Организационные процессы

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по теме

«оРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ»

по дисциплине

МЕНЕДЖМЕНТ

Введение

Организация - это структурированная общность людей (участников организации), имеющая общие цели и общее руководство, согласно учебнику А.И. Орлову «Менеджмент». Ключевые слова здесь - структура, цели, руководство.

Для того чтобы выжить, организация должна сохранять устойчивость по отношению к воздействию из внешней среды. Поэтому организация развивает и сохраняет свою структуру и культуру. Набор статусов (должностей) и ролей составляет формальную организационную структуру. Однако они не определяют жизненный потенциал организации, его определяют люди, занимающие эти должности или выполняющие эти роли. Сотрудники организации, так или иначе, проявляют свою индивидуальность в ходе выполнения работы. В итоге проявляются как разные стили выполнения одинаковой работы, так и различные образцы отношений между сотрудниками в организации. Со временем, эти взаимоотношения «типизируются», и из них появляются традиции, которые определяют характер взаимодействия людей в организации. Для того чтобы понять характер неформальных отношений, традиции в структуре организации, необходимо проанализировать процессы, происходящие при взаимодействии людей.

Именно понимание структуры и процессов помогает руководителю обеспечить достижение целей организации, определить роль и место каждого отдельного человека в организации с точки зрения удовлетворения его индивидуальных целей.

Таким образом, тема организационные процессы на сегодняшний день является актуальной. Поэтому я и решила рассмотреть именно эту тему в своей курсовой работе.

Цель данной работы - изучить организационные процессы в менеджменте. Для достижения цели необходимо выполнить следующие задачи: изучить и проанализировать такие организационные процессы как коммуникации, решения, конфликт, а затем власть и лидерство.

I. Организационные процессы: коммуникации, решения и конфликты

В современном мире выделяют основные такие организационные процессы как коммуникации, решения и конфликты.

На сегодняшний день одной из главных проблем являются коммуникации. В организациях эта проблема проявляется в недостатке понимания того, что коммуникация это не просто обмен информацией, а межличностный процесс обмена поведением. Принятие решения же, часто определяют как выбор между двумя и более альтернативами. Однако, принятие решения - это процесс сбора и обработки информации, разработки альтернатив и выбора одной из них, но самое главное - это выполнение решения. Процесс управления осуществляется на различных уровнях организации, и на каждом из них имеет место быть конфликт. Сегодня конфликты это источник индивидуального и организационного развития, так как именно в ходе разрешения конфликта рождается новая ситуация. Таким образом, конфликт - это семя, из которого вырастает успех.

Далее рассмотрим каждый из этих организационных проблем более подробно.

.1 Коммуникации в управлении

.1.1 Общее понятие

Информация, которой владеет менеджер о своих подчиненных, об их поведении, является одним и важнейших инструментов управления. Она необходима для достижения организационных целей организации. Используя и передавая эту информацию, а, также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта к другому и обратно. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица к другому в устной или какой-либо другой форме с целью получения в ответ желаемой реакции.

Во втором и третьем случаях говорится об организационной коммуникации, т.е. о том каким способом, кем и когда передается информация в контексте групп и организаций (совещания, презентации, инструкции и процедуры, планы и т.д.).

Эффективная коммуникация крайне важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на взаимодействие людей (начальник - подчиненный, подчиненные друг с другом) в различных ситуациях. Во-вторых, межличностная коммуникация, вероятнее всего, лучший способ обсуждения и решения вопросов, которые характеризуется двусмысленностью и неопределенностью.

.1.2 Процесс коммуникации

Более глубокое изучение межличностной коммуникации предполагает рассмотрение её как процесса, который состоит из этапов и стадий. Знание роли и содержания каждого из этапов позволяет эффективно управлять процессом в целом.

Этап отправления включает в себя следующие шаги. Первый этап: отправление. Отправителем называется тот, кто отправляет информацию. Это роль ключевая, заключающаяся в проектировании и кодировании информации, предназначенной для передачи другим участникам процесса. Выполнение данной роли начинается с понимания индивидом себя в рамках коммуникационного процесса и формулирования значения или смысл того, почему и что он хочет передать другому участнику.

За этим следует кодирование идеи. Кодирование представляет собой трансформирование предназначенного для передачи значения в послание или сигнал, который может быть передан. Этот этап начинается с выбора системы кодовых знаков, т.е. носителей информации. Носителями могут быть звук, вкус, запах, физические действия и т.д. Затем носители приобретают определенную форму (речь, текст, рисунок, поступок и т.п.). В итоге проведенных исследований формируется некое послание, содержащее данные с определенным значением.

Полное различие в переданной и полученной информации говорит об отсутствии у участников процесса чего-то общего, так как что вербальные, что невербальные носители значения не имеют.

Послание посредством передатчика поступает в передающий канал, доводящий его до заданного адресата. Передатчиком выступают человек (его тело, голос), техническое средство (телефон, радио, телекс, телефакс, телевизор, компьютер, робот и т.п.). Также передатчиками могут выступать химическое или физическое состояние среды (жидкость, газ, твёрдые вещества, радиация, свет и т.п.). Как только передача началась, то коммуникационный процесс выходит из контроля средства или человека, его пославшего. В этот самый момент заканчивается этап отправления. Далее начинается этап получения передаваемой информации и понимания её значения.

Канал выводит послание на приёмник, фиксирующего получение этого послания по другую сторону канала. Если в процессе движения по каналу в послании изменяются его носители (кодовые знаки) или формы, то прием принято считать не состоявшимся.

Получатель - тот, кому было адресовано послание и кого оно достигло. Эта еще одна из ключевых ролей, которая выполняется участником межличностной коммуникации - раскодирование этого послания в понятное и приемлемое для получателя значение.

Раскодирование включает восприятие (что получил) послания получателем, его интерпретацию (как понял) и оценку (что и как принял). Именно эффективная коммуникация устраняет причины для непринятия послания.

Наличие в процессе коммуникации шума является искажением в значение послания. Шум - это любое вмешательство в процесс коммуникации, на абсолютно любом его участке, искажающее смысл послания. Шум присутствует всегда, поэтому следует учитывать искажение информации при ее передаче. Примерами наличия шума могут быть: языковые ошибки, искажения в линиях связи, наличие более сильного параллельного сигнала и т.д.

Последний важный элемент коммуникационного процесса - обратная связь, появляющаяся в результате обмена участников процесса ролями. Получатель становится отправителем, и наоборот, отправитель - получателем. Таким образом, весь цикл повторяется сначала, но в другом направлении. Обратная связь даёт возможность узнать, дошло послание до адресата, и в каком значении. При этом обратная связь не обязательно должна быть выражена в той же кодовой системе, что и послание, важно, чтобы кодовая система была известна новому получателю.

.1.3 Коммуникационные сети

Соединение участвующих индивидов в коммуникационном потоке с помощью информационных потоков есть коммуникационные сети. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами. Однако коммуникационная сеть может влиять на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением.

Руководитель создает сеть, состоящую из следующих видов связи: вертикальных, горизонтальных и диагональных. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными. Диагональные связи - это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации.

Есть устоявшиеся типы коммуникационных сетей, для групп с разной численностью. Рассмотрим более подробно некоторые сети в группе из пяти человек. В сети типа «кружок» члены группы взаимодействуют только с теми, кто находится рядом с ними. В сетях типа «колесо» подчиненные коммуницируют друг с другом через своего начальника. Сети типа «Y» называются централизованными и могут быть эффективными, если решаются простые проблемы. Сети типа «цепочка» представляют собой тип властной иерархии. Здесь проявляются горизонтальные связи. «Всеканальные» сети представляют собой децентрализованные группы.

Знания о типах коммуникационных сетей, дает понимание отношений власти и контроля в организации.

.1.4 Коммуникационные стили

Коммуникационный стиль представляет собой способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Существует много различных стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации, так же как и много подходов к определению этих стилей.

Для измерения межличностной коммуникации берут следующие две переменные: открытость в коммуникации и адекватность обратной связи, т.е. желание получить ответ. Первое измерение - это степень открытия себя в коммуникации для других с целью получения ответной реакции от них, особенно их реакции, показывающей то, как они воспринимают нас и наши действия. Второе измерение показывает степень, с которой люди делятся с другими своими мыслями и чувствами о них.

Практика эффективной коммуникации говорит, что стиль, при котором индивид реализует себя, наиболее желателен и используется в большем количестве. Владение таким стилем - настоящее преимущество. Относительно использования других стилей, необходимо понять проблемы эффективной обратной связи, умение раскрыть себя и умение слушать других.

.1.5 Невербальные коммуникации

Информация, посланная отправителем без использования слов как системы кодирования, образует невербальное послание, лежащее в основе невербальной коммуникации. Эта сфера межличностной коммуникации все больше привлекает внимание ученых и специалистов. Эффект большинства посланий создается невербальной информацией: 37% - тональностью голоса и 55% - выражением лица. Чаще всего это проявляется тогда, когда словесная часть послания отправителя является противоречивой. В такой ситуации получатель полагается на невербальную часть, для того чтобы понять значение послания.

Основные типы невербальной коммуникации рассмотри в таблице.

Основные типы невербальной коммуникацииПримерыДвижение телаЖесты, выражения лица, движение глаз, прикосновения, позыЛичные физические качестваСтроение тела, вес, рост, цвет волос и кожи, запах тела, мускулатураРечьКачества голоса, грамотность, частота речи, засоренность речи, смех, зевание и т.п.Использование средыСпособ использования и ощущения внешнего окружения, манеры помещения себя в среде, дистанционная близость в общении, чувство «своей» и «чужой» территории и т.п. Физическая средаДизайн помещения, мебели и других объектов, декорации, чистота и опрятность, освещенность, шумВремя опоздания, ранний приход, склонность заставлять ждать себя, культура времени, соотношение времени и статуса

Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях участника коммуникационного процесса и являются надежным индикатором проявляемых чувств. Невербальной информацией трудно манипулировать и ее трудно скрывать в любой межличностной коммуникации. Этим во многом определяется то, как слова будут интерпретироваться.

.2 Принятие решений

.2.1 Общее понятие

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Принятие решения - это сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, в данном процессе присутствуют следующие элементы: проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Он лежит в основе планирования деятельности организации. План представляет собой набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами разных уровней и носит более формализованный характер. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего его относят к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса (рис.).

Решения на уровне индивидаРешения на уровне организации-Наличие индивидуального умения; -Важен процесс принятия решения; -классификация решений; -Имеет место с ошибками в решении; -Решение определяется используемым индивидуальным стилем; -Создание и выбор альтернатив; -Взятие риска на себя-Создание соответствующей среды; -Важно принятие решения к определенному моменту; -Вовлечение всех уровней управления; -Имеет дело с неопределенностью; -Решение носит групповой характер. Управление групповыми ресурсами; - Управление творчеством и новаторством; -Выполнение решений

Отличительными чертами принятия решений в организации являются сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера и важность для выполнения всех других функций управления.

Принятие правильных решений - это область управленческого искусства.

Способность и умение делать это развиваются с опытом, который приобретает руководитель на протяжении всей жизни.

Совокупность и первого и второго составляют компетентность любого руководителя.

.2.2 Модели принятия решения

Выделяют четыре модели принятия решений в зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается на разных уровнях (как на индивидуальном, так и организационном). На рисунке это разделение выглядит следующим образом.

Модель «личностно-ограниченной рациональности» (удовлетворенность индивида)Рациональная модель (организационная максимизация)Политическая модель (индивидуальная максимизация)Модель «Организационно-ограниченной рациональности» (удовлетворенность организации)

«Я» Восприятие «Мы» и интерпретация решения

Рассмотрим более подробно каждую модель.

Рациональная модель предполагает выбор альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. При этом подходе требуется всестороннее определение проблемы, поиск альтернатив, подбор данных и их углубленный анализ. В начале процесса обычно определяются оценочные критерии. Обмен информацией должен происходить беспристрастно и с учетом индивидуальных предпочтений, но на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

Модель ограниченной рациональности в принятии решений подразумевает, что менеджер или организация должны быть рациональным в своем желании, это зависит от познавательных ограничений, привычек и предубеждений в восприятии и, смотря от преобладания первого или второго, модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность и организационно ограниченная рациональность. Определение проблемы при этом подходе происходит упрощенным образом: в начале процесса осуществляется поиск альтернативы, в известных для менеджера областях. Также упрощается анализ данных, при этом долгосрочные ориентиры сдвигаются на краткосрочные ориентиры. Обмен информацией не очень точен и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. В основу выбора кладется первая из альтернатив, превысившая этот уровень.

Политическая модель организационных решений отражает желание членов организации удовлетворить сначала свои индивидуальные интересы. Обмен информацией носит непостоянный характер. Средствами, которые используют для склонения решение в чью-либо пользу, выступают: определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии. Решение в этом случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

.2.3 Процесс принятия управленческих решений

Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением решения. Во многих источниках процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения

Каждое новое решение в управлении возникает на основе предыдущего решения, действия по которому либо уже завершились, либо отклонились от первого выбранного варианта, либо вошли в разногласие с изменениями, которые произошли во внешней среде. Однако, к сожалению, эти отклонения от заданного состояния в процессе принятия решения менеджерами обнаруживаются не сразу. Быстрота выявления отклонений зависит от следующих двух факторов: способность системы делать это в режиме саморегулирования и опытности; индивидуальные характеристики менеджера.

Признание проблемы - необходимое условие для ее решения. Далее, следующий этап состоит из интерпретации и формулирование проблемы. Проблема может выглядеть как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть, второй и третий же - проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Определение проблемы подразумевает получение ответа на вопросы: что действительно происходит в организации? Каковы причины происходящего? что за всем этим стоит?

Менеджеру необходимо ранжировать проблему. В основу ранжирования могут быть положены следующие факторы:

·последствия проблемы (а именно эффективность влияния на капиталоемкость и т.д.);

·воздействие на организацию (какие изменения будут в результате решения проблемы);

·срочность проблемы и ограничения во времени;

·степень использования способностей и времени руководителя;

·внимание к проблеме (мотивация и наличие способностей у участников);

·жизненный цикл проблемы (может ли проблемы решиться сама или в ходе решения других проблем).

Определить порядок решения проблемы, менеджеру позволяет изучение этих факторов.

Далее следует стадия выработки решения, состоящая из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы, после того как определены факторы, ограничивающие решения.

Многие из альтернативных решений обычно известны из предыдущего опыта. Однако появляются новые, уникальные проблемы, решение которых требует творческого подхода. Существует методы творческого поиска альтернатив: метод «мозговой атаки»; выдвижение предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений.

Ниже перечисленные шесть шагов могут сделать поиск альтернатив творческим: мотивация на поиск; предоставление большего количества информации, позволяющей всестороннее и глубже познать проблему; свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы; создание условий для озарения; опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

Далее все предложенные альтернативы сравнивают друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них.

Оценка подразумевает определение как отрицательных, так и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используют следующие измерители: количественные, качественные или неосязаемые. В практике управления широко применяются методы критериальное уравнение Кепнера-Трегое; платежная матрица; дерево целей, или решений.

Наиболее известный из них - метод дерево решений. Этот метод дает общую картину решения. Метод включает следующие шаги:

·инвентаризация всех альтернатив;

·ранжирование выборов в хронологическом порядке;

·решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом капиталоемкости;

·оценка шансов того, что каждые из выделенных событий произойдет.

Выбор альтернатив - это вершина в процессе принятия управленческого решения.

При выборе альтернатив используют три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Наиболее используемым подходом является привлечение прошлого опыта. Эксперимент основан на том, что выбирают две или несколько альтернатив и апробируют на практике, для того чтобы определить, что может произойти. Эксперимент считается самым дорогостоящим методом.

Наиболее общим и эффективным методом выбора альтернатив считается проведение исследований и анализа. В целом это «кабинетный» подход к принятию решения. Этот метод предусматривает разложение проблемы на части, а затем изучение каждой из них.

Последним этапом является выполнение решения. Он состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Выполнением решения является устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение.

Большую роль в принятия решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение и проницательность. Развитая интуиция - это умение держать в течение всего процесса все то в голове, что связанно с проблемой.

.3 Управление конфликтом

.3.1 Общее понятие и типы конфликтов

Все по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии всего окружающего приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется сознательным поведением одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Обычно менеджер всегда находиться в центре конфликта в организации, и он призван разрешить его.

Для того чтобы Эффективно управлять конфликтом необходимо знать виды конфликтов, причины их возникновения и способы устранения конфликтов.

Относительно причин конфликтной ситуации выделяют три типа конфликтов. Первым типом является конфликт целей: участвующие стороны в конфликтной ситуации по-разному видят делаемое состояние объекта в будущем. При втором типы конфликта участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях в решении проблемы. Разрешение этого типа конфликта требует больше времени, чем первого типа. Третий тип - это чувственный конфликт, проявляется в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. В данном случае, люди вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения. Так как в основе этого типа конфликтов лежат причины, связанные с психикой личности, то они труднее всего поддаются разрешению.

.3.2 Уровни конфликта в организации

Выделяют пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами и внутри организации. Источниками конфликта являются как дефицит ресурсов, неравномерный вклад в дело, так и не недостаток самостоятельности и т.п. Пути разрешения конфликта: сила, власть, убеждение, компромисс, уход от конфликта, согласие уступить, ведение игры, привлечение третьей стороны и т.д.

Рассмотрим каждый тип более подробно.

Первый тип - внутриличностный конфликт. Он случается внутри индивида, и является конфликтом целей или конфликтом взглядов.

Второй тип конфликта - межличностный. Этот конфликт вовлекает двух и более индивидов, при условии, что они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу относительно целей, ценностей, поведения и расположений.

Межличностный конфликт - самый распространенный тип. Из этого конфликта имеются пять возможных путей выхода. Одним из таких выходов является стиль, предполагающий уход от конфликта. Он связан с отсутствием личной настойчивости и желания объединяться с другими по разрешению конфликта. Обычно, в данном случае, человек пытается стоять в сторонке, стремится к нейтралитету. Стиль типа «проигрыш - проигрыш». Следующий стиль разрешения конфликта - сила. Характеризуется этот стиль высокой вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, но без учета интереса позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш - проигрыш». Стиль сотрудничество определяется высокой степенью личной вовлеченности в конфликт и желанием объединить свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При данном подходе в выигрыше остается каждая из сторон. Стиль типа «выигрыш - выигрыш». Стиль конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в котором лежит желание объединиться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего большого интереса. Этот стиль типа «не выигрыш - выигрыш» носит альтруистичный характер. Умеренно учитывать интересы каждой из сторон подразумевает стиль компромисса в ходе разрешения межличностного конфликта. Реализация этого стиля связанна с проведением переговоров, в результате которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Это стиль типа «не выигрыш - не выигрыш».

Следующий уровень конфликта - внутригрупповой: столкновение между частью или всеми членами группы в организации, что влияет на работу и динамику работы группы в целом. Внутригрупповой конфликт возникает при следующих условиях: смена руководства, появление неформально лидера и т.п. Такой уровень конфликта носит интенсивный характер, и если неправильно управлять им, то он не дает право выигрыша ни одной из групп. Развитие же внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

Внутриорганизационный конфликт ассоциируется со столкновением, возникающие на фоне проектирования отдельных работ или организации в целом, а также на фоне того, как формально распределилась власть в организации. Выделяют четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный и ролевой. Вертикальный конфликт - конфликт между уровнями в управлении в организации. Возникновение и разрешение этого конфликта обусловлено: целями, властью, коммуникациями, культурой и т.д. Горизонтальный конфликт - вовлечение равных по статусу части организации, чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей помогает разрешению этого типа конфликта.

Линейно-функциональный конфликт - это различие во взглядах. Его разрешение связано с развитием отношений между линейным руководством и специалистами. Ролевой конфликт возникает в том случае, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли значение.

.3.3 Структурные методы управления конфликтом

Структурные методы управления конфликтом используются для разрешения организационных конфликтов. Эти методы непосредственно связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликта. Направлены на снижение интенсивности конфликта.

В группу этих методов входят методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение и т.д.); методы, связанные со снижением взаимозависимости участников конфликта организации; методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений; методы, связанные с ведением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор и т.д.); методы, связанные со слиянием различных подразделений и наделение их общей задачей.

II. Организационные процессы: власть и лидерство

.1 Власть и влияние

.1.1 Общее понятие

Власть - способность оказывать влияние на поведение людей. Она относят к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, следующие понятия:

• власть является потенциалом, имеющимся у ее пользователя (т.е. она есть у пользователя всегда, не только когда применяется);
• существует взаимозависимость между теми у кто использует власть и теми по отношению к кому она применяется;
• тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть - это функция взаимозависимости: чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти у обоих. Власть является социальным термином.

Есть неверное предположение, что власть используется как синоним термина «авторитет». Авторитет - это власть, которая возникла на формальной основе, как данная кому-то и принимаемая подчиненными, с чем они согласны и считают правильным.

.1.2 Источники власти в организации

Со временем сложилось семь источников власти. При этом все источники власти были разделены на две большие группы. Основой власти называется то, откуда она происходит, источником власти.

В группу личностная основа власти, включают следующие источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти. Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний.

Экспертная власть не связана с определенной должностью. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель показывает свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных.

Власть связана со способностью руководителя влиять на поведение подчинённых благодаря наличию у него харизмы. Харизма - это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя.

Власть информации основывается на возможности доступности к нужной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть.

Мотивационная теория Д. МакКлелланда акцентирует внимание на потребности во власти как к желанию иметь влияние на других. Этот источник власти проявляется в следующем: настойчивые советы и стремление оказать помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.

Во вторую группу, составляющую организационную основу власти, как источники власти, входят: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами во власть связей.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель данной власти может повлиять на конкретное решение в течение всего процесса его принятия.

Вознаграждение подчиненного, руководитель использует как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в какой либо форме (например, благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т.п.), подчинённый начинает прилагать усилия для выполнения указания или распоряжения.

Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем способности влиять на поведение подчиненного с помощью наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. Следовательно, подчиненные следуют указаниям, так как боятся в случае не выполнения указания быть наказанными.

Организация для своего функционирования нуждается в ресурсах: сырьё и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т.п. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти.

В организации поток распределения ресурсов имеет направленность - сверху вниз. Так достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим ступеням власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми, как в организации, так и за ее пределами.

.1.3 Лидерство и власть

Власть и ее источники, описанные выше, тесно взаимосвязаны с лидерством.

Руководитель, лидер - это фигура, оказывающая наибольшее влияние на весь комплекс организационных, экономических и социально-психологических процессов, происходящих в организации. Анализ процессов, связанных с лидерством и властью, важен не только в плане оценки влияния на подчиненных, но и влияния на партнеров, клиентов, вышестоящих руководителей, поставщиков и т.д. Поэтому проблемам лидерства и власти посвящено большое количество исследований.

Проблема лидерства в управлении организацией активно изучается уже более 50 лет. Однако до сих пор не сформулированы единые однозначные критерии, позволяющие выделить эффективных и неэффективных лидеров.

Однако, понятия лидерства и власти, как правило, рассматриваются как взаимозависимые и взаимопроникающие.

Под лидерством чаще всего понимается способность вести за собой людей для достижения конкретных целей. То есть, в дальнейшем под лидерством мы будем понимать характеристики, присущие индивиду, позволяющие ему влиять на поведение других людей для достижения целей.

.2 Содержание понятия лидерства в управлении организацией

Лидер - это личность, за которой все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы.

Он может быть назначен официально, а может не занимать официального положения, но фактически руководить коллективом в силу своих организаторских способностей. Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Лидеру присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, организаторские способности. Однако анализ реальных групп показал, что порой лидером, становится человек, и не обладающий перечисленными качествами, и, с другой стороны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером. Возникла ситуативная теория лидерства, согласно которой лидером становится тот человек, который при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для оптимального разрешения этой ситуация для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает разных людей в качестве лидера.

В исследованиях Б. Д. Парыгина выделены типы лидеров в зависимости от характера деятельности (универсальный лидер, ситуативный лидер), ее содержания (лидер-вдохновитель, лидер-исполнитель, деловой лидер, эмоциональный лидер) и стиля руководства (авторитарный лидер, демократический лидер).

Таким образом, лидером группы может стать только тот человек, кто способен привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем, задач, кто несет в себе наиболее важные для этой группы личностные черты, кто несет в себе и разделяет те ценности, которые присущи группе. Человек, который является лидером в одной группе, не обязательно станет вновь лидером в другой группе (группа другая, другие ценности, другие ожидания и требования к лидеру).

С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:

·бытовой тип лидерства (в школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье);

·социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т. д.);

·политический тип лидерства (государственные, общественные деятели).

Лидер с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценивать ситуацию, выделять задачи, нуждающиеся в первоочередной реализации, достаточно точно рассчитать сроки решения задач. Мысль о том, что главная отличительная черта способного организатора состоит в умении быстро находить эффективные пути и средства решения задач, подтверждается на каждом шагу.

Доверие к лидеру - это признание его высоких достоинств, заслуг и полномочий, признание необходимости, правильности и результативности его действий. Это внутреннее согласие с носителем авторитета, готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия. И доверие это означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером.

В соответствии со свойствами последователей лидером выстраиваются структуры воздействия на них, обеспечивающие, во-первых, инициирование активности, координацию действий группы и обеспечение ее внешних связей и престижа. Во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения в группе, обеспечить личностную поддержку членам группы.

Согласно автору учебного пособия «Менеджмент» Большакову А.С., лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство преимущественно строится на отношениях типа «лидер-последователи», а не «начальник-подчиненный». Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

.2.1 Типы подходов к изучению лидерства

В общественной жизни, лидера можно выделить практически в каждом виде деятельности, и в любой исторический период.

Используя две переменные (динамика поведения и уровень ситуационности) выделяют основные группы лидерства.

Динамика поведения отражает то, как рассматривается лидер, а именно, в статике (анализ лидерских качеств) и динамике (анализ образцов лидерского поведения). В первом случае лидерство понимается относительно постоянных и устойчивых качеств характера индивида (т.е. лидер имеет врожденные определенные качества, необходимые ему для лидерства). Во втором случае подразумевается, что эти качества ненаследуемого характера.

При уровне ситуационности, подразумевают, что на одной стороне находятся подходы, подводящие к идее универсальности, а на другой - ситуационность рассматривается как критическое, решающее для эффективного подхода.

Сочетание вышеперечисленных двух переменных приводит к выделению четырех типов подходов к изучению лидерства в организации.

Далее рассмотрим более подробно традиционные концепции лидерства.

.3 Традиционные концепции лидерства

На протяжении многих лет учёные пытались выделить основные особенности лидера. Но в ходе своих исследований им не удавалось выявить определенное количество черт личности, их было слишком много или же их определенное количество не подтверждалось дальнейшей практикой.

.3.1 Теория лидерских качеств

Теория лидерских качеств наиболее ранний подход в изучении и объяснении лидерства. Было убеждение, что лидеры имели какой-то уникальный набор устойчивых качеств. Этот подход основывался на том, что лидерами рождаются, а не становятся.

Р. Стогдилл в 1948 году и Ричард Манн в 1959 году пытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества В итоге, Стогдилл выделил 5 черт характеризующих лидера: ум или интеллектуальные способности; господство или преобладание над другими; уверенность в себе; активность и энергичность; знание дела.

Оказалось, что человек, обладающий всеми этими качествами, не обязательно является лидером. В процессе последующего изучения этого вопроса исследователи выделили четыре группы лидерских качеств: физиологические, психологические, интеллектуальные и личностно-деловые. Но и эти качества не явились гарантом лидерства.

Интересный результат был получен известным американским консультантом У. Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре лидерских качеств:

·управление вниманием, т.е. способность представить сущность результата или исхода, цели или направления движения/действий, чтоб это было привлекательным для последователей;

·управление значением, а именно способность передавать значение созданного образа, идеи или видения так, чтоб они были поняты, приняты последователями;

·управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

·управление собой, либо способность хорошо знать и во время признавать свои сильные и слабые стороны, для того, чтобы при усилении своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические или эмоциональные, умственные, или интеллектуальные и личностные деловые. Представим эти группы в виде таблицы.

Интеллектуальные способностиЧерты характера личностиПриобретенные умения· ум и логика · Рассудительность · Проницательность · Оригинальность · Концептуальность · Образованность · Знание дела · Речевая развитость · Любопытство и познавательность · Интуитивность· Инициативность · Гибкость · Бдительность · Созидательность и творчество · Честность · Личная целостность · Смелость · Самоуверенность · Уравновешенность · Независимость · Самостоятельность · Амбициозность · Потребность в достижениях · Настойчивость и упорство · Энергичность · Властность · Работоспособность · Агрессивность · Стремление к превосходству · Обязательность · Участливость· Умение заручаться поддержкой · Умение кооперирования · Умение завоевывать популярность и престиж · Такт и дипломатичность · Умение брать на себя риск и ответственность · Умение организовывать · Умение убеждать · Умение быть надежным · Умение шутить и понимать юмор · Умение разбираться в людях

Рассмотрим каждую группу более подробно. К физиологическим качествам относят: рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Естественно, что какая взаимосвязь между этими качествами и лидерством может существовать, однако это ошибочное мнение.

Психологические (эмоциональные) качества, главным образом проявляются на практике через характер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основы. Изучение о взаимосвязи этих качеств с лидерством привело к большому списку этих качеств, однако на практике большинство из них так и не получило подтверждения. Следовательно, нельзя в полной мере и непосредственным образом полагаться на приведенные выше в таблице черты характера личности при выявлении лидера в организации.

Изучение умственных (интеллектуальных) качеств и их взаимосвязь с лидерством проводились многими учеными, и в целом их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у не лидеров. К такому выводу, привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения. Однако последующие исследования показали, что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала.

Личностные деловые качества носят характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Точное их измерение все же затруднено.

Теория лидерских качеств имеет ряд недостатков. Во-первых, список потенциально важных лидерских качеств - бесконечен, отсюда возникает трудность создать «единственно верный» образ лидера, и как следствие заложить какие-то основы теории. Во-вторых, не удалось установить тесную взаимосвязь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего.

Подводя итоги, скажем, что подход, изучающий лидерские качества - интересен, но, на сегодняшний день не принес пользы практике. Однако именно он послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства.

.3.2 Концепции лидерского поведения

Данная концепция предполагает возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам. В исследованиях ищут уже ответ на вопрос что и как делают лидеры, а не кто является лидером.

Перед Второй мировой войной известными американскими ученым-бихевиористом К. Левиным было проведено исследование лидерства. Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех лидерских стилей: авторитарного, демократического и пассивного. Подробно черты каждого стиля приведены в таблице.

Авторитарный стильДемократический стильПассивный стильПрирода стиля Сильные стороны Слабые стороныСосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Прерогатива в установлении целее и выборе средств Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху Внимание срочности порядку, возможность предсказания результата Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативыДелегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникация осуществляется активно в двух направлениях Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении Демократический стиль требует много времениСнятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы/организации Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникация в основном строиться на горизонтальной основе Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера Группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства

Поздние исследования, подтвердили тот факт, что демократический стиль не всегда является наиболее продуктивным.

В конечном итоге, так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством.

Цель исследований Университета штата - это разработка двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры. К первой переменной относят: образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе (определение ролей, установление коммутационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов). Вторая переменная включает образцы поведения, отражающие уровень и качество отношений между лидером и последователями (дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе).

В ходе исследования была установлена связь между указанными двумя переменными и различными критериями эффективности.

Во время проведенных исследований, были сделаны два важных вывода. Первый заключается в следующем: чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связанно с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях: сильное давление, оказываемое кем-то с целью получения соответствующих результатов; задание удовлетворяет работников; работники зависят от лидера в получении информации и указаний о том, как делать работу; работники психологически подавлены быть полностью инструктированными лидером; соблюдается эффективный масштаб управляемости.

Большое внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда:

·задания являются рутинными и непривлекательными для работников;

·работники предрасположены и готовы к участию в управлении;

·работники должны сами научиться чему-то;

·работники чувствуют, что их участие в принятии решении влияет на уровень выполнения работы;

·не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками.

Во втором выводе, было отмечено, что эффективности лидерства зависит, в том числе, от ряда других факторов: организационная культура; используемая технология; ожидания от использования определенного стиля руководства; моральная удовлетворенность от работы с руководителем определенного стиля.

Исследования Мичиганского университета ставило перед собою целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. Были взяты следующие переменные: концентрация внимания лидера на работе и на работниках.

Результаты исследования позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере:

·тенденция к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;

·использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

·устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

Позднее, эти выводы были заложены в основу концепции «Системы управления 1, 2, 3 и 4», разработанной Р. Ликертом.

Однако, не установив идеального стиля, исследования Мичиганского университета подводили к следующему выводу, что условием эффективного лидерства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений.

Опираясь на подходе Мичиганского университета, Р. Ликерт изучил общие образцы управления, используемые эффективными лидерами. Было выяснено, что лидеры уделяют большое внимание человеческому фактору и стараются различать групповой подход к выполнению работы по достижению целей. Им были выделены две категории лидеров: лидеры, ориентированные на работников; лидеры, ориентированные на работу.

Продолжение исследований позволило выделить четыре стиля управления, названные система 1, 2, 3 и 4.Система 1 - это сильно структурированный авторитарный лидерский стиль, ориентированный на выполнение задания. В противоположность система 4 - это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 и 3 являются промежуточными стадиями между двумя крайностями.

конфликт лидерство власть управленческий

Представим эти стили в табличной форме:

Организационные переменныеСистема 1Система 2Система 3Система 4 Уровень доверия лидера своим подчиненным и его уверенности в нихНе уверен в подчиненных и не доверяет имСнисходительная уверенность и доверие типа «мастер - раб»Значительная, но не безоговорочная уверенность и доверие типа «начальник - подчиненный» с желанием контролировать принятие и выполнение решенийПолная уверенность и доверие во всемХарактер используемой мотивацииСтрах, угрозы, наказания и отдельные вознагражденияВознаграждения и в определенной мере наказанияВознаграждения, отдельные наказания и в некоторой степени привлечение к участию в управленииМатериальное вознаграждение на основе системы стимулирования, разработанной с учетом участия работников в управленииХарактер влияния на подчиненных и взаимодействий с нимиСлабое взаимодействие, основанное на страхе и недовериислабое взаимодействие с некоторым учетом мнения подчиненных, страх и осторожность у подчиненныхУмеренное взаимодействие с достаточно частными проявлением уверенности в работниках и доверия к нимГлубокое и дружественное взаимодействие с работниками, высокая уверенность в них и доверие к ним

Однако не многие организации использовали этот стиль, так как переход к нему связан с необходимостью проведения радикальных изменений.

В концепции «вознаграждение и наказание» лидер рассматривается как человек, управляющий процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении.

Данная концепция выделяют четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания.

Наказание за уровень выполнения работы

Степень, с которой лидер использует жесткие меры при выполнении подчиненным работы на низком уровнеВознаграждение за уровень выполнения работы

Степень, с которой лидер использует позитивное усиление при выполнении подчиненным работы на высоком уровне

Наказание без учета качества работы

Степень, с которой лидер использует жесткие меры независимо от того, насколько тот хорошо выполняет свою работуВознаграждение без учета качества работы

Степень, с которой лидер вознаграждает подчиненного независимо от того, насколько тот хорошо выполняет свою работу

Рассмотренные концепции еще раз доказывают, что лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское поведение может быть развито и улучшено с помощью обучения и специальной подготовки.

.4 Теории лидерства, основанные на ситуационном подходе

Неудачи в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий. Ее главная идея - лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Ниже будут рассмотрены следующие концепции ситуационного лидерства: континуум лидерского поведения Танненбаума - Шмидта; модель ситуационного лидерства Фидлера; модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда; модель «путь - цель» Хауза - Митчелла; модель Стинсона - Джонсона; ситуационная модель принятия решения Врума - Йеттона - Яго.

.4.1 Континуум лидерского поведения Танненбаума - Шмидта

В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. Рассматривается весь спектр выборов между демократической и авторитарной альтернативами.

Демократу власть дается последователями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования.

Автократу власть дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы, и на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором - цели, средства и политику определяет сам лидер.

Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями учета всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях лидерства.

.4.2 Модель ситуационного лидерства Фидлера

Фреда Фидлера считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х гг., позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные.

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР).

В соответствии с этой шкалой, респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера.

Лидеры-респонденты, набравшие высокие баллы (описавшие своего НПР очень позитивно), ориентированны на отношения. Респонденты, набравшие более низкие баллы - имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР.

Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными. Отношения «лидер последователи» - отражают уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру. Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей. Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих составляющих:

ясность цели - степень, с которой проблема или задание четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям;

множественность средств по достижению цели - степень возможности использования различных способов и путей достижения цели;

обоснованность решения - степень «правильности» решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами.

специфичность решения - степень возможности принятия альтернативных решений.

Переменная «должностная власть» отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство ситуационно. Благоприятность ситуации по отношению к конкретному используемому стилю определяется через три переменные: уровень отношений, структурированность работы и лидерская власть. Это означает, что эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей.

В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с помощью показателя НПР, предполагающего делать это в одномерном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях.

Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов, руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу. Подобные меры рассмотрены ниже:

Изменение уровня отношений с подчиненными

. Больше (или меньше) тратить свое неформальное время на общение с подчиненными (обед, спорт и т.д.)

. Подобрать нужных себе людей

. Выявить наставников к тем, в ком не уверены

.Поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов

Изменение уровня структурированности работы

В случае желания иметь менее структурированную работу:

. Напроситься на трудное и необычное задание

. Передать часть решений по работе подчиненным

В случае желания иметь более структурированную работу:

. Заручиться инструкциями свыше

. Разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы

Изменение уровня позиционной власти в организации

В сторону повышения:

. Используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто

. Обеспечить получение информации последователями только через вас

В сторону понижения:

. Призвать подчиненных к участию в управлении

. Делегировать часть власти заместителям и помощникам

По мнению Фидлера, через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности лидера использовать власть и влияние в условиях наилучшего благоприятствования. Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения.

.4.3 Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

Данная модель делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие.

Первая составляющая - профессиональная (знания, умения и навыки, опыт, способности в целом). Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях.

Вторая составляющая - психологическая зрелость - соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы.

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

М3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность).

Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении.

Поведение, относящееся к работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамках данной модели выделить четыре основных лидерских стиля: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая, таким образом, людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

Делегирующий стиль (S4) характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Вместе с тем модель порождает ряд вопросов. В частности, она не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная. Не ясно достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить характер ситуации, или же все лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.

.4.4 Модель лидерства «путь - цель» Хауза и Митчелла

Рассматриваемая модель получила свое развитие в 70-е гг. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер - это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. Предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации.

Директивное лидерство - высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, делать, а также что и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство - большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение, - установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

В отличие от концепции Фидлера данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей.

Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей факторы организационной среды.

Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры.

Вера в предопределенность происходящего от действий индивида. Выделяются два типа поведения подчиненных: люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями; люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.

Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.

Склонность к подчинению. Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.

Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

В модели выделяются следующие факторы организационной среды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля: содержание и структура работы; формальная система власти в организации; групповая динамика и нормы.

Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

.4.5 Модель ситуационного лидерства Стинсона - Джонсона

Модель предполагает, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером в зависимости, как от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими.

Согласно модели высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

работа высоко структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;

работа неструктурированна, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях:

работа высоко структурирована и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;

работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.

Модель убеждает ее пользователей, что характеристики последователей (их потребность в достижении и независимости и их уровень знаний и опыта) являются критическими при выборе лидером эффективного стиля.

.4.6Ситуационная модель принятия решений Врума - Йеттона - Яго

Одна из наиболее современных моделей в объяснении ситуационного лидерства. Предполагается, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения - привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.

Главная идея модели - степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

В рассматриваемой модели эффективность решения (Рэфф) определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества решения (Ркач) и уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения (Робяз), а также от степени срочности решения (Рвремя). Предпосылкой модели является представление, что отведенное ситуацией для решения время наряду с остальными двумя является критическим фактором. Ситуация, в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне.

Рэф = Ркач + Робяз - Рврем

Полная критериальная основа «общей эффективности решения» (Оэфф) предполагает учет в ней факторов «стоимости» и «развития»:

О эфф = Рэфф - Стоимость + Развитие

В приведенной формуле показатель «стоимость» означает потерянное из-за решения время, которое в другом случае могло принести больше пользы. Показатель «развитие» отражает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.

Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Оценка ситуаций делается им по восьми аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая.

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: автократический I (АI)автократический II (А II)консультативный I (КI), консультативный II групповой, совместный II (ГН). Каждый из указанных стилей применительно к руководству группой означает следующее:. Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.

АИ. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

KI. Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет.

K II. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад.

ГII. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы. В раннем варианте модели существовал стиль ГI. Однако позже он был исключен, так как мало отличался от стиля Г П.

Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера.

Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере.

.4.7 Сравнительный анализ ситуационных моделей лидерства

Все вышеописанные модели ситуационного лидерства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства. В рассмотренных моделях делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними. По-разному в моделях определяется эффективность лидерства. Так, у Фидлера - это уровень выполнения работы, у Херсея и Бланшарда - к этому еще добавляется удовлетворенность работника, а Врум и Яго рассматривают эффективность решения и общую эффективность. По мнению специалистов, модель Врума - Яго в большей степени пригодна для выбора на практике соответствующего стиля по руководству группой. Модели Фидлера, Херсея и Бланшарда, Хауза и Митчелла более полезны для повышения индивидуального уровня выполнения работы.

Переменные Модели ситуационного лидерстваФидлерХерсей и БланшардХауз и МитчеллВрум-Йеттон-ЯгоСитуационные факторы· Отношения «лидер-последователь» · Структурированность работы · Властная позиция лидера в организациистепень зрелости последователей: · зрелость в работе · психологическая зрелость· Характеристики последователей · Организационные факторы· Качество решения · Обязательства последователей по решению · Время · Стоимость · Развитие Что лидер думает о последователяхПоследователи предпочитают лидерские стили в зависимости от структурированности работы в каких отношениях с ними находиться лидер и его властной позиции в организацииПоследователи могут находиться на разных ступенях зрелости, и это будет определять внимание лидера к отношениям и работе, что соответствует изменению им своего стиляУ последователей имеются различные потребности, которые должны быть удовлетворены в рамках соответствующего лидерского стиляВ определенных ситуациях последователи желают участвовать в принятии решенийЛидерские стилиЛидер с высоким НПР ориентирован на отношения, с низким - на работуУказывающий стиль, убеждающий стиль, участвующий стиль, делегирующий стильДирективный стиль, поддерживающий стиль, стиль, ориентированный на достижения, участвующий стильАвтократический I, автократический II, консультационный I, консультационный II и групповой IIЧто делает эффективный лидерСтремится подстроить работу или отношения или и то и другое под свой индивидуальный стиль. Эффективность означает успех в этом направленииПо мере «взросления» последователей лидер переходит от одного стиля к другому. Эффективность отражает совпадение ситуации и стиляИспользуя соответствующие стиль и технику мотивирования, лидер «расчищает» путь последователям к наивысшей эффективностиОпределяет критические ситуационные факторы и адаптирует к ним стиль руководства. Стиль должен наилучшем образом подходить как для ситуации, так и для последователей

.5 Новое в теориях лидерства

Рассмотренные выше традиционные и ситуационные концепции лидерства в своей основе имеют предположение, что лидерство и его управленческий эффект могут быть измерены и легко определены. К сожалению, на практике это не всегда так. Потребность в разработке новых подходов к изучению лидерства была вызвана также еще тем, что традиционные и ситуационные подходы делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль. Поэтому появившиеся в последнее время концепции лидерства пытаются соединить эти две хорошо изученные стороны вместе, т.е., провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в поведении.

.5.1 Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства)

Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого, он делает свои выводы о поведении каждого из работников, выбирает стиль своего поведения, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет роль информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему-то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет лидерское поведение.

Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного: степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И, наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

Чем больше поведение подчиненного видится лидеру как результат его личностных характеристик (внутренние причины), тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.

В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности.

Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера, должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нести подчиненный и к нему принимаются соответствующие меры.

Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес:

подчиненные склонны видеть причины их плохой работы, а руководители - подчиненных;

руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;

плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего, приведет к выявлению руководителем внутренних причин; серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;

уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственности или его извинение за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;

неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.

Последующие исследования показали, что в рамках данной модели происходит взаимодействие между лидером и подчиненным, т.е. подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего. При этом в зависимости от эффективности лидерства спираль отношений «лидер - последователи» может раскручиваться вверх (отношения дают больший эффект) или вниз (отношения дают меньший эффект). Последнее может, в конечном счете, привести к разрыву отношений между участниками - увольнению работника или уходу руководителя.

Изучая взгляды подчиненных на действия руководителя, исследователи столкнулись с фактом, что в этих взглядах отражается уже сложившееся у подчиненного ясное представление о том, что такое эффективный лидер и как он должен действовать в определенной ситуации. Это явление получило название стереотипного лидерства. Стереотип лидера вырастает в сознании людей как набор специфических, а также более общих характеристик.

Подмечено, что помимо институциональных (имидж лидера для определенного типа организаций) существуют национальные стереотипы лидерства. Например, восточная и азиатская культуры в силу имеющейся в них большой «дистанции власти» приписывают лидеру как необходимые следующие качества: директивность, высокая структурированность заданий, широкое использование тактики манипулирования. Больший упор на участие подчиненных в управлении присущ лидерам в малых странах Западной Европы и Скандинавии, где национальная культура ориентирует людей на небольшую «дистанцию власти». Групповой подход к работе считается типичным для лидеров в странах Средиземноморья и Юго-Восточной Азии, национальные культуры которых поддерживают дух истинного, а не навязанного коллективизма.

.5.2 Концепция харизматического лидерства

Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей (фокус на простые и драматического характера цели), упор на большие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у последователей импульса к действиям.

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная - связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к. внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.

Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее никем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации (публикации, речь, жесты, позы и т.п.) последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменении в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера-преобразователя или лидера-реформатора.

.5.3 Концепция преобразующего лидерства или лидерство для изменений

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития.

Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие. Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых., поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же, наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя

Заключение

Цель данной работы заключалась в теоретическом изучении организационных процессов в менеджменте.

Для этого предстояло изучить и проанализировать такие организационные процессы как коммуникации, решения, конфликт, а затем власть и лидерство. Теперь в конце подведем общие итоги.

Процессы, протекающие в организации, отражают динамику организационной системы.

Коммуникация как организационный процесс является ключевым процессом. Иногда ключевую роль в коммуникации играют ее невербальные формы. Коммуникационные сети позволяет организовать коммуникации наиболее эффективным образом в соответствии со сложившейся ситуацией. Существуют стили управления, использование которых носит ситуационный характер.

Принятие решения также играет центральную роль в совокупности всех организационных процессов. Все остальные процессы разворачиваются вокруг него. Процесс этот протекает по-разному. Однако он обязательно проходит все стадии и этапы, которые ему присущи как организационному процессу.

Власть подразумевает степень влияния менеджера на подчиненного. Она базируется на личном и организационном началах. В обоих случаях используются разные источники власти и средства ее реализации.

Конфликт как организационный процесс представляет собой сложное и динамичное явление. Конфликт разворачивается на уровне индивида, группы и организации. Для разрешения конфликта используют соответствующие методы и стили.

Умелое использование руководителем источники власти лежит в основе лидерства. С одной стороны лидерство рассматривают как наличие определенного набора качеств, присущих тем, кто оказывает влияние на других, или лидерство - процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство как тип отношения управления строится на отношениях типа «лидер-последователь». Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Традиционные концепции предлагали определить эффективное лидерство на основе качеств лидера или образцов его поведения. Однако эти концепции так и не создали завершенной теории, «утонув» в бесконечном перечислении качеств лидера. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснить эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая при этом лидера как личность. Новые концепции уже пытались объединить преимущества традиционного и ситуационного подходов. Они делают упор на способности лидера создавать новое видение решения проблемы, вдохновлять последователей с помощью харизмы.

Подводя итог, скажем, что изучать организационные процессы крайне важно, чтоб уметь управлять любой ситуацией, для достижения целей организации, чтоб определить роль и место каждого сотрудника в организации, в том числе с точки зрения удовлетворения его индивидуальных потребностей.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент: учебник, «Экономистъ», 2008г.

. Орлов А.И. Менеджмент Учебник. М.: Издательство "Изумруд", 2003.

. Большаков А. С. Менеджмент учебное пособие Дата издательства: 2000г.

КУРСОВАЯ РАБОТА по теме «оРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ» по дисциплине МЕНЕДЖМЕНТ

Больше работ по теме: