Организационная культура и государственная служба

 

Содержание

Введение

Общее понятие и сущность культуры организации

Типология организационных культур

Стратегии, критерии и приоритеты выбора оптимальной организационной культуры на примере организационной культуры государственной службы

Заключение

Список использованных источников и литературы

Введение

Проблема культуры все настойчивее заявляет о себе в нашей жизнедеятельности. Культура отношений, национальная культура, культура производства, культура экономики, культура власти и т.д.

Уровень культуры, к какой бы сфере жизни мы ее не отнесли, во многом, если не в основном, связан с тем, как организовано дело и каков его результат. Экономия энергии и времени, максимизация информации - реализация этих и других базисных законов эффективной деятельности всецело зависит от уровня организации ее культурного измерения. Каково самочувствие человека в процессе его социальной деятельности и каково влияние результатов его труда на самочувствие других людей - все это производное культуры организации как процесса благоустройства жизни.

Таким образом, организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Управление не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого руководители должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Однако многие руководители по-прежнему недооценивают организационную культуру. Современное управление пока мало соответствует передовой организационной культуре и еще мало зависит от нее. Встает задача научить руководителей анализировать организационную культуру и распространять ее влияние на ее формирование и изменение членов организации в желательном направлении.

В отечественной литературе понятие "организационная культура" до начала 90-х годов ХХ века практически не использовалось. В последние годы появились отдельные исследования, посвященные данной проблеме. В работах О.С. Виханского, А.И. Наумова, Л.В. Ивановой, В.Д. Козлова, М.В. Удальцовой анализируется организационная культура производственных организаций и менеджмента, управление этими типами культуры. Проблемы организационной культуры в государственной службе исследуются в коллективной монографии ученых РАГС (Карпичев В.С., Колесников Ю.В., Нечипоренко В.С., Романов В.Л. и др.) . Важные аспекты проблемы затрагиваются также в книге ученых РАГС по проблеме культуры поведения на государственной службе.

Целью выполнения курсовой работы является раскрытие сущности организационной культуры в современной организации и выделение ее основополагающих критериев.

Задачи курсовой работы:

1.Раскрыть общее понятие и сущность культуры организации.

2.Рассмотреть типологию организационных культур.

3.Выявить стратегии, критерии и приоритеты выбора оптимальной организационной культуры на примере организационной культуры государственной службы России.

Курсовая работа состоит из введения, 3 параграфов, заключения и списка использованных источников и литературы.

Общее понятие и сущность культуры организации

В современной литературе существует много определений понятия организационной культуры. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

В большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.).

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что "клиент всегда прав", поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И, наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается "символика", посредством которой ценностные ориентации "передаются" членам организации. Многие организации имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через "ходячие" истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Используя то общее, что присуще многим определениям, предлагается понимать организационную культуру следующим образом. Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через "символические" средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами.

Познание организационной культуры начинается с первого, "поверхностного", или "символического" уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектурa, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, "подповерхностный" уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, "глубинный" уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов "символики", особенно ее "духовной" части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов и критериев, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм);

коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);

взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения "человек - машина"; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе) .

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками.

В одной организации может быть много "локальных" культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры. В организации может существовать тип субкультуры, представители которого достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации.

организационная культура государственная служба

Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации (табл.1).

Таблица 1

Два подхода к формированию лидерами организационной культуры

Административная культураОрганизационные переменные Предпринимательская культура ИзвнеСистема контроляИзнутриСобственник процессаОтношения собственностиСобственник имуществаЖдет моментаОтношение к возможностямВедет поискРационально-логическоеПреимущественное решение проблемИнтуитивноеЦентрализацияДелегирование полномочийДецентрализацияИерархическаяОрганизационная структураСетевая"Взрослый" - "ребенок"Отношения субординации"Взрослый" - "взрослый"На организациюОрганизационный фокусНа человекаСнижение стоимостиПроизводственная стратегияДифференциация производстваПроизводительностьГлавные целиЭффективностьСистемныйПодход к управлениюСитуационныйИнтеграцииРабота проектируется с позицийАвтономииПо правиламВыполнение работыТворческоеМодификацияПроводимые измененияРадикальныеДелать дело правильноОсновополагающий курс действийДелать правильное дело

В большой степени влияние лидера или основателя организации на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается.

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

деловая среда в целом и в отрасли в частности;

образцы национальной культуры.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу "глубинности" базовых предположений и их "устойчивости" указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее "вирус" другой культуры. Какая из культур "выживет", во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

Сила культуры организации определяется тремя моментами:

"толщина" культуры;

степень разделяемости культуры членами организации;

ясность приоритетов культуры.

"Толщина" организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура "толще", она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры. Это:

·изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

·изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

·перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

·изменение критерия стимулирования;

·смена акцентов в кадровой политике;

·смена организационной символики и обрядности.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках "правил игры", к которым можно отнести следующие:

·повышение организационной эффективности и морали;

·основательное изменение миссии организации;

·усиление международной конкуренции;

·значительные технологические изменения;

·важные изменения на рынке;

·поглощения, слияния, совместные предприятия;

·быстрый рост организации;

·вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Вывод:

Организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Выделяются различные уровни организационной культуры: поверхностный, подповерхностный, глубинный. В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства.

Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества/народа, внутри которого данная организация функционирует.

Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации - моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры.

Типология организационных культур

Анализ литературы по теме исследования дал возможность выделить основные модели организационной культуры в управленческих структурах. Ключевым понятием здесь выступает тип организационной культуры.

Представим типологию организационной культуры по национально-государственному признаку. В основе этой типологии лежат важнейшие ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных национально-государственных образований и этнически общностей. Как отмечают А.А. Радугин и К.А. Радугин, эти ценностные ориентации и верования напрямую связываются с господством в данном обществе той или иной разновидности религии. Культура предприятий США, например, чаще всего связывают с протестантской этикой; культуру предприятий Японии - с буддисткой этикой; культуру стран арабского Востока - с мусульманской этикой; культуру России - с православной этикой.

Американский тип организационной культуры

Основные характеристики:

·эффективность предприятия в качестве особого самостоятельного института;

·ответственность служащих перед организацией;

·двустороннее право расторгнуть трудовые отношения;

·уважение всей системы управления;

·уклонение от конфликтов интересов.

Ценностные остановки персонала:

·идеология личного "детерминизма", то есть признание того факта, что личность может существенно влиять на свое будущее;

·свобода самовыражения ценится очень высоко и индивидуализм поощряется;

·обеспечение равных для всех возможностей;

·конкуренция признается в качестве наиболее эффективного экономического механизма;

·решения должны обосновываться, исходя из анализа целей;

·поддерживается инновационная деятельность, поиск улучшающих изменений;

·любая специализация оценивается как положительный фактор;

·оценивается качество выполнения работы, а не личность;

·основу для передвижения членов организации по иерархическим ступеням составляют результаты работы и инициатива;

·приветствуется делегирование полномочий;

·демонстрация власти осуждается;

·основная ориентация персонала - "на будущее".

Японский (азиатский) тип организационной культуры

Ценности японских компаний:

·главное - это успех компании, групповые ценности;

·отдается предпочтение групповым процессам при принятии решений перед индивидуальными решениями;

·особое внимание - члену организации как личности, персонализация организационных отношений, взаимное доверие;

·установка на инициативу подчиненных, отказ от жесткого формального контроля;

·предпочтение нечетким описаниям функций и договоренностям, избегание формальных контрактов;

·высокая мотивация на достижения в труде и ответственность, которая носит групповой, а не индивидуальный характер;

·личная идентификация с группой, подчиненность ее интересам и нормам, преданность взаимным обязательствам, в том числе между руководителями и подчиненными.

Арабский тип организационной культуры

Ценности арабской организационной культуры (сформированные под влиянием ислама):

·основной аргумент принятия решения - "воля Аллаха";

·главный объект внимания - личность, оценивается человек, а не его работа;

·основание для продвижения члена организации - личное доверие и уважение к нему руководства;

·главная функция подчиненных - служение руководителю в роли буфера. Если случится что-то экстраординарное, то необходимо положиться на обстоятельства, но не на руководство;

·лояльность только руководителю, но не фирме;

·выступления подчиненных с инициативой не одобряются;

·осуществляется демонстрация власти на всех уровнях управления;

·каждый лидер обязан иметь собственные, отличные от других цели и идеи;

·исключительно высокая централизация управления, полномочия не делегируются;

·основные рамки оценок ориентированы на примат прошлого, мало оценок настоящего, будущее считается предопределенные судьбой.

Одна из разновидностей наиболее развитых типологий организационной культуры - эволюционная типология - предложена американским социологом С. Ханди. Эта типология базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентаций личности, которые обусловливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции.

Первый тип организационной культуры - "культура власти" ("культура Зевса")

Культура власти - это, прежде всего, культура организации, в которой существенную роль играет момент личной власти. Здесь особую роль играет лидер, его личные качества и особенности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого типа культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру, принятие решений в большей степени обусловлено логикой конкурентной борьбы, борьбы влияний, чем логикой технологического цикла или формальными правилами и процедурами. Контроль за исполнением принятых решений осуществляется централизованно. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляется достаточно часто по критериям личной преданности, с учетом некоторых прав и небольшой доли бюрократичности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

Второй тип организационной культуры - "ролевая культура" ("культура Аполлона")

Ролевая культура, связанная с утверждением рационального начала, это бюрократическая культура в веберовском значении этого слова. Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участников, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия. Это тип организаций на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Поскольку основным моментом влияния и контроля являются правила и процедуры, постольку характер функционирования организаций с данным типом культуры в большей мере зависит оо рационализации деятельности, распределения работы, ответственности и прав и т.д., а не от личных обязанностей сотрудников, включая и руководителей организаций.

Основным источником власти являются также не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Организация с подобного рода культурой, как правило, способна успешно работать в стабильной, предсказуемой окружающей среде, позволяющей сохранять значительный контроль над ситуацией. В случае быстрого и кардинального изменения окружающей среды, когда необходимо быстро реагировать, данный тип культуры оказывается малоэффективным.

Третий тип организационной культуры - "культура - задачи" ("культура Афины")

Данный тип культуры организации больше приспособлен для деятельности в экстремальных условиях. В более общем плане этот вид культуры сориентирован в первую очередь на решение задач, на реализацию проектов. Основное внимание здесь уделяется скорости выполнения работы, предоставлению персоналу значительной доли свободы выбора организационных норм.

Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Основным средством распределения власти является профессионализм и обладание ресурсами информации. Большими властными полномочиями в данного типа организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности, а также те, кто обладает максимальным количеством информации.

Четвертый тип организационной культуры - "культура личности" ("культура Диониса")

Основу организации составляют творческие личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то общих задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Примером таких организаций могут служить юридические консультации, адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, творческие союзы и т.д. Поскольку функция данного типа организации состоит не в достижении ее собственных целей, а обеспечении или содействии в достижении целей составляющих ее членов, постольку власть и контроль в них носят координирующий характер. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться.

По приведенным типологиям каждая организация в своем развитии проходит четыре основные стадии: зарождение, рост, развитие и распад.

На стадии зарождения преобладает "культура власти". На этой стадии все сотрудники объединены в организацию личностью ее основателя и находятся в достаточно жестких обусловленных отношениях.

Стадию роста больше характеризует "ролевая культура". На этой стадии происходит расширение организации, появляются люди, не участвовавшие в непосредственном личном контакте с руководителем; в расширяющихся объемах осуществляется ритуализация деятельности.

Стадии развития в большей мере сопутствует "культура задачи", или "культура личности". На этой стадии резко усложняется задача, стоящая перед организацией. В этих условиях поощряется создание различных групп проектов, призванных вывести предприятие на передовые рубежи в борьбе с конкурентами, придать организации ее специфический облик. Эти группы высококвалифицированного персонала, а также отдельные яркие личности определяет стратегию и политику предприятия. Основная же масса на этой стадии действует в режиме "ролевой культуры".

На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.

а) При наступлении кризиса в организации в целях его преодоления нередко применяется "культура власти". Руководитель, пытаясь спасти организацию, замыкает все управление ею на себя, волевыми методами стремится переломить ход событий. Иногда быстрое, эффективное вмешательство приносит желаемые результаты, но бывает, что, нарушив привычную структуру управления и ролевое вмешательство, только ускоряет наступление краха.

б) Другой сценарий разворачивается в условиях господства "ролевой культуры". В отсутствие руководителя, способного взять решение возникших проблем на себя, коллективное руководство предприятия реагирует на кризисную ситуацию усилением формальных, бюрократических форм деятельности: проводятся бесконечные совещания, принимается масса решений, дело тонет в ворохе бумаг и бесконечных разговорах.

В соответствии с другой разновидностью эволюционной типологии выделяются следующие основные исторические типы организационных культур:

·органическая (с акцентом на социальную самоорганизацию и самоорганизацию членов организации);

·предпринимательская (с акцентом на предприимчивость, свободную инициативу и другие индивидуальные ценности);

·бюрократическая (с сильным руководством со стороны администрации, с ценностной ориентацией на руководство и должностные инструкции);

·партисипативная (с акцентом на соучастие в решении основных вопросов жизни организации, открытое взаимодействие и сотрудничество. Положение лидера определяется профессионализмом и компетентностью).

Предложенные варианты типологии организационной культур удачно дополняются типологией моделей организационной культуры. В этом плане представляет несомненный интерес ряд моделей, получивший признание специалистов. Среди них - модели Хофстида, Лэйна - Дистефано, Оучи.

Модель Хофстида

Разработанная Г. Хофстидом с учетом изучения национального в организационной культуре модель основана на пяти переменных:

·дистанция от власти;

·индивидуализм;

·мужественность;

·стремление избежать неопределенности;

·долгосрочность ориентации.

Модель Лэйна и Дистефано

Разработанная Г. Лэйном и Дж. Дистефано модель, с учетом влияния национального на организационную культуру, строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Антропологами установлено, что различные общества по-разному справляются с такими проблемами. В модели эти разные пути названы "вариациями в ценностных ориентациях".

Шесть переменных рассматриваемой модели включают:

·отношение человека к природе;

·ориентацию во времени;

·веру в природу человека;

·ориентацию на деятельность;

·отношения между людьми;

·ориентацию в пространстве.

Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее "национальная" вариация имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей в данном обществе.

Модель Оучи

Широко известный сегодня тип организации, описанный У. Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской)"рождает" эффективный вариант культуры американской деловой организации.

Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:

·обязательства организации по отношению к своим членам;

·оценка выполнения работы;

·планирование карьеры;

·система контроля;

·принятие решений;

·уровень ответственности;

·интерес к человеку.

Модель Caтe

В данной модели влияние культуры на организационную жизнь рассматривается через следующие процессы:

·кооперация между индивидами и частями организации;

·принятие решений;

·контроль;

·коммуникации;

·посвященность организации;

·восприятие организационной среды;

·оправдание своего поведения.

Модель Питерси-Уотермена

Связь между культурой и успехом в работе организации определяется следующим образом:

·вера в действие;

·связь с потребителями;

·поощрение автономии и предприимчивости;

·рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

·знать то, чем управляешь;

·не заниматься тем, чего не знаешь;

·простая структура и немногочисленный штат управления;

·одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Модель Парсонса

Модель разработана американским социологом Т. Парсонсом на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL:

·адаптация;

·достижение целей;

·интеграция;

·легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющемся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Вывод

Проведенный анализ указанных моделей позволил выявить в процессах моделирования организационной культуры ее основные структурные компоненты:

·организация выступает в качестве субъекта организационной культуры;

·национально-государственный компонент;

·компонент эволюционного развития;

·стратегические ориентиры;

·пространственно-временные ориентиры;

·снижение неопределенности в целях и задачах;

·информационная открытость;

·восприятие организационной среды;

·приоритетная роль руководителей в формировании организационной культуры;

·сочетание рационального и иррационального;

·ценностные ориентации;

·самоорганизация и контроль.

При изучении национального в организационной культуре решаются два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организации; можно ли "сращивать" лучшее из разных национальных культур в рамках одной деловой организации в целях повышения ее эффективности?

При ответе на первый вопрос используются различные модели: Дж. Миллера - системный подход; Г. Хофстида - переменные национальной культуры; Лэйн и Дистефано - переменные национальной культуры и вариации в их изменении, коррелируемые с определенными вариациями организационных переменных. В указанных целях могут также изучаться группы элементов, формирующих состояние данного общества: территория, природа и климат; язык, вера, мораль и право; семья, воспитание и образование; формы социализации жизни людей; способ ведения хозяйства, экономика и бизнес; политика, история и образ правления.

Теория "Z" Оучи дает ответ на второй вопрос о синергии разных культур. В модели используется сравнительный анализ семи организационных переменных в преломлении к национальным особенностям и по его результатам формируется культура типа "Z". Данный подход интересен в условиях интернационализации и глобализации бизнеса.

Стратегии, критерии и приоритеты выбора оптимальной организационной культуры на примере организационной культуры государственной службы

Под стратегией понимается обобщенная модель понимания и действий, связанная с выбором долгосрочных перспектив, приоритетов, предпочтений, методов их реализации. Применительно к организационной культуре государственной службы стратегической целью выступает выбор и обоснование оптимальной модели организационной культуры, адекватной требованиям реформирования российской государственной службы.

Выбор оптимальной модели организационной культуры в значительной мере опирается на представления о ценностях, позициях и способах поведения, которые отличают одну организацию от другой. В понятии "модель организационной культуры" могут определяться также основные принципы управления, которые составляют управленческое кредо организации.

Доминантой выбора оптимальной российской модели организационной культуры выступает стратегия развития России, ориентированная на выход из системного кризиса. Вследствие этого организационная культура государственной службы определяет поведение организации в долгосрочной перспективе, поддержание баланса в обмене с внешней средой.

Основные критерии и приоритеты выбора оптимальной модели организационной культуры:

. Модель организационной культуры российской государственной службы объективно формируется как смешанная модель, детерминированная совокупностью реалий выходящей из системного кризиса России. Среди них - смешанная экономика (регулируемая участием государства рыночная экономика с социальной ориентацией); евразийский тип духовной культуры, взаимопроникновение ("диалог культур") традиционной российской и навязываемого варианта американизированной культуры; трансформация общественного устройства; бурные процессы социальной дифференциации, изменение социально-классовой структуры.

. Ни одна отдельно взятая модель организационной культуры государственной службы не может быть полностью исчерпывающей, она нуждается в сущностном "дополнении" со стороны других моделей. Основанием для такого вывода, служит принятый в методологии науки "принцип дополнительности", в соответствии с которым сверхсложные объекты (к ним, в частности, относится организационная культура государственной службы) не могут быть объяснены на языке какой-либо одной теории, одного подхода. Здесь необходимо использовать системы теорий, альтернативные подходы.

. Выбор оптимальной модели организационной культуры государственной службы детерминируется развитием общемировых тенденций государственного управления. Доминирующей тенденцией выступает сближение политического и административного управления, возникновение "парадоксальной философии", прокладывающей мост через пропасть между "рациональным" (административным правлением классической формы) и кажущейся "иррациональностью" политического управления. Государственные структуры, наряду с административными, также должны выполнять парадоксальные политические и юридические функции. Каждая из этих функций предполагает конфликт точек зрения на структурную и индивидуальную цель, свойственную данной организации. Вопрос в том, как совместить ценности политического управления и административного менеджмента, преодолеть конфликт политических целей и административных задач - уникального явления, присущего государственным учреждениям.

. Одним из важнейших принципов выбора модели организационной культуры государственной службы России выступает "эволюционный подход". Глубинной тенденцией развития российского отечественного опыта организации государственной службы является переход от "государевой" службы к службе "государственной" (гражданской), ориентированной на служение гражданам. Эволюционный критерий может стать определяющим в выборе оптимальной модели организационной культуры российской государственной службы.

. В обоснование выбора оптимальной модели организационной культуры российской государственной службы могут быть положены и приоритеты, выстроенные в самосознании государственных служащих и экспертов государственной службы.

Аргументируем данное положение материалами опроса, проведенного учеными РАГС государственных служащих и экспертов государственной службы России:

Государственные служащие и эксперты выделяют в качестве наиболее значимых компонентов организационной культуры: нормативно-правовую базу организации; качество работы с персоналом организации; набор приемов и правил решения рабочих проблем; средства, способы и традиции взаимодействия государственных служащих в процессе совместной деятельности.

По степени важности организационных ценностей и современной государственной службе России выделены: профессиональная компетентность; наличие правовой основы деятельности органов власти; социальная защищенность государственных служащих и стабильность положения организации; четкое разграничение полномочий, прав и обязанностей сотрудников.

Необходимость приобретения знаний по организации служебной деятельности.

Необходимость повышения внимания руководящего состава к организационной культуре как на федеральном уровне государственного управления, так и на уровне государственного управления субъектов Федерации и на муниципальном уровне.

Необходимость демократического стиля руководства, преодоления бюрократического стиля управления.

Необходимость существенной корректировки преобладающей односторонней ориентации государственных служащих на указания руководителя и положения должностных инструкций; поддержка ориентации на повышение личной ответственности за порученное дело.

. Основу выбора российской организационной культуры может составить определение базисных предположений, то есть ее глубинного уровня. Полагаем, что к таким предположениям может относиться, прежде всего, государственная идеология. Поскольку под идеологией понимается теоретическое выражение коренных интересов граждан социальных групп, классов, государственная идеология может включать следующие компоненты:

Общенациональная идея возрождения, духовности, нравственности;

Концептуальная характеристика российского государства, роли государственных политических институтов в развитии российского социума в XXI столетии. Дальнейшая проработка конституционных положений о государстве как социальном, правовом, демократическом, светском.

Социальная миссия государственной службы, принципы и стратегические цели государственной службы. Обоснование государственной службы как административного института реализации функций государства, системы социальных институтов: государственного управления и организации; государственных социальных услуг; социально-экономического института; социально-правового института; духовно-культурного института; института служебной организации и управления государственной службы.

. Одним из важнейших критериев выбора оптимальной модели организационной культуры государственной службы выступают особенности национальной психологии - менталитета. Менталитет государственных служащих как социально-профессиональной группы - это особое состояние сознания, склад ума, способ восприятия, понимания и переживания человеком жизненно важных структур социума, государства, зафиксированные в языке, традициях, культуре. Важным является тот факт, что термин "менталитет" используется для обозначения тех слоев духовной культуры, которые не выражены в виде явных знаний, и тем не менее существенно определяют лицо той или иной эпохи или народа. Следует также иметь в виду, что менталитет выступает как способность к самосохранению государственного служащего, духовная основа его единства с социумом, государством, государственной службой.

К основным способам формирования менталитета государственного служащего относятся:

·осознание миссии, социальной задачи управленческой структуры в возрождении России, планетарном социуме в начале XXI века;

·овладение корпоративной культурой (предприятия, организации, учреждения, ведомства);

·развитие мышления предпринимательского типа, поддержание традиций российского государственного менеджмента и предпринимательства;

·овладение профессиональным языком, понятийным аппаратом, современным лексиконом, адекватным российской управленческой ситуации, обучение родному языку;

·ориентация на духовность, нравственность, служение гражданам, Отечеству, а не начальнику;

·учет при принятии и реализации государственных решений "психологического эха", социальной памяти населения, его ментальных структур (духа народа), самоидентификации российского государства;

·идентификация (отождествление) себя с другим человеком (социально значимым другим), социальным институтом, в том числе институтом государственной службы, государством, российским социумом в целом;

·социализация - усвоение государственным служащим определенной системы социальных знаний, норм и ценностей.

Вывод

Рассмотрев основные критерии и приоритеты выбора оптимальной организационной культуры организаций на примере государственной службы Российской Федерации, мы выявили следующие критерии и приоритеты:

.Модель организационной культуры российской государственной службы объективно формируется как смешанная модель, детерминированная совокупностью реалий выходящей из системного кризиса России.

2.Ни одна отдельно взятая модель организационной культуры государственной службы не может быть полностью исчерпывающей, она нуждается в сущностном "дополнении" со стороны других моделей.

.Выбор оптимальной модели организационной культуры государственной службы детерминируется развитием общемировых тенденций государственного управления.

.Одним из важнейших принципов выбора модели организационной культуры государственной службы России выступает "эволюционный подход".

.В обоснование выбора оптимальной модели организационной культуры российской государственной службы могут быть положены приоритеты, выстроенные в самосознании государственных служащих и экспертов государственной службы.

.Основу выбора российской организационной культуры может составить определение базисных предположений, то есть ее глубинного уровня. К таким предположениям может относиться, прежде всего, государственная идеология.

7.Одним из важнейших критериев выбора оптимальной модели организационной культуры государственной службы выступают особенности национальной психологии - менталитета.

Заключение

Организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Выделяются различные уровни организационной культуры: поверхностный, подповерхностный, глубинный. В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства.

Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества/народа, внутри которого данная организация функционирует.

Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации - моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры.

Таким образом, управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Проведенный анализ различных моделей культур организаций позволил выявить в процессах моделирования организационной культуры ее основные структурные компоненты:

·организация выступает в качестве субъекта организационной культуры;

·национально-государственный компонент;

·компонент эволюционного развития;

·стратегические ориентиры;

·пространственно-временные ориентиры;

·снижение неопределенности в целях и задачах;

·информационная открытость;

·восприятие организационной среды;

·приоритетная роль руководителей в формировании организационной культуры;

·сочетание рационального и иррационального;

·ценностные ориентации;

·самоорганизация и контроль.

При изучении национального в организационной культуре решаются два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организации; можно ли "сращивать" лучшее из разных национальных культур в рамках одной деловой организации в целях повышения ее эффективности?

При ответе на первый вопрос используются различные модели: Дж. Миллера - системный подход; Г. Хофстида - переменные национальной культуры; Лэйн и Дистефано - переменные национальной культуры и вариации в их изменении, коррелируемые с определенными вариациями организационных переменных. В указанных целях могут также изучаться группы элементов, формирующих состояние данного общества: территория, природа и климат; язык, вера, мораль и право; семья, воспитание и образование; формы социализации жизни людей; способ ведения хозяйства, экономика и бизнес; политика, история и образ правления.

Теория "Z" Оучи дает ответ на второй вопрос о синергии разных культур. В модели используется сравнительный анализ семи организационных переменных в преломлении к национальным особенностям и по его результатам формируется культура типа "Z". Данный подход интересен в условиях интернационализации и глобализации бизнеса.

Рассмотрев основные критерии и приоритеты выбора оптимальной организационной культуры организаций на примере государственной службы Российской Федерации, мы выявили следующие критерии и приоритеты:

.Модель организационной культуры российской государственной службы объективно формируется как смешанная модель, детерминированная совокупностью реалий выходящей из системного кризиса России.

2.Ни одна отдельно взятая модель организационной культуры государственной службы не может быть полностью исчерпывающей, она нуждается в сущностном "дополнении" со стороны других моделей.

.Выбор оптимальной модели организационной культуры государственной службы детерминируется развитием общемировых тенденций государственного управления.

.Одним из важнейших принципов выбора модели организационной культуры государственной службы России выступает "эволюционный подход".

.В обоснование выбора оптимальной модели организационной культуры российской государственной службы могут быть положены приоритеты, выстроенные в самосознании государственных служащих и экспертов государственной службы.

.Основу выбора российской организационной культуры может составить определение базисных предположений, то есть ее глубинного уровня. К таким предположениям может относиться, прежде всего, государственная идеология.

7.Одним из важнейших критериев выбора оптимальной модели организационной культуры государственной службы выступают особенности национальной психологии - менталитета.

Список использованных источников и литературы

1.Алексеев И.О. Проектирование организаций "Эпохи без закономерностей". // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. № 4

2.Вершигора Е.Е. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2001.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардирики, 2000.

4.Гребцова В.Е. Менеджмент. Ростов-на-Дону: "Феникс", 2000.

.Государственная служба: культура поведения и деловой этикет. Под ред. Е.В. Охотского. М.: РАГС, 1998.

6.Духовно-культурные процессы в современной России. М.: РАГС, 1998.

7.Ионин Л.Г. Социология культуры. Изд.2-е. М.: Логос, 1998.

8.Киселев В.К. Организационная культура государственной службы: сущность, тенденции развития (социологический аспект). Орел, 1999.

9.Козлов В.Д. Управление организационной культурой. М., 1990.

.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Под ред. П.В. Шеметова. М.: ИНФРА-М, 2001.

11.Организационная культура государственной службы. М.: РАГС, 2001.

.Охотский Е.В., Игнатова В.Г. Государственная служба: теория и организация. Ростов-на-Дону: "Феникс", 1998.

13.Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент. Социология организации и управления. Воронеж, 1995.

.Управление персоналом. /Общ. ред.А.И. Турчинова. М.: Изд-во РАГС, 2002.

15.Управление персоналом. /Под ред.Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2003.

16.Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты. СПб., Москва, Харьков, Минск, 2001.

17.Чижов Н.А. Кадровые технологии. М. "Экзамен", 2000.

Содержание Введение Общее понятие и сущность культуры организации Типология организационных культур Стратегии, критерии и приоритеты выбора опти

Больше работ по теме: