Организационно-кадровое планирование и оценка экономической эффективности инвестиционного проекта производства таблеток пиперазина адипината : Курсовая работа (т) по Эктеория

Эктеория

Организационно-кадровое планирование и оценка экономической эффективности инвестиционного проекта производства таблеток пиперазина адипината

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине

"Экономика и управление фармацевтическим предприятием"

на тему:

"Организационно-кадровое планирование и оценка экономической эффективности инвестиционного проекта производства таблеток пиперазина адипината

Оглавление

Раздел 1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Организация управления адаптацией персонала на фармацевтических предприятиях

1.2 Управление адаптацией персонала на любом предприятии. Общие характеристики и принципы

1.3 Роль и особенности применения управления адаптацией персонала на предприятиях фармацевтической отрасли

Раздел 2. Организационно-кадровое планирование

2.1 Планирование фонда оплаты труда и величины страховых взносов во внебюджетные фонды

2.2 Формирование кадровой политики

Раздел 3. Оценка экономической эффективности инвестиционных проектов

3.1 Планирование затрат на производство и реализацию лекарственных средств

3.1.1 Расчёт капитальных затрат на строительство проектируемого объекта

3.1.2 Планирование текущих затрат на производство и реализацию проектируемой продукции

3.1.3 Планирование затрат на формирование оборотного капитала

3.2 Расчет технико-экономических показателей эффективности проектируемого производства таблеток пиперазина адипината

3.3 Расчет показателей экономической эффективности инвестиционного проекта

Заключение

Список использованных информационных источников

Введение

Главной целью данного курсового проекта является получение необходимых навыков в разработке грамотных кадровых и организационных решений, способствующих эффективной реализации инвестиционного проекта фармацевтического производства на примере ОАО "Мосхимфармпрепараты им. Н.А. Семашко".

Задачи, обеспечивающие достижение основной цели, состоят в изучении концептуальных теоретических вопросов кадрового менеджмента, планировании фонда оплаты труда и страховых взносов во внебюджетные фонды, формировании кадровой политики и организационной структуры управления, а также оценке экономической эффективности инвестиционного проекта.

В данной работе мы будем анализировать экономические показатели проекта производства таблеток пиперазина адипината, месторасположение которого - ОАО "Мосхимфармпрепараты им. Н.А. Семашко".

Краткая характеристика инвестиционного проекта:

Проектируется производство таблеток пиперазина адипината 500 мг №10 с производственной мощностью 800 тыс. упаковок в месяц.

Конечный продукт производства - таблетки пиперазина адипината 500 мг №10 - имеют следующую характеристику:

Полное химическое название - гексагидропиразин;

Брутто-формула - ;

Международное непатентованное название (МНН) - пиперазина адипинат;

Состав: - активное вещество: пиперазина адипат (пиперазина адипинат) - 500 мг;

вспомогательные вещества: тальк, кальция стеарат, крахмал кукурузный, карбоксиметилкрахмал натрия (натрия крахмал гликолят);

Фармакологическое действие - противогельминтный препарат, эффективен при аскаридозе и энтеробиозе. Оказывает парализующее действие на нематод: нарушая функцию их нервно-мышечной системы, вызывает паралич мускулатуры. Выраженность дегельминтизации препаратом находится на уровне 90-95%, а при повторном применении может составить около 100%. Ввиду того что пиперазин не уничтожает аскарид, отсутствует опасность всасывания биологических токсичных продуктов их распада. Малотоксичен.;

Применение вещества Пиперазина адипат: инвазия аскаридами (аскаридоз) и острицами (энтеробиоз);

Фармакотерапевтическая группа: антигельминтное средство. ;

Отсутствует в перечне жизненно-необходимых и важнейших лекарственных средств (ЖНВЛС);

Условие отпуска из аптек: по рецепту врача;

Аналоги: пиперазин, пиперазина адипинат-Дарница, пиперазина адипинат раствор для детей 5%, пиперазина адипинат таблетки 0,2 г.

Производственная характеристика инвестиционного проекта.

Местонахождение проектируемого производства - ОАО "Мосхимфармпрепараты им. Н.А. Семашко" (Москва); форма воспроизводимости основных фондов - новое строительство; численность персонала - 1058 человек.

"Мосхимфармпрепараты" им. Н.А. Семашко" - старейшая компания отечественной фармацевтической индустрии, созданная в 1882 году. Производственный комплекс расположен на трех площадках в Москве. Производство № 3 - цех по производству готовых лекарственных средств (ГЛС, таблетно - фасовочный участок). Компания располагает собственным центральным складским комплексом в Москве общей площадью 8000 кв. м.

ОАО "Мосхимфармпрепараты" им. Н.А. Семашко" входит в ТОП-10 крупнейших отечественных фармацевтических предприятий с прогнозируемой долей рынка по итогам 2010 года 2 %. Продукция Компании представлена как в регионах России, так и в странах ближнего и дальнего зарубежья (Украина, Беларусь, Таджикистан, Молдова, Монголия, КНДР и др.).

Для ОАО "Мосхимфармпрепараты" им. Н.А. Семашко" характерен высокий уровень организации производства и контроля качества, соответствующих действующим российским стандартам.100 % акций ОАО "Мосхимфармпрепараты" им. Н.А. Семашко" принадлежит Российской Федерации в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом.

Месторасположение проектируемого производства является достаточно удобным с точки зрения наличия рынков сбыта и условий реализации продукции, а также возможности привлечения квалифицированного персонала, обеспеченности сырьем, материалами, топливом, энергетическими ресурсами, транспортом и пр.

Технология получения таблеток пиперазина адипината состоит из следующих операций и стадий:

подготовка сырья (просев сырья, сушка сырья, приготовление увлажнителя);

получение массы для таблетирования (влажное гранулирование, сушка и калибровка гранул, опудривание гранулята);

таблетирование и обеспыливание (прессование, обеспыливание и галтовка);

упаковка, маркировка, отгрузка (фасовка в контурные ячейковые упаковки, упаковка в пачку с инструкцией, упаковка в гофрокороба).

Так как в данной курсовой работе предполагается новое строительство производственного здания, то это строительство мы будем осуществлять в соответствии с правилами GMP. Также следует усовершенствовать производство данного лекарственного препарата и при приобретении нового технологического оборудования для данного цеха учесть стандарты GMP для соответствия российским и международным стандартами производства лекарственных средств.

В заключение вводной части можно сделать вывод, что производство на предприятии "Мосхимфармпрепараты им. Н.А. Семашко" является вполне целесообразным, однако стоит ввести стандарты GMP.

Раздел 1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Организация управления адаптацией персонала на фармацевтических предприятиях

В данной части курсового проекта мы будем углубленно изучать один из концептуальных вопросов, связанных с управлением персонала, а именно вопрос об организации управления адаптацией персонала на фармацевтических предприятиях.

Данный вопрос достаточно активно освещается в профессиональных изданиях, ведь эта тема очень актуальна в наше время. Компании заинтересованы в максимально быстрой и эффективной адаптации новых сотрудников к условиям производственной деятельности.

Привлечение кандидатов и набор сотрудников в организацию всегда требует некоторых затрат предприятия. Но найти нужного человека - это только часть дела. Не менее важно помочь новичку адаптироваться на новом месте, раскрыть свои лучшие стороны, вписаться в коллектив, быстро выйти на уровень максимальной производительности труда. Ведь если новый сотрудник, на которого предприятие уже изначально израсходовало определенную денежную сумму, через какое-то время, не адаптировавшись в новых условиях, покинет предприятие, то это принесет ущерб организации. Здесь уже основную роль играет непосредственный руководитель нового сотрудника. Обучить линейных менеджеров навыкам работы с людьми - одна из задач менеджера по персоналу.

Для удержания сотрудников и формирования у них нужной трудовой мотивации первая неделя на новом рабочем месте может оказаться решающей. Важность первого дня и первой недели на новом рабочем месте слишком высока, чтобы полагаться лишь на отдел кадров или ограничиваться чтением инструкций. Менеджерам следует контролировать процесс освоения сотрудника в коллективе. Роль, которую менеджер играет на протяжении первой недели работы, подобна роли родителей, усыновивших ребенка. Она критически важна, потому что взаимоотношения развиваются (или портятся) стремительно.

Уже сегодня большинство адаптационных программ - это чуть больше, чем просто демонстрация видеофильма об истории создания фирмы. Для того, чтобы организовать успешный процесс "вхождения", важно с самого начала понять, как он влияет на конечный результат - удержание нужного сотрудника и повышение производительности его труда, - и четко сформулировать цели. Именно этим мы и займемся в данном разделе курсовой работы.

1.2 Управление адаптацией персонала на любом предприятии. Общие характеристики и принципы

Под адаптацией понимается процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и выработки собственного поведения в соответствии с требованиями среды, другими словами, установление взаимоотношений между работником и организацией на первом этапе совместной работы. Основу такого взаимодействия, как правило, составляет то, что, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования (режим труда и отдыха, ряд положений, должностные инструкции, приказы, распоряжения и многое другое). С другой стороны, работник имеет целый комплекс ожиданий, реализацию которых он связывает с конкретной организацией. Если эти ожидания (или их часть) не оправдываются, то может возникать неудовлетворенность работой в целом либо ее отдельными сторонами.

Таким образом, адаптация в данном контексте - это процесс приспособления индивида к социальной среде организации, эффективность которого определяется соотношением его профессиональных качеств с уровнем потребности организации в них.

Поступая на работу, новый сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений. В любой организации существует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в группе как работника, коллеги, подчиненного или руководителя. От человека, занимающего одну, две или несколько таких позиций, ожидается соответствующее поведение. Процесс адаптации будет идти тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника. Заметим, что адаптация является продолжением процедуры подбора персонала.

Управление процессом адаптации подразумевает: выделение факторов, влияющих на успешность адаптации; разработку показателей эффективности процесса; определение круга адаптационных мероприятий, а также круга лиц, которые будут реализовывать такие программы и контролировать их реализацию; разграничение сферы ответственности подразделений, включенных в процесс.

Процессом адаптации невозможно управлять без его планирования. Планирование адаптации - это перечень целенаправленных мероприятий, связанных с постепенным погружением новичка в рабочий процесс в новых или изменившихся профессиональных и социально-экономических условиях труда. По сути, это начальный этап реализации системы адаптации в компании, который начинается еще до появления нового сотрудника на рабочем месте. На данном этапе необходимо составить программу адаптации в соответствии с предлагаемой должностью кандидата, его личностными особенностями, а также с учетом наличия или отсутствия у него практического опыта работы. Это положение лежит в основе первого шага реализации программы - определения типа необходимой адаптации - первичной или вторичной. Кроме этого, уже на начальном этапе необходимо составить программу обучения - как первоначального, так и профессионального (в дальнейшем).

Критерии успешной адаптации - ее нормальная продолжительность, удовлетворенность сотрудника трудом, выполнение требований, предъявляемых к должности или рабочему месту, а также признание коллективом социальной роли нового работника.

Формы адаптации.

Процесс адаптации в любой организации включает в себя несколько аспектов:

социально - психологический,

профессиональный,

организационный,

психофизиологический,

экономический.

В современных российских организациях существуют все перечисленные формы адаптации новых сотрудников. Выбор зависит, прежде всего, от условий, определяющих эффективность реализации той или иной модели адаптации персонала.

Социально-психологическая адаптация - это приведение собственных ценностей и норм конкретного человека в соответствие нормам и ценностям людей, работающих в компании, а также организационной культуре. Другими словами, это принятие корпоративных норм. Степень готовности работника "пожертвовать" своими ценностями в пользу организационных в первую очередь зависит от принадлежности человека к той или иной культурной группе. В этом случае в действие вступает система мотивации, которая может служить набором стимулов к принятию организационных норм и готовности поставить их выше своих личных убеждений и ценностей.

Социально-психологическая адаптация тесно связана с социализацией, т.е. непрерывным процессом передачи ключевых элементов культуры организации ее сотрудникам, включающим в себя как официальные (ознакомление новых сотрудников с основными ценностями), так и неформальные методы (ролевое моделирование с помощью наставников), направленные на формирование определенных установок и поведения работников. Социализация представляет собой процесс "ориентации", призванный способствовать эффективной деятельности организации.

Важный аспект - профессиональная адаптация: процесс освоения особенностей деятельности, приобретения практических знаний и навыков, овладения необходимыми знаниями для выполнения должностных обязанностей на высоком профессиональном уровне. Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков и приемов, способов принятия решений. В другом случае профессиональная адаптация подразумевает изменение или "подгонку" знаний и навыков сотрудников к организационным требованиям. В обоих случаях речь идет о сопровождении профессиональной адаптации соответствующей программой обучения.

В рамках профессиональной адаптации традиционно выделяют два направления - первичное и вторичное.

Первичная адаптация представляет собой приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, к новым функциям (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений различного уровня, не имеющих опыта работы).

Вторичная адаптация необходима сотрудникам, имеющим опыт профессиональной деятельности, тем, кто меняет объект труда или профессиональную роль, например, при переходе на руководящую должность.

Организационная адаптация основана на понимании и принятии сотрудником своего организационного статуса, структуры компании и существующих механизмов управления (знакомство с историей фирмы и ее структурой, кругом партнеров и клиентов). Понятие сотрудником своей роли и статуса в организации, а также механизма подчинения являются немаловажными сторонами организационной составляющей. Игнорирование данного вида адаптации может привести к нежелательным последствиям.

Предположим, новый сотрудник не знаком с четкой иерархической структурой компании. Это может вызвать проблемы в коммуникациях, когда человек не будет знать каналы прохождения информации, и, как следствие, могут быть искажены информационные потоки как по вертикали, так и по горизонтали.

На уровне организационной адаптации следует объяснить сотруднику его роль в достижении целей компании, что в определенной степени будет являться показателем причастности человека к организации с конкретным определением его места в ней. Описание рабочего места - также важная задача при организационной адаптации.

Психофизиологическая адаптация представляет собой приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда. Сотрудник испытывает действие всех условий, оказывающих на него различное влияние, в совокупности, приспосабливается к действию разного рода нагрузок, уровню монотонности труда, санитарно-гигиеническим факторам производства, степени удобства рабочего места. Иногда в рамках психофизиологической адаптации рассматривают не только физические нагрузки, но и психологические, например стресс и моральное давление.

Несмотря на то, что зачастую экономическая адаптация не рассматривается как самостоятельный аспект, это направление не менее важно. Подразумевается, что работник приспосабливается к системе экономических условий, действующих в организации, например материальному стимулированию (уровню оплаты труда, временным рамкам выплаты заработной платы, существующим бонусам и поощрениям).

Все аспекты адаптации должны находиться в постоянном взаимодействии, и поэтому процесс управления требует единой системы инструментов воздействия, обеспечивающей его быстроту и успешность. Правильное распределение всех уровней адаптации может стать залогом успешного процесса адаптации в целом. Выбор составляющей, которой необходимо уделить наибольшее внимание в каждой определенной ситуации, зависит, главным образом, от конкретной должности, личностных свойств человека, претендующего на ту или иную должность, его культурных ценностей, норм поведения, опыта работы, социальных характеристик.

Причины важности адаптационного периода.

Адаптационный период, как упоминалось выше, является очень важным. Перечислим причины, по которым он является таковым:

Сокращение времени, затрачиваемого на достижение оптимальной производительности труда - любая задержка в обеспечении новых сотрудников инструкциями, оборудованием, ресурсами и необходимым обучением, может замедлить достижение ими ожидаемого уровня производительности. Каждый день задержки фрустрирует сотрудника и может привести к потере тысяч долларов прибыли, если это связано с разработкой новых товаров или продажами. К тому же новый сотрудник будет разочарован неорганизованностью трудового процесса на данном предприятии.

Использование нового сотрудника в качестве источника информации для рекрутинга, поиска потенциальных кандидатов - спросив у новичка, кто еще успешно работал в его предыдущей фирме, менеджеры могут без особых усилий пополнить свой кадровый резерв. Иногда можно прямо попросить новичков помочь в привлечении их бывших коллег. К тому же, привлекая на предприятие работников, являющихся знакомыми новому сотруднику, можно облегчить процесс адаптации в организации и того, и другого.

Проведение конкурентной разведки - расспросив новичка о самых лучших приемах в работе предыдущей фирмы, его новый менеджер может получить много новых идей.

Создание имиджа фирмы ("лучшее место для работы") - в первую неделю новичок может десятки раз созвониться с друзьями. То, как к новому сотруднику относятся в течение этого критически важного периода, повлияет на рассказы о том, как ему работается. Если отзывы будут положительными, то его друзья, возможно, захотят устроиться в вашу фирму. Негативные комментарии также могут повлиять на общий имидж фирмы и даже на продажи в будущем.

Прояснение ожиданий менеджера - в первый день важно убедиться, что новый сотрудник знает, чего от него ожидает менеджер, каковы задачи отдела и какой вклад лично он может внести в развитие фирмы.

Понимание ожиданий сотрудника - не менее важно, чтобы менеджер выяснил, каковы ожидания нового сотрудника относительно условий и содержания работы, обучения и продвижения по службе.

Принятие сотрудником принципа "разделения ответственности" - важно разъяснить новому сотруднику, что он разделяет ответственность за то, чтобы стать продуктивным членом команды.

Поддержка принятия решения о работе - менеджеру нужно "завершить продажу", восхищаясь новым сотрудником и поддерживая его решение работать в фирме. Следует ответить на все вопросы новичка, рассеять его опасения и дать ему информацию для обсуждения с друзьями.

"Набор" возможных действий менеджера.

Каждый менеджер подходит к адаптации сотрудников по-своему, но есть несколько моментов, которые просто необходимо предусмотреть. Ниже приведен "набор" возможных действий менеджера, способствующих ускорению адаптации, росту производительности труда и, в конечном счете, повышению вероятности того, что новичок останется в фирме.

. Помощь сотруднику в понятии общей картины:

ознакомление нового сотрудника с целями работы подразделения, фирмы в целом и объяснение, каков должен быть его личный вклад в достижение общего результата;

персонал инвестиционный проект показатель

краткий рассказ новому сотруднику о корпоративной культуре, формулирование миссии фирмы и объяснение принятых корпоративных ценностей;

предоставление новому сотруднику копии схемы организационной структуры;

ознакомление с формами или документами, в которых изложены принципы "системы оценки результатов работы сотрудников" и принципы системы вознаграждения, чтобы новичок мог понять, как его будут оценивать и за что вознаграждать.

. "Новый сотрудник - часть команды":

непосредственный руководитель должен встретить нового сотрудника в самом начале первого рабочего дня и лично представить всем членам команды, должно быть предусмотрено время для беседы "с глазу на глаз" новичка с его непосредственным руководителем;

должен быть подготовлен план "появления на публике", чтобы познакомить нового сотрудника с лучшими менеджерами, работниками и клиентами;

необходимо создание на веб-сайте странички с фотографиями всех членов команды (или размещение фотографий на доске объявлений), чтобы новичку было легче запомнить имена людей, с которыми он встречается;

необходимо выяснить, с кем из ключевых сотрудников новичок хотел бы встретиться в течение первой недели (в соответствии с данными пожеланиями планируются встречи);

необходимо заранее запланировать ряд своих встреч один на один с новым сотрудником, чтобы выявить причины его возможных разочарований и проблемы еще до того, как они выйдут из-под контроля;

необходимо выдать новичку пять 25-долларовых сертификатов, которые он вручит сотрудникам, больше всех помогавшим ему на протяжении первого месяца работы.

. Разработка целей и планов для нового сотрудника:

к новичку должны быть прикреплены как минимум два временных наставника (предпочтительнее - из числа лучших сотрудников);

необходимо разработать индивидуальный план обучения для нового сотрудника, чтобы он получил необходимые навыки и был в курсе всех нововведений, и предоставить ему возможность изучить опыт работы лучших сотрудников;

в первый день работы нового сотрудника необходимо объяснить ему, что он разделяет с менеджером ответственность за то, чтобы стать продуктивным членом коллектива. С самого начала должно быть установлено двустороннее общение. Начать следует с разъяснения, что новичок должен помочь менеджеру понять, что его мотивирует и что его фрустрирует, расстраивает. Необходимо предложить новому сотруднику регулярно делиться с менеджером своими ожиданиями и планами относительно карьерного роста, обсуждать, как можно превратить "просто хорошую работу" в "работу его мечты".

. Конкурентная разведка:

предложить новому сотруднику назвать имена коллег по предыдущей работе, которых стоило бы пригласить в вашу фирму, и попросить у него помощи в их найме. Расспросить его о лучших способах, методах, приемах работы в других фирмах, в которых он работал раньше. Попросить совета, что из этого опыта стоило бы применить у вас.

в конце первой недели попросите сотрудника ответить на вопросы анкеты для определения уровня его удовлетворенности работой.

. Вопросы сотрудников и ответы на них:

Традиционные программы адаптации предполагают, что большинство вопросов относительно своей будущей работы кандидат должен задать, находясь в отделе кадров. При помощи фокус-групп и опросников можно выявить эти вопросы и подготовить ответы на них еще до того, как кандидат наберется смелости спросить.

необходимо назначение "принимающего координатора", которому новые сотрудники смогут позвонить еще до начала работы на новом месте, и предоставление новичкам доступ к корпоративной локальной сети или центру обработки звонков (call center), чтобы они могли подробнее узнать о фирме и ее преимуществах еще до начала работы. На большинство вопросов относительно компенсационного пакета, процедур оформления на работу, организации обучения также можно ответить заранее. Эту информацию необходимо разместить на специальном сайте. Доступ к такому сайту новый сотрудник сможет получить с помощью пароля, который сообщит ему "принимающий координатор";

необходимо собрать связанные как непосредственно с работой, так и с фирмой в целом типичные вопросы, которые могут интересовать новичков или быть непонятными для них. Для этого следует побеседовать с нанятыми ранее и выполняющими похожую работу сотрудниками;

необходимо создать на корпоративном веб-сайте страничку с перечнем часто задаваемых вопросов и ответами на них, чтобы новые сотрудники не испытывали смущения от того, что им придется задавать слишком много "бессмысленных" или наивных, глупых вопросов. Предусматривается возможность анонимно задавать вопросы и получать ответы;

выдача новичкам "талонов", дающих право задать "наивные" вопросы. Эти талоны могут помочь уменьшить страх показаться некомпетентным, боязнь задать глупый вопрос.

. "Организуйте праздник, чтобы показать новичку, что ему рады"

Менеджерам следует обдумать использование одного или нескольких "поводов для праздника", чтобы повысить энтузиазм нового сотрудника:

выдать новому сотруднику футболку или сувенир с логотипом компании, чтобы помочь ему идентифицировать себя с фирмой;

перед выходом на работу прислать новому сотруднику домой по почте его визитные карточки, чтобы подчеркнуть его важность и показать, что он принял правильное решение, выбрав вашу фирму;

организовать небольшую вечеринку, чтобы отпраздновать вхождение нового сотрудника в команду, или общекомандную встречу в первый день его работы для знакомства с коллективом;

подарить новичку футболку или подставку для чашки с подписями всех сотрудников;

разместить на веб-сайте предприятия приветственное сообщение;

вручить новому сотруднику "Лист знакомств" - список сотрудников подразделения (можно с фотографиями) - и предложите в течение нескольких дней познакомиться со всеми членами коллектива и собрать их подписи на "Листе знакомств";

организовать телефонный звонок (или письмо) от директора / главного управляющего с приветствием новому сотруднику. (Личное обращение высшего руководства очень мотивирует);

разместить в корпоративной газете, на веб-сайте или в холле офиса приветствие новичку и рассказать всем о новом члене команды (кем он будет работать, в каком отделе или проекте, какое у него хобби).

. Чего следует избегать:

ни в коем случае нельзя "бросать" новичка одного. Не нужно считать, что познакомиться со всеми сотрудниками и вписаться в коллектив - это его личная обязанность;

необходимо дать время на адаптацию. Не следует ожидать от сотрудника слишком многого и немедленно;

не стоит быть излишне критичными к новому сотруднику;

не стоит ограничивать нового сотрудника только чтением инструкций и руководств - следует включить живое, заинтересованное общение с коллегами;

не стоит заставлять сотрудника все утро, пока не надоест, заполнять сложные формы для оформления льгот и компенсаций. Лучше позволить ему сделать это позже.

. Что можно сделать еще:

внести изменения в систему оценки результатов работы сотрудников и систему вознаграждений с учетом времени, необходимого для обучения новичков и помощи в их адаптации;

регулярно - в конце первого, третьего и шестого месяцев - проводить опросы новых сотрудников для выяснения удовлетворенности работой. Выявлять проблемы и причины разочарования;

предложить новичкам изложить идеи или решения относительно того, как улучшить процесс адаптации и работу вашего подразделения (новички часто замечают то, к чему привыкли сотрудники со стажем). Обобщить полученные предложения и учесть их в дальнейшей работе;

спросите нового сотрудника, почему он принял предложение о работе в вашей фирме, отказавшись от других вариантов. Направить эту информацию специалистам по рекрутингу (в рекрутинговое агентство или специальное подразделение фирмы), чтобы улучшить процесс поиска новых работников, и менеджерам по персоналу, чтобы усовершенствовать процесс найма;

если новый сотрудник переезжает из другого города или района, порекомендовать ему список лучших школ, детских садов, магазинов и т.п., расположенных поблизости, чтобы помочь ему освоиться на новом месте. Подумать, как привлечь супругов и детей ваших нынешних сотрудников, чтобы помочь семье новичка узнать о жизни в вашем сообществе;

создать для новых сотрудников чат-комнату, рассылку или веб-сайт, чтобы предоставить им возможность общаться и помогать друг другу;

сделать словарь акронимов, устойчивых выражений, используемых сотрудниками вашей фирмы. Разместить на веб-сайте ответы на часто задаваемые вопросы (FAQ), чтобы новичкам не приходилось задавать неудобные вопросы о значении специальных терминов и выражений. Эти знания помогут снизить количество ошибок в работе.

. Использование возможностей современных технологий.

Особенно сложно новичкам адаптироваться к новой команде в больших фирмах. Локальные корпоративные сети, рассылки и электронная почта могут помочь им освоиться на новом рабочем месте:

необходимо организовать проведение опросов с помощью внутренней компьютерной сети, позволяющих в два раза сократить время на заполнение форм и обработку результатов;

необходимы консультации опытных сотрудников ("виртуальных наставников") - по электронной почте они помогают новичкам быстрее выйти на высокий уровень производительности труда и избежать ошибок при работе с клиентами;

электронная рассылка объединяет сотрудников, особенно новичков;

обучение в игровой форме (найди информацию - выиграй приз) помогает стимулировать сотрудников к поиску нужной информации в локальной сети.

Инструмент для разработки программы адаптации

Выше были приведены приемы, которыми менеджеры могут воспользоваться для того, чтобы создать успешную программу адаптации. Ниже приведен один из самых важных инструментов для разработки такой программы: опросник адаптации сотрудника. Он состоит из двух частей: вопросы по найму и вопросы по мотивации. Вопросы являются открытыми, то есть не предполагают выбор или оценку готовых вариантов ответов. В данном случае важно именно содержание ответов. Возможно модифицирование опросника для собственных целей, но, как убеждает опыт, предложенный формат подходит в любых ситуациях.

ОПРОСНИК АДАПТАЦИИ СОТРУДНИКА

Часть I. Вопросы по найму

Рассматривали ли Вы предложения о работе в других фирмах? В каких именно?

. ________________________________________

Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности, что в них привлекло Ваше внимание.

. ________________________________________

Чем эти предложения отличались от наших? (Не могли бы Вы предоставить нам копии писем, содержащих эти предложения?)

. ________________________________________

Перечислите "их" предложения (базовые / лучшие).

. ________________________________________

Кого еще из сотрудников фирм, в которых Вы работали ранее, нам следует нанять? Укажите их должности и сильные стороны.

. ________________________________________

Пожалуйста, перечислите в порядке убывания, в чем их ценность как потенциальных кандидатов.

. ________________________________________

Сможете ли Вы помочь нам нанять их на работу?

___ Да ___ Нет

Кто из сотрудников фирм, в которых Вы работали ранее, на первый взгляд, неплохо справляется на своем рабочем месте, но не подошел бы для нашей фирмы?

. ________________________________________

Назовите наиболее успешные методы ведения бизнеса, управления персоналом, технические приемы, используемые в фирмах, в которых Вы работали ранее? Пожалуйста, перечислите их в порядке убывания важности:

. ________________________________________

Часть II. Вопросы по мотивации

Почему Вы согласились работать у нас? Пожалуйста, изложите причины в порядке убывания важности.

. ________________________________________

Откуда Вы узнали об этой работе? Какой источник информации или способ привлечения персонала убедил Вас предложить свою кандидатуру?

. ________________________________________

Почему Вы уволились из фирмы, в которой раньше работали? Что Вас больше всего не устраивало в ней?

. ________________________________________

Чего Вы ожидали от предыдущей работы? Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности.

. ________________________________________

Что мотивирует Вас работать очень хорошо? В число категорий мотивации входят: вознаграждение, признание, увлекательная сложная задача, стремление к разнообразию, контроль, профессиональное обучение, должностной рост, открытое общение. Пожалуйста, выберите категории из предложенного списка или добавьте свои. Перечислите их в порядке убывания важности.

. ________________________________________

Что для Вас интересно в профессиональном плане? Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности.

. ________________________________________

Над какими проектами или задачами Вы хотели бы работать у нас?

. ________________________________________

Чего вы ожидаете от новой работы? Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности.

. ________________________________________

Мы хотим понять, какой стиль обучения больше подходит для Вас. Что мы можем сделать, чтобы Вы всегда были в курсе последних новинок в Вашей профессиональной области? Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности.

. ________________________________________

Чего Вы хотите добиться на новой работе. Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности.

. ________________________________________

Каким Вы видите свой карьерный рост в ближайшие три года (включая должности, навыки и опыт)?

. ________________________________________

Опишите "работу Вашей мечты". Что она собой представляет: место, люди, ресурсы, проекты и т.д. Пожалуйста, перечислите их в порядке убывания важности.

. ________________________________________

По нашему мнению, этот опросник вполне приемлем. Он охватывает наиболее важные вопросы, связанные с управлением адаптацией нового персонала на предприятии, и дает четко определить недостатки организации по приспособлению новоиспеченных работников к новым условиям труда, к новому коллективу. На основании результатов можно внести коррективы в систему и улучшить существующую программу адаптации.

.3 Роль и особенности применения управления адаптацией персонала на предприятиях фармацевтической отрасли

Управление адаптацией персонала на фармацевтических предприятиях является очень важным аспектом и имеет общие принципы управления адаптацией. Но есть свои коррективы в связи с особыми условиями труда и особыми требованиями к поведению персонала, к его здоровью, в связи с наличием особых "чистых помещений" на данных предприятиях. Это приводит к увеличению длительности периода адаптации новых работников и более болезненному его протеканию.

Важным источником пополнения руководящих и инженерно-технических кадров фармацевтических организаций и предприятий являются молодые специалисты с высшим образованием. Работа с ними строится так, чтобы на каждом этапе обучения студентов их производственная подготовка осуществлялась совместно с базовыми предприятиями, организациями на принципе совмещения учебы с производственным трудом с неполным рабочим днем или неполной рабочей неделей. За время обучения необходимо обеспечить каждому студенту получение рабочей профессии по профилю специальности, а также овладение первичными навыками профессиональной деятельности в соответствии с характером будущей работы на производстве. технологической, управленческой, конструкторской и др.

Чем выше позиция, на которую приглашается новый сотрудник, тем более важен правильный подход к его адаптации: растерянность руководителя в первые дни работы на новом месте может привести к потере им авторитета среди коллег и подчиненных. Новичок на руководящей должности должен получать максимум информации о компании еще до того, как приступит к работе.

При подготовке к адаптации необходимы организационные мероприятия, лежащие в основе разработки базовой адаптационной модели:

Выделение соответствующего подразделения (конкретного человека, группы, отдела) в организационной структуре системы управления персоналом. В некоторых компаниях функции по управлению адаптацией выполняет подразделение по обучению персонала.

Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям или их группам. В данном случае менеджер отдела персонала может стать куратором определенного подразделения. В некоторых российских компаниях такая система довольно удачно функционировала и заметно уменьшала время адаптации новых сотрудников. (Заметим, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.)

Распределение контрольных функций.

Оценка эффективности процесса.

Развитие структурных взаимосвязей отдела управления персоналом и специалистов, занимающихся адаптацией, со всеми подразделениями в частности и руководством компании в целом.

Информирование каждого сотрудника о системе адаптации.

Важная характеристика процесса адаптации - ее длительность. Она зависит от многих факторов. Минимальный срок, в течение которого администрация убеждается в профессиональной квалификации нового сотрудника, а он - в соответствии содержания социально-психологических, экономических, психофизиологических и организационных условий своим ожиданиям, для разных категорий работников составляет от одного до шести месяцев. И все же критическим периодом адаптации являются первые полтора года работы. А в некоторых организациях адаптационный период еще длиннее.

Адаптация одинаково важна как для предприятия, так и для самого работника. Безусловно, для любого предприятия персонал является основой успешного функционирования: от эффективности рабочих показателей каждого зависит качество производимой продукции, экономические показатели организации в целом и, как следствие, прибыль. В свою очередь для работника, проводящего на работе, как правило, большую часть своего времени, значение имеют насыщенность рабочего процесса, психологический комфорт и удовлетворенность условиями труда в целом (как материальными, так и не материальными его составляющими). Поэтому необходимо правильно строить процесс адаптации работника на предприятии.

Высокая текучесть кадров - это всегда результат целой серии ошибок. Но лучше предупреждать ошибки, чем исправлять их. Выстроенная под конкретные задачи организации система адаптации персонала в сочетании с грамотным отбором позволяет добиться того, чтобы и новый сотрудник, и организация получили "выигрыш".

Раздел 2. Организационно-кадровое планирование

Одним из необходимых условий создания эффективного фармацевтического производства является принятие грамотных и обоснованных кадровых и организационных решений. В этой связи все решения при планировании фонда оплаты труда персонала, формировании кадровой политики и разработке организационной структуры управления, должны быть подчинены достижению главной цели, которая состоит в создании условий труда для эффективной реализации продукции. К этому мы и будем стремиться.

.1 Планирование фонда оплаты труда и величины страховых взносов во внебюджетные фонды

Планирование суммарных финансовых затрат на персонал и составляющих их элементов необходимо для расчета себестоимости продукции и показателей прибыли, для оценки экономической эффективности производства, а также для разработки конкретных мероприятий по материальному стимулированию работников.

Общая сумма выделенных годовых затрат на персонал, участвующих в реализации продукта, складывается из двух составляющих-расходов на оплату труда и, образующих фонд оплаты труда (ФОТ), и отчислений на социальные нужды в форме страховых взносов во внебюджетные фонды (СВ). Именно с определения их размера мы и начнём планирование финансовых затрат. Страховые взносы выплачиваются предприятием за использование рабочей силы и представляют собой отчисления в различные внебюджетные фонды - пенсионный фонд, фонд обязательного медицинского страхования и фонд социального страхования. Начисление СВ происходит с заработной платы каждого работника, поэтому величина отчислений на социальные нужды напрямую зависит от уровня затрат на оплату труда. Страховые взносы начисляются ежемесячно нарастающим итогом с начала года в зависимости от объема годового дохода, получаемого работниками:

до тех пор пока определяемый с начала текущего года суммарный годовой доход работника не превышает 463000 рублей, страховые взносы рассчитываются по базовой ставке, которая составляет 34 %;

в том случае, если годовой доход работника достигнет 463000 рублей, то с этого момента времени и до конца текущего года страховые взносы больше не начисляются, то есть их максимальная сумма, выплачиваемая за год за одного работника, составляет 157420 рублей.

В связи с тем, что изначально неизвестными являются размеры месячной заработной платы и годовых доходов работников, поскольку они выступают объектом планирования, то на первом этапе расчётов невозможно точно определить сумму отчислений на социальные нужды.

Поэтому требуется провести предварительное планирование затрат на оплату труда персонала, в рамках которого следует воспользоваться базовой ставкой СВ, равной 34%.

В таком случае общая сумма СВ за месяц будет составлять 34% от величины месячного ФОТ, на основании чего можно составить следующее уравнение:

ФОТ+0,34·ФОТ=8300000 руб.

Выполнив несложные преобразования, можно найти величину месячного ФОТ, которая составит:

ФОТ=8300000/ (1,34·12) =516169,15 руб.

Тогда общая сумма СВ за месяц окажется равна:

СВ=0,34·ФОТ=0,34·516169,15=175497,51 руб.

Далее определяем размеры фонда основной заработной платы (ФОЗП) и фонд дополнительной оплаты труда (ФДОП), на которые подразделяется ФОТ подразделения. При этом следует учитывать, что в современной практике материального стимулирования персонала фармацевтический предприятий основная доля ФОТ расходуется на выплату базовой части заработной платы работников. В связи с этим установим размеры ФОЗП и ФДОТ в процентном соотношении соответственно как 75% и 25% от величины месячного ФОТ.

Исходя из установленных пропорций, размеры месячных ФОТ будут равны:

ФОЗП =0,75·ФОТ=0,75·516169,15=387126,86 руб.

ФДОТ=0,25·ФОТ=0,25·516169,15=129042,29 руб.

Поскольку результаты предварительного планирования затрат на персонал впоследствии будут подвергнуты корректировке, то для упрощения дальнейших расчётов можно пользоваться округлёнными до целого числа размерами месячных ФОЗП и ФДОТ, которые будут равны соответственно 387126 руб. и 129042 руб.

Поскольку ФОЗП за месяц рассчитывается исходя из списочной численности работников и месячных должностных окладов, то их установление является следующим этапом. Для этого сначала определяем ориентировочную величину среднемесячной заработной платы всех работников подразделения путём деления месячного ФОЗТ на списочную численность персонала:

В связи с тем, что должностной оклад руководителя проекта не может быть более чем в 5 раз превышать среднюю заработную плату работников основного персонала возглавляемого им подразделения, то для начальника цеха можно назначить должностной оклад в размере 27000 руб. в месяц. Должностные оклады заместителей руководителя, главного технолога и других представителей управленческого персонала рекомендуется устанавливать на 10-30% ниже должностного оклада руководителя проекта. Если установить должностной оклад главного технолога в размере 24300 руб. в месяц, то он будет на 10% ниже, чем у начальника цеха, что вписывается в указанный диапазон. Также устанавливаем должностные оклады для остальных представителей управленческого персонала: технолог-21600 руб. в месяц (ниже на 20%), химик-20709 руб. в месяц (ниже на 23,3%), микробиолог-20709 руб. в месяц (ниже на 23,3%), механик-20249руб. в месяц (ниже на 25%), лаборант-19170 руб. в месяц (ниже на 29%). Распределяя оставшиеся средства ФОЗП с учётом уровня квалификации работников, сложности и важности выполняемых работ, а также степени ответственности при решении задач, можно установить должностной оклад для аппаратчиков и гранулировщиков - 6300 руб. в месяц, для упаковщиков - 6000 руб. в месяц, слесарей и электриков - 4800 руб. в месяц, уборщиков-3900 руб. в месяц, кладовщиков - 3640 руб. в месяц.

После установления должностных окладов и распределения средств основной заработной платы на следующем этапе осуществляется определение размера дополнительных выплат. Начисляемых работникам за счёт использования финансовых средств соответствующего фонда. В связи с тем, что ранее между ФОЗП и ФДОТ было установлено соотношение, равное 3: 1, то наиболее простым и логичным решением является выбор этой же пропорции в качестве соотношения между размерами основной и дополнительной заработной платы для всех категорий работников. В таком случае дополнительная заработная плата в месяц у начальника цеха составит 9000 руб., у главного технолога-8100 руб. и т.д.

На следующем этапе расчётов для всех работников осуществляется суммирование их месячных должностных окладов и размеров дополнительных выплат, в результате чего находится их среднемесячная заработная плата. Результаты предварительного распределения денежных средств, выделенных на оплату труда работников подразделения, представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Предварительное планирование мес. ФОТ и величины страховых взносов во внебюджетные фонды

Категории работниковСписочная численность работников, чел. Месячный должностной оклад, руб. Дополнительная заработная плата, руб. Среднемесячная оплата труда работника, руб. Месячный доход работника, руб. Месячный фонд основной заработной платы, руб. Месячный фонд дополнительной заработной платы, руб. Месячный фонд оплаты труда, руб. Страховые взносы во внебюджетные фонды за месяц, руб. 1. Рабочие?основные: Аппаратчики106300,002100,008400,008400,0063000,0021000,0084000,0028560,00Гранулировщики46300,002100,008400,008400,0025200,008400,0033600,0011424,00Упаковщики46000,002000,008000,008000,0024000,008000,0032000,0010880,00?вспомогательные: Слесари24800,001600,006400,006400,009600,003200,0012800,004352,00Электрики24800,001600,006400,006400,009600,003200,0012800,004352,00?прочие: Уборщицы43900,001300,005200,005200,0015600,005200,0020800,007072,00Кладовщицы23639,501213,174852,674852,677279,002426,339705,333299,812. Служащие?руководители: начальник цеха127000,009000,0036000,0036000,0027000,009000,0036000,0012240,00главный технолог124300,008100,0032400,0032400,0024300,008100,0032400,0011016,00?специалисты: Технолог221600,007200,0028800,0028800,0043200,0014400,0057600,0019584,00Химик120709,006903,0027612,0027612,0020709,006903,0027612,009388,08Микробиолог120709,006903,0027612,0027612,0020709,006903,0027612,009388,08Механик120249,006749,6726998,6726998,6720249,006749,6726998,679179,55?прочие служащие: Лаборанты419170,006390,0025560,0025560,0076680,0025560,00102240,0034761,60ИТОГО: 39????387126,00129042,00516168,00175497,12 691665,12

В результате проведенных расчетов оказалось, что у всех работников подразделения годовой доход не превышает 463 тыс. руб., поэтому величина СВ определяется по базовой ставке, равной 34%.

Как видно из этой таблицы по итогам предварительного планирования финансовых затрат на персонал нераспределёнными остались 18,56 руб., что обусловлено особенностями расчёта страховых взносов во внебюджетные фонды и приближённым характером проведённых вычислений. Оставшуюся нераспределённой денежную сумму снова требуется разделить на средства, предназначенные для оплаты труда работников, и отчисления на социальные нужды. Для определения средств, направленных на оплату труда персонала, по аналогии с ранее выполненным расчётом необходимо нераспределённую денежную сумму разделить на 1,34 и 12. В результате этого образуется денежная сумма, равная 1,15 руб. в месяц, которую можно дополнительно израсходовать на оплату труда работников. Учитывая, что среди всех работников подразделения наименьшая заработная плата выплачивается кладовщикам, то именно им следует увеличить размер дополнительных выплат, причём добавка каждому из них составит 0,57 руб. в месяц.

Скорректированные результаты планирования ФОТ и СВ представлены в таблице 2. Эти результаты можно считать окончательными, поскольку сумма годового ФОТ и СВ отличается от суммы выделенных на оплату труда денежных средств ровно на 8 копеек, что является предельно допустимой погрешностью вычислений.

Таблица 2 - Окончательное планирование мес. ФОТ и величины страховых взносов во внебюджетные фонды

Категории работниковСписочная численность работников, чел. Месячный должностной оклад, руб. Дополнительная заработная плата, руб. Среднемесячная оплата труда работника, руб. Месячный доход работника, руб. Месячный фонд основной заработной платы, руб. Месячный фонд дополнительной заработной платы, руб. Месячный фонд оплаты труда, руб. Страховые взносы во внебюджетные фонды за месяц, руб. 1. Рабочие?основные: Аппаратчики106300,002100,008400,008400,0063000,0021000,0084000,0028560,00Гранулировщики46300,002100,008400,008400,0025200,008400,0033600,0011424,00Упаковщики46000,002000,008000,008000,0024000,008000,0032000,0010880,00?вспомогательные: Слесари24800,001600,006400,006400,009600,003200,0012800,004352,00Электрики24800,001600,006400,006400,009600,003200,0012800,004352,00?прочие: Уборщицы43900,001300,005200,005200,0015600,005200,0020800,007072,00Кладовщицы23639,501213,744853,244853,247279,862426,629706,483300, 202. Служащие?руководители: начальник цеха127000,009000,0036000,0036000,0027000,009000,0036000,0012240,00главный технолог124300,008100,0032400,0032400,0024300,008100,0032400,0011016,00?специалисты: Технолог221600,007200,0028800,0028800,0043200,0014400,0057600,0019584,00Химик120709,006903,0027612,0027612,0020709,006903,0027612,009388,08Микробиолог120709,006903,0027612,0027612,0020709,006903,0027612,009388,08Механик120249,006749,6726998,6726998,6720249,006749,6726998,679179,55?прочие служащие: Лаборанты419170,006390,0025560,0025560,0076680,0025560,00102240,0034761,60ИТОГО: 39????387126,86129042,29516169,15175497,51 691666,66

2.2 Формирование кадровой политики

Персонал является главным ресурсом любого предприятия, от качества и эффективности использования которого зависят результаты его деятельности, степень достижения поставленных целей и решения различных задач. Одной из отличительных черт современного фармацевтического производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм её использования, степени вовлечённости в дела организации. В связи с этим необходимым условием для развития производственно-хозяйственной деятельности предприятия и успешной реализации долгосрочных проектов является грамотное управление персоналом, которое может быть обеспечено только за счёт эффективной кадровой политики.

Кадровая политика представляет собой совокупность основополагающих принципов работы с персоналом, направленных на развитие кадрового потенциала и создание высокопрофессионального коллектива, способного эффективно решать самые разнообразные задачи. На формирование кадровой политики оказывают влияние различные факторы, основными из которых являются стратегические цели и задачи предприятия, его финансовые возможности, требования производства, ситуация на рынке труда.

1. Привлечение, отбор и адаптация персонала.

.1 Требования, предъявляемые к персоналу:

Основные требования, предъявляемые к рабочим:

Аппаратчики, гранулировщики, упаковщики:

уровень образования - не ниже среднего специального, знание правил GMP

уровень квалификации-5

опыт работы - не менее 2 лет

возраст - от 25 лет

ответственность, внимательность, аккуратность, спокойствие, отсутствие вредных привычек

крепкое здоровье, отсутствие хронических заболеваний, заболеваний ВДП

заинтересованность в своевременном выполнении своих обязанностей и достижении высоких результатов.

Слесари, электрики:

пол мужской

образование - среднее - специальное (при поступлении на работу обязательным является прохождение специальных курсов подготовки к работе в чистых помещениях, ознакомление с правилами GMP)

уровень квалификации-3

опыт работы - не менее 1 года

возраст - от 20 лет

внимательность, сосредоточенность, аккуратность

крепкое здоровье, хорошее зрение

компетентность в своем деле

Уборщицы, кладовщицы:

образование - среднее - специальное (при поступлении на работу обязательное прохождение специальных курсов подготовки по уборке в чистых помещениях, ознакомление с правилами GMP)

возраст - от 20 лет

аккуратность, отсутствие вредных привычек

Требования к работникам, относящимся к категории служащих:

Начальник цеха:

пол - мужской

образование - высшее профессиональное, знание правил GMP

опыт работы по специальности от 6 лет, опыт руководящей работы от 3 лет

возраст в районе 30-40 лет

ответственность, собранность, пунктуальность, управленческие навыки (организаторские способности, умение работать с людьми, умение принимать решения и пр.)

крепкое здоровье

знание иностранных языков

Главный технолог:

образование - высшее профессиональное, знание правил GMP

пол мужской

опыт работы по специальности на инженерно - технических и руководящих должностях не менее 5 лет

возраст 30-40 лет

ответственность, пунктуальность, наличие управленческих навыков

крепкое здоровье

знание иностранных языков

Технолог, химик, микробиолог, механик:

образование - высшее профессиональное, знание правил GMP

возраст от 22-23 лет

опыт работы, приобретенный в периоде обучения

крепкое здоровье, отсутствие заболеваний кожи и ВДП

аккуратность, четкость действий, сдержанность

Лаборанты:

пол женский

образование среднее - специальное без предъявления требований к опыту работы или начальное профессиональное и стаж работы по специальности не менее 2 лет (при поступлении на работу ознакомление с правилами GMP)

возраст от 22 лет

крепкое здоровье, отсутствие заболеваний кожи и ВДП

исполнительность, аккуратность, трудолюбие

Должностная инструкция начальника цеха.

Открытое акционерное общество "Мосхимфармпрепараты им. Н.А. Семашко" ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ МоскваУТВЕРЖДАЮ Генеральный директор Кратов (подпись) В.В. Кратов 24.01.2011

I. Общие положения

1.Начальник цеха относится к категории руководителей.

2.На должность начальника цеха назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование, стаж работы по специальности от 6 лет и стаж работы на руководящих должностях от 3 лет.

.Назначение на должность начальника цеха и освобождение от неё производится приказом директора организации.

4.Начальник цеха должен знать:

4.1 Организационно-распорядительные документы, нормативные и методические материалы, касающиеся производственно-хозяйственной деятельности цеха.

.2 Перспективы технического развития цеха и предприятия.

.3 Технические требования, предъявляемые к впускаемой продукции цеха, технологии её производства;

.4 Оборудование цеха и правила его эксплуатации.

.5 Порядок и методы производственного планирования.

.6 Действующие положения по оплате труда и материальному стимулированию.

.7 Основы экономики, управления и организации труда на производстве.

.8 Основы трудового законодательства.

.9 Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии, противопожарной защиты.

. На время отсутствия начальника цеха его обязанности исполняет его заместитель.

II. Должностные обязанности

Начальник цеха:

. Осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью цеха.

. Обеспечивает выполнение производственных заданий, ритмичный выпуск продукции высокого качества, эффективное использование основных и оборотных средств.

. Проводит работу по совершенствованию организации производства.

. Организует текущее производственное планирование.

. Обеспечивает технически правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств, выполнение графиков их ремонта, безопасные и здоровые условия труда, а также своевременное предоставление работающим льгот по условиям труда.

. Координирует работу мастеров и цеховых служб.

. Осуществляет подбор кадров рабочих и служащих, их расстановку и целесообразное использование.

. Контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка.

. Представляет предложения о поощрении отличившихся работников, наложении дисциплинарных взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины, применении при необходимости мер материального воздействия.

. Организует работу по повышению квалификации рабочих и служащих цеха, проводит воспитательную работу в коллективе.

III. Права

Начальник цеха вправе:

. Запрашивать и получать от руководителей структурных подразделений предприятия и специалистов необходимую информацию.

. Участвовать в подготовке проектов приказов, инструкций, указаний, а также смет, договоров и других документов, связанных с функционированием цеха (участка).

. В пределах своей компетенции подписывать и визировать документы.

. Самостоятельно вести переписку со структурными подразделениями предприятия а также иными организациями по вопросам, входящим в его компетенцию.

IV. Ответственность

Начальник цеха несет ответственность:

. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Должностная инструкция разработана в соответствии с

Руководитель структурного подразделения (подпись) (фамилия, инициалы) 00.00.2011гСОГЛАСОВАНО: Начальник юридического отдела (подпись) (фамилия, инициалы) 00.00.201_гС инструкцией ознакомлен: (подпись) (фамилия, инициалы) 00.00.2011г

Источники покрытия потребности в персонале:

Для поиска персонала используются внутренние и внешние источники.

Внутренние источники предполагают привлечение работников, которые уже работают на данном предприятии. В этом есть свои преимущества, т.к. данный источник не сопровождается большими затратами, происходит быстрое заполнение вакансии, у предприятия уже есть информация о данном работнике, а у него - навыки и опыт работы на данном предприятии, а, следовательно, период адаптации будет небольшим. Также освободится место для работы другим работникам, и, что немаловажно, этот пример будет стимулом для остальных работников, которые желают подняться по карьерной лестнице. Единственными недостатками являются ограниченный выбор кандидатов и затраты на переподготовку и повышение квалификации.

К внешним источникам относят:

рекомендации сотрудников предприятия. Данный вид источника сопровождается небольшими затратами и совместимым коллективом, но есть недостаток - неадекватная оценка своих знакомых;

привлечение работников с использованием рекламы, через социальные сети, сопровождающееся облегчением доступа соискателя;

печатные СМИ и специальные издания фармацевтического профиля. Преимуществами этого источника являются широкий обхват населения и минимальные затраты, но при этом есть и минусы - не все покупают газеты, а при прочтении обычно выкидывают, а следовательно происходит утеря информации.

Государственные агентства занятости (Биржи труда и Федеральные отделы по трудоустройству) и частные кадровые агентства. (Огромным недостатком является невысокая квалификация специалистов, необходимость в переподготовке, а также в дальнейшем при приеме на работу возможен большой срок адаптации);

самопроявившихся кандидатов;

выпускников и учащихся высших и средних учебных заведений, являющихся носителями свежей информации, новинок, которые могут внести инновации в производство, а также повысить уровень конкуренции среди опытных работников. При этом не требуется больших затрат на заработную плату и они легко встраиваются в корпоратив. Но есть огромный недостаток - отсутствие опыта работы.;

Аутсерсинговые компании, являющиеся источниками временной рабочей силы. Данный источник используется при реализации сезонных продуктов. При этом преимуществом является то, что оплачивать необходимо только за аренду рабочей силы. Но у данных работников нет заинтересованности в качественном выполнении работы, что является огромным недостатком данного внешнего источника;

хедхантинг - прямой поиск персонала необходимой специальности и квалификации.

В данном проекте мы воспользуемся внутренним источником покрытия потребности в персонале для осуществления перехода наиболее достойных работников из более низких должностей на более высокие. Для этого нам необходимо обеспечить переподготовку выбранных сотрудников. Этот источник персонала требует небольших затрат. К тому же немаловажным является небольшой срок адаптации, да и работник знаком с данным предприятием, у него уже есть необходимые навыки и определенный опыт работы в данной сфере производства.

Также нам не обойтись без привлечения внешних источников покрытия потребностей в персонале: на долгосрочную перспективу будут приглашены на работу на производство выпускники высших учебных заведений, которые внесут определённые инновации, нововведения в проект и при этом повысят конкуренцию среди опытных работников. Также будут размещены вакансии в печатных СМИ и социальных сетях, осуществится сотрудничество с агентствами по трудоустройству.

Вакансия:

Крупнейшей компании отечественной фармацевтической индустрии требуется Начальник цеха.

Требования: мужчина, 30-40 лет, высшее образование, опыт работы по специальности от 6 лет, опыт руководящей работы от 3 лет, знание правил GMP;

Обязанности: распределение работ, освоение нового оборудования и новых технологий, введение правил GMP на производстве;

Условия работы: З /п от 36000 руб., соц. пакет, премии по итогам года.

Процедура отбора и найма персонала:

Для отбора и найма персонала осуществляются следующие процедуры: проводится анализ заявительных документов (резюме, анкетные данные сопроводительной документации по трудоустройству) - особое внимание уделяется рекомендациям с предыдущего места работы; проводится предварительная беседа, в которой работодатель объясняет требования, предъявляемые к персоналу, его функциональные обязанности и права, условия труда и пр. (предоставляется документ о правилах внутреннего распорядка, локальные нормативные акты, непосредственно связанные с трудовой деятельностью, должностная инструкция); проводится личное собеседование, при котором руководитель получает представление о сотруднике, устанавливает его профессиональные навыки, личностные качества, потребности; сотруднику предоставляются различные тесты (на профессиональную пригодность и пр.). Обязательным является медицинский осмотр.

Завершающим этапов при отборе и найме персонала является анализ общей информации о сотруднике, в заключение которого принимается решение о приеме. Далее с работником заключается письменный трудовой договор, который подписывается работником и работодателем. Прием на работу оформляется приказом (форма № Т-1а), изданным на основании заключенного трудового договора, и предъявляется работнику под расписку на трехдневный срок.

С новым работником должен быть проведен инструктаж по технике безопасности, производственной санитарии, гигиене труда, противопожарной безопасности и другим правилам по охране труда. Вопросы оплаты условий труда и отдыха, пенсионного обеспечения, медицинского обслуживания и т.д. должны регулироваться условиями коллективного договора и другими локальными актами.

Ответственными за проведение процедуры отбора и принятие окончательного решения о приеме персонала назначаются представители отдела кадров и генеральный директор предприятия.

При принятии на работу кандидату будет предложена анкета, которую он должен будет заполнить, состоящую из следующих вопросов: Ф.И. О.; возраст; гражданство; образование; полное название учебного заведения; дата поступления, дата окончания; форма обучения; специализация по диплому; опыт работы; семейное положение; знание иностранных языков; уровень владения персональным компьютером; вредные привычки; пристрастия, ожидания от работы на данном предприятии.

Основными критериями отбора кандидатов на вакантные должности являются: уровень образования (выше среднего профессионального), уровень квалификации (в зависимости от должности); опыт работы (в зависимости от должности), возраст (в зависимости от должности), состояние здоровья, личные качества.

Адаптация персонала:

Программа адаптации персонала состоит из следующего перечня проведения адаптационных мероприятий: ознакомление с предприятием, экскурсия по рабочим местам, разъяснение условий работы, введение в коллектив, организация ознакомительных лекций и курсов по различным аспектам адаптации и пр. Сотрудниками, ответственными за адаптацию новых работников, назначаются линейные менеджеры предприятия и непосредственные руководители нового сотрудника. Временными наставниками для ускорения социально-психологической адаптации молодых специалистов назначаются одни из лучших сотрудников предприятия того же подразделения, куда поступили новые специалисты. В конце первой недели работы новому сотруднику будет предоставлена анкета для определения уровня его удовлетворенности работой, результаты заполнения которой и станут критерием оценки эффективности разработки данной программы адаптации. При неудовлетворительных результатах будут внесены изменения в данную программу.

Управление поведением персонала.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала:

Основной формой стимулирования трудовой деятельности персонала на проектируемом производстве является материально - денежное стимулирование. Оно включает в себя заработную плату работников и различные виды премий (вознаграждения, надбавки, бонусы, выплаты предприятия и пр.). Также не маловажен и другой тип материального стимулирования - социальный, выражающийся в виде социального пакета, включающего различные льготы. Именно средства социального стимулирования и различные премии образуют фонд дополнительной оплаты труда работников. Это бонусы за отсутствие прогулов, за заслугу лет, различные выплаты (рождественские и пр.), вознаграждения за отличие, за добросовестный труд, оплата питания, спортивных занятий, путевок и пр. В нашем проекте размеры индивидуальных вознаграждений работников были распределены в соответствии с уровнем квалификации работников, сложности и важности выполняемых работ, степени ответственности при решении задач. Именно поэтому их величина максимальна у начальника цеха и главного технолога, а минимальна у уборщиц и кладовщиц.

На проектируемом производстве также установлены следующие формы нематериального стимулирования:

моральное - стимулирование, основанное на общественном признании, т.е. это присвоение различных званий, вручение почетных значков при отличии, объявление благодарности за успешное завершение проекта и пр.;

организационное - стимулирование, связанное с обеспечение определенного уровня организации производства (режим и условия труда (гибкий график работы, позволяющий уменьшить длительность времени рабочего дня и увеличить производительность, + дополнительные выходные, комфортные рабочие места, удобная технологическая одежда), стимулирование свободного времени, наличие грамотное руководителя, поддерживающего дружескую обстановку в коллективе и пр.);

трудовое - стимулирование, предполагающее использование трудовых стимулов, связанных с содержанием и значимостью выполняемой работы (работы должны быть распределены так, чтобы у каждого сотрудника была заинтересованность в качественном и своевременном их выполнении, была возможность проявить свои навыки, способности; каждый работник должен быть уверен в том, что его работа значима для развития всего предприятия, должна обеспечиваться самостоятельность при выполнении работы - все это задача грамотного руководителя);

повышение по службе при отличиях, особом усердии при выполнении работы, наличия потенциала у работника;

принуждение - стимулирование, которое будет использоваться на предприятии в исключительном случае при невыполнении своих обязанностей работниками, попытками нарушить дружескую атмосферу в коллективе, начиная с замечаний и заканчивая выговорами, наказаниями и понижением по должности, возможным увольнением;

партисипативное управление - допуск работников к принятию решений по осуществлению своей трудовой деятельности, режиму работы, введению инноваций и пр. при достижении их определённой квалификации и наличия определенного потенциала, замеченного грамотным руководителем.

Далее рассмотрим направления возможного использования наиболее известных содержательных и процессуальных теорий мотивации в реальной практике управления персоналом для выявления индивидуальных потребностей работников, их мотивационных установок и причин поведения:

Теория Абрахама Маслоу - содержательная теория, основанная на потребностях, которые являются основными факторами, побуждающими человека к действию.

Люди постоянно испытывают какие-либо потребности, при этом определенный набор потребностей выражается наиболее ярко. Именно потребности являются мотивами действий человека. Предприятие должно стремиться разработать стратегию своей деятельности таким образом, чтобы как можно теснее связать себя с работником, способствуя выявлению его индивидуальных потребностей и их удовлетворению. Благодаря такому подходу и сотрудник будет удовлетворен своей работой и своим положением, и предприятие будет за счет этого успешно развиваться.

Индивидуальные "уровни потребностей" различны для каждого человека, именно поэтому необходимо разработать на предприятии программу разноуровневых мотиваций для удовлетворения потребностей, существующих в настоящее время, и для обеспечения перспективы развития.

Теория Стейси Адамса - процессуальная теория справедливости. Людям свойственно оценивать соотношения полученных вознаграждений и затраченных ради них усилий и соотносить их с вознаграждениями других людей, выполнивших аналогичную работу. В случае, если оценивающему результаты покажутся несправедливыми, могут возникнуть различные последствия: обиды на "несправедливое" начальство, сокращение усилий работника, переход в другое подразделение, хищение имущества предприятия и пр. Чтобы предупредить это, необходимо стараться одинаково оплачивать одну и ту же работу. Или при возникновении такой ситуации лично объяснить работнику причины подобных решений.

Корпоративная культура:

Корпоративная культура - это совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

На проектируемом производстве корпоративная культура основана на ценностях активности и энергичности, конкуренции с лидерами, нестандартных решениях, нацеленности на результат, высокой энергичности, сплоченности и высокой творческой атмосферы компании. Существует корпоративный веб-сайт организации для более тесного общения персонала с руководителями, для удобства размещения различной информации, объявлений и пр.

Основные элементы корпоративной культуры проектируемого производства следующие:

Девиз: "Когда мы едины, мы непобедимы!"

Лозунг: "Добросовестный труд - основа самодисциплины!"

Символ: первый экземпляр марки с изображением Николая Александровича Семашко 1964 года выпуска.

Герои: генеральный директор, раз в неделю выходящий на производство в качестве рядового сотрудника, непосредственно участвуя в технологическом процессе "снизу", и тем самым контролируя работу бюрократического аппарата с целью его максимального упрощения и минимизации затрат.

В перечень корпоративных мероприятий входят празднование Нового года, 8 марта, 23 февраля, дней рождений сотрудников, вечеринки по поводу успешного завершения проекта, совместные выезды на природу, конференции, презентации, семинары и пр. Учитываются также пожелания и предложения сотрудников предприятия по введению новых мероприятий.

Конфликты на производстве и их разрешение:

Самый распространённый тип конфликта на производстве - межличностный. Проявляется он по-разному. Причины также могут быть самыми разнообразными. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочей силы и т.д. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не кто-нибудь другой. Часто конфликты возникают между руководителем и подчиненным, когда подчиненный уверен, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу. В этом случае руководителю следует больше уделять времени своим подчиненным, чтобы оценить индивидуально возможности каждого, и с учетом этого устанавливать нормы, которые он должен будет выполнить.

Также на производстве возможно возникновение конфликта между личностью и группой, когда неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения, а кто-то отступает от принятых правил, межгрупповые конфликты, обусловленные несовместимостью целей в борьбе за ограниченные ресурсы (т.е. власть, богатство, территория, материальные ресурсы и т.п.), т.е. наличием реальной конкуренции, а также возникновением социальной конкуренции. Внутриличностный конфликт возникает при несовпадении личных потребностей работника и целей предприятия или коллектива сотрудников. Данный вариант конфликта может также являться следствием неудовлетворенности человека работой, отсутствием стабильности рабочего места и реальных перспектив. Часто это вариант, когда менеджер предъявляет сотруднику противоречивые требования по поводу характера его работы. Реже встречается ситуация, связанная с нарушением принципа единоначалия. В этом случае подчиненный может получать противоречащие друг другу указания от руководителей разного ранга.

Также на предприятии могут возникать:

организационные конфликты - в рамках служебных отношений между различными категориями работников предприятий;

иерархические конфликты, характерные для организационных структур с многоуровневым управлением. Примером такого конфликта могут быть разногласия между менеджером и подчиненным по поводу сроков выполнения работы или оплаты труда;

межфункциональные конфликты - преимущественно возникают между сотрудниками разного ранга функциональных подразделений. Примером может быть конфликт между конструктором и технологом по поводу выполнения совместной работы, но с помощью различных вариантов проектных решений;

линейно-штабные конфликты - обычно являются следствием несовершенной структуры управления предприятием, поскольку, например, высшим руководством недостаточно четко определен порядок взаимодействия между линейными и функциональными подразделениями. Примером может быть конфликт начальника сборочного цеха и начальника отдела труда завода по вопросу сокращения численности работников.

Для управления конфликтами на производстве менеджеру следует уделять повышенное внимание проблеме управления конфликтами, спектр вариантов действий может быть очень широким. Всё зависит от конкретной ситуации и причины конфликта.

Кадровая политика предполагает разработку принципов работы с персоналом не только на длительную перспективу, но и на среднесрочный и краткосрочный периоды. В связи с этим на завершающем этапе построения кадровой политики задачи, сформулированные в рамках отдельных направлений кадровой работы, распределяются для их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления персоналом. Результаты конкретизации кадровой политики представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Задачи основных направлений кадровой политики в условиях стратегического, тактического и оперативного управления персоналом

Период и вид управленияПривлечение, отбор и адаптация персоналаУправление поведением персоналаСтратегическое (длительная перспектива) Определение характеристик работников, требующихся предприятию на длительную перспективу, прогнозирование возможностей изменений на рынке труда, разработка программ долгосрочного сотрудничества с фармацевтическими вузами, агентствами по трудоустройству, выделение специального отдела по управлению адаптацией в системе управления персоналом. Окончательная разработка системы материального и нематериального стимулирования, разработка программы разноуровневой мотивации, установление четкой программы обязательных корпоративных мероприятий; анализ всех типов конфликтов, возникающих на предприятии, и разработка программы максимального их предотвращения. Тактическое (среднесрочный период) Анализ кадрового потенциала и формирование резерва кадров, внедрение современных методов отбора кандидатов на вакантные места, разработка научно обоснованной программы адаптации персонала, создание специального курса подготовки наставников. Выявление индивидуальных потребностей работников, разработка корпоративной культуры предприятия (установление символа предприятия, героев, лозунга, девиза и пр.), установление причин наиболее часто возникающих конфликтов, определение путей их наиболее оптимального разрешения. Оперативное (краткосрочный период) Составление штатного расписания, подготовка вакансий, разработка должностных инструкций, разработка процедуры отбора и найма персонала, поиск и отбор специалистов, занимающихся адаптацией, и распределение их по подразделениям предприятия. Разработка системы стимулирования персонала, установление определенных норм и стандартов поведения на производстве, установление корпоративных ценностей, убеждений.

Разработка организационной структуры управления

Достижение намеченных целей и решение поставленных задач на любом предприятии возможно только при наличии адекватной организационной системы управления. В этой связи одним из необходимых условий успешной реализации инвестиционных проектов является построение грамотной структуры управления, предполагающей установление четких взаимосвязей и оптимальное распределение функциональных обязанностей, прав и ответственности между отдельными структурными подразделениями и работающими в них людьми.

Учитывая отсутствие в настоящее время идеальной структуры управления, лишенной недостатков, важной управленческой задачей является выбор оптимальной в конкретных условиях структуры управления, которая способствовала бы достижению поставленных целей с наибольшей эффективностью. Решение этой задачи составляет первый этап выполнения данного раздела курсовой работы.

Выбор типа организационной структуры управления находится под влиянием различных факторов. В нашем проекте численность персонала производства равна 1058 человек. Это не много больше тысячи, поэтому будем считать, что наше предприятие крупного размера и имеет линейно-функциональную структуру управления, которая эффективна в нашем случае стабильного производства и решения повторяющихся в течение длительного времени задач. Недостатками данной системы управления являются невысокая гибкость при возникновении новых задач и принятии решений из-за необходимости постоянного согласования разнообразных вопросов.

Далее разработаем структуру управления на нашем предприятии: определим число и состав подразделений, установим порядок подчиненности и взаимосвязей между ними.

Руководство предприятия осуществляется генеральным директором, который выбирается советом директоров. Генеральный директор располагает достаточными полномочиями для разработки стратегии и организации текущей работы предприятия. В связи с тем, что генеральный директор физически не в состоянии подготавливать и принимать решения по всем вопросам, касающимся деятельности предприятия, то часть своих полномочий он передает заместителям или руководителям структурных подразделений предприятия. На предприятии назначаются следующие заместители директора:

Заместитель директора по производству, которому подчиняются основные цехи производства, а также производственный, диспетчерский, транспортный отделы. Подчиненность эта носит избирательный, функциональный характер. Заместитель директора по производству решает вопросы, связанные исключительно с изготовлением и сдачей на склад готовой продукции. Производственный отдел осуществляет календарное оперативно - производственное планирование, а диспетчерский отдел - оперативное регулирование производства на предприятии. В обязанности транспортного отдела входит организация перевозки грузов внутри предприятия и за его пределами.

Заместитель директора по коммерческим и финансовым вопросам, которому подчинен целый ряд отделов:

+Плановый отдел - организует разработку комплексных долгосрочных и текущих планов деятельности предприятия (включая производство, финансы, техническое развитие и капитальное строительство), определяет экономическую эффективность производства и капитальных вложений, организует анализ хозяйственной деятельности предприятия и его звеньев;

+ Отдел маркетинга и сбыта - проводит исследования рынков сбыта, заключает договоры на поставку продукции, осуществляет её доставку потребителям;

+ Отдел материально - технического обеспечения - находит и определяет поставщиков ресурсов, необходимых предприятию (сырья, материалов, инструментов, оборудования), заключает договоры с поставщиками, организует доставку материальных ресурсов на склад предприятия, обеспечивает их хранение и распределение по цехам;

+Финансовый отдел - управляет финансовыми операциями предприятия, разрабатывает планы его доходов и расходов, контролирует поступление на расчетный счет денежных средств и порядок их расходования, обеспечивает получение и возврат кредитов, выплату налогов в бюджет и взносов в федеральные фонды;

+Отдел нормирования труда и заработной платы - разрабатывает распорядок труда и отдыха персонала и осуществляет его внутреннее нормирование, устанавливает необходимую численность предприятия, по согласованию с директором определяет систему и уровень оплаты труда, ведет работу по совершенствованию организации труда, следит за соблюдением законов о труде;

+Бухгалтерия - осуществляет учет поступления и расходования материальных и финансовых ресурсов на предприятии, учет рабочей силы. Она ведет отчетность, проводит финансовый анализ деятельности предприятия и подготавливает финансовые отчеты;

+Отдел рекламы - разрабатывает оригинальную рекламу о производимой на данном предприятии продукции, рекламы всего предприятия в целом.

Заместитель директора по инженерно - техническим вопросам, которому подчиняются следующие отделы:

+Проектно - конструкторский отдел - осуществляет разработки новых технологий, рецептуры новых лекарственных средств, выпуск которых осваивает предприятие; ведет учет недостатков качества продукции предприятия и разрабатывает меры по их устранению; принимает меры по снижению себестоимости и повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции;

+Технологический отдел - разрабатывает технологию производства новых изделий и вносит усовершенствования в действующее производство, контролирует соблюдение цехами технологического режима;

+ Отдел технического контроля - осуществляет выборочный сплошной контроль качества выпускаемой продукции, контролирует пооперационное качество обработки на рабочих местах, организует входной контроль качества поступающих на предприятие материалов, совместно с проектно - конструкторским и технологическим отделом проводит сертификацию выпускаемой продукции;

+ Отделы главного механика и главного энергетика - организуют обслуживание и ремонт технологического, энергетического и теплового оборудования, трубопроводов, проводят их модернизацию, обеспечивают поставку и распределение электрической и тепловой энергии, газа и воды на предприятии, контролируют их расход.

Заместитель директора по персоналу и подчиненные ему отделы - осуществляют работу по отбору и найму работников, высвобождение персонала, проводят контроль за соблюдение режима рабочего дня и трудовой дисциплины, периодическую оценку работы персонала, планируют обучение кадров, управляют кадровым резервом, разрабатывают программу адаптации персонала.

Ниже представлена организационная структура предприятия.

Организационная структура управления фармацевтическим предприятием

Ниже приведена организационная структура управления подразделением по производству таблеток пиперазина адипината.

Организационная структура управления подразделением по производству таблеток пиперазина адипината

Раздел 3. Оценка экономической эффективности инвестиционных проектов

3.1 Планирование затрат на производство и реализацию лекарственных средств

3.1.1 Расчёт капитальных затрат на строительство проектируемого объекта

Капитальные вложения представляют собой инвестиции в основной капитал (основные средства) и включают в себя затраты на новое строительство, расширение, реконструкцию и техническое перевооружение действующих предприятий, а также расходы на освоение и выпуск новой продукции (затраты на проведение научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ, на приобретение и введение в эксплуатацию новой техники и оборудования, на охрану окружающей среды и пр.). Капитальные затраты носят единовременный характер и производятся, как правило, на первоначальном этапе реализации проекта, который принято считать нулевым этапом.

Величина капитальных вложений определяется суммированием следующих составляющих:

) затрат на строительство здания для производства пиперазина адипината. (В смету затрат включается полная стоимость проектируемого здания);

) расходов на приобретение, доставку и монтаж основного технологического оборудования;

) стоимости прочих объектов основных средств, включающих сооружения производственного назначения, передаточные устройства, измерительные и регулирующие приборы, с учётом затрат на охрану окружающей среды (данная стоимость устанавливается в зависимости от стоимости основного технологического оборудования, причём в нашем случае эта доля принимается в размере 25% от этой стоимости, т.к. осуществляется производство готовой лекарственной формы - таблеток пиперазина адипината);

) внеобъемных капитальных затрат, связанных с подготовкой и благоустройством территории, проведением проектно-изыскательских работ, обучением и повышением квалификации персонала и др. (принимаются в размере 3% от величины капитальных затрат).

Так как в нашем производстве используется совмещённая схема, то при определении некоторых элементов затрат (капитальных вложений, амортизационных отчислений, расходов на оплату труда, страховых взносов во внебюджетные фонды, потребности в оборотном капитале) требуется рассчитать долю от общей суммы годовых расходов (на месяц), приходящуюся непосредственно на производство таблеток пиперазина адипината. Искомая доля определяется как отношение времени работы оборудования по выпуску данного лекарства к общему годовому эффективному времени работы оборудования цеха, и в нашем проекте равна 1/12 от общей суммы годовых затрат по каждому соответствующему элементу.

Планирование капитальных вложений осуществляется путём составления сметы капитальных затрат, представленных в таблице 3.

Таблица 3 - Сводная смета капитальных затрат на строительство проектируемого объекта

Наименование элементов капитальных затратСумма затрат, тыс. руб. Доля в итоговой сумме капитальных затрат, %1. Затраты на строительство здания 1720,06764,762. Стоимость основного технологического оборудования 707,666726,643. Стоимость прочих объектов, включая затраты на охрану окружающей среды176,91676,664. Внеобъемные капитальные затраты51,6021,94Итоговая сумма капитальных затрат2656,252100,00

Доля капитальных затрат, приходящаяся на производство таблеток пиперазина адипината составляет 2656,252 тыс. руб.

Стоимость ОПФ представляет собой разность между итоговой суммой капитальных вложений и величиной внеобъемных затрат, и в нашем случае она равна 2604,65 тыс. руб.

3.1.2 Планирование текущих затрат на производство и реализацию проектируемой продукции

К текущим затратам относятся все затраты на производство и реализацию продукции, включаемые в её полную себестоимость. Текущие затраты осуществляются в течение всего срока реализации проекта. Они имеют некапитальный характер, покрываются за счёт выручки от реализации готовой продукции и обеспечивают процесс простого воспроизводства на предприятии.

Планирование текущих затрат осуществляется путём составления сметы текущих затрат, в которой отражаются все затраты предприятия на производство и реализацию продукции за определённый период. В смете текущих затрат все расходы группируются в зависимости от экономического содержания по следующим элементам: материальные затраты, затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизация основных средств и прочие затраты.

В состав материальных затрат включаются затраты на приобретение сырья и основных материалов, полуфабрикатов, вспомогательных материалов, а также топлива, воды и энергии всех видов. Затраты на отдельные виды материальных ресурсов рассчитываются путём умножения расходных норм на цены соответствующих видов материальных ресурсов. Общая сумма материальных затрат на заданную производственную мощность рассчитывается по формуле (1):

где n-количество видов материальных ресурсов;

-цена i-го вида сырья, материалов, энергоресурсов, руб. /кг., руб. /кВт·ч, руб. /л, руб. /Гкал;

норма расхода i-го вида сырья, материалов, энергоресурсов на производство единицы продукции, кг/тыс. упаковок, кВт·ч/тыс. ампул, л/кг, Гкал/ т, Гкал/ млрд ед. акт.;

М - производственная мощность проектируемого производства в соответствующих единицах измерения, тыс. упаковок.

Результаты расчётов затрат на отдельные виды материальных ресурсов (сырьё и основные материалы, вспомогательные материалы, энергоресурсы), а также общая сумма материальных затрат представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Расчёт материальных затрат

№ п/пНаименование материальных ресурсовЕд. измеренияЦена за ед., руб. Расходные нормыЗатраты, тыс. руб. На 10000 упаковокНа 800 тыс. упаковок в месяцНа 10000 упаковокНа 800 тыс. упаковок в месяцСырьё и основные материалы1Пиперазина адипинаткг39251,7864142,8820,300111624,008962крахмал картофельныйкг629,587766,960,59439447,551523желатинкг2450,2116,80,051454,1164тальккг370,54243,360,0200541,60432Вспомогательные материалы5Фольга алюминиеваякг2502,451960,6125496ПВХ плёнкакг65,65,64480,3673629,38887Картонные пачкишт. 0,281060848000,296823,7448Гофроящикшт. 7,0210,56844,80,0741315,930496Энергетические ресурсы9ЭлектроэнергияКВт/ч1,4127,722160,0390573,1245610Вода холоднаям³12,75,154120,0654055,2324Общая сумма материальных затрат: 22,421261793,701056

Затраты на оплату труда персонала и сумма страховых взносов во внебюджетные фонды рассчитываются в разделе 2.1 курсовой работы и принимаются по данным таблицы 1.

Амортизация-это процесс постепенного перенесения стоимости ОПФ на производимую с их помощью продукцию, превращения её в денежную форму и накопления финансовых ресурсов в целях последующего воспроизводства изношенных основных средств. Перенесённая стоимость составляет часть себестоимости продукции и после её реализации поступает в распоряжение предприятия в виде части выручки, которая зачисляется в амортизационный фонд, используемый с целью полного восстановления (реновации) основных фондов.

Для определения величины амортизационных отчислений мы воспользуемся линейным способом, достоинствами которого являются простота и точность расчётов, равномерное начисление амортизации. Пропорциональность в отнесении на себестоимость продукции. При линейном способе месячная сумма амортизационных отчислений по отдельному объекту основных средств определяется исходя из его первоначальной стоимости и установленной нормы амортизации. Первоначальная стоимость различных объектов основных средств принимается по соответствующим затратным данным сметы капитальных затрат (таблица 3). Установленные для различных объектов основных средств нормы амортизации указаны в таблице 5.

Таблица 5 - Расчёт амортизационных отчислений

Наименование объектов основных средствПервоначальная стоимость, тыс. руб. Норма амортизации, %Сумма амортизации, тыс. руб. 1. Здание1720,0671,729,2412. Основное технологическое оборудование 707,66716113,2273. Прочие объекты176,9171017,692ИТОГО: 2604,650?160,159

В состав прочих затрат, связанных с производством и реализацией продукции, включаются платежи за выбросы загрязняющих веществ в окружающую среду, оплата услуг связи, командировочные расходы, оплата консультационных, информационных и юридических услуг, расходы на рекламу и пр. В нашем случае прочие затраты принимаются в размере 25% от суммы четырёх остальных элементов затрат.

Каждый из перечисленных общепринятых элементов включает качественно однородные по своему характеру затраты. Расчётные данные отдельных элементов и итоговая смета текущих затрат на производство и реализацию проектируемой продукции приведены в таблице 6.

Таблица 6 - Смета месячных текущих затрат на производство и реализацию таблеток пиперазина адипината

Наименование элементов текущих затратСумма затрат в месяц, тыс. руб. Доля в итоговой сумме текущих затрат, %1. Материальные затраты: - сырье и основные материалы; - вспомогательные материалы; - энергозатраты1793,70154,2412. ФОТ516,16915,6093. СВ175,4975,3074. Амортизационные отчисления160,1594,8435. Прочие затраты661,38220Итоговая сумма текущих затрат (З): 3306,909100

На основании составленной сметы затрат определяется себестоимость единицы лекарственного средства (С, руб. / упаковку) путём деления итоговой суммы текущих затрат (З) на планируемый объём выпуска продукции в натуральном выражении, т.е. на производственную мощность (М):

После этого на основе одного из затратных методов ценообразования, называемого методом полных издержек, способствующего полному покрытию совокупных издержек и обеспечивающего некоторый уровень рентабельности, устанавливается цена на таблетки пиперазина адипината:

где Ц - цена на единицу лекарственного средства, руб.;

С - себестоимость единицы лекарственного средства, руб. / упаковку;

Р - установленная норма рентабельности, %.

Ц=4,13· (1+0,28) =5,29 руб.

Кроме того, определяется объём продаж таблеток пиперазина адипината в стоимостном выражении, т.е. товарная продукция (ТП):

ТП=5,29·800=4232 тыс. руб.

3.1.3 Планирование затрат на формирование оборотного капитала

Наряду с капитальными затратами ещё одной важной составляющей инвестиционных расходов предприятия являются вложения в оборотный капитал. Необходимость этой формы инвестирования обусловлена тем, что расширение производства, происходящее при капитальных вложениях, возможно только при соответствующем увеличении оборотных активов предприятия. В связи с этим для обеспечения бесперебойного процесса производства на предприятии формируется производственно-необходимый оборотный капитал, общий размер которого определяется минимальной суммой денежных средств, используемых для создания и увеличения производственных запасов, заделов незавершенного производства, запасов готовой продукции, а также средств в расчётах дебиторской задолженности.

Процесс определения потребности в оборотных средствах, называемый нормированием, состоит из нескольких этапов. Сначала разрабатываются экономические обоснованные нормы запаса по каждому элементу оборотных средств, которые устанавливаются в днях запаса и означают длительность периода, обеспечивающего данным видом материальных ценностей. Нормы производственных запасов определяются с учётом степени дефицитности материальных ресурсов, периодичности и надёжности поставок, продолжительности подготовки материалов к производству. Нормативы незавершенного производства соответствуют длительности производственного цикла и зависят от объёма и специфики производства. Нормы запаса готовой продукции в значительной степени зависят от условий её отгрузки и транспортировки, сезонности спроса, состава потребителей и их локализации. Норма дебиторской задолженности обычно приравнивается к средним показателям отсрочки платежа за поставку продукции, которые характерны для фармацевтической отрасли.

После установления норм запаса далее для каждого элемента оборотных средств определяются соответствующие частные нормативы в денежном выражении. В основу определения потребности в отдельных элементах оборотных средств положена смета текущих затрат на производство и реализацию продукции на планируемый период.

Норматив оборотных средств на создание производственных запасов () определяется на основе среднесуточной потребности в материальных ресурсах и средней нормы запаса в днях:

где - общая сумма материальных затрат на производство таблеток пиперазина адипината, тыс. руб., принимающаяся по данным таблицы 4;

Т - продолжительность расчётного периода, 30 дней;

- норма производственного запаса, дней.

Норматив оборотных средств в незавершённом производстве () определяется по формуле (6):

где З - общая сумма текущих затрат на производство и реализацию продукции, тыс. руб. (принимается по данным таблицы 6);

- длительность производственного цикла, дней.

Норматив оборотных средств на создание запасов готовой продукции () рассчитывается по формуле (7):

где - норма запаса готовой продукции, дней.

Норматив дебиторской задолженности () рассчитывается как произведение однодневного выпуска товарной продукции и установленной нормы дебиторской задолженности:

где - норма дебиторской задолженности, дней.

Совокупность нормативов оборотных средств () определяется как сумма частных нормативов, рассчитанных по отдельным элементам оборотных средств, и показывает общую потребность в оборотном капитале:

Результаты расчета потребности в оборотных средствах приведены в таблице 7.

Так производство в нашем проекте осуществляется по совмещённой схеме, то общую потребность, указанную в таблице 7, требуется разделить на 12.

Таблица 7 - Расчёт потребности в оборотных средствах

Наименование элементов оборотных средствНорма запаса (задолженности), дниНорматив оборотных средств, тыс. руб. 1. Производственные запасы6358,7402. Незавершенное производство--3. Запасы готовой продукции5551,1514. Дебиторская задолженность101410,667Общая потребность в оборотном капитале (ОК) 2320,558

Потребность в оборотном капитале для производства таблеток пиперазина адипината составляет 193,3798 тыс. руб.

Далее определяется общая величина инвестиционных затрат (ИЗ) на производство проектируемой продукции путём суммирования капитальных вложений (К) и вложений в оборотный капитал (ОК):

ИЗ=К+ОК (10)

ИЗ=2656,252+193,3798=2849,632 тыс. руб.

Для оценки эффективности фармацевтического производства используется система технико-экономических показателей. В этой системе все показатели эффективности могут быть разделены на две группы: обобщающие показатели эффективности производства и показатели эффективности использования ресурсов производства.

Среди обобщающих показателей главными являются показатели прибыли. Для оценки результатов хозяйственной деятельности предприятия наиболее часто применяется валовая и чистая прибыль.

Валовая (балансовая, общая) прибыль () определяется как разница между суммой выручки от реализации продукции (ТП) и её полной себестоимостью (З):

=4232-3306,908=925,092 тыс. руб. (11)

Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия и использующаяся для дальнейшего развития его хозяйственной деятельности, рассчитывается путём вычитания из налогооблагаемой прибыли (она принимается равной балансовой прибыли) налога на прибыль.

Налог на прибыль () определяется исходя из налогооблагаемой прибыли и установленной налоговой ставки, которая в настоящее время равна 20%:

Где - ставка налога на прибыль, установленная в размере 20%.

тыс. руб.

Чистая прибыль предприятия (), образующаяся в результате производства проектируемой лекарственной продукции, определяется по формуле (13):

тыс. руб.

Помимо показателей прибыли для оценки эффективности проектируемого производства таблеток пиперазина адипината также рассчитываются показатели использования отдельных видов производственных ресурсов - трудовых (производительность труда), материальных (материалоёмкость), основных средств (фондоотдача) и оборотных средств (коэффициент оборачиваемости оборотных средств и длительность одного оборота).

Производительность труда (ПТ) характеризует результативность трудовой деятельности персонала и определяется на основе выработки продукции на одного работника по формуле (14):

где ПТ - производительность труда, тыс. руб. /чел.;

-среднесписочная численность работников, чел. (принимается по данным таблицы 1).

Материалоёмкость продукции (МЕ - материальные затраты на 1 руб. товарной продукции) характеризует фактический расход материальных ресурсов, приходящихся на единицу товарной продукции. Этот показатель рассчитывается путем отношения общей суммы материальных затрат к объёму товарной продукции:

(15)

Обобщающим показателем эффективности использования основных фондов предприятия является показатель фондоотдачи. Фондоотдача (ФО) определяется как отношение объёма товарной продукции к стоимости основных производственных фондов предприятия:

К показателям эффективности использования оборотных средств относят коэффициент оборачиваемости оборотных средств и длительность одного оборота.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств () показывает количество оборотов, совершаемых оборотными средствами за анализируемый период, и представляет собой отношение объёма товарной продукции к совокупному нормативу оборотных средств:

Длительность одного оборота оборотных средств () рассчитывается по формуле (18):

где - календарный период времени, равный в нашем случае 30 дней.

Полученные значения различных показателей представлены в таблице 9.

3.3 Расчет показателей экономической эффективности инвестиционного проекта

Показатели оценки эффективности инвестиционных проектов основываются на определении чистого денежного потока (ЧДП), который представляет собой разницу между денежными поступлениями и расходами предприятия в процессе реализации проекта и рассчитывается с годовой периодичностью. Очевидно, что конечным результатом исчисления ЧДП на каждом шаге расчётного периода является сумма чистой прибыли и амортизационных отчислений:

где -чистый денежный поток от реализации инвестиционного проекта в году t, тыс. руб.;

- чистая прибыль в t-м году, тыс. руб.;

- амортизационные отчисления в t-м году, тыс. руб.

Расчётный период, характеризующий срок жизни инвестиционного проекта, в курсовой работе принимается равным 7 годам, и составляет время, в течение которого будет функционировать новое производство таблеток пиперазина адипината до реконструкции или технического перевооружения.

В курсовой работе выручка от реализации проектируемой продукции, затраты на её производство, чистая прибыль предприятия и амортизационные отчисления принимаются одинаковыми по всем годам расчетного периода.

Тем не менее, равенство вышеуказанных показателей по всем годам расчетного периода является только номинальным, поскольку благодаря инфляции с течением времени снижается ценность денежных средств, вследствие чего происходит уменьшение абсолютной величины денежных поступлений и затрат по проекту. Для того, чтобы учесть влияние временного фактора, осуществляется приведение разновременных показателей к начальному периоду (дисконтирование), основанное на использовании коэффициента дисконтирования , который рассчитывается по формуле (20):

где Е-ставка дисконтирования;

t - порядковый номер временного периода (года);

Принятый метод расчета исходит от того, что наибольшей ценностью денежные средства обладают в настоящий момент.

Конечной целью выполнения предварительной части оценки эффективности инвестиционного проекта является определение кумулятивного денежного потока (КДП) за весь расчетный период (7 лет), который рассчитывается по формуле (21):

Результаты расчета денежных потоков в течение всего периода реализации инвестиционного проекта представлены в таблице 8.1.

Таблица 8.1 - Расчёт денежных потоков инвестиционного проекта

ГодЧистый денежный поток проекта, , тыс. руб. Коэффициент дисконтирования, Дисконтированный денежный поток проекта, , тыс. руб. Кумулятивный денежный поток проекта, , тыс. руб. t=1900,2330,909818,312818,312t=2900,2330,826743,5921561,904t=3900,2330,751676,0752237,979t=4900,2330,683614,8592852,838t=5900,2330,621559,0453411,883t=6900,2330,564507,7313919,614t=7900,2330,513461,8194381,434

Далее переходим к непосредственному определению группы показателей, на основе которых оценивается экономическая эффективность инвестиционных проектов.

Общепринятыми показателями оценки эффективности инвестиционных проектов являются чистая приведенная стоимость (ЧПС), индекс доходности (ИД), срок окупаемости () и внутренняя норма доходности (ВНД).

Чистая приведенная стоимость (Net Present Value - NPV) определяется как разница между приведенными к настоящей стоимости суммой чистого денежного потока за период эксплуатации проекта и суммой инвестиционных затрат (ИЗ) на его реализацию:

Достоинствами критерия ЧПС является простота расчетов, а также важное свойство аддитивности в пространственно-временном аспекте, которое позволяет суммировать ЧПС различных проектов для нахождения общего экономического эффекта в том случае, когда речь идёт об оценке портфеля инвестиционных проектов.

В нашем случае ЧПС>0, а это значит, что проект является экономически целесообразным и в течение своего периода эксплуатации возместит первоначальные инвестиционные затраты и обеспечит получение прибыли. Вместе с тем, являясь абсолютным показателем, критерий ЧПС не всегда позволяет сделать верный выбор между несколькими инвестиционными проектами с одинаковыми ЧПС и различными первоначальными инвестиционными затратами. В этой связи данный показатель может быть использован для сравнения нескольких инвестиционных проектов только при их сопоставимых исходных параметрах.

Индекс доходности (Profitability Index-PI) инвестиционного проекта определя6ется как отношение величины суммарного дисконтированного чистого денежного потока за период эксплуатации инвестиционного проекта в величине суммарных инвестиционных затрат на его реализацию, т.е. он характеризует относительную прибыль проекта (величину дохода, приходящуюся на единицу затрат).

Расчет этого показателя при единовременных инвестиционных затратах рассчитывается по формуле (23):

Необходимо отметить, что индекс доходности базируется на тех же исходных предпосылках, что и критерий ЧПС.

В отличие от ЧПС ИД является относительным показателем, характеризующим уровень денежного потока по отношению к инвестиционным затратам. Это преимущество позволяет использовать ИД в процессе сравнительной оценки эффективности инвестиционных проектов, различающихся по объему инвестиционных затрат.

В нашем случае ИД>1, а, следовательно, проект рекомендуется к принятию, поскольку сумма дисконтированных денежных поступлений превысит величину инвестиционных затрат.

Срок окупаемости инвестиционного проекта (Discounted Payback Period - DPP) представляет собой минимальный период времени, необходимый для возмещения первоначальных инвестиционных расходов за счет суммарных дисконтированных денежных поступлений, полученных в результате реализации инвестиционного проекта.

Для определения срока окупаемости наиболее часто используется метод нарастающего итога, который основан на последовательном приближении дисконтированного денежного потока к сумме возвращаемых инвестиционных затрат до момента их полного покрытия:

При котором

Исходя из таблицы 8 видно, что срок окупаемости наступит между 3 и 4 годом. Для более точного расчета воспользуемся формулой:

года

Поскольку срок окупаемости оказался меньше максимально приемлемого (этот период равен 7 лет), то проект и по этому показателю считается эффективным.

Внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return - IRR) представляет собой такую ставку дисконтирования, при которой приведенная стоимость денежных поступлений от реализации инвестиционного проекта равна первоначальным инвестиционным затратам, т.е. чистая приведенная стоимость проекта равна нулю, и все затраты окупаются.

Для определения внутренней нормы доходности (ВНД) проекта необходимо воспользоваться методом последовательных итераций. Первая итерация, основанная на использовании исходной ставки дисконтирования (10%), показала, что ЧПС инвестиционного проекта оказалась больше нуля. Это означает, что дальнейшие итерации предполагают использование более высоких значений ставок дисконтирования с целью определения той из них, при которой величина ЧПС окажется меньше нуля. В результате всех итераций определены две необходимые нам ставки дисконтирования, отличающиеся между собой на 1%, при которых величина ЧПС имеет значение противоположных знаков. Результаты расчетов оформлены в таблицах 8.2 и 8.3

Таблица 8.2 - Расчеты для определения внутренней нормы доходности инвестиционного проекта.

Для коэффициента дисконтирования 24%

ГодЧистый денежный поток проекта, , тыс. руб. Коэффициент дисконтирования, Дисконтированный денежный поток проекта, тыс. руб. Кумулятивный денежный поток проекта, , тыс. руб. t=1900,2330,806725,588725,588t=2900,2330,65585,1511310,739t=3900,2330,524471,7221782,461t=4900,2330,423380,7982163,260t=5900,2330,341306,9792470,239t=6900,2330,275247,5642717,803t=7900,2330,222199,8522917,655

, ЧПС=68,023

Таблица 8.3 - Расчеты для определения внутренней нормы доходности инвестиционного проекта

Для коэффициента дисконтирования - 25%

ГодЧистый денежный поток проекта, , тыс. руб. Коэффициент дисконтирования, Дисконтированный денежный поток проекта, тыс. руб. Кумулятивный денежный поток проекта, тыс. руб. t=1900,2330,800720,186720,186t=2900,2330,640576,1491296,335t=3900,2330,512460,9191757,254t=4900,2330,410369,0952126,350t=5900,2330,328295,2762421,626t=6900,2330,262235,8612657,487t=7900,2330,210189,0482846,536

, ЧПС=-3,096

Значение внутренней нормы доходности находится по формуле (25):

где - ставки дисконтирования, при которых величина ЧПС инвестиционного проекта принимает положительное () и отрицательное () значения соответственно.

Поскольку ВНД больше стоимости источников финансирования (24,96%>10%), то инвестиции в данный проект оправданы, и он рекомендуется к принятию.

Результаты расчета основных показателей эффективности проектируемого производства и инвестиционного проекта представлены в таблице 9.

Таблица 9 - Результаты оценки экономической эффективности инвестиционного проекта производства таблеток пиперазина адипината.

№ п/пПоказатели ОбозначениеЕдиницы измеренияВеличина1Производство продукции в натуральном выраженииМтыс. упаковок8002Инвестиционные затратыИЗтыс. руб. 2849,6323Текущие затраты на производство и реализацию продукцииЗтыс. руб. 3306,9084Численность работников по проекту чел. 10585Товарная продукцияТПтыс. руб. 42326Чистая прибыль тыс. руб. 740,0747Производительность трудаПТтыс. руб. /чел. 48Материалоемкость продукцииМЕруб. /руб. 0,4249ФондоотдачаФОруб. /руб. 1,62510Коэффициент оборачиваемости оборотных средств -21,88411Длительность одного оборота оборотных средств дней1,412Чистая приведенная стоимостьЧПСтыс. руб. 68,02313Индекс доходности ИД-1,02414Срок окупаемости лет3,9915Внутренняя норма доходностиВНД%24,96

Вывод: По таблице 9 мы видим, что наш инвестиционный проект производства таблеток пиперазани адипината является экономически целесообразным. Все общепринятые показатели оценки эффективности инвестиционных проектов соответствуют принятым нормам: чистая приведенная стоимость (ЧПС=62,023 тыс. руб.) больше нуля, а это значит, что проект экономически целесообразен и в течение периода своей эксплуатации возместит первоначальные инвестиционные затраты, обеспечит получение прибыли, а также создаст некоторый резерв, равный ЧПС; индекс доходности (ИД=1,024) >1, а следовательно проект рекомендуется к принятию, поскольку сумма дисконтирования денежных поступлений превысит величину инвестиционных затрат; срок окупаемости () оказался меньше максимально приемлемого (7 лет), а следовательно проект принимается; внутренняя норма доходности (ВНД=24,96%) больше стоимости источников финансирования (ставки дисконтирования, Е=10%), а это значит, что инвестиции в данный проект оправданы и проект экономически целесообразен.

Заключение

В заключение всей курсовой работы можно сделать вывод о том, что наш инвестиционный проект является технически возможным и экономически целесообразным для практической реализации в заданных условиях.

В ходе выполнения курсовой работы были приобретены навыки в разработке грамотных кадровых и организационных решений, способствующих эффективной реализации инвестиционного проекта.

Также были решены все задачи, сформулированные во введении данной курсовой работы:

. Изучены концептуальные теоретические вопросы кадрового менеджмента:

установлены принципы работы с персоналом, направленные на развитие кадрового потенциала и создание высокопрофессионального коллектива, способного эффективно решать самые разнообразные задачи.

. Сформирована кадровая политика.

составлена процедура отбора и найма персонала, проанализированы все возможные и выбраны наиболее альтернативные источники покрытия потребности в персонале (главным образом это выпускники высших учебных заведений соответствующего профиля, которые внесут инновации в производство, в том числе стандарты GMP);

установлены основные требования, предъявляемые к сотрудникам, соответствуя которым предприятие наиболее успешно будет осуществлять свою деятельность;

разработана оптимальная программа адаптации персонала, содержащая перечень и план проведения адаптационных мероприятий, которая будет предотвращать высокую текучесть кадров на предприятии, отрицательно влияющую на результаты производства;

приведена краткая характеристика корпоративной культуры предприятия, способствующая созданию и поддержанию дружеской атмосферы коллектива и стимулированию персонала на сплоченный труд;

проанализирован список всех известных типов конфликтов с точки зрения вероятности их возникновения на проектируемом производстве и приведен метод разрешения самого частого.

. Осуществилось планирование фонда оплаты труда и страховых взносов во внебюджетные фонды. Общая сумма выделенных годовых затрат на персонал была распределена на расходы на оплату труда, образующих фонд оплаты труда, и отчислений на социальные нужды в форме страховых взносов во внебюджетные фонды с точность до 8 копеек, что считается допустимой погрешностью.

. Сформирована оптимальная для нашего предприятия организационная структура управления, которая будет способствовать достижению намеченных целей и решению поставленных задач организации, - линейно-функциональная, представляющая собой взаимоподчиненные органы управления в виде иерархической лестницы со специальными подразделениями при линейных руководителях. Она является наиболее эффективной в нашем случае стабильного производства и повторяющихся в течение длительного времени задач. Линейно - функциональная структура управления характеризуется соблюдением принципа единоначалия, профессиональной специализацией руководителей, высокой степенью ответственности каждого руководителя, достаточным контролем за деятельностью подчиненных, что весьма благотворно влияет на результаты деятельности предприятия в целом.

. Оценена экономическая эффективность инвестиционного проекта.

Наш инвестиционный проект по производству таблеток пиперазина адипината является экономически целесообразным, т.к. все общепринятые показатели оценки эффективности инвестиционного проекта соответствуют принятым нормам: чистая приведенная стоимость (ЧПС=62,023 тыс. руб.) больше нуля, а это значит, что проект экономически целесообразен и в течение периода своей эксплуатации возместит первоначальные инвестиционные затраты, обеспечит получение прибыли, а также создаст некоторый резерв, равный ЧПС; индекс доходности (ИД=1,024) >1, а следовательно проект рекомендуется к принятию, поскольку сумма дисконтирования денежных поступлений превысит величину инвестиционных затрат; срок окупаемости () оказался меньше максимально приемлемого (7 лет), а следовательно проект принимается; внутренняя норма доходности (ВНД=24,96%) больше стоимости источников финансирования (ставки дисконтирования, Е=10%), а это значит, что инвестиции в данный проект оправданы и проект экономически целесообразен.

Для повышения эффективности проектируемого фармацевтического производства следует ввести на предприятие стандарты GMP, чтобы соответствовать российскому и международному стандартам по производству лекарственных средств, чтобы усовершенствовать уже имеющие технологии производства лекарственных препаратов.

Список использованных информационных источников

1.Орлов, А.С. Экономика и управление фармацевтическим предприятием: методическое пособие для студентов факультета промышленной технологии лекарств / А.С. Орлов - СПб: СПХФА, 2011.

2.Орлов, А.С. Экономика и менеджмент на фармацевтических предприятиях: методическое пособие для студентов факультета промышленной технологии лекарств / А.С. Орлов, А.А. Лин - СПб: СПХФА, 2010.

.Белущенко, Т., Адаптация нового сотрудника / Т. Белущенко // Кадровик Украины. - 2008. - №3. - Режим доступа: #"justify">.Жукова, Подбор и адаптация персонала. Адаптация представителей разных категорий персонала / Жукова // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - №10. - Режим доступа: #"justify">.Красова, Е., Подбор и адаптация персонала, Адаптация представителей разных категорий персонала / Е. Красова // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - №2. - Режим доступа: #"justify">.Латуха, М.О. Адаптация персонала / М.О. Латуха // Справочник кадровика. - 2009. - №4. - Режим доступа: #"justify">.Латуха, М.О. Адаптация представителей разных категорий персонала / М.О. Латуха // Справочник кадровика. - 2009. - №5. - Режим доступа: #"justify">.Лекции по курсу "Экономика и управление фармацевтическим предприятием".

.Лекции по курсу "Экономика и менеджмент на фармацевтических предприятиях".

.Менеджмент. Основные виды конфликтов. - Режим доступа: #"justify">."Мосхимфарм препараты им. Н.А. Семашко. Производство современных медицинских препаратов - Режим доступа: #"justify">.Назарук, Е. Как адаптировать нового сотрудника? // Менеджер по персоналу. - 2007. - №10. - Режим доступа: #"justify">.ОАО "Акционерное Курганское общество медицинских препаратов и изделий "Синтез" - Режим доступа: #"justify">.Салливэн, Д. Адаптация сотрудников: руководство для менеджера / Д. Салливэн // Менеджер по персоналу. - 2005. - №11. - Режим доступа: #"justify">.Санкина, П.В. Правила составления и оформления должностных инструкций / П.В. Санкина // Справочник кадровика. - Режим доступа: #"justify">."Энциклопедия лекарств и товаров аптечного ассортимента" - Режим доступа: #"justify">.ROS-MED. INFO Медицинская информационная - справочная сеть-Режим доступа: http://www.ros-med. info/reestr-ls/info. php? id=8510&action=opisanieWWW.ROS-MED. INFO

Больше работ по теме:

Организация деятельности предприятия Hesburger
Курсовая работа (т)
Организация и деятельность акционерного общества
Курсовая работа (т)
Организация и перспективы развития производства молока в предприятии СХПК "Янгорчино"
Курсовая работа (т)
Организация и перспективы развития улучшения машинно-тракторного парка в сельскохозяйственном производстве
Курсовая работа (т)
Организация и планирование производства древесностружечных плит
Курсовая работа (т)

Предмет: Эктеория

Тип работы: Курсовая работа (т)

Новости образования

Российский государственный социальный университет реорганизует сеть своих филиалов
22 Июля 2016 16:26
Более 70 представителей крупных вузов АСЕАН подтвердили участие в форуме во Владивостоке
22 Июля 2016 12:51
Абызов: публикация первичных статсведений снизит бюрократическую нагрузку на школы
22 Июля 2016 11:53
В Чечне свыше 200 школьников сдали ЕГЭ с результатом свыше 90 баллов - министр
22 Июля 2016 05:36
Замглавы Минобрнауки РФ: задача сократить число людей с высшим образованием не стоит
21 Июля 2016 20:19

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ