Оптимизация социально-психологического климата коллектива с помощью тимбилдинга

 

Тема диплома

Оптимизация социально-психологического климата коллектива с помощью тимбилдинга

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Динамично развивающиеся рыночные отношения диктуют новые требования к управленческой деятельности и к руководящему составу на всех уровнях управления, независимо от сферы их занятости. В настоящее время, чтобы занимать лидирующие позиции и быть конкурентоспособным, недостаточно только интеллектуального потенциала руководителя. Успех приходит к тем, кто владеет способами разумного использования человеческого ресурса, кто способен заниматься не только расстановкой кадров, но и создавать благоприятную атмосферу для работы сотрудников, управлять их отношениями и эмоциональным состоянием, кто способен создавать целую гамму эмоций удовлетворенности, радости, интереса, показателем которых является высокая эффективность деятельности организации.

Благоприятный социально-психологический климат создает условия для повышения производительности труда, снижения текучести кадров, т.е. дает ощутимый социально-экономический эффект.

Проблема формирования благоприятного морально-психологического климата в коллективе имеет большое практическое значение. Пристальное внимание к проблеме морально-психологического климата в коллективе объясняется его важнейшей ролью в системе производственных отношений. Климат в коллективе, соответствующий моральным нормам общества, является одним из важнейших факторов оптимизации производственной деятельности каждого отдельного работника и любого коллектива. Благоприятный морально-психологический климат является непременным условием повышения производительности труда, его эффективности и качества, ускорение научно-технологического прогресса. Нравственный, положительно действующий на состояние членов коллектива, морально-психологический климат не возникает сам собой, он является не простым следствием принятых к сведению усилий отдельных руководителей, а итогом систематической воспитательной работы с членами коллектива, осуществления планомерных мероприятий, направленных на организацию отношений между руководителем и подчиненным, между отдельными работниками. Формирование и совершенствование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, на мой взгляд, - практическая задача руководителя любого ранга.

Управление социально-психологическим климатом в коллективе:

Снижает вероятность перенапряжения при ежедневных высоких стрессах.

Уменьшает риск эмоциональной усталости или срыва в условиях напряженных переговоров или при подготовке ответственного проекта.

Позволяет сохранять равновесие при стрессовой ситуации внутри коллектива и благополучно управлять реакцией на сложившиеся проблемы.

Сохраняет здоровье и оптимистичное настроение при любой работе и в любых кризисных ситуациях.

Спасает от «синдрома менеджера» и других нервных заболеваний, связанных с работой в ситуации высоких стрессов.

В результате:

Сотрудники всегда сохраняют спокойствие и могут объективно оценить ситуацию.

Сотрудникам не угрожает риск эмоционального срыва в момент сдачи важного проекта или на ответственных переговорах.

Специалистам компании не знакомы такие заболевания, как «синдром менеджера» или «синдром хронической усталости».

В любой момент времени сотрудники готовы к тому, чтобы эффективно решить самый сложный запрос клиента.

Анализ структуры и динамики эмоционального отклика, с одной стороны, позволяет коллективу лучше понимать себя и, с другой, - позволяет руководству корректировать свои управляющие воздействия для достижения лучших результатов, гармонизируя отношения и эмоции в коллективе.

В настоящее время вопросы управления персоналом и в частности их психологическим состоянием для улучшения деятельности коллектива вызывают огромный интерес у руководителей различных организации, поскольку сложившийся в коллективе климат оказывает значительное влияние на производительность труда, и внимание к психологическому состоянию сотрудников, грамотное управление положительно отразится на результатах деятельности предприятия.

Значительный вклад в становление и развитие теории и методологии управления персоналом внесли зарубежные ученые: Альберт М., Бекер Г.С, Герцберг Ф., Десслер Г., МакКлелланд Д., МакГрегор Д., Маслоу А., Оучи В., Смит Р., Эренберг Р. и др.

Теоретическое обоснование национальной модели управления персоналом в России в условиях рыночной экономики связано с исследованиями отечественных авторов: Т.Ю. Базарова, В.Р. Веснина, Б.М. Генкина, М.В. Грачева, В.А. Дятлова, А.П. Егоршина, П.В. Журавлева С.А. Карташова, А.Я. Кибанова, Ю.Г. Одегова, М.Ж Рофе, Г.Э. Слезингера, ВЖ Травина Б.Ю. Сербинского и др.

Исследования психологического климата в нашей стране были начаты в трудах А.С. Макаренко и успешно продолжены современными социальными психологами: В.И. Антонюком, А.Д. Глоточкиным, О.И. Зотовой, Е.С. Кузьминым, Н.С. Мансуровым, В.В. Новиковым, М.Н. Ночевником, Б.Д. Парыгиным, и многими другими. В их работах рассматриваются методологические и теоретические вопросы социально-психологического климата, анализируются практические исследования в области изучения климата различных коллективов.

Проблеме влияния психологического состояния человека на его деятельность посвящен достаточно широкий круг философских, социально-экономических и психолого-педагогических исследований отечественных и зарубежных авторов: Дж. Капрара, А.Б. Леоновой, А.А. Реана, О.Н. Чернышевой, Д. Сервона, Р. Штольберга и др.

Теоретическая актуальность разработки проблем социально-психологического климата состоит в том, что, несмотря на многочисленность исследований и совпадение общих представлений о климате в коллективе, существуют значительные разногласия между социальными психологами и в определениях климата, и в выделении основных факторов и составляющих климата, и в подходах к его изучению.

В данной работе предложено описание имеющихся концепций социально-психологического климата в трудовом коллективе, дано обоснованное определение климата, факторов и его составляющих, а также проанализированы возможности и продуктивность ряда методик, предложенных учеными для изучения факторов социально-психологического климата.

При изучении социально-психологического климата мы исходили из определения коллектива, данного К.К. Платоновым: "Коллектив - это группа людей, являющихся частью общества, объединенной общими целями совместной деятельности, подчиненной целям этого общества".

Для управления процессом формирования оптимального социально-психологического климата коллектива необходимо, прежде всего, изучить факторы, его определяющие. Конкретное исследование факторов социально-психологического климата трудовых коллективов дало возможность разработать ряд практических рекомендаций по совершенствованию климата в коллективе, а также выделить особенности социально-психологического климата в УПФ №30.

Целью исследования становится изучение социально-психологического климата в коллективе, а так же разработка и апробация мероприятий по улучшению социально-психологического климата в Управлении ПФР N 30 по г. Москве и Московской области.

Для достижения поставленной цели необходимо решить задачи:

. Изучить теоретические аспекты формирования и управления социально-психологическим климатом в коллективе.

. Провести анализ системы управления и взаимодействия персонала Управления ПФР N 30 по г. Москве и Московской области.

. Разработать предложения руководителю по улучшению социально-психологического климата в трудовом коллективе.

. Оценить эффективность предложенных рекомендаций.

Объект исследования - персонал (сотрудники) Управления ПФР №30.

Предмет исследования - Социально-психологический климат в трудовом коллективе Управления ПФР №30.

Новизна исследования. На основании анализа факторов формирующих социально-психологический климат в трудовом коллективе была создана комплексная методика исследования факторов социально-психологического климата. Данная методика может быть использована в работе инспекторами ОК, практикующими психологами, менеджерами по персоналу. Методику отличает простота, доступность и достоверность.

В конце проведенного исследования сформулированы практические рекомендации для оптимизации социально-психологического климата в коллективе УПФ. Разработанные рекомендации могут применяться и в других коллективах.

Теоретической базой исследования послужили работы психологов, публикации периодической печати, материалы научно-практических конференций, позволяющие сформулировать современные представления о проблемах управления эмоциональным состоянием персонала в организации.

При проведении исследования использовались материалы предоставленные отделом кадров УПФ №30.

В работе применялись общие методы исследования - системный подход, сопоставительный, статистические группировки, и выборочные статистические и психологические обследования.

Поставленная цель и сформулированные задачи определили структуру дипломной работы. Работа состоит из введения, трех разделов, заключения и списка использованных источников и литературы, приложений.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты формирования и управления социально-психологическим климатом в коллективе. Проанализированы современные концепции управления социально-психологическим климатом и факторы, формирующие социально-психологический климат в коллективе.

Во второй главе приведен анализ морально-психологического климата в коллективе Управления ПФР N 30. Рассмотрена общая характеристика Управления пенсионного фонда и проведено исследование социально-психологического климата в коллективе ПФР №30.

В третьей главе рассмотрены направления по оптимизации морально-психологического климата коллектива Управления ПФР N 30. Дана оценка эффективности проведенных мероприятий в Управлении ПФР N 30.

1. Теоретические аспекты формирования и управления социально-психологическим климатом в коллективе

.1 Понятие и значение социально-психологического климата в коллективе

Трудовой коллектив - группа людей, объединенных одной трудовой и профессиональной деятельностью, местом работы или принадлежностью к одному предприятию, учреждению, организации. От состава коллектива зависит трудовой процесс, статусные характеристики группы в целом, условия труда (как психологические, так и профессиональные). Трудовой коллектив устанавливает внутригрупповые нормы, ценности и продуцирует определенную культуру. Виды групп показаны на схеме 1.

Под трудовым коллективом понимается профессиональная группа людей, работающих на одном предприятии или в организации. Коллектив состоит из всего штатного состава организации и включает как управленческий состав, так и рядовых сотрудников. Коллектив подразделяется на небольшие коллективы внутри предприятия - коллективы отделений, подразделений и т.д. Формирование комфортных психологических условий и привязанности к предприятию зависит от того, насколько коллектив сплочен и не противодействуют ли друг другу малые коллективы. Корпоративность в коллективе является одним из важнейших условий успешного функционирования предприятия.

Трудовой коллектив выполняет две основные взаимосвязанные между собой функции: экономическую и социальную.

Экономическая функция заключается в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность в организации, в результате которой создаются ценности. Экономическая функция является ведущей функцией в трудовом коллективе.

Социальная функция направлена на то, чтобы удовлетворить социальные потребности всех членов трудового коллектива, которые выражаются в возможности трудиться, получать материальное благо, признании себя среди коллег, самореализации, использовании своего права на отдых и отпуск, образовании, пользовании культурными ценностями и многом другом.

Понятие «социально-психологический климат» используется для интегральной характеристики трудовых коллективов. К числу основных психологических факторов, регулирующих социально-психологический климат группы, относятся:

.доверие-недоверие членов группы друг к другу; симпатия-антипатия во взаимоотношениях членов группы;

.свобода-несвобода выражения собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся функционирования группы как целого;

.давление на рядовых членов группы или признание за ними права на самостоятельные решения со стороны руководства;

.информированность - не информированность членов группы о состоянии дел в группе;

.низкая - высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов группы;

.принятие - не принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов и др.

Существенным элементом в общей концепции социально - психологического климата является характеристика его структуры. Это предполагает вычисление основных компонентов в рамках рассматриваемого явления по некоему единому основанию, в частности по категории отношения. Тогда в структуре социально-психологического климата становится очевидным наличие двух основных подразделений - отношения людей к труду и их отношения друг к другу (рис. 1.).

В функциональном плане социально-психологический климат выступает как интегральная равнодействующая отмеченных психологических факторов. Установлено, что между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует связь. Социально-психологический климат тесно связан с другими характеристиками групповых структур - сплоченностью, межличностной привлекательностью, психологической совместимостью и срабатываемостью. Для формирования того или иного социально-психологического климата коллектива имеет значение не столько психологические качества его членов, сколько эффект их сочетания.

Продуктивность и сплоченность в коллективе (тесно связанные с социально-психологическим климатом) имеют тенденцию положительной связи в случае высокой мотивации членов группы и имеют тенденцию негативной связи в случае низкой мотивации. см. рисунок 2.

Важнейшей проблемой в изучении социально-психологического климата является выявление факторов, которые его формируют. Наиболее важными факторами, определяющими уровень психологического климата, производственного коллектива является, личность руководителя и расстановки административных кадров. На социально-психологический климат в коллективе оказывают влияние и личностные качества руководителя, стиль и методы руководителя, а также индивидуальные особенности членов коллектива.

На состояние социально-психологического климата влияют:

) тип организации, т.е. является ли она государственной или коммерческой структурой, закрытым или открытым учреждением, учебным, научным или производственным коллективом;

) образ жизни (сельский, городской), качество жизни членов коллектива;

) социальные условия (социально-политические, социально-экономические, социально-культурные) и экологические.

Система групповых отношений складывается под воздействием объективных и субъективных факторов микро- и макросред, которые составляют общую производственную обстановку, в условиях которой функционирует коллектив.

Другую группу факторов микросреды составляют воздействия, представляющие собой групповые явления и процессы, происходящие в коллективе. Их иногда называют социально-психологическими. Они включают в себя характер официальных организационных связей между членами коллектива, закрепленный в формальной структуре данного подразделения. Возможные различия между типами такой структуры можно показать на основе «модели совместной деятельности»:

. Совместно-индивидуальная деятельность: каждый член коллектива делает свою часть общего задания независимо от других;

. Совместно-последовательная деятельность: общая задача выполняется последовательно каждым членом коллектива (конвейерное производство);

. Совместно-взаимодействующая деятельность: задача выполняется при непосредственном и одновременном взаимодействии каждого члена коллектива со всеми другими его членами.

Наряду с системой официального взаимодействия на социально-психологический климат трудового коллектива огромное влияние оказывает его неофициальная организационная структура. Чем выше степень единства формальной и неформальной структур коллектива, тем позитивней воздействия, формирующие социально-психологический климат.

Индивидуально-психологические особенности членов коллектива и их сочетание составляют следующий фактор социально-психологического климата коллектива. Сквозь призму этих личностных особенностей человека преломляются все влияния как производственного, так и непроизводственного характера. Отношение человека к этим влияниям, выражающиеся в его личных мнениях и настроениях, в поведении, представляют собой индивидуальный «вклад» в формирование социально-психологического климата коллектива. Для формирования того или иного социально-психологического климата коллектива имеет значение не только и не столько психологические характеристики его членов, сколько эффект их сочетания. Уровень психологической совместимости членов коллектива является фактором, в большой степени обуславливающим его климат.

Устойчивые взаимодействия между двумя и более членами коллектива приводят к образованию неформальных групп. Их деятельность может, как способствовать, так и препятствовать достижению официальных целей коллектива. Это зависит от групповых установок, ценностей и норм.

Среди предпосылок, облегчающих неофициальные контакты, отметим:

территориальное положение членов коллектива; так, территориальное разделение приводит к созданию более тесных неофициальных отношений в образующихся подгруппах, а вместе с тем к их более высокой продуктивности, меньшей текучести кадров по сравнению с подразделениями большей численности;

состав трудового коллектива; так высокая степень однородности по возрасту, полу, уровню образования, уровню квалификации и наличие на этой основе общности интересов, ценностных ориентаций - важное условие сплочения групп. В гетерогенных коллективах существует тенденция распадаться на несколько групп более однородных по своему составу;

степень совпадения мнений, оценок, установок, позиций по отношению к явлениям, событиям, наиболее значимым для жизни коллектива.

Говоря о важном формирующем влиянии неофициальных контактов на социально-психологический климат коллектива, необходимо учитывать как количество этих контактов, так и их распределение. Зависимость социально-психологического климата коллектива от факторов микросреды всегда детерминирована макросредой. В качестве показателей социально-психологического климата коллектива выступают не только различные феномены психологии трудового коллектива, но и объективные результаты его жизнедеятельности.

Прежде всего, необходимо учитывать продуктивность труда коллектива, а также косвенные показатели его деятельности, характеризующие его социально-психологический климат: данные текучести кадров, состояние трудовой дисциплины, конфликтности. Посредством интервью, анкетного опроса и других методов анализа можно получить данные о психических состояниях и свойствах изучаемых коллективов.

Структура и типология социально-психологического климата коллектива

Трудовой коллектив - это не просто группа совместно работающих людей. Это - группа, где межличностные отношения цементируют или разрушают единство этих людей. Трудовая деятельность не только создает экономический эффект (создание продукта, рост производительности труда), но и выражается в социально-психологическом климате коллектива.

Резервы экономического роста, таким образом, находятся не только в совершенствовании технологий и т.п., но и в морально-психологическом настрое коллектива, социально-психологических установках членов группы, коллектива в целом.

Социально-психологический климат коллектива - это целостное состояние коллектива, выражающееся устойчивым и типичным настроением и настроем, отражающим общую духовную ситуацию в отношении к труду и межличностному общению. Т.е. это внутриколлективное эмоциональное отражение социально-экономических факторов трудовой деятельности.

Анализируя социально-психологический климат коллектива, выделяют его структуру и типологию.

В этом вопросе нет одинаковых точек зрения. Выделим несколько в отношении к структуре.

Структура социально-психологического климата трудового коллектива состоит из:

психологическое отношение людей к труду;

морально-психологическое отношение людей друг к другу;

а) по вертикали и б) по горизонтали.

-й вариант структуры:

социально-психологическое отношение, направленное на внешний мир (общество, члены коллектива, собственно труд);

морально-психологическое отношение, направленное на индивида (вовнутрь, на себя).

Кроме таких подходов, существует следующий взгляд на структурные элементы социально-психологического климата:

а) выбор;

б) самовыражение,

в) признание;

г) определенность;

д) обратная связь.

И еще один вариант социально-психологического климата:

эмоциональное состояние;

умонастроение;

деятельность.

Структура социально-психологического климата при личностном раскладе представлена в схеме 2.

А - отношение к делу;

Б - самочувствие личности (отношение к самому себе);

В - отношение к другим людям.

Социально-психологический климат меняется с изменением трудовой ситуации, т.е., существует непосредственная зависимость социально-психологического климата от социально-производственных характеристик.

В отношении к труду социально-психологический климат проявляется как, в первую очередь, стремление к высокой его эффективности, удовлетворенности результатом и вознаграждением за труд, ориентация на творческий, неформальный подход к труду и пр.

В отношении по вертикали социально-психологический климат выражается в приемлемости для членов коллектива стиля руководства, восприятия руководителя, участие в управлении, взаимодействие и взаимопонимание между членами коллектива и руководством, адекватная оценка труда руководством и т.д.

В отношении по горизонтали - сплоченность коллектива, психологическая совместимость, межличностные отношения, способ разрешения конфликтной ситуации, оценка труда (его оплаты и др.) ч ленами коллектива и др.

Часто типологию социально-психологического климата разделяют следующим образом:

) Благоприятный социально-психологический климат

) Неблагоприятный социально-психологический климат.

Благоприятный климат выражается в доверии, делегировании власти подчиненным, демократическом стиле руководства, высокой требовательности и ответственности каждого, высокой степени эмоционального единения, сплоченности, отсутствии конфликтов, готовности к выполнению трудовых задач.

Неблагоприятный коллектив обладает подобными характеристиками, но с противоположным знаком.

Некоторые исследователи социально-психологического климата добавляют к вышеназванным типам еще и третий - неустойчивый социально-психологический климат. Учитывая это, типологию можно продолжить:

) неустойчивый (временно) благоприятный,

) неустойчивый благоприятный,

) устойчивый неблагоприятный,

) неустойчивый (временно) неблагоприятный.

Рассмотрим изучение и воздействие на социально-психологический климат.

Изучение и воздействие на социально-психологический климат - один из факторов оптимального управления коллективом. Оно должно быть профессионально грамотно проведено, требует знаний и умений от руководителя. Такую работу должен проводить опытный психолог, социолог, менеджер.

Необходимо научное составление соответствующих методик в зависимости от конкретной ситуации. Используют методы наблюдения, групповой диагностики, социометрии, анкетирования и др.

Один из распространенных способов изучения социально-психологического климата - измерение групповой сплоченности. Проходит в 2 этапа:

) Измерение эмоциональной привлекательности членов коллектива (социометрия), при которой происходит взаимная оценка членов группы.

) Изучение социально-психологического климата группы в целом (опросники, шкалы-вопросы и др.).

Кроме этого, достаточно распространен специальный метод, так называемый клинометр - интегральная оценочная шкала, отражающая фактическое и желаемое (проектируемое) социально-психологическое состояние в коллективе.

Взаимоотношения в трудовом коллективе могут исследоваться на основе составления специальных карт взаимоотношений. Набор простых, понятных вопросов и широкий спектр ответов дает информацию о самооценочных отношениях личности и коллектива.

1.2 Способы и методы формирования социально-психологического климата в коллективе

Мероприятия по сплочению коллектива, как и любой другой инструмент, нужно применять не просто так, а с определенной целью. Они приносят ощутимый результат.

Форматы мероприятий

Самая распространенная форма консолидации сотрудников - корпоративные праздники. Реже используют командные спортивные тренинги и забывают о тимбилдингах. Опишем некоторые из них.

Корпоративные праздники

Изюминка корпоративного праздника, то, что позволяет ему стать эффективным инструментом сплочения коллектива или, наоборот, все испортить, - формат его проведения. Неинтересные сценарии (или их отсутствие), однотипные застолья из года в год способны оказать на персонал деконсолидирующее воздействие. Нередко сотрудники воспринимают корпоративный праздник как «ненастоящий». На нем нельзя расслабиться, как дома или с друзьями, это - работа. Рядом сидят и наблюдают работники службы безопасности, бегает между столами и следит за всем HR, всех фотографируют, руководители делают выводы о поведении. После возвращения в офис люди нередко испытывают неловкость из-за того, что кто-то, выпив, сказал лишнее, у кого-то изменилось поведение и т. п.

Праздник становится эффективным для сплочения коллектива, когда сценарий придуман самими сотрудниками. В этом случае люди узнают друг о друге что-то новое, все изначально настроены позитивно.

Чтобы праздник получился именно таким, эффективным для сплочения коллектива, нужно месяца за два, поручить отделу по работе с персоналом провести, опрос и выяснить, как видят праздник сотрудники. Для этого нужно составить анкету с перечислением нескольких вариантов праздника на выбор, а также добавить ответ «другое» и свободное поле, чтобы сотрудники могли внести свои предложения по форме праздника, его сценарию, пожелания, касающиеся своего участия в его подготовке. После обработки анкет станет ясно, что предпочитает большинство сотрудников, и выявится инициативная группа людей, которых и нужно привлечь к организации мероприятия.

Тимбилдинг. Для того, чтобы организовать успешный рабочий процесс, мало просто нанять сотрудников, каждый из которых будет отвечать за определенный участок работы. Работники должны быть единой командой. Для успешного сплочения сотрудников применяют тимбилдинг - комплекс мероприятий, направленных на создание и сплочение команды. Он включает в себя различные методы и приемы сплочения коллектива.

Термин "тимбилдинг" произошел от английских слов team - команда и building - построение. К сожалению, многие руководители подразумевают под тимбилдингом корпоративную пьянку, думая, что алкоголь сплотит их сотрудников. На самом деле, корпоративные вечеринки могут быть частью процесса тимбилдинга, но помимо них существуют более эффективные приемы сплочения коллектива, применять которые нужно в комплексе.

Прежде чем приступить непосредственно к тимбилдингу, начальнику стоит присмотреться к рабочему коллективу. Стороннему наблюдателю обычно прекрасно видно, кто из сотрудников общается между собой, а кто предпочитает друг друга избегать. В каждом коллективе есть люди, к которым тянутся, обращаются за поддержкой и помощью. Таких людей стоит задействовать при тимбилдинге, начав сплачивать коллектив вокруг них.

Чаще всего тимбилдинг - это выездное мероприятие на природе или в специально арендованном для этого помещении. Общение за пределами офиса снимет оковы формальности и поможет сотрудникам открыться с новой стороны. Длительность тимбилдинга - от нескольких часов до нескольких дней, в зависимости от возможностей компании и поставленных задач.

Среди наиболее распространенных форм тимбилдинга можно выделить:

.командные спортивные игры и мероприятия (пейнтбол, пешие и велосипедные походы, сплавы по реке и т.п.)

.мероприятия творческого характера (командные конкуры, интеллектуальные соревнования, ролевые игры)

.активные тренинги, ориентированные на взаимодействие в команде (более всего известен так называемый "веревочный курс")

Выбор формы тимбилдинга зависит от его целей, а также от особенностей коллектива. Спортивные мероприятия хороши, если рабочий коллектив состоит из молодых людей, если же его состав разновозрастной - лучше подобрать более спокойный способ сплочения. Для формирования командного духа подойдут командные соревнования, но если стоит задача, к примеру, научить сотрудников эффективно распределять обязанности, более уместной будет ролевая игра с акцентом на групповое взаимодействие.

Сценарий тимбилдинга следует продумать заранее. Это можно поручить сотрудникам, отвечающим за персонал, или же обратиться к профессионалам (существуют организации, предоставляющие услуги тимбилдинга для компаний). Чаще всего над разработкой сценария тимбилдинга трудятся сразу несколько специалистов, ведь необходимо придумать яркий и запоминающийся сюжет мероприятия, учесть массу психологических аспектов (ведь изначальная цель тимбилдинга - не просто развлечься, а сплотить коллектив) и сделать так, чтобы придуманный сценарий можно было реализовать на практике.

Сценарии тимбилдинга могут быть самыми разными. Довольно востребованы сценарии ролевых игр, основанные на сюжетах известных фильмов или книг. Проведенный по такому сценарию тимбилдинг будет атмосферным, запоминающимся, а необходимость исполнения той или иной роли покажет черты характера сотрудников, которые они, возможно, раньше не проявляли.

Еще один популярный формат тимбилдинга - это квест (приключение). Это соревнование подразумевает достижение определенной цели путем выполнения последовательности заданий. Выполнение одного задания дает возможность приступить к следующему. Этот вид тимбилдинга позволяет сплотить команду и наладить взаимодействие между сотрудниками.

Творческие мероприятия могут быть самыми разнообразными. Чаще всего они подразумевают командную работу над определенным проектом: газетой, фильмом, фотовыставкой. Участникам могут даже предложить открыть свой ресторан, снабдив все команды одинаковым набором продуктов. Все это помогает не только проявить творческие способности, но и научить сотрудников распределять обязанности при работе в команде.

Косвенно к тимбилдингу можно отнести празднование дней рождения сотрудников и Нового года, корпоративные вечеринки по другим поводам. Особенно популярны в последнее время тематические костюмированные вечеринки.

Тимбилдинг предотвращает конфликты в коллективе и помогает создать сплоченную и эффективную команду сотрудников, готовых усердно трудиться не только ради личной выгоды, но и на благо общего дела.

Для того, чтобы организовать успешный рабочий процесс, мало просто нанять сотрудников, каждый из которых будет отвечать за определенный участок работы. Работники должны быть единой командой. Для успешного сплочения сотрудников применяют тимбилдинг - комплекс мероприятий, направленных на создание и сплочение команды. Он включает в себя различные методы и приемы сплочения коллектива.

Чем сплоченнее коллектив, тем быстрее и результативнее им будут решаться любые задачи. Конечно, если коллеги давно знакомы друг с другом, прошли "огонь и воду", то между ними существуют доверие, взаимопонимание и поддержка. А если коллектив новый или слишком большой, не все в нем хорошо друг друга знают, существует разобщенность и никакая единая цель людей не объединяет - можно ли исправить такую ситуацию? Как добиться того, чтобы группа людей с разными должностными инструкциями превратилась в единую команду?

В рамках тимбилдинга существует огромное количество тренингов. Суть их заключается в организации эффективных совместных действий по преодолению проблемной ситуации. Существуют агентства, специалисты которых могут организовать тренинги любой степени сложности, начиная от настольных игр в аудитории и заканчивая экзотическими состязаниями на природе в духе "Последнего героя". Порой испытания, которые предлагается пройти участникам, действительно экстремальные. Например, хождение по углям или битому стеклу. Людям сначала страшно, у них шок, они считают, что выполнить такое задание невозможно. Но поскольку с ними работает опытный психолог, показывает приемы самогипноза, они не чувствуют боли и справляются даже с такими фантастическими испытаниями. После выполнения подобного задания у людей появляется ощущение, что они открыли в себе скрытые резервы.

Существуют задания индивидуального характера, когда участнику предлагается преодолеть свой "барьер" неуверенности и страха, ощущая при этом поддержку команды. Например, очень эффективен прыжок с высоты 10-12 метров на трапецию (как в цирке), когда за тебя переживают, в тебя верят и подбадривают твои же сослуживцы. Тренинг чаще всего связан с физическим контактом между участниками. Это поддержка и опора в прямом смысле слова. Например, человек падает с высоты, команда его ловит. Или участник во время выполнения задания физически держится за руку товарища, или при помощи троса его страхует вся команда. В результате ощущение доверия и взаимной поддержки переносится и на рабочие ситуации.

После совместного преодоления препятствий в условиях дикой природы - подъема на гору или форсирования реки - возникает эффект сотрудничества "плечом к плечу". Когда участники оказываются в ситуации, где справиться с трудностями в одиночку невозможно, они на подсознательном уровне чувствуют преимущества работы в команде. Меняются и сами методы общения между участниками. Если в обычной жизни люди общаются по принципу "начальник - подчиненный", то они даже разговаривают на определенной физической дистанции (1,5-2 метра). А во время тренинга эта дистанция в прямом смысле слова сокращается. К тому же любые испытания помогают отразить лидерские тенденции. Если коллектив видит, что руководитель - лидер не только в бизнесе, но и в неформальной ситуации, доверие к нему возрастает.

Задачи сплочения коллектива решаются не одними лишь нестандартными приемами. В бизнес - среде мероприятиями, способствующими улучшению климата в коллективе, считаются и корпоративные праздники - традиционное "отмечание" Нового года, дней рождения сотрудников, годовщины основания компании. Ведь для приобщения человека к коллективным ценностям достаточно порой чувства "причастности". На этом основаны все массовые мероприятия и торжественные церемонии, когда участников охватывает пафос единения и ощущение себя частью огромного целого. А это все относится к целям тимбилдига.

Общение в неофициальной обстановке - вообще отдельная часть российской деловой культуры. Много говорится о необходимости формализовать бизнес-общение, но практика показывает, что неформальная обстановка по-прежнему часто является оптимальной средой для обсуждения вполне серьезных деловых вопросов. Именно поэтому многие руководители сознательно стараются создать условия для общения сотрудников "без галстуков", полагая, что это позитивно отразится потом на работе. Однако специалисты по управлению персоналом считают такое общение хотя и полезным, но все же не вполне подпадающим под категорию тимбилдинга. У настоящего тренинга всегда есть конкретные цели и задачи, профессиональные организаторы-психологи и четкая корпоративная идеология.

Для небольших компаний, где в коллективе все друг друга хорошо знают, тимбилдинг неактуален, особенно если эти люди работают вместе много лет и в экстремальные ситуации вместе со всей экономикой попадали не понарошку, а самым что ни на есть реальным образом - рискуя собственным имуществом, здоровьем, всем, чего удалось достигнуть. В таком случае это команда, которая, пользуясь военной терминологией, сплотилась не в учениях, а в боевых действиях. Но когда коллектив разрастается до сотен человек, которые порой не знают друг друга в лицо, появляются внешние механизмы идеологического объединения - корпоративная культура.

Психологи подчеркивают, что далеко не все работники компании могут положительно отнестись к идее командной игры. В любом коллективе существуют люди, избегающие массовых мероприятий и неуютно чувствующие себя "в команде". Как правило, это специалисты творческих профессий или те, у кого специфика работы заключается в решении конкретных задач своими силами без помощи и участия коллег - это программисты, дизайнеры и т.д. Да и просто "индивидуалисты", не склонные к публичности. Таким людям излишнее общение с коллективом может быть просто вредно. Кроме того, довольно много людей считают, что они выполняют свои обязанности, получая за это зарплату, и не хотят создавать видимость работы "за идею" и огромной любви к учреждению. Эффективность их работы нисколько не увеличится, если даже и вынудить их участвовать в "общественной жизни" родного коллектива. Кроме того, многие еще хорошо помнят подобные мероприятия советских времен, и это вызывает у них далеко не самые приятные ассоциации.

По мнению специалистов, занимающихся разработкой тренингов по тимбилдингу, руководители, которые наказывают сотрудников за уклонение от корпоративных мероприятий, действуют неправильно. Участие в таких мероприятиях - сугубо добровольное дело. Заставив человека "насильно" присутствовать на спортивном празднике или вечеринке, можно получить крайне негативные последствия.

Во-первых, сам этот человек испытает массу неприятных эмоций, что впоследствии скажется и на его работе. Во-вторых, игровую и праздничную атмосферу легко разрушить присутствием тех, кто "не играет". Это как если бы во время футбольного матча один из футболистов, вместо того чтобы бегать за мячом, стал просто прогуливаться по полю.

Поэтому одно из непременных правил применения игровых методик тимбилдинга - если человек явно "выпадает" из команды, не надо его принудительно в нее тянуть.

Но даже в том случае, когда все участники тренинга принимают в нем участие с радостью, надо помнить, что любая игра - это напряжение и стресс, что показано далеко не всем. Необходимо учитывать эмоциональное состояние и индивидуальные особенности характера каждого человека, иначе тренинг может закончиться для него психической, а то и физической травмой. Если следовать этим, в общем-то, несложным правилам, методики тимбилдинга могут дать положительный эффект. Но повторим - только при условии, что люди сами искренне хотят стать единой командой.

Командообразующие мероприятия в процессе работы. К этому типу командообразующих мероприятий в основном относятся учебные тренинги. Они помогают сплотить уже работающий коллектив, адаптировать новичков и добиться других положительных эффектов.

Найти общий язык. Можно провести один и тот же тренинг шесть раз, каждый раз для нового подразделения. Тогда все сотрудники начнут говорить на одном языке, а этого можно достичь, только если все прошли один и тот же учебный курс с одним и тем же тренером. В результате сотрудники начинают использовать одну терминологию, вкладывая в термины один и тот же смысл, прибегать к одним и тем же образам и примерам. Особенно эффективен этот тренинг в случае, если у сотрудников разный образовательный уровень и их нужно подтянуть до одного, общего для всех.

Ввести новичков в курс дела. Новый работник получает возможность за несколько часов или дней показать себя, познакомиться с коллегами и перестать быть чужим. А коллеги могут составить представление о новом человеке и начать активнее с ним сотрудничать. В обычной же рабочей обстановке новичок может адаптироваться месяцами.

Разработать новые документы. В ходе тренинга совместными усилиями можно разработать, например, корпоративный кодекс компании. В нем будут закреплены ценности фирмы, традиции, внутренние правила поведения и взаимодействия. Если такой документ спускать сверху, то он вряд ли будет работать, другое дело, когда авторами выступают сами сотрудники и создается документ в процессе открытого обсуждения.

Характеристика системы внутригрупповых связей, показывающая степень совпадений оценок, установок и позиций группы по отношению к объектам, людям, идеям, событиям, наиболее значимым для группы в целом. Сплоченность как черта выражает степень единомыслия и единодействия ее членов, является обобщенным показателем их духовной общности и единства. В группе, сформированной из незнакомых людей, какая-то часть времени обязательно будет потрачена на достижение того уровня сплоченности, который необходим для решения групповых задач. Военные называют подобный процесс «боевое слаживание».

Согласно исследователям сплоченности коллектива (Л. Фестингера, Д. Картрайта, А. Зандера, К. Левина) - она является своего рода результатом действия тех сил, которые удерживают людей в группе. Полагается, что группа удовлетворяет человека, насколько и пока он полагает, что «выгоды» от членства в ней не просто превышают «издержки», но превышают более, чем могли бы в какой-то другой группе или вообще вне ее. С данной точки зрения силы сплочения определены «балансом» степеней привлекательности собственной и других доступных групп.

К числу основных факторов групповой сплоченности относятся, прежде всего:

·сходство основных ценностных ориентаций членов группы;

·ясность и определенность групповых целей;

·демократический стиль лидерства (руководства);

·кооперативная взаимозависимость членов группы в процессе совместной деятельности;

·объем группы;

·отсутствие конфликтующих между собой микрогрупп;

·престиж и традиции группы.

Конкретными показателями психологической сплоченности обычно являются:

.уровень взаимных симпатий в межличностных отношениях (чем большее количество членов группы нравятся друг другу, тем выше ее сплоченность);

.степень привлекательности (полезности) группы для ее членов: она тем выше, чем больше число людей, удовлетворенных своим пребыванием в группе, - тех, для кого субъективная ценность приобретаемых благодаря группе преимуществ превышает значимость затрачиваемых усилий.

Психологическое состояние своей защищенности, чувство, что с группой ничего не случится, обеспечивают лидеры, пользующиеся уважением и непререкаемым авторитетом. При твердой уверенности в правильности действий лидера все усилия членов группы интегрируются и направляются на творческое выполнение отданных им распоряжений.

Социально-психологический тренинг. Для сплочения коллектива, руководители все чаще начинают прибегать к помощи психологов, которые в своем профессиональном арсенале имеют различные тренинговые программы. Программа социально-психологического тренинга представлена в Приложение 4.

Социально-психологический тренинг нацелен, на решение следующих задач:

Обучение тому, как определять и различать уверенное поведение, неуверенное поведение и агрессивное поведение;

развития адекватного понимания самого себя и осуществления коррекции самооценки;

способность спонтанно, открыто и непосредственно выражать, свои чувства;

способность быстро устанавливать глубокие и тесные эмоционально-насыщенные контакты с людьми; сознательное использование местоимения «Я» при выражении собственной позиции и своих желаний;

способности конструктивно преодолевать конфликты, кризисы в сложных жизненных ситуациях, способность отстаивать свое мнение.

Социально-психологический климат осуществляется с помощью основной методики - репетиции уверенного поведения, которая включает в себя такие ключевые компоненты как моделирование, инструктаж и подкрепление, а также метода когнитивного реструктурирования дезадаптивных стереотипов мышления (когниций).

Репетиция поведения была сведена к выполнению следующих задач: определение того, какого рода поведение нуждается в репетиции; инструктаж участника и обучение его разыгрыванию сцены; повторение сцены с целью улучшить действия ее участников; моделирование желательного поведения.

Программа реализовалась с помощью следующих приемов:

вербальная информация и инструктирование, позитивное одобрение поведения самоутверждения;

поведенческие упражнения различной степени трудности, поэтапное происхождение клиентом степени трудности, поэтапное прохождение клиентом упражнений для внешнего прямого выражения своих чувств, желаний;

социальное подкрепление новых стереотипов вне терапевтического кабинета, принятие новой философии жизни.

Важным элементом технологии проведения социально-психологического тренинга является его подготовка. Она состоит из двух этапов. На первом этапе проводится групповая беседа, в ходе которой рассказывается о задачах, сроках, продолжительности встреч. Собравшиеся принимают решение об участии в тренинге или отказываются в силу каких-либо причин. На втором этапе проводятся индивидуальные собеседования с теми, кто твердо решил участвовать в занятиях. В ходе собеседования уточняются мотивы участия.

Главной задачей подготовки тренинга является то, чтобы в группу попали действительно мотивированные участники, а не случайные люди. Опыт ведения групп показал, что при следовании плану, часть участников, изначально недостаточно мотивированных, отсеивается в процессе первых занятий. Однако когда стоит задача работать с группой, в которой невозможно собрать только участников мотивированных на процесс в тренинге, тогда мотивация должна быть сформирована в процессе тренинга. Это очень трудоемкий, но выполнимый процесс.

В тренинговой программе имеется ряд общих принципов. Среди них: принцип преемственности тренинговых действий и занятий и принцип поэтапности развития группы.

Принцип преемственности подразумевает, что каждое действие и занятие должно содержательно стыковаться с предыдущим и являться обеспечивающим для следующего. Без соблюдения данного принципа работа в группе может превратиться в «блуждание в темноте». В процессе тренинга в случае содержательного разрыва выполняемого действия и планируемого разрыва провести дополнительную работу, направленную на формирование содержательного контекста и обеспечивающую возможность выполнения следующего упражнения, или изменить план работы.

Принцип поэтапности развития группы подразумевает необходимость учета закономерностей групповой динамики при составлении программы тренинга, также планирование работы, направленной на развитие группы. Известно, что вновь организованная группа проходит определенные стадии своего формирования и развития. Каждая стадия предъявляет определенные требования к процедурам и упражнениям. Поэтому неадекватное включение упражнений оказывается неэффективным, а может приводить и к повышению групповой напряженности. Обычно на первых этапах планируются процедуры, направленные на знакомства участников, их ориентацию в специфике тренинга, проводится работа с ожиданиями участников. Далее ведущий организует работу, направленную на: формирование норм и правил работы группы; развитие мотивации; формирование работоспособности участников, сплочение группы и др.

Социально-психологический климат состоит как минимум из трех слоев: содержательного, личностного и группового.

Содержательный слой включает в себя программу тренинга в соответствии с основными целями и в совокупности используемых в нем процедур.

Личностный слой состоит из реальных личностных ситуаций каждого участника группы, которые заранее могут быть не известны.

Групповой слой проявляется в социально-психологической атмосфере в группе, степени ее развитости и протекающих в ней межличностных процессах.

Формирование мотивации для участия в программах тренинга осуществляли, прежде всего, с помощью предоставления информации о психологических основах тренинга. Она включает постановка целей, которых нужно добиться за время прохождения тренинга, разъяснения понятий уверенного, неуверенного и агрессивного поведения.

2. АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В КОЛЛЕКТИВЕ УПРАВЛЕНИЯ ПФР N 30

2.1 Общая характеристика Управления пенсионного фонда №30

Краткая характеристика Пенсионного фонда Российской Федерации (ПФР)

Пенсионный фонд Российской Федерации (ПФР) - это крупнейшая эффективная система оказания социальных услуг в России. Фонд обеспечивает своевременную выплату пенсий в полном соответствии с действующим законодательством и пенсионными правами граждан, относится к государственным внебюджетным фондам. Бюджет Пенсионного Фонда утверждается Государственной Думой отдельным законом наряду с принятием Федерального бюджета. Главная цель ПФР - обеспечение человека определенным уровнем жизненных благ с помощью отчислений от заработанных им денежных средств. Сегодня ПФР выплачивает пенсии около 40 миллионам пенсионеров, социальные выплаты свыше 20 миллионам льготников, а также ведет учет пенсионных прав застрахованных лиц.

ПФ РФ создан Постановлением Верховного Совета РФ от 27.12. 1991 г. № 2122-1 в целях государственного управления финансами пенсионного обеспечения в РФ. ПФ РФ является самостоятельным финансово-кредитным учреждением, осуществляющим свою деятельность в соответствии с законодательством РФ.

ПФ и его денежные средства находятся в государственной собственности РФ. Денежные средства фонда не входят в состав бюджетов, других фондов и изъятию не подлежат.

Задачи ПФ РФ:

целевой сбор и аккумуляция страховых взносов, а также финансирование расходов в соответствии с назначением ПФ РФ;

организация работы по взысканию с работодателей и граждан, виновных в причинении вреда здоровью работников и других граждан, сумм государственных пенсий по инвалидности вследствие трудового увечья, профессионального заболевания или по случаю потери кормильца;

капитализация средств ПФ РФ, а также привлечение в него добровольных взносов (в том числе валютных ценностей) физических и юридических лиц;

контроль с участием налоговых органов за своевременным и полным поступлением в ПФ РФ страховых взносов, а также за правильным и рациональным расходованием его средств;

межгосударственное и международное сотрудничество РФ по вопросам, относящимся к компетенции ПФ РФ, участие в разработке и реализации в установленном законом порядке межгосударственных и международных договоров и соглашений по вопросам пенсий и пособий.

Пенсионный фонд является важным звеном финансовой системы государства, при этом обладая рядом особенностей:

фонд запланирован органами власти и управления, и имеет строгую целевую направленность;

денежные средства фонда используются для финансирования государственных расходов, не включенных в бюджет;

формируется в основном за счет обязательных отчислений юридических и физических лиц;

страховые взносы в фонды и взаимоотношения, возникающие при их уплате, имеют налоговую природу, тарифы взносов устанавливаются государством и являются обязательными;

на отношения, связанные с исчислением, уплатой и взысканием взносов в фонд, распространено большинство норм и положений Налогового Кодекса РФ;

денежные ресурсы фонда находятся в государственной собственности, они не входят в состав бюджетов, а также других фондов и не подлежат изъятию на какие-либо цели, прямо не предусмотренные законом;

расходование средств из фонда осуществляется по распоряжению Правительства или специально уполномоченного органа (Правление фонда).

Руководство ПФР осуществляет Правление и его постоянно действующий орган - Исполнительная дирекция. Дирекции подчиняются отделения в республиках в составе РФ, отделения в национально - государственных и административно-территориальных образованиях. На местах (в городах, районах) имеются уполномоченные Фонда. Отделения обеспечивают организационную работу по сбору взносов на социальное страхование, финансирование органов социального обеспечения, региональных программ социального обеспечения, а также контроль за расходованием средств.

В структуре Пенсионного фонда - 8 Управлений в Федеральных округах РФ, 81 Отделение Пенсионного фонда в субъектах РФ, а также ОПФР в г. Байконур (Казахстан), а также почти 2 500 территориальных управлений во всех регионах страны. В системе ПФР трудится более 133 000 специалистов.

Пенсионный фонд РФ является самостоятельным финансово- кредитным учреждением, однако эта самостоятельность имеет свои особенности, и существенно отличается от экономической и финансовой самостоятельности государственных, акционерных, кооперативных, частных предприятий и организаций. Как уже было сказано выше, ПФ РФ организует мобилизацию и использование средств фонда в размерах и на цели, регламентированные государством. Государство также определяет уровень страховых платежей, принимает решение об изменениях структуры и уровня денежных социальных выплат.

Пенсионный фонд осуществляет ряд социально значимых функций:

1.учет страховых средств, поступающих по обязательному пенсионному страхованию;

2.назначение и выплата пенсий. Среди них трудовые пенсии (по старости, по инвалидности, по случаю потери кормильца), пенсии по государственному пенсионному обеспечению, пенсии военнослужащих и их семей, социальные пенсии, пенсии госслужащих. За счет средств Фонда получают пенсии 36,5 млн. российских пенсионеров;

.назначение и реализация социальных выплат отдельным категориям граждан: ветеранам, инвалидам, инвалидам вследствие военной травмы, Героям СССР, Героям РФ и др.

.персонифицированный учет участников системы обязательного пенсионного страхования. В системе учитываются страховые пенсионные платежи почти 63 млн. россиян;

.взаимодействие с работодателями - плательщиками страховых пенсионных взносов. Информация о гражданах, застрахованных в пенсионной системе, поступает от 6,2 млн. юридических лиц;

.выдача сертификатов на получение материнского (семейного) капитала;

.управление средствами пенсионной системы, в т.ч. накопительной частью трудовой пенсии, которое осуществляется через государственную управляющую компанию (Внешэкономбанк) и частные управляющие компании;

.реализация Программы государственного софинансирования пенсии.

Рассмотрим более подробно Управление ПФР N 30. организационная структура представлена на рис.3.

Главным действующим лицом является управляющий отделением Пенсионного фонда или директор УПФ. Директор осуществляет оперативное руководство текущей деятельностью, обладает всей полнотой власти и несет ответственность за деятельность УПФ, руководит деятельностью УФП и несет ответственность за выполнение возложенных на УПФ задач, в соответствии с действующим законодательством принимает на работу и увольняет с работы работников предприятия; утверждает структуру и штат сотрудников. Итак, мы видим, что на УПФ действует линейная структура управления.

В данной системе управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем (директором), который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Директор утверждает штатное расписание, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками УПФ № 30.

В УПФ № 30 выделен специализированный финансовый отдел и бухгалтерия.

Направления деятельности УПФ № 30 на 2010-2012 гг:

1.назначение и выплата пенсий;

2.учет страховых средств, поступающих по обязательному пенсионному страхованию;

.назначение и реализация социальных выплат отдельным категориям граждан: ветеранам, инвалидам, инвалидам вследствие военной травмы, Героям Советского Союза, Героям Российской Федерации и др.

.учет участников системы обязательного пенсионного страхования;

.взаимодействие со страхователями, взыскание недоимки;

.выдача сертификатов на получение материнского капитала;

.управление средствами пенсионной системы;

.реализация Программы государственного софинансирования добровольных пенсионных накоплений (программа «тысяча на тысячу»);

.администрирование страховых средств, поступающих по обязательному пенсионному страхованию и обязательному медицинскому страхованию;

.установление федеральной социальной доплаты к социальным пенсиям, в целях доведения совокупного дохода пенсионера до величины прожиточного минимума пенсионера.

.контроль с участием налоговых органов за своевременным и полным поступлением в ПФ РФ страховых взносов, и правильным расходованием его средств;

.межгосударственное и международное сотрудничество России по вопросам, относящимся к компетенции ПФ РФ, участие в разработке и реализации межгосударственных и международных договоров и соглашений по вопросам пенсий и пособий.

У директора УПФ имеются 2 заместителя.

В УПФ есть следующие отделы:

1.Экономический отдел

2.Бухгалтерия

.Административно-хозяйственный отдел

.Контрольно-ревизионный отдел

.Отдел материально- технического снабжения

.Группа по защите информации

.Отдел учета поступления и расходования средств

.Технический отдел

.Отдел координации деятельности уполномоченных

.АСУ

.Отдел по организации персонифицированного учета

.Юридический отдел

.Отдел кадров.

Рассмотрим все перечисленные отделы более подробно, в таблице, 1

Анализ кадрового состава организации.

По таблице 2 видно, что количество персонала УПФ №30 за исследуемый период незначительно сократилось. Это уменьшение отразилось в основном на специалистах, их стало меньше на 7 человек.

Для расчета количества специалистов на 1 человека руководящего состава, необходимо количество специалистов за определенный период разделить на численность руководящего состава.

Следовательно, с 2011 по 2012 год на 1 человека руководящего состава приходится 4 специалиста. В 2012 году на 1 руководителя уже приходилось 3 специалиста.

Высокое качество рабочей силы - лишь предпосылка к высокой эффективности производства. Для ее реализации необходимо, чтобы труд работника был хорошо организован, чтобы у него не было перерывов в работе по организационно-техническим причинам, чтобы поручаемая ему работа соответствовала профессиональной подготовке и уровню квалификации, чтобы работник не отвлекался на выполнение несвойственных ему функций, тем более не соответствующих уровню квалификации, чтобы ему были созданы нормальные санитарно-гигиенические условия труда, обеспечивающие и нормальный уровень интенсивности труда. Большую роль играет и социально-психологическая обстановка, способствующая взаимодействию исполнителей в процессе работы, появлению стимулов к высокопроизводительной и эффективной работе. Важным представляется также надлежащее выполнение работником своих производственных и служебных обязанностей, строгое соблюдение им дисциплины (трудовой, производственной, технологической), трудовая активность и творческая инициатива.

По таблице 3 и диаграмме 2 видно, что на УПФ №30 в основном работают женщины. Колебания происходят вследствие естественных причин (рождение детей) и текучести кадров.

Таблица 4 и диаграмма 3 показывают, что в УПФ работают квалифицированные работники. Два высших образования у руководителей высшего и среднего звена. Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей согласно штатному расписанию.

Коллектив УПФ в основном состоит из работников от 25 до 55 лет, что составляет 89% от общей численности, а работников до 35 лет - 40,1%. Это можно увидеть на диаграмме 4 и таблице 5. Средний возраст сотрудников составляет 35 до 55 лет, что можно расценивать как идеальное сочетание жизненного, практического опыта с образованностью, молодостью и инициативностью. Администрации УПФ необходимо создавать условия для сохранения коллектива и разработать программу подготовки и подбора кадров на 2 - 3 года.

По таблице 5 видно, что в данной организации в основном преобладают работники в возрасте от 35 до 55 лет. Работников в возрасте старше 55 лет насчитывается не значительное число (с 9 человек в 2011 году до 2 человек в 2012 году). Работники такого возраста занимают руководящие должности.

Данные о стаже сотрудников представлены на таблице 6 и диаграмме 5.

По таблице 6 и диаграмме 5 видно, что в ПФР работает персонал с большим опытом работы и текучесть кадров (работники то увольняются, то принимаются). Работники со стажем работы от 3 и более лет в 2012 г. - 10 человек, в 2011 г. - их было 13 человек.

При этом сократилось количество квалифицированных кадров со стажем в 7-10 лет, что объясняется старением персонала и текучестью кадров. Сотрудники УПФ, которые работают более 15 лет, является высококвалифицированным и в основном занимает в основном руководящие должности.

В таблице 7 рассмотрено движение кадров УПФ. Численность принятых работников в УПФ на предприятие в 2012 г., увеличилась на 5 человек. Численность уволенных работников в 2012 году увеличилась на 2 человека. Коэффициент выбытия кадров рассчитывается как отношение численности уволенных работников к их среднесписочной численности. Данная таблица показывает, что наиболее высокий коэффициент приема кадров наблюдается в 2012 г. - 0,9, что можно объяснить финансовым кризисом и недостатком рабочих мест на хорошо оплачиваемых должностях. При этом необходимо учитывать старение персонала УПФ и выход его на пенсию.

Подводя итоги всему вышеперечисленному можно сделать вывод, о том, что в УПФ №30 происходит достаточно большая текучесть кадров, при этом увольняются в основном сотрудники, которые достаточно долго проработали в управлении. Из всего вышесказанного напрашивается вопрос: почему из данного учреждения уходят высококвалифицированные сотрудники? В расчет мы не берем сотрудников предпенсионного возраста. Хотя по последним тенденциям на предприятиях и организациях, после выхода на пенсию многие сотрудники продолжают работать на своем рабочем месте. Вот на этот вопрос мы и ответим в следующей главе.

2.2 Изучение социально-психологического климата в коллективе Управления ПФР №30

Определим в начале основные черты благоприятного и благоприятного социально-психологического климата в коллективе, таблица 1,

Приложения 1

Характеристики благоприятного социально-психологического климата:

.В коллективе преобладает бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений между людьми, оптимизм в настроении;

.Отношения стоятся на принципах сотрудничества, взаимной помощи, доброжелательности;

.Персоналу организации нравится участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время;

.В отношениях преобладают одобрение и поддержка, критика высказывается с добрыми пожеланиями.

.В коллективе существуют нормы справедливого и уважительного отношения ко всем его членам, здесь всегда поддерживают слабых, выступают в их защиту, помогают новичкам.

.В коллективе высоко ценят такие черты личности как ответственность, честность, трудолюбие и бескорыстие.

.Члены коллектива активны, полны энергии, они быстро откликаются, если нужно сделать полезное для всех дело, и добиваются высоких показателей в учебной и досуговой деятельности.

.Успехи или неудачи отдельных сотрудников вызывают сопереживание и искреннее участие всех членов коллектива.

.В отношениях между группировками внутри трудового коллектива существует взаимное расположение, понимание, сотрудничество.

Характеристики неблагоприятного социально-психологического климата:

1.В коллективе преобладают подавленное настроение, пессимизм, наблюдаются конфликтность, агрессивность, антипатии сотрудников друг к другу, присутствует соперничество;

2.Члены коллектива проявляют отрицательное отношение к более близкому отношению друг с другом;

.Критические замечания носят характер явных или скрытых выпадов, отдельные сотрудники позволяют себе принижать личность другого, каждый считает свою точку зрения главной и нетерпим к мнению остальных.

.В коллективе отсутствуют нормы справедливости и равенства во взаимоотношениях, он заметно разделяется на "привилегированных" и "пренебрегаемых", здесь презрительно относятся к слабым, нередко высмеивают их, новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним часто проявляют враждебность.

.Такие черты личности, как ответственность, честность, трудолюбие, бескорыстие, не в почете.

.Члены коллектива инертны, пассивны, некоторые стремятся обособиться от остальных, класс невозможно поднять на общее дело.

.Успехи или неудачи одного оставляют равнодушными остальных членов коллектива, а иногда вызывают нездоровую зависть или злорадство.

.В коллективе возникают конфликтующие между собой группировки, отказывающиеся от участия в совместной деятельности.

.В трудных ситуациях коллектив не способен объединиться, возникают растерянность, ссоры, взаимные обвинения;

.коллектив отделов закрыт и не стремится сотрудничать с другими коллективами.

Для исследования социально-психологического климата в коллективе ПФ № 30, мы подобрали наиболее подходящие методики, отличающиеся простотой и надежностью:

. Экспресс-методика по изучению социально-психологического климата в коллективе, Приложение 2. Методика разработана О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто. Методика позволяет выявить эмоциональные, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. В качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности - на уровне понятий нравится - не нравится, приятный - не приятный. При конструировании вопросов, направленных на измерение поведенческого компонента, выдерживался критерий желание - не желание работать, учиться вместе.

2. Методика Ф. Фидлера использовалась для оценки психологической атмосферы в коллективе, Приложение 3. В ее основе лежит метод семантического дифференциала. На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в коллективе. Методика интересна тем, что допускает анонимное обследование (в отличие от социометрии), это повышает ее надежность.

3. Диагностика стиля управления руководителя коллективом для руководителей. Тест позволяет оценить стиль управления с точки зрения соотношения в нем демократических и формально-организационных факторов. Приложение 4. В зависимости от значения показателей «Л» и «П» выделяют 4 крайних стиля руководства: попустительский, авторитарный, демократический и дружеский стили руководства коллективом.

Рассмотрим исследование по Экспресс-методике (О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто)

Цель: исследование существующего психологического климата в коллективе.

Проведение исследования. Каждый участник получил опросный бланк (Приложение 2) с инструкцией и предложением заполнить его.

Обработка результатов. Подсчитывается количество баллов, набранных при ответах на вопросы, в оценке психологической атмосфере в коллективе.

-19 баллов - благоприятный климат в коллективе;

-14 баллов - в целом благоприятный климат в коллективе;

-8 баллов - совершенно неудовлетворительный климат в коллективе.

Низкий уровень эмоционального выгорания членов коллектива и его благоприятный климат говорит об отсутствии необходимости срочно предлагать своим сотрудникам какой-либо вид корпоративного отдыха.

Высокий и средний уровень эмоционального выгорания, а также совершенно неудовлетворительный климат коллектива указывают на неудовлетворенность собой, переживание тревожности и депрессии, отстраненности от других членов коллектива, ухудшение работоспособности, отсутствие эмоциональных контактов и взаимопонимания между собой. Это ярко свидетельствует о необходимости проведения какого-либо мероприятия по улучшению эмоциональных контактов и повышению командного духа организации.

Результаты анкетирования отражены в Таблице 8 и диаграмме 6.

В данном анкетировании не принимали участие 4 человека - 3 уборщицы, 1 дворник и 1 водитель.

Анализируя полученные данные можно сделать следующие выводы: оценивают социально-психологический климат в коллективе, как благоприятный 21 специалист и 6 руководителей. В целом благоприятный климат в коллективе для 19 специалистов и 5 руководителей. Совершенно недовольны психологическим климатом в коллективе 42 специалиста и 5 руководителей. Таким образом, социально-психологический климат как неблагополучный оценивают более 50% всего персонала ПФР № 30

Исследование по методике Ф. Фидлера.

Цель: Оценка психологической атмосферы в коллективе.

Проведение исследования. Каждый участник получил опросный бланк (Приложение 3) с инструкцией и предложением заполнить его.

Обработка результатов. Ответ испытуемых по каждому из 10 пунктов оценивается слева направо от 1 до 8 баллов. Чем левее расположен знак «+», тем ниже балл, тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе. Если испытуемый набрал в пределах от 10 до 40 баллов, то констатируется низкий уровень благоприятности психологической атмосферы; от 40 до 60 баллов - средний уровень; от 60 до 80 баллов - высокий уровень. Результаты тестирования отражены в Таблице 9 и диаграмме 7.

Анализ результатов. Исследование показало, что лишь двадцать специалистов (24%) оценивают психологическую атмосферу в коллективе как благоприятную. Среди руководящего персонала лишь 6 человек, считают социально-психологический климат в коллективе благоприятным. Средний и низкий уровень благоприятности психологической атмосферы оценивается 76 % испытуемых специалистов и 70% или 14 руководителей. Таким образом, данные анкетирования и тестирования практически совпадают, что говорит о том - подавляющее большинство сотрудников (75% в сумме) не считают атмосферу в своем коллективе достаточно благоприятной. Причем почти половина из них оценивает ее как неблагоприятную.

Диагностика стиля руководства коллективом

Результаты исследования стиля руководством в коллективе, представлены в таблицах 10-12 и диаграмме 8.

Итак, мы видим, что практически все начальники отделов имеют заместителей.

Результаты применения теста «Стиль руководства коллективом» представлены в таблице 11 - 12, диаграмма 8.

Результаты применения методики определения стиля руководства трудовым коллективом представлены в таблице 12.

Стиль управления руководителя непосредственно влияет на социально-психологический климат в коллективе. Если у руководителя преобладает попустительский стиль руководства (2 начальника отделов), то начальник проявляет очень мало заботы как о достижении целей собственного производства, так и о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель устранился от работы, пустил все на самотек и просто проводит время, передавая информацию от своих руководителей подчиненным и наоборот.

При демократическим стиле руководства коллективом (у 2 начальников отделов и 3 заместителей начальников отделов), у них в равной и притом максимальной степени проявляются ориентированность на движение высоких производственных результатов и на заботу о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Такой стиль, как правило, позволяет добиваться успешного решения производственных задач в сочетании с условиями, для наиболее полного раскрытия творческих способностей членов коллектива.

Авторитарный стиль руководства (8 начальников отделов), которые заботятся только о работе, о выполнении производственно-хозяйственных задач, игнорируя человеческий фактор, личность работника, мнение коллектива. Такой руководитель действует по принципу «давай-давай», который со временем изживает себя настолько, что перестает приносить успех и в достижении производственных целей.

Дружеский стиль руководства у 3-х начальников отделов и 2 заместителей. При таком стиле руководства начальник очень мало заботится о производстве. Все внимание руководителя здесь направлено на поддержание и сохранение хороших, приятельских отношений с подчиненными. Создается такой социально-психологический климат, где все расслаблены, дружны. И этот психологический комфорт обволакивает коллектив, отодвигая на второй план решение производственно-хозяйственных задач. В конечном счете, такая ориентация на человеческие отношения не только затрудняет достижение производственных результатов, но и приводит к подрыву изнутри сложившегося уютного социально-психологического климата. Так, мы получили следующие результаты - не приемлемый коллективом авторитарный стиль руководства у 8 руководителей отделов, а так же не были протестированы 2 замдиректора и сам директор УПФР №30. Данные результаты позволяют сделать вывод, что руководители высшего звена так же используют авторитарный стиль руководства.

3. ОПТИМИЗАЦИЯ СОЦИАЛЬНО - ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА КОЛЛЕКИВА УПРАВЛЕНИЯ ПФР N 30

3.1 Методика по оптимизации социально-психологического климата в коллективе

Основными задачами по оптимизации социально-психологического климата в коллективе являются:

. Формирование единодушия и согласованности в отношении норм, принятых в организации.

. Создание таких условий в рамках организации, которые обеспечили бы возможность актуализации ценностных ориентаций личности в процессе работы.

. Повышение уверенности членов организации в собственных силах и способностях, формирование убежденности в том, что причастность к организации позволит лучше контролировать как свою судьбу, так и будущее членов всей организации.

. Развитие умений целенаправленного воздействия на мотивационную сферу подчиненных с тем чтобы, не подавляя первоначальных стремлений, сформулировать альтернативные, более доступные и привлекательные цели в организации.

. Провозглашение принципа равных возможностей, справедливого распределения вознаграждений, создание обстановки, стимулирующей дискуссию, обмен знаниями и опытом.

. Гибкость в осуществлении контроля. Предоставление известной автономности в процессе решения организационных задач. Стремление избегать слишком тщательного и непрерывного контроля, который может отрицательно сказываться не только на эффективности деятельности, но и на моральном настрое коллектива.

. Использование процессов подражания, имитирования, моделирования. Стиль взаимодействия руководителей верхнего звена с руководителями среднего звена воспроизводится последними во взаимоотношениях с подчиненными.

Директору УПФ №30 мы рекомендуем применить следующие формы воздействия на социально-психологический климат в коллективе:

. Группы социально-психологического тренинга. В них применяют большое количество психологических упражнений, направленных на развитие способности осознавать свои чувства и ощущения, свое подсознание, свое восприятие мира и реакции других людей, анализировать и понимать их. Такая психологическая подготовка считается важной для актуализации своего потенциала, улучшения контактов в группе, а следовательно, и ее социально-психологический климат.

. Игры общения. Существует достаточно много вариантов игр, разработанных для анализа взаимоотношений в организации, развития отношений в группе, ликвидации психологических барьеров, препятствующих общению и самовыражению. За играми такого типа спонтанно или под руководством консультанта-психолога всегда возникает дискуссия, анализирующая выявленные взаимоотношения и способствующая изменению социально-психологического климата в группе.

. Обсуждения. Являются дополнением игр и средством прояснения отношений. Организованные различным образом вербальные контакты рекомендуются для разрешения организационных проблем, сводятся к обсуждению и обсуждением заканчиваются любые попытки регуляции социально-психологического климата любой группы. Собрания-дискуссии являются основным средством регуляции социально-психологического климата на предприятии, способом выяснения мнений работников коллектива по разным вопросам. Для их организации существуют определенные правила. В качестве организатора и регулятора часто выступает психолог, как нейтральное лицо. Для эффективности обсуждений важна демократическая атмосфера, царящая в коллективе, когда никто не боится высказать свое мнение.

. Изменение обстановки в рабочем помещении. Например, один из такого рода методов - это расстановка столов в рабочем помещении не упорядоченно, а хаотично, в соответствии с симпатиями или по принципу общей работы.

находить общие интересы, которые объединили персонал и на их основе организовывать общие дела: совместный отдых, походы, спортивные мероприятия: день здоровья, турпоездки, т.д.

формирование традиций коллектива.

создавать ситуации коллективного сопереживания значимых событий: участие в конкурсах: мы ищем таланты, болеть за свою спортивную команду, т.д. Создавать атмосферу стремления коллектива к эмоциональному включению в жизнь каждого сотрудника.

развивать коммуникативную культуру, навыки общения и сотрудничества;

развивать эмпатийные способности членов трудового коллектива, умение и потребность в познании других людей, толерантное к ним отношение.

Нашим способом оптимизации социально-психологического климата в коллективе УПФ №30 будут:

.Социально-психологический тренинг - игры общения, с последующей дискуссией. Для проведения подобных игр не требуется профессиональное психологическое образование, достаточно осведомленности о технике игр и заинтересованности испытуемого коллектива.

.Тимбилдинг.

В нашем случае, весь коллектив знает о проблемах (персоналу так же были озвучены результаты тестирования) и достаточно хорошо идет на контакт для решения коллективных проблем.

Оптимизация межличностных отношений в коллективе УПФ с помощью кулинарного Тимбилдинга.

Поскольку коллектив УПФ №30 состоит в основном из женщин, то мы предлагаем провести кулинарный Team Building (калька с английского, дословно обозначающая «строительство команды») в форме творческой познавательной игровой программы, основная идея которой - совместное приготовление различных блюд из национальных кухонь мира.

Организация тимбилдинга имеет своей целью разработку эффективной системы взаимодействия участников команды, направленную на совместное решение творческой задачи, которая, в свою очередь, заключается в приготовлении одного или нескольких блюд из заранее выбранной национальной кухни. Всевозможные салаты, горячие блюда, суши и роллы являются вкусными решениями кулинарных задач тимбилдинга. В ходе совместной деятельности участники команды раскрепощаются, сближаются и учатся действовать слаженно. Кроме этого такой тимбилдинг способствует приобретению необходимых в повседневной жизни навыков приготовления пищи.

Программа кулинарного тимбилдинга состоит из четырех этапов:

«Немного оливкового, мешайте-мешайте, чтобы не подгорело, пятьдесят грамм сухого красного, розмарин в конце, а вот палочку корицы оставим для напитка…», - если вы являетесь не только искусным кулинаром, но и настоящим ценителем высокой кухни, вам следует вкусить эту программу до конца, быть может, вы найдете, чем ее приправить...

Количество команд - 2, так же как и выбор блюд, выдвинутых на конкурс: «Пельмень-party», «Бутерброды мира», «Самая неожиданная пицца Италии», «Миниатюрные французские пирожные», «Коктейли в цветах стран Большой восьмерки», «Вегетарианец - тоже человек» и т.д. Женскую половину привлекает знакомое дело и новые необычные рецептуры, мужской половине часто приходится по душе желание доказать, что «лучшие кулинары в мире - мужчины».

По свистку чайника команды приступают к выполнению задания под руководством самого искусного кулинара из УПФ №30.

Каждая программа раздела «творческое командообразование» включает в себя так называемую презентацию - обязательную финальную часть мероприятия. Командам предстоит показать кулинарное творение в самом выгодном свете: накрыть стол и сервировать его, придумать оригинальное название блюда и легенду его создания.

Презентация поможет реализовать себя тем участникам, которые мыслят творчески и помогут команде достойно преподнести публике плод кулинарных фантазий. По итогам конкурса команды получают памятные объемные фоторамки, сделанные своими руками, в номинациях от «Я его слепила из того, что было» до главного титула «Кулинарный шедевр».

«Кулинарный поединок» проводится в помещении. Это хорошая возможность отвлечься от офисных будней, увидеть коллег в фартуках, и провести время с пользой для желудка. Неизменный плюс программы в том, что плоды труда можно продегустировать.

Подготовка

Коллектив УПФ №30 поделен на 2 команды: мужчин и женщин. В каждой команде по 10 человек, жури - 3 человека, остальные болельщики и дегустаторы. В каждой команде выбран капитан и придуман девиз. Далее руководитель проекта проводит инструктаж, объясняет правила проведения тимбилдинга, его регламент.

Этап приготовления блюд

Самый веселый и самый напряженный этап, на котором наборы продуктов превращаются в настоящие кулинарные шедевры. С поправкой на …, естественно.

Представление приготовленных блюд

Финальную сборку блюд осуществляет команда. В последнем случае, жюри оценивает вкусовые качества блюда, его оформление, время, потраченное на приготовление и пр. За это командам начисляются баллы. Команда, набравшая наибольшее количество баллов, объявляется победителем.

Подведение итогов

Торжественная церемония награждения: кубки, медали, призы.

Для справки:

Время проведения программы - 2 часа

Рекомендованный возраст - от 20 лет

Специальная физическая подготовка - не требуется.

Количество игроков в команде - 10 человек.

Количество одновременно участвующих команд - 2

Техника безопасности - инструктаж перед игрой, контроль и безопасность во время игры.

Стоимость - определяется в зависимости от выбранных блюд (учитывая что заработная плата в УПФ не большая, то ориентировочно от 200 руб. с человека).

Оптимизация межличностных отношений в коллективе УПФ с помощью социально-психологического тренинга.

Программа социально-психологический тренинг представлена в Приложение 5.

Программа реализовалась с помощью следующих приемов:

вербальная информация и инструктирование, позитивное одобрение поведения самоутверждения;

поведенческие упражнения различной степени трудности, поэтапное происхождение клиентом степени трудности, поэтапное прохождение клиентом упражнений для внешнего прямого выражения своих чувств, желаний;

социальное подкрепление новых стериотипов вне терапевтического кабинета, принятие новой философии жизни.

Подготовка к социально-психологическому тренингу состоит из двух этапов. На первом этапе проводится групповая беседа, в ходе которой рассказывается о задачах, сроках, продолжительности встреч. Собравшиеся принимают решение об участии в тренинге или отказываются в силу каких-либо причин. На втором этапе проводятся индивидуальные собеседования с теми, кто твердо решил участвовать в занятиях. В ходе собеседования уточняются мотивы участия.

В тренинговой программе имеется ряд общих принципов.

Принцип преемственности подразумевает, что каждое действие и занятие должно содержательно стыковаться с предыдущим и являться обеспечивающим для следующего. Без соблюдения данного принципа работа в группе может превратиться в «блуждание в темноте». В процессе тренинга в случае содержательного разрыва выполняемого действия и планируемого разрыва провести дополнительную работу, направленную на формирование содержательного контекста и обеспечивающую возможность выполнения следующего упражнения, или изменить план работы.

Принцип поэтапности развития группы подразумевает необходимость учета закономерностей групповой динамики при составлении программы тренинга, также планирование работы, направленной на развитие группы. Известно, что вновь организованная группа проходит определенные стадии своего формирования и развития. Каждая стадия предъявляет определенные требования к процедурам и упражнениям. Поэтому неадекватное включение упражнений оказывается неэффективным, а может приводить и к повышению групповой напряженности. Обычно на первых этапах планируются процедуры, направленные на знакомства участников, их ориентацию в специфике тренинга, проводится работа с ожиданиями участников. Далее ведущий организует работу, направленную на: формирование норм и правил работы группы; развитие мотивации; формирование работоспособности участников, сплочение группы и др.

Социально-психологический климат состоит из трех слоев: содержательного, личностного и группового.

Содержательный слой включает в себя программу тренинга в соответствии с основными целями и в совокупности используемых в нем процедур.

Личностный слой состоит из реальных личностных ситуаций каждого участника группы, которые заранее могут быть не известны.

Групповой слой проявляется в социально-психологической атмосфере в группе, степени ее развитости и протекающих в ней межличностных процессах.

Формирование мотивации для участия в программах тренинга осуществляли, прежде всего, с помощью предоставления информации о психологических основах тренинга. Она включает постановка целей, которых нужно добиться за время прохождения тренинга, разъяснения понятий уверенного, неуверенного и агрессивного поведения.

При проведении ориентирующей беседы отмечалось основное человеческое права индивида быть самим собой. На конкретных примерах показывается, как подавление этого права приводит к состоянию дискомфорта. Еще в список прав мы включили такие как: право выражать свои эмоции, мысли; проявлять определенное поведение и брать ответственность за последствия такого проявления; право быть последним судьей своим поступкам; право на успех; право быть выслушанным и принятым всерьез; право получить то, за что уплачено; право иметь права, то есть право действовать уверенно; право отвечать отказом на просьбу, не считая себя при этом эгоистичным и не чувствуя вины; право обращаться с любыми просьбами; право делать ошибки и отвечать за них.

Обсуждение прав человека как личности - важный аспект в тренинг уверенности. Он позволяет выявить иррациональные установки, препятствующие проявлению уверенного поведения у конкретных участников тренинга, и провести их коррекцию в процессе группового обсуждения, не проводя индивидуальную когнитивную терапию.

Начиная с процедуры знакомства в группе задаются правила работы и формируются внутригрупповые нормы. Правила в группе вводятся поэтапно и первоначально задаются ведущим. В различных группах они могут отличаться и задаваться по-разному, в зависимости от целей, задач и стиля руководства ведущего. Мы сразу после знакомства организовали специальную процедуру по выработке основных правил работы в группе, сначала огласила возможные, а потом предложила высказаться каждому участнику. После чего правила были определены, поняты и приняты всеми участниками.

Что касается норм, то это не то же, что и правила. Нормы - это то, что нормально в данной группе, то, что принимается участниками, хотя, возможно, и не оговаривается. Нормы различают то, что можно делать в группе, и то, что не принято, то о чем можно говорить, и то, о чем не говорится. В данном смысле нормы задаются самой работой, хотя отчасти являются и отражением существующих правил.

В тренинге имелись правила:

.Правило общения по принципу «здесь и теперь»

.Правило персонификации высказываний (правило Я-высказывание)

.Правило обратной связи

.Правило искренности и открытости

.Правило недоступности оценочных суждений

.Правило равенство позиций

.Правило активности

.Правило конфиденциальности

Для участников представленные выше правила излагаются более подробно и даются исчерпывающие ответы на все возникающие вопросы. Также обсуждаются поступающие предложения об изменении правил или добавление новых. Окончательно согласованные правила являются основанием для работы группы. Возможно, изменение правил в процессе тренинга, но оно должно происходить только при согласованном принятии и желательно по окончании занятия или перед очередном занятием.

Работа продолжалась с оценки степени проявления уверенного поведения участников. Оценка психологических проблем, имеющихся у членов группы, производилась с помощью специальных опросников, на основе соотнесения их с перечнем основных прав человека и с шестью способами выражения уверенности.

Работа в группе продолжалась с оценки степени уверенности в себе и ее проявления в поведении участников. Для того чтобы выявить те проблемы в поведении, которые имеют отношение к уверенности в себе использовались субъективные и объективные методы диагностики.

В конце занятия подводятся общие итоги всех этапов тренинга.

3.2Оценка эффективности проведенных мероприятий по оптимизации социально-психологического климата в коллективе УПФР N 30

психологический климат коллектив тимбилдинг

Для того чтоб проверить эффективность проведенных мероприятий с коллективом УПФ, нам необходимо провести повторное тестирование и анкетирование.

Рассмотрим исследование по Экспресс-методике.

Цель: исследование существующего психологического климата в коллективе.

Проведение исследования. Каждый участник получил опросный бланк (Приложение 2) с инструкцией и предложением заполнить его.

Обработка результатов. Подсчитывается количество баллов, набранных при ответах на вопросы, в оценке психологической атмосфере в коллективе.

Результаты анкетирования отражены в Таблице 13-14 и диаграмма 9.

Анализируя полученные данные можно сделать следующие выводы: оценивают социально-психологический климат в коллективе, как благоприятный уже 42 специалиста, (в 1 тестировании их было всего 21 человек) и 11 руководителей (6 руководителей в 1 тестировании). В целом благоприятный климат в коллективе для 31 специалиста ( при 1 тестировании у 19 специалистов) и 9 руководителей (5 руководителей при 1 тестировании). Совершенно недовольны психологическим климатом в коллективе 9 специалистов (их было 42 человека при 1 тестировании) и 1 руководитель, а было 5 руководителей в 1 тестировании. Таким образом, социально-психологический климат в коллективе, как благополучный оценивают почти 90% опрошенных ПФР. При 1 тестировании социально-психологический климат - как неблагополучный оценивало более 50% всего персонала ПФР. Таким образом, мы наглядно видим сдвиги в положительную сторону.

Исследование по методике Ф. Фидлера.

Цель: Оценка психологической атмосферы в коллективе.

Проведение исследования. Каждый участник получил опросный бланк (Приложение 3) с инструкцией и предложением заполнить его.

Обработка результатов, по аналогии с 1 тестированием. Результаты представлены в таблице 15-16, диаграмме 10.

Анализ результатов. Исследование показало, что уже почти 50 % коллектива специалистов оценивают психологическую атмосферу в коллективе как благоприятную, при первом тестировании их было 24%. Среди руководящего персонала 9 человек считают социально-психологический климат в коллективе благоприятным, при первом тестировании их было 6 человек. Средний и низкий уровень благоприятности психологической атмосферы оценивается 52% специалистами (76 % было при первом тестировании) и 9 руководителей (при первом тестировании их было 14 человек). Таким образом, данные анкетирования и тестирования практически совпадают, что говорит о том - подавляющее большинство сотрудников (82% в сумме) считают атмосферу в своем коллективе достаточно благоприятной. Причем почти половина из них оценивает ее как благоприятную.

Исследование стиля руководства коллективом.

Результаты применения методики определения стиля руководства трудовым коллективом Приложение 4, представлены в таблице 17 и диаграмме 11.

Из данной таблицы мы видим, что предложенные нами мероприятия имели видимы результат - авторитарный стиль руководства остался только у 4 руководителей отделов, попустительский стиль руководства у 2 начальников отделов перерос в демократический. Дружеский стиль руководства остался неизменным у 3 начальников отделов, что объясняется длительным временем работы в своем, стабильном коллективе и отделе.

Анализ все полученных данных диагностик говорит о положительных сдвигах в социально-психологическом климате коллектива УПФ №30.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблемы социально-психологического климата в коллективе, в настоящее время начинают достаточно широко освящаться. Написано много научных работ по данной тематике, но данные работы представлены психологами и мало применяются на практике в современных российских организациях и предприятиях, особенно с госслужащими, имеющих свою трудовую специфику. К тому же кадровый менеджмент развивается несколько быстрее, чем психология труда и опережает по своим инновационным технологиям разработки психологов, к которым обращаются руководители организаций. Психологи труда в своей практике зачастую пользуются только тренингами и индивидуальным консультированием, поскольку имеют узкую специализацию и не используют новые технологии, которые разрабатываю тренинг-менеджеры. Так все больше набирает популярность среди руководителей корпораций, новый метод сплочения коллектива - тимбилдинг. Но по прежнему самой распространенной формой консолидации сотрудников являются корпоративные праздники и спортивные мероприятия.

Роль руководителя (начальника отдела, директора, мастера, и т.п.) неоценима в создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Именно руководители участвуют активным образом в постоянном воспроизводстве таких психических состояний, как межличностная симпатия, эмоциональный фон общения людей, чувств сопереживания, и быть понятым и положительно воспринятым (независимо от своих индивидуально-психологических особенностей), в создании и поддержании чувства защищенности, в случае неудачи, что ему обязательно придут на помощь.

Социально-психологический климат это не только проблема сегодняшних социально-психологических сложностей, это проблема решения потенциальных перспективных задач организации, связанных с моделированием новых, более совершенных, чем прежде, человеческих отношений.

Создание благоприятного социально-психологического климата коллектива является одним из приоритетных факторов борьбы за рост производительности труда сотрудников, и качества выпускаемой продукции.

Показатели социально-психологического климата

уровень психологической включенности человека в трудовую деятельность;

психологическая эффективность трудовой деятельности;

уровень скрытого и явного психического потенциала личности и коллектива, неиспользованные резервы и возможности;

масштаб и глубина барьеров, на пути реализации психологических резервов личности и коллектива;

глубина сдвигов, которые появляются в структуре психического потенциала личности в коллективе.

Коллектив - это высокоразвитая малая группа людей, отношения в которой строятся на нормах морали, обладает повышенной эффективностью в работе, проявляющейся в форме сверх аддитивного эффекта.

Эффективность деятельности коллектива во многом имеет зависимость от его социально-психологического климата.

Социально-психологический климат коллектива - это специфическая атмосфера психического и эмоционального состояния каждого индивида в совместной деятельности людей и зависит от общего состояния людей, занимающихся одним видом деятельности и нацеленных на совместный итоговый результат. Психологическая атмосфера коллектива проявляется через психологический характер настроенности индивидов: деятельной или созерцательной, оптимистичной или пессимистичной, целеустремленной или бесцельной, будничной или праздничной и т.д.

Главная структура образующая социально-психологический климат - настроение членов группы. Социально-психологический климат (как свойство группы) является одним (хотя и важнейшим) из компонентов внутренней структуры группы, определяется межличностными отношениями в ней, создающими стойкие настроения группы, от которых зависит степень активности в достижении целей.

Климат коллектива представляет собой преобладающий и относительно устойчивый психический настрой коллектива, который находит многообразные формы проявления во всей его жизнедеятельности.

Изучение социально-психологического климата - процесс сложный. Это связано с тем, что климат проявляет себя интегрально, как общий - положительный или отрицательный - нравственно-психологический фон внутри коллективных отношений. Это сложное равновесие множества компонентов, очень важных, очень специфических для каждой организации, но с трудом фиксируемых обычными исследовательскими приемами. В основе этих исследований лежит измерение конкретных типов и видов взаимоотношений, которое проводится на основе всех применяемых в психологии методов: наблюдения, эксперимента, опроса и др.

Итак, целью нашей работы было на основе анализа и социологического исследования разработать предложения для руководителя по улучшению и поддержанию психологического климата в Управлении ПФР N 30 по г. Москве и Московской области.

Для достижения поставленной цели мы решили все поставленные задачи.

Объект исследования выступал персонал (сотрудники) Управления ПФР №30.

Предмет исследования был морально-психологический климат в трудовом коллективе.

Работа по усилению сплоченности трудового коллектива должна начинать со стороны руководителя - он санкционирует проведение неформальных мероприятий, направленных на развитие личностных контактов между сотрудниками. А так же формирует корпоративную культуру, проводит досуговые и спортивные мероприятия в неформальной обстановке. Все это должно происходить на фоне оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

На уровне теоретической и практической психологии можно исследовать проблему влияния межличностных отношений в коллективе на производительность труда, взаимосвязь межличностных отношений в коллективе и профессиональной самооценки его членов. На прикладном уровне это может быть поиск наиболее эффективных методов социально-психологической диагностики межличностных отношений. Наряду с этим интересным представляется вопрос методов профилактики трудностей в межличностных отношениях в трудовом коллективе. Всегда открытой является проблема средств коррекции межличностных отношений, поиск наиболее приемлемого метода в определенной ситуации.

Таким образом, результаты исследования были полезны для руководителя УПФ и позволили администрации провести ряд мероприятий по совершенствованию социально-психологического климата. Результаты исследований и практические рекомендации обсуждались в обследованной организации на различных уровнях и были приняты к внедрению. Разработанные практические рекомендации дают возможность показать конкретные пути оптимизации социально-психологического климата в трудовых коллективах.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Источники

1.Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) от 30.12.2001 N 197-ФЗ, в редакции от 08.12.2012 г.//СПС «Консультант Плюс».

2.Гражданский кодекс РФ (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ, с изм. от 08.05.2010//СПС «Консультант Плюс».

.ФЗ № 111 «О Пенсионном фонде Российской Федерации» от 14.01.2011// СПС «Консультант Плюс».

.ФЗ N 77-ФЗ «О внесении изменений и дополнений в «Положение о Пенсионном фонде РФ (России)», от 5.05.1997 г. (с изм. от 15.012.2010 г.)//СПС «Консультант Плюс».

.Закон РФ N 340-1 "О государственных пенсиях в РФ" от 20.11.1990 (с изм. от 5.09.2010 г.) //СПС «Консультант Плюс».

.Устав Управления ПФР № 30 по г. Москве и Московской области. - М., 1991. - 132с.

.Штатное расписание Управления ПФР № 30 по г. Москве и Московской области.

.Отчет о движении кадров УПФР №30 за 2010-2012 гг.

.Архипкин Н.И., Кулиба Г.В. Организационное управление: учебное пособие. - М.: ПРИОР, 2008 - 448с.

.Бакшаев В.Д. Управление кадрами//Деньги и кредит. 2013. №9. C.41-44.

.Беляева Л.Г. Показатели эффективности компании//Управление персоналом. 2012. №5. C. 23-26.

.Базов Т. Д., Ермолаев Б. Н. Управление персоналом органиазции. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 423с.

.Бирюков И. О. Кадры предприятия: подбор и оценка. - М.: Экономика, 2012. - 150с.

.Белов Л.А. Управление персоналом фирмы. - М.: Юрист, 2013. - 451 с.

.Белкин З.П., Питер Пойш. Персонал: эффективные методы управления. - М.: Перспектива, 2011. - 352 с.

.Белкин З.П., Персл Д. Перспективы развития человеческих ресурсов//Российский журнал менеджмента. 2010. № 3. С. 59-86.

.Бекий Н.П., Ройш П. Менеджер по персоналу. - М.: Книжный дом, 2012. - 255 с.

.Байделли Т. Управление организацией. - М.: ИНФРА-М. 2013.- 208 с.

.Васильев А.Г. Система управления предприятием / Управление персоналом, 2010. - 320 с.

.Виханкин Д.С. Современный менеджмент. - М.: Гаррика, 2012. - 528 с.

.Ворожейка И.Е. Перспективы развития организации. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 472 с.

.Весенин В.Р. Практический менеджмент персонала: кадровая работа в организации. - М.: Юрист, 2010. - 496с.

.Галенков Д.П. Персонал: стратегии развития социально-психологического климата в коллективе. - СПб.: СПбУЭФ, 2012. - 323 с.

.Григорьева В.Р. Ключ для кадров//Службы кадров. 2013. № 4. С. 12-14.

.Гапненко Л.Л. Теория управления персоналом./Под общ. ред. А.П. Пакрухина. - М.: РАГС, 2013. - 558 с.

.Доиль Р. Стратегия менеджмента. - С.Пб.: Питер, 2013. - 560 с.

.Гончарчук Л.Г. Я - руководитель предприятия// Регион: экономика и социология. 2013. № 3. С. 32-47.

.Денискин Ж., Филиппова А. Создание оптимального социально-психологического климата в компании // Кадры. 2010. № 11. С. 16-17.

.Демко О. Современные подходы к управлению персоналом // Человек и труд. 2010. №8. С.12-15.

.Завалкин Л.Э. Психология менеджера. - К.: Ника-Центр. 2010. - 288с.

.Завалкин Л.Э., Косик В.В. Эффективная работа менеджера.// Персонал, 2010, №10, С. 62-65.

.Ерема Н.Л. Управление персоналом/ Под ред. Т.Ю. Базарова,- М.: ЮНИТИ, 2013. - 423 с.

.Жарикова Л.С. Психология эффективного управления / Е.С. Жариков - М.: МЦФЭР, 2012. - 512 с.

.Игнатьев О. В., Максимцев Д. М. Исследование систем управления.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 157 с.

.Кабушкина Ж.И. Основы менеджмента. - М.: Знание, 2013. - 336 с.

.Карпович А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. - М.: Гардарики, 2013. - 584 с.

.Ковалева Г.Г. Социально-психологические проблемы руководства. - М.: Экономика, 2012. - 360 с.

.Кибанова А.Я, Захарова Д.О. Формирование системы эффективного управления персоналом в организации. - М.: Дело, 2011. - 197с.

.Короткова Э. М. Концепция менеджмента. - М.: Дело, 2013. - 304с.

.Киляков О.А. Персонал организации: социально-психологический климат в коллективе//Кадры. 2010. №1. С. 34-38.

.Кочетков Д.И. Психология управления персоналом. - М.: Зеркало, 2010. - 303 с.

.Куратченков Ж.В. Персонал моей организации// Регион. 2012. № 3. С. 233-240.

.Магур Н.И. Система управления кадрами.//Управление кадрами, 2013, № 1. С. 16-20.

.Магур Н.И., Курбатов М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: Интел-синтез, 2013. - 376 с.

.Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. 2012. № 6. С. 8-12.

.Мескон М.Х., Хедоури Ф. Менеджмент. - М.: Центр, 2012. - 645с.

.Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: Классические концепции и новые подходы. - Казань, 2011. - 402 с.

.Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Интел-синтез, 2013. - 264с.

.Москова П. Управление персоналом - путь к успеху // Управление персоналом. 2013. №5. С. 28-29.

.Мыльник В.В. Исследование систем управления / В.В. Мыльник, Б.П. Титаренко, В.А. Волочиенко - М.: МГУ, 2010. - 209с.

.Овчинникова Т.И. Место службы управления персоналом в структуре организации // Кадры предприятия. 2012. №11. С. 14-15.

.Огарков А.А.Управление организацией, учебник / А.А. Огарков - М.: ЭКСМО, 2011. - 512с.

.Панкратов В.Н. Психология управления людьми: Практическое руководство. - М.: Изд-во Института Психотерапии, 2012. - 336 с.

.Парахина В. Н. Основы теории управления. - М.: Финансы и статистика. 2012. - 557 с.

.Паркинсон С. Н. Рустомджи М. К. Искусство управления/ Пер. с англ. К. Савельева / С.Н Паркинсон - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2012. - 272 с.

.Парыгин Б.Д. Психология эффективного управления. - М.: Аспект, 2012. - 416 с.

.Пугачев В.П. Управление персоналом организации. Учебник / В.П. Пугачев - М.: Аспект Пресс, 2013. - 279 с.

.Рак Н.Г. Методика комплексной оценки кадров управления. // Управление персоналом. 2011, №10, С. 14-17.

.Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации: учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2012. - 432 с.

.Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. - М.: ГАУ. 2010. - 356 с.

.Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. Учебник/ Л. Д. Столяренко. - Ростов н/Д: Феникс, 2013. - 416с.

.Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: Интел - синтез, 2012. - 362 с.

.Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. - Спб: Питер, 2013. - 416 с.

.Урбанович А. А. Психология управления: Учебное пособие / А.А. Урбанович - Мн.: Харвест, 2010. - 285 с.

.Ципкин Ю. А. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ -ДАНА, 2012. - 446 с.

.Чумак В.Г. Менеджмент персонала.- Ростов н/Д: Феникс, 2012. - 432с.

.Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. - СПб: АЛЬФА, 2012. - 250 с.

.Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. - М.: Зеркало, 2012. - 348 с.

.Щечкин Г. Менеджер по кадрам. - М.: Дело, 2013. - 213 с.

.Январева З.А., Семионова Е.А. Персонал организации//Кадры, 2012, № 12, С. 9-12.

71.www. ПФ РФ.ru

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Эмпирические референты СПК трудового коллектива

Приложение 2

Модифицированная экспресс-методика по изучению психологического климата в трудовом коллективе О.С. Михалюка и А.Ю. Шалыто

Инструкция: Внимательно прочитайте варианты ответов и выберите один из них, наиболее соответствующий вашему мнению.

Анкета

Обработка результатов

Подсчитайте количество баллов, набранных при ответах на вопросы, и оцените психологическую атмосферу в коллективе.

-19 баллов - благоприятный климат в коллективе;

-14 баллов - в целом благоприятный климат в коллективе;

-8 баллов - совершенно неудовлетворительный климат в коллективе.

Низкий уровень эмоционального выгорания членов коллектива и его благоприятный климат говорит об отсутствии необходимости срочно предлагать своим сотрудникам какой-либо вид корпоративного отдыха.

Высокий и средний уровень эмоционального выгорания, а также совершенно неудовлетворительный климат коллектива указывают на неудовлетворенность собой, переживание тревожности и депрессии, отстраненности от других членов коллектива, ухудшение работоспособности, отсутствие эмоциональных контактов и взаимопонимания между собой. Это ярко свидетельствует о необходимости проведения какого-либо мероприятия по улучшению эмоциональных контактов и повышению командного духа организации.

Приложение 3

Опросный бланк к методике Ф. Фидлера

Ф.И. заполняющего: ___________________________________________

Инструкция: В таблице приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в Вашем коллективе. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре Вы ставите знак «+», тем более выражен этот признак в Вашем коллективе.

Бланк для ответов

Приложение 4

Диагностика стиля управления руководителя коллективом

Назначение теста. Тест позволяет оценить стиль управления с точки зрения соотношения в нем демократических и формально-организационных факторов.

Инструкция к тесту. Перед вами утверждения, которые отражают различные проявления того или иного стиля управления. Постарайтесь оценить свое отношение к этим утверждениям в соответствии с Вашими привычными мыслями и поведением как руководителя.

Варианты ответов:

Систематически

Часто

Иногда

Редко

Никогда

Тест

Ключ к тесту

Шкала «Л» (личность, ориентация руководителя на поддержание благоприятной атмосферы в коллективе):

Ответы «Систематически», «Часто» на вопросы: 1, 3, 8, 9, 12, 13, 14, 15, 18, 19, 20, 21, 23, 25, 26, 27, 31, 39

Ответы «Редко», «Никогда» на вопросы: 7, 24.

Шкала «П» (производство, ориентация руководителя на достижение производственных целей):

Ответы «Систематически», «Часто» на вопросы: 2, 4, 5, 6, 11, 28, 30,32,33, 35,36,37,38,40

Ответы «Редко», «Никогда» на вопросы: 10, 16, 17, 22, 29, 34

Интерпретация результатов теста

Шкала «Л»: отражает количественно ориентированность респондента в процессе руководства на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, на «человеческие отношения», на людей.

Шкала «П»: отражает количественно ориентированность респондента на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя.

В зависимости от значения показателей «Л» и «П» выделяют 4 крайних стиля руководства.

1. ПОПУСТИТЕЛЬСКИЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА. При этом типе стиля руководства, начальник проявляет очень мало заботы как о достижении целей собственного производства, так и о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Л = 0, П = 0

Фактически руководитель устранился от работы, пустил все на самотек и просто проводит время, передавая информацию от своих руководителей подчиненным и наоборот.

. ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА. Это идеальный стиль руководства. У руководителя с таким стилем в равной и притом максимальной степени проявляются ориентированность на движение высоких производственных результатов и на заботу о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Л = 20, П = 20

Такой стиль, как правило, позволяет добиваться успешного решения производственных задач в сочетании с условиями, для наиболее полного раскрытия творческих способностей членов коллектива.

. АВТОРИТАРНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА. Данный стиль присущ чаще всего руководителям-автократам, которые заботятся только о работе, о выполнении производственно-хозяйственных задач, игнорируя человеческий фактор, личность работника, мнение коллектива.

Л = 0, П = 20

Нередко такой руководитель действует по принципу «давай-давай», который со временем изживает себя настолько, что перестает приносить успех и в достижении производственных целей.

. ДРУЖЕСКИЙ (КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ) СТИЛЬ РУКОВОДСТВА. При таком стиле руководства начальник очень мало заботится о производстве. Все внимание руководителя здесь направлено на поддержание и сохранение хороших, приятельских отношений с подчиненными. Создается такой социально-психологический климат, где все расслаблены, дружны. И этот психологический комфорт обволакивает коллектив, отодвигая на второй план решение производственно-хозяйственных задач.

Л = 20, П = 0

В конечном счете такая ориентация на человеческие отношения не только затрудняет достижение производственных результатов, но и приводит к подрыву изнутри сложившегося уютного социально-психологического климата. Это может привести к утрате руководителем авторитета лидера.

Схема 1. Виды групп

Рисунок 1. Схема структуры социально - психологического климата коллектива

Рисунок 2. Факторы развития социально-психологического климата в коллективе

Схема 2. Структура социально-психологического климата при личностном раскладе

Рисунок 3. Схема единства группы

Рисунок 4. факторы социально-психологического климата

Рисунок 5. Создание социально-психологического климата в коллективе

Рисунок 6. Организационная структура Управления Пенсионного фонда

Таблица 1

Количество сотрудников в отделах УПФ №30, на 15.01.2013 г.

№Название отдела Всего Начальники отделовКоличество сотрудниковПол Заместители директора21Экономический отдел7Начальник отдела 16Ж 2Бухгалтерия 7Главбух 16Ж 3Административно-хозяйственный отдел5Начальник отдела 14М 4Контрольно-ревизионный отдел 10Начальник отдела 1, замначальника 1 8М Ж 5Отдел материально- технического снабжения7Начальник отдела 16М 6Группа по защите информации7Начальник отдела 1, замначальника 15Ж 7Отдел учета поступления и расходования средств13Начальник отдела 1, замначальника 111Ж 8Технический отдел6Начальник отдела 15М 9Отдел координации деятельности уполномоченных10Начальник отдела 1, замначальника 18Ж 10АСУ6Начальник отдела 15М 11Отдел по организации персонифицированного учета12Начальник отдела 1, Замначальника 110Ж 12Юридический отдел5Главный юрист 14М 13Отдел кадров5Начальник ОК 14Ж Итого 102188214 Подсобные рабочие 4

Таблица 2

Численность и структура персонала УПФ №30

№ п/пКатегории работающих2011г.2012г.человек% к итогучеловек% к итогу34561Среднесписочная численность, всего116100,0106100,02В том числе Руководящий состав19100,0201003Инженерно-технические работники1818,91514,14Основные специалисты 7463,86763,25Рабочие (уборщицы, водитель, дворник)54,343,7

Диаграмма 1. Численность и структура персонала УПФ №30, на 15.01.2013 г.

Таблица 3

Структура персонала УПФ №30, по половой принадлежности

№ п/пГодыВсего, чел.В том числе по полуМужчины, чел.Женщины, чел.120111161799220121061591

Диаграмма 2. Гендерная структура персонала УПФ №30 по полу, кол-во человек

Таблица 4

Образовательный уровень персонала УПФ №30

Всего человек2 высшихВысшее 2011111327920121023468

Диаграмма 3. Образовательный уровень сотрудников УПФ №30, кол-во человек

Диаграмма 4. Коллектив УПФ №30 по возрастным категориям, на 15.01.2013 года

Таблица 5

Возрастной состав сотрудников УПФ №30

№ п/пЛет сотруднику2011 год2012 годКол-во,чел.Уд. вес,%Кол-во,чел.Уд. вес,%122 - 251312109225 - 353935,24040,1335 - 555145,84848,9455 - 608722Итого111100,0102100,0

Таблица 6

Распределение персонала по стажу работы в УПФ

№ п/пРаспределение персонала по стажу работы, кол-во, чел.2011 г.2012 г.чел%чел%13-7 лет1312101027-10 лет41403433310-15 лет32293029415 лет и более25192838

Диаграмма 5. Распределение персонала по стажу работы в УПФ №30, в %

Таблица 7

Анализ движения кадров УПФ

№ п/пПоказатели2011 г.2012 г.Количество, чел.Количество, чел.1Среднесписочная численность1161062Численность принятых работников5103Численность уволенных работников9114в том числе: - по собственному желанию - за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины - в связи с выходом на пенсию910 15Коэффициент приема кадров (стр.2/ стр.1)0,040,096Коэффициент выбытия кадров (стр. 3/стр.1)0,070,17Коэффициент текучести кадров0,200,09

Таблица 8

Уровни психологического климата в коллективе ПФР № 30

Уровни СПК в коллективеСпециалисты Управленческий персонал Кол-во человекВ %Кол-во человекВ %Благоприятный климат в коллективе2126630В целом благоприятный климат в коллективе1923525Совершенно неудовлетворительный климат в коллективе4251945Итого 8210020100

Диаграмма 6. Уровни психологического климата в коллективе УПФР № 30

Таблица 9

Уровень благоприятности психологической атмосферы в коллективе УПФР № 30

Уровни СПК в коллективеСпециалисты Управленческий персонал Кол-во человекВ %Кол-во человекВ %Высокий уровень благоприятного климата2024%630%Средний уровень благоприятного климата2328%945%Низкий уровень благоприятного климата3948%525%Итого 8210020100

Диаграмма 7. Уровни благоприятности психологической атмосферы в коллективе ПФР № 30

Таблица 10

Количество сотрудников в отделах УПФ №30, на 15.01.2013 г.

№Название отделовРуководители Заместители Количество подчиненных сотрудниковЗаместители директора2-21Начальник Экономического отдела 1-62Главный бухгалтер 1-63Административно-хозяйственный отдел 1-44Начальник Контрольно-ревизионный отдела 1185Начальник отдела материально- технического снабжения 1-66Начальник отдела Группа по защите информации 1157Начальник отдела учета поступления и расходования средств 11118Начальник Технического отдела 1-59Начальник отдела координации деятельности уполномоченных 118 10Начальник АСУ 1-511Начальник отдела по организации персонифицированного учета111012Главный юрист 1-413Начальник ОК 1-4Итого 15582

Таблица 11

Результаты теста «Стиль руководства коллективом»

№Название отделовРуководители Кол-во балловЗаместители Кол-во балловЗаместители директора2--1Начальник Экономического отдела 1Сумма Л = 20 Сумма П = 20 -2Главный бухгалтер 1Сумма Л = 0 Сумма П = 20-3Административно-хозяйственный отдел 1Сумма Л = 0 Сумма П = 20-4Начальник Контрольно-ревизионный отдела 1Сумма Л = 0 Сумма П = 201Сумма Л = 0 Сумма П = 205Начальник отдела материально- технического снабжения 1Сумма Л = 20 Сумма П = 20-6Начальник отдела Группа по защите информации 1Сумма Л = 0 Сумма П = 201Сумма Л = 20 Сумма П = 207Начальник отдела учета поступления и расходования средств 1Сумма Л = 0 Сумма П = 201Сумма Л = 0 Сумма П = 208Начальник Технического отдела 1Сумма Л = 20 Сумма П = 20-9Начальник отдела координации деятельности уполномоченных 1Сумма Л = 0 Сумма П = 201Сумма Л = 0 Сумма П = 2010Начальник АСУ 1Сумма Л = 0 Сумма П = 0-11Начальник отдела по организации персонифицированного учета1Сумма Л = 0 Сумма П = 201Сумма Л = 20 Сумма П = 2012Главный юрист 1Сумма Л = 20 Сумма П = 20-13Начальник ОК 1Сумма Л = 20 Сумма П = 20-

Таблица 12

Результаты диагностики стиля руководства

Стиль руководстваНачальники отделов Заместители начальниковКол-во чел-к/ в%Кол-во чел-к/ в%Демократический 2 чел./ 13 %3 чел./60%Авторитарный 8 чел/ 53%-Дружеский 3 чел/ 20%2 чел./40%Попустительский 2 чел/ 13 %-

Диаграмма 8. Результаты методики определения стиля руководства трудовым коллективом

Таблица 13

Уровни СПК в коллективе ПФР № 30, повторное тестирование

Уровни СПК в коллективеСпециалисты Управленческий персонал Кол-во человекВ %Кол-во человекВ %Благоприятный климат в коллективе42511160В целом благоприятный климат в коллективе3138936Совершенно неудовлетворительный климат в коллективе91114Итого 8210020100

Таблица 14

Уровни СПК в коллективе ПФР № 30, по результатам двух диагностик

Уровни Специалисты Управленческий персонал 2 тестирование1 тестирование2 тестирование1 тестированиеБлагоприятный климат в коллективе51%26%11%30%В целом благоприятный климат в коллективе38%23%9%25%Совершенно неудовлетворительный климат в коллективе11%51%1%45%

Диаграмма 9. Уровни психологического климата в коллективе ПФР № 30, по результатам двух диагностик

Таблица 15

Уровень благоприятности психологической атмосферы в коллективе ПФР № 30, повторное тестирование

Уровни благоприятностиСпециалисты Управленческий персонал Кол-во человекВ %Кол-во человекВ %Высокий уровень благоприятного климата3948%945%Средний уровень благоприятного климата2429%755%Низкий уровень благоприятного климата1923%210%Итого 8210020100

Таблица 16

Уровень благоприятности психологической атмосферы в коллективе ПФР № 30, по результатам двух диагностик

Уровни благоприятностиСпециалисты Управленческий персонал 1 тестирование2 тестирование1 тестирование2 тестированиеВысокий уровень благоприятного климата24%48%30%45%Средний уровень благоприятного климата28%29%45%55%Низкий уровень благоприятного климата48%23%25%10%

Диаграмма 10. Уровни благоприятности психологической атмосферы в коллективе ПФР № 30, по результатам двух тестирований

Таблица 17

Результаты диагностики стиля руководства

Стиль руководстваНачальники отделов Заместители начальников1 тестирование2 тестирование1 тестирование2 тестированиеДемократический 2 чел./ 13 %8 чел/ 53%3 чел./60%3 чел./60%Авторитарный 8 чел/ 53%4 чел/ 27%00Дружеский 3 чел/ 20%3 чел/20%2 чел./40%2 чел./40%Попустительский 2 чел/ 13 %000

Диаграмма 12. Сводные результаты диагностик стиля руководства трудовым коллективом УПФ №30

Рисунок 7. Мероприятия по оптимизации социально-психологического климата

Социально - психологический тренинг

Тренинг командообразования (тимбилдинг)

Эта программа рассчитана на небольшой коллектив (до 12 человек) и не является классическим веревочным курсом или бизнес-тренингом по командообразованию, хотя и сочетая в себе лучшие качества обоих направлений. Время проведения программы: 4-7 часов, тренинг проводит команда психолог и бизнес-тренер.

Помимо сплочения коллектива, программа также нацелена на создание позитивного и радостного настроя. Несмотря на психологический контекст, задачи решаются в непринужденном игровом ключе. Перед тренингом всем участникам будет предложено пройти тесты или мини-консультацию на определение психотипа.

В отличие от широко представленных игровых программ на основе Веревочного курса, наша программа составлена и проводится психологом и тренерами, что позволяет глубже проработать отношения в коллективе и значительно увеличить эффективность мероприятия.

Эффективность:

Экономичность. Подобранные игры и задания призваны решить задачи командообразования наиболее оптимальным способом, поэтому нам удалось сделать программу приемлемой практически для любого бюджета.

Мобильность. Программа может проводиться как на природе, так и в помещении.

Гибкость. В зависимости от Ваших по желаний, программа может иметь больший уклон как в сторону психологического тренинга, так и в сторону корпоративного праздника.

Методика проведение

деление коллектива на команды, исходя из психотипирования.

разработка атрибутов, при необходимости - с помощью тренера

игры на командообразование, умение подчинить свои интересы интересам коллектива

При необходимости - авторская методика на выяснение скрытых мотивов каждого из членов группы

соревновательные игры с с соседней командой с целью выявить лидера

методики управляемого конфликта с оппонентами из соседней группы, при необходимости - авторская методика конфликта

Преимущества программы:

Индивидуальный подход, составление программы именно под ваш коллектив

Использование навыков практикующего психолога для решения индивидуальных сложномоделируемых ситуаций.

Цель программы - помочь молодому специалисту найти резервы для более эффективной работы или понять причины существующих профессиональных проблем.

Данная программа может быть также использована в работе с педагогами по коррекции уже существующего стиля работы.

Проведение программы социально-психологического тренинга

Программа рассчитана на 14 занятий, каждое из которых имеет свое назначение, процедурное обеспечение, описание наиболее сложных моментов в овладении коммуникативными навыками, на которые следует обратить внимание консультанту.

Построение программы

В основе программы лежит принцип поэтапности развития группы и постепенности в более глубоком понимании каждым участником самого себя. Новая встреча логически вытекает из предыдущей и служит в содержательном плане основой для следующей.

Этапы тренинга

Организационный - ориентация в специфике тренинга как метода обучения; первичная диагностика ожиданий участников; выявление и коррекция мотивации участников.

Второй этап - самоопределение членов группы и определение группой целей своей работы; создание в группе такой атмосферы, которая способствовала бы самопознанию и самопроявлению; дестабилизация стереотипных представлений о себе и мотивах своего поведения; актуализация каждым своей профессионально-педагогической позиции.

Третий этап - переосмысление представлений о себе на основе обратной связи, анализа происходящего в группе и рефлексии; расширение сферы осознаваемого в понимании поступков другого; формирование чувствительности к невербальным средствам общения; отработка эффективных средств общения.

Четвертый этап - проектирование и конструирование каждым участником эффективных средств общения; отработка индивидуальных стратегий и тактик эффективного педагогического общения.

Пятый этап - рефлексия изменений, происшедших в участниках группы за время тренинга; прогнозирование будущих жизненных планов участниками группы.

Каждая встреча обеспечена некоторым набором психотехнических процедур. Однако их применение не является обязательным. Консультант должен чувствовать потребности участников.

Примечания для ведущего.

Предложить участникам придумать название своему костюму, рассказать о нем:

Как часто они надевают свой костюм?

Куда в нем ходят?

Как себя чувствуют в нем?

Эта процедура вызовет проекцию своих чувств, мыслей, переживаний.

Жесты.

Позитивные:

руки, раскрытые ладонями вверх, - дружелюбие, открытость;

рука у щеки - раздумья, нерешительность;

наклоненная набок голова - интерес;

гочесывание подбородка - процесс принятия решения;

гощипывание переносицы с закрытыми глазами - сосредоточенность;

готирание глаз, потирание за ухом - сомнение;

устойчивый визуальный контакт - открытость;

шаг вперед - проявление активности;

движение корпуса вперед - склонность отзываться на первый позыв;

малое количество жестов - знак высокого самоконтроля.

Негативные:

руки скрещены на груди, за спиной, в карманах, нога на ногу - закрытость, нежелание вступать в контакт, оборонительная позиция;

сжатые кулаки, поглаживание шеи - агрессия;

подбородок подпирается двумя пальцами - критическая оценка;

подбородок подпирается всей ладонью - усталость, скука;

манипуляция с предметами (очками, ручкой) - неуверенность, досада;

пальцы сплетены в замок - закрытость для общения;

взгляд в сторону - подозрение и сомнение.

Поза и особенности внешнего вида.

Расстегнутый пиджак - открытость, свободное поведение.

Расхаживание - обдумывание, оценивание ситуации. В этом случае не стоит заговаривать, чтобы не прервать течение мыслей.

Движение плечами и головой вперед - признак готовности «взорваться».

Руки в карманах, большой палец обращен наружу - превосходство.

Бросание предметов на стол, резкие жесты - демонстрация раздражения, агрессивности.

Руки на боках - готовность.

Пальцы стучат о пальцы (жест «пирамиды») - вера в абсолютную правоту своих идей, доверительный контакт, превосходство.

Домашнее задание

Назначение: углубление опыта невербального общения.

Понаблюдать за людьми во время общения, обратить внимание на их жесты, выражение лица; подумать, какие чувства они испытывали.

Познакомиться с тем, какие вы принимаете позы, какими жестами пользуетесь как средствами своего отношения к другим.

Занятия 7, 8. Как я вижу, чувствую и понимаю других Цели:

расширение сферы осознаваемого в поступках другого;

освоение умений адекватной коммуникации;

формирование представления о сущности эмпатийного понимания.

Рефлексия

Процедура 1. Доверие

Назначение: развитие умений чувствовать другого.

Группа выбирает ведущего - «поводыря», задача которого в течение 5-7 мин водить группу с завязанными глазами по комнате. Участники держат друг друга за талию или за плечи. После проведения игры каждый описывает свои ощущения, степень доверия «поводырю».

Все стоят в круге, плотно прижавшись друг к другу. В середине круга - участник с закрытыми глазами, расслабившись, падает на руки играющих. Они раскачивают его, стараясь не производить грубых движений. Игра продолжается, пока все не побывают в круге.

Участник с закрытыми глазами падает на спину. Его подхватывают члены группы. Нужно постараться, чтобы играющий упал как можно ниже.

Каждый делится своими чувствами относительно руководства и ответственности за благополучие других.

Процедура 2. Впечатления

Назначение:

развитие умения открыто и честно высказывать свое мнение о другом;

формирование умений вести себя в соответствии с принципом «здесь и теперь».

Участники делятся своими впечатлениями друг о друге.

Инструкция: «Один участник садится по очереди перед каждым членом группы. Внимательно глядя ему в глаза, прикасаясь к нему, надо рассказать, как ты его воспринимаешь, какие чувства вызывает у тебя его поведение. Говорить нужно достаточно громко, чтобы группа слышала. Когда первый закончит, следующий участник должен перемещаться по кругу, оказываясь каждый раз лицом к лицу только с одним человеком. Слушающему нельзя задавать вопросы, перебивать, спорить».

Модификация. Упражнение «Осознание». «Условно разделите мир вашего осознания на три зоны: внешнюю, внутреннюю и зону фантазий. Выберите себе партнера. Сядьте лицом друг к другу. Делитесь по очереди осознанием своего vis-a-vis. Начинайте свою речь словами: «Сейчас я осознаю, что...» и заканчивайте ее рассказом о своих представлениях о партнере. Осознайте по очереди внешнюю, внутреннюю и среднюю зоны. Обменяйтесь впечатлениями».

Информирование

Эмпатия - это способность понять другого человека, войти в его положение, представить себе чувства, позиции и намерения, предвидеть его поведение.

Научиться эмпатийному пониманию помогут следующие рекомендации.

Сосредоточьтесь на вербальных и невербальных сообщениях и формах эмоциональной экспрессии другого человека.

Попытайтесь использовать в своей речи парафразы.

Старайтесь говорить на языке, созвучном собеседнику.

Используйте эмоциональный тон, соответствующий тону собеседника.

Уточняйте и расширяйте смысл высказываний собеседника.

Старайтесь осознать и понять чувства и мысли, которые не были прямо высказаны собеседником, но подразумевались им.

Процедура 3. Игра «Эхо»

Назначение: отработка умений эмпатийного понимания.

Выступающий предъявляет группе и одному из участников свой рассказ на значимую для него тему. Слушающий должен повторить смысл сообщения, показывая, что понял и почувствовал его. После этого первый участник подтверждает, что был понят правильно, и отмечает те моменты, которые не были правильно поняты. Второй участник начинает свой рассказ.

Процедура 4. Понимание другого человека

Назначение: отработка средств общения по формированию эмпатийности.

Первый этап. Работа осуществляется в парах. Один из участников дает какую-либо информацию. Второй пытается продолжить разговор, своими словами повторяя сказанное партнером, чтобы показать, что он его слушает, задает наводящие вопросы. Через 5 мин участники меняются ролями.

Второй этап. Ролевая игра: учитель должен выяснить скрытый мотив, который лежит в основе поведения второго участника. Одного из играющих просят покинуть помещение. Группа разрабатывает ситуацию. После того как она придумана, приглашают участника, который находится за дверью, и разыгрывают эту ситуацию. Например: мать учащегося жалуется, что учителя не уделяют особого внимания ее сыну. Подлинная проблема в том, что у самой матери нарушен контакт с ребенком. Группа наблюдает за диалогом и отмечает те приемы эмпатийного понимания, которые использовал педагог.

Такую игру проводят 2-3 раза.

Примечания для ведущего.

Следует обсудить следующие вопросы:

Насколько успешно протекало общение между участниками?

В каких эго-состояниях пребывали участники?

Какие приемы использовались для позитивного контакта?

Если контакт не получился, то почему?

Рефлексия

Домашнее задание

Ассоциативное письмо. Группа выбирает участника и дома каждый пишет ему письмо, используя ассоциации, которые возникают в связи с данным человеком. В письме не должно быть никаких советов адресату, а только выражение собственных мыслей и чувств.

Занятия 9, 10. Проектирование средств общения Цели:

отработка эффективных средств общения;

отработка умения анализировать себя и другого в ситуации общения;

Рефлексия

Процедура 1. Аналитическая работа

Назначение: отработка умения давать обратную связь.

Анализируются ассоциативные письма. При обсуждении следует акцентировать внимание на следующих вопросах:

Что неожиданного нашел для себя участник?

Хочет ли он что-либо уточнить?

Какие чувства испытывал при прочтении писем? Проводится работа над понятием «обратная связь».

Информирование

Обратная связь - это информация о таком влиянии нашего поведения на других людей, которое мы не осознаем; это выражение того, как один человек реагирует на другого.

Механизмы и функции обратной связи (по Л.А. Петровской)

. Обратная связь носит описательный, а не оценочный характер.

. Она скорее специфичная, чем общая.

. Обратная связь должна учитывать потребности того, кто ее дает, а также того, кому она предназначена.

. Обратная связь должна относиться к такому поведению, которое ее получатель может исправить.

. Обратная связь приносит больше пользы в тех случаях, когда обращаются с просьбой о ней, чем тогда, когда ее навязывают.

. Она должна быть своевременной.

Тема диплома Оптимизация социально-психологического климата коллектива с помощью тимбилдинга ВВЕДЕ

Больше работ по теме: