Организационная культура как фактор эффективного управления
Введение
В настоящее время многие предприятия озабочены созданием организационной культуры, которая отвечала бы целям и деятельности предприятия, так как организационная культура есть тот элемент организации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь эффективности труда и извлечь выгоду обладания интеллектуальной собственностью. Инвестиционная привлекательность компании также напрямую зависит от существующей организационной культуры. Следовательно, организационная культура предприятия может оказывать непосредственное влияние на экономические параметры функционирования предприятия и является важнейшим экономическим резервом роста экономической эффективности.
К сожалению, сегодня далеко не все российские руководители и представители кадровых служб четко представляют, что стоит за словами «организационная культура». Редко, кто понимает, что организационная культура - это нечто более широкое, чем производственная эстетика или чистота и порядок на рабочих местах и в бытовых помещениях.
Проблема формирования организационной культуры является довольно актуальной для ООО ПФ «ТТС-5», где отмечается соперничество и конфликтность между работниками, нечестное отношение к клиентам при реализации автомобилей, что существенно снижает имидж предприятия среди потребителей.
Цель данной работы: провести анализ организационной культуры и определить её влияние на эффективность управления в ООО ПФ «ТТС-5».
В процессе написания работы необходимо было решить следующие задачи:
-изучить теоретические аспекты организационной культуры;
-проанализировать декларируемую организационную культуру ООО ПФ «ТТС-5»;
-провести анализ реальной организационной культуры ООО ПФ «ТТС-5»;
Объект изучения: Организационная культура в ООО ПФ «ТТС-5».
Предмет изучения: анализ и оценка эффективности организационной культуры и её влияние на стратегию организации в ООО ПФ «ТТС-5».
Для выполнения данной работы использовалась научная литература следующих авторов: Абдулова Т.П., Блинов А., Веснин В.Р., Виханский О.С., Кабушин Н.И., Камерон К.С., Карпаов А.В., Магура М.И., Мильнер Б.З.
организационный культура
1. Теоретические аспекты организационной культуры
.1 Структура организационной культуры
В организациях, обладающих давней историей и традициями, почти каждый сотрудник может припомнить историю, легенду или миф, которые связаны с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами.
Организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.
В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации. Однако, вплоть до недавнего времени процессы формирования организационной культуры шли стихийно, не привлекая внимания ни субъекта организационной власти, ни исследователей.
Как уже отмечалось, под организационной культурой понимается совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых работниками организации. Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации [4. С. 33].
Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.
Например, организационная культура корпорации IBM в работе с персоналом нагляднее всего проявляется в следующих принципах:
- передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;
- привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;
- создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;
- разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;
- проведение постоянных структурных изменений;
- регулярное проведение опросов;
- материальное стимулирование, основанное как на показателях индивидуальной деятельности, так и на результатах работы организации в целом;
- проведение политики гарантированной занятости, при которой даже в условиях экономических спадов организация предпринимает все усилия для сохранения численности персонала;
- стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;
- доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;
- развитие коллективных методов решения проблем;
- планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на новые или освободившиеся должности происходит из числа работников компании;
- предоставление работникам широкого спектра социальных услуг.
Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу [5, С. 21].
С точки зрения менеджмента культура организации - это способы выполнения работы и способы обхождения с людьми в организации. Когда мы говорим об организационной культуре, нас больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации. Здесь мы должны выделить составляющие организационной культуры:
Рис. 1.1.1. Составляющие организационной культуры
Организационная культура находится в головах людей, ядром ее являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые работниками организации.
Поэтому важнейшие задачи кодекса организационной этики - установить приоритеты в отношении целевых групп и пути согласования их интересов.
Кодекс организационной этики может выполнять три основные функции:
репутационную;
управленческую;
развития организационной культуры.
Репутационная функция кодекса заключается в формировании доверия к компании со стороны референтных внешних групп (описание политик, традиционно закрепляемых в международной практике по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам и т.д.).
Таким образом, кодекс, являясь инструментом корпоративного PR, повышает инвестиционную привлекательность компании. Наличие у компании кодекса организационной этики становится общемировым стандартом ведения бизнеса.
Корпоративная этика, кроме того, является составной частью организационной культуры. Кодекс организационной этики - значимый фактор развития организационной культуры. Кодекс может транслировать ценности компании всем сотрудникам, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность [4, С. 12].
Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. У менеджмента крупных организаций есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении.
1.2 Содержание организационной культуры. Влияние культуры на организационную эффективность
Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:
1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других - поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм).
2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций) [6, С. 67].
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).
4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).
6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).
7. Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что - плохо; вторые - набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).
8. Мировоззрение (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п).
9. Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).
10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).
В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды: [8, С. 134].
Влияние культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:
1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии; [7, С. 34].
2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;
3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;
4) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.
В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.
Первый, как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга.
Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.
Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.
Таким образом, влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.
2. Анализ организационной культуры и её влияние на эффективность управления в ООО ПФ «ТТС-5»
2.1 Общая характеристика деятельности ООО ПФ «ТТС-5»
Общество с ограниченной ответственностью ПФ «ТрансТехСервис-5» создано 19 декабря 2003 года в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом от 8 февраля 1998 года № 4-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».
ООО ПФ «ТТС-5» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.
ООО ПФ «ТТС-5» находится по адресу: г. Набережные Челны, проспект Чулман, д. 111.
Основной целью деятельности ООО ПФ «ТТС-5» являются:
Бухгалтерия является структурным подразделением ООО ПФ «ТТС-5», руководство которой осуществляет главный бухгалтер. В должностные обязанности бухгалтера входит организация бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности и контроль за экономным использованием материальных, финансовых, трудовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Бухгалтерия осуществляет учетную политику предприятия. Отдел кадров ООО ПФ «ТТС-5» осуществляет кадровое планирование, комплектование кадров предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации; осуществляет работу по набору, отбору, расстановке и адаптации персонала, по обучению и продвижению кадров, оценки персонала и т.п. Руководство отделом кадров осуществляет менеджер по персоналу.
2.2 Анализ организационной культуры в ООО ПФ «ТТС-5»
Основными производственными подразделениями ООО ПФ «ТТС-5» являются автосалон и станция технического обслуживания (СТО).
Руководство автосалоном возложено на начальника автосалона, который организует, координирует и регулирует деятельность персонала автосалона: продавцов-администраторов, продавцов-консультантов, продавцов-механиков, и продавцов-оформителей. Автосалон занимается продажей автомобилей «Хюндай».
Руководство станцией технического обслуживания осуществляет начальник СТО, которому подчиняются мастер-приемщик, бригадир, слесари. Через станцию технического обслуживания ООО ПФ «ТТС-5» оказывает следующие виды услуг:
-техническое обслуживание и ремонт транспортных средств, машин и оборудования;
-техническое обслуживание легковых автомобилей: регламентные работы (по видам технического обслуживания); контрольно-диагностические работы;
-ремонт легковых автомобилей: замена агрегатов, ремонт двигателей, ремонт рулевого управления и подвески, ремонт тормозной системы, ремонт электрооборудования (со снятием с автомобиля), ремонт кузовов, подготовка к окраске и окраска, шиномонтажные работы, балансировка колес;
-ремонт грузовых автомобилей и автобусов: замена агрегатов.
В ООО ПФ «ТТС-5» всего работает 22 человека, из них 6 человек представляют управленческий персонал, а 16 человек - оперативно-рабочий персонала. Штатное расписание ООО ПФ «ТТС-5» представлено в таблице 2.1.1.
Таблица 2.1.1
Штатное расписание ООО ПФ «ТТС-5»
Руководители и специалистыКол-воПроизводственный персоналКол-воДиректор 1Старший продавец-консультант1Начальник автосалона1Продавец-консультант1Начальник СТО1Продавец-оформитель 1Главный бухгалтер1Продавец-администратор1Менеджер по персоналу1Продавец-механик 1Старший менеджер по запчастям1Мастер-приемщик 1Бригадир 1Слесарь7Менеджер по запчастям1Кладовщик 1Итого 6Итого 16
Таким образом, согласно штатному расписанию руководство предприятием осуществляют 6 руководителей, а производственные и обеспечивающие функции осуществляют 16 человек производственного персонала.
Анализ возрастной структуры персонала ООО ПФ «ТТС-5» позволяет утверждать, что большая часть персонала (64%) люди молодого возраста, то есть их возраст не превышают 30 лет, 31% персонала в возрасте от 30 до 45 лет и 9% в возрасте старше 45 лет.
Анализ образовательной структуры персонала ООО ПФ «ТТС-5» показал, что все руководители предприятия имеют высшее образование. Среди производственного персонала 50% также имеют высшее образование, 38% имеют среднее профессиональное образование, 12% - среднее образование.
Итак, ООО ПФ «ТТС-5» представляет собой коммерческо-производственную фирму, занимающуюся розничной продажей легковых автомобилей и техническим обслуживанием автомототранспорта. В настоящее время одной проблем предприятия является низкий уровень организационной культуры, что и стало причиной выбора темы дипломной работы.
Декларируемая организационная культура - это культура, которая внедряется сверху путем издания определенных локальных нормативных актов, регулирующих поведение людей в коллективе, разработки правил и процедур поведения на рабочем месте и т.п. Следовательно, декларируемая организационная культура выражает то, что хотело бы добиться руководство.
Опираясь на приведенное положение, обратимся к анализу декларируемой культуры ООО «ПФ «ТТС-5». Как было отмечено, ООО ПФ «ТТС-5» образовалось совсем недавно, поэтому организационная культура предприятия еще недостаточно четко сформулирована. Однако, на предприятии имеется ряд документов, которые в той или иной степени регламентируют поведение персонала. К таким документам относятся:
Одним из основных документов, регулирующих деятельность ООО ПФ «ТТС-5», является Устав, в котором закреплены следующие цели:
Ценности и нормы поведения работников ООО ПФ «ТТС-5» декларируются не только на основе нормативных актов, но они внедряются также на основе обучения персонала на тренингах.
Отдельные работники предприятия после устройства на работу направляется в Москву для прохождения обучения по соответствующим программам, предполагающим обучение работников искусству продаж, правилам работы с клиентами и т.п. Комплекс программ включает также тренинги, направленные на повышение эффективности взаимоотношений в коллективе.
После прохождения тренингов таким работникам присваивается звание сертифицированного продавца, который становится носителем норм и правил поведения и примером для подражания других членов коллектива. Таким образом, декларируемые ценности ООО ПФ «ТТС-5» внедряются не только через систему нормативных документов, но и через систему обучения персонала, которая направлена на воспитание сотрудников, отвечающих требованиям организации.
Одним из документов, декларирующих организационные ценности, является Положение о присвоении должностного коэффициента. В данном документе определены основания присвоения должностного коэффициента сотрудникам в зависимости от их профессионализма, достигнутых успехов. Этот документ имеет стимулирующий характер, так как в нем определены основания получения процентов от продаж.
Таким образом, в ООО «ПФ «ТТС-5» существует ряд документов, которые регулируют основные нормы и ценности организационной культуры. К ним были отнесены следующие документы: Устав ООО ПФ «ТТС-5»; Миссия ООО ПФ «ТТС-5»; Правила внутреннего трудового распорядка ООО ПФ «ТТС-5»; Трудовые договоры с персоналом; Положение о присвоении должностного коэффициента.
Для определения рейтинга важности декларируемых норм и ценностей был проведено контент-анализ, который направлен на исследование наиболее часто используемых в нормативных документах слов, обозначающих ту или иную ценность. Кроме того, в процессе контент-анализа важность отдельных норм и ценностей выявлялись на основе анализ содержания выражений, которые встречались в формулировках, использованных в данных документах.
По результатам контент-анализа был построен рейтинг важности норм и ценностей по степени убывания в декларируемой организационной культуре ООО ПФ «ТТС-5». (см. табл. 2.2.2).
Таблица 2.2.2
Рейтинг норм и ценностей по мере убывания в декларируемой культуре
Профессионализм Забота о клиенте Дисциплинированность Ответственность Лояльность к фирме Работоспособность Честность Стремление к успеху Коммуникабельность Доброжелательность Исполнительность Здоровье сотрудников
Таким образом, в декларируемой культуре ООО ПФ «ТТС-5» одним из основных ценностей является профессионализм. Следовательно, руководство предприятия в первую очередь требует от своих сотрудников профессионального выполнения своих обязанностей. Важное место в декларируемой культуре предприятия занимает взаимопомощь и сотрудничество, дисциплинированность и ответственность. Необходимо отметить, что в пятерку наиболее важных ценностей вошла такая ценность как исполнительность, следовательно, руководству предприятия прежде всего необходима исполнительность работников, а потом уже инициатива, которая как ценность не вошла даже в десятку декларируемых ценностей ООО ПФ «ТТС-5». На шестом месте по важности идет трудолюбие, значит, руководство предприятия в своих сотрудниках хочет видеть трудолюбие по отношению к своим обязанностям. Далее идет такая ценность как стремление к успеху, данная декларируемая ценность была выделена даже в целях организации, что говорит о важности данной ценности для организации. Возможно, именно внедрение этой ценности способствует интенсивному развитию предприятия и успешному завоевыванию рынка.
В настоящее время большая часть предприятий ориентированы на клиента, поэтому забота о клиенте является одной из самых важных в декларируемой культуре предприятий, однако, в ООО ПФ «ТТС-5» эта ценность лишь на девятом месте, следовательно, в декларируемой культуре забота о клиенте не играет столь важной роли как перечисленные ранее ценности.
В десятку важных ценностей декларируемой культуры вошла коммуникабельность сотрудников. Это вполне объяснимо, так как умение вести переговоры, общаться с покупателями, представлять интересы компании в деловых кругах играет важную роль, именно поэтому коммуникабельность в декларируемой культуре является достаточно важным.
Кроме перечисленных, можно выделить и другие нормы и ценности в декларируемой организационной культуре. К ним относятся: порядочность, надежность, настойчивость, организованность, внимательность, здоровый образ жизни, дружелюбие, справедливость, честность, бережливость, вежливость, гордость за организацию, самостоятельность, достоинство.
2.3 Анализ реальной организационной культуры
Анализ реальной организационной культуры был проведен на основе опроса, анкета которого представлена в приложении 1. В анкетировании участвовали все работники салона (16 человек), за исключением руководителей.
Данная организация существует чуть более 3 лет, поэтому часть сотрудников (44%) предприятия работают в данной организации более одного года, но менее 2 лет, с самого основания работают только 25% сотрудников, менее года в организации работают 31% сотрудников.
В ходе исследования было выявлено, что только 37% сотрудников фирмы знают цели предприятия, в то время как 63% работников с целями фирмы не знакомы. Примерно такое положение отмечается в отношении миссии, так как миссия дословно известна только 44%, в то время 56% сотрудников не смогли назвать миссию.
Наглядно уровень информированности работников о целях и миссии предприятия можно проследить по рисунку 2.2.1.
Рис. 2.2.1. Уровень информированности сотрудников о миссии и целях предприятия
Организационная культура фирмы зависит от того, какие реальные качества в сотрудниках поддерживаются в процессе управления. Исследование показало, что наиболее ценными являются такие качества как профессионализм (16 человек), работоспособность (12 человек), коммуникабельность (10 человек), и дисциплинированность (9 человек). Различия в декларируемой и реальной организационных культурах хорошо видна на рисунке 2.2.1.
Примечание: Проф.- профессионализм, ЗК - забота о клиенте, Дис. - дисциплинированность, Отв. Ответственность, ЛФ - лояльность к фирме, - Раб - работоспособность, Чест - честность, СУ - стремление к успеху, Комм. - коммуникабельность, Добр - доброжелательность, ИСП. - исполнительность, ЗД- здоровье сотрудников.
Рис. 2.2.1. Рейтинг декларируемых и реальных ценностей
Из данных рисунка видно, что основной декларируемой и реальной ценностью в ООО «ТТС-5» является профессионализм сотрудников. В декларируемой организационной культуре важным является забота о клиенте, однако, в реальной организационной культуре забота о клиенте стоит намного ниже. В декларируемой организационной культуре важными являются дисциплинированность и ответственность, в то время как в реальной организационной культуре дисциплинированность только на 5 месте, а ответственность на 7 месте. В целом декларируемая и реальная организационная культура близки в отношении таких ценностей как профессионализм, лояльность к фирме, честность, доброжелательность. А по другим ценностям они существенно различаются.
Результаты анкетирования позволяют утверждать, что в ООО «ТТС-5» порицают такие качества как непрофессионализм, лень, неэффективная работа и безответственность.
В ООО «ТТС-5» существует определенная форма одежды: классический стиль одежды. Логотипом фирмы является логотип фирмы «Хюндай».
Общение с непосредственным руководителем и с коллегами свободно, но официально. Большая часть работников (68%) особой гордости в том, что работают в данной организации, не испытывают.
Работники предприятия имеют возможность повышать свою квалификацию, так как каждый сотрудник фирмы проходит курсы, на которых обучается основам эффективной продажи. Возможности продвижения по службе в данной организации небольшие, так как только 25% сотрудников отметили, что в фирме созданы условия для продвижения по службе, в то время как 75% считают, что таких условий здесь нет.
Заработная плата и иные вознаграждения устраивают 44% работников, в то время как 56% работников не устраивает. Следовательно, в ООО «ТТС-5» не существует эффективной системы стимулирования сотрудников.
Для мотивации персонала в ООО «ТТС-5» используются такие виды поощрений как заработная плата и премирование по результатам индивидуальных продаж. Других форм поощрения здесь нет. Однако, существуют такие формы взысканий как депремирование, удержание с зарплаты, объявление взыскания, выговор, строгий выговор и замечание.
В ООО «ТТС-5» используются тренинги, направленные на обучение персонала искусству продаж, однако, тренингов, направленных на формирование организационной культуры не проводится. Редко используются корпоративные вечеринки и празднование юбилейных дат, совместный отдых за городом не практикуется.
По мнению работников, коллектив ООО «ТТС-5» достаточно конфликтный, так как 56% работников отметили, что в коллективе часто возникают конфликты. В ООО «ТТС-5» отмечается высокий уровень конкуренции, поэтому в большинстве случаев работники справляются с проблемами сами, не обращаясь к помощи коллег, что говорит о низком уровне взаимопомощи и сотрудничества в коллективе фирмы.
Общение с клиентами в ООО «ТТС-5» построено официально (50%), но уважительно (44%). Необходимо отметить, что только 19% сотрудников общение с клиентами строят честно, а 31% доброжелательно. Следовательно, сотрудники фирмы при общении с клиентами недостаточно честны и доброжелательны, для них важно продать товар любым способом, так как от объема продаж зависит их заработная плата. По этой причине 62% сотрудников могут утаить от клиента о недостатках товара, чтобы его продать, и только 38% сотрудников такого себе не могут позволить.
Этического кодекса в данной организации в данный момент нет, поэтому работникам не известны те нормы и ценности, которые хотели бы внедрить руководители предприятия, что является существенным недостатком организационной культуры.
С дисциплиной в ООО «ТТС-5» достаточно хорошо, так как могут позволить опоздать на работу только 12% сотрудников, в то время как 88% не могут себе такого позволить. По отношению к коллегам грубость могут позволить только 25% сотрудников, в то время как 75% работников не позволяют себе такого отношения к коллегам. Своей работой в данной организации довольны 50% сотрудников, в то время как другая половина не довольна своей работой в данной организации.
Анализ реальной организационной культуры ООО «ТТС-5» позволяет сделать следующие выводы:
Сотрудники ООО «ТТС-5» недостаточно информированы о миссии и целях фирмы. В сотрудниках в большей степени приветствуются такие качества как профессионализм, работоспособность, коммуникабельность и дисциплинированность, а порицаются такие качества неэффективная работа, непрофессионализм, безответственность и лень.
В ООО «ТТС-5» сотрудники должны придерживаться классического стиля одежды, не допускается отклонение от этой нормы. Логотипом фирмы является знак Хюндай. Этического кодекса в фирме нет.
Общение с руководством и коллегами построено свободно, но официально, с клиентами - уважительно и официально.
Сотрудники фирмы имеют возможность повышать квалификацию, но возможности продвинуться по службе слабые. Заработная плата устраивает менее половины работников. Для поощрения используются только премирование и объявление благодарности, а для взыскания депремирование, удержание с заработной платы, выговор, в том числе строгий, замечание и объявление взыскания.
Коллектив фирмы достаточно конфликтный из-за сильной конкуренции между продавцами, поэтому взаимопомощь и сотрудничество редки, при этом можно временами наблюдать грубость к коллегам. Некоторые работники могут позволить себя опоздать на работу, но основная часть работников такого себе никогда не позволяют. Своей работой довольна только половина сотрудников.
Выводы и предложения
Анализ организационной культуры был проведен на примере ООО ПФ «ТТС-5». К основным документам, регламентирующим поведение персонала относятся Устав ООО ПФ «ТТС-5»; Миссия ООО ПФ «ТТС-5»; Правила внутреннего трудового распорядка ООО ПФ «ТТС-5»; Трудовые договоры с персоналом; Положение о присвоении должностного коэффициента.
В декларируемой культуре ООО ПФ «ТТС-5» одним из основных ценностей является профессионализм. Следовательно, руководство предприятия в первую очередь требует от своих сотрудников профессионального выполнения своих обязанностей. Важное место в декларируемой культуре предприятия занимает взаимопомощь и сотрудничество. Руководство стремится к тому, что работники сотрудничали и помогали друг другу в процессе работы ради достижения целей организации.
Важными ценностями выступают также дисциплинированность и ответственность, то есть руководству важно, чтобы в организации царил порядок, сотрудники вовремя приходили на работу, каждый отвечал за свои дела и поступки; исполнительность, следовательно, руководству предприятия прежде всего необходима исполнительность работников, а потом уже инициатива; трудолюбие, значит, руководство предприятия в своих сотрудниках хочет видеть трудолюбие по отношению к своим обязанностям; стремление к успеху что говорит о важности данной ценности для организации; аккуратность и внешний вид, следовательно, руководству важно, чтобы сотрудники заботились о своем внешнем виде и аккуратности своего рабочего места.
В настоящее время большая часть предприятий ориентированы на клиента, поэтому забота о клиенте является одной из самых важных в декларируемой культуре предприятий, однако, в ООО ПФ «ТТС-5» эта ценность лишь на девятом месте, следовательно, в декларируемой культуре забота о клиенте не играет столь важной роли как перечисленные ранее ценности. В десятку важных ценностей декларируемой культуры вошла коммуникабельность сотрудников. Это вполне объяснимо, так как умение вести переговоры, общаться с покупателями, представлять интересы компании в деловых кругах играет важную роль, именно поэтому коммуникабельность в декларируемой культуре является достаточно важным.
Анализ реальной организационной культуры был проведен на основе опроса что позволяет сделать следующие выводы:
Сотрудники ООО «ТТС-5» недостаточно информированы о миссии и целях фирмы, так как большая часть работников затрудняются назвать миссию фирмы и цели деятельности предприятия. В сотрудниках в большей степени приветствуются такие качества как профессионализм, работоспособность, коммуникабельность и дисциплинированность, а порицаются такие качества неэффективная работа, непрофессионализм, безответственность и лень.
В ООО «ТТС-5» сотрудники должны придерживаться классического стиля одежды, не допускается отклонение от этой нормы. Логотипом фирмы является знак Хюндай. Этического кодекса в фирме нет.
Общение с руководством и коллегами построено свободно, но официально, с клиентами - уважительно и официально. К сожалению, отмечается недостаточная честность сотрудников по отношению к клиентам, так как ради продажи товара.
Сотрудники фирмы имеют возможность повышать квалификацию, но возможности продвинуться по службе слабые. Заработная плата устраивает менее половины работников. Для поощрения используются только премирование и объявление благодарности, а для взыскания депремирование, удержание с заработной платы, выговор, в том числе строгий, замечание и объявление взыскания. В данной организации для повышения профессионализма сотрудников используются тренинги.
Некоторые работники могут позволить себя опоздать на работу, но основная часть работников такого себе никогда не позволяют. Своей работой довольна только половина сотрудников, в то время как другая половина вынуждена работать в данной организации в силу обстоятельств.
Список использованной литературы
1.Авдулова Т.П. Психология менеджмента. - М.: Академия, 2006. - 256 с.
2.Блинов А. Мотивация персонала корпоративных услуг // Маркетинг. - 2006.- № . - С. 88-101.
3.Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 2007. - 472 с.
4.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2006. -528 с.
.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебн. пос. - М.: ТОО «Остожье», . - 2006 -336 с.
6.Камерон К.С., Куинн Р.Э. Диагностика и измерение организационной культуры /Пер с англ. И.В. Андреевой. - Спб: Питер, 2007. - 320 с.
7.Карпов А.В. Психология менеджмента. - М.: Гардарики, 2005. - 584 с.
8.Крымчанинова М. Образ организации как фактор воздействия на ее культуру //Управление персоналом. - 2007. - 19. - С. 54-57.
9.Крымчанинова М. Образ организации как фактор воздействия на ее культуру //Управление персоналом. - 2006. - 20. - С. 53-55.
.Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений //Управление персоналом. - № 11. - С. 24-29.
11.Менеджмент /Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Лазу. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2006. - 504 с.
12.Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 480 с.
13.Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2006. - 456 с.
Больше работ по теме:
Предмет: Менеджмент
Тип работы: Диплом
Новости образования
КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]
Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ