Организационная культура

 

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы формирования организационной культуры в организации

.1Понятие организационной культуры, ценности и нормы

.2Подходы к изучению организационной культуры

.3Методы формирования организационной культуры

Глава 2. Исследование <#"justify">Введение

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Две организации, даже работающие в одинаковых условиях, могут иметь разные культуры.

Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Культура свойственна любой форме человеческого существования в качестве его характерного и обязательного признака, необходимого атрибута всякого общества. При этом культура выступает как специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и учреждений, духовных ценностей.

Актуальность темы исследования связана с тем, что знания, которые мы получаем в процессе обучения, в большей степени направлены на изучение теоретических аспектов, а их, в свою очередь, не достаточно для применения на практике. Поэтому большую часть навыков мы получаем уже в процессе трудовой деятельности.

Объект исследования: организация ООО «ФермаСтройКомплект»

Предмет исследования: организационная культура ООО «ФермаСтройКомплект»

Цель исследования: исследовать организационную культуру и предложить пути ее оптимизации в организации ООО «ФермаСтройКомплект».

Задачи исследования:

1.Рассмотреть понятие организационной культуры, ее ценности и нормы.

2.Изучить основные подходы и методы к организационной культуре.

3.Осуществить сбор диагностических данных организации.

4.Проанализировать диагностический материал и ценностные ветки в организации.

5.Дать рекомендации организации по основе проведенного исследования.

Теоретико-методологические базой исследования послужили работы таких авторов, как: Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л., Шаховой В. А., Шапиро С. А., Ильина Е. П., Самоукиной Н.В., Кибанова А.Я., и других известных авторов.

Методы исследования:

§Наблюдение

§Анкетирование

§Анализ данных

§Качественная и количественная обработка данных.

Экспериментальной базой исследования является ООО «ФермаСтройКомплект».

В исследовании принимали участие 30 человек.

Структура работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений.

Глава 1. Теоретические основы формирования организационной культуры в организации

.1 Понятие организационной культуры, ценности и нормы

Термин «культура» возник от латинского «cultura», то есть возделывание, воспитание, образование, развитие [21, С. 10].

Советский энциклопедический словарь определяет культуру как исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях [18].

Культура - понятие коллективное, то есть культура представляет собой нечто общее для какой-либо группы людей, связанных определенной социальной организацией. Необходимым условием возникновения культуры является общение членов группы между собой. Поэтому целесообразно рассмотреть организационную культуру [21, С. 10].

Организация - это объединение людей, исповедующих общие ценности, деятельность которых координируется для достижения общей цели [24, С. 176].

Культура организации - совокупность общих ценностей и норм поведения, разделяемых большинством членов организации или ее активным ядром, которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведения [24, С. 80].

Как считает А.А. Погорадзе, применительно к предприятию в качестве самостоятельных правомерно выделять: культуру условий труда; культуру средств труда и трудового процесса; культуру межличностных отношений; культуру управления; культуру работника (нравственную и трудовую) [9, С. 71].

Организационная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук [11, С. 16].

Так же теорию организации можно определить как область исследований (научное направление), при которых используют подходы, методы и принципы различных дисциплин с целью изучения представлений, ценностей, способностей и действий организаций по внутренним изменениям и анализа воздействия перемен во внешней среде на организацию и её составляющие, миссии, цели, стратегии и результаты [14, С. 34].

Необходимо определить предмет теории организации. Предмет ОТ определяет более расширенно Смирнов Э.А., вкладывая в него, целую систему организационных отношений и связей и реальных объектов, которые так или иначе изучает теория организаций [19, С. 11].

К пониманию сущности и содержания организационной культуры существуют различные подходы к определению. Все определения организационной культуры можно разделить на три группы (см. табл.1.1):

-я группа: определения-характеристики деятельности организации и ее членов;

-я группа: определения, содержащие перечисление элементов организационной культуры;

-я группа: определения, трактующие организационную культуру как целостную категорию.

Принципиальным является то, что организационная культура должна быть воспринята всеми членами организации. Центральной составляющей в большинстве трактовок организационной культуры являются ценности организации.

Организационная культура - это идеология управления и организации социально-экономической системы. Организационная культура направлена на повышение трудового потенциала системы и выражает основные ценности организации [21, С. 12].

Таблица 1.1

Авторы Содержание определенийОпределения - характеристики деятельности организации и ее членовД. Олдхэм Методы выполнения работы и то, как обращаются с людьми в этой орган организацииЭ. Шейн Коллективные базовые представления, обретаемые группой в процессе внешней адаптации и внутренней интеграции. Культура и лидерство являются по по сути двумя сторонами одной монеты, культуры порождаются лидерами, навязывающими группе свои собственные ценности и представленияБ. З.Мильнер Представления и подходы к постановке дела, формы отношений к достижению результатов деятельностиК. Сил и Д.Мартин Ценности организации (ядро культуры) определяют философию, миссию О организации; язык, истории, легенды, ритуалы, церемонии, внешний вид, одежда и др. (формы культуры) передают ценности; для поддержание культуры формируются прав ила найма работников, тренинги, программы обучения, планирования карьеры и т.дР. Холл Положения, понятия и ценности, которые создают опору для действияОпределения, содержащие перечисление элементов организационной культурыД. Хэмптон Понятия, знания, ценности, материальные предметы, формальные законы и не формальные обычаиД.Гибсон Д.Иванцевич Признанные ценности, убеждения, нормы и формы поведения в организацииР. Дафт Набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами общества или организацииД.Ньюстром и К.Дэвис Набор разделяемых понятий, ценностей, убеждений, нормФ. Лютенс Наблюдаемые регулярные формы поведения, нормы (отношение сотрудников к своей работе), доминирующие ценности, философия (принятые в организации отношения сотрудников между собой, отношения к клиентам), правила, организационный климатВ.П. Шихирев Ценности, знания, нормы, символыН Лэметр Система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми ее членамиН. Алпатова Ценности лидеров и персонала - ядро культурыОпределения, отражающие характер воздействия компонентов корпоративной культуры на организациюК.Камерон и Р.Куинн То, что ценно для организации, каковы стили ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, как определяется успех. Все то, что определяет уникальность характера организацииВ. А. Спивак Система материальных и духовных ценностей, проявлений, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальностьР. Гриффин Набор ценностей организации, которые помогают ее членам понять, для чего была основана организация, как она работает, и что для нее важноП. Вейлл Система отношений, действий, артефактов, которая выдерживает испытания временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологиюФ. Харрис и Р.Моран Осознание работниками себя и своего места в организации; способы и язык общения в организации; внешний вид работников, их поведение, верования; организация питания, обучения и развития; отношение ко времени; характер отношений между людьми разного ранга, интеллекта, опыта и т.д.; ценности организации, трудовая этика и мотивацияД.Элдридж и А.Кромби Уникальная совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целейОпределения, трактующие корпоративную культуру как целостную категориюМ. Мескон Атмосфера или социальный климат в организацииЭ. Джакус Образ мышления и способ действия, которые должны быть усвоены и хотя бы частично приняты новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»

Организационная культура является, по большому счету, тем стержнем, вокруг которого развивается жизнь организации. Ее содержание влияет на все аспекты жизни организации - от процедуры и методов принятия управленческих решений до отношения людей между собой в организационной сфере. Поэтому можно выделить ряд функций, выполняемых организационной культурой:

. ОК формирует определенный имидж организации, отличающей ее от любой другой.

. ОК создает определенный психологический микроклимат в организации, чувство общности всех ее членов.

. ОК усиливает вовлеченность сотрудников в дела организации и преданность ей. Такое отношение выражается в чувстве гордости за свою

организацию и удовлетворение, что ты являешься ее членом.

. ОК усиливает систему социальной стабильности в организации. Она является своеобразным инструментом, определяющим стандарты и модели поведения, и требования к их выполнению. Такое положение облегчает людям жизнь в организации, создавая поведенческие стереотипы.

. ОК является средством, с помощью которого формируются приемлемые и целесообразные, с точки зрения организации, формы поведения.

Так, в положении о рекламном отделе фирмы приводятся функции, которые должны выполнять сотрудники отдела; порядок взаимоотношений рекламного отдела с другими подразделениями фирмы; права и ответственность сотрудников отдела и т.д [7, С. 60].

Можно выделить три основных фактора, которые играют определяющую роль в поддержании организационной культуры:

. Отбор персонала.

. Деятельность высшего руководящего звена.

. Социализация работников в культуре данной организации.

. Организация растет и укрупняется за счет вновь прибывающих членов, которые приходят из других организаций с другой организационной культурой. Хотят они того или не хотят, новые сотрудники приносят с собой прежние образцы поведения, ценности и предположения другой организации и тем самым подвергают испытанию ОК данной организации. Поэтому во многом поддержание ОК связано с кадровой работой. Процесс отбора персонала, критерии исполнения заданий, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, возможности развития карьеры, продвижение и ротация кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать данной организационной культуре и дополнять ее, а не вносить диссонанс. Эта процедура преследует определенную цель - найти и нанять людей, обладающих достаточной компетентностью и способных успешно выполнять необходимую работу.

. Деятельность руководящего звена. Руководители, как правило, оказывают преобладающее влияние на поддержание организационной культуры. Личный пример и постоянное декларирование основ организационной культуры в любых публичных выступлениях оказывают благотворное влияние на поддержание ОК. Позитивное самовосприятие и уверенность в себе приводят к оптимизму окружающих. Менеджеры среднего звена устанавливают конкретные нормы и правила поведения, исходя из задач данного подразделения и в соответствии с общими положениями культуры организации. Сотрудники именно от них узнают, какие нормы поведения наиболее приветствуются в организации.

. Социализация. Как бы тщательно не проводился отбор персонала, невозможно найти людей, абсолютно идентичных требованиям данной ОК. Поэтому задача организации - помочь новым работникам в ней адаптироваться. Социализация как правило, проходит несколько ступеней:

предварительная стадия, когда работник узнает об организации до поступления на работу (иногда, особенно если работник сильно желает

получить данное место, имеет место некоторая идеализация образа организации);

«столкновение», т.е. непосредственная встреча с организацией в процессе работы и сравнение ее со своими ожиданиями (может быть «крушение иллюзий» по поводу прежнего идеального образа);

«метаморфоза», т.е. приспособление к отклонениям от ожидаемого,

согласование ожиданий с реальностью (сотрудник понимает, что нет абсолютного идеала и надо жить там, где живешь).

Процесс социализации - успешный или дефектный - непосредственно влияет на стиль деятельности работника, его производительность, вовлеченность в организацию и желание в ней работать. Более подробно процесс социализации рассматривается в курсе «Организационное поведение» [7, С. 66].

Можно сделать вывод, что принципиальным является, то что организационная культура должна быть воспринята всеми членами организации. Так же существует множество подходов к определению организационной культуры, которые по-разному трактуются различными авторами.

1.2 Подходы к изучению организационной культуры

Для эффективного воздействия на развитие и формирование корпоративной культуры, которая бы поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития, необходимо изучить существующую культуру организации.

Анализ литературы показывает, что есть два основных подхода к проблеме диагностики и изучения корпоративной культуры.

. Идеографический («понимающий», «интерпретативный»), в основе которого лежит использование качественных методов, в том числе традиционный анализ документов организации, включенное монографическое наблюдение (исследование), глубинные интервью.

С помощью качественных методов в рассматриваемой организации можно изучить следующие аспекты корпоративной культуры:

устный фольклор;

сложившиеся в организации правила, традиции, церемонии и ритуалы;

различные документы, определяющие жизнедеятельность организации;

сложившуюся практику управления.

. Формализованный (количественный), характеризующийся использованием различных стандартизированных опросников. Среди формализованных методов можно выделить:

социологические исследования (анкетирование, интервью);

концепцию Г. Ховштеде;

измерения Э. Шейна;

модель С. Ханди;

Модель Денисона.

Глубинное интервью используется обычно как средство установления контакта с персоналом организации и сбора качественной информации, которую практически невозможно получить ни из документов, ни методом анкетирования.

Метод монографического исследования позволяет изучить историю корпоративной культуры организации, ее события, рассказы, узнать о личности, олицетворяющей культуру, и т. д., то, что дает начало ретроспективному анализу культуры.

Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы.

Специалисты подчеркивают, что ритуалы с большой пользой применяются во многих организациях, чтобы напомнить персоналу об огромной важности фирменных ценностей и чтобы помочь каждому сотруднику в усвоении и принятии этих ценностей. Рассматривая в самом общем плане ритуалы, применяемые в трудовой среде, их можно разделить на следующие основные типы:

ритуалы при поступлении на работу;

организационные ритуалы, или ритуалы открытия;

интегрирующие ритуалы;

ритуалы, связанные с отдыхом и восстановлением [20, С. 95].

Развитие культуры организации представляет собой сложный и противоречивый процесс. Адекватными методами исследования данного процесса являются синергетический и эволюционный подходы. Синергетический подход позволяет говорить о бифуркационном характере развития культуры предпринимательской структуры. Эволюционный подход вскрывает механизмы, способствующие генезису и приспособлению организационной культуры к изменениям во внешней и внутренней среде предприятия.

Использование системного подхода при анализе организационной культуры позволяет сделать вывод о том, что культура организации - это результат сложного пересечения и наложения субкультур, которые сосуществуют на основе гармонии, безразличия или конфликта

В качестве таких субкультур, формирующих общую организационную культуру компании, можно обозначить субкультуры основателя бизнеса, топ-менеджмента, культуры различных религиозных, этнических, профессиональных, социальных, гендерных прослоек работников организации и т. д. При этом образование субкультур может быть результатом влияния множества факторов: разделения труда, места в иерархии, профессиональной деятельности. Работники могут принадлежать одновременно к нескольким субкультурам. Более того, они могут «перемещаться» между культурами в течение рабочего дня. В результате возникает корпоративный мультикультурализм, т. е. идеология и практика сосуществования различных культурных групп в рамках одной предпринимательской системы.

Формирование и развитие организационной культуры с позиций синергетики может происходить следующим образом. Накопление изменений (мутаций) в различных относительно независимых частях организации (например, в фирме это могут быть отдельные функциональные службы, региональные филиалы, неформальные объединения работников и т. п.) приводит к образованию и накоплению постепенных эволюционных различий. Но пока эти изолированные субкультуры не осознают себя в качестве полностью независимых и самостоятельных структур, различия будут носить обратимый характер и нивелироваться за счет культурной ассимиляции с централизованно провозглашенной системой организационных ценностей. По этой причине накопление различий будет происходить чрезвычайно медленно [13, С. 77].

В рамках эволюционной теории существует несколько подходов к выбору единицы эволюции. Для основоположников экономической эволюционной теории Р. Нельсона и С. Уинтера такой единицей выступает фирма как организм, являющийся носителем «генов», роль которых играют рутины. При этом основным объектом эволюционной экономики становится популяция фирм.

Рутина определяет возможное поведение объекта (хотя фактическое поведение определяется и окружающей средой); наследуется; подвержена отбору. Таким образом, рутина выступает как постоянно повторяющийся шаблон деятельности всей организации - гладкое, бессобытийное, эффективное функционирование индивида или организации. По мнению Р. Нельсона и С. Уинтера, рутина предстает как аналог умелого поведения индивидуумов, где под «умением» подразумевается «потенциальная возможность гладко осуществлять некоторую последовательность скоординированных действий, которая обычно является эффективной в смысле достижения своей цели, если эти действия производятся в нормальной для них обстановке [13, С. 81].

Необходимо сделать вывод, что при анализе литературы выделяются два основных подхода к проблеме диагностики и изучения корпоративной культуры - идеографический, формализованный. Так же необходимо отметить, что развитие культуры организации представляет собой сложный и противоречивый процесс. Адекватными методами исследования данного процесса являются синергетический и эволюционный подходы.

.3 Методы формирования организационной культуры

Для различных типов организаций используются разные методы изучения их деятельности, т. к. многие организации ставят перед собой существенно отличающиеся цели [1, С. 18].

Существуют методы организационной культуры, которые явно или неявно используются в организации:

Выделение приоритетов внимания со стороны менеджеров в организации. Таким образом, руководство дает понять сотрудникам, что в работе считается важным и что ожидается от них в производственной деятельности.

Реакция руководителей на критические ситуации. Часто в кризисных ситуациях идет наиболее мощное обнаружение ценностей и приоритетов организационной культуры, их реальности или фантомности.

Моделирование поведения на рабочем месте, обучение и тренировка.

Критерии определения вознаграждений и привилегий.

Организационные символы и обряды, существующие в организации, сплачивают сотрудников и дают им уверенность в смысле существования организации [5, С. 64].

Организационная культура формируется на базе человеческих отношений. Формирование и развитие организационной культуры становится функцией службы персонала [15, С. 89].

В настоящее время разработаны различные методы, которые позволят руководителям формировать и поддерживать культуру предприятия, необходимую для успеха стратегии развития организации. Для разных стран и отраслей эффективной является разная организационная культура, так что не может быть единой оптимальной культуры предприятий, которую остаётся лишь сформировать в каждой организации в той или иной стране.

После выяснения того, каким требованиям должна отвечать культура данной организации в условиях конкретной стратегии развития, руководство, прежде всего, определяет, каким должна быть философия практики управления. Первый способ представляет собой оценку культуры и перспектив её развития сверху с расчётом на то, что это вызовет энтузиазм и поддержку у большинства членов организации. Данный способ предполагает наличие искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается снизу: менеджеры должны отслеживать во всей организации, какие ценностные установки существуют в каждом подразделении, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать в необходимом направлении на культуру организации.

Так же необходимо отметить роль лидера в организационной культуре.

Источниками организационной культуры являются: 1) взгляды, ценности и представления основателей организации; 2) коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации; 3) новые взгляды, ценности и представления, привнесённые новыми членами организации и руководителями.

Первый источник является определяющим на стадии формирования организации и, следовательно, организационной культуры, т. к. основатели определяют основную цель существования организации - миссию, принципы взаимодействия, а также подбирают сотрудников, которые являются единомышленниками в основных вопросах, направляют и регулируют их поведение [20, С. 66].

«Комбинация того, на что обращают внимание, и на что не обращают внимание лидеры» позволяет подчинённым познакомиться с представлениями лидера по разным аспектам деятельности организации. В молодых организациях устройство, структура, архитектура, ритуалы, анекдоты и официальные заявления - факторы закрепления, а не формирования культуры. Когда организация вступает в пору зрелости и стабильности, те же механизмы обращаются в первичные «культуросоздающие» механизмы, которые будут ограничивать действия будущих лидеров [23 , С. 206].

Обобщая материал, необходимо отметить, что принципиальным является то, что организационная культура должна быть воспринята всеми членами организации. Так же существует множество подходов к определению организационной культуры, которые по-разному трактуются различными авторами. При анализе литературы выделяются два основных подхода к проблеме диагностики и изучения корпоративной культуры - идеографический, формализованный. Так же необходимо отметить, что развитие культуры организации представляет собой сложный и противоречивый процесс. Адекватными методами исследования данного процесса являются синергетический и эволюционный подходы. Для различных типов организаций используются разные методы изучения их деятельности, т. к. многие организации ставят перед собой существенно отличающиеся цели. Существуют методы организационной культуры, которые явно или неявно используются в организации. В настоящее время разработаны различные методы, которые позволят руководителям формировать и поддерживать культуру предприятия, необходимую для успеха стратегии развития организации.

Глава 2. Исследование <#"justify">Выпускаемая продукция: Металлоконструкции, нестандартное оборудование.

Во главе исполнительного органа находится директор. В обязанности директора входит управление всеми структурами и подразделениями фирмы, организация функционирования, постановка целей, распоряжение имуществом и средствами, заключение и расторжение договоров, открытие счетов в банках, стимулирование подчиненных руководителей, принятие решений, и всего что необходимо для эффективного функционирования организации.

В организации определены следующие функции кадровых служб:

.Административная деятельность. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров.

.Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение.

.Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные с выявление потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определения путей их продвижения по производственной или служебной линии.

.Материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного договора.

.Социальные вопросы. Контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности.

.Условия труда и техника безопасности.

Для наиболее наглядного изображения структуры организации была определена схема (см.рис 2.1).

.2 Исследование организационной культуры

Исследование проводилось в организации ООО «ФермаСтройКмплект».

В исследовании было выделено 2 этапа:

) анкетирование сотрудников по методикам С. Ханди, А. В. Батрашева.

) анализ и обобщение результатов исследования, формирование выводов.

Всего в исследовании приняло участие 30 человек, из них - 12 человек мужского пола, остальные 18 - женского. Возрастной состав испытуемых 24 - 50 лет.

В качестве основы для диагностики организационной культуры были использованы: методика на определение типа организационной культуры С. Ханди и методика определения удовлетворённости трудом А. В. Батрашева.

Методика С. Ханди, построенная на основе классификации Харрисона включает следующие четыре типа культуры (Приложение 1):

1.Культура власти: существует центральный источник власти, который производит контроль; мало правил и процедур, атмосфера конкурентная, ориентированная на власть и политику.

2.Культура роли: работа контролируется процедурами и правилами, а роль, или должностные обязанности, представляют для людей большее значение, чем человек, который ее исполняет. Власть ассоциируется с должностью, а не с человеком.

.Культура задачи: целью является объяснение необходимых для решения задачи людей и создание им условий для совместной работы. Влияние основывается больше на экспертной власти, чем на должности или личной власти. Здесь культура адаптивна, а важность командной работы возрастает.

.Культура личности: центральное место отводится человеку. Организации существуют только для обслуживания при помощи людям в их работе.

Методика на определение удовлетворенности трудом А. В. Батрашева (Приложение 2) направлена на выявление уровня:

интереса к выполняемой работе,

удовлетворенности достижениями в профессиональной деятельности,

удовлетворенности взаимоотношениями с коллегами и руководством

удовлетворенности условиями труда,

предпочтения выполняемой работы высокому заработку,

профессиональной ответственности работника.

Все испытуемые - 30 человек прошли тестирование в установленном порядке. Для более удобного описания, данные об испытуемых были занесены в таблицу (см. тб.1).

Таблица 1.

Данные об испытуемых

№ПолВозрастОбразование1.Мужской24Высшее экономическое2.Мужской34Среднее специальное3.Женский45Среднее специальное4.Мужской33Среднее специальное5.Женский35Высшее экономическое6.Мужской28Высшее медицинское7.Мужской31Высшее экономическое8.Мужской39Среднее специальное9.Мужской26Высшее экономическое10.Женский41Высшее11.Женский50Высшее12.Женский45Высшее13.Женский42Среднее специальное14.Женский34Высшее15.Мужской26Среднее специальное16.Женский46Высшее17.Женский34Высшее18.Женский29Среднее специальное19.Женский46Высшее20.Женский30Высшее21.Мужской32Высшее22.Мужской45Высшее23.Женский36Высшее24.Женский38Высшее25.Мужской49Среднее специальное26.Женский31Высшее27.Женский27Высшее28.Женский40Среднее специальное29.Женский42Среднее специальное30.Мужской25Высшее

В результате исследования, проведённого по выявлению типа организационной культуры в организации ООО «ФермаСтройКомплект» по методике Ханди (Приложение 1) были получены следующие результаты:

Респонденты определили следующие типы культуры

Культура власти - 10чел. (42%)

Культура роли 12 чел. (45%)

Культура задачи - 5 чел. (8%)

Культура личности 3 чел (5%)

В процентном соотношении результаты представлены на рисунке 1.

Рис. 1.

% специалистов характеризуют, что власть в отделении принадлежит генеральному директору, который контролирует почти все процессы работы в организации. Он является очень компетентным специалистов в отрасли сельского хозяйства. Очень часто он является намного более знающим и умелым в делах, чем его подчиненные. Основное достоинство данной культуры заключается в быстрой реакции на внешние изменения и чётким исполнением принятия решений.

% респондентов поддерживают культуру роли в организации, обращая внимание на то, что у них типичная бюрократическая культура, власть в которой принадлежит законам и инструкциям. Культура роли в качестве базовых ценностей имеет многоступенчатую систему, упорядочивающую отношения между работниками, а также власть внутренних правил и процедур, которые позволяют управлять многими сотнями людей, сводя их деятельность к четкому выполнению формальных функций. Организации с такой структурой эффективно функционируют в стабильной, предсказуемой внешней среде.

Культуру задачи определяют в организации 8 % респондентов, ссылаясь на то, что у них в отделении власть принадлежит компетентным руководителям и экспертам. Они утверждают, что данный тип культуры символизирует высший этап развития организации. Культура задачи как никакая другая гарантирует организацию от кризисов, так как способна не только организовывать труд большого количества людей, но и адекватно реагировать на изменения внешней среды.

И 5 % специалистов выделяют культуру личности. В основе создания организации в данном случае лежат амбиции отдельных личностей. Организация создавалась не для решения некоторых глобальных корпоративных задач, а для того, чтобы входящие в нее люди могли добиться своих личных целей, более полно удовлетворить свои потребности.

В результате проведенного исследования по методике А. В. Батрашева (Приложение 2) на выявление определение удовлетворенности трудом были получены следующие результаты:

интерес к работе - 30 чел.(100%);

удовлетворенность достижениями в работе - 19 чел. - (57%);

удовлетворенность взаимоотношениями с коллегами - 29 чел. (96,6 %);

удовлетворенность взаимоотношениями с руководителем -30 чел (100 %);

уровень притязаний в профессиональной деятельности - 25 чел (83%);

предпочтение работы высокому заработку - 27чел. (90 %);

удовлетворенность условиями труда - 30 чел (100%);

профессиональная ответственность - 30 чел. (100%).

респондентами были выделены такие главные составляющие удовлетворённости трудом как:

Интерес к работе - (100%). Все опрошенные считают, что, проявляя интерес к своей работе это основной путь к стабильности организации. Когда разум и душа (цели организации) созвучны то и дело спорится. Все руководители хотят, чтобы их подчиненные не только гордились бы самим фактом работы в своей организации, но и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания. Решают эту задачу высокие зарплаты, премии и другие формы материального стимулирования. Конечно, все зависит от человека, но обычно само по себе материальное стимулирование не будет достаточно эффективным, пока условия, в которых работают люди, не будут побуждать работника трудиться как можно лучше. Интерес к работе складывается у них их трех составляющих: гордость за принадлежность к организации; стремление сделать больше, чем от тебя ожидают или требуют; лояльность к организации - готовность всегда отстаивать ее интересы.

57% специалистов ответили, что они удовлетворены своими достижениями в работе, но показатели в данной сфере оставляют желать лучшего.

Удовлетворены взаимоотношениями с коллегами 96%. Многие считают, что у них сплочённый коллектив, именно чувство командного духа позволяет им функционировать. Укреплению взаимоотношений в коллективе способствуют корпоративные мероприятия, направленные на достижение одной цели, так считают многие опрошенные, что можно добиться с помощью туристических выездов и общих праздников.

Все работники, это 100% разделяют ценности руководителя и удовлетворены взаимоотношениями с руководителем. Работать с единомышленниками, разделяющие твои взгляды на жизнь и бизнес - самая большая ценность для руководителя. Хороший сотрудник в этой компании это тот, в котором преобладают инициативность и мотивированность на результат.

Все респонденты (т. е 100%) которые были опрошены, удовлетворены условиями труда в организации, где созданы все условия для высокопроизводительного и интенсивного труда.

Согласно исследованию по методике А. В. Батрашева можно сделать следующий вывод, что 90,8% опрошенных удовлетворены трудом, и лишь 9,2% не в полном объёме удовлетворены трудом в данной организации.

В процентном соотношении результаты представлены на рисунке 2.

Рис.2.

Диагностика организационной культуры предприятия проводилась при помощи использования анкеты диагностики идеологической основы организационной культуры (Приложение 3). Анкета предназначена для руководителя и имеет 33 вопроса. После сбора данных по предоставленной анкете мы получили следующие результаты:

1.Заместитель директора по качеству регулирует качество деятельности при помощи следующих законов - Градостроительного Кодекса РФ, ГК РФ, УК РФ, КОАП РФ. Организация проведения работ по контролю качества выпускаемой продукции, обеспечение соответствия требованиям международным стандартом серии ИСО 9000, ГОСТам, ТУ и требованиям потребителям. Разработка и проведение различных мероприятий по повышению качества выпускаемой продукции. Повышение ответственности за соблюдение ГОСТов. Систематическое пересмотерение и обновление действующих стандартов и технических условий. Ответственность рабочих, бригадиров и мастеров за выполнение контрольных операций. Сертификаты качества при поставке металла. Отклонение от ГОСТов строго наказуемо.

2.Соблюдается механизм дисциплины труда, условий труда и отдыха. Правильно организованное рабочее место.

.Четко налаженный механизм. Вся информация хранится в сети. За нее отвечает профессионал. хранение информации практически полностью автоматизировано. Системный администратор несет ответственность за хранение и безопасность информации.

.Определение миссии и целей. В организации применяются достижения научно-технического прогресса и нано-технологий. Цели и миссия легко сформулированы и ясны работникам, приняты ими к исполнению. Нормативно-правовую базу стратегического развития составляют следующие документы:

- устав организации

баланс предприятия за прошлые периоды

актуальные данные отдела снабжения и кадровой службы.

5.Отношения регулируются Трудовым Кодексом РФ, трудовым договором, договором о индивидуальной материальной ответственности, договор о коллективной (бригадной0 материальной ответственности. Руководитель берет на себя обязанность создать для персонала безопасные условия труда. Персонал (работник) обязуется соблюдать правила техники безопасности, а так же несет ответственности за качество выполняемой работы.

6.Развитием персонала и руководителей в организации занимается менеджер по развитию и обучению персонала. Деятельность специалиста координируется законодательными и нормативными правовыми актами, трудовым законодательством.

.Действует отдел маркетинга на предприятии, который занимается поддержанием и формированием узнаваемости организации. Организация узнаваема, имеет совой логотип и другие отличестельные6 признаки. Ориентирована на конкретную сферу деятельности и целевую аудиторию.

.Выделяют: дресс-код, соблюдение правил делового тона, в разговоре не переходить на личности, придерживаться правила «Каждый человек заслуживает уважения», предотвращение конфликтов. Внешняя культура включает в себя нормы и правила поведения, которые должны соблюдаться в организации.

.Поддержание стабильности путем активизации всех подразделений организации.

. Контроль эффективности деятельности персонала и руководителей имеет систематический характер, но не является чрезмерным. Так же осуществляется текущий контроль непосредственно в процессе работы.

. В организации приветствуются доверительные отношения. сотрудники имеют представления о целях и миссии организации, и, поэтому работают с удовольствием и самоотдачей. Атмосфера в коллективе доброжелательная. В организации возможен карьерный рост.

. Формулировка целей, определение задач, привлечение определенной целевой аудитории, целевой группы. Оценивается уровень лояльности выбранных сегментов клиентов, исследуются их потребности.

. В организации применяются достижения научно-технического прогресса и нано-технологий, совершенствование оборудования, замена изношенного оборудования на новое.

. Создание в организации таких условий труда, которые предполагают активное участие персонала в выработке групповых решений, сознательное усвоение коллективных ценностей. Минимизация конфликтов.

. Поощрение проявления личной инициативы, индивидуального принятия решений.

. Дисциплина труда - обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенным в соответствии с ТК РФ, иными ФЗ, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором (ст. 189 ТК РФ). Работодатель обязан в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором создавать условия, необходимые для соблюдения работниками Д. т.

Соблюдение работниками Д. т. неразрывно связано с соблюдением ими трудового распорядка, определяемого правилами внутреннего трудового распорядка, а также должностных инструкций, графиков сменности, инструкций по охране труда и т. д.

Работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности, и применяет дисциплинарные взыскания (замечание, выговор, увольнение) за совершение работником дисциплинарного проступка (ст. 191-194 ТК РФ).

17. Приветствуется предложение новых идей.

. Рассматриваются ПВК и отношения человека к профессиональной деятельности и к профессии в целом.

19. Выявление профессиональных качеств и навыков, определение основных ценностей сотрудников, обучение - т.е. выбор стратегии для получения новых данных.

. Формирование и развитие навыков командной работы, формирование командного духа в коллективе, посредством обучения и разработки определенных программ. Развитие и подержание в коллективе чувства сплоченности, распределение ролей2 в команде.

. Определяют в организации:

- благодарности или выговоры;

вознаграждения или депремирование;

повышение или понижение по службе.

22. Становление взаимосвязи между потребительской лояльностью и мотивацией сотрудников, и уменьшение затрат, связанных с обратной связью и исследованиями.

23. Качественный сервис, повышение уровня доверия, внимание к потребностям клиента, привлечение новых клиентов.

. Объективность со стороны руководства. Правильная постановка целей у персонала.

. В организации приветствуются принципы честности и открытости. И они являются основой отношений.

. Отлаженное взаимодействие сотрудников подразумевает под собой согласованность действий сотрудников и одинаковое понимание целей, задач, обязанностей и ответственности. Сотрудничество является взаимовыгодной основой отношений в коллективе. Старшее поколение помогает молодому, и, в некоторых случаях, играет наставническую роль.

Сотрудничество - это способ давать партнерам новые возможности развития и развиваться самим.

27. Организация является достаточно крупной на территории Белгородской области, но уровень конкуренции высок.

28. Действуют межличностные и организационные коммуникации.

. Психологический климат в организации складывается из следующих составляющих: доверие, доброжелательная критика, сплоченность коллектива, достаточная информированность членов коллектива о его задачах и целях, отсутствие давления со стороны руководителей, удовлетворенность работников трудом и условиями труда.

. Производительность:

1.Своевременное выявление проблем и устранение их причин.

2.Выработка нормативного плана.

.Поддержание высокого качество изготавливаемой продукции.

.Повышение эффективности производительности.

.Контроль производительности труда, посредством разработанной системы регулирования качества продукции и др.

31. Создание и поддержание благоприятного имиджа организации путем актуальности выпускаемой продукции, своевременностью выполнения заказов, качеством изготавливаемых изделий и др.

32. Повышение квалификации, переквалификация сотрудников, посещение сотрудниками лекций.

. Рост и снижение прибыли фиксируется определенными документами в организации, которые хранятся в системе организации для ведения контроля.

Глава 3. Формирование идеологии организационной культуры на основе секторального подхода в ООО «ФермаСтройКомплект»

В ходе проведенного нами исследования были выявлены проблемные зоны в ООО «ФермаСтройКомплект» и даны соответствующие рекомендации по совершенствованию организационной культуры.

Несомненно, что менеджеры должны уметь правильно воздействовать

на организационную культуру. Приведенные ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации:

1. Обращать особое внимание на нематериальные, внешне не проявляющиеся аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления, нематериальные аспекты во многом способствуют проведению изменений.
2. Скептически относиться к предложениям, призывающим к быстрой трансформации культур.
3. Стараться понять значимость организационных символов (название компании, логотип, лозунги).
4. Прислушиваться к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и как эти истории отражают культуру организации.
5. Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и укрепления культуры.
6. Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, на какие идеалы он должен ориентироваться и какими действиями следует передать эти идеалы на нижние уровни организации.

Содержание и направленность развития организационной культуры, безусловно, являются наиболее важными из аспектов стратегического менеджмента. Вопросы о том, какими должны быть сотрудники через 5-10 лет, на чем должны будут основываться их отношения, какие ценности будут провозглашаться, беспокоит большинство руководителей. Ответы на эти вопросы во многом определяют темпы и характер развития организации, что только увеличивает его значимость.

Сегодня для решения подобных задач все чаще используются принципы, обусловленные содержанием командной работы. Вовлечение персонала различных уровней в принятие решения, связанного с содержанием организационной культуры, существенно облегчает работу по внедрению и адаптации вновь принятых корпоративных постулатов; способствует формированию общего видения организации. Соблюдение подобных принципов позволяет наиболее органично строить в организации подсистемы оценки, мотивации, развития, обучения и управления персоналом.

Вот некоторые основные принципы, которые могут быть положены в основу деятельности современной развивающейся организации.

Совершенствование. Все люди постоянно стремятся к совершенствованию взаимоотношений, процессов производства, самих себя и деятельности компании в целом.

Собственность. Мы разрабатываем такой подход к выработке и принятию решений, при котором мы считаем, что владеем компанией как своей собственностью и, соответственно, отвечаем за основное направление ее деятельности, ее успехи и расходуем средства так, как если бы это были наши собственные деньги.

Понимание. Мы упорно работаем, стремясь выслушать каждую сторону, понять позицию каждого в отношении всех сторон наших взаимоотношений. Мы уважаем, различия взглядов и готовы принять тот факт, что у других также есть свои цели и мотивы.

Подход «способен сделать». Мы стремимся найти способ помочь друг другу в том, что мы считаем положительным для компании. Мы готовы продемонстрировать, что рассматриваем альтернативы.

Честность. Мы всегда выполняем то, что обещали, согласно определенным, не секретным планам, и считаем решающим моментом нашей деятельности - быть честным и открытым по отношению к себе и другим.

Доступность. Мы доступны, мы всегда можем позвонить, ответить на письма, нас легко найти.

Профессионализм. Мы демонстрируем внимание к мелочам, мы квалифицированно выполняем свою работу, мы обладаем знаниями и сосредоточены на своих целях и приоритетах.

Проанализировав существующую позицию организации ООО «ФермаСтройКомплект» необходимо внести ряд некоторых мероприятий по изменению организационной культуры:

организация и проведение конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, поощрение лучших по профессии, проведение конкурсов на лучшего работника компании. Но главное здесь - система публичного поощрения;

установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;

разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.);

создание программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, помощь транспортом и т.п.);

создание системы информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива). Это необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

расширение выпуска рекламной продукции и сувенирных изделий для сотрудников компании (записные книжки, ручки и т.д.);

создание более благоприятной атмосферы в компании;

установление Дня рождения компании, с предоставлением выходного дня для сотрудников;

разработать новые формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;

поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

для работников можно организовывать экстрим - игры, соревнования. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты;

непосредственное экономическое поощрение в виде надбавок к окладу, премий, комиссионных, наград за победу в конкурсах;

предоставление возможности повысить личную квалификацию через дневное обучение и вечерние курсы;

формирование механизмов двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Проблемой предприятия является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята нормально. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно;

для устранения физического дискомфорта руководству можно порекомендовать ежемесячно, инвестировать небольшие суммы денег в улучшение условий труда, и это инвестирование должно вполне окупаться, так как благоприятная обстановка, безусловно, повышает производительность труда.

Кроме этих перечисленных мероприятий возможны и другие.

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, и также, они не решат всех проблем. Но, если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций - это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути по совершенствованию организационной культуры предприятия и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ООО «ФермаСтройКомплект».

Так же, нами была проведена работа по разработке идеологической системы оргкультуры. Разработанная идеологическая система организационной культуры по приведенному в методическом пособии Шаповаловой И. С. алгоритму [22, С. 54]:

1.Разбиение деятельности организации на сектора:

- Сектор производства

Персонал

Клиенты

2.Формирование миссии организации в каждом секторе:

-Миссия сектора производства - «Мы производим только качественные изделия!»

Миссия сектора персонал - эффективность качества обслуживания клиенов.

Миссия сектора клиенты - «Гарантия и надежность - только для Вас!»

3.Контент-анализ миссии:

- Сектор производства: качественные изделия.

Персонал: качество обслуживания.

Клиенты: надежность и гарантия.

4.Формирование единой миссии организации:

Надежность, гарантия, качество, хорошее обслуживание - только для наших клиентов!

5.Выделение ценностей:

- Сектор производства: технологичность.

Персонал: квалификация, опыт работы, знания.

Клиенты: качество, знания.

6.Контент-анализ ценностей:

Объединение ценностей прошло в секторах персонал и клиенты.

7.Формирование спектра ценностей:

Ценности - знания и навыки, которые необходимы для эффективного управления организацией.

8.Построение нормативной поддержки для каждой ценности:

ЦенностиНормыТехнологичностьИнновации, эксплуатация качества, замена устаревшего оборудыванияКачествоСоблюдение ТУ, ГОСТовКвалификация и знанияЭффективность осуществления трудовой деятельности

9.Разработка мотивирующих мероприятий:

ПоощрениеНаказаниеморальное и материальное поощрение сотрудников предприятия за обеспечение запланированного уровня качества эксплуатации машинВыговор, депримирование сотрудников предприятия за необеспеченность запланированного уровня качества эксплуатации машинСоблюдение ТУ, ГОСТов, стандартов качества, техники безопасности - похвала, премирование.Не соблюдение ГОСТов - уголовная ответственность (закон РФ «о стандартизации» разд.4. ст.14). Несоблюдение ТУ - выговор, штраф, лишение премии.Премирование, нематериальное поощрение.Лишение премии, контроль

10. Разработка спектра традиций:

Традицией к замене устаревшего оборудования будет являться - ежегодная полная проверка всей автоматизированной техники на производстве.

Традицией к соблюдению ГОСТов, ТУ, стандартов качества, техники безопасности является - производство надежной и качественной продукции.

Традиций к эффективному осуществлению трудовой деятельности является - регулярное увеличение знаний в области профессиональной деятельности, проверки и тестирование знаний, умений и навыков персонала.

11. Разработка спектра обрядов:

- повышение квалификации.

проведение тренингов.

контроль за соблюдением техники безопасности.

контроль за соблюдением ТУ, ГОСТов, стандартов качества.

12. Атрибутивная поддержка:

- Сектор производства: «Качественный продукт - результат работы»

Персонал: «Численность не определяет свойства»

Клиенты: «Мы работаем для Вас!»

Разработанная идеологическая подсистема организационной культуры имеет вид масштабных схем. Такое системное видение фундамента организации позволяет легко осуществлять функции организационной культуры, а так же дает возможность управленцу использовать ее регуляционные свойства в полной мере.

При создании программы изменений организационной культуры в ООО «ФермаСтройКомплект», мы исходили из алгоритма проектирования управляемого развития предприятия, представляющего собой семь последовательных шагов:

1.Проведение исследований для определения особенностей существующей организационной культуры:

a)проведение исследований по выявлению ценностей высшего руководства предприятия;)проведение исследования по изучению организационных ценностей персонала;)проведение исследования по выявлению моделей поведения, декларируемых высшим руководством в качестве поощряемых и неодобряемых.)проведение исследования по определению стимулируемых моделей поведения работников, по выявление мифов и преданий организации;

2.Определение основных противоречий:

a)Внутри существующей организационной культуры:

между группами работников, различающихся по полу, возрасту, стажу работы на предприятии, статусу, профессии и т.д.;

b)Внутри производственных групп и коллективов.

с) Между организационными ценностями и ценностями, соответствующими изменившейся стратегии предприятия:

3.Создание четкого видения будущего с определением основных критериев и показателей:

a)на данном этапе формулируются параметры новой организационной культуры через описание:

требований к знаниям, умениям и навыкам работников с учетом занимаемой должности;

правила поведения в конфликтных ситуациях;

нормы и формы общения между членами организации;

нормы и формы общения с клиентами;

изменившиеся организационные ценности и.т.д.

Чаще всего основные положения организационной культуры (именно на данном этапе) документально закрепляются руководством в форме корпоративного руководства (либо Памятки для работников предприятия);

б)после формулирования основных составляющих новой организационной культуры необходимо описать критерии, по которым можно оценить степень соответствия или несоответствия работников новой культуре.

Выделенные критерии должны быть максимально адекватны, во-первых, параметрам новой организационной культуры, во-вторых, выполняемым функциональным обязанностям.

Все выделенные критерии должны поддаваться измерению (в той или иной форме). В дальнейшем на основе данных критериев возможно полное и четкое описание должностных обязанностей персонала организации.

4.Выбор основной модели и методов осуществления изменений:

а)в качестве основных моделей изменений могут выступать:

использование организациями собственных СМИ;

создание системы ротации персонала;

создание системы обучения (повышения квалификации) персонала;

работа с кадровым резервом (формирование и планирование карьеры специалистов);

создание системы оценки персонала;

создание системы адаптации персонала.

На наш взгляд, самой эффективной моделью изменений в условиях крупного промышленного предприятия является создание системы оценки персонала;

б)выбор методов проведения изменений должен основываться с учетом:

особенностей выбранной модели изменений;

длительности существования организации;

половозрастного состава;

имиджа организации;

выявления агентов и контрагентов изменений;

особенностей существующей организационной культуры и т.д. Этот этап работы является самым интересным, творческим, но, одновременно, и самым сложным:

всесторонне проанализировать научные разработки в интересующем направлении;

проанализировать весь накопленный опыт применения методов для реализации избранной модели изменений;

выбрать адекватные методы.

в)подробное описание модели изменений организационной культуры (с полным методическим обоснованием) и составление программы реализации мероприятий по изменениям.

Важнейшим условием данного этапа является обязательное документальное оформление проводимых мероприятий (формы учета, методики и т.д.). Любая модель должна быть описана и принята соответствующим лицом (или группой лиц), выступившим инициатором изменений.

5.Проведение мероприятий в строгом соответствии с описанной моделью изменений организационной культуры.

На данном этапе происходит поэтапное осуществление мероприятий с жесткой фиксацией результатов в установленной форме. По окончанию или в процессе изменений необходимо выдавать рекомендации по улучшению рабочих показателей и по формированию корректирующих действий.

6.Проведение корректирующих действий в процессе, либо по окончанию процесса изменений.

Они могут касаться:

нормализации деятельности одного работника;

нормализации процесса изменений (воздействие на группу/группы работников, организацию в целом).

Индивидуальный план развития работника составляется на определенный период. Мероприятия, содержащиеся в плане, должны быть подобраны таким образом, чтобы быть реально достижимыми в установленный промежуток времени.

7.Получение обратной связи от работников предприятия о процессе изменений.

Получение обратной связи является необходимым условием проведения изменений организационной культуры. Обратная связь является основой для получения информации. Она может осуществляться через применение следующих методов:

-анкетирование работников предприятия;

-беседы;

-опросы;

-проведение собраний трудовых коллективов;

-прочих социально-психологических методов.

Поэтапное выполнение всех шагов описанного алгоритма позволяет повысить эффективность проводимых организационных изменений, в том числе и изменений организационной культуры.

Формирование процесса изменений организационной культуры необходимо рассматривать как составную часть проектирования процесса организационных изменений предприятия в целом. Основополагающим, в данном случае, будет определение целей предприятия и выбор стратегии, соответствующей данным целям.

Мы считаем, что внедрение на предприятие разработанного алгоритма изменений организационной культуры повысит эффективность деятельности и развития предприятия и поможет скорректировать идеологическую основу организационной культуры.

Заключение

Культура это социальный феномен, зависящий от поступков людей и их взаимодействия и проявляющийся прежде всего на уровне поведения. Поэтому две организации, даже работающие в одинаковых условиях, могут иметь разные культуры.

Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что организационную культуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции.

Обобщая материал по способам формирования организационной культуры, отметим, что отсутствие внимания со стороны руководства организации к процессу формирования культуры организации в целом и стихийное развитие организационной культуры (то есть решение проблем «по мере поступления», без осознания системообразующей роли социально-культурного фактора в жизнедеятельности организации) вызывает в конечном итоге обострение важнейшего организационного противоречия - несоответствия индивидуальных и общеорганизационных целей.

В ходе нашего первого исследования было выявлено, что в данном коллективе доминирующим параметром является коллективизм. Это говорит о том, что сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел, что предприятие будет защищать их интересы, присутствует чувство долга и лояльность сотрудников, продвижение по службе будет идти исключительно внутри организации в соответствии со стажем, руководство здесь использует традиционные формы мотивации. Самым низким показателем является дистанция власти, предполагает меньшую зависимость между подчиненными и начальниками. Также в такой организации лидеру нужно заслужить уважение. Низкий показатель дистанции власти означает, что этот разрыв между менеджерами и подчиненными гораздо меньше.

В ходе проведенного нами исследования были выявлены проблемные зоны в ООО «ФермаСтройКомплект» и даны соответствующие рекомендации по совершенствованию организационной культуры. Несомненно, что менеджеры должны уметь правильно воздействовать на организационную культуру. Поэтому, мы дали некоторые рекомендации, которые в дальнейшем помогут устранить возникающие проблемы в организации ООО «ФермаСтройКомплект».

Мы считаем, что внедрение на предприятие разработанного алгоритма изменений организационной культуры повысит эффективность деятельности и развития предприятия и поможет скорректировать идеологическую основу организационной культуры.

Список использованной литературы

1.Арутюнова Л. М. Теория организации: учебное пособие / Л. М. Арутюнова, Пирогова А. В. - Ульяновск: УлГТУ, 2007. - 110 с.

.Базаров Т. Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. - М., Юнити, 2006. - 389 с.

3.Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие / В. Р. Веснин. - М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006. - 407 с.

.Гончаров В. И. Менеджмент. Учебное пособие / В. И. Гончаров. - Минск: Миссанта, 2003. - 624с.

5.Грошев И.В. Организационная культура / И.В. Грошев, И.В. Емельянов, В.М. Юрьев: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 288 с.

.Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник. - 3-е изд / А. П. Егоршин. - Н.Новгород: Нимб, 1999. - 430 с.

.Зайцев Л.Г. Организационное поведение / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Экономистъ, 2005. - 665 с.

.Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие / А.В. Карпов. - М.: Гардарики, 2003. - 584 с.

.Карташова Л.В. Организационное поведение / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 220 с.

.Кибанов А. Я. Управление персоналом: Регламентация труда: Учеб. Пособие / А. Я. Кибанов. - М.: Экзамен, 2000. - 574 с.

.Коровина О. Ю. Организационная культура в сфере образования / О. Ю. Коровина. - СВИО, 2006. - 53 с.

.Ларичев О.И. Hаука и искусство пpинятия решений / О.И. Ларичев, В. Г. Горохова. - М.: Издательство МНЭПУ, 2000. - 104 с.

.Левкин Н. В. Современные методологические подходы к изучению организационной культуры / Н. В. Левкин. - ТОГУ, 2009. - 86 с.

.Манаков Л.Ф. Современная теория организации: Учеб. пособие / Л. Ф. Манаков, О. В. Бочарникова. - НГАСУ, 2003. - 120 с.

.Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. Пособие / Е. В. Маслов. - М.: Инфра-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. - 309 с.

.Мильнер Б. 3. Теория организации / Б. 3. Мильнер. - У.: «ИНФРА-М», 2000. - 480 с.

.Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Оценка эффективности: Учеб. пособие / Ю.Г. Одегов. - М.: Экзамен, 2004. - 255 с.

.Прохоров А. М. Советский энциклопедический словарь / А. М. Прохоров, М. С. Гиляров, Е. М. Жуков, Н. Н. Иноземцев, И. Л. Кнунянц, П. Н. Федосеев, М. Б. Храпченко. - изд. Советская Энциклопедия, 1990. - 1599 с.

19.Смирнов Э. А. Теория организации: Учеб. пособие для вузов / Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 248 с.

.Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. - Ульяновск: УлГТУ, 2007. - 127 с.

.Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О. Г. Тихомирова. - СПб.: Питер, 2008. - 148 с.

22.Шаповалова И. С. - Организационная культура: практикум / И. С. Шаповалова. - ИПК НИУ «БелГУ», 2011. - 108с.

.Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. Построение, эволюция, совершенство / Э. Х. Шейн. - пер. с англ. - СПб.: Питер, 2002. - 336 с.

.Щербина В. В. Социальные теории организации. Словарь / В. В. Щербина. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 264 с.

Приложение 1

Приложение 2

организационный культура ценность секторальный

Методика определения удовлетворенности трудом А. В. Батрашева, дополненная авторами исследования.

Инструкция: Прочтите каждое из утверждений и оцените, насколько оно верно для Вас. На бланке напротив вопроса отметьте выбранный вариант А, Б или В галочкой.

Утверждения

. То, чем я занимаюсь на этой работе, меня интересует:

А. да;

Б. отчасти;

В. нет.

. За последнее время я добил(ась)ся успехов в своей должности:

А. да;

Б. отчасти;

В. нет.

. У меня сложились хорошие отношения с членами нашего коллектива:

А. да;

Б. не со всеми;

В. нет.

. Удовлетворение, получаемое от работы, важнее, чем высокий заработок:

А. да;

Б. не всегда;

В. нет.

. Занимаемое мной служебное положение не соответствует моим способностям:

А. да;

Б. отчасти;

В. нет.

. В работе меня, прежде всего, привлекает возможность узнавать что-то новое:

А. да;

Б. время от времени;

В. нет.

. С каждым месяцем я ощущаю, как растут мои профессиональные знания:

А. да;

Б. отчасти;

В. нет.

. Люди, с которыми я работаю, уважают меня:

А. да;

Б. не все;

В. нет.

. В жизни часто бывают ситуации, когда не удается выполнить всю возложенную на тебя работу:

А. да;

Б. отчасти;

В. нет.

. В последнее время руководство не раз выражало удовлетворение по поводу моей работы:

А. да, часто;

Б. редко;

В. нет.

. Работу, которую я выполняю, не может выполнить человек с более низкой квалификацией:

А. да;

Б. возможно;

В. нет.

. Процесс работы доставляет мне удовольствие:

А. да;

Б. время от времени;

В. нет.

. Меня не устраивает организация труда в нашей организации:

А. да;

Б. не совсем;

В. нет.

. У меня часто бывают разногласия с товарищами по работе:

А. да;

Б. иногда;

В. нет.

. Меня редко хвалят или благодарят за работу:

А. да;

Б. иногда;

В. нет.

. Даже если бы мне предложили более высокий заработок, я бы не сменил(а) место работы:

А. да;

Б. может быть;

В. нет.

. Мой непосредственный руководитель часто не понимает или не хочет понять меня:

А. да;

Б. иногда;

В. нет.

. В нашей компании созданы благоприятные условия труда:

А. да;

Б. не совсем;

В. нет.

. Мне не нравится то, что работая здесь, я не могу добиться большего успеха, чем сейчас:

А. да;

Б. отчасти;

В. я с этим не согласен.

. Я хорошо подхожу на роль руководителя нашей смены:

А. да;

Б. смог(ла) бы внести некоторые изменения;

В. нет.

. Работа, которую я выполняю, оплачивается компанией справедливо:

А. да;

Б. не совсем;

В. нет.

. У меня есть все, что необходимо мне для работы:

А. да;

Б. не совсем;

В. нет.

. Когда дела на работе идут плохо, я чувствую в этом долю своей вины:

А. да;

Б. отчасти;

В. нет.

. Мои интересы совпадают с интересами нашей организации:

А. да;

Б. отчасти;

В. нет.

. Работая здесь, я чувствую, как теряю свою компетенцию:

А. да;

Б. отчасти;

В. нет.

. Мне нравятся люди, работающие в моей смене:

А. да;

Б. не все;

В. нет.

. Наш руководитель воодушевляет меня на работу с высокой отдачей:

А. да;

Б. иногда;

В. нет.

. От моих действий зависит качество предоставляемых компанией услуг:

А. да;

Б. отчасти;

В. нет.

. Я мог(ла) бы работать больше в нашей компании даже без материального вознаграждения:

А. да;

Б. может быть;

В. нет.

. Я могу рассказать о нашей организации как о хорошем месте работы с неплохими условиями труда:

А. да;

Б. иногда;

В. нет.

. Если я выполняю свои обязанности ненадлежащим образом, то это не беспокоит меня:

А. да;

Б. иногда;

В. нет.

. Даже в обычной работе я стараюсь усовершенствовать некоторые ее элементы, не могу довольствоваться тем, что мне предлагают:

А. да;

Б. отчасти;

В. нет.

Приложение 3

Анкета диагностики идеологической основы организационной культуры организации

Уважаемый руководитель! Для диагностики существующей у Вас организационной культуры, Вам необходимо ответить на вопросы, как можно точнее указав традиции, документы и технологии, существующие в Вашей организации в различных направлениях деятельности. Традицией может считаться любое повторяющееся действие, документам, любая информация, запротоколированная на бумажном носителе, технологией - алгоритм или последовательность какого либо действия.

Вопросы:

1.Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля качества деятельности.

2.Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля организации труда.

.Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля информационной обеспеченности всех процессов.

.Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля стратегии развития организации.

.Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля ответственности персонала и руководителя.

.Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля развития персонала, руководителей и организации в целом.

.Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля известности и узнаваемости организации.

.Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля внешней культуры руководителей и подчиненных.

.Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля стабильности Вашей организации.

.Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля эффективности деятельности персонала и руководителей.

.Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля лояльности персонала.

.Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля лояльности клиентов.

.Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля внедрение инноваций.

.Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля развития коллективизма и сплоченности.

.Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля проявления индивидуальности руководителей и подчиненных.

.Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля дисциплины труда.

.Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля креативности сотрудников.

.Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля профессионализма сотрудников.

.Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля развития личности сотрудников и руководителей.

.Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания и формирования команды.

.Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля обратной связи между руководителями и подчиненными.

.Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля обратной связи с клиентами.

. Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля клиентоориентированности Вашей организации.

.Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля справедливости принятия управленческих решений.

.Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля честности и открытости деятельности сотрудников, руководителей и организации в целом.

.Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля процессов сотрудничества между работниками и между организацией и ее внешними партнерами.

.Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля конкурентоспособности товара или услуг организации.

.Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля эффективности коммуникаций.

.Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля психологического климата.

.Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля производительности.

.Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля имиджа организации.

.Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля профессионального развития сотрудников.

.Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля роста прибыли.

Содержание Введение Глава 1. Теоретические основы формирования организационной культуры в организации .1Понятие организационной культуры, ценности

Больше работ по теме: