Организационная культура как феномен, влияющий на стратегию компании

 

Содержание


Введение

. Сущность организационной культуры

. Взаимосвязь организационной культуры и стратегии

. Управление организационной культурой

. Организационная культура управления подразделения маркетинга

Заключение

Список использованной литературы


Введение


В процессе своей деятельности любая организация нуждается в ресурсах различного рода. И одним из важнейших ресурсов являются ее сотрудники. Сотрудники компании являются одновременно разработчиками, носителями, и проводниками стратегии компании, они могут как способствовать ее реализации, так и помешать этому. "Они являются частью всех ее проблем, а также всех ее решений, поскольку большинство проблем, с которыми вынуждена сражаться фирма, создают ее сотрудники" [8; 413]. То, какие образцы поведения приняты у сотрудников фирмы, какие ценности и в какой мере разделяются сотрудниками, во многом определяет конкурентоспособность компании на рынке. Поэтому организационная культура, наравне с интеллектуальным потенциалом сотрудников является одним из критериев, который необходимо учитывать при разработке стратегии: культура, стиль и ценности рассматриваются в качестве одного из критериев, которые необходимо оценивать с точки зрения проведения необходимых изменений в стратегии фирмы [4; 90]. "Организационная культура, позволяющая компании оставаться лидером по разработке и реализации стратегии является одним из важнейших нематериальных активов компании" [10; 334].

Таким образом, цель данной работы - рассмотреть организационную культуру как феномен, влияющий на стратегию компании; определить, как именно культура влияет на стратегию. В качестве практического примера будет рассмотрена организационная культура подразделения маркетинга.

организационный культура стратегия конкурентоспособность

1. Сущность организационной культуры


Для рассмотрения сущности организационной культуры приведем некоторые определения.

. Определение Фурнхама и Гунтера: "Разделяемые всеми верования, установки и ценности, которые существуют в организации; иными словами, культура - это "то, как мы здесь работаем"" [9; 205]. Культура может не осознаваться людьми, не быть зафиксированной в официальных документах, но даже в таком случае она формирует способы и модели поведения людей через неписанные правила. Таким образом, культура представляет собой абстрактную внутреннюю среду организации либо какой-то её части, микроклимат, который создается людьми и определяет человеческое поведение.

. "Культура выступает как основа усвоенного поведения, которое группы людей, имеющие общее прошлое, передают новым членам группы, используя как языковые, так и неязыковые средства" [3; 61].

. "Организационная культура - сложное объединение ценностных ориентаций, норм личностного и межличностного поведения, верований и устремлений, принимаемых и поддерживаемых как организацией в целом, так и ее сотрудниками" [5; 69].

Если исходить из определений, организационная культура включает в себя три элемента [1; 457]:

·Общие ценности и убеждения;

·Нормы поведения;

·Символы и символические действия (верования и устремления).

Ценности и убеждения лежат в основе культуры. "Культура компании проявляется в убеждениях работников и принципах бизнеса, декларируемых и практикуемых руководством, в этических стандартах и официальной политике, в отношениях с различными партнерами (особенно с собственными сотрудниками, профсоюзами, акционерами, поставщиками и обществом), в традициях, методах контроля, требования к поведению работников, в той неуловимой атмосфере, которая отличает одну компанию от миллионов других" [9; 406]. Таким образом, именно на основе ценностей компании сотрудники определяют, что важно в их деятельности, а что нет. Чем более общими и чем более разделяемыми являются ценности, тем более развита культура. Общие ценности могут формироваться на базе определенных аспектов деятельности организации. Например, вокруг ключевых активов компании, специальных навыков, являющихся основой стратегического преимущества; вокруг практической деятельности и ее результатов; на основе ориентации на функциональные области, стиль управления, межличностные отношения, либо общие цели.

Нормы поведения - "неформальные правила, влияющие на решения и действия всех членов организации, т. е. указывающие, что хорошо и допустимо, а что нет" [1; 458]. Нормы являются основой для контроля над деятельностью организации, с одной стороны, а также основой для оценки этой деятельности - с другой. В развитых культурах, при условии разделения общих ценностей, сотрудники не пытаются уклоняться от норм. Нормы и ценности тесно связаны друг с другом: ценности стимулируют соблюдение норм, а нормы стимулируют соответствующее ценностям поведение.

Символы и символические действия (ритуалы, легенды и т.д.) являются основой для формирования организационной культуры. Возникновением легенд и символов компания может быть обязана как работникам, пользующимся особым авторитетом, так и группам работников - формальным и неформальным. Определяющие культуру символические действия могут исходить как снизу вверх, так и наоборот. Часто определяющие моменты культуры исходят от основателей организации или ее лидеров, но нередки и случаи, когда культура возникает стихийно, "сама собой", как реакция на быстрый рост компании.

Исследователи выделяют различные типы организационных культур. Авторы Баринов и Харченко выделяют следующие виды [3; 62]:

. Функциональная - культура, ориентированная на клиентов, персонал, качество и т.д. - то есть, на деятельность фирмы и достижение ее организационных целей;

. Дисфункциональная - культура, в которой преобладают групповые интересы, формальные результаты, культ цифры и т.п. - ориентация на внутриорганизационные процессы, на цели отдельных индивидов.

Классификация по силе культуры основывается на двух показателях: интенсивность, как степень согласия или несогласия с ожидаемым результатом, и степень, в которой коллектив принимает норму - консенсус [1; 458]. В зависимости от проявленности обоих показателей культура относится к сильным либо к слабым.

Одной из наиболее распространенных является классификация, предложенная Харрисоном. Автор предложил следующие типы культур [2; 206-207]:

. Ориентированная на власть - конкурентная, опирающаяся скорее на личность руководителя и его ближайшее окружение, чем на экспертные знания. Влияние работника на жизнедеятельность организации определяется его близостью к руководителю;

. Ориентированная на людей - основанная на независимости работников, отрицающая управленческий контроль. "Организация существует лишь для того, чтобы способствовать развитию составляющих ее людей и содействовать достижению ими их собственных целей" [5; 72];

. Ориентированная на задачу - сфокусированная на компетентности, динамичная. Такие организации ориентированы на объединение целей сотрудников с целями организаций;

. Ориентированная на роль - сфокусированная на легитимности, законности и бюрократии. В таких организациях высока степень формализации и стандартизации деятельности и отношений, и основной источник власти - должность, которую занимает сотрудник, независимо от его профессиональной компетентности.

Говоря о организационной культуре, необходимо также упомянуть о такой ее характеристике, как целостность. Формальное создание организации влечет за собой возникновение внутренних образований, называемых неформальными организациями. Часто в компаниях с разветвленной структурой и большим количеством "Неформальная организация - это спонтанно сформировавшаяся группа людей, регулярно взаимодействувющих с какой-то определенной целью" [7; 411]. Каждая неформальная организация формирует собственные ценности, нормы и правила поведения. Поэтому в рамках разветвленных организаций культура, как правило, состоит из нескольких составляющих ее субкультур. Ценности, нормы и символы могут значительно отличаться в различных подразделениях одной и той же компании, причем подразделения не обязательно должны быть разнесены географически. "Субкультуры подразделений могут не сочетаться между собой и даже конфликтовать, если для них характерны разные стили руководства, философия и методы работы или если сохраняются различия между культурами компании и недавних приобретений" [9; 407].

Разделение культур на субкультуры может быть как горизонтальным, так и вертикальным. Вертикальная дифференциация объясняется наличием многоуровневой управленческой иерархии, вследствие чего возникают различия в задачах и ответственности специалистов на разных уровнях, потребностях и восприятии различных событий. Чем больше уровней управления в организации, тем сильнее различия между вертикальными субкультурами. Горизонтальная дифференциация основывается на принципе разделения труда, и как следствие - разнице в задачах, решаемых различными подразделениями, требованиях людей к условиям труда, значимости допускаемых ошибок. Чем больше уровень автономии работы подразделений, и чем меньше централизовано управление, тем сильнее горизонтальная дифференциация [5; 80-81].

В целом, для описания организационной культуры можно воспользоваться вопросами, которые предложил К. Облой: "Каков тип взаимоотношений между участником и организацией? Доминируют ли взаимные, долгосрочные обязательства? Обладают ли сотрудники чувством общности интересов? Культивируются ли в фирме чувства совместной традиции, общей истории, общей идентичности? Каков доминирующий тип взаимоотношений между участниками? Является ли фирма как бы "одной большой семьей"? Доминирует ли в ней гордость за принадлежность к данной фирме? Сильно ли чувство взаимозависимости и отождествления себя с другими ее сотрудниками? Наблюдается ли давление в пользу конформизма в поведении? Как выглядит процесс управления персоналом? Делает ли фирма упор на процессе социализации? Играют ли руководители роль наставников и представляют ли они собою образцы для подражания? Являются ли системы начисления зарплаты и оценки сотрудников ясными и формализованными? Что более всего учитывается - эффективность работы, трудовой стаж, навыки и умения или принадлежность к определенной группе? Насколько богата палитра наказаний и вознаграждений? Каким образом фирма наказывает и вознаграждает?" [8; 414]

Итак, кратко рассмотрев сущность организационной культуры, перейдем к следующей главе, в которой мы рассмотрим, каким образом организационная культура связана со стратегией организации.


2. Взаимосвязь организационной культуры и стратегии


Итак, организационная культура является мощнейшим инструментом, обеспечивающим общность целей и усилия по их достижению, подтверждаемые принятыми ценностями и нормами поведения. Именно поэтому культура может как способствовать реализации планов предприятия, так и помешать этому: "Культура становится поддержкой для стратегии в том случае, если она конгруэнтна новым структурам, системам и людям. Если же они рассогласованы, мотивация и нормы культуры могут погубить стратегию" [1; 463]. К тому же, при разработке новой стратегии следует учитывать, что изменить существующую культуру очень сложно, и поэтому, принимая решение о ее внедрении, важно понимать, насколько новая стратегия предприятия совместима с уже сложившимися ценностями и нормами. Необходимо также оценить, каким образом скажется принятие новой стратегии на культуре организации, и не приведет ли изменение культуры в угоду стратегии к гораздо более печальным последствиям, чем корректировка стратегии либо отказ от нее. Если же стратегические цели и культура основываются на одних и тех же ценностях и нормах поведения, то стратегия реализуется максимально эффективно. Например, если в компании принято экономно относиться к ресурсам, то стратегия лидерства по издержкам будет не только поддержана изнутри, но и максимально реализована вовне. Сотрудники в таком случае не будут испытывать сопротивления при достижении стратегических целей.

Выделяют два пути, по которым тесная связь культуры и стратегии воздействует на работников, мобилизуя их на выполнение стратегических планов компании.

. Культура формирует внутреннюю атмосферу, неофициальные правила и требования к сотрудникам, повышающие эффективность их труда. Если культура согласована со стратегией, то формируются дополнительные стимулы, положительно воздействующие на труд. Модели поведения, препятствующие реализации стратегии, подавляются, так как подобное поведение не соответствует общепринятой культуре.

. Культура, соответствующая стратегии, побуждает людей работать на эффективную реализацию стратегии, и тем самым увеличивается лояльность сотрудников компании в целом, формируется положительное отношение к порученной работе, повышается уровень сотрудничества работников. мотивирует людей на эффективную реализацию стратегии, способствует восприятию работниками видения и целей компании [9; 408].

Рассогласованность между стратегией и культурой мешает сотрудникам компании не только воспринимать поставленные цели, но и реализовывать их. В случае, когда стратегия требует от сотрудников совершать действия, которые не соответствуют ценностям и принятым в организации нормам, это ведет к неверному толкованию задач и неправильным решениям. В худшем случае, такая рассогласованность способна дезориентировать сотрудников, и остановить их деятельность, пока не будет разрешен конфликт между культурой и стратегией. "В такой ситуации работникам и менеджменту приходится либо придерживаться культуры и традиций компании (а также своих ценностей и убеждений, в идеале совпадающих с культурой) и сопротивляться новым мерам по реализации стратегии, либо, ориентируясь на новые стратегические приоритеты и участвуя в их достижении, отказываться от устоявшейся системы ценностей компании, а заодно и от своих убеждений. Такой конфликт ослабляет либо культуру, либо стратегию, либо и то, и другое".

В случае, если различия между культурой и стратегией не очень велики, культуру возможно изменить. Но иногда корректировке лучше подвергнуть стратегию - если в организации создана сильная положительная культура. В различных компаниях степень взаимодействия культуры и стратегии могут сильно отличаться. Как правило, эту степень определяет сила или слабость культуры.

Как правило, сильная организационная культура способствует выработке стратегии. Культура выступает как бы центром, вокруг которого строится деятельность компании. Конфликт между культурой и стратегией возникает при быстром и достаточно резком изменении внешней среды, когда старая стратегия больше не работает и необходимо разрабатывать новую. При этом, культура гораздо более инертна, и поэтому возникает рассогласованность. В таких случаях необходимо проводить мероприятия, направленные на формирование новых ценностей и норм, которые будут способствовать реализации новой стратегии.

Характеристикой слабой культуры является наличие множества субкультур, а следовательно - различия, и иногда значительные, в ценностях и нормах подразделений компании. Поэтому реакция на стратегию со стороны подразделений может быть различной: "В условиях слабой культуры многие работники считают компанию всего лишь местом работы, а выполняемую работу - не больше чем источником средств к существованию. Поэтому слабая культура обычно не препятствует реализации стратегии, но, вместе с тем, и не содействует ей" [9, 409].

Таким образом, менеджерам и специалистам, разрабатывающим стратегию компании, необходимо учитывать, какая организационная культура сложилась на предприятии, насколько она соответствует предполагаемой стратегии, и насколько сильно культура способна повлиять на принятие и реализацию стратегии сотрудниками компании. Наличие этой информации способно вовремя предотвратить принятие неправильных решений, скорректировать стратегию либо указать на необходимость проведения внутриорганизационных изменений перед принятием новой стратегии. Каким образом осуществляется управление организационной культурой, кратко рассмотрим в следующей главе.


. Управление организационной культурой


При разработке стратегии необходимо учитывать, какими ценностями, нормами и принципами компания не может пожертвовать ни в коем случае, а от каких может отказаться в силу сложившихся обстоятельств для более эффективного своего функционирования. Изменение культуры чаще всего касается именно тех ее элементов, которые не только не способствуют, но и мешают принятию и реализации новой стратегии организации. Но поскольку ценности и нормы укореняются в сознании людей довольно прочно, то изменение культуры становится одной из самых сложных задач. Изменение культуры, как правило, процесс длительный, а иногда и довольно затратный.

К мероприятиям по изменению культуры относятся:

. Пересмотр общих подходов и процедур в деятельности сотрудников;

. Пересмотр системы поощрений и наказаний для стимулирования выработки новых норм поведения;

. Открытая поддержка сотрудников, поддерживающих новую культуру;

. Обновление штата через наем новых менеджеров и работников, поддерживающих новые ценности;

. Замена сотрудников, открыто сопротивляющихся нововведениям;

. Открытые коммуникации с сотрудниками для разъяснения им необходимости и целесообразности проводимых изменений [9; 414].

К. Облой описал модель организационной культуры, которую он назвал "конфигурацией интеллектуальной, продуктивной общественности" [8; 428]. Данную модель описывают три взаимосвязанных фактора:

. Умение развивать и использовать интеллектуальный потенциал сотрудников. Поскольку действующие на рынках игроки обладают примерно одинаковым доступом к ресурсам и информации, то персонал становится одним из ключевых факторов конкурентоспособности организации. Развитие потенциала сотрудников должно осуществляться через предоставление им информации о рынке и фирме, формирование автономных рабочих коллективов, а также через обучение сотрудников и повышение их квалификации.

. Формирование чувства принадлежности, лояльности компании: "Рассчитывать на сотрудничество работников можно только в том случае, когда они ощущают смысл такой деятельности" [8; 436]. Уже на этапе отбора при найме следует уделять внимание тому, насколько цели потенциального сотрудника совпадают с целями организации, и насколько разделяема миссия компании. Кроме того, на степень лояльности влияет уверенность сотрудника в гарантированной занятости, уровень его заработков и нематериальная мотивация.

. Осознание сотрудниками собственной ценности. С одной стороны, данный фактор ведет к тому, что сотрудники более лояльны своей организации; с другой стороны, такие сотрудники знают себе цену и периодически будут менять работу, если компания не будет в состоянии обеспечить им своевременный профессиональный и карьерный рост.

Таким образом, изменение культуры для поддержания новой стратегии затрагивает сферу работы с персоналом. Некоторые методы способны привести к тому, что часть сотрудников уйдет - либо под давлением вследствие непринятия ими новой стратегии, либо под влиянием роста ощущения собственной значимости. Однако, нужно понимать, что изменение среды может происходить гораздо чаще, чем организация может себе позволить проводить изменения в своей культуре. Поэтому, если компания желает надолго сохранить собственную эффективность в условиях быстро меняющейся внешней среды, ей необходимо предусматривать возможность быстрых и безболезненных изменений, а значит - создавать такую культуру, которая будет эффективно и гибко приспосабливаться под требуемую ситуацию. В таких культурах, которые называют адаптивными, сотрудники не боятся нововведений и изменений в стратегии. Они готовы рисковать и экспериментировать, и готовы к переменам, если того требует ситуация. А следовательно, формирование новой стратегии не вызывает конфликта с культурой компании: "Стратегии и принятые методики работ быстро корректируются, если изменяется внешняя среда или открываются новые возможности" [9; 412]. В следующей главе мы рассмотрим пример несоответствия организационной культуры и стратегии предприятия.


4. Организационная культура управления подразделеия маркетинга


Организация является наследником и правопреемником структур электросвязи, существовавших еще в доперестроечные времена. "В наследство" предприятию достались не только технологии, производственные мощности и здания телефонных станций, но и персонал. В настоящее время организацияобладает законодательно установленной монополией на ряд услуг в сфере связи, что позволяет ему занимать довольно устойчивые позиции на рынке. Вместе с тем, рынок телекоммуникаций в ряде областей становится все более конкурентным, и не за горами тот день, когда поправки в законодательстве, лишающие предприятие монополии, могут быть приняты окончательно и бесповоротно. Для того, чтобы не растерять лидерские позиции, предприятию уже сейчас необходимо разрабатывать и внедрять планы по дальнейшему развитию стратегически важных направлений деятельности, а также обратить серьезнейшее внимание на организационную культуру в подразделениях, ответственных за формирование и контроль за исполнением стратегических планов.

Несмотря на наличие уже более чем тринадцатилетней истории существования, миссия предприятия, его цели, философия и ценности были сформулированы и закреплены в только в 2007 году. Миссия звучит следующим образом: "Являясь крупнейшим оператором электросвязи в регионе, мы видим свою миссию в объединении людей, предоставляя свободу общения и получения информации".

Предприятие позиционирует себя как лидера в сфере телекоммуникационных услуг, и в качестве основного своего девиза использует слоган "На связи с миром". При этом, "мир" - это все то, что нас окружает. И в первую очередь - это люди, с которыми и для которых работает предприятие, их чувства, переживания, желания и стремления, их отношения друг к другу и к обществу. Быть на связи с миром - значит быть в согласии самим собой и тем, что окружает, понимать и принимать друг друга. И предприятие дарит людям такую возможность. Цель предприятия - быть лидером в своей отрасли. Заявляемые ценности:

·Уважение, внимание, профессиональное развитие - с сотрудниками.

·Доброжелательность и взаимоуважение - с потребителями.

·Надежность и открытость - с клиентами.

·Этичность - с конкурентами.

·Открытость и честность в своих обязательствах - с государством.

Для сохранения и упрочения лидирующих позиций руководство предприятия считает необходимым формировать команду профессионалов, объединенных общими целями. Более того, в качестве главного ориентира заявляются потребности клиентов. То есть, на первый план выходит управление маркетинга предприятия, которое и обязано отслеживать возникающие на рынке запросы, разрабатывать стратегические планы, внедрять соответствующие услуги и тем самым улучшать позиции предприятия.

Управление маркетинга организации в нынешнем его виде было создано в январе 2006 года. Структура управления включает в себя:

. Отдел стратегического маркетинга, состоящий из:

А) собственно отдел стратегического маркетинга.

Функции отдела: проведение анализа рынка, выведение новых услуг, обеспечение взаимодействия всех элементов комплекса маркетинга на стадии разработки, внедрения и наполнения услуг, разработка маркетинговых планов, координация действий технических служб и служб продаж для обеспечения нормального функционирования услуги. Также, специалисты отдела занимаются разработкой бизнес-плана предприятия в его маркетинговой части; планируют продажи и доходы от продаж услуг, отслеживают результативность и т.д.

В отделе работают специалисты с образованием в сфере связи, с дополнительной квалификацией в сфере маркетинга.

Б) сектор рекламы, выделенный в самостоятельную структурную единицу в составе отдела.

Функции, выполняемые специалистами сектора: обеспечение рекламно-информационной поддержкой мероприятий, организуемых отделом стратегического маркетинга, разработка стратегии рекламного продвижения услуг на кратко- и среднесрочный периоды, разработка и реализация стратегии формирования имиджа предприятия, разработка новых торговых марок для услуг предприятия и выведение их на рынок; контроль за соблюдением констант фирменного стиля в регионах, отслеживание рекламных действий конкурентов и т.д.

. Отдел тарифов.

Функции отдела - разработка, согласование и корректировка тарифов на новые и уже существующие услуги; обеспечение документального подтверждения стоимости услуг. Специалисты отдела имеют экономическое образование.

На управление маркетинга возлагаются обязанности по формировании стратегии развития предприятия. Вместе с тем, руководство слишком часто оказывается недовольным деятельностью специалистов. Специалисты же, в свою очередь, жаловались на то, что руководство, требуя от них идей, в последствии не дает этим идеям хода, да и психологическая обстановка в управлении не способствует творчеству. Для того, чтобы выяснить, в чем причина, весной 2009 года в управлении маркетинга было организовано исследование организационной культуры. Целью исследования было выявить существующий тип культуры, ее силу, а также определить желаемый тип культуры, тот, который по мнению специалистов управления способствовал бы более эффективной работе.

Всем специалистам было предложено заполнить анкету. Анкета включала вопросы, позволяющие оценить методы принятия решений, коммуникации, ценностные ориентации и нормы поведения (контроль). Анкета заполнялась дважды: необходимо было ответить на вопросы из позиций "как есть" и "как хотелось бы".

Полученные результаты показали, что специалисты оценивают сложившуюся культуру как культуру власти (46%), и культуру роли (32%), и только в последнюю очередь как культуру задачи (22%), в то время, как желаемым типом культуры является культура, ориентированная на задачи (72%). Это неудивительно, так как специфика деятельности маркетолога требует определенной степени свободы творчества, и излишняя зарегулированность мешает людям работать эффективно. С другой стороны, стремление к культуре задачи очень показательно характеризует специалистов управления как людей, нацеленных на командную работу, и в то же время, показывает отсутствие у них личных амбиций (или жертвование личными амбициями в пользу командной работы).

Сотрудники отмечают, что в управлении ценится больше ровная работа сотрудников, в то время, как им хотелось бы, чтобы оценивался групповой успех. Данный факт связан с особенностями стиля руководства подразделения: работники не получают моральной поддержки от руководителя; попытки сотрудников указать на явный успех от работы встречают негативную реакцию со стороны начальника. В данной ситуации руководству управления необходимо понять, что наряду с политикой кнута необходимо использовать также политику пряника. Тем более, что работа маркетолога - отчасти творческая, и постоянный негатив от руководства может отбить у работников желание выдавать нестандартные идеи и решения.

В управлении поощряется сотрудничество при участии руководства, в то время как специалисты стремятся к неформальному сотрудничеству. Ощущение излишнего контроля и бюрократических помех уменьшает стремление к коммуникациям с другими подразделениями. Необходимо предоставить работникам полномочия на самостоятельно решение проблем, находящихся в их компетенции, без осуществления контроля на промежуточных результатах. Это поможет сотрудникам не только ощущать определенную степень свободы в своих действиях, но и значительно повысить значимость их работы.

Наиболее серьезная проблема организационной культуры управления обнаружена в сфере оценки принятия решений - ориентация при принятии решения на мнение и предпочтения руководства. Специалисты желают, чтобы ориентировались на их мнение, т.к. ощущают свою "ненужность" и безрезультативность собственной работы. Каким бы ни было мнение специалиста по проблеме, будет принято то решение, которое понравится руководству. Рекомендации - изменение стиля руководства, когда мнение специалистов по узким вопросам учитывалось бы при принятии решений. Вполне логичным выглядит единогласное желание сотрудников, чтобы контроль на предприятии осуществлялся с целью оказания им помощи. Рекомендация может быть одна - если сотрудникам необходима помощь, то надо ее им предоставить. С другой стороны, сотрудники также должны понимать, что контроль в других сферах также необходим, поскольку позволяет выявлять и предотвращать ошибки на ранних стадиях, а право самоконтроля может быть предоставлено в обмен на высокий уровень ответственности специалистов за свою работу.

Не обнаружено серьезных проблем с коммуникациями, кроме того, что сотрудники желают быть в курсе дел предприятия. Рекомендации - проведение плановых текучек и предоставление необходимого объема информации, проведение неформальных встреч и собраний (совместные чаепития, дни рождения и т.д.), во время которых может происходить свободный и неформальный обмен информацией между руководителями и сотрудниками.

Сила организационной культуры оценена сотрудниками как средняя, то есть, поддающаяся корректировке.

Таким образом, для успешной разработки и реализации стратегии предприятию крайне необходимо обратиться к изменению существующей организационной культуры в подразделении, которое отвечает за это направление деятельности, так как сложившаяся в управлении обстановка значительно снижает эффективность работы сотрудников. В результате, не только сотрудники не получают удовлетворения от своей работы, но и само предприятие не получает того эффекта, которое должно было бы получить.

Заключение


Стратегия и организационная культура в значительной степени взаимосвязаны и влияют друг на друга. Организационная культура может как способствовать, так и помешать реализации стратегии, в свою очередь, принятие новой стратегии способно изменить организационную культуру. Наиболее желательной является та ситуация, в которой стратегия и культура дополняют друг друга. Допустимо проведение мероприятий, обеспечивающих изменение организационной культуры для большей согласованности со стратегией предприятия. Но при этом крайне важно помнить, что не каждая стратегия достойна того, чтобы менять благоприятную культуру организации, так как последствия от таких изменений могут быть гораздо более негативными, чем позитивный эффект от нововведений. Наиболее же оптимальными в условиях быстро меняющейся внешней среды являются адаптативные культуры.

Сотрудники в них наиболее приспособлены к переменам и не боятся рисковать. Это обеспечивает компании стратегическую маневренность и эффективную приспосабливаемость под изменяющиеся условия работы: стратегии и принятые методы работ быстро корректируются под открывающиеся возможности.

Таким образом, несмотря на то, что чаще всего конкурентоспособность компании рассматривается в конечном итоге как "умение и возможность производить конкурентоспособный товар (услугу)" [6; 100], именно организационная культура в условиях равного доступа к ресурсам выступает как один из главнейших факторов, определяющих конкурентоспособность организации, с точки зрения возможности ее быстрой адаптации к происходящим изменениям и новым стратегиям развития.

Список использованной литературы


1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. - СПб.: Питер, 2007. - 496 с: ил. - (Серия "Теория менеджмента").

. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - VIII, 328с.

. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 237с.

. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 175с.

. Брасс А.А. Менеджмент и организационное поведение. Конспект лекций (учебное пособие). - Мн.: ИБМТ, 2009. - 384с.

. Велесько Е.И., Неправский А.А. Стратегический менеджмент: пособие. Мн: БГЭУ, 2009. - 307с.

. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: пер.с англ. - М.: ООО "И.Д. Вильямс", 2008. - 672с.: ил.

. Облой К. Стратегия успешной компании/Пер. с пол. - Под ред. П.В. Данейко. - М.: Издательство деловой и учебной литературы, 2005. - 472с.

. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III, . Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание/Пер. с англ. - М.: "Вильямс", 2005. - 928с.: ил.

. Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту/Пер.с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2002, - 608с.



Содержание Введение . Сущность организационной культуры . Взаимосвязь организационной культуры и стратегии . Управление организационной культуро

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ