Оптимизация распределения работ и загруженности службы управления персоналом на основе матрицы РАЗУ

 















Исследовательская работа на тему:

Оптимизация распределения работ и загруженности службы управления персоналом на основе матрицы РАЗУ


Содержание


Введение

1. Теоретические основы анализа рациональности разделения и кооперации труда в управлении

. Оптимизация распределения работ и загруженности работников службы управления персоналом ООО «Сервико»

. Анализ и рекомендации по распределению работ и загруженности работников службы управления персоналом

Заключение

Список использованной литературы

Приложения



Введение


В современных условиях управленческий труд выделился в особую категорию общественного труда с последующей дифференциацией по видам и подвидам работ и основывается на понимании управления как вида профессиональной деятельности, присущей всякому совместному труду. Если в одном общем процессе труда участвует группа лиц, то обязательно возникает необходимость координации их трудовых усилий.

Управленческий труд имеет свои специфические особенности:

) носит информационный характер непосредственного предмета и продукта его труда, обусловленный принципиальным различием трудового процесса по его содержанию и результатам от других видов труда, необходимых для производства продукции и услуг. Результаты труда персонала управления оцениваются не по количеству изданных распоряжений и выпущенных документов, а по их влиянию на деятельность коллектива предприятия;

) участвует в создании материальных благ не прямо, а через труд других лиц;

) в качестве предмета управленческого труда выступают управленческий процесс и люди, участвующие в нем;

) его результатом являются управленческие решения;

) средствами труда служит организационная и вычислительная техника;

) это труд умственный, поэтому прямое измерение его производительности возможно лишь в отношении технических исполнителей и отчасти специалистов.

Актуальность темы определяется тем, что управленческий труд настолько специфичен, что правильно организовать его довольно проблематично.

Цель и задачи исследования. Целью данной исследовательской работы является рассмотрение организации труда службы управления персоналом. То есть, как организовать работу специалистов по управлению персоналом, чтобы их труд был наиболее эффективным; разработка приемлемых и эффективных для руководства организации ряда новых решений в сфере управления.

Для достижения цели исследования в работе поставлены следующие основные задачи:

рассмотреть особенности управленческого труда;

выбрать метод для анализа и диагностики рациональности разделения и кооперации управленческого труда;

провести оптимизацию распределения работ и загруженности работников службы управления персоналом ООО «Сервико»;

проанализировать и разработать рекомендации по организации труда службы управления персоналом ООО «Сервико».



. Теоретические основы анализа рациональности разделения и кооперации труда в управлении


Анализ и диагностика рациональности разделения и кооперации труда в управлении осуществляется с помощью матричных таблиц - матрица распределения ответственности, матрица функционального взаимодействия, матрица распределения административных задач управления.

Объектом анализа при изучении функциональной структуры являются состав и соотношение между различными службами, подразделениями и структурными единицами, находящимися на одном или на разных уровнях аппарата управления. Анализ функциональной структуры направлен на заявление возможностей концентрации однородных работ в рамках определенных подразделений, углубления их специализации и рационализации разделения труда между функциональными подразделениями разных иерархических уровней и между специалистами разной квалификации в одном звене.

Анализ проводится обычно в такой последовательности:

1.достаточность набора функций для полной реализации главной экономической цели организации;

.полнота охвата функций всеми подразделениями аппарата управления;

3.степень соответствия структуры органов содержанию работ аппарата управления;

.уровень концентрации работ в функциональных подразделениях аппарата управления;

5.уровень специализации работ в функциональных подразделениях;

6.соотношение - централизованного и децентрализованного выполнения работ в функциональных подразделениях.

Объем и содержание работ по управлению объектом определенного класса предопределены составом процессов воспроизводства, осуществляемых им. Вместе с тем распределение этих работ между отдельными подразделениями аппарата управления во многом зависит от особенностей каждого конкретного объекта, задач, стоящих перед ним в конкретный период времени, состава кадров руководителей и специалистов.

В этой связи при анализе функциональной структуры выявляется степень ее соответствия с общими критериям построения аппарата управления. Такой подход более оправдан, чем простое сопоставление действующей и регламентируемой структур. При этом сопоставление действующей структуры с регламентируемой служит дополнением для оценки ее правильности.

Разделение труда в управлении считается рациональным, если достигается:

.полное использование рабочего времени в течение рабочего периода

.равномерная загруженность управленческих работников

.использование работника в соответствии с его квалификацией и трудовым потенциалом

.отсутствие дублирования и параллелизма в работе различных служб и исполнителей

.отсутствие выполнения работ, несвязанных с должностью работника

.обеспечивается рост квалификации

.увязка во времени выполнения различных видов работ.

Особым направлением анализа функциональной структуры является изучение организации работ по обслуживанию функционального аппарата управления. В современных условиях закрепление за каждым функциональным подразделением необходимой ему системы обслуживания (хранение и передача информации, выполнение расчетных, множительных и других работ) нерационально. Оправдывает себя создание централизованного банка данных, общего подразделения по размножению документации, информационно-вычислительных и других обслуживающих звеньев. Удельный их вес в общем объеме соответствующих видов работ свидетельствует об уровне рационализация построения этой части аппарата управления.

Схема функциональных взаимосвязей отражает горизонтальные связи функциональных подразделений аппарата управления. Ее можно представить в виде таблицы, с левой стороны которой по вертикали формируются функции управления, выполняемые конкретным функциональным подразделением, а вверху по горизонтали перечисляются все функциональные подразделения аппарата управления и должности высших руководителей.

На пересечении строк и столбцов проставляются символы, отражающие степень участия отдельных функциональных подразделений и руководителей в выполнении конкретных функций данного подразделения.

Анализ полного охвата функций управления структурными подразделениями аппарата обычно проводится при помощи матричной таблицы, в которой перечень работ сопоставляется с номенклатурой действующих структурных подразделений. Перечень работ составляется на основе типового их классификатора для объектов определенного класса с дополнением его специальными работами, обусловленными специфическими задачами и особенностями данного объекта и его взаимоотношениями с другими звеньями общественного производства. Это сопоставление выявляет круг работ, не закрепленных ни за одним подразделением, закрепленных за несколькими подразделениями одновременно (дублирование) и отнесенных по частям к компетенции разных подразделений.

Качественный анализ этой матрицы путем рассмотрения содержания работ, закрепленных за каждым подразделением, показывает соответствие номенклатуры работ, отнесенных к кругу деятельности каждого подразделения, его основному профилю. При этом выделяются работы, которые следует передать из одних подразделений в другие, где их выполнение наиболее оправдано.

Существуют следующие матричные таблицы:

·Матрица распределения ответственности

·Матрица функционального взаимодействия

·Матрица распределения административных задач управления.

Матрица распределения ответственности - таблица, по горизонтали которой располагается структура (оргструктура, должностные лица и отделы), по вертикали - перечень целей (функций), на полях матрицы фиксируется вид ответственности.

Матрица распределения ответственности позволяет выявить цели:

.не имеющие организационного обеспечения

.с нечетким распределением ответственности

.закрепленные за несоответствующими по специализации структурными подразделениями.


Таблица 1

Фрагмент матрицы распределения ответственности

Цели, стратегии, функцииГен. директорРуководитель проектаДиректор по маркетингуКоммерческий директорФинансовый директор1.Проведение маркетинговых исследованийА3С3Е21,2,4,5С3С32.Разработка ценовой политики проектаА5С5Е5С5Е21,2,4,53.Планирование и реализация рекламных мероприятий и связей с общественностьюА3С3Е21,2,4,5С3С3

Условные обозначения: Е - исполнение, А - утверждение; С - согласование. В таблице нижний индекс означает сотрудника, от которого поступает информация. Верхний индекс означает сотрудников, которым информация передается.

Матрица функционального взаимодействия используется для более подробного изучения разделения и кооперации труда. Представляет собой способ изучения разделения труда и степени участия структурных подразделений в реализации общих функций управления.

Методика построения основана на матрице аналогичной матрице распределения ответственности. Только на полях матрицы более подробно раскрывается степень участия каждого подразделения в реализации каждой функции по средствам установленных символов.

Матрица функционального взаимодействия позволяет выявить наличие дублирования функции в разделении труда, отсутствие необходимого участия в реализации функций, наличие излишних функциональных связей.


Таблица 2

Фрагмент схемы функциональных взаимосвязей отдела управления персоналом с другими подразделениями организации

Наименование функций управления персоналом отделаФункциональные подразделения и должностные лица1234567891011и т.д.1 .Подбор и расстановка кадровУОСР2.Составление плана потребности в персоналеПППППОПППР3.Оформление приема, перевода, увольнения работниковССОССР4.Изучение причин текучести кадровПОПР5.Осуществление контроля за правильным использованием персоналаПОУР6.Создание резерва кадров и его обучениеОР7.Ведение учета личных делОСР8.0формление документации для награжденияУСУОПСР9.Осуществление работы по профессиональному продвижению кадровПППППОПППСР10.Рассмотрение писем, жалоб, заявленийПОСР11.Кадровый аудит и т.д.ПППППОПППРПрименяются следующие символы:

О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;

П - представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

У - участвует в выполнении данной функции;

С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций;

Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ.


Матрица распределения административных задач управления - наиболее усложненный матричный подход, принцип построения аналогичный предыдущим матрицам, но еще более глубоко и подробно изучается степень участия и взаимодействия различных структурных единиц, но позволяет с помощью расширенного перечня используемых символов, отражающих те или иные действия, функции.

Все символы делятся на три группы. Список обозначений, символизирующих те или иные аспекты деятельности по осуществлению функций, предлагается следующий:

  1. группа - ответственность за решение той или иной задачи управления.
  2. Я - единоличное решение и персональная ответственность за решение той или иной задачи (с подписью)
  3. ! - персональная ответственность за решение задачи при коллегиальной форме принятия решения (с подписью)
  4. Р - участие в коллегиальном решении данной задачи без права подписи
  5. - Содержание деятельности исполнителя по реализации задачи.
  6. П - планирование
  7. О - организация
  8. К - контроль
  9. X - координация совместных усилий участников процесса
  10. А - активизация
  11. III- Содержание деятельности исполнителя по подготовке и техническому
    обслуживанию реализации задачи.
  12. С - согласование, визирование
  13. Т- исполнительство
  14. М - подготовка предложений
  15. - -- в работе не участвует


Таблица 3

Фрагмент матрицы РАЗУ

№Должностные лица и структурные Задачи, подразде- решаемые в ления структурных подразделенияхКтДиректорЗам. директораПла-Но-Вый ОтделПро-Извод-Ствен- Ный отделЛаб. № 1Лаб. №12345678910Разработка перспективных плановIРОКТППП…П2Обеспеченность работ материально-техническими ресурсамияокпТП…П…………………………Загруженность должностных лиц и структурных подразделений (С3)

В столбце 3 (Кт) - указывают коэффициенты трудоемкости решаемых задач

В столбце (С3) - указывают загруженность должностных лиц и структурных подразделений

Для того, чтобы определить загруженность должностных лиц и структурных подразделений, необходимо определить долю трудоемкости, которая выпадает на данное подразделение (должностное лицо) в связи с участием в решении задач. То есть, каждый символ имеет какое-то значение, определить которое можно с помощью матрицы предпочтений (попарных сравнений). В матрице символы сравнивают один с другим. При ранжировании более предпочтительному символу присваивается значение 2. Менее предпочтительному - 0. Если символы равны по значимости, то каждому из них присваивается 1.

Матричная таблица сначала заполняется по диагонали, где символы сравниваются сами с собой, и проставляется 1. Затем заполнение проводится построчно. Если символу при сравнении с другим присваивается 2, то по вертикали ставится 0 напротив того символа, с которым происходит сравнение. Таким образом, сначала заполняются 1 -я строка и 1 столбец, затем 2-я строка и 2-й столбец и т.д. Таким образом, каждый символ сравнивается со всеми остальными с обозначением его значимости.

Суммируя числа предпочтений по строке, получаем значимость каждого символа функциональной матрицы.

Правильность заполнения матрицы можно проверить следующим образом:

1.Сумма оценок символов должна равняться квадрату количества символов

2.Сумма оценок любого символа по горизонтали и вертикали должна равняться удвоенному количеству символов.


Таблица 4

Пример заполнения матрицы предпочтений (метод попарных сравнений)

СимволыК1(Я)К2 (!)К3 (Р)К4К5К6К7К8?К1(Я)1222122012К2 (!)012112108К3 (Р)001221208К4…010112106К5110112107К6001001013К7010112128К82222210112

Далее определяется относительная значимость каждого символа (V):

К1= 12/64 *100 = 18,7

К2= 8/64*100 = 12,5

К3= 8/64*100 = 12,5

К4= 6/64*100 = 9,4

К5= 7/64*100 = 10,9

К6= 3/64*100 = 4,7

К7= 8/64*100 = 12,5

К8= 12/64*100 = 18,7

Функциональная матрица заполняется каждым экспертом. Данные по группе экспертов необходимо обработать и получить коллективную оценку. Наиболее приемлемый метод получения коллективной оценки в данном случае - нахождение средней арифметической величины.

Коэффициенты трудоемкости можно рассчитать аналогичным образом (методом попарных сравнений при экспертной оценке). Они заносятся в таблицу в столбец Кх.

Имея рассчитанные веса операций (V) и коэффициенты трудоемкости (Кт), можно:

  • Определить трудоемкость решения каждой задачи умножением коэффициента трудоемкости решения I-той задачи на сумму весов операций данного структурного подразделения или должностного лица I-той задачи.
  • Определить загруженность должностных лиц и структурных подразделений, суммируя трудоемкость по данному структурному подразделению или должностному лицу по всему перечню управленческих задач (С3).
  • Таким образом, матрица РАЗУ позволяет не только определить рациональность распределения работ, но и проранжировать все задачи по степени трудности их исполнения, а также выделить наиболее загруженные отделы.
  • Таким образом, одна из проблем менеджмента - повышение результативности труда управляющих. Решается эта проблема прежде всего на основе разделения труда менеджеров, то есть специализации управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничении полномочий, прав и ответственности.
  • 2. Оптимизация распределения работ и загруженности работников службы управления персоналом ООО «Сервико»
  • рациональность разделение труд управление
  • ООО СЕРВИКО - крупнейший дистрибьюторский логистический центр Восточной Сибири (темпы роста около 45% в год).
  • Миссия СЕРВИКО: Быть быстроразвивающейся компанией и занимать лидирующее положение в сфере своей деятельности. Увеличивать число рабочих мест, поддерживать уверенность сотрудников в своем будущем и в росте своего благосостояния.
  • Основными видами деятельности компании СЕРВИКО являются: оптовая, мелкооптовая торговля пивной продукции и продуктов питания с доставкой. Кроме пива в перечне продукции также значатся алкогольные, слаболкогольные и безалкогольные напитки, продукция "Дирол-Кэдбери", соки, консервированная и снековая продукция. В компании работает 50 торговых представителей и 7 супервайзеров (г. Иркутск).
  • Отдел управления персоналом ООО «Сервико» состоит из 9 человек: директор по персоналу, начальник отдела кадров, 3 менеджера по персоналу, 2 менеджера по персоналу (подбор), тренинг-менеджер, помощник менеджера по персоналу.
  • Рис.1 Структура отдела управления персоналом ООО «Сервико»
  • Для оптимизации распределения работ и загруженности работников службы персонала выберем матрицу распределения административных задач управления (матрицу РАЗУ), т.к. она позволяет более подробно и глубоко выявить степень участия и взаимодействия различных структурных единиц, количественно оценить загруженность каждого работника.
  • В-первую очередь каждый сотрудник отдела управления персоналом заполнил матрицу, определил, в какой степени он участвует в той или иной функции. Матрица РАЗУ заполняется с помощью условных обозначений.
  • Список обозначений, символизирующих те или иные аспекты деятельности по осуществлению функций, предлагается следующий:
  • I группа - ответственность за решение той или иной задачи управления.
  • Я - единоличное решение и персональная ответственность за решение той или иной задачи (с подписью)
  • ! - персональная ответственность за решение задачи при коллегиальной форме принятия решения (с подписью)
  • Р - участие в коллегиальном решении данной задачи без права подписи
  • II группа - Содержание деятельности исполнителя по реализации задачи.
  • П - планирование
  • О - организация
  • К - контроль
  • X - координация совместных усилий участников процесса
  • А - активизация
  • III группа- Содержание деятельности исполнителя по подготовке и техническому обслуживанию реализации задачи.
  • С - согласование, визирование
  • Т- исполнительство
  • М - подготовка предложений

- ? в работе не участвует

Заполненная матрица представлена в Приложении 1.

Для того, чтобы определить загруженность должностных лиц и структурных подразделений, необходимо определить долю трудоемкости, которая выпадает на данное подразделение (должностное лицо) в связи с участием в решении задач. То есть, каждый символ имеет какое-то значение, определить которое можно с помощью матрицы предпочтений (попарных сравнений). В матрице символы сравнивают один с другим. При ранжировании более предпочтительному символу присваивается значение 2. Менее предпочтительному - 0. Если символы равны по значимости, то каждому из них присваивается 1.

Матричная таблица сначала заполняется по диагонали, где символы сравниваются сами с собой, и проставляется 1. Затем заполнение проводится построчно. Если символу при сравнении с другим присваивается 2, то по вертикали ставится 0 напротив того символа, с которым происходит сравнение. Таким образом, сначала заполняются 1 -я строка и 1 столбец, затем 2-я строка и 2-й столбец и т.д. Таким образом, каждый символ сравнивается со всеми остальными с обозначением его значимости.

Суммируя числа предпочтений по строке, получаем значимость каждого символа функциональной матрицы. Матрица предпочтений символов представлена на таблице 5. Удельный вес каждого символа указан в последнем столбце таблицы (К).


Таблица 5

Матрица предпочтений символов

СимволыК1К2К3К4К5К6К7К8К9К10К11?КК1(Я)122211122221814,88К2(!)012211112221512,40К3(Р)0010001010143,31К4(П)00210011212108,26К5(О)112211222221814,88К6(К)112211222221814,88К7(Х)1111001110186,61К8(А)0121001111197,44К9(С)0010001110043,31К10(Т)00210021212119,09К11(М)0010001120164,96?121

После определения значения каждого символа, подставим значение к соответствующему символу в заполненной матрице. Если указано несколько символов, то будем суммировать их значения. Для определения трудоемкости каждой задачи в отделе составим матрицу попарных сравнений этих задач (Приложение 2). Полученные результаты подставим в столбец Кт для первоначальной таблицы. Для учета трудоемкости задач управления умножим Кт на значение символов для каждого сотрудника по каждой задаче. Затем суммируем и получим общую загруженность работников (Приложение 3).

Для определения средней загруженности разделим сумму загруженности каждого работника на количество работников.

Ср. загр.=12281,65/9=1364,628

Из полученных результатов, мы видим, что меньше всех загружен помощник менеджера по персоналу, а больше - директор по персоналу. Загруженность тренинг-менеджера, одного менеджера по персоналу (подбор) и начальника отдела кадров выше среднего значения. Остальные сотрудники загружены меньше.

Итак, в работе с помощью матрицы РАЗУ определены основные функции, выполняемые работниками отдела по управлению персоналом, и составлена матрица предпочтений к ним. Количественно рассчитана загруженность каждого сотрудника в отделе, что позволяет определить степень участия в выполнении работы отдела.


3. Анализ и рекомендации по распределению работ и загруженности работников службы управления персоналом


Как видно из проделанной матрицы РАЗУ все задачи в отделе по управлению персоналом ООО «Сервико» распределены между работниками и указаны в их должностных инструкциях, никто не загружен дополнительными функциями, а только косвенно участвуют в некоторых из них (например, формировании корпоративной культуры, консультировании). Загруженность работников соответствует их заработной плате. Самыми трудоемкими функциями в отделе являются:

·Отбор персонала

·Проведение тренингов

·Разработка систем оплаты труда

·Расчет и планирование ФЗП

·Расчет ЗП и премий сотрудникам

·Организация и проведение аттестации

·Оформление приема, увольнения и перевода

·Ведение кадровой документации

·Формирование личных дел

·Охрана труда

·Разрешение трудовых конфликтов

Эти задачи управления самые трудоемкие, потому что ООО Сервико имеет свои филиалы в 21 городе. Крупнейшая сеть филиалов в Иркутской и Читинской областях, республике Бурятия, Красноярском крае. Большое количество работников, зависимость переменной части заработной платы от объемов продаж. В организации высокий коэффициент текучести кадров (0,42). Постоянно требуются торговые представители, водители, кладовщики, т.к. работа разъездного характера, большие объемы товарооборота, наличие своего автомобиля не всегда устраивает как соискателей, так и недавно принятых работников (многие не справляются с работой). Необходимо проводить аттестацию, обучение для торговых представителей, супервайзеров, кредитных контролеров, операторов в большинстве из этих городов.

Загруженность одного менеджера по подбору (1470) получилась больше, чем у второго (1056,5). Разница составляет 413,5. Это объясняется тем, что менеджер по подбору 2 контролирует помощника менеджера по персоналу, рассчитывает заработную плату и премии сотрудникам, организует процесс определения потребности в кадрах (менеджер по подбору 1 только исполняет), разрабатывает системы мотивации для сотрудников.

Менеджеры по персоналу также отличаются по степени загруженности: первый менеджер - 1277,8, второй - 882,4, третий - 860,04. Первый менеджер по персоналу рассчитывает заработную плату и премии большинству сотрудников, разносит их по корсчетам и контролирует правильность (два других менеджера занимаются только разноской по корсчетам), занимается охраной труда, составляет планы работ, два других менеджера эти функции не выполняют, но отбирают персонал (второй менеджер - водителей, третий - грузчиков). Небольшая разница в загруженности (22,36) между вторым и третьим менеджером объясняется тем, что второй менеджер по персоналу контролирует работу персонала в столовой и составляет меню для сотрудников на каждый день.

Тренинг - менеджер находится на 4 месте по загруженности из 9 работников отдела. Планирование в потребности, организация обучения, проведение тренингов полностью входит в его обязанности. Провести тренинги во всех филиалах очень трудоемкая работа. Постоянные командировки, отчетность о проделанной работе, адаптация сотрудников, а также разработка систем оценки персонала и аттестация сотрудников составляют работу тренинг - менеджера. Его заработная плата соответствует загруженности. Для более эффективного проведения обучения и аттестации сотрудников необходим еще один тренинг менеджер, чтобы чаще реализовывались эти функции управления во всех филиалах.

Меньше всех участвует в выполнении задач помощник менеджера по персоналу, но он работает на половину ставки и заработная плата этому соответствует, она ниже, чем у всех работников отдела.

Директор по персоналу - самый загруженный из работников отдела. Если сравнить его работу с начальником отдела кадров, то директор по персоналу в 1,9 раз выполняет больше функций. Если сравнивать выполнение задач управления помощника менеджера по персоналу и директора по персоналу, то разница будет равна 47 раз. Это очень большой разрыв, который не оправдывает заработную плату директора по персоналу.

Вместе с тем, помощник менеджера по персоналу формирует базу данных соискателей и работников в электронном виде. База данных соискателей позволяет сэкономить время для повторных собеседований, проверок службы безопасности, при открытии свободной вакансии можно выбрать уже обращавшихся соискателей. Формирование такой базы данных - рутинная работа и ориентирована на пригодность в будущем. Помощник менеджера по персоналу освобождает работников отдела, позволяет им заниматься более срочными задачами, необходимыми для функционирования организации. Поэтому его должность не стоит убирать или загружать дополнительными функциями, т.к. он все рабочее время уделяет только занесением анкет в базу данных (каждый день в организацию обращаются около 20 соискателей по всем филиалам, а помощник менеджера по персоналу забивает около 15 анкет за рабочее время).

После опроса сотрудников по полученным результатам, выяснилось, что директор по персоналу сильно загружен, хоть и все работники отдела усиленно работают на протяжении рабочего дня, бывает, что задерживаются или приходят раньше на работу. Поэтому для более эффективной работы отдела и уменьшения загруженности директора по персоналу необходимо ввести еще одну должность - менеджера по персоналу. В его обязанности будет входить:

·Формирование базы данных

·Адаптация новых сотрудников

·Организация и проведение аттестации

·Организация обучения

·Ведение кадровой документации

·Формирование корпоративной культуры

Это позволит не только уменьшить загруженность директора по персоналу, а также и менеджеров по персоналу и тренинг-менеджера.

Составим новую матрицу РАЗУ и рассчитаем загруженность сотрудников в отделе управления персоналом (Приложение 4).

Таким образом, после внедрения нового сотрудника загруженность директора по персоналу уменьшилась на 204,15, тренинг менеджера - на 106, первого менеджера по персоналу на 64. Изменения небольшие, но работа будет выполняться более эффективно, качественно. Новый менеджер по персоналу будет заниматься формирование корпоративной культуры, что повысить лояльность персонала, будет организовывать обучение - это позволит тренинг - менеджеру освободить свое время для проведения аттестации и тренингов (тренинг-менеджер один на 21 город), а также новый менеджер по персоналу будет разносить заработную плату и премии по корсчетам, что сделает других менеджеров по персоналу не такими загруженными, они не будут задерживаться на работе. Директор по персоналу освободится от рутинной работы - формирование базы данных, проверки рекомендаций, адаптации новых сотрудников, его работа будет направлена на анализ кадровой работы, разработки стратегии и других более важных дел.

Можно заключить, что применение таких методов как построение матрицы РАЗУ, матрица распределения ответственности, матрица функционального взаимодействия позволит четко распределить обязанности, рассмотреть загруженность, взаимодействие сотрудников и отделов. Подобно тому, как передовые промышленные технологии резко повышают продуктивность завода, управленческие технологии резко повышают продуктивность менеджеров в рамках иерархии. Это ведёт к росту продуктивности менеджеров.


Заключение


В период формирования рынка возникла необходимость увязки нового качества труда управленческого персонала, повышения роли его творческой, интеллектуальной составляющей с меняющимися условиями экономического роста, с осознанием объективного характера развития общественной организации труда.

Среди методологических проблем эффективности труда важное место занимает вопрос о самом принципе ее определения. По этому поводу высказываются различные суждения. К наиболее обоснованному следует отнести взгляд на эффективность как на соизмерение результатов труда персонала управления, выраженных полезным (техническим, технологическим, организационным, социальным, экономическим и др.) эффектом.

Наиболее слабым звеном в оценке эффективности труда персонала управления является недостаточная разработка методологии количественного измерения затрат и результатов труда. Основная проблема оценки эффективности управленческого труда состоит в определении его доли в полученном эффекте предприятия, объединения, отрасли. Говоря другими словами, косвенную оценку результатов работы аппарата управления пока удовлетворенным образом не удается соизмерить с конечными результатами производства. Такую связь с некоторой степенью точности устанавливают при помощи так называемых коэффициентов значимости выполнения тех или иных функциональных обязанностей. Как правило, эти коэффициенты устанавливаются эмпирическим путем. Для анализа и диагностики распределения работ и загруженности работников существуют матричные таблицы - матрица распределения ответственности, матрица функционального взаимодействия, матрица распределения административных задач управления.

Учитывая специфический характер труда управленческих работников и его неоднозначное влияние на конечные производственные результаты, оценку эффективности следует производить комплексно, выделяя в качестве объектов оценки: совокупного работника; коллектив служащих функционального подразделения; индивидуального работника.

Повышение эффективности труда управленческого персонала и получение конкретных ее оценок - проблемы, от правильного решения которых во многом зависит развитие рыночных отношений в обществе.


Список использованной литературы


1.Беркович Т.А. Организационное развитие предприятия: учеб. пособие. - Иркутск:Изд-во ИГЭА, 2001. - 221 с.

2.Дашков Л.П. Организация труда работников торговли/ Л.П. Дашков, В.К. Памбухчиянц , О.В. Памбухчиянц. - М: Дашков и К, 2007. - 239 с.

.Летенкина Т.И. Научная организация труда/ Т.И. Летенкина. - М: Маркет ДС, 2010. - 228 с.

.Кибанов А., Родкина Т. Типовые формы регламентов управленческой деятельности/ А. Кибанов, Т. Родкина//Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - №7. - С. 29-36.

.Крюхова Е. Делегируй, но не переделегируй/Е. Крюхова//Служба кадров и персонал. - 2007. - №3. - С. 43-47

.Мелодов В. Давайте жить по правилам, чтобы гордиться тем, как мы работаем/В. Мелодов//Управление качеством. - 2010. - №2. - С. 54-58

.Мещереков Д.А. К вопросу о модернизации экономической системы России/Д.А. Мещереков//Финансы. Экономика. Стратегия. - 2010. - №3. - С. 40-45

.Пархоменко С. Координация движений, или как достигается слаженная и согласованная работа организации/С. Пархоменко//Управление персоналом. - 2007. - №5. - С. 30-35

.Пирогов В.И., Завьялов С.К. Разделение труда руководителей и специалистов предприятия: как преодолеть противоречия?/В.И. Пирогов, С.К. Завьялов//Эко. - 2007. - №4. - С. 89-104

.Родионова В.Н., Туровец О.Г. О функциональном и процессном подходах к организации производства/В.Н. Родионова, О.Г. Туровец//Организатор производства. - 2009. - №4. - С. 11-14

.Рышкус В.В., Кочетков В.В. Разделение труда в рыночной экономике/В.В. Рышкус, В.В. Кочетков//Российский внешэкономический вестник. - 2010. - №3. - С. 18-23

.Шекшня С. Как ето skazatpo-russki?: современные методы управления персоналом в современной России/С. Шекшня//Управление персоналом. - 2003. - №7. - С. 73-76

.#"justify">.#"justify">.Виды разделения труда. Границы разделения труда /#"justify">.Современные принципы управления/ #"justify">.#"justify">.Особенности организации труда руководителей, специалистов и служащих/#"justify">Приложение 1


Заполненная матрица РАЗУ

Должностные лица Задачи, решаемые в отделе управления персоналомКтДиректор по персоналуНачальник отдела кадровМенеджер по персоналу 1Менеджер по персоналу 2Менеджер по персоналу 3Менеджер по персоналу (подбор) 1Менеджер по персоналу (подбор) 2Тренинг-менеджерПомощник менеджера по персоналу1Модели рабочих мест!ОКТТТТ__Р_2Определение потребности в кадрах!ОКХ____РТХСРОХТ__3Поиск персоналаЯОК__!Т!Т!ПОХТМС!ПОХТМСРМ_4Отбор персоналаЯОКХАТ__!Т!Т!ПОХТМС!ПОХТМСРМ_5Проверка рекомендацийТОК__!Т!Т!ПОХТМС!ПОХТМСРМ_6Формирование базы данных соискателей в электронном видеТОК_Т!Т!Т!ТАК!КАМТ_!Т7Адаптация новых сотрудниковЯОКТ______ПОКАСТМ_8Планирование в потребности обученияРОК____СХР-ПОКХАСТМ_9Организация обученияПК_____-!ПОКХАСТМ_10Проведение тренинговПК_____-ЯПОКХАТМ_11Формирование кадрового резерва!К__!МТ!МТ!ПОАТ!ПОАМРМ_12Разработка программ индивидуального карьерного ростаЯОК_____-__13Разработка систем мотивации!ОКТ_____!ПОХСТРТМП_14Разработка систем оплаты труда!ОКАТ_____-__15Расчет и планирование ФЗП!ОКПА_____-__16Расчет ЗП и премий!К!ОКА!ТК___!ОКАСТ_17Разноска ЗП по корсчетам__!Т!Т!Т____18Разработка системы оценки персоналаЯОКА_____-РПОКАСТМ_19Организация и проведение аттестацииЯОКТТ___-РПОКАСТМ_20Разработка рекомендацийЯОКА_____-__21Оформление приема,увольнения и переводаК!ОКТ!ТК!Т!Т_-__22Ведение кадровой документацииК!ОКТ!ТК!Т!Т_-__23Ведение табельного учетаК!КТ!ТК!Т!Т_-__24Формирование личных делЯК!АТКТКТТ_-__25Анализ состояния кадровой работыЯТРРРР_-__26Анализ кадрового потенциалаКТ____!ХАСТ!ХАСТ__27Анализ статистической информации о персоналеКТТТТТ!КТХС!ОКХАМ__28Составление планов работы!КХТКТК___-__29Составление отчетов по кадрам_!ОКТ!Т!Т!Т_-__30Составление отчетов о результатах работыК!ОКТАТТТЯТ__31Распространение информации среди работниковКТТТТМТОАТ!СТ_32Информирование руководстваТ!ТТТТТТТТ33Консультирование!Т!Т!Т!Т!ТСТТТ_34Охрана трудаК!ТОК!ТОКТТ_-__35Разрешение трудовых конфликтовКК_______36Формирование корпоративной культурыЯОПТ_ТТТАТАТТМТЗагруженность должностных лиц (С3)

Приложение 2


Матрица попарных сравнений задач управления

Задачи123456789101112131415161718192021222324252627282930313233343536?К1111022120011100011110010112011221012322,472111012110022100011110010122111221012342,623111011110011110011010010011111221011272,084222112221122211112121121222122221112564,325011111110011000011010010111111111001231,776001011110011110001010010001011221001211,627111011110011100011010010011000111011211,628012011110011000011010000011100111000181,399222122221111110011110010111111111001362,7810221122221122110112121121222222121102534,0911101011111011100011010010010011111000201,5412101011111011100010010010010000111000171,3113111021121111110021010010010111111011292,2414222121221122111122020020121112222122513,9415222122222222211112121121111212221122574,4016221122222122211112121121121212222122574,4017111112111111001111121111111222221112423,2418111011111012100011010000011100112012251,9319112122221122221112121120122212222112554,2420111011111011100001010000000101111001191,4721222122222122221112121101111222222212574,4022222122222122221112121121121212222112584,4823111011121011100012022010111111111001302,3124222122222122221112221121122222222112614,7125112012221022211112121111111111112101433,3226101012111011101011021010111101111001272,0827001011111022211111021110111111111101332,5528211112211022110001010010111112111101332,5529111011221012111102120110121112111101372,8530111011221012100002010010111001111001262,0131000010111111100001010010111111111101221,7032000010111011100001010010111111111101211,6233111111111111101010010010011111111001262,0134222122222122211112120121121112112112534,0935111122122222100011121121222222222112524,0136001011121022100000010010111111111001241,85Итого1296


Приложение 3


Матрица РАЗУ для отдела управления персоналом ООО "Сервико"

Должностные лица Задачи, решаемые в отделе управления персоналомКтДиректор по персоналуНачальник отдела кадровМенеджер по персоналу 1Менеджер по персоналу 2Менеджер по персоналу 3Менеджер по персоналу (подбор) 1Менеджер по персоналу (подбор) 2Тренинг-менеджерПомощник менеджера по персоналуСУММА БАЛЛОВУЧЕТ КТСУММА БАЛЛОВУЧЕТ КТСУММА БАЛЛОВУЧЕТ КТСУММА БАЛЛОВУЧЕТ КТСУММА БАЛЛОВУЧЕТ КТСУММА БАЛЛОВУЧЕТ КТСУММА БАЛЛОВУЧЕТ КТСУММА БАЛЛОВУЧЕТ КТСУММА БАЛЛОВУЧЕТ КТМодели рабочих мест2,4642,16103,719,0922,369,0922,3619,0922,369,0922,3600003,318,14300Определение потребности в кадрах2,6248,77127,780000000022,3258,4833,8988,790000Поиск персонала2,0844,6492,85000021,4944,721,4944,759,51123,7859,51123,788,2717,2000Отбор персонала4,3258,69253,54000021,4992,8421,4992,8459,51257,0859,51257,088,2735,7300Проверка рекомендаций1,7744,6479,01000021,4938,0421,4938,0456,299,4756,299,478,2714,6400Формирование базы данных соискателей в электронном виде1,6244,6472,32009,0914,72621,4934,8121,4934,8143,8170,9752,985,70021,4934,81Адаптация новых сотрудников1,6253,7387,0400000000000062,82101,7700Планирование в потребности обучения1,3933,0745,970000000013,2318,390078,52109,1400Организация обучения2,7823,1464,3300000000000078,52218,2900Проведение тренингов4,0923,1494,6400000000000081331,2900Формирование кадрового резерва1,5427,2842,01000026,4540,7326,4540,7352,0780,1949,9476,918,2712,7400Разработка программ индивидуального карьерного роста1,3144,6458,480000000000000000Разработка систем мотивации2,2451,25114,80000000000061,16137,0025,6257,3900Разработка систем оплаты труда3,9458,69231,240000000000000000Расчет и планирование ФЗП4,457,86254,580000000000000000Расчет ЗП и премий4,427,28120,0349,6218,236,4160,0300000062272,800000Разноска ЗП по корсчетам3,24000021,569,62821,4969,6321,4969,6300000000Разработка системы оценки персонала1,9352,08100,5100000000000066,13127,6300Организация и проведение аттестации4,2444,64189,279,0938,549,0938,540000000066,13280,400Разработка рекомендаций1,4752,0876,560000000000000000Оформление приема,увольнения и перевода4,414,8865,4751,3225,5036,4160,1621,4994,5621,4994,5600000000Ведение кадровой документации4,4814,8866,6651,3229,6036,4163,0721,4996,2821,4996,2800000000Ведение табельного учета2,3114,8834,3736,484,1336,484,0821,4949,6421,4949,6400000000Формирование личных дел4,7129,76140,1743,8206,3524112,909,0942,819,0942,8100000000Анализ состояния кадровой работы3,3223,9779,583,3110,993,3110,993,3110,993,3110,9900000000Анализ кадрового потенциала2,0823,9749,860000000038,8580,8138,8580,810000Анализ статистической информации о персонале2,5523,9761,129,0923,189,0923,189,0923,189,0923,1846,2911861,171560000Составление планов работы2,5533,8986,4223,9761,122461,12000000000000Составление отчетов по кадрам2,850051,25146,0621,561,2521,4961,2521,4961,2500000000Составление отчетов о результатах работы2,0114,8829,9158,69117,979,0918,279,0918,279,0918,2714,8829,91000000Распространение информации среди работников1,714,8825,309,0915,459,0915,459,0915,459,0915,4528,9349,1816,5328,124,8042,1600Информирование руководства1,629,0914,7321,4934,819,0914,739,0914,739,0914,739,0914,739,0914,739,0914,739,0914,73Консультирование2,0121,4943,1921,4943,1921,4943,1928,9358,1528,9358,1512,424,929,0918,279,0918,2700Охрана труда4,0914,8860,8651,25209,6151,25209,619,0937,189,0937,1800000000Разрешение трудовых конфликтов4,0114,8859,6714,8859,6700000000000000Формирование корпоративной культуры1,8547,1187,15009,0916,829,0916,829,0916,8216,5330,5816,5330,5814,0525,999,0916,82Загруженность должностных лиц (С3)3113,116651277,8882,486010571470141566,36Приложение 4


Новая матрица РАЗУ для отдела управления персоналом ООО "Сервико"

Должностные лица Задачи, решаемые в отделе управления персоналомКтДиректор по персоналуНачальник отдела кадровМенеджер по персоналу 1Менеджер по персоналу 2Менеджер по персоналу 3Менеджер по персоналу 4Менеджер по персоналу (подбор) 1Менеджер по персоналу (подбор) 2Тренинг-менеджерПомощник менеджера по персоналуСУММА БАЛЛОВУЧЕТ КТСУММА БАЛЛОВУЧЕТ КТСУММА БАЛЛОВУЧЕТ КТСУММА БАЛЛОВУЧЕТ КТСУММА БАЛЛОВУЧЕТ КТСУММА БАЛЛОВУЧЕТ КТСУММА БАЛЛОВУЧЕТ КТСУММА БАЛЛОВУЧЕТ КТСУММА БАЛЛОВУЧЕТ КТСУММА БАЛЛОВУЧЕТ КТ1Модели рабочих мест2,4642,16103,79,0922,369,0922,369,0922,369,0922,36149,0922,361400003,318,1426002Определение потребности в кадрах2,6248,77127,8000000000022,3258,478433,8988,79200003Поиск персонала2,0844,6492,85000021,4944,721,4944,69920059,51123,780859,51123,788,2717,202004Отбор персонала4,3258,69253,5000021,4992,8421,4992,83680059,51257,083259,51257,088,2735,726005Проверка рекомендаций1,7714,8826,34000021,4938,0421,4938,037336,3764,374956,299,47456,299,4748,2714,638006Формирование базы данных соискателей в электронном виде1,6214,8824,11009,0914,7321,4934,8121,4934,813836,3758,919443,8170,972252,985,6980021,534,817Адаптация новых сотрудников1,6229,7648,210000000036,3758,9194000062,82101,77008Планирование в потребности обучения1,3933,0745,97000000000013,2318,38970078,52109,14009Организация обучения2,7823,1464,330000000053,73149,369000040,5112,590010Проведение тренингов4,0923,1494,640000000000000081331,290011Формирование кадрового резерва1,5427,2842,01000026,4540,7326,4540,7330052,0780,187849,9476,9088,2712,7360012Разработка программ индивидуального карьерного роста1,3144,6458,4800000000000000000013Разработка систем мотивации2,2451,25114,800000000000061,1613725,6257,3890014Разработка систем оплаты труда3,9458,69231,200000000000000000015Расчет и планирование ФЗП4,457,86254,600000000000000000016Расчет ЗП и премий4,427,2812049,6218,236,41600000000062272,8000017Разноска ЗП по корсчетам3,24000014,948,2121,4969,6321,4969,627621,4969,627618Разработка системы оценки персонала1,9352,08100,50000000000000066,13127,630019Организация и проведение аттестации4,2444,64189,39,0938,549,0938,5400009,0938,5416000066,13280,390020Разработка рекомендаций1,4729,7643,750000000022,3232,81040000000021Оформление приема,увольнения и перевода4,414,8865,4751,3225,536,4160,221,4994,5621,4994,55621,4994,5560000000022Ведение кадровой документации4,4814,8866,6651,3229,636,4163,121,4996,2821,4996,275221,4996,27520000000023Ведение табельного учета2,3114,8834,3736,484,1336,484,0821,4949,6421,4949,641921,4949,64190000000024Формирование личных дел4,7129,76140,243,8206,314,970,089,0942,819,0942,81399,0942,81390000000025Анализ состояния кадровой работы3,3223,9779,583,3110,993,3110,993,3110,993,3110,9892000000000026Анализ кадрового потенциала2,0823,9749,86000000000038,8580,80838,8580,808000027Анализ статистической информации о персонале2,5523,9761,129,0923,189,0923,189,0923,189,0923,17959,0923,179546,29118,039561,17155,98000028Составление планов работы2,5533,8986,422461,122461,120000000000000029Составление отчетов по кадрам2,850051,3146,121,561,2521,4961,2521,4961,2465000000000030Составление отчетов о результатах работы2,0114,8829,9158,71189,0918,279,0918,279,0918,27099,0918,270914,8829,908800000031Распространение информации среди работников1,714,8825,39,0915,459,0915,459,0915,459,0915,4539,0915,45328,9349,18116,5328,10124,842,160032Информирование руководства1,629,0914,7321,534,819,0914,739,0914,739,0914,72589,0914,72589,0914,72589,0914,7269,0914,7269,0914,7333Консультирование2,0121,4943,1921,543,1921,543,1928,9358,1528,9358,149321,4943,194912,424,9249,0918,2719,0918,2710034Охрана труда4,0914,8860,8651,3209,651,3209,69,0937,189,0937,17819,0937,17810000000035Разрешение трудовых конфликтов4,0114,8859,6714,959,67000000000000000036Формирование корпоративной культуры1,8529,7655,06009,0916,829,0916,829,0916,816559,51110,09416,5330,580516,5330,58114,0525,9939,0916,82Загруженность должностных лиц (С3)290916651214882,4860,0441040,311056,53414701309,866,36


Исследовательская работа на тему: Оптимизация распределения работ и загруженности службы управления п

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ