальные и неформальные связи не позволяют говорить о сплоченной команде, готовой и способной к совместной продуктивной деятельности. Большинство менеджеров, в силу присущих им индивидуальных особенностей, которые рассматриваются ниже, могут быть эффективны при выполнении профессиональных обязанностей на своих участках работы. Для более детального анализа данного утверждения необходимо исследование деятельности отдельных подразделений

Исследование индивидуальных особенностей сотрудников банка показало, что лидерские качества, оптимально выражены у Корнеева, Смирнова, Невского, Малининой и Сидоровой. Они обладают способностью организовывать совместную деятельность людей, изменяя собственное поведение на основе оценки состояния окружающих людей. Несколько ниже данные качества выражены у Ситниковой и Молева. При этом кроме Ситниковой все они не являются лидерами в обследованной группе.

• Норкина, Портнов, Петрова обладают выраженными лидерскими качествами, однако, в ситуации, требующей принятия на себя ответственности, указанные сотрудники иногда могут проявлять некоторую нетерпимость к критике, переоценивают собственные возможности и могут быть излишне самоуверенны.
• Кашин, Левин, Машкова и, в большей степени, Иванова спокойно относятся к старшинству другого человека, но в то же время при необходимости могут стать лидером, способны руководить людьми, используя при этом "мягкий" стиль руководства. Выбор того или иного способа поведения обусловлен ситуацией и, прежде всего, характером действий партнера по общению.
• По результатам обследования все менеджеры характеризуются высокой работоспособностью как в профессиональной (предметной) деятельности, так и в области профессионального взаимодействия.
• В целом данная группа сотрудников характеризуется не высокой конфликтностью. Несколько более высока вероятность возникновения конфликтов по вине Норкиной или Корнеева, так как на основании полученных результатов обследования, можно предположить, что им присущи такие качества, как прямолинейность и некоторая агрессивность.
• В проблемных, конфликтных ситуациях в данной группе обследованных преобладает компромиссный стиль поведения, который не является адекватным для руководителей. Данный стиль преобладает у Смирнова, Корнеева, Левина, Молева, Петровой и Машковой. Чтобы решить проблему, они скорее склонны предложить среднюю позицию для разрешения возникших трудностей, найти компромиссное решение, убедить другого также пойти на компромисс. Однако, ни Петрова, ни Левин, ни Корнеев не будут приспосабливаться, если компромисс достичь не удастся.
• Норкина, Иванова, Сидорова готовы пойти на значительные уступки со своей стороны, так как значительно более ориентированы на сохранение отношений, чем на соблюдение своих интересов или избегание ответственности.
• Единственным человеком, у которого преобладает приспособление, является Малинина. Она характеризуется стремлением избежать напряженности, возникающей при решении проблемной ситуации. При этом готова идти на уступки ради того, чтобы уйти от самой ситуации как таковой или, как минимум, снять с себя ответственность за принятое решение.
• Портнов склонен использовать жесткую линию поведения при решении проблемных ситуаций, рассматривая данные ситуации как столкновение интересов. Настойчив в стремлении добиться своего, при обсуждении вопросов предпочитает использовать "силовое" давление, убеждая партнеров в своей правоте и упорно настаивая на соблюдении своих интересов.
• Сотрудничающий стиль преобладает только у двух менеджеров. Невский и Кашин, как правило, предпочитают учитывать интересы и пожелания партнеров по взаимодействию, рассматривая проблемную ситуацию как общее дело. Они скорее будут активно пытаться преодолеть разногласия и удовлетворить интересы каждой из сторон, что может обеспечить успех в решении проблемных ситуациях.
• Отдельно следует отметить результаты сотрудников не менеджеровского уровня. Сотрудник Р. активно стремится на первый план, однако, в силу ряда личностных особенностей, не всегда способен адекватно выполнять функции лидера.
• К категории специалистов, обладающих хорошим творческим потенциалом, но не всегда стремящихся отстаивать свою точку зрения, добиваясь ее принятия всей группой, относятся Сотрудник Е. Сотрудник П безусловно пользуется авторитетом как знающий и квалифицированный специалист, но не отличается достаточным энергетическим потенциалом, необходимым для занятия лидирующей позиции. Сотрудник Е не всегда в полной мере реализует свой творческий потенциал, считая себя недостаточно опытным специалистом, не имеющим еще права на занятие активной позиции.
• В результате проведенной диагностики можно сделать вывод, что сотрудники финансового отдела в большинстве своем мотивированы на качественное выполнение своих обязанностей, проявляют готовность к проведению мероприятий по оптимизации работы отдела. Они проявляют заинтересованность в наиболее эффективной организации работы, готовы поступиться личными амбициями ради достижения общего результата.
• Данные, полученные при оценке лидерского потенциала интересны тем, что отнюдь не всегда стремление к лидерству совпадает с реально занимаемой данным сотрудником статусной позицией. Наиболее выражен лидерский потенциал у Сотрудников Б и В.
• Наиболее высокие показатели интеллектуальной сферы зафиксированы у Сотрудника С (решившей 37 задач, из них 30 правильно) и Сотрудника П (48 задач, из них 27 правильно). При этом, как можно заметить качественный показатель у Сотрудника С ниже, т.е. для нее характерна ориентация на количественные, а не качественные показатели. Та же проблема характерна и для Сотрудника Т (40 задач, из них 20 правильно).
• Неплохих результатов добились Сотрудник Е (35/26), Сотрудник Н (36/25) и Сотрудник М (33/25).
• Относительно низкие показатели зафиксированы у Сотрудника X (23/11) и Сотрудника Ш (23/16), что скорее всего объясняется возрастными особенностями.
• Самый низкий результат продемонстрировала Сотрудник К (28/8), что может объясняться либо недобросовестным отношением к тестированию (что маловероятно), либо реально не достаточно высоким интеллектуальным уровнем.

Второй этап кадрового мониторинга был организован в форме диагностической сессии, которая проводилась совместно с психологами банков с целью оценки командного потенциала группы менеджеров. Этот этап являлся экспертно-учебным. Для проведения оценочной сессии были приглашены психологи из других банков.

А. Задачи диагностической сессии

• Основной целью данного обследования являлось прогнозирование возможности продуктивной работы в данном составе (полном или частичном), а также условия, при которых группа способна действовать эффективно и слаженно.
• В. Параметры оценки и методы исследования
• Готовность менеджеров к продуктивной работе в группе оценивалась по следующим параметрам:
• Понимание и принятие правил командной работы.
• Соблюдение основных норм группового взаимодействия.
• Распределение по внутрикомандным ролям, наличие или выдвижение лидера для решения задач различного уровня сложности.
• Индивидуальная готовность к работе в команде, уровень проявления мыслительных, организационных, коммуникативных способностей в групповой деятельности, управленческая компетентность.
• С. Краткая характеристика группы
• В оценочной сессии принимали участие 8 сотрудников банка - менеджеров различных уровней и направлений деятельности, как профильных, так и обеспечивающих подразделений. В целом, оценочная сессия подтвердила результаты первого этапа мониторинга: управленческая команда находится в стадии становления, межличностные отношения только складываются, атмосфера в группе в целом достаточно спокойная, явные противоречия и расхождения интересов не проявляются.
• Наиболее диагностичным было поведение всей группы на этапе, когда было необходимо вновь объединиться и представить согласованное общее решение на основе выбора одного из предложений. Команда не смогла подняться над ситуацией, отдельные индивидуальные и локальные групповые интересы и амбиции возобладали, в результате чего не было выработано общее мнение. При этом Корнеев призывал объединиться и принять решение о совмещении "бизнесов", найти всем членам группы соответствующие для них роли. Поскольку данный вариант был невозможен по условиям задания, а группа так и не выбрала один из вариантов, согласие не было достигнуто. Не было предложено ни одного альтернативного варианта, например третьего "бизнеса", который позволил бы снять межгрупповое противостояние.
• Результат: Корнеев, в качестве лидера, способен организовывать работу группы, используя знания каждого и распределяя роли и функции. В целом команда не может отказаться от узких интересов и амбиций отдельных группировок, поскольку не владеет навыками отстранения от ситуации группового противостояния.
• Е. Характеристика группы
• Анализ работы группы при выполнении упражнений и оценка результатов каждого задания позволяют предположить, что для данной группы свойственны следующие характеристики и особенности:
• Спокойная, доброжелательная атмосфера в группе.
• Выраженная мотивация избегания.
• Не высокая способность группы к анализу ситуации.
• Снижена ориентация на генерирование новых идей, разработку нестандартных решений.
• Активность при реализации решений выше, чем на этапе анализа ситуации и продуцирования идей.
• Ролевая структура находится в стадии становления.

Невысокая сплоченность.

ЕЛ. Спокойная, доброжелательная атмосфера в группе.

Диагностическая сессия не показала явных противоречий и отрытых конфликтов в группе. При выполнении заданий группа сохраняет спокойную рабочую обстановку, если и возникает напряжение, то оно быстро гасится, "чтобы никого не обидеть".

Е.2. Преобладание мотивации "избегания".

Заинтересованность группы в результатах, которые они показывают, оказалась весьма высокой.

Таким образом, необходимо отметить, что, несмотря на довольно высокую мотивацию и эмоциональную заинтересованность, это скорее мотивация "избегания", нежели "достижения". В меньшей степени мотивация "избегания" характерна для Корнеева и Молева. У Невского - это скорее стремление показать ожидаемый результат, который он трактует по своему (социальная желательность).

Е.З. Способность группы к анализу ситуации.

Группа не проявила умения серьезно анализировать ситуацию, исходные данные. Как уже было сказано ранее, участники не стремились оценить исходные предпосылки для решения проблемы, а старались интерпретировать ситуацию в удобном и понятном для себя направлении.

Однако следует отметить, что данная особенность группы скорее вызвана недостаточно сформированными навыками командной аналитической деятельности, которые тренируются. Так, уже по ходу работы, с каждым новым заданием, возрастали способность и стремление к анализу исходных условий, построению решения не на ровном месте, а в соответствии с предпосылками и факторами, влияющими на правильность решения.

Е.4. Недостаточная ориентация на генерирование новых идей, разработку нестандартных решений.

Наибольшее число идей возникает у Невского, однако, он "зацикливается" на своем предложении и редко может конструктивно воспринимать критику, корректировать или развивать свое предложение на основе обратной связи от других членов группы.

Конструктивные идеи появлялись с подачи Молева и Корнеева, они предлагали, но правда не всегда развивали свой вариант решения (обычно в диалоге с Кашиным, иногда с другими участниками). При этом группа не делала сколько-нибудь серьезных попыток возразить или предложить альтернативное решение, привести содержательные аргументы против или за.

Е.5. Активность.

При решении задач участники группы вели себя недостаточно активно, особенно, в стадии предложения и проверки новых идей и гипотез. Процесс генерации идей можно назвать даже пассивным. Количество идей, которые предлагали участники группы, ниже среднего уровня для аналогичных заданий. Активность повышается тогда, когда нужно реализовывать принятое решение - вся группа дружно берется за выполнение даже не принимаемого всеми варианта.

Е.6. Невысокая сплоченность.

Диагностическая сессия подтвердила результат предыдущего этапа мониторинга, группа менеджеров не является сплоченной командой. Каждый член группы действовал, решал задачи сам по себе, не используя потенциал команды. Практически не было обсуждений, вопросов на понимание, совместного исследования и анализа ситуации.

Е.6. Организация взаимодействия внутри группы.

Формирование группы было осуществлено по результатам первого этапа оценочной сессии кадрового аудита с целью создания "группы ускоренного развития".

На рисунке 1 отражен уровень активности отдельных участников в ходе оценочной сессии, а также направленность и степень интенсивности взаимодействия - было ли взаимодействие взаимным, часто или ситуативно (пунктирная стрелка) оно возникало.

Рисунок 1 - Организация взаимодействия внутри группы Г. Внутрикомандные роли

Несмотря на определенный стаж совместной работы, распределение ролей в группе складывалось по ходу взаимодействия, вероятно, для участников до сих пор не ясно, у кого какие возможности и потенциал. При выполнении заданий роли были таковы:

Корнеев - лидер (административного типа), критик и организатор.

Молев - аналитик и организатор командной работы.

Невский - генератор идей, претендующий на лидерство.

Кашин - исполнитель, потенциальный генератор идей, эмоциональный "катализатор", который поддерживает и вдохновляет остальных участников. Смирнов - аутсайдер, организатор процессуальных моментов деятельности группы, однако в большей степени, формальных.

Левин - аутсайдер.

Иванова - исполнитель-администратор, секретарь.

Петрова - инициативный исполнитель, реалист. Ирина Васильевна активно включается в работу команды, стараясь проявить конструктивизм. Ее замечания нередко позволяют более реалистично оценить те идеи, которые предлагаются другими участниками.

Таким образом, в группе можно выделить трех потенциальных лидеров и генераторов идей - Корнеев, Молев, Невский. При этом для более продуктивной работы группы возможно и целесообразно усиление команды более конструктивным генератором идей. Кашин в силу присущих ему индивидуальных особенностей выполнял полезную для командной работы роль эмоционального "катализатора", данная роль в его или ином исполнении весьма конструктивна для работы команды. Остальные участники оценочной сессии могут быть отнесены в целом к исполнительскому звену, которое необходимо для работы в любом составе группы.

По результатам проведения оценочной сессии можно сделать следующие выводы:

Для успешной реализации продуктивной деятельности данной группы необходимо:

Четко и желательно в письменном виде ставить задачи, так как на стадиях принятия поставленных задач и анализа ситуации возникает стремление изменить исходные условия по своему усмотрению, интерпретируя их в соответствии с тем, как это кажется удобным.

В группе выделился один, наиболее конструктивный лидер - Корнеев, целесообразно использовать его умение настаивать на принятии решения и его воплощении, так как данное решение базируется на аргументах и доводах коллег, возможно более компетентных.

Группа продемонстрировала крайне ограниченный диапазон способов поиска и выработки решения, поэтому, при необходимости коллективной работы или группового принятия решения следует отработать приемы генерации идей и анализа ситуации.

В процессе работы группе предлагалось два типа задач: оценочные упражнения и задачи, направленные на определение проблем и выработку конкретных предложений по оптимизации работы финансового отдела.

Во время работы группы проводилась видеозапись для последующего содержательного анализа высказываемых предложений и соотнесения проявляющихся индивидуальных поведенческих особенностей с результатами индивидуальной психологической диагностики.

Анализ распределения функций проводился в ходе групповой работы, методами анализа документов (положений о подразделениях, должностных инструкций и нормативных документов), а также в ходе собеседований с сотрудниками отдела.

Заключение

В последнее время в российских организациях происходят серьезные изменения в управлении всеми процессами и особенно кадровыми. У людей, занимающихся работой с персоналом, формируется интерес не только к теории, методологии и методике кадровой работы, но и к ее диагностике, которая является эффективным инструментом получения объективной информации о состоянии дел, необходимой для постановки диагноза о состоянии кадрового менеджмента организации и рекомендаций по его совершенствованию.

Критерии психологического отбора в рамках кадрового аудита, определяются в связи с конкретными особенностями тех профессий, в отношении которых проводится аттестационная сессия. Критерии профессиональной пригодности в процессе аттестационной сессии могут охватывать такие черты личности, как честность, справедливость, принципиальность, чувство коллективизма, смелость, решительность, настойчивость, готовность взять на себя ответственность в трудный момент Психологический компонент кадрового аудита направлен на определение состояния, степени развития совокупности психологических качеств личности, которые определяются требованиями конкретных профессий или специальностей и способствуют их успешному овладению и последующей эффективной рабочей деятельности.

Итак, цель психологического компонента кадрового аудита заключается в предсказании по крайней мере двух основных характеристик индивида: во-первых, успешности его продвижения в учебном процессе, т.е. его способности к обучению, и, во-вторых, эффективности его действий в реальной рабочей обстановке со всеми возможными усложнениями ситуации, включая экстремальные условия. Эти две характеристики следует совершенно различать, так как они иногда и совпадают. В силу специфики организации (компании) в процедуре аттестационной сессии применение форм и методов может варьироваться.

В зависимости от целей аттестационной сессии и структуры организации выделяют различные параметры при оценке сотрудников. Критерии психологического отбора в рамках кадрового аудита, определяются в связи с конкретными особенностями тех профессий, в отношении которых проводится аттестационная сессия. Критерии профессиональной пригодности в процессе аттестационной сессии могут охватывать такие черты личности, как честность, справедливость, принципиальность, чувство коллективизма, смелость, решительность, настойчивость, готовность взять на себя ответственность в трудный момент.

По результатам обследования все менеджеры характеризуются высокой работоспособностью как в профессиональной (предметной) деятельности, так и в области профессионального взаимодействия. В результате проведенной диагностики можно сделать вывод, что сотрудники финансового отдела в большинстве своем мотивированы на качественное выполнение своих обязанностей, проявляют готовность к проведению мероприятий по оптимизации работы отдела. Они проявляют заинтересованность в наиболее эффективной организации работы, готовы поступиться личными амбициями ради достижения общего результата.

В нашем исследовании отслежены далеко не все возможности кадрового аудита. Проделанная работа позволяет определить новые пути развития кадрового потенциала, обеспечивая целенаправленное обучение, выявленных в процессе аттестационной сессии лидеров. Разработка программы обучения потенциальных лидеров может стать новым этапом стратегии кадрового менеджмента. Такой подход позитивно сказывается на персонале банка в целом, так как служащие осознают, что могут получить повышение, это влияет на их моральный дух и способствует формированию сильной организационной культуры.

Библиографический список

1.Актуальные проблемы управления персоналом / Под ред.Ю. П.

2.Платонова. - СПб.: Делком, 1997. - 324 с.

.Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.:

.Экономика, 1998. - 435 с.

.Буков П. Прием на работу и кадровый аудит // Психологическая газета. - 2000. - № 5/56. - С.22 - 25

.Дзарасов С.С. Каждому - об управлении. - М.: Мысль, 1993. - 157 с.

.Индустриально-организационная психология. Учебник для вузов - СПб.: Питер, 2001. - 720 с. Кошелева С.З. Психологические основы управления персоналом. - СПб., 1998. - 384 с.

.Климов Е.А. Личностное и профессиональное развитие человека // Вопросы психологии. - 1997. - № 4. - С.28 - 38

.Климов Е.А. Психология профессионального самоопределения - Ростов - на - Дону: Феникс, 1996. - 512 с.

.Клищевская М.В. Профессионально - важные качества как необходимые и достаточные условия прогнозирования успешности деятельности // Вест. Московского университета. Сер.14. Психология. - 1999.

.-№4. - С.61-66

.Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала:

.подготовка и проведение аттестации. - М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2002. - 176 с.

.Марцинкевич В.И., Соболева И.В. Экономика человека. - М.: Аспект Пресс, 1995. - 286 с.

.Направленность и потенциал кадров государственного управления / Под общей редакцией Ж.Т. Тощенко., Ю.М. Забродина - М.: Социологический и социально-психологический центр РАУ, Кафедра социальной психологии и педагогики РАУ, 1993. - 134 с.

.Никифоров Г.С. Профессиональный отбор // Управление персоналом 1998. - № 38. - С.39-43

.Поляков В.А. Технология карьеры. - М.: "Дело Лтд", 1995. - 128 с.

.Практикум по психологии профессиональной деятельности: Учеб. пособие / Под ред. Г.С. Никифорова., М.А. Дмитриевой., В.М. Снеткова - СПб.: 2000. - 304 с.

.Пряжников Н.С. Профессиональное и личностное самоопределение. Институт практической психологии, Воронеж: НПО МОДЭК, 1996. - 256 с.

.Психология профессиональной подготовки / Г.С. Никифоров, А.М., Зимченко и др. / Под ред. Г.С. Никифорова. - СПб.: Изд - во С. - Петербургского университета - 1993. - 112 с.

.Словарь практического психолога / Сост. СЮ. Головин. - Минск: Харвест, 1997. - 800 с.

.Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб: Питер, 2000. - 380 с.

.Спивак В.А. Основы управления персоналом. - СПб., 1997. - 270 с.

.Стрелков Ю.К. Инженерная и профессиональная психология: Учеб. пособие. Рекомендовано УМО университетов РФ. - М.: Академия; Высш. шк., 2001 г. - 360 с.

.Управление персоналам организации / Под. ред.А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1998. - 468 с.

.Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: Инфра - М, 1998. - 352 с.

.Управление персоналам: энциклопедический словарь / Под. ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1998. - 435 с.

.Управление персоналам / Под. ред.Г.Б. Базарова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 225 с.

.Управление персоналам / Под. ред. Л.В. Ивановской. - М.: ПРИОР, 1999. - 278 с.

.Шепель В.М. Управленческая психология / Реценз. Ю.А. Шерковин. - М.: Экономика, 1984. - 248 с.

.Энциклопедический словарь: Психология труда, рекламы, управления, инженерная психология и эргономика \ Сост. Б.А. Душков, Б.А.

.Смирнов, А.В. Королев: Под ред. Б.А. Душкова. - Екатеринбург: Деловая книга, 2000. - 462 с.

Приложения

Приложение А

Результаты выборов по критерию "совместная работа"

Таблица-1 Выборы и отвержения для совместной работыкто выбирал кого выбиралиМихеевСитниковаКорнеевСмирновНевскийНоркинаЛевинИвановаМалининаМолевПортновСидороваПетроваКашинМашковаМихеевСитникова--+++Корнеев+++---Смирнов+--+-+Невский++Норкина++---+Левин+-+--+Иванова+--+-+Малинина+++Молев+++Портнов+---++Сидорова+++Петрова+---++Кашин+-++Машкова+-+-+Итого: сумма выборов242012312212321сумма отвержений220421033001100

Приложение Б

Положительные и отрицательные выборы по критерию "совместная работа"

Положительный выбор Отрицательный выбор

Рисунок 1 - Выборы по критерию "совместная работа"

Приложение В

Результаты выборов для совместного решения нестандартных задач

Таблица - 1 Выборы и отвержения для совместного решения нестандартных

кто выбирал кого выбирали раллиМихеевСитниковаКорнеевСмирновНевскийНоркинаЛевинИвановаМалининаМолевПортновСидороваПетроваКашинМашковаМихеевСитникова+--Корнеев++---+Смирнов+-++--Невский+Норкина++-+Левин+++Иванова+++---Малинина++Молев+++Портнов+---++Сидорова+++Петрова+-+--+Кашин++Машкова-++-+Итого: сумма выборов242012312212321сумма отвержений220421033001100

Приложение Г

Схема выборов по критерию "решение творческих задач"

Рисунок 1 - Выборы по критерию "решение творческих задач"

Приложение Д

Результаты по критерию "совместный отдых"

Таблица - 1 Выборы и отвержения для совместного отдыха

кто выбирал кого выбирали ралиМихеевСитниковаКорнеевСмирновНевскийНоркинаЛевинИвановаМалининаМолевПортновСидороваПетроваКаш инМашковаМихеевСитниковаКорнеев-+-+-+Смирнов-++--+Невский+++Норкина+-Левин-+Иванова+--+-+Малинина+Молев+++Портнов+---++Сидорова+Петрова-+-+-+КашинМашкова--+++Итого: сумма выборов242012312212321сумма отвержений220421033001100

Приложение Е

Схема выборов по критерию "совместный отдых"

Рисунок 1 - Выборы по критерию "совместный отдых"

Приложение Ж

Социограмма по критерию "совместная работа"

Рисунок 1 - Социограмма по критерию "совместная работа"

Социограмма по критерию "совместное решение творческих задач"

Рисунок 1 - Социограмма по критерию "совместное решение творческих задач"

Социограмма по критерию "совместный отдых"

Рисунок 1 - Социограмма по критерию "совместный отдых"

Приложение И

ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ СОТРУДНИКОВ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АТТЕСТАЦИОННОЙ СЕССИИ

Примеры индивидуальных социально-психологических характеристик участников оценочной сессии:

Психологическое заключение Корнеев Алексей Владимирович

. Социометрический статус

Результаты социометрического исследования показали, что А. Корнеев обладает позитивным, но не очень высоким статусом в группе менеджеров. Это вероятно связано с тем, что Алексей Владимирович работает в организации недавно и его деятельность в меньшей степени связана с оперативной работой банка.

Взаимные предпочтения в профессиональной деятельности и общении отмечены между Корнеевым и Невским. Корнеев выбрал Невского и для решения творческих задач, но данный выбор оказался не взаимным. Алексей Владимирович предпочитает также работать с Михеевым и Ситниковой, что соответствует статусным позициям данных менеджеров. Решение нестандартных творческих задач для него более предпочтительно совместно не только с Невским, но и с Норкиной и Сидоровой. В плане неформальных отношений его выбор пал на Ситникову и Петрову.

Творческий потенциал Корнеева оценила Иванова, Смирнов и Молев (однако, последние сделали это не столь уверенно). Можно отметить выявленное профессиональное предпочтение (работа, решение нестандартных задач) Корнеева Левиным, однако, не взаимное - Алексей Владимирович отверг Виктора Валентиновича по данным параметрам. А. Корнеев не получил отвержений в профессиональном и коммуникативном плане. По поводу возможности совместного с ним решения нестандартных задач выразили некоторые сомнения Портнов и Машкова.

. Основные индивидуальные характеристики:

Наиболее ярко выражены следующие индивидуальные особенности:

• Высокие ресурсы предметной деятельности (работоспособность, пластичность, темп).
• Выраженные организаторские и лидерские качества.
• Тенденция к ведомости выражена умеренно.
• Тенденция к сотрудничеству выражена оптимально.
• Конфликтность может быть вызвана прямолинейностью или не желанием приспосабливаться.
• В проблемной ситуации преобладает компромиссное поведение и стремление к сотрудничеству.
• 3. Ресурсные показатели профессиональной деятельности
• По данным проведенного обследования А. Корнеев обладает высокой работоспособностью, легкостью переключения с одного предмета деятельности на другой используя различные интеллектуальные приемы и способы мыслительной деятельности. Алексей Владимирович обладает высокими темповыми характеристиками как в общении, так и в работе. Ресурсные показатели предметной деятельности более выражены, чем коммуникативные, однако, и те и другие показатели высоки. Исключение составляет социальная пластичность - показатель которой достаточно низок. Эмоциональная чувствительность к успехам или неудачам как в предметной, так и в коммуникативной сферах не высокая, что может свидетельствовать об уверенности в себе или "философском" отношении к жизни.
• 4. Лидерские качества
• Корнеев обладает оптимально выраженным сочетанием индивидуальных особенностей для того, чтобы в ситуации, требующей принятия на себя ответственности, действовать уверено. Он может быть хорошим советчиком, умеет организовать совместную деятельность людей. Может строить как доверительные отношения, так и проявлять уверенный, независимый стиль межличностных отношений, который характеризуется самостоятельностью в принятии решений и достижении цели. Может быть ответственным и довольно самостоятельным исполнителем. При поддержке окружающих и доверии с их стороны работает более эффективно. Алексей Владимирович испытывает потребность в доверительных и дружеских отношениях со значимыми окружающими, прекрасно работает под руководством авторитетного и знающего руководителя.
• 5. Конфликтность
• Не избегает использования жесткой линии поведения при решении проблемной ситуации, хотя и не злоупотребляет этим. Для него бывает свойственна настойчивость в стремлении добиться своего, при обсуждении вопросов он может использовать "силовое" давление, убеждая партнеров в своей правоте. Его суждения и поступки обычно реалистичны, однако, иногда он довольно скептически относится к мнению другого в тех вопросах, в которых, по его мнению, разбирается лучше собеседника, способен при несогласии с человеком резко возражать, отвергать мнения и советы других людей. Для Корнеева характерна низкая приспособляемость. Он крайне редко старается избегать напряженности, возникающей при решении проблемной ситуации, за счет каких-либо уступок со своей стороны или ради того, чтобы снять с себя ответственность или уйти от проблемы. В проблемных ситуациях предпочитает компромисс или сотрудничество. Для него является достаточно важным сохранение дружественных отношений.
• 6. Рекомендации:
• Целесообразно использовать способность уверенно и адекватно действовать в проблемной ситуации, брать на себя ответственность за принятие решения, умение использовать силовое давление.
• Необходимо учитывать довольно высокий уровень конфликтности, повышенную критичность к окружающим.
• Психологическое заключение Ситникова Валентина Сергеевна
• 1. Социометрический статус
• Валентина Сергеевна пользуется популярностью среди руководящего состава банка, как в плане профессионального, так и неформального общения. По результатам проведенного обследования она обладает высоким положительным социометрическим статусом. Творческий потенциал ее оценили Малинина, Иванова, Сидорова, Петрова и Кашин. При этом, Петрова и Иванова считают, что Ситникова является не только авторитетным руководителем, но вызывает симпатии и по своим человеческим качествам. Желание совместно работать с Валентиной Сергеевной отметили 8 менеджеров - Корнеев, Норкина, Малинина, Молев, Сидорова, Машкова; с Ивановой и Петровой у Ситниковой оказались взаимные предпочтения. Корнеев выбрал Ситникову по двум критериям - совместной работы и отдыха. Портнов - только в плане общения, притом, что Ситникова считает желательными деловые взаимоотношения.
• Необходимо отметить, что взаимных выборов между Ситниковой и другими менеджерами, как это видно из вышесказанного, всего два (Иванова и Петрова). Взаимное отвержение в профессиональном плане диагностировано у Ситниковой и Смирнова - как в повседневной работе, так и в плане совместной продуктивной деятельности. Валентине Сергеевне свойственно отсутствие желания работать с Невским, она также считает его не самым удачным партнеров в решении творческих задач. Для этого она предпочитает иметь дело с Михеевым. Кроме него по данному критерию из всего списка сотрудников банка Ситникова выбрала еще только Ефимова (при возможности сделать 8 выборов).
• Таким образом, следует отметить относительное единство у Ситниковой с Ивановой, Петровой, Корнеевым и Портновым. Они взаимно тяготеют друг к другу по деловым и коммуникативным параметрам. Наиболее сложными могут быть отношения ее с Смирновым и Невским.
• 2. Основные индивидуальные характеристики:
• Наиболее ярко выражены следующие индивидуальные особенности:
• Высокая работоспособность в среднем темпе и при условии отсутствия необходимости частого переключения с одного вида деятельности на другой.
• Низкая социальная пластичность, способность к разнообразию форм общения.
• Может быть хорошим организатором, лидерские качества развиты.
• Скорее может быть "реализатором" программ, нежели генератором идей.
• Тенденция к ведомости выражена слабо, ответственный и самостоятельный исполнитель.
• Тенденция к сотрудничеству выражена оптимально.
• 3. Ресурсные показатели профессиональной деятельности
• По данным проведенного обследования В. Ситникова характеризуется способностью эффективно работать с повышенными профессиональными нагрузками в течение продолжительного времени. Можно предположить, что ей свойственны высокая степень вовлеченности в профессиональную деятельность и жажда действия. При этом Валентина Сергеевна обладает нормальными темповыми характеристиками и средними показателями стремления к разнообразию форм предметной деятельности.
• Ресурсные показатели предметной деятельности более выражены, чем коммуникативные. Уровень потребности в общении и социальных контактах средний, способность к переключению коммуникативных программ низкая. Эмоциональная чувствительность к оценкам окружающих выше чувствительности к неудачам в предметной области. Данные индивидуальные особенности могут быть компенсированы отработанными формами общения и увеличением дистанции с одними людьми при построении доверительных отношений с другими.
• 4. Лидерские качества
• В. Ситникова обладает качествами, необходимыми руководителю, при этом становится лидером в большей степени на основании оценки ее профессиональных знаний и умений, нежели властных или доминирующих свойств личности. Возможная жесткость и некоторая авторитарность является скорее приобретенной ролевой особенностью поведения при исполнении профессиональных обязанностей. Валентина Сергеевна умеет организовать совместную деятельность людей, обычно сохраняя контакт с окружающими, несмотря на стремление к дистанцированию.
• Ситникова уверена в себе, независима в принятии решений, редко испытывает потребность в поддержке окружающих, стремится к независимости в принятии решений и их реализации. Как исполнитель, она ответственна и самостоятельна.
• 5. Рекомендации:
• Ситникова более продуктивна в качестве профессионального, знающего исполнителя, "реализатора" намеченных программ, нежели в качестве генератора идей.
• Наиболее эффективно использовать данного сотрудника, поручая выполнение самостоятельных задач, при этом, можно делегировать ей функции организации совместной деятельности, как наделяя официальными полномочиями, так и апеллируя к способностям быть неформальным лидером.
• Психологическое заключение Смирнов Владимир Васильевич
• 1. Социометрический статус
• По результатам социометрического обследования В. Смирнов оказался наиболее отвергаемым сотрудником. Он набрал самое большое количество отрицательных баллов (10) и только один положительный - совместная работа с Владимиром Васильевичем представляется возможной Сергею Николаевичу Портнову.
• Пять участников оценочной сессии отметили, что он не является привлекательным ни для совместной работы, ни для совместного отдыха. Никто из менеджеров не указал, что с Смирновым возможно и хотелось бы решать сложные задачи. По трем критериям (работа, творчество, общение) его выделили, как нежелательного партнера Петрова и Иванова. Причем, Смирнова и Иванову характеризует взаимная антипатия и отсутствие стремления к совместной плодотворной работе. У Смирнова и Ситниковой выявлено профессиональное взаимное неприятие - они негативно оценили творческий потенциал друг друга, не желая совместно решать задачи, требующие нестандартного подхода, и, кроме того, не выразили стремления работать вместе.
• Сам же Владимир Васильевич отверг по всем трем критериям Малинину, не выразил желания вместе работать с Невским, хотя и оценил его творческие возможности. Привлекательными для В. Смирнова в деловом плане и в плане общения являются Мол ев и Левин. В решении творческих задач и общении - Корнеев. Михеев - как профессионал.
• 2. Основные индивидуальные характеристики:
• Довольно высокие ресурсы предметной деятельности (работоспособность, переключаемость, темп).
• Тенденция к лидерству выражена умеренно.
• Самостоятелен, исполнительские качества выражены слабо, стремится к независимости.
• Конфликтность не высокая.
• В проблемной ситуации идет на компромисс.
• 3. Ресурсные показатели профессиональной деятельности
• По данным проведенного обследования В. Смирнов обладает высокой работоспособностью, умением продолжительно работать в высоком темпе, достаточно быстро переходить от решения одного типа задач на другие. По сравнению с ресурсными показателями предметной деятельности, коммуникативные способности и навыки конструктивного общения несколько снижены. Для Владимира Васильевича характерны средние переключаемость в процессе разговора с одной темы на другую, восприятие и понимание партнера в ходе общения. При этом он более склонен переживать из-за несовпадения между задуманным, планируемым и получаемым результатом, чем из-за неудач в общении с окружающими.
• 4. Лидерские качества
• В профессиональном взаимодействии Смирнов ориентируется на статус собеседника и внутригрупповую иерархию. Он может быть хорошим организатором несложной совместной деятельности, умеет правильно распределить роли и объем работ в соответствии с возможностями исполнителей. Как руководитель того или иного направления работ может быть эффективен в качестве реализатора определенной программы и способен продуцировать идеи для решения конкретных задач.
• Владимир Васильевич уверен в себе и не часто испытывает потребность в поддержке со стороны окружающих, в большинстве ситуаций не зависит от признания. В качестве простого исполнителя может испытывать определенный дискомфорт, так как стремится к выполнению самостоятельных задач и независимости.
• 5. Конфликтность
• В. Смирнов редко бывает причиной конфликта, так как обычно предпочитает сохранять доброжелательные и ровные формальные отношения, устанавливая личностные эмоциональные контакты только с узким кругом людей. При решении проблемной ситуации склонен к компромиссному поведению. Стремится достигнуть такого решения спорных вопросов, которое устроит всех, найти оптимальное сочетание выгод и потерь. При возможности пытается активно преодолеть разногласия и удовлетворить интересы каждой из сторон.
• Как правило, не является сторонником жесткой линии поведения, хотя и прибегает к ней, если этого требуют условия. Стараясь избежать напряженности, пойдет на уступки, хотя и не значительные, и будет ожидать уступок от других.
• 6. Рекомендации:
• Наиболее эффективно использовать данного сотрудника, поручая ему руководство локальным участком работ. При этом следует избегать опеки, предоставления ему излишней помощи, сомнений в его компетентности.
• Можно полагаться на данного сотрудника при решении задач, требующих принципиальности и честности.
• Необходимо учитывать недостаточно выраженную способность к обобщению и анализу и, связанную с этим, не очень высокую реалистичность суждений и поступков.

КУРСОВАЯ РАБОТА на тему: ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРОВЕДЕНИЕ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО "РОСБАНК" по дисциплине: ПСИХ

Больше работ по теме: