Организационная культура сестринского коллектива ГКБ №4 : Курсовая работа (т) по Менеджмент

Рубрикатор

Менеджмент

Курсовые работы (т)

Организационная культура сестринского коллектива ГКБ №4

Курсовая работа

Организационная культура сестринского коллектива ГКБ №4

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретический анализ сущности и содержания организационной культуры

.1 Понятие организационной культуры

.2 Основные элементы и характеристики организационной культуры

.3 Основные типы организационной культуры

.4 Корпоративная культура медицинских учреждений

.5 Выводы

Глава 2. Практический анализ организационной культуры медицинского учреждения

.1 Организация исследования

.2 Анализ результатов

.3 Интерпретация результатов

.4 Основные направления по изменению организационной культуры сестринского коллектива ГКБ № 442

.5 Выводы

Заключение

Список использованных источников

Приложение А Анкета «Изучение организационной культуры на основе характеристик П.Харриса и Р.Морана»

Приложение Б Анкета «Измерение и диагностика организационной культуры

Приложение В Результаты изучения КК на основе характеристик Харриса и Морана

Приложение Г Результаты по измерению и диагностике КК

Приложение Д Договор на оказание услуг по организации питания сотрудников

Приложение Ж Философия управления ГКБ № 4

ВВЕДЕНИЕ

Все организации независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и живут в определенной среде, носящей название - культура. Она во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации. Каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получилиназвание корпоративной, или организационной культуры. Корпоративная культура объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления, а также концепции технологического и социального развития. Корпоративная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из уровней управления, возможности использования ресурсов организации в целом, ответственность, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных ее членов.

Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах поведения, так и корпоративная культура формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика - все это накладывает свой отпечаток. Большое значение имеет история становления предприятия, формирование самого коллектива и сложившиеся традиции.

Результаты деятельности любой организации связаны с ее организационной культурой, которая в одном случае способствует выживанию, в другом - достижению наивысших результатов, в третьем - ведет к банкротству. Это чаще всего зависит от того, как происходит формирование элементов организационной культуры - спонтанно, стихийно или целенаправленно и последовательно, где ведущая роль принадлежит руководителям.

Российский менеджмент большинства организаций не может позволить себе ввести отдельную штатную единицу для целенаправленного формирования организационной культуры по опыту зарубежных компаний.

Актуальность исследования. Здравоохранение, являясь сложной социально-экономической системой и специфической отраслью народного хозяйства, призвано обеспечивать реализацию важнейшего социального принципа - сохранение и улучшение здоровья граждан, оказание им высококвалифицированной лечебно-профилактической помощи. Многопрофильные стационары в этой системе играют одну из ведущих ролей.

Современная система управления здравоохранением предусматривает рациональное использование имеющихся ресурсов: финансовых, материально-технических, трудовых и информационных. Оптимизация трудовых ресурсов - ведущий путь повышения эффективности отрасли.

Возросла роль персонала в функционировании и развитии современной медицины: основным фактором конкурентоспособности становятся ее человеческий и социальный капитал. В условиях реформирования российской системы здравоохранения это положение остается недостаточно осмысленным, а существующая в медицинских организацияхh кадровая политика оказывается неадекватной требованиям сегодняшнего дня.

Поэтому следует констатировать, что в современных условиях необходимо изменение кадровой политики учреждений здравоохранения, переведение ее в новое качество.

Одним из факторов модернизации кадровой политики является управленческая культура руководителя: создавая нормы деятельности для других, руководитель транслируют собственные ценностные установки, понимание и видение процесса управления персоналом, что и является основой для организационной культуры. Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели.

В последние годы роль организационной культуры предприятий и организаций как нематериального ресурса, с помощью которого можно достичь долговременного устойчивого конкурентного преимущества организации, неуклонно повышается. Уникальная культура как результат совместной деятельности людей, связанных миссией, правилами, приобретенным опытом, знаниями, имеет особую ценность, так как является источником новых идей, создания конкурентоспособных услуг, что позволяет ей длительное время сохранять конкурентоспособность, обеспечивать устойчивое конкурентное преимущество.

Корпоративная культура нуждается в постоянном анализе со стороны руководства организацией, в результате которого могут быть выявлены ситуации, когда культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии развития организации, стратегии организации. Поэтому, изучая особенности организационной культуры конкретного предприятия или организации, мы в своей работе стремимся оценить существующую культуру коллектива данного учреждения и внести свои предложения по ее улучшению.

Актуальность изучения и анализа особенностей культуры медицинских учреждений определяется, с одной стороны, ростом значимости этого феномена в обеспечении эффективной деятельности организации здравоохранения, а с другой - необходимостью перестройки принципов, методов и форм управления медицинскими организациями с учетом новых положений теории и практики менеджмента и адаптации их к изменившимся социально-экономическим условиям в стране.

Цель исследования: оценить провести анализ особенностей организационной культуры сестринского коллектива ГКБ №4.

Задачи исследования:

1.Проанализировать различные подходы к определению понятия организационной культуры.

2.Определить элементы и характеристики организационной культуры.

3.Описать основные типы организационной культуры и выбрать типологии для практического исследования.

4.Рассмотреть организационную культуру медицинских организаций.

5.Проанализировать состояние существующей организационной культуры в исследуемых структурах ГКБ № 4.

6. На основании проведенного анализа определить состояние организационной культуры сестринских коллективов в исследуемом учреждении.

7.Предложить направления по улучшению существующей организационной культуры в исследуемых отделениях.

Практическая значимость исследования: по результатам оценки особенностей организационной культуры сестринских коллективов ГКБ № 4 наметить направления по улучшению существующей организационной культуры.

Объект исследования: корпоративная культура медицинской организации.

Предмет исследования: особенности организационной культуры сестринского коллектива.

Методы исследования: наблюдение, интервьюирование, анкетирование, анализ литературы по данному вопросу, статистические методы подсчета результатов.

Место проведения: структурные подразделения хирургического и терапевтического профиля городской клинической больницы № 4.

Источники информации: первичные и вторичные.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ СУЩНОСТИ И СОДЕРЖАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

В конце 70-х - начале 80-х гг. ХХ в. менеджеры, исследователи и консультанты обнаружили, что прежние концепции менеджмента имеют существенные практические ограничения, так как не учитывают многие культурные аспекты. В поисках нового пути к успешности предприятия они установили особый феномен, существующий в организациях, - «корпоративная культура», который необходимо учитывать в работе предприятий. В результате понятие «корпоративная культура» стало активно рассматриваться в мировой научной литературе, посвященной организационному поведению, и привело к возникновению очередного направления в развитии науки об управлении предприятием.

Таким образом, понятие «корпоративная культура» (КК) объектом исследования стало относительно недавно. Приведем некоторые определения, данные этому феномену зарубежными и отечественными исследователями.

Еще в 1952 году Э. Джакус определил культуру предприятия как вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия, и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими» [4].

В 80-е годы прошлого века многие зарубежные исследователи, изучая культуру различных организаций, считали, что «корпоративная культура - символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях» (У. Оучи).

Наиболее развернутое, на наш взгляд, определение организационной культуры дал в 1985 году Г.Хофштед, который представил культуру как совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными [25].

Э. Браун считает, что корпоративная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации, и имеющий тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации [1].

Наиболее современное определения понятия организационной культуры дал в 2006 году С. Роббинз, который под организационной культурой понимает систему представлений, которой придерживаются все члены организации, и которая отличает данную организацию от других [19].

Отечественные исследователи совсем недавно приступили к изучению данного вопроса. Так, в 2000 году российский ученный В.В. Козлов в своей монографии «Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития» определил организационную культуру как систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития. Исследователь считает, что это также сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей ее частью [8 ].

В.А. Спивак определяет культуру организации как очень сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное, и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам [22].

С.А. Карпов признает организационную культуру как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующихся со стратегией организации [9].

И, наконец, Н.В. Тесакова в своей работе «Миссия и корпоративная культура» обозначает этот феномен как признаваемые в конкретной организации правила поведения (ценности; социальные, коммуникативные и моральные нормы; ритуалы; фирменный стиль) и правила управления (организационная структура, коммуникации, кадровая политика) [23].

Значение культуры возрастает с течением времени, поскольку она отражает опыт прошлых решений, приводящих к успеху дела. Корпоративная культура может служить на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности труда и внедрению нового. Но она может работать и против организации, создавая барьеры, которые препятствуют выработке корпоративной стратегии. Эти барьеры выражаются в сопротивлении новому и отсутствии контактов. Корпоративная культура - это основной компонент в выполнении миссии организации и достижении ею основных целей, в повышении эффективности организации и управлении новациями.

Анализ приведенных определений организационной культуры позволяет нам выявить ряд компонентов, являющихся бесспорными и наиболее часто упоминаемыми:

1.Корпоративная культура - совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками учреждения в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность каждой организации.

.В зависимости от этапа развития организации ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентаций (когда культура в основном сложилась), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре).

.Наиболее значимыми элементами культуры признаются ценности, миссия, цели организации, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.

4.Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению.

Таким образом, КК следует рассматривать как единое социально-экономическое пространство, расположенное внутри организации, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обуславливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления человеческими ресурсами. Это некое социально-духовное поле, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала организации и позволяющих продвигаться к успеху.

Итак, изучив различные определения, мы трактуем понятие «корпоративная культура» как идеологию управления, направленную на повышение трудового потенциала и выражающую основные ценности организации.

Под идеологией управления мы понимаем систему взглядов, идей, связанных с управлением организацией, стратегий ее развития, способами и методами достижения целей, с деловой этикой организации.

1.2 ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ И ХАРАКТЕРИСТИКИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Существует множество подходов к выделению элементов и характеристик организационной культуры, позволяющих наиболее полно идентифицировать и описать какой-либо ее вид.

Наиболее известны 10 характеристик организационной культуры, предложенные А. Харрисом и Р. Мораном [26]:

1.Осознание себя и своего места в организации - одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других - через индивидуализм.

2.Коммуникационная система и язык общения - использование устной, письменной, невербальной коммуникации разница от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций.

3.Внешний вид, одежда и представление себя на работе - разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур.

4.Привычки и традиции в области питания - организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.

5.Осознание времени, отношении к нему и его использование - степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени.

6.Взаимоотношения между людьми - по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов.

7.Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются.

8.Вера во что-то или расположение к чему-то - вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали.

9.Процесс развития работника и научение.

10.Трудовая этика и мотивирование - отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе.

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Поэтому мы считаем возможным использовать их при изучении КК в конкретной организации.

Несколько иной подход к рассмотрению структуры культуры предлагает В.А. Спивак [22]. Справедливо полагая, что распространенный в настоящее время подход к организационной культуре, базирующийся на моделях стран с развитым рынком, не является вполне адекватным российской реальности в связи с различием изучаемых объектов как систем, он предлагает вернуться к нашему собственному опыту, а именно:

·Культура условий труда - совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. Эта часть культуры производства включает характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда.

·Культура средств труда и трудового процесса - ее характеризуют такие элементы, как внедрение дальнейших достижений науки и техники в производство, уровень автоматизации и механизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции или оказываемых услуг, использование передовых методов труда, обеспечение дисциплины.

·Культура межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе, которую определяет социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений организации. Кроме внутренних коммуникаций организация активно осуществляет коммуникации с субъектами внешней среды, поэтому культура внешних коммуникаций также является элементом организационной культуры, важным фактором имиджа и эффективности.

·Культура управления, которую определяют методы управления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, восприятие персонала как достояния организации, профессионализм управленцев, включая коммуникативную компетентность, методы стимулирования, повышение уровня удовлетворенности трудом и т.д.

·Культура работника, которую можно представить в виде совокупности нравственной культуры и культуры труда. Внешняя составляющая нравственной культуры - поведение человека, знание им этикета, правил поведения, хороших манер; внутренняя составляющая - нравственность его мышления, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, умение эмпатически воспринимать состояние других людей, сопереживать. Культуру труда определяют исходя из уровня образования и квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированность (включая технологическую и трудовую дисциплину), исполнительности, творчества на рабочем месте.

Также существует множество других походов к выделению элементов и характеристик КК.

С.П. Робинс предлагает рассматривать данный вопрос на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации (личная инициатива, направленность действий, управленческая поддержка и др.) [19].

В 1990 г. А.А. Погорадзе рассматривал культуру производства как сложное явление, включающее человека, науку, технику, производство [15].

М. Мескон и Ф. Хедоури рассматривают характер КК и взаимосвязь ее элементов под влиянием двух групп факторов - факторы внешней среды и факторы внутренней среды [13].

Во всех классификациях указаны в основном одни и те же элементы культуры. Отличие заключается в акцентах, группировке факторов и степени их значимости.

1.3 ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Вопросам систематизации организационных культур по каким-либо признакам и проведению на основе этого их типологизации посвящено достаточно большое количество работ.

Например, основу типологии Р. Рюттингера определяет связь оргкультуры компании со спецификой вида деятельности [20].

Предприятия разных отраслевых культур предъявляют к работникам разные требования:

·культура торговли характерна для предприятий торговли и сбытовых организаций. От работников требуется максимизация количества деловых контактов с клиентами, настойчивость в поиске выгодных сделок, поэтому поощряется высокая активность, наличие таких черт характера, как дружелюбие, обаяние, красноречие, коммуникабельность. Обычно это молодые люди, мотивированные принадлежностью к успешно действующей команде и финансовым стимулам. При такой культуре у сотрудников развиваются негативные качества, затрудняющие их успешную деятельность в условиях других культур: погоня за количеством в ущерб качеству, ориентация на достижение краткосрочного успеха, придание личным связям большей ценности, чем связям с фирмой, т.е. недостаточная преданность фирме, неустойчивость к трудностям и склонность к смене места работы. Это чревато высокой текучестью кадров, слабостью прогнозирования, сложностями в формировании организационной культуры.

·культура выгодных сделок (спекулятивная культура) присуща организациям, производящим сделки с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем. Требуются предприимчивые работники, молодые по возрасту или «состоянию души», индивидуалисты, обладающие высоким самомнением, тщеславием, проявляющие агрессивные качества, соревновательный дух, нечувствительность и отсутствие эмоций. Такие люди не способны к коллективному труду, суеверны и склонны к азартным играм.

·административная культура характерна для организаций сферы обслуживания, сервиса, предприятий хорошо защищенных отраслей, крупных, стабильно работающих фирм, страховых компаний. Такие организации имеют сильные тенденции к самосохранению и развиваются по своим законам, основное внимание уделяется не результату, а форме. Решения продуманны и подстрахованы, общение и поведение - церемониально-субординальное, характерны многочисленные ритуалы, четкие правила и распорядок. В работниках поощряется аккуратность, осторожность, покорность, адаптивность. Связь между результатом и вознаграждением обычно отсутствует, повышения работникам обычно даются за выслугу лет. Мотивация зависит от воли начальства и личностных качеств работника в восприятии начальника. Такая организация работает сама на себя, у нее слабая связь с обществом и плохая репутация как о коллективном члене сообщества.

·инвестиционная (инновационная) культура присуща организациям, ориентированным на будущее. В работниках ценятся основательность, осмотрительность, терпеливость, настойчивость, верность слову. В условиях высокой степени риска решения тщательно проверяются, принимаются коллективно. Большое значение придается профессионализму, опыту, творчеству.

Мы полагаем, что культура медицинских организаций ориентируется на следующие параметры, разработанные Р.Л. Кричевским:

·«культура власти» - в организации особую роль играют лидер, его качества и способности.

·«культура роли» - характеризуется строгим функциональным распределением ролей, основным источником власти является положение, занимаемое в иерархической структуре.

·«культура задачи» - данный вид культуры сориентирован в первую очередь на решение задач, реализацию проектов.

·«культура личности» - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей [11].

Но наибольший интерес, на наш взгляд, для практической диагностики и изучения КК медицинских организаций представляет типология К. Камерона и Р. Куина, которая охватывает ключевые характеристики культур, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры компании. Основу типологии составляет рамочная конструкция конкурирующих ценностей. Американские исследователи выделяют четыре типа организационной культуры: иерархическая (бюрократическая), рыночная, клановая и адхократическая [6].

гибкость и дискретность

КланАдхократияИерархияРынокстабильность и контроль

Таблица 1 - Описание организационных культур

Клановая культураАдхократическая культураОчень дружественное место работы, где у людей много общего. Организации напоминают большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организацию связывают воедино преданность и традиции. Высока обязательность организации. Акцент делается на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придается значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброжелательного отношения к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.Динамическое предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.Иерархическая (бюрократическая) культураРыночная культураОчень формализованное и структурированное место работы. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Важно поддерживать плавный ход деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты, они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Перспективная стратегия нацелена на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важны конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жесткая ориентация на конкурентоспособность.

Такое разнообразие типологий обусловлено тем, что КК компании определяется не только одним или двумя факторами, а достаточно большой совокупностью взаимосвязанных элементов и характеристик. Характерно, что по одному признаку две компании могут относиться к одному типу, а по другому признаку - к разным типам культур.

1.4 КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА МЕДИЦИНСКИХ УЧРЕЖДЕНИЙ

Корпоративная культура медицинских учреждений в России - явление очень мало изучаемое. Зачем корпоративная культура нужна лечебному учреждению? Работа любого учреждения здравоохранения и так строго регламентируется профессиональными нормами, многочисленными должностными инструкциями. К чему еще формировать свод корпоративных правил поведения и взаимодействия сотрудников между собой, с руководством и пациентами?

КК существует в любой организации, независимо от ее размеров и сферы деятельности. В любом обществе есть свои принципы, нормы, правила, порядки и ритуалы, которыми управляются члены группы. В одних организациях КК развивается неосознанно и соблюдается негласно, в других базируется на целом своде законов, обязательных к исполнению.

К сожалению, в учреждениях введение норм и практик <#"justify">Процесс формирования КК современной - медицинской организацииh - непростая задача даже для опытных руководителей. Спущенный «сверху» свод правил может вызвать у сотрудников молчаливое отторжение или бурю протеста. Наиболее оптимальный вариант формирования основ организационной культуры - это процесс, в котором участвует весь персонал. Но прежде необходимо провести определенную подготовительную работу, ознакомить коллектив с основными понятиями. Сотрудники должны понять, что принципы и нормы корпоративной культуры призваны создавать особую атмосферу, комфортную для персонала и пациентов. Эта атмосфера, по мнению С.М. Луговой, в свою очередь влияет на уровень удовлетворенности пациентов и на эффективность работы сотрудников, а значит, отражается как на личной успешности каждого члена коллектива, так и на конкурентоспособности организации <#"justify">Формирование организационной культуры - процесс длительный и сложный. Ее носителями, естественно, являются сами сотрудники, но в какой-то момент она преобразуется в единый дух, свойственный именно этому лечебному учреждению. По словам И.Ю. Ермаковой, организационная культура являясь принципиально важным элементом функционирования клиники, становится «реальным фактором повышения ее конкурентоспособности» [5].

Каждое учреждение здравоохранения имеет свой, только ей присущий стиль, философию и принципы, методы принятия решений, деловую практику, кодекс ценностей, а также особую систему внутренних взаимоотношений. Основные принципы культуры, чувство духовной общности работников компании, часто оказывают гораздо большее влияние на результаты деятельности, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, инновации или нормирование времени. Безусловно, все эти компоненты необходимы для успеха. Но и приверженность ее работников основным принципам организационной культуры является важным фактором успеха учреждения.

Существует тесная связь между организационной культурой и стратегией, что является способом управления персоналом, помогающим повысить эффективность его работы в соответствии со стратегией учреждения.

Это достигается двумя путями:

1.Принципы работы, созданные с учетом соответствия культуры организации ее стратегии, обеспечивают сотрудников системой правил, ориентирующих в работе над своими задачами. Работники учреждений с высокой культурой не тратят время на выяснение, что и как им нужно делать - корпоративная культура обладает целостной системой правил и четких установок, переходящих в привычки, определяющих поведение сотрудников. В организациях со слабой организационной культурой, а также при отсутствии связи стратегии с культурой, недостаток определенности, четких рабочих установок создают у персонала ощущение неуверенности и ведут к напрасной трате его усилий.

. Развитая корпоративная культура, поддерживающая стратегию организации, превращает работу в образ жизни, воспитывая и мотивируя сотрудников. Она имеет свою систему ценностей, структуру и нормы, обеспечивающие приверженность персонала идеям корпорации. В результате сотрудники лучше понимают, что они должны и чего не должны делать для достижения успеха фирмы.

Для успеха учреждения необходима высокая степень совместимости стратегии и организационной культуры. Чтобы достичь этого, выделяют следующие подходы:

·игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии;

·система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход основан на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработки альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию;

·делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;

·стратегия подстраивается под существующую культуру.

Успех работы учреждения здравоохранения зависит не только от мастерства врача и применяемой им технологии, - важную роль играет качество работы всего персонала. Поэтому необходимо больше внимания уделять корпоративным тренингам по повышению уровня коммуникативных навыков персонала: умению устанавливать и поддерживать контакт с пациентом, грамотно проводить презентацию услуг клиники. На конкурентном рынке именно организационная культура, индивидуальная аура предприятия может стать решающим аргументом для пациента при выборе клиники и доктора.

В условиях реформы здравоохранения России создается объективная необходимость модернизации культурных управленческих норм, принципов, ценностей организации. Необходимо отказаться от количественной оценки результатов деятельности системы управления медицинской организации, перейти на качественные оценки социального здоровья пациентов больницы, формирование инновационных культурных принципов, норм и ценностей управления в медицинской организации.

Важнейшим субъектом управления оказания медицинских услуг в новых условиях является пациент. Ведь именно состав пациентов, динамика их состояния социального здоровья определяет уровень финансирования, ресурсного обеспечения медицинской организации. Поэтому пациент является заказчиком и одновременно субъектом принятия окончательных решений по проблеме выбора средств, методик и программы оказания медицинских услуг. Ему в конечном итоге должна быть подчинена вся деятельность медицинской организации, он должен быть привлечен к принятию тактических управленческих решений.

Необходим отказ от традиционных управленческих ценностей бездумного и безликого послушания и подчинения имеющимся распоряжениям и социальным ожиданиям, жестко установленным управленческим ролям в структуре управленческой власти.

Необходимо формирование ценностей профессионального раскрепощения, возможность внедрения трудовых новаций, равноправного сотрудничества топ-менеджера, лечащего врача, пациентов, предоставление возможностей для самостоятельности, инициативы и новаторства медицинских работников, роста социальной ответственности и социальных ожиданий врачей в связи с внедрением новой прогрессивной системы стимулирования труда медицинского персонала. Инновационный тип культуры управления медицинской организации определяет расширение выбора и высокую степень привлечения пациента к управлению оказанием медицинских услуг, резкий рост стимулирования деятельности медицинских работников, разработок и внедрения новых медицинских идей, разрушение барьеров использования инициативы медицинских работников.

В условиях реформы дравоохранения России назрела необходимость создания рекомендуемых основ конкретизированного организационного <#"justify"><#"justify"> целей и задач, а также финансирования медицинских организаций, обосновывает не только оптимизацию их управленческой системы, но и выработку и внедрение неких общих новых стандартов и правил поведения медицинских работников и пациентов медицинских организаций. Достижение данной цели позволит как самим медицинским работникам организации, так и общественности, непосредственным пациентам, потенциальным инвесторам получать полную, ясную и объективную картину об эффективности деятельности медицинской организации, характере управленческой культуры, существующих социальных методах и стилях управления и финансирования.

В современных условиях в медицинских организациях России преобладает бюрократическая культура управления. Данная культура отражает догматические стереотипы управленческих целей медицинских организаций, ориентирующих работников на достижение формальных количественных показателей своей деятельности.

Бюрократическая <#"justify">Здесь преобладает командно-административный стиль взаимоотношений подчиненного и начальника, доминирует формальная система управленческих отношений, пациент представляет собой формальный бессубъектный объект, на который направлены действия управленческого персонала медицинской организации и который должен «бездумно» выполнять рекомендации <#"justify">Главная управленческая ценность медицинской организации ограничена подчинением распорядку дня и установленным формальным управленческим правилам и нормам. Пациенты не привлечены к системе управления медицинской организации, программы лечения разрабатываются вне комплексного консультирования и участия пациента. Большинство врачей определяют компетенцию медицинского работника преимущественно знаниями, умениями и навыками лечения, профессиональные морально-нравственные качества личности управляющего и врача отходят на задний план. Усиливается тенденция, согласно которой профессиональные действия врачей направляются прежде всего на получение прибыли медицинской организации.

Модернизация культуры управления должна осуществляться в несколько этапов.

Начальный этап модернизации культуры управления медицинской организации связан с социологической оценкой изменений потребностей внешней социальной среды медицинской организации, определением путей адаптации деятельности медицинских организаций в контексте реформы здравоохранения, выявлением социального влияния необходимых <#"justify">Второй этап модернизации культуры управления медицинской организации предполагает необходимость определения социально-культурологи-ческих противоречий формальной и неформальной систем управления, выявления сферы планируемых <#"justify">В контексте реализации данного этапа можно сделать вывод о том, что <#"justify">культура управления современных медицинских организаций характеризуется неприемлемо жесткой централизацией и чрезмерной регламентацией управленческого взаимодействия, связанного с оказанием медицинских услуг.

Пациенты считают необходимым принимать активное участие в некоторых управленческих процессах медицинской организации: принимать участие в реализации функции управленческого контроля; осуществлять совместно с врачом разработку программ оказания медицинских услуг; принимать самостоятельные управленческие решения по выбору оптимальной программы действий по оказанию медицинской услуги.

Существующие условия культурных управленческих коммуникаций вызывают раздражение пациентов, которые убеждены не только в необходимости изменений, но и в совершенствовании внутриорганизационной культуры управленческих коммуникаций, предлагают организационно-нормативную и культурную перестройку системы управления здравоохранения в целом и отдельных медицинских организаций в частности.

Новая <#"justify">Третий этап модернизации культуры управления в медицинской организации определяет подготовку и реализацию социального плана совершенствования культуры управления.

Реализация модернизации культуры управления осуществляется в результате решения таких социальных задач, как демократизация стиля управленческих взаимодействий топ-менеджмента, медицинских работников и пациентов; образовательное формирование новых управленческих норм, принципов, методов, ценностей членов организации и ее пациентов; разработка и внедрение в практику социально-управленческого взаимодействия кодекса организационного поведения сотрудников и пациентов медицинской организации; достижение социального консенсуса принятия управленческих решений по оказанию медицинских услуг в медицинской организации.

Необходимы переход к качественной оценке социального здоровья пациентов больницы, формирование культуры социальной солидарности работников топ-менеджмента, врачей, младшего медицинского персонала и пациентов. Данная социальная солидарность связана с задачей организации по перераспределению имеющихся и получаемых ресурсов от состоятельных к менее состоятельным пациентам.

Важнейшим условием эффективной модернизации культуры управления является создание на федеральном, региональном уровнях и отдельных медицинских организаций Социально-этических комитетов, регламентирующих и контролирующих управленческую и медицинскую деятельность. Социально-этические комитеты призваны направлять свою деятельность на предупреждение и разрешение социальных конфликтов, повышать социальную эффективность функционирования медицинских организаций в условиях современной России.

По сути, модернизация культуры управления медицинской организации предполагает закрепление новых управленческих принципов и норм деятельности медицинских работников и пациентов, которые отражаются в требованиях реформы здравоохранения России, и представляют собой почву для патернализма в его лучших проявлениях управленческого взаимодействия и социального контроля [7].

В качестве примера можно привести исследования, проводимые на кафедре управления сестринской деятельностью Первого МГМУ им.И.М. Сеченова. Изучению специфики организационной культуры среднего медицинского персонала посвящена работа Е.М. Прудниковой [16, 17].

В этих работах автор проводит исследование КК сестринских коллективов двух организаций здравоохранения Московской области - поликлиники г.Апрелевки и поликлиники пос. Петровское, где определяет схожие и различные черты КК двух учреждений, используя при этом методику диагностики КК, предложенную Камероном и Куином.

По результатам исследования автор делает выводы о том, что профиль существующей организационной культуры обеих поликлиник является ярко выраженным бюрократическим (иерархическим). Это характерно для современных бюджетных организаций здравоохранения. Вместе с тем, желаемая корпоративная культура характеризуется стремлением к уменьшению бюрократизации и желательностью привнесения черт клановой и рыночной культуры. То есть, существует явный сигнал к снижению бюрократических черт, что свидетельствует, по мнению автора, о возможном скрытом конфликте в организации и недовольством персонала проводимой руководством политикой.

В заключении, автор делает вывод о том, что при наличии схожих черт, корпоративная культура исследуемых учреждений отличается. Отличия диктуются многими факторами: возраст и стаж сотрудников, правила поведения, ценности, социальные, коммуникативные и моральные нормы, ритуалы, кадровая политика и многое другое.

1.5 ВЫВОДЫ

·Корпоративная культура - совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками учреждения в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность каждой организации.

·Распространенный в настоящее время подход к организационной культуре, базирующийся на моделях стран с развитым рынком, не является вполне адекватным российской реальности в связи с различием изучаемых объектов как систем.

·Разнообразие типологий обусловлено тем, что оргкультура компании определяется не только одним или двумя факторами, а достаточно большой совокупностью взаимосвязанных элементов и характеристик.

·Корпоративная культура медицинских учреждений в России - явление очень мало изучаемое. Процесс формирования КК современной медицинской организации - непростая задача даже для опытных руководителей. Организационная культура, являясь принципиально важным элементом функционирования медицинской организации, становится реальным фактором повышения ее конкурентоспособности.

·В условиях реформы здравоохранения России создается объективная необходимость модернизации культурных управленческих норм, принципов, ценностей организации.

сестринский коллектив корпоративная культура больница

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ МЕДИЦИНСКОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

2.1 ОРГАНИЗАЦИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

В целях диагностики состояния исследуемой организации и уровня культуры в ней мы провели типологический анализ организационной культуры.

Одним из важнейших путей исследования организационной культуры является выбор теоретической основы типологии организационных культур из многообразия моделей, предложенных специалистами в области теории управления, иначе невозможно идентифицировать существующую организационную культуру. Во многих организациях главная проблема состоит в том, что, оказавшись перед лицом необходимости исследования организационной культуры, менеджеры не обладают единой системой ключевых понятий, которые адекватно отражали бы современное состояние культуры организации.

Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны. Во-первых, знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и действия руководства, внешние события. Во-вторых, знание особенностей, сильных и слабых сторон позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, модификации организационной культуры, что является одной из важных задач нашего исследования.

Существуют различные подходы к определению уровня и типологии организационной культуры.

В нашем исследовании мы использовали типологию К. Камерона и Р. Куина - «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» (приложение Б). Эта методика является наиболее удобной для идентификации организационной культуры, она позволила нам вычертить профиль культуры ГКБ № 4.

Также в нашем исследовании была использована анкета, составленная по десяти основным характеристикам КК Харриса и Морана (приложение А).

Исследование проведено в апреле 2011 года среди среднего медицинского персонала ГКБ № 4 города Москвы. В исследовании приняли участие: главная медицинская сестра, 11 старших медицинских сестер и 37 медицинских сестер отделений хирургического и терапевтического профиля.

Вниманию респондентов была предложена анкета из десяти утверждений, где нужно было выразить свое отношение к ним (приложение А), а также анкета, где каждый из шести вопросов предполагает четыре варианта ответов, с подробной инструкцией по ее заполнению (приложение Б).

Перед ответами на вопросы первой анкеты было предложено указать возраст, общий стаж работы, а также стаж работы в данном отделении.

2.2 АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ

Возраст 50% старших медицинских сестер в момент исследования - старше 50 лет, 42% - в возрасте от 36 до 50 лет и 8% - от 20 до 35 лет (рис.1).

Возраст 48% медицинских сестер - от 36 до 50 лет, 20% - в возрасте старше 50 лет, 32% - от 20 до 35 лет (рис.2).

Общий стаж работы 68% старших медицинских сестер превышает 25 лет, 16% респондентов работают от 16 до 25 лет, столько же процентов старших сестер имеют стаж работы от 5 до 15 лет (рис.3).

Анализ стажа работы именно в должности старшей сестры отделения показал, что 34% респондентов работают более 25 лет, 34% работают менее 5 лет, 30% занимают должность от 5 до 15 лет и только 2% - от 16 до 25 лет (рис.4).

Общий стаж работы 37% медицинских сестер составляет от 16 до 25 лет, 33% опрошенных работают более 25 лет, 27% - от 5 до 15 лет и только 3% работают менее 5 лет (рис.5).

Выяснилось, что в одном и том же отделении 16% респондентов работаю менее 5 лет, 35% респондентов - от 5 до 15 лет, 27% - от 16 до 25 лет и 22% - более 25 лет) (рис.6).

Далее, изучая мнения старших медицинских сестер об КК на основе оценки десяти характеристик КК Харриса и Морана, мы получили следующие данные (табл.1)

Таблица 1 - Изучение организационной культуры на основе характеристик П. Харриса и Р. Морана (старшие сестры)

Осознание себя и своего места в организацииКоммуникационная система и язык общенияВнешний вид, одежда и представление себя на работеОрганизация питанияОсознание времениВзаимоотношения между людьмиЦенности и нормыВера и отношение к чему-тоПроцесс развития и обученияТрудовая этика и мотивированиеБал-лы9,17,895,778,38,27,788,4

Таким образом, мы видим, что наиболее высоко старшие сестры оценивают характеристику «Осознание себя и своего места в организации», а также высокой оценки удостоилась характеристика «Внешний вид, одежда и представление себя на работе». Ниже всего старшие сестры оценили организацию питания сотрудников данного медицинского учреждения (рис.7).

В табл. 2 представлены результаты по изучению КК медицинских сестер больницы № 4.

Таблица 2 - Изучение организационной культуры сестринского коллектива на основе характеристик П. Харриса и Р. Морана (медицинские сестры)

Таким образом, с точки зрения медицинских сестер наиболее высокой оценки заслуживает характеристика «Осознание себя и своего места в организации», медицинские сестры высоко ценят отношения между людьми в коллективе, а также профессионализм, достоинство, уважение, бережное отношение к пациентам. Ниже всего медицинскими сестрами оценена организация питания сотрудников больницы (рис.8).

Проанализировав результаты анкетирования по методике «Измерение и диагностика организационной культуры», мы получили следующие результаты (таб.3, 4).

Таблица 3 - Результаты по измерению и диагностике КК (в настоящее время).

ВариантВажнейшие характеристики организацииОбщий стиль лидерства в организацииУправление наемными работникамиСвязующая сущность организацииСтратегические целиКритерии успехаС/сА1112,515,515,51514В10,45,89,1119,17,9С27,525,425,817,919,111,2Д51,256,249,555,856,666,6М/сА13,118,211,314,714,112,7В12,4151213,313,711,6С21,823,524,815,518,617,2Д52,242,751,456,353,558,3

Примечание: А - клановая КК; В - адхократическая КК; С - рыночная КК; Д - иерархическая (бюрократическая) КК.

Таблица 4 - Результаты по измерению и диагностике КК (желаемое).

ВариантВажнейшие характеристики организацииОбщий стиль лидерства в организацииУправление наемными работникамиСвязующая сущность организацииСтратегические целиКритерии успехаС/сА495339,552,54849,5В2418,336,231,236,625С20,46,69,59,514,110,8Д6,22315,46,69,514,5М/сА4649,554,757,147,752В221715,421,424,121,4С20,113,313,310,513,99,8Д8,919,117,210,814,516,3

Примечание: А - клановая КК; В - адхократическая КК; С - рыночная КК; Д - иерархическая (бюрократическая) КК.

Для построения профиля КК сестринского коллектива ГКБ № 4, мы провели арифметические вычисления, результаты которых представлены в таблицах 5,6.

Таблица 5 - Итоговые результаты по измерению и диагностике КК (в настоящее время).

А Клановая ККВ Адхократическая ККС Рыночная ККД Иерархическая (бюрократическая) ККСтаршие сестры13,98,82156Медицинские сестры141320,252,2

Таблица 6 - Итоговые результаты по измерению и диагностике КК (желаемое).

А Клановая ККВ Адхократическая ККС Рыночная ККД Иерархическая (бюрократическая) ККСтаршие сестры48,528,511,812,5Медицинские сестры51,120,213,414,4

Затем на шкале с цифровыми значениями (рис. 9), в соответствии с литерой варианта (А, В, С, Д), мы отмечаем точки, полученные после проведенных арифметических вычислений (таб. 5, 6). Эти точки соединяются линиями и приобретают форму неправильного четырехугольника. Точки из графы ответов «в настоящее время» мы соединили сплошной чертой, а точки, полученные при обработке графы ответов «желаемое» - пунктиром. Явные различия в направлении и форме четырехугольников показывают, насколько реальное общее положение дел в организации требует изменений, насколько радикальными они должны быть, и в какой плоскости должны лежать данные изменения. Каким образом это становится очевидным? Дело в том, что вершины четырехугольников находятся в определенных зонах (А, В, С, Д), которым соответствуют определенные типы культур: А - соответствует клановой оргкультуре, В - адхократической, С - рыночной, Д - иерархической (бюрократической). Каждому типу культур присущи свои характеристики: это и типы лидерства, и критерии эффективности, и теория менеджмента, и многое другое.

2.3 ИНТЕРПРЕТАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ

Проанализировав результаты анкетирования (приложение В) по первой части, касающейся возраста и стажа исследуемых работников, мы можем сказать следующее: в данном коллективе работают в основном люди с большим стажем, среднего возраста. Это позволяет предположить, что сестринский коллектив ГКБ № 4 обладает большим жизненным и профессиональным опытом, а значит, имеет уже устоявшуюся организационную культуру.

Сравнивая мнения старших сестер и их подчиненных по поводу рассмотрения организационной культуры на основе десяти характеристик Харриса Морана, мы видим, что ответы руководства и подчиненных во многом совпадают.

Старшие сестры и сестринский персонал больницы дали самую высокую оценку (9,1) характеристике «Осознание себя и своего места в организации». Это говорит о том, как важна для них работа в коллективе, как они ценят свой коллектив и считают его частью своей жизни.

Одинаково оценили старшие и медицинские сестры характеристику «Коммуникационная система и язык общения» (7,8). И руководство, и подчиненные считают, что профессиональная информация вполне доступна, общение между сотрудниками, общение с руководством находится на приемлемом уровне.

Внешний вид, стиль одежды, косметика и т.п. оценены старшими сестрами очень высоко (9), тогда как медицинские сестры считают, что не достает единого стиля спецодежды, хотя сотрудники стараются выглядеть хорошо за свой счет (8,6).

Самый низкий балл и у старших и у медицинских сестер получила характеристика «Организация питания сотрудников, их привычки и традиции в этой области» (5,7 и 4,9). По нашим наблюдениям, действительно, организация питания сотрудников в больнице оставляет желать лучшего. Нет единого места для принятия пищи, сестринский персонал питается в основном в столовой отделения, после кормления пациентов или в сестринской комнате, где не всегда есть надлежащие условия для приготовления и хранения продуктов питания. Нет регулярности принятия пищи, нет качественных продуктов, что не может не сказываться на здоровье сотрудников.

Характеристика «Осознание времени, отношение к времени и его использование» оценивается старшими сестрами ниже (7), чем медицинскими сестрами (8,3). Старшие сестры считают, что соблюдение сотрудниками временного распорядка нарушается, много времени уходит на посторонние дела, случаются опоздания на работу, задержка передачи утренней смены и т.п. Медицинские сестры считают, что стараются точно соблюдать установленный режим работы отделения, четко ощущают течение времени на рабочем месте, выполняя назначения врача.

Медицинские сестры довольны отношениями в коллективе (8,9), в основном считают отношения между сестрами доброжелательными, дружелюбными. Старшие сестры тоже склонны считать отношения между сотрудниками хорошими (8,3), но иногда в среде старших сестер возникает недопонимание, недоверие.

Характеристика «Ценности и нормы» высоко оценена средним медицинским персоналом отделений (8,9). Медицинские сестры отмечают наличие в их коллективах высокого профессионализма, достоинства, уважения, отсутствия зависти к успехам других сотрудников, бережное, чуткое отношение к пациентам. Старшие сестры оценили эту характеристику чуть ниже (8,2), но тоже достаточно высоко. Видимо, это связано с их руководящей должностью, когда приходится скрывать свое истинное отношение к тому или иному вопросу.

Почти одинаковые результаты получила характеристика «Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то» (7,7 и 7,7). Весь средний персонал не всегда верит в справедливость руководства больницы, в успех коллектива, помощь руководства, взаимопомощь, взаимовыручку.

Стабильно высокая оценка (8 и 8,4) получена для характеристики «Процесс развития работника и обучение». Сестринский персонал больницы постоянно, согласно утвержденному плану, проходит необходимое обучение, что строго контролируется старшими сестрами и главной сестрой больницы. Также руководство сестринской службы следит за профессиональным развитием своих сотрудников. Регулярно проводятся лекции, семинары, конференции по важным профессиональным вопросам; раз в год проводится конкурс на звание лучшей медицинской сестры больницы. Единственно, по мнению медицинских сестер, не хватает мероприятий по общему развитию (организация коллективных походов в театр, на выставки, экскурсии и т.п.).

И последняя важнейшая характеристика «Трудовая этика и мотивирование» получила одинаково высокие оценки (8,4) и у старших сестер, и у медицинских сестер больницы. Это указывает на высокую ответственность, грамотное разделение и замещение труда, опрятность и чистоту рабочего места. Также опрошенный персонал в основном устраивает оценка труда и вознаграждение, хотя не все удовлетворены возможностью карьерного роста в данной организации.

Исследование по методике, разработанной Кимом Камероном и Робертом Куином, позволило нам провести детальный анализ по каждому из шести важнейших характерных особенностей конкретной организации (приложение Г). Также оно дало возможность понять, на что следует обратить особое внимание, что требует скорейшего изменения, и позволило сопоставить нынешнюю ситуацию с желаемой моделью. При этом мы постараемся подобрать необходимые способы реорганизации по каждому направлению.

По результатам проведенного анализа мы получили графическое изображение профиля организационной культуры сестринского коллектива ГКБ № 4, где фактическое состояние обозначено сплошной линией, а желаемое - пунктирной. Причем, как видно из представленной диаграммы, мнение старших медицинских сестер и их подчиненных практически совпадают (рис. 9).

Как показывает практика, ни в одной организации не может быть представлен только один тип организационной культуры. Это, как правило, преобладание одного типа плюс элементы другого или нескольких типов.

Как мы видим в нашем случае, максимальное значение вершины четырехугольника находится в углу Д, а следующая по значению вершина - в углу С, что свидетельствует об уклоне в сторону иерархической модели внутриорганизационного устройства и одновременно о меньшем уклоне в сторону рыночной модели. Это указывает на следующие характеристики организации: очень формализованное и структурированное место работы; тем, что делают люди, управляют процедуры; лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы; организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

Организации с такой культурой стремятся обеспечить себе стабильность функционирования и поступательность развития за счет рационализации управленческих решений, формализации административных, производственных и поведенческих норм. Стратегически важным становится вопрос соответствия и следования работников процедурам, правилам и должностным инструкциям. Пути продвижения по службе предопределяются организационной иерархией и занимаемым статусом. Стабильность и респектабельность положения работника представляет не меньшую ценность для организации, чем его компетентность. Управление наемными работниками характеризуется гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Критерии эффективности данной организации - рентабельность, своевременность, гладкое функционирование.

Говоря об элементах рыночной модели, можно сказать, что в данной организации в последнее время произошло постепенное изменение системы финансирования и отношений со страховой компанией и государством. Поэтому организация начинает переходить на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение зримых целей. Постепенно приобретают важность такие критические моменты, как управление конкурентоспособностью, стимулирование активности работников, управление обслуживанием пациентов. В этом как раз и проявляются элементы рыночной модели организационной культуры в изучаемой организации.

К основным проблемам данной организации, возникающим в процессе ее функционирования, можно отнести прежде всего отсутствие возможности быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде, недостаток гибкости системы управления и недостаток способности использовать инновации, формальный подход к заботе о сотрудниках, низкая возможность быстрого карьерного роста. Вообще, по нашему мнению, для эффективного функционирования организаций здравоохранения необходимо вытеснение организационной культуры государственной службы, ориентированной исключительно на соблюдение правил, и замену ее организационной культурой, ориентированной на интересы людей и достижение результатов. При этом важно сохранить такие ценности государственной службы, как лояльность государственных служащих, беспристрастность, профессионализм.

Вышесказанное подтверждается нашим исследованием. Так, по мнению опрошенных сотрудников, более эффективной может считаться следующая комбинация основных организационных стратегий и характеристик организационного устройства, с преобладающей моделью клановой культуры и элементами адхократической культуры (рис. 9): очень дружественное место работы, где у людей много общего; организация больше похожа на семью и держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации, она делает акцент на долгосрочной выгоде, совершенствовании личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к пациентам и заботы о них. Критически важные моменты: управление коллективами, управление межличностными отношениями, управление совершенствованием других, управление развитием культуры, стимулирование активности работников. Лидер определяется как пособник и наставник, т.е. ориентирован на людей и процессы, улаживающий конфликты, вовлекающий персонал в принятие решений и разрешение проблем. Также лидер проявляет искреннюю заботу о нуждах отдельных лиц. Лидерство основано на взаимном уважении и доверии. Критерии эффективности: сплоченность, моральный климат, гладкое функционирование и своевременность. Теория менеджмента данной организации гласит - участие укрепляет преданность делу. Также, для эффективной работы больницы опрошенные считают необходимым внедрить элементы адхократии, которые включают в себя предоставление новых, высокотехнологичных услуг, новаторство, творчество, рост и т.п.

2.4 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПО ИЗМЕНЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ СЕСТРИНСКОГО КОЛЛЕКТИВА ГКБ № 4

Результаты проведенных нами исследований показали, что из десяти характеристик КК, предложенных Харрисом и Мораном, на последнем месте, по мнению всех медицинских сестер ГКБ № 4, находится организация питания сотрудников.

Питание в российских медицинских учреждениях - вообще одна из самых злободневных тем в современных условиях. Конечно, это и реабилитация больных, и щадящие диеты, квалифицированный обслуживающий персонал и современное тепловое оборудование, позволяющее готовить диетические блюда. Система хранения, разные категории больных - это целая идеология, которая должна быть подчинена гармоничной реабилитации и восстановлению сил больных пациентов. Но есть еще такая категория, как, собственно, медицинский персонал. Конечно, говорить о том, что дежурящая сутки в тяжелых, напряженных условиях медицинская сестра может быть голодной - это просто недопустимо. Поэтому питание в медицинских учреждениях должно быть подчинено не только организации питания собственно пациентов, но и полноценному питанию и отдыху медицинского персонала.

Безусловно, подход к организации питания именно в медицинских учреждениях должен быть особенным. Абсолютно понятно, что имидж больниц, где сотрудников не кормят совсем или кормят хуже, чем военнопленных, нужно менять. Менять всеми доступными методами, создавая современные управляющие структуры и вынося на все уровни власти идею о необходимости финансирования данных проектов.

Организация питания сотрудников становится неотъемлемой частью организационной культуры прозорливых и мудрых руководителей, которые отлично понимают, что удовлетворение элементарных физиологических потребностей на рабочем месте, как минимум, решает сгустки других проблем - от продуктивности труда до дисциплины на рабочем месте и лояльности сотрудников

Организация полноценного питания сегодня рассматривается как естественная, и даже необходимая часть социального пакета наемных работников. Московская Городская Дума, например, активно работает в том направлении, чтоб организация питания на рабочем месте для сотрудниковбыла обязанностью работодателя и практически закреплялась трудовым договором между наёмным работником и работодателем. В настоящее время, данная инициатива рассматривается и на Государственном уровне.

Исходя из вышесказанного, мы предлагаем организовать столовую для сотрудников больницы.

Организация столовой на предприятии:

Задача эта хлопотная, но, в конечном счете, себя вполне оправдывающая. Во-первых, проблема с организацией полноценного горячего питания будет решена, во-вторых, вы получите в свое распоряжение отличное помещение для проведения официальных и неофициальных мероприятий.

Начинать следует с подачи письменного заявления в территориальный орган госсанэпиднадзора. Вскоре после этого учреждение должна посетить группа работников санэпидемстанции, отвечающих за гигиену питания В зависимости от состояния и месторасположения будущей столовой ими будут выданы письменные рекомендации (обычно включающие пять-шесть пунктов), которые необходимо внимательно изучить. Точное выполнение этих рекомендаций позволит быстрее получить санитарно-эпидемиологическое заключение - документ, подтверждающий соответствие условий для - <#"justify"> организации общественного питания установленным требованиям.

Примерный перечень этих требований содержится в Санитарных правилах СП 2.3.6.1079-01 «Санитарно-эпидемиологические требования к организации общественного питания , изготовлению и оборотности в них пищевых продуктов и продовольственного сырья» (утверждены Главным санитарным врачом РФ 06.11.2001) и дополнении к указанным санитарным правилам (СП 2.3.6.1254-03) [2].

Выполнение рекомендаций органа госсанэпиднадзора следует отразить в проекте объекта - т.е. того здания, отдельного помещения или группы помещений, в которых вы намерены организовать общественное питание своих работников. Кроме проекта, для согласования потребуется представить:

·учредительные документы (вашего предприятия и предприятия, которому вы предполагаете поручить организацию общественного питания своих работников. Последнее не требуется, если этим будут заниматься ваши штатные повара и т.д.);

·договор на оказание услуг по организации общественного питания (приложениеД) договор на оказание услуг организации дезобработки объекта (заключается со специализированным предприятием, имеющей соответствующую сертификацию);

·документацию на персонал объекта (в частности, личные медицинские книжки работников);

·иные документы, необходимость в представлении которых обусловлена особенностями объекта.

Согласование всех необходимых документов производится с представителями местной (территориальной) власти (администрации), организациями отвечающими за водоснабжение, вывоз и утилизацию отходов и т.д. Однако важнейшая согласующая инстанция - это орган госсанэпиднадзора. Его представители обязательно нанесут вам повторный визит, чтобы на месте удостовериться в том, насколько полно и тщательно выполнены их рекомендации.

Финалом всего должно стать санитарно-эпидемиологическое заключение - гербовая бумага, удостоверенная органом госсанэпиднадзора и подтверждающая соответствие вашего объекта требованиям, предъявляемым к организации общественного питания на производстве.

Исследование по методике, разработанной Кимом Камероном и Робертом Куином, позволило нам провести детальный анализ по каждому из шести важнейших характерных особенностей конкретной организации. Также оно дало возможность понять, на что следует обратить особое внимание, что требует скорейшего изменения, и позволило сопоставить нынешнюю ситуацию с желаемой моделью.

В процессе исследования данной проблемы мы пришли к мнению о том, разработка официальной философии управления учреждения - это главное направление на пути формирования новой КК.

Понятие «философия управления» включает в себя, по мнению исследователей, три составных элемента: миссию, базовые цели и кодекс делового поведения сотрудников.

Миссия предприятия определяет политику и статус учреждения и обеспечивает направление и ориентиры на различных организационных уровнях. Формулировка миссии отражает содержание деятельности учреждения, отношение к внешней среде, его общую культуру.

Цели определяют структуру предприятия, ключевые виды деятельности и подбор исполнителей. Цели являются основой проектирования как структуры предприятия, так и работы отдельных подразделений и отдельных работников.

Кодекс поведения работников определяет поведение каждого сотрудника, необходимое для достижения успеха учреждения.

Мы знаем, что в условиях административно-командной системы проблема формирования новой КК больницы не ставилась. Поэтому мы предлагаем поставить перед руководством следующую задачу: добиться широкого и активного участия коллектива в улучшении КК своего учреждения.

С этой целью нашим предложением является использование разработки ученых Муромского института управления и Владимирского государственного университета по данной проблеме [10]. Ими было предложено провести на предприятии проблемно-ориентированную игру «Философия управления предприятием» (ФУП). Игра проходит в течение двух дней по следующей программе:

Программа проблемно-ориентировочной деловой игры ФУП.

Первый день

·Вводная лекция руководителя игры по существующей проблеме

·Ролевая игра «Выбор руководителя стратегического центра»

·Мозговая атака по проблеме «Миссия учреждения»

·Конференция «Разработка миссии учреждения»

·Социологический опрос «Заглянем в будущее»

·Мозговая атака по проблеме «Базовые цели учреждения»

·Конференция «Разработка базовых целей предприятия»

·Домашнее задание: анализ основных направлений развития учреждения.

Второй день

·Мозговая атака по проблеме «Разработка кодекса поведения персонала»

·Конференция «Кодекс поведения в учреждении здравоохранения»

·Мозговая атака «Главные направления развития учреждения»

·Конференция «Пути развития учреждения»

·Подведение итогов. Заключительное слово организаторов игры и руководителей учреждения.

·Награждение активных участников.

В результате полученных материалов и на их основе, специальной комиссией, созданной руководством, необходимо разработать единый проект философии управления (приложение Ж).

Проблемы формирования новой КК включают следующие аспекты:

1.Разработка специальной брошюры, которая поступит во все структурные подразделения учреждения и будет доступна каждому.

.Всем руководителям подразделений предложить обсудить новую философию со своими подчиненными, выяснить и наметить реализации новых целей и идей, заложенных в КК.

3.При аттестации персонала (не реже 1 раза в год) учитывать понимание работниками новой философии и конкретных методов ее реализации на рабочем месте.

.При приеме на работу претенденту предложить ознакомиться с философией управления и обсудить вопрос о приемлемости ее для кандидата.

5.Работа с персоналом должна получить статус стратегической значимости в деятельности учреждения; в службу управления персоналом входит вместо отдела кадров - отдел развития человеческого потенциала (ОРЧП), а также отдел организационной культуры учреждения (ООК).

.Разработать новую систему распределения полномочий, которая также базируется на новой философии управления.

.Осуществлять непрерывный процесс обучения и повышения квалификации, совершенствования мотивационных механизмов трудовой деятельности руководителей и специалистов, что прямо связано с философией управления.

2.5 ВЫВОДЫ

Проведя практический анализ организационной культуры сестринского коллектива ГКБ № 4, мы можем сделать следующие выводы:

·Организация исследования не вызвала затруднений, сестринский персонал больницы активно участвовал в анкетировании и опросе, живо интересовался результатами исследований.

·Проанализировав результаты «Изучение КК на основе характеристик Харриса и Морана», мы получили определенные проценты, касающиеся возраста и стажа работы респондентов.

·В данном коллективе работают в основном люди с большим стажем, среднего возраста. Это позволяет предположить, что сестринский коллектив ГКБ № 4 обладает большим жизненным и профессиональным опытом, а значит, имеет уже устоявшуюся организационную культуру.

·Мы изучили мнение старших и медицинских сестер по поводу десяти характеристик Харриса и Морана и ответы на анкету «Измерение и диагностика организационной культуры» по методике Камерона и Куина.

·Обработав полученные результаты, мы видим, что сестринский коллектив больницы сошелся в едином мнении по поводу низкого качества организации питания сотрудников.

·В результате проведенного исследования мы определили тип организационной культуры сестринского коллектива как иерархический с элементами рынка.

·По мнению опрошенных желаемый тип организационной культуры - клановый, с элементами адхократической культуры.

·Для эффективного функционирования организаций здравоохранения необходимо вытеснение организационной культуры государственной службы, ориентированной исключительно на соблюдение правил, и замену ее организационной культурой, ориентированной на интересы людей и достижение результатов.

·В процессе изучения организационной культуры сестринского коллектива городской клинической больницы № 4, мы предложили направления по улучшению организационной культуры медицинских учреждений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура существует в любой организации независимо от ее размеров и сферы деятельности. В любом обществе есть свои принципы, нормы, правила, порядки и ритуалы, которыми управляются члены группы. В одних организациях организационная культура развивается неосознанно и соблюдается негласно, в других базируется на целом своде законов, обязательных к исполнению.

В своей работе мы исследовали такое сложное явление как корпоративная культура на примере сестринского коллектива городской клинической больницы № 4. До настоящего времени, в практике управления культурой учреждений здравоохранения в России использовались лишь элементы зарубежного опыта промышленного менеджмента, без учета особенностей российского менталитета и специфики медицинской деятельности. Актуальность проблемы управления культурой медицинских учреждений определяется с одной стороны ростом значимости этого феномена в обеспечении эффективной деятельности организации здравоохранения, а с другой - необходимостью перестройки принципов, методов и форм управления медицинскими организациями с учетом новых положений теории и практики менеджмента и адаптации их к изменившимся социально-экономическим условиям в стране.

В современных условиях в медицинских организациях России преобладает бюрократическая культура управления.

Данная культура отражает догматические стереотипы управленческих целей медицинских организаций, ориентирующих работников на достижение формальных количественных показателей своей деятельности. Бюрократическая культура управления характеризуется преобладанием ценностей формального подчинения конкретным указаниям вышестоящего начальства, выполнением количественных установок, достижением поставленных плановых задач как самоцели.

Актуальность работы обусловлена не только недостаточной изученностью проблемы, но и ее социально-экономической значимостью в связи с решающей ролью КК в обеспечении эффективной деятельности организации здравоохранения в современных условиях.

Целью нашей работы стала оценка особенностей организационной культуры сестринского персонала ГКБ № 4. Для достижения данной цели нами были поставлены и решены следующие задачи:

1.Проанализированы различные подходы к определению понятия организационной культуры.

.Определены элементы и характеристики организационной культуры.

.Описаны основные типы организационной культуры и выбраны типологии для практического исследования.

.Рассмотрена корпоративная культура медицинских организаций.

5.Проведено исследование КК сестринского коллектива ГКБ № 4.

6.На основании проведенного исследования определено состояние организационной культуры сестринских коллективов в исследуемом учреждении.

.Предложены направления по улучшению существующей организационной культуры сестринского коллектива ГКБ № 4.

Практическая значимость исследования состоит в том, мы предложили направления по улучшению организационной культуры медицинских учреждений.

При проведении теоретического анализа сущности и содержания организационной культуры и культуры медицинских учреждений, мы сделали следующие выводы:

·Корпоративная культура медицинских учреждений в России - явление очень мало изучаемое. Процесс формирования организационной культуры современной медицинской организации - непростая задача даже для опытных руководителей. КК, являясь принципиально важным элементом функционирования медицинской организации, становится реальным фактором повышения ее конкурентоспособности.

Проведя практический анализ организационной культуры сестринского коллектива ГКБ № 4, мы сделали следующие выводы:

·Проанализировав анкету «Изучение КК на основе характеристик Харриса и Морана», мы получили определенные проценты, касающиеся возраста и стажа работы респондентов.

· Мы изучили мнение старших и медицинских сестер по поводу десяти характеристик Харриса и Морана и ответы на анкету «Измерение и диагностика организационной культуры» по методике Камерона и Куина.

Итак, основными особенностями организационной культуры сестринского коллектива ГКБ № 4 является неудовлетворенность организацией питания сотрудников, при оценке остальных характеристик организационной культуры довольно высоко.

Также данная корпоративная культура принадлежит к бюрократическому типу с элементами рынка. Этот тип культуры на современном этапе, в условиях реформирования российского здравоохранения, является тормозящим фактором для достижения основных целей организации. Желаемый тип культуры данной организации, отмеченный сестринским персоналом, соответствует клановому типу культуры с элементами адхократии, что несомненно является более эффективным в условиях существующей действительности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Браун Э. Управление имиджем компании: Пер. с англ. - М.: Эксмо, 2008. - 400с.

. Государственные санитарно-эпидемиологические правила и нормы: СанПиН (СП) 2.3.6.1079-01 (с изменениями от 3 мая 2007г.)

. Государственные санитарно-эпидемиологические правила и нормы: СанПиН (СП) 2.3.6.1254-03. Дополнение № 1 к СП 2.3.6.1079-01.

. Джакус Э. Искусство менеджмента: Пер. с англ. - М.: Новости, 1993. - 224с.

. Ермакова И.С. Социальная культура. - М.: Аспект-Пресс, 2000. - 208с.

. Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2001. - 320с.

. Карелина И.Л. Модернизация культуры управления медицинской организации в контексте реформы здравоохранения. - М.: Новости, 2006. - 209с.

. Козлов В.В. Корпоративная культура государственной службы. - М.: РАГС, 2001. - 260с.

. Карпов С.А. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-МЮ, 2002. - С.38 - 39.

. Катков В.М., Чайковская Н.В. Деловая игра ФЭМУП: Методические рекомендации к проведению проблемно-ориентированной деловой игры. - Муром, 1989. - 50с.

. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 1993. - С.115.

. Луговая С.М. Жизнь по правилам корпоративным. // Медицинский вестник. - 2009. - № 10. - С. 3 - 4.

. Мескон М., Альберти М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000. - С.135.

. Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2000. - 288с.

. Погорадзе А.А. Культура производства: сущность и факторы развития. - Новосибирск: Наука, 1990. - С.47.

. Прудникова, Е.М. Специфика организационной культуры среднего медицинского персонала: Курсовая работа: - Москва, 2008. - 39с.

. Прудникова, Е.М. Медсестра - как носитель организационной культуры медицинского учреждения: Дипломная работа: 22.05.09. - Москва, 2009. - 88с.

. Рыбальченко И.Е. Жизнь по правилам корпоративным. // Медицинский вестник. - 2009. - № 10. - С. 4 - 5.

. Роббинз С. Основы организационного поведения. - М.: Вильямс, 2006. - С. 320.

. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. - М.: ЭКОМ, 1992. - С. 147 - 158.

. Соломанидина Т.О. Корпоративная культура компании: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 624с. - (Высшее образование).

. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2001. - С. 27.

. Тесакова Н.В. Миссия и корпоративная культура. - М.: РИП-Холдинг, 2003. - С.13.

. Тихомирова О.Г. Корпоративная культура: формирование, развитие и оценка: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 151с. - (Высшее образование).

. Хофштед Г. Корпоративная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2001. - 509с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Анкета «Изучение организационной культуры на основе характеристик

П.Харриса и Р.Морана»

Уважаемые коллеги!

Кафедра управления сестринской деятельностью Первого Московского Медицинского Университета им. И.М.Сеченова проводит исследования по изучению организационной культуры сестринских коллективов. Анонимность гарантируем. Все материалы будут использованы исключительно в научных целях.

В процессе работы с анкетой Вы читаете по порядку каждую характеристику и решаете, в какой степени она соответствует Вашему представлению об отделении, в котором Вы работаете, о Вашем месте в нем. В зависимости от этого Вы обводите кружком на правой стороне бланка ту цифру от 1 до 10, которая наиболее соответствует Вашему мнению (1 - мин. балл, 10 - макс. балл).

Ваш возраст: а) менее 20 лет; б) от 20 до 35 лет; в) от 36 до 50 лет; г) старше 50 лет.

Профиль отделения: а) хирургический; б) терапевтический.

Общий стаж работы: а) менее 5 лет; б) от 5 до 15 лет; в) от 16 до 25 лет; г) более 25 лет.

Стаж работы в этом отделении: а) менее 5 лет; б) от 5 до 15 лет; в) от 16 до 25 лет; г) более 25 лет.

1.Осознание себя и своего места в организации. (оцените, насколько Вы важны для коллектива, а коллектив для Вас)1 2 3 4 5 6 7 8 9 102.Коммуникационная система и язык общения. (оцените доступность информации, общение между сотрудниками, общение руководства с подчиненными)1 2 3 4 5 6 7 8 9 103.Внешний вид, одежда и представление себя на работе. (оцените стиль спецодежды, опрятность, косметика, прическа и т.д.)1 2 3 4 5 6 7 8 9 104.Организация питания сотрудников, их привычки и традиции в этой области. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 105.Осознание времени, отношение к времени и его использование. (оцените соблюдение сотрудниками временного распорядка)1 2 3 4 5 6 7 8 9 106.Взаимоотношения между людьми в Вашем коллективе.1 2 3 4 5 6 7 8 9 107.Ценности и нормы. (оцените наличие в коллективе профессионализма, достоинства, уважения, отношение к заслугам других сотрудников, отношение к пациентам).1 2 3 4 5 6 7 8 9 108.Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то. (оцените веру в руководство, в успех коллектива, в Ваши силы, взаимопомощь).1 2 3 4 5 6 7 8 9 109.Процесс развития работника и обучение.1 2 3 4 5 6 7 8 9 1010.Трудовая этика и мотивирование. (оцените отношение к работе в Вашем коллективе: ответственность; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество труда; оценка труда и вознаграждение; карьерный рост).1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

БЛАГОДАРИМ ЗА РАБОТУ!

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Анкета: «Измерение и диагностика организационной культуры»

Уважаемые коллеги!

Каждый из шести вопросов предполагает четыре варианта ответов. Распределите баллы по 100-бальной шкале оценки между четырьмя вариантами в соотношении, которое в наибольшей степени соответствует Вашей больнице. Наибольшее количество баллов дайте тому варианту, который более других подходит Вашей больнице. Например, если при ответе на первый вопрос Вы полагаете, что вариант А очень напоминает Вашу организацию, а варианты В и С в чем-то для нее одинаковы характерны, тогда как вариант Д едва ли ей свойственен, то дайте 55 баллов варианту А, по 20 баллов вариантам В и С и только 5 баллов варианту Д.

Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый вопрос сумма поставленных Вами баллов равна 100.

1. Важнейшие характеристики организацииСейчасХотелось быАОрганизация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общегоВОрганизация очень динамична (легко и быстро меняется) и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.СОрганизация ориентирована на результат. Главная забота - добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели.ДОрганизация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами.2.Общий стиль лидерства в организацииАОбщий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.ВОбщий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.СОбщий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты.ДОбщий стиль лидерства в организации представляет собой пример координации, четкой организации или планового ведения дел в русле рентабельности.3. Управление наемными работниками АСтиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятия решений.ВСтиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности.ССтиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентно способности и поощрением достижений.ДСтиль менеджмента организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.4. Связующая сущность организацииАОрганизацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне.ВОрганизацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах.СОрганизацию связывают воедино акцент на достижение цели и выполнение задачи. Общепринятые темы - агрессивность и победа.ДОрганизацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации.5. Стратегические целиАОрганизация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживается высокое доверие, открытость и сочувствие.ВОрганизация акцентирует внимание на обретение новых ресурсов в решении проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей.СОрганизация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминируют целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке.ДОрганизация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций.6. Критерии успеха.АОрганизация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях.ВОрганизация определяет успех на базе обладания новейшей и уникальной продукцией. Это производственный лидер или новатор.СОрганизация определяет успех на базе победы на рынке и опережения конкурентов. Ключ успеха - конкурентное лидерство на рынке.ДОрганизация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяет надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты.

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Таблица 1 - Возрастной состав и стаж работы старших медицинских сестер ГКБ № 4.

Таблица 2 - Результаты изучения организационной культуры на основе характеристик П.Хариса и Р.Морана среди старших медицинских сестер ГКБ № 4.

Таблица 3 - Возрастной состав и стаж работы медицинских сестер ГКБ № 4.

№ВозрастОбщий стаж работыСтаж работы в данном отделенииМенее 20От 20 до 35От 36 до 50Старше 50Профиль отделенияМенее 5 летОт 5 до 15 летОт 16 до 25 летБолее 25 летМенее 5 летОт 5 до 15 летОт 16 до 25 летБолее 25 лет1.*Хирург.**2.*Хирург.**3.*Хирург.**4.*Хирург.**5.*Хирург.**6.*Хирург.**7.*Хирург.**8.*Хирург.**9.*Хирург.**10.*Хирург.**11.*Хирург.**12.*Хирург.**13.*Хирург.**14.*Хирург.**15.*Хирург.**16.*Хирург.**17.*Хирург.**18.*Терапевт.**19.*Терапевт**20.*Терапевт.**21.*Терапевт.**22.*Терапевт.**23.*Терапевт.**24.*Терапевт.**25.*Терапевт.**26.*Терапевт.**27.*Терапевт.**28.*Терапевт.**29.*Терапевт.**30.*Хирург.**31.*Хирург.**32.*Хирург.**33.*Хирург.**34.*Хирург.**35.*Хирург.**36.*Хирург.**37.*Хирург.**Итого111881101412613108

Таблица 4 - Результаты изучения организационной культуры на основе характеристик П.Хариса и Р.Морана среди медицинских сестер ГКБ № 4.

№Осознание себя и своего местаКоммун. система. и язык общенияВнешний вид и т.д.Организация питанияОсознание времениВзаимоотн. между людьмиЦенности и нормыВера во что-то и отношение к чему-тоПроцесс развития и обученияТрудовая этика и мотивирование1.10910510101091072.10810410101081073.1056165751054.10101014977255.101010101010101010106.99871010107897.103102999610108.66667787889.557986979910.101010381081051011.101010381081051012.10101058108108913.959108810810814.959108810810915.1010101010101010101016.98899999101017.10571101010710818.10710186716119.7977989910920.99109910999921.10101011101051922.567189877723.10101031099991024.10101031099991025.108105991010101026.710101398610527.58649108791028.88931098991029.1010731098610730.10105110884101031.1010939101010101032.10555568510533.10710510101010101034.799810101010101035.789879868836.10101099101010101037.978899910710Итого337289321184307330329284311314

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Таблица 1 - Результаты по измерению и диагностике организационной культуры среди старших медицинских сестер ГКБ № 4 (в настоящее время)

Таблица 2 - Результаты по измерению и диагностике организационной культуры среди старших медицинских сестер ГКБ № 4 (желаемое)

Таблица 3 - Результаты по измерению и диагностике организационной культуры среди медицинских сестер ГКБ № 4 (в настоящее время)

Таблица 3 (продолжение) - Результаты по измерению и диагностике организационной культуры среди медицинских сестер ГКБ № 4 (в настоящее время)

Таблица 4 - Результаты по измерению и диагностике организационной культуры среди медицинских сестер ГКБ № 4 (желаемое)

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

ДОГОВОР N ____

на оказание услуг организации питания сотрудников

г. _____________

"___"___________ ____ г.

______________, именуемый в дальнейшем "Заказчик", в лице ______________, действующего на основании ___________, с одной стороны, и _____________, в лице ____________, действующего на основании Устава, именуемый в дальнейшем "Исполнитель", с другой стороны, заключили настоящий Договор о нижеследующем:

. ПРЕДМЕТ ДОГОВОРА

.1. Настоящий Договор заключен в целях оптимизации функционирования Заказчика за счет сосредоточения им усилий на ведении основной деятельности.

.2. Предметом настоящего Договора является передача Исполнителю Заказчиком функций по организации питания сотрудников Заказчика.

Перечень передаваемых Заказчиком Исполнителю функций:

.2.1. Производственно-хозяйственная и торгово-обслуживающая деятельность столовой, обеспечивающая высокое качество приготовления пищи и высокую культуру обслуживания сотрудников Заказчика.

.2.2. Своевременное обеспечение столовой продовольственными товарами, необходимыми для ведения производственного и торгово-обслуживающего процесса.

.2.3. Внедрение новой техники и технологии, прогрессивных форм обслуживания и организации труда.

.2.4. Изучение спроса потребителей на продукцию общественного питания <#"justify"> с учетом рыночных методов хозяйствования.

.2.5. Рациональное разделение труда в торгово-обслуживающей деятельности столовой.

.2.6. Ведение учета и своевременное представление отчетности о производственно-хозяйственной деятельности столовой.

.2.7. Соблюдение правил торговли и ценообразования.

.2.8. Организация <#"justify">.3. Заказчик поручает, а Исполнитель принимает на себя обязательство выполнять в интересах Заказчика переданные ему функции (далее - "услуги").

.4. За оказание услуг по настоящему Договору Заказчик уплачивает Исполнителю вознаграждение в размере, порядке и сроки, установленные настоящим Договором.

. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ СТОРОН

.1. Исполнитель обязуется:

.1.1. Оказать Заказчику услуги, указанные в п. 1.2 Договора.

.1.2. Представить Заказчику на утверждение список сотрудников привлекаемых к выполнению Договора.

.1.3. Не передавать и не показывать третьим лицам находящуюся у Исполнителя документацию Заказчика.

.1.4. Сотрудничать при оказании услуг по настоящему Договору с иными контрагентами Заказчика.

.1.5. До ___ числа каждого месяца представлять Заказчику ежемесячно письменные отчеты о ходе оказания услуг по настоящему Договору.

.2. Заказчик обязуется:

.2.1. Предоставить Исполнителю помещение столовой с оборудованием для приготовления пищи.

.2.2. Ежедневно информировать Исполнителя о планируемом количестве сотрудников принимающих пищу в столовой.

.2.3. Оплачивать услуги Исполнителя в порядке, сроки и на условиях настоящего Договора.

.2.4. Выделять средства для покупки продуктов питания , необходимых для приготовления пищи.

.2.5. Подписывать своевременно Акты об оказании услуг Исполнителем.

.3. Исполнитель имеет право:

.3.1. Получать от Заказчика любую информацию, необходимую для выполнения своих обязательств по настоящему Договору. В случае непредставления либо неполного или неверного представления Заказчиком информации Исполнитель имеет право приостановить исполнение своих обязательств по настоящему Договору до представления необходимой информации.

.3.2. Получать вознаграждение за оказание услуг по настоящему Договору.

.4. Заказчик имеет право:

.4.1. Получать от Исполнителя услуги в соответствии с п. 1.2 настоящего Договора.

.5. Предоставление услуг, не указанных в перечне функций, оформляется дополнительным соглашением Сторон и оплачивается отдельно и дополнительно.

.6. Стороны обязуются хранить в тайне коммерческую, финансовую и иную конфиденциальную информацию, полученную от другой Стороны при исполнении настоящего Договора.

. ПОРЯДОК ИСПОЛНЕНИЯ ДОГОВОРА

.1. Исполнитель ежемесячно предоставляет Заказчику письменные отчеты о ходе оказания услуг по настоящему Договору, на основании которых Стороны составляют и подписывают Акт об оказании услуг.

.2. Подписываемые Сторонами Акты об оказании услуг являются подтверждением оказания услуг Исполнителем Заказчику.

.3. Отчеты предоставляются Исполнителем до ___ числа месяца, следующего за отчетным месяцем, Акт об оказании услуг составляется и подписывается Сторонами в течение ___ (______) рабочих дней со дня предоставления отчета.

.4. При оказании услуг, не указанных в перечне функций, Исполнитель представляет Заказчику дополнительный отчет и Стороны подписывают дополнительный Акт об оказании услуг, который является подтверждением оказания дополнительных услуг Исполнителем Заказчику.

. ПОРЯДОК ОПЛАТЫ

.1. Вознаграждение Исполнителя составляет ______ (_______) рублей, включая НДС в размере _______ (___________) рублей.

.2. Вознаграждение уплачивается ежемесячно до ___ числа текущего месяца.

.3. Вознаграждение уплачивается путем перечисления суммы, указанной в п. 4.1, на расчетный счет Исполнителя.

.4. Датой оплаты денежных средств считается день зачисления денежных средств на расчетный счет Исполнителя.

. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ СТОРОН

.1. За неисполнение или ненадлежащее исполнение своих обязательств по настоящему Договору Стороны несут иную ответственность в соответствии с действующим законодательством РФ.

.2. Ни одна из Сторон не будет нести ответственности за полное или частичное неисполнение другой Стороной своих обязанностей, если неисполнение будет являться следствием обстоятельств непреодолимой силы, таких как: пожар, наводнение, землетрясение, забастовки и другие стихийные бедствия, война и военные действия или другие обстоятельства, находящиеся вне контроля Сторон, препятствующие выполнению настоящего Договора, возникшие после заключения Договора.

Если любое из таких обстоятельств непосредственно повлияло на неисполнение обязательства в срок, указанный в Договоре, то этот срок соразмерно отодвигается на время действия соответствующего обстоятельства.

.3. Сторона, для которой сделалось невозможным исполнение обязательств по Договору, обязана не позднее 5 дней с момента их наступления и прекращения в письменной форме уведомить другую Сторону о наступлении, предполагаемом сроке действия и прекращении вышеуказанных обстоятельств.

. ПОРЯДОК РАССМОТРЕНИЯ СПОРОВ

.1. Все споры и разногласия, которые могут возникнуть между Сторонами, будут разрешаться путем переговоров.

.2. При неурегулировании в процессе переговоров спорных вопросов споры подлежат рассмотрению в Арбитражном суде г. _________________.

. СРОК ДЕЙСТВИЯ ДОГОВОРА

.1. Срок действия настоящего Договора с "___"________ _____ г. по "___"_______ ____ г.

.2. Настоящий Договор может быть расторгнут по обоюдному согласию Сторон.

.3. Если ни одна из Сторон не заявит о своем желании расторгнуть настоящий Договор за ___ (________) дней до окончания срока действия, настоящий Договор считается пролонгированным на следующий _______ на тех же условиях.

.4. Все изменения и дополнения к настоящему Договору, а также его расторжение считаются действительными при условии, если они совершены в письменной форме и подписаны уполномоченными на то представителями обеих Сторон.

. ИНЫЕ УСЛОВИЯ

.1. Все дополнительные соглашения Сторон, Акты и иные Приложения к настоящему Договору, подписываемые Сторонами при исполнении настоящего Договора, являются его неотъемлемой частью.

.2. Настоящий Договор составлен в двух экземплярах, имеющих одинаковую юридическую силу, по одному для каждой из Сторон.

9. АДРЕСА И РЕКВИЗИТЫ СТОРОН

Заказчик: ____________________________________________________

_____________________________________________________________

Исполнитель:

_____________________________________________________________

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Философия управления ГКБ № 4.

Миссия - служить обществу и потребителям, оказывая высококачественную медицинскую помощь всем нуждающимся.

Базовые цели

1.Рост к взаимной выгоде организации, пациентов, общества.

2.Справедливую прибыль - высокому качеству нашей организации.

.Прогресс во всем - основа нашей организационной культуры.

.Наша организация - единая команда, высокий дух.

.Качество наших услуг - это наше лицо.

.Каждый работник - достояние нашей организации.

Кодекс поведения

1.Имидж больницы - наша честь и гордость.

2.Желание пациента - для нас закон.

.Творческий потенциал каждого - общей цели.

.Трудовой коллектив - наша общая семья.

.Полному доверию - высочайшая ответственность.

6.Организуй самого себя - делай трудное привычным, привычное - легким.

7.В здоровом теле - здоровый дух.

Больше работ по теме:

Теория и практика управления мотивацией персонала ООО "Зеленоградский кооператор"
Курсовая работа (т)
Организационные структуры крупнейших автопроизводителей
Курсовая работа (т)
Организационные структуры предприятия
Курсовая работа (т)
Организационные структуры управления
Курсовая работа (т)
Организация внешнего документооборота и контроля исполнения документов в государственном учреждении
Курсовая работа (т)

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Курсовая работа (т)

Новости образования

Российский государственный социальный университет реорганизует сеть своих филиалов
22 Июля 2016 16:26
Более 70 представителей крупных вузов АСЕАН подтвердили участие в форуме во Владивостоке
22 Июля 2016 12:51
Абызов: публикация первичных статсведений снизит бюрократическую нагрузку на школы
22 Июля 2016 11:53
В Чечне свыше 200 школьников сдали ЕГЭ с результатом свыше 90 баллов - министр
22 Июля 2016 05:36
Замглавы Минобрнауки РФ: задача сократить число людей с высшим образованием не стоит
21 Июля 2016 20:19

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ