Оперативное управление предприятием с целью повышения его конкурентного уровня на примере филиала ОАО "ФСК ЕЭС" Приокского предприятия магистральных электрических сетей

 













Оперативное управление предприятием с целью повышения его конкурентного уровня на примере филиала ОАО "ФСК ЕЭС" Приокского предприятия магистральных электрических сетей

Содержание


Введение

Глава 1. Теоретические основы оперативного управления предприятием в современных условиях в целях повышения его конкурентного уровня

1.1 Понятие и функции управления предприятием

1.2 Методы управления

1.3 Особенности оперативного управления предприятием в современных условиях

Глава 2. Практика оперативного управления предприятием в современных условиях в целях повышения его конкурентного уровня (на примере ОАО "ФСК ЕЭС" Приокского предприятия магистральных электрических сетей)

2.1 Организационная характеристика и анализ экономических показателей Приокского ПМЭС

2.3 Методы управления, применяемые в ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей

2.4 Анализ внешней и внутренней среды фирмы

2.5 Организация оперативного управления ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей

Глава 3. Совершенствование оперативного управления на ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей

3.1 Мероприятия направленные на повышение эффективности оперативного управления на ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей

3.2 Расчёт экономической эффективности от внесённых предложений

Заключение

Список используемых источников

Введение


Управление это функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их целей и программ.

Управление изначально присуще человеческому обществу, так как труд, даже в простейших своих проявлениях, есть сознательная целесообразная деятельность, которая предполагает целеполагание, выбор средств для достижения поставленной цели, их планомерное применение. Человек сознательно регулирует, контролирует обмен веществ между собой и природой, приводит в движение и известным образом направляет свои силы и знания, опредмечивает их и в конечном итоге овладевает определенными природными процессами, преобразуя их, подчиняя своей воле. Короче говоря, человек управляет как самим собой, так и процессами, существующими вне и независимо от его сознания и ноли. В этом смысле управление во всяком случае, в той форме, в какой оно осуществляется человеком, находится в постоянном коррелятивном отношении с преобразованием природы. Это единство производительной деятельности и управления (и самоуправления) становится непосредственно очевидным даже при беглом взгляде на совместную деятельность людей. Но человек есть общественное существо, и индивидуальная деятельность его также социальна. Вот почему управление (и самоуправление) с самого начала должно быть определено как социальная функция.

Система управления это субъект либо орган управления, целостная совокупность относительно самостоятельных элементов, реализующих закрепленные за ними функции управления. Тема выпускной квалификационной работы в современных условиях является актуальной, поскольку от организации управления на предприятии зависят результаты его деятельности.

В условиях современного мирового экономического кризиса, задевшего экономику и нашей страны, большинству предприятий приходится принимать оперативные управленческие решения, т.к. чем быстрее руководитель отреагирует на возникшие экономические явления, тем меньше вероятность негативных процессов на предприятии. Таким образом, оперативное управление в настоящих условиях приняло наибольшую актуальность.

Объектом исследования является ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей, которое является структурной единицей ОАО "ФСК ЕЭС" ОЭС Центра и осуществляет деятельность по оказанию услуг по присоединению пользователей к ЕНЭС и по передаче электроэнергии по этим сетям.

Предметом исследования является разработка путей совершенствования оперативного управления предприятием.

Целью дипломной работы является изучение теории и практики оперативного управления предприятием в современных условиях.

Задачи работы:

изучить понятие и функции управления предприятием;

отразить особенности оперативного управления предприятием в современных условиях;

представить организационную характеристику предприятия;

провести анализ экономических показателей деятельности ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей;

проанализировать внешнюю и внутреннюю среды ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей;

изучить методы управления, применяемые в ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей;

рассмотреть порядок оперативного управления в ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей;

оперативное управление показатель конкурентный

разработать пути совершенствования оперативного управления в ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей.

Данная тема находит отражение в трудах многих современных ученых.

Среди отечественных можно выделить исследования Бородушко И.В., Бурцева В.В., Гусевой И.Б., Данилочкиной Н.Г., Ивашкевича В.Б., Карминского А.М., Кибиткина А.И., Любавина А.П., Малышевой Л.М., Мырынюк И.В., Е.А. Панфиловой Е.А., Скляра Е.Н., Слуцкина М.Л., Фалько Э.А., Фахразиева И.Г., Т.Д. Хрычиковой Т. Д.,. Шестовской Е.Б. и других.

В дипломной работе использованы общенаучные методы исследования, методы научной абстракции, обобщения, классификации, группировки, сравнения и аналогий, декомпозиции, логического и системного анализа.

Информационной базой дипломного исследования являются: зарубежная и отечественная экономическая литература и литература по управлению финансами предприятий; периодические издания; материалы информационных сайтов сети Internet.

Глава 1. Теоретические основы оперативного управления предприятием в современных условиях в целях повышения его конкурентного уровня


1.1 Понятие и функции управления предприятием


Управление предприятием требует разносторонних знаний, научно-исследовательского подхода, стратегического и вариантного мышления, организаторских способностей, коммуникабельности, самостоятельности, новаторства, предприимчивости. Теория управления интересна тем, что она постоянно развивается. Не существует двух предприятий с абсолютно одинаковыми моделями управления, так как методы управления постоянно корректируются с учетом изменений, происходящих на рынке.

Функции управления весьма многогранны. Самостоятельными можно выделить многие производственные функции, такие как маркетинг, бухгалтерский учет, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, материально-техническое снабжение, управление кадрами и качеством продукции. Но наиважнейшими этапами организации управленческого процесса являются: планирование (прогнозирование, моделирование, программирование), организация производства, мотивация и контроль. На рисунке 1 представлена схема функций управления предприятием.

Функции планирования предполагают решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.


Рисунок 1. Схема функции управления


Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации. Основная общая цель организации четко выраженная причина ее существования обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Организация это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

  1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
  2. Делегирование полномочий. Делегирование, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями.

Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

Линейные полномочия это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом.

Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд. Прежде чем определить штабные полномочия, нужно кратко рассмотреть происхождение административного аппарата.

Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования. Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Потребности служат мотивом к действию их можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда результаты", ожидания "результаты вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения).

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Получившая широкую поддержку модель Портера Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения.

Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли.

Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Контроль это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Контроль это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Существует три основные вида контроля: предварительным, текущим и заключительным. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап измерение результатов является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Четыре функции управления планирование, организация, мотивация и контроль имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации.


1.2 Методы управления


Для того чтобы реализовать определенные цели, а так же функции и принципы управления, применяют методы управления. Метод управления это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Решая ту или иную задачу менеджмента, методы служат целям практического управления, предоставляя в его распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и достижение целей. Рассматриваемые ниже методы менеджмента применяются по отношению к трудовым коллективам в целом и отдельным работникам в частности. Поэтому их следует интерпретировать как способы управленческого воздействия на трудовые коллективы и человека.

Существуют несколько подходов и классификаций методов управления, однако по наиболее распространенной классификации они делятся на три группы:

üэкономические методы управления, основанные на социально-экономических законах и закономерностях развития объективного мира природы, общества и мышления; использование этих методов основано на системе экономических интересов личности, коллектива и общества. организационно-распорядительные методы управления основаны на правах и ответственности людей на всех уровнях хозяйствования и управления (часто эти методы называют административными).

üсоциально-психологические методы управления, основанные на формировании и развитии общественного мнения относительно общественно и индивидуально значимых нравственных ценностей добра и зла, сути жизни, нравственных начал в обществе, отношений к личности т.д.


Рисунок 2. Методы управления


Экономические методы управления это способы и приемы воздействия на людей, имеющие в своей основе экономические отношения людей и использование их экономических интересов. Экономические методы управления представляют собой конкретный механизм сознательного использования на практике объективных экономических законов. Содержание экономических методов управления состоит в целенаправленном воздействии на экономические интересы личности, коллектива, государства, в целях достижения наилучших результатов их функционирования с наименьшими требованиями и материальными затратами. Экономические методы управления должны представлять из себя взаимосвязанную систему стимулирования и экономического воздействия на все стороны жизнедеятельности государства, коллектива и личности и их органы управления. Путём совместного анализа экономических законов и категорий, товарно-денежных отношений и принципов рыночной экономики разработалась новая схема классификации экономических методов управления. Система экономических методов управления включает две большие группы методов: прямой экономический и хозяйственный расчет.

Прямой экономический расчет основан на централизованном, плановом, директивном распределении и перераспределении материальных, трудовых и финансовых ресурсов в целях обеспечения макропропорций расширенного воспроизводства. Он является плановым (т.е. осуществляется через план) и директивным. Директивность означает его обязательность, придает ему характер закона. Хозяйственный расчет основан на использовании стоимостных категорий в качестве регулирующих инструментов и рычагов, соотнесении результатов и затрат в производстве и реализации продукции.

Система экономического метода управления базируется на принципе системности и комплексности и опирается на все рычаги хозяйствования: финансы, кредиты, прибыль, фондоотдачу рентабельность, заработную плату и т.п. по комплексным показателям (т.е. охватывать все рычаги управления без исключения) и системным охватывать весь объект управления по всей его иерархии. Конечная цель системного и комплексного использования методов создание объективных условий для эффективной реализации социально-экономических законов общественного развития в интересах личности, коллектива и общества.

Экономические рычаги можно рассматривать по уровням их преимущественного влияния. Так, категория заработной платы может рассматриваться как один из важнейших экономических рычагов, действующих на уровне личности отдельного работника. На уровне коллектива таким рычагом может выступать прибыль, рентабельность, на уровне общества фондоотдача, окупаемость инвестиций, экологичность производства и т.д.

Организационно-распорядительный метод включает способы и приемы воздействия субъекта управления на объект управления на основе силы и авторитета власти указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т.п.

Организационно-распорядительные методы управления устанавливают обязанности, права, ответственность каждого руководителя и исполнителя, а также каждого звена и уровня управления. Они должны обеспечивать персональную ответственность каждого из работников аппарата управления за исполнение воли вышестоящих органов власти.

Основой этих методов являются организационные отношения, объективно существующие в любом обществе, любой социально-экономической системе. На их основе формируются многообразные отношения управления. Реально любые организационные отношения это прежде всего субъектно-объектные отношения, которые включают в себя отношения прав и ответственности, властности, компетентности.

Система ординарных отношений прав и ответственности играет решающую роль при построении системы организационно-распорядительных методов управления. Для того чтобы система этих методов работала эффективно, необходимо два основных условия:

üсбалансированность прав и ответственности на каждом из уровней управления, что образует основу тождественности субъекта и объекта управления на каждом из уровней управления;

üсбалансированность прав и ответственности между уровнями управления. При этом каждый из промежуточных уровней управления должен выступать в качестве "ретранслятора" (последующего устройства), не создающего помех и перекосов в системе управления.

Организационно-правовые методы управления предполагают:

üналичие четкого разделения труда и компетенции (прав и обязанностей) между различными органами, подразделениями, а также должностными лицами;

üиспользование административной власти в рамках правовых и морально-этических норм для решения хозяйственных задач;

üрациональный подбор и расстановку кадров с учетом деловых и личностных качеств работников.

Важной особенностью разделения труда управленческих органов является то, что они строят свою деятельность по функциональному признаку, т.е. занимаются точно определенным делом. При совершенствовании структуры управления разделение функций управления, четкое распределение прав и ответственности имеет исключительное значение. Когда принимается решение, становится совершенно ясно, кто несет за него ответственность. В тех случаях, когда решение не выполняется, также должно быть ясно, кто и по каким причинам затягивает дело.

Организационно-распорядительные методы управления достаточно разнообразны по своей природе, однако их можно классифицировать по направлениям воздействия на четыре группы: распорядительные; организационно-стабилизирующие; дисциплинирующие; по характеру управляющего воздействия. Они всегда используются комплексно.

Организаторская работа, направленная на реализацию принятых решений, включает: подбор и расстановку кадров; постановку конкретных задач каждому исполнителю; определение их функций, прав, ответственности; необходимый инструктаж работников; планирование и организацию их труда; согласование работ во времени и в пространстве; контроль исполнения.

В зависимости от проблемы, которая стоит перед организацией, организационно-распорядительные методы управления по характеру управляющего воздействия подразделяются на две группы:

·приемы, методы и средства краткосрочного распорядительного воздействия;

·приемы, методы и средства длительного воздействия.

Краткосрочные распорядительные воздействия на органы управления или отдельных должностных лиц осуществляются через единичные административные распоряжения, которые представляют юридическую форму оперативных организационных команд. Кратковременные распоряжения призваны обеспечить четкое функционирование организационных систем, повседневную слаженную работу органов управления, их структурных подразделений и должностных лиц.

Длительные распорядительные воздействия связаны с созданием или совершенствованием организационных систем. Это методы осуществляются при помощи административных актов длительного действия, имеющих юридическую правовую силу директив, положений, уставов, правил, инструкций и т.п.

Все организационно-распорядительные методы управления должны применяться системно и в комплексе, способствуя организационной стабильности системы.

Организационно-распорядительные методы управления способствуют эффективному функционированию, безопасности социотехногенных и социальных систем. Вместе с тем они требуют учитывать изменяющиеся условия, динамику движения, многообразный, вероятностный характер причинно-следственных связей, процессов и явлений в природе, обществе и мышлении.

Социально-психологический метод управления представляет собой механизм воздействия на органы управления (коллективы) и людей через социально-психологические интересы. Методы формирования и использования общественного и индивидуального сознания, социальной активности, основываются на общественно значимых морально-этических категориях и ценностях, что в совокупности и является сущностью социально-психологических методов управления.

Результативность деятельности производственных коллективов (и личности) в значительной степени зависит от состава коллектива, созданной в нем психологической атмосферы, степени удовлетворения потребностей работающих, взаимоотношений менеджеров с подчиненными. Поэтому необходимо постоянно улучшать психологический климат, ту атмосферу, в которой протекает производственный процесс, с целью обеспечения его оптимальных параметров. Социально-психологический аспект регулирования управленческих отношений является важным фактором эффективности и качества деятельности аппарата управления. Многообразие и сложность социальных отношений в производственных коллективах требуют тщательного анализа в целях их регулирования и вскрытия социальных резервов, повышения эффективности производства.

Основными показателями социально-психологического климата трудового коллектива являются стремление к сохранению целостности группы, совместимость, сработанность, сплоченность, контактность, открытость, ответственность. Кратко рассмотрим сущность этих показателей.

Сплоченность характеризует степень приверженности к группе ее членов. Определяется двумя основными переменными уровнем взаимной симпатии в межличностных отношениях и степенью привлекательности группы для ее членов.

Ответственность контроль над деятельностью с точки зрения выполнения принятых в организации правил и норм. В подразделениях с положительным социально-психологическим климатом сотрудники стремятся к принятию на себя ответственности за успех или неудачу совместной деятельности.

Контактность и открытость определяют степень развития личных взаимоотношений сотрудников, уровень психологической близости между ними.

Социально-психологический климат в подразделении во многом зависит от уровня совместимости и сработанности членов группы. Совместимость и сработанность определяют степень взаимосвязанности и взаимозависимости сотрудников.

Особенности психологического климата влияют на производственные, социальные и социально-психологические процессы во всей организации. С уверенностью можно утверждать, что социально-психологический во многом определяет производственные успехи организации и ее положение на рынке.

Социально-психологические методы управления используются при решении следующих задач:

·подбор и расстановка кадров (изучение привлекательности трудовых процессов в рамках различных профессий; повышение престижа отдельных профессий, эффекта наименования профессий; выявление индивидуальных способностей работников и определения профессиональной пригодности к определенным видам работ на предприятии; разработка методик профессионального отбора и оценки кадров); формирование производственного коллектива и его развитие (изучение психологической совместимости людей в первичных трудовых коллективах, формирование производственных бригад, отделов, участков и т.д.);

·регулирование межличностных отношений в производственном коллективе (изучение поведения работника в трудовом коллективе; выявление причин конфликтных ситуаций в первичном трудовом коллективе, между менеджерами и подчиненными, между менеджерами различных уровней управления и др.);

·повышение эффективности индивидуального и коллективного стимулирования работников (динамика потребностей и интересов членов трудового коллектива; разработка различных форм индивидуального и коллективного поощрения работников предприятия, мер но повышению социально-психологической обоснованности системы индивидуального и коллективного материального стимулирования работников);

·повышение результативности воспитательной работы в коллективе (воспитание сознательного отношения к труду, формирование у работников чувства сопричастности к делам предприятия, ощущение своего места на производстве, чувства хозяина, творческого отношения к труду);

·укрепление трудовой дисциплины (выявление причин нарушений, разработка мероприятий по профилактике нарушений дисциплины);

·рационализация трудовых процессов производственного и управленческого персонала (снижение утомляемости, изучение причин производственного травматизма, профессиональных заболеваний).

Для практического решения указанных задач на крупных предприятиях должны создаваться специальные социально-психологические службы.

Социально-психологический климат в коллективе это комплекс морально-этических связей между членами коллектива возникающих по поводу производственной деятельности и производственных отношений.

Анализ социально психологического климата в коллективе и выбор наиболее рациональных путей его формировании и стабилизации сложная процедура.

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

К ним относятся: моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе.


1.3 Особенности оперативного управления предприятием в современных условиях


Для успешной работы предприятия и налаженной работы всех сотрудников требуется грамотная постановка цели. И чтобы у работников было желание качественно выполнять свою работу, требуется правильная мотивация персонала. Правильное управление персоналом и хорошая мотивация создают условия не только для успешного достижения общей конечной цели производства, но и для полной трудовой отдачи всех работников, развития их творческой активности и удовлетворения как физических, так и духовных потребностей.

Хороший менеджер это менеджер, который заботится о своем персонале. Роль менеджера заключается в следующем: в формировании целей и задач, построении высокоэффективной структуры предприятия, мотивировании персонала, создании команды в достижении поставленных целей, создание нормальных условий труда.

Для улучшения общей атмосферы в коллективе и снижения уровня конфликтности, следует внедрить в штатное расписание отдела кадров специалиста по персоналу, а именно психолога, в основные обязанности которого входила бы следующая работа:

. анализ уровня конфликтности в структурных подразделениях с наибольшей текучестью кадров и частой сменой руководства;

. разработка мероприятий, совместно с отделом кадров, по снижению уровня текучести кадров в этих подразделениях, что повлечет снижение уровня конфликтности в коллективах.

Совершенствование работы по снижению текучести персонала является одним из важнейших направлений деятельности кадровой службы.

В связи с этим работникам отдела кадров рекомендуется организовать профилактическую работу с нарушителями трудовой дисциплины так, чтобы увольнение было последней и крайней мерой воздействия в ряду таких мер, как обсуждение нарушителей на собраниях коллективов, лишение полностью или частично премии, перенос трудового отпуска с летнего периода, не предоставление путевок, уменьшение продолжительности трудового отпуска на количество дней прогула, лишение на определенный период права на материальную помощь.

Основной целью управления текучестью кадров состоит, прежде всего, в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и практическими возможностями их удовлетворения.

Конкретными рекомендуемыми мероприятиями для отдела кадров по снижению текучести являются:

·определение постоянных источников комплектования кадрами и поддержание с этими организациями тесной связи;

·постоянное совершенствование процессов производственной и социальной адаптации молодежи в трудовых коллективах;

·планирование профессиональной карьеры каждого служащего и определение перспектив трудового пути каждого рабочего, разработку с участием каждого из них индивидуальных планов повышения квалификационного и общеобразовательного уровня.

Эффективной формой организации труда, благотворно влияющей на уменьшение текучести кадров, является применение гибких графиков работы и неполного рабочего дня. Возможность самостоятельно планировать рабочее время снимает многие проблемы, особенно у женщин, и тех, кто совмещает работу с учебой. Суть гибкого графика состоит в выделении основного времени, когда все работники должны быть на своих рабочих местах, и периодов, в пределах которых каждый работник имеет выбор времени работы при условии обязательной отработки определенного количества рабочих часов в неделю или в месяц.

Руководителям необходимо знать, что различия в ценностях весьма распространенная причина конфликта, а также, что различия в манере поведения и жизненном опыте также могут увеличить возможность возникновения конфликта.

Одним из лучших методов управления, предотвращающих конфликтную ситуацию, это разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого работника в подразделении. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.

Вознаграждения можно использовать как метод влияния на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Установление должной заработной платы, т.е. соответствующей действительной оплате за труд является одним из основополагающих воздействий на мотивацию поведения работников. Необходимо рекомендовать отделу организации труда и заработной платы внедрение таких мер стимулирования труда, как:

·премирование работника (за трудовой стаж, уровень квалификации, результаты труда);

·моральное поощрение, т.е. награждение грамотой, объявление благодарности, с последующим размещением фотографии работника на Доске Почета за достигнутые результаты при реализации важного производственного задания;

·предоставление льгот лучшим работникам.

Изучая деятельность предприятия можно выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

·заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

·отсутствие "потолка" для премий, основанных на участии в прибылях;

·соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

·ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

·жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

·каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

·не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

·плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

·в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом заплаты пересматривает коллектив, на втором руководитель.

Стимулирование на предприятии должно выполнять важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное воздействие на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как ответственность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д. Конечно, необходимо установление правильного соотношения между вознаграждением и результатами.

Таким образом, для улучшения трудовой мотивации, связанной с практической деятельностью персонала предприятия необходимо рекомендовать создание должной атмосферы путем: осознания важности выполняемой работы, перспективы служебного продвижения, предоставления льгот лучшим работникам, справедливого начисления заработной платы, участия работников в принятии решений.

Создание нормальных условий труда можно реализовывать через создание должной охраны труда, создание руководителями во вверенных подразделениях психофизиологических и эргономических условий труда и соблюдение требований к своим подчиненным определенных правил, путем размещения отделом организации труда и заработной платы на каждом рабочем месте памятки следующего содержания:

на рабочем месте не должно быть ничего лишнего, чтобы попусту не суетиться и не искать нужного среди ненужного;

весь инструмент и приспособления должны быть расположены в определенном и по возможности на всегда заданном порядке, чтобы все можно было находить наобум;

посадка тела при работе должна быть такая, чтобы удобно было работать;

после окончания работы следует все прибрать и работу, и инструмент, и рабочее место.

Оперативное управление персоналом обязательно включает в себя специальное обучение работников необходимым правилам техники безопасности. Обучение правилам техники безопасности и охраны здоровья единственная форма обучения, которая является обязательной по закону.

Крайне важно развитие социальной инфраструктуры. Данное направление требует серьезного пересмотра, в связи с проблемой обеспечения иногородних граждан жильем. Одним из таких решений, может стать установление совместно с директором по капстроительству и социальным вопросам объединения и начальником жилищно-эксплуатационной службы брони жилплощади (жилых комнат, койко-мест в общежитиях), в соответствии с планируемой потребностью в персонале, привлекаемом из других областей Республики Беларусь, и в дальнейшем предоставление по ходатайству отдела кадров жилплощади всем трудоустраиваемым на предприятие иногородним гражданам.

Создание надлежащих условий труда, отдыха и быта, внимательное отношение к работникам это основные факторы, способствующие закреплению кадров на производстве. Естественно, что совершенствование системы управления персоналом на предприятии предусматривает совершенствование и работы отдела кадров.

Совершенствование деятельности службы отдела кадров, как службы управления персоналом на предприятии, рекомендуется осуществляться в следующих направлениях:

·обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

·широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятия должны стать договоры с учебными заведениями;

·активизация деятельности отдела кадров по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

·обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от специалистов по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

·обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы.

Необходимость подобного совершенствования работы кадровой службы связана с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствует задачам реализации активной кадровой политики.

Уделяя должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, следует помнить, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теоретических лекций. Следует научить подчиненного работать так: всесторонне просветить его относительно теории дела и отправить на рабочее место, не направляя и подсказывая ему до тех пор, пока он сам не обратится за помощью.

Глава 2. Практика оперативного управления предприятием в современных условиях в целях повышения его конкурентного уровня (на примере ОАО "ФСК ЕЭС" Приокского предприятия магистральных электрических сетей)


2.1 Организационная характеристика и анализ экономических показателей Приокского ПМЭС


Принятие Федерального закона "Об электроэнергетике" определило основные принципы реформирования электроэнергетики России, которые существенно изменяют экономические и организационные условия функционирования и развития отрасли в целом и отдельных ее сегментов, в том числе магистральных электрических сетей.

Технологической основой функционирования Единой энергетической системы России является Единая национальная (общероссийская) электрическая сеть (ЕНЭС), выполняющая функцию передачи потоков электрической энергии из энергоизбыточных в энергодефицитные территории, обеспечивая за счет этого общую сбалансированность территорий России по энергетическим ресурсам, а совместно с распределительными сетями - устойчивое электроснабжение промышленных и коммунально-бытовых потребителей электрической энергией. Кроме того, ЕНЭС обеспечивает параллельную работу ЕЭС России и электроэнергетических систем иностранных государств, расширяя экспортные возможности Российской Федерации.

Единая национальная электрическая сеть формируется в соответствии с Федеральным законом Российской Федерации "Об электроэнергетике" на основании критериев отнесения магистральных линий электропередачи и объектов электросетевого хозяйства к единой национальной (общероссийской) электрической сети, определенных Постановлением Правительства РФ от 21 декабря 2001 года № 881 и включает линии электропередачи и подстанции 220 кВ и выше, обеспечивающие параллельную работу энергосистем различных субъектов РФ, выдачу мощности электростанций субъектов общероссийского оптового рынка электроэнергии и мощности, выдачу мощности в крупные узлы электрической нагрузки, а также межгосударственные линии электропередачи.

Электросетевое хозяйство Российской Федерации характеризуется следующими данными:

Общая протяженность воздушных линий электропередачи 0,38-1150 кВ по Российской Федерации в одноцепном исчислении по состоянию на 01.01.2003 г. составляет порядка 3 млн. км, в том числе напряжением 220 1150 кВ 156,9 тыс. км. Количество подстанций 35-1150 кВ составляет порядка 18 тыс. шт., установленная мощность трансформаторов 610 тыс. МВА, в т. ч. напряжением 220-750 кВ-326 тыс. МВА.

В распределительных электрических сетях действуют около 17 тыс. подстанций 35-110/6-10 кВ и 80 тыс. распределительных ТП 6-10/0,4 кВ.

В российских электрических сетях в эксплуатации находится более 1,5 млн. комплектов устройств релейной защиты и электроавтоматики.

Общая численность эксплуатационного персонала в электрических сетях всех напряжений составляет 226 тыс. чел., из них порядка 10 тыс. чел. в сетях ОАО "ФСК ЕЭС".

ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей является структурной единицей ОАО "ФСК ЕЭС" ОЭС Центра, следовательно, имеет все те же цели и задачи, что и материнская компания, то есть осуществляет деятельность по оказанию услуг по присоединению пользователей к ЕНЭС и по передаче электроэнергии по этим сетям. Данные виды услуг обеспечивают эксплуатацию и развитие ЕНЭС и включают меры, направленные на снятие (снижение объемов) технологических ограничений возможности передачи электрической энергии между регионами РФ, выдачу полного объема мощности действующих и вновь вводимых электростанций и присоединение новых мощностей потребителей электроэнергии.


Рисунок 3. Структура магистральных электрических сетей



ОАО "ФСК ЕЭС" Центр

Рисунок 4. Организационная структура филиала ОАО "ФСК ЕЭС" Приокское ПМЭС


Организационная структура управления ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей линейно-функциональная (Рисунок 4). За каждым отделом сохранены линейные полномочия.

Линейные руководители осуществляют непосредственное управление производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Они наделены необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений.

Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций; координация действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействие на горизонтальном уровне между структурными подразделениями; длинная цепь команд, приводящая к искажению коммуникаций; необходимость постоянного согласования линейных руководителей при решении текущих вопросов, как с функциональными службами, так и с высшим руководством. Высшим органом управления филиала Приокского ПМЭС является общее собрание акционеров. Исполнительным органом управления является Директор, назначаемый на должность на договорной основе и освобождаемый от должности Генерального директором по согласованию с Обществом. Директор осуществляет свою деятельность по руководству Предприятием в строгом соответствии с законодательством Российской Федерации, положением по филиалу.

Заместители директора и главного бухгалтера, главный бухгалтер назначаются на должность и освобождаются от занимаемой должности директором предприятия.

Дирекция предприятия в составе директора, главного инженера, заместителя директора по хозяйственной части и транспортной службе, главного бухгалтера, начальника производственно-экономического отдела, начальником правовой и кадровой работы, инженером по техники безопасности и чрезвычайных ситуациях, осуществляют функции организации и управления работой подразделений предприятия по всем направлениям производственно-хозяйственной деятельности.

Исполнительным органом предприятия является генеральный директором, который решает самостоятельно все вопросы деятельности, за исключением отнесенных Уставом общества и законодательством.

Анализируя организационную структуру управления филиала Приокского ПМЭС, видим, что напрямую директору подчиняются 6 функциональных руководителей: заместитель директора по хозяйственной части и транспортной службе; главный инженер; главный бухгалтер; заместитель директора по хозяйственный части и транспортной службе; начальник производственно-экономического отдела; инженер по технике безопасности и чрезвычайных ситуациях; секретарь; юрист. Количество и перечень функциональных руководителей определяется штатным расписанием на предприятии. В свою очередь у каждого функционального руководителя в подчинении находятся определенные подразделения (звенья).

Заместитель директора по хозяйственной части и транспортной службе, в его подчинении находятся: отдел службы механизации и транспорта, отдел капитального строительства, административно-хозяйственный отдел, строительный участок, отдел охраны;

Заместитель директора - главный инженер, в его подчинении: начальник службы ремонтно-автоматической защиты, начальник службы средств технологического, начальник службы автоматизированный системы управления и механизации, начальник службы изоляции, начальник службы высоковольтных линий, начальник производственно-технического отдела, начальник службы подстанции, ведущий инженер по надежности и техники безопасности, служба электромонтеров; Производственно-технический отдел реально выполняет главную задачу, стоящую сегодня перед Предприятием электрических сетей: обеспечивает увеличение объема строительно-монтажных и ремонтных работ, оказания услуг клиентам то есть, всего, что дает предприятию прибыль. Инженеры ведут контроль за работой в нормальном режиме распределительных сетей и подстанций, за поддержанием всего фонда оборудования в рабочем состоянии, за выполнением обязательств перед заказчиками и потребителями электроэнергии.

Прямое подчинение директору: главный бухгалтер, секретарь приемной руководителя, юрист консулат, инженер по кадрам и техники безопасности, начальник производственно экономического отдела.

Имущество предприятия составляют основные и оборотные средства, которые учитываются как на балансе филиала так и на балансе Общества. Основные средства как транспорт имеет свои, специфические сложности. Здесь собрана самая разная спецтехника, необходимая при монтаже и ремонте линий: автокраны, буровые установки, телескопические вышки, вахтовые автобусы. Служба транспорта у энергетиков имеет свои, специфические сложности. Здесь собрана самая разная спецтехника, необходимая при монтаже и ремонте линий: автокраны, буровые установки, телескопические вышки, вахтовые автобусы. В эксплуатационном обслуживании предприятия находятся линии электропередач 220-750 кВ общей протяженностью: ВЛ 750 кВ 842 километра, ВЛ 500 кВ 655 километров, ВЛ 220 кВ 2 777 километров, а также 24 подстанции напряжением 220-750 кВ: ПС 750 кВ "Калужская", ПС 500 кВ "Михайловская", двадцать две подстанции 220 кВ.

Общая установленная мощность трансформаторного оборудования на подстанциях Приокского ПМЭС составляет 7 998 МВА.

Предприятие обеспечивает передачу электрической энергии, выработанной крупнейшими электростанциями Центра России Смоленской АЭС, Рязанской, Каширской и Черепетской ГРЭС потребителям Тульской, Рязанской, Калужской и Московской областей в объеме 1,5 миллиардов кВт/ч в месяц, в том числе в Тульскую область более 500 миллионов кВт/ч в месяц.

Филиал ОАО "ФСК ЕЭС" Приокское ПМЭС осуществляет учет результатов своей деятельности, ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность, в порядке, установленном государством, несет ответственность за ее достоверность. Предприятие осуществляет уплату налогов и иных обязательных сборов и платежей в федеральных бюджет, бюджеты субьекта Российской Федерации и местный бюджет, во внебюджетные фонды в соответствии с законодательством Российской Федерации и учетной политикой Общества.

Филиал ОАО "ФСК ЕЭС" Приокское ПМЭС создан для передачи, преобразовании и распределении электрической энергии. Начавшейся подьем и развитие экономики требуют ежегодного увеличения поставок электроэнергии, стабильной и безаварийной работы объектов и сооружений энергетического хозяйства.

Факторами риска в работе является вероятность снижения платежеспособности отдельных потребителей и уменьшение их потребности в электрической энергии.

Основной целью деятельности филиала ОАО "ФСК ЕЭС" Приокское ПМЭС являются:

·обеспечение надежного функционирования, повышения эффективности работы и развития Единой энергетической системы Российской Федерации;

·осуществление эффективной эксплуатации и централизованного технологического управления электрическими сетями;

·получение Обществом прибыли

Основными задачами деятельности предприятия являются:

·оказание услуг по передаче и распределению электрической энергии;

·оказание услуг по присоединению к электрическим сетям;

·оказание услуг по сбору, передаче и обработке технологической информации, включая данные измерений и учета;

·эксплуатация электрических сетей и иных объектов электросетевого хозяйства и технологическое управление ими;

·развитие электрических сетей и иных объектов электросетевого хозяйства, включая проектирование, инженерные изыскания, строительство, реконструкцию, техническое перевооружение, монтаж и наладку.

Финансовое состояние способность предприятия финансировать свою деятельность. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразным их размещением и эффективным использованием, финансовыми взаимоотношениями с юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.

Сущность финансовой устойчивости предприятия является обеспеченность товарно-материальных запасов источниками средств для их формирования (покрытия). Финансовая устойчивость предприятия характеризуется системой абсолютных и относительных показателей. Проанализируем финансовую устойчивость предприятия по данным таблицы 1. На протяжении всего анализируемого периода предприятие находилось в неустойчивом финансовом состоянии. У предприятия наблюдается недостаток собственного оборотного капитала и собственного оборотного и долгосрочного заемного капитала для формирования запасов и затрат

Однако, у предприятия имеет достаточная сумма общей величины собственного оборотного и заемного капитала для формирования запасов и затрат. На конец 2010 года этот показатель увеличивается по сравнению с 2008 годом на 835 тыс. руб. чему способствовало увеличение суммы краткосрочных обязательств. Это свидетельствует о том, что предприятие становится менее самостоятельным.


Таблица 1

Анализ финансовой устойчивости на ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей

Показатели2008 год (тыс. руб) 2009 год (тыс. руб) 2010 год (тыс. руб) Изменения (+/-) 123451. Собственный капитал1056893629080 - 14882. Внеоборотные активы1038591858835 - 15503. Наличие собственного оборотного капитала183177245624. Долгосрочные кредиты и заемные средства----5. Наличие собственного оборотного и долгосрочного заемного капитала183177245626. Краткосрочные кредиты и заемные средства6366525569165507. Общая величина собственного оборотного и заемного капитала6549543271616128. Общая величина запасов, включая НДС по приобретенным ценностям240220072179 - 2239. Излишек, недостаток собственного оборотного капитала для формирования запасов - 2219 - 1830 - 193428510. Излишек или недостаток собственного оборотного и долгосрочного заемного капитала для формирования запасов - 2219 - 1830 - 193428511. Излишек или недостаток общей величины собственного оборотного и заемного капитала для формирования запасов414734254982835

В современных условиях важное, значение приобретает финансовая независимость предприятия от внешних заемных источников. Величина собственного капитала характеризует запас финансовой устойчивости предприятия, если она превышает величину заемного капитала.

Как отмечалось выше, финансовая устойчивость организации характеризуется состоянием и структурой её активов и обеспеченностью их источниками покрытия. Иными словами, финансовая устойчивость зависит от состояния основных, оборотных средств и показателей финансовой независимости, которые могут быть представлены через соотношения различных видов средств и источников, в виде коэффициентов. Рассчитаем данные коэффициенты и проведем их детальный анализ.

Расчетные значения коэффициентов финансовой устойчивости по анализируемому предприятию, свидетельствуют о том, что финансовая независимость за период с 2008 года по 2010 год достаточно высокая. Это подтверждается тем, что величина коэффициента автономии должна быть не ниже 0,6, следовательно, доля собственного капитала в общей сумме средств предприятия составляет в 2008 году 62%, в 2009 году 64%, а в 2010 году 57 %. Значение коэффициента финансовой напряженности не должно превышать нормативного значения (не выше 0,4). Таким образом, доля заемных средств предприятия в общей сумме средств, используемых в финансово-хозяйственной деятельности колеблется от 36 до 43 процентов. Следовательно, предприятие не зависит от заемных средств


Таблица 2

Анализ относительных показателей финансовой устойчивости ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей

Название показателяФормула расчета2008 год 2009 год2010 годОтклонение 2010 года от 2008 годаКоэффициент автономии или коэффициент концентрации собственного капитала стр.490: стр.3000,620,640,57 - 0,05Коэффициент финансовой напряженности или концентрации заемного капитала (стр.590 + стр.690): стр.3000,380,360,43-0,05Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (стр.590 + стр.690): стр.4900,600,560,760,16Коэффициент самофинансирования стр.490: (стр.590 + стр.690) 1,661,781,31 - 0,35Коэффициент маневренности (стр.490 - стр. 190): стр.4900,020,020,030,01

Соотношение заемных и собственных средств подтверждает независимость предприятия от сторонних кредиторов и инвесторов, так как на каждый рубль собственных средств, вложенных в активы предприятия, приходится в 2010 году 76 копеек заемных средств.

Значение коэффициента самофинансирования должно превышать 1 и указывать на возможность покрытия собственным капиталом заемных средств. На анализируемом предприятии заемных средств полностью покрываются собственным капиталом.

А значение коэффициента маневренности говорит о незначительной доле собственных оборотных средств в собственном капитале.

Таким образом, можно сделать вывод, что у предприятия достаточно оборотных активов для покрытия краткосрочных обязательств, доля собственного капитала в источниках имущества значительна, предприятие имеет финансовую независимость и у него есть возможности для маневра.

Платежеспособность и ликвидность оказывают положительное влияние на выполнение производственных планов и обеспечение нужд производства необходимыми ресурсами. Поэтому они направлены на обеспечение планомерного поступления и расходования денежных ресурсов, выполнение расчетной дисциплины, достижение рациональных пропорций собственного и заемного капитала и наиболее эффективного его использования.

Чтобы выжить в условиях рыночной экономики и не допустить банкротства предприятия, нужно хорошо знать, как управлять финансами, какой должна быть структура капитала по составу и источникам образования, какую долю должны занимать собственные средства, а какую заемные.

Для оценки изменения степени платежеспособности или ликвидности нужно сравнивать показатели балансового отчета предприятия по различным группам активов и обязательств. На основе этого сравнения определяются абсолютные и относительные аналитические показатели.



Таблица 3

Анализ ликвидности баланса ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей

Статьи баланса и коэффициенты ликвидностиНорма ограничения2008 год (тыс. руб) Отклонение. (+,-) 2009 год (тыс. руб) Отклонение. (+,-) 2010 год (тыс. руб) Отклонение (+,-) На начало годаНа конец годаНа начало годаНа конец годаНа начало годаНа начало года1. Денежные средства -2242204223 - 192313 - 102. Дебиторская задолженность -18413300145933002888 - 4122888394010523. Запасы и затраты-38002100 - 170021001800 - 300180019801804. Итого ликвидных средств56635442 - 22154424711 - 7314711593312225. Кредиторская задолженность -511720209720533 - 1875339554226. Коэффициент абсолютной ликвидности 0,2 - 0,50,040,060,020,060,04 - 0,020,040,01 - 0,037. Коэффициент критической ликвидности0,7 - 0,83,644,6414,645,460,825,464,14 - 1,328. Коэффициент текущей ликвидности (общего покрытия) 1,5 - 2,011,087,56 - 3,527,568,841,288,846,21 - 2,63

Рассчитанные коэффициенты ликвидности показывают, что у предприятия недостаточно денежной наличности для покрытия краткосрочных обязательств, следовательно, значение коэффициента абсолютной ликвидности ниже нормативного показателя. Однако, коэффициенты критической ликвидности и текущей ликвидности имеют очень высокие значения. Это свидетельствует о том, что предприятие в состоянии погасить краткосрочные долги, и материальных и финансовых ресурсов для обеспечения бесперебойной деятельности у него достаточно.

Изменение рассчитанных показателей представим наглядно на рисунке 5.


Рисунок 5. Динамика показателей ликвидности баланса предприятия


От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполненных всех работ.

Анализ обеспеченности или численности работающих, позволяющий выявить изменения в составе каждой категории персонала, представлен в таблице 4.

Таблица 4

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

Категории персонала2008 годУд. вес, %2009 годУд. вес, %2010 годУд. вес, %Откл. +,-Откл. %Всего114100,0105100,0100100,0-14-В том числе основная деятельность114100,0105100,0100100,0-14-Рабочие9583,38681,98080,0-15-3,3Руководители54,454,855,0-0,6Специалисты1412,31413,31515,0+12,7

Из данной таблицы видно, что численность персонала на предприятии на протяжении трех анализируемых лет снижалась.

В 2010 году численность работников снизилась по сравнению с 2008 годом на 14 человек, и в том числе численность рабочих сократилась на 15 человек, а численность специалистов возросла на 1 человека. Это связано с реорганизацией деятельности ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей.

При анализе кадров важно обращать внимание не только на количественный, но и качественный состав персонала.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от возраста, стажа работы, образования.

Представление о наличии и движении кадров в целом и по категориям и группам персонала может дать баланс движения кадров (баланс ресурсов рабочей силы), который включает в себя следующую систему показателей: коэффициент интенсивности оборота по приему, коэффициент оборота по выбытию и коэффициент текучести. Движение рабочей силы в отчетном году по сравнению с прошлым приведено в таблице 5, где рассчитаны коэффициенты характеризующие движение кадров за 2008 - 2010 годы

Численность персонала в 2010 году снизилась по сравнению с 2008 годом на 14 человек. За 2010 год было принято новых работников 8 человек, что на 6 человек больше, чем в 2008 году. Однако в 2010 году выбыло тоже 8 работников, 7 человек по собственному желанию, и 1 работник был уволен за нарушение трудовой дисциплины. Коэффициент текучести кадров в 2010 году составил 0,08, что ниже уровня 2008 года на 0,02. Коэффициент оборота по приему в 2010 году выше аналогичного показателя в 2008 году на 0,06.


Таблица 5

Анализ движения рабочей силы

Показатели2008 год2009 год2010 годОткл. +,-Темп роста, %Среднесписочная численность рабочих114105100 - 1487,7Принято за год, человек2386400,0Выбыло за год, человек1198-372,7В том числе: по собственному желанию1067-370,0Уволено за нарушение трудовой дисциплины 1 3 1 Коэффициент оборота по приему работников 0,02 0,03 0,08 0,06 400,0Коэффициент оборота по выбытию работников 0,1 0,09 0,08 0,02 80,0Коэффициент текучести кадров0,10,090,08-0,0280,0

Коэффициент оборота по приему:


КП (2008 год) = 2: 114 = 0,02

КП (2009 год) = 3: 105 = 0,03

КП (2010 год) = 8: 100 = 0,08


Коэффициент оборота по выбытию:


КВЫБ (2008 год) = 11: 114 = 0,1

КВЫБ (2009 год) = 9: 105 = 0,09

КВЫБ 2010 год) = 8: 100 = 0,08


Коэффициент текучести кадров:


КТ (2008 год) = 11: 114 = 0,1

КТ (2009 год) = 9: 105 = 0,09

КТ (2010 год) = 8: 100 = 0,08


Текучесть рабочей силы отрицательно сказывается на эффективности работы предприятия. Вновь принятых работников необходимо доучивать, предоставлять им время на адаптацию к производственным условиям предприятия. В связи с увольнением работников предприятие несет следующие потери снижение производительности труда, потери рабочего времени, ухудшение качества выполняемых работ.

Исходя из физиологических особенностей человека, основными единицами учета рабочего времени определены человеко-часы и человеко-дни. Более крупные единицы времени (человеко-месяц, человеко-квартал и человеко-год) соответствуют показателям среднего списочного числа работников за соответствующие периоды, поскольку считается, что затраты живого труда работников предприятия определены временем их пребывания на производстве.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а так же по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по производственному подразделению и в целом по предприятию.

Анализ использования рабочего времени работниками предприятия приведен в таблице 6.

Проанализируем влияние изменения численности работников предприятия на изменение фонда рабочего времени.


Таблица 6

Анализ использования рабочего времени

Показатели2008 год2009 год2010 годОткл., (+; - ) к 2008 годуТемп роста, %Среднегодовая численность рабочих, человек1141051001487,7Отработанно дней одним рабочим за год, дни275280275--Отработанно часов одним рабочим за год год, часов. 220022402200--Средняя продолжительность рабочего дня, часов888--Общий фонд рабочего времени, человеко-час 250800 235200 220000 30800 87,7

ФРВ численность рабочих = (ЧР ф. - ЧР п.) Д пл. П пл.

ФРВ численность рабочих = (100-114) 2758=30800 человеко-час.


На анализируемом предприятии фонд рабочего времени в 2010 году составил 220000 человеко-час, это на 30800 человеко-час меньше по сравнению с 2008 годом. Снижение численности работников повлияло на изменение фонда рабочего времени.


2.3 Методы управления, применяемые в ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей


К главным методам воздействия на персонал можно отнести: административные, экономические, социально-психологические и автоматизированные методы управления.

Административные методы управлении основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

На ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. На анализируемом предприятии для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этого метода и трудно определить силу его воздействия на конечный эффект.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно методическое инструктирование.

Организационное регламентирование на предприятии определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей.

Организационное нормирование в организации предусматривает нормативы, включающее качественно технические нормативы (технические условия, стандарты организации); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннею распорядка, порядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают.

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается ценный опыт, которым обладают работники аппарата управления.

К актам организационно-методического инструктирования относят:

должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала;

методические указания, описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общие целевые назначения;

методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для решения отдельной технико-экономической задачи;

рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

Акты организационного регламентирования, нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Данные акты издаются руководством компании.

Распорядительное воздействие выражается в форме каждодневного распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. На ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей, как и в любой другой организации они издаются, чтобы обеспечить соблюдение, исполнение и применение действующего законодательства и других нормативных актов, а также для придания юридической силы управленческим решениям. Распоряжения издаются руководителем организации.

Распорядительное воздействие на предприятии чаще, чем организационное требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Организационно-распорядительные методы. Ориентированы на такие мотивы поведения как осознанная необходимость человека трудиться в определённой организации, чувство долга. В систему этих методов входят:

. Правовые нормы и акты.

. Методы организационного воздействия, действующие внутри организации (правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор)

. Распорядительные методы, использующиеся в процессе оперативного управления (приказы по персоналу, приказы по производству и т.д., устные распоряжения руководства)

Воздействие на основе лидерства. Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Главный руководитель предприятия является не только формальным, узаконенным руководителем, но и лидером, поэтому метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет быстро решать наиболее срочные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях. Начальники отделов и подразделений имеют большой опыт работы на данном предприятии и им тоже присущи лидерские качества. В ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей лидерство в основном строится на отношениях типа "лидер последователи", а не "начальник подчиненный".

Экономические методы управления это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей.

Экономические интересы делятся на четыре большие группы: интересы государства, интересы отрасли, интересы коллектива (организации), интересы личности.

Между этими интересами существуют противоречия. Искусство руководителя разрешать данные противоречия, находить приемлемые компромиссы.

Возможные экономические рычаги управления: себестоимость (затраты), производительность труда, фондоотдача, цена, заработная плата.

Один из важнейших экономических рычагов управления заработная плата работников.

Своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается различного рода денежными выплатами, например, за счет экономии или дополнительной прибыли, полученных вследствие проявления личной инициативы. Поскольку размер выплат напрямую зависит от достигнутого результата, работник предприятия непосредственно экономически заинтересован в его улучшении.

Социально-психологические методы предполагают два направление воздействия на поведение работника и повышение его трудовой активности. На ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей коллектив небольшой, все работники даже проживают практически в одном населенном пункте, таки образом, на предприятии сформировался благоприятный морально-психологический климат в коллективе, этому способствует развитие благожелательных отношений между членами коллектива и естественно роль руководителя.

Социально-психологические методы способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов в организации являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы на предприятии разделятся на две группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности и психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не изолированно, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами на ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей предполагает использование знании как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом организации, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Социальное планирование на предприятии обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

На предприятии социологические методы предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специально подобранных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку сценария (программы) до беседы, затем в ходе диалога с собеседником - получение необходимой информации. Социометрический метод анализирует в организации деловые и дружеские взаимосвязи в коллективе.

Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, выход из строя оборудования).

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом в организации, т.к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование на ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состоянии коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности рабочего или служащего, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование на предприятии предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Результатами психологического планирования на ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей являются:

комфортный психологический климат в коллективе;

формирование личной мотивации людей;

минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образованности;

формирование корпоративной культуры на основе норм повеления и образов идеальных сотрудников.

Автоматизированные методы управления это методы, в которых используются электронно-вычислительные, телекоммуникационные средства и сети в системе управления организацией, ее связей с внешней средой и реализации основных функций менеджмента: анализа, прогнозирования, планирования, оптимизации и принятия решений, учета, контроля, мониторинга. Автоматизированная система управления ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей (АСУО) включает в себя следующие шесть составляющих: информационного обеспечения АСУО, математического обеспечения АСУО, программного обеспечения АСУО, сетевого обеспечения АСУО, технического обеспечения АСУО, организационного обеспечения АСУО.

Цели функционирования АСУО:

минимизация времени на коммуникационные процессы в организации, повышение оперативности управления;

учет и контроль производственных процессов, что снижает общие издержки;

обеспечение оптимального планирования, оптимального распределения ресурсов и управление запасами;

составление расписаний движений ресурсов в организации и т.д.

Телекоммуникационную технику и сети на предприятии используют в финансовых расчетах, работе с поставщиками, клиентами (бизнес в Интернете, 1С Предприятие, Консультант Плюс), партнерами.

Однако, автоматизированные методы управления на предприятии недостаточно применяются и развиты.

Проблемы:

отсутствие координации исполнения программ по срокам, исполнителям и целям;. нет правильного распределения прав, ответственности и ресурсного обеспечения.

ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей в основном делает упор на три метода управления: административные, экономические и социально-психологические. Выбор в пользу этих методов сделан по причине небольшого размера организации и особенностей работающего коллектива. Именно, вследствие, верного и совместного труда всего персонала предприятие является платежеспособным.

Однако предприятию нельзя отказываться от использования в своей деятельности и других методов управления. Следовательно, необходимо рассмотреть применение на предприятии автоматизированных методов управления, так как на сегодняшний день автоматизация управленческого процесса способствует осуществлению повседневного наблюдения и фиксации хода производственных процессов, явлений и событий, выполнения планов, а также своевременного и регулярного представления руководителям необходимой информации для оперативного управления деятельностью предприятия.


2.4 Анализ внешней и внутренней среды фирмы


Одна из самых значительных характеристик предприятия зависимость от внешней и внутренней среды.

ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических относится к группе предприятий ОЭС Центра.

Проанализируем внешнюю и внутреннюю среду данного филиала.

Развитие ЕНЭС тесно связано с перспективами социально-экономического развития страны, определяющими динамику роста, размещение и режимы электропотребления, изменения налоговых условий, а также уровней и соотношения цен на электроэнергию, разные виды топлива, оборудование, материалы и услуги.

К внутренней среде предприятия относят: цель, задачи, персонал, организационную и производственную структуры, технологии.

Цель ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей эффективное управление электрическими сетями и их развитие, а также создание условий для становления конкурентного рынка в электроэнергетике.

Главными целями развития ОАО "ФСК ЕЭС", обеспечивающие указанные функции являются:

Развитие электрических связей, позволяющих сохранить целостность ЕЭС России и обеспечить устойчивую параллельную работу всех основных энергозон страны, интеграцию ЕЭС России с другими энергообъединениями на Евразийском континенте.

Обеспечение выдачи мощности электростанций и создание условий для надежного электроснабжения потребителей.

Преодоление старения основных фондов электрических сетей и электросетевого оборудования за счет увеличения масштабов работ по их реконструкции и техническому перевооружению (модернизация подстанций, реконструкция высоковольтных линий электропередачи, модернизация и развитие информационной инфраструктуры).

Развитие централизованного технологического управления электрическими сетями.

Создание сетевой и технологической инфраструктуры, способствующей эффективному функционированию конкурентного рынка электроэнергии внутри РФ и обеспечивающей интеграцию в международные рынки электроэнергии.

Присоединение к электрической сети участников оптового рынка на условиях не дискриминационного доступа при обеспечении системной надежности.

Доведение технического уровня ЕНЭС до мировых стандартов посредством использования новой высокоэффективной техники и технологий при новом строительстве, техническом перевооружении и реконструкции электросетевых объектов.

Повышение эффективности функционирования за счет снижения издержек, удельных расходов по эксплуатации и потерь в сетях ЕНЭС.

Реализация единой стратегии в области инвестиций и привлечения капитала для решения стратегических целей развития электрических сетей.

Для достижения намеченных целей необходимо решение ряда задач, наиболее значимыми из которых являются:

Создание эффективной системы управления функционированием и эксплуатацией электрических сетей.

Формирование единого подхода к ценообразованию на передачу электроэнергии для сетей, входящих в ЕНЭС.

Формирование договорных отношений в области передачи и распределения электроэнергии и мощности в единой национальной электрической сети.

Обеспечение экономически обоснованного уровня надежности и управляемости процессов выдачи мощности электростанций, передачи и распределения электрической энергии и мощности.

Создание единой корпоративной системы диспетчерско-технологического управления ЕНЭС.

Минимизация в экономически обоснованных пределах технологических ограничений по условиям функционирования электрической сети на оптовом и розничном рынках электроэнергии и мощности, увеличение пропускной способности электрических сетей.

Обеспечение необходимых объемов технического перевооружения и реконструкции с целью предотвращения нарастания износа основного оборудования.

-Обеспечение необходимых инвестиций в развитие электрических сетей для решения общесистемных задач развития Единой энергетической системы России, из которых наиболее приоритетными являются направления:

-Усиление межсистемных связей между ОЭС Средней Волги ОЭС Центра ОЭС Северного Кавказа, ОЭС Урала ОЭС Средней Волги ОЭС Центра, а также ОЭС Северо-Запада и Центра;

Обеспечение равного (недискриминационного) доступа субъектов рынка электроэнергии к электрической сети при соблюдении ими установленных технологических правил и процедур, основанных на соблюдении технических, проектно-конструкторских и оперативных рабочих критериев и требований, а также наличии технической возможности такого присоединения.

Повышение эффективности функционирования электросетевых объектов и снижение эксплуатационных расходов за счет создания автоматизированных систем управления технологическими процессами (АСУТП) подстанций.

Создание информационных систем диагностики и мониторинга основного оборудования электрических сетей, развитие средств связи и передачи информации.

Экономически обоснованное сохранение и совершенствование системы противоаварийного управления.

Создание системы автоматизированного контроля и учета электроэнергии (АСКУЭ).

Снижение затрат на эксплуатацию, ремонты и развитие электрических сетей за счет создания иерархической АСУ диспетчерско-технологической, производственно-технической и организационно экономической деятельностью ФСК ЕЭС, ее филиалов и предприятий электрических сетей.

Повышение эффективности электросетевого строительства, внедрение прогрессивных технологий, снижение стоимости и сроков сооружения электросетевых объектов.

Разработка стратегии, долгосрочных и среднесрочных прогнозов развития национальной электрической сети. Подготовка ежегодных отчетов для потенциальных инвесторов с информацией о планах развития основной электрической сети на предстоящие 7-10 лет, а также перспективы на 15-20 лет, ожидаемой загрузки сети и оценке мест целесообразного развития генерирующих источников и узлов потребления.

Модернизация системы проектирования электросетевых объектов с учетом зарубежного опыта.

Разработка системных требований к производителям и потребителям электрической энергии и мощности, современным магистральным линиям электропередачи, современному электрооборудованию и подстанциям высокого и сверхвысокого напряжения, распределительным сетям нового поколения.

Организационная структура ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей является централизованной, так как руководство высшего уровня оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия решений.


2.5 Организация оперативного управления ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей


Контроль (учёт и анализ) и регулирование (диспетчеризация) являются завершающей стадией процесса управления производством. Основой для выполнения этих работ является оперативное управление результатов производственной деятельности отделов и их подразделений.

В процессе разработки производственных программ и сметно-суточных заданий используется информация о текущем ходе выполняемых работ. Эта информация, отражая результаты работы отделов и служб, непрерывно накапливается в пунктах сбора информации, периодически обрабатывается и окончательно формируется к началу каждого нового планового периода.

Сбор информации происходит в недостаточно полном объёме. Сбор осуществляется раз в три дня. И этого недостаточно для полного отражения хода выполнения работ. Информация также не всегда предоставляется своевременно и в полном объёме, что не позволяет в достаточной степени вести контроль и оперативное регулирование хода деятельности предприятия. Организация системы оперативного учёта в масштабе ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей недостаточно рационально организована. Это связано с применением современной вычислительной техники не на комплексной основе.

Регулирование это завершающий этап, на котором осуществляется процесс разработки и реализации решений по предупреждению отклонений и сбоев в ходе выполнения работ и оказания услуг. Регулирование осуществляется не в полном объёме, в связи с не полным использованием материальных, временных и организационных резервов. Есть нехватка некоторых видов расходных материалов; не организованы дополнительные смены; ресурсы не всегда перераспределяются между службами.

Для реализации решения по регулированию не хватает ресурсного обеспечения решения, т.е. не хватает ресурсов в распоряжении лиц, ответственных за реализацию намеченных действий, а также информационного обеспечения, которое заключается в возможности проводить согласованные действия всех исполнителей. Схема оперативного управления производством на ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей представлена на рисунке 6.

Основой оперативного управления на предприятии является оперативно-производственный план (ОПП), разработка которого требует предварительного всестороннего анализа условий деятельности предприятия в каждом подразделении и сложившейся практики планирования.

Разработкой оперативно-производственного плана занимается главный инженер. Готовое плановое задание направляется начальникам служб АСУ и механизации, а также в планово-экономический отдел, в котором фиксируется данная информация, сравниваясь с заданной программой и календарными планами-графиками

Начальники служб АСУ и механизации направляют это задание непосредственно на подстанцию. Этот блок принятия решения контролирует, с одной стороны, состояние управляемого процесса, с другой корректирует равномерность подачи электроэнергии и выполнения ремонтных работ в соответствии с заданной программой.


Рисунок 6. Схема оперативного управления производством филиала ОАО "ФСК ЕЭС" Приокского ПМЭС.


С подстанции, готовое плановое задание направляется в оперативный отдел, который обрабатывает полученную информацию и направляет в планово экономический отдел, который направляет её либо экономисту, либо в службу ПТО. Полученная информация обрабатывается, сверяется с планами-графиками и делается общий вывод, направляемый главному инженеру.

С подстанции, готовое плановое задание направляется в оперативный отдел, который обрабатывает полученную информацию и направляет в планово экономический отдел, который направляет её либо экономисту, либо в службу ПТО. Полученная информация обрабатывается, сверяется с планами-графиками и делается общий вывод, направляемый главному инженеру.

Данный блок контроля и анализа, во-первых, сравнивает фактическое состояние всего производственного процесса с планируемым на данный момент времени, а во-вторых, анализирует причины отклонений и передает результаты экономического анализа в блок принятия решений.

Обратная связь информационный поток, содержание которого определяется используемым инструментарием, позволяющим после приема и обработки данных установить фактическое состояние объекта оперативного управления.

При изучении оперативного управления на предприятии были выявлены следующие недостатки:

не осуществляется ежедневный контроль за выполнением намеченного задания;

отсутствует ежедневное сравнение фактического состояния производственного процесса с планируемым, на данный момент времени, а во-вторых, анализирует причины отклонений и передает результаты экономического анализа в блок принятия решений;

планово-экономический отдел не разрабатывает оперативно-производственные планы-графики, с указанием ежедневных и еженедельных планов выполнения работ, указывается план выполненных работ и оказываемых услуг сроком на декаду;

не осуществляется систематический мониторинг производственной ситуации во всех технологических звеньях предприятия, рассматриваются вопросы только в случае возникновения сбоя и аварий в процессе деятельности.

Для совершенствования оперативного управления производством необходимо разработать и внедрить ряд мероприятий на ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей, с целью повышения экономической эффективности деятельности предприятия.

Глава 3. Совершенствование оперативного управления на ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей


3.1 Мероприятия направленные на повышение эффективности оперативного управления на ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей


Для улучшения деятельности предприятия ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей необходимо претворить в жизнь ряд мероприятий, направленных на улучшение оперативного управления на предприятии. А именно:

осуществлять ежедневный контроль за выполнением намеченных заданий;

ежедневно сравнивать фактическое состояния производственного процесса с планируемым на данный момент времени,

анализировать причины отклонений и передавать результаты технического анализа в блок принятия решений;

планово-экономическому отделу необходимо разрабатывать оперативно-производственные планы-графики, с указанием ежедневных и еженедельных планов выполнения работ;

проводить систематический мониторинг производственной ситуации во всех технологических звеньях предприятия;

осуществлять контроль за подачей электроэнергии и выполнением технических работ.

Для этого необходимо: во-первых создать службу диспетчеризации.

В систему оперативного управления входит такой ее элемент как диспетчирование (диспетчеризация). Диспетчирование это система централизованного оперативного контроля и регулирования текущего хода работы по выполнению производственных заданий согласно заранее разработанным календарным графикам. Главная цель такой системы предупредить, обнаружить и ликвидировать производственные неполадки и отклонения от графика, а также направить движение производственного процесса в рамки установленного организационно-технологического режима, обеспечивая условия для выполнения производственных заданий.

Диспетчирование представляет собой заключительный этап оперативного управления производством. В соответствии с главной целью диспетчирование охватывает следующие виды работ:

непрерывный учет и сбор информации о ходе выполнения разработанных и принятых к исполнению календарных графиков производства;

выявление отклонений от установленных плановых заданий и анализ их причин;

принятие оперативных мер по устранению и дальнейшему предупреждению отклонений от графика;

координация текущих работ взаимосвязанных производственных подразделений для обеспечения ровного ритма производства в соответствии с календарным графиком.

Диспетчирование осуществляется с помощью специальных технических средств связи и сигнализации. В работе диспетчерских служб широко применяются различные приборы и аппараты как проводных, так и беспроводных средств связи, телевизионные установки, световые табло, блоки автоматического счета и учета выпуска изделий, аппаратура магнитной записи, звукоусилительные станции и др.

Диспетчирование сводится к непрерывному контролю за ходом выполнения плана производства и к текущему распорядительству, направленным на выполнение плановых заданий.

Система диспетчерского регулирования хода производства должна отвечать следующим требованиям:

опираться на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого она является;

предлагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;

осуществлять быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;

базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.

Как уже отмечалось, комплексная функция диспетчерования, охватывающая учет, контроль, анализ, регулирование, реализуется соответствующими структурными подразделениями предприятия, входящими в интегральное понятие "диспетчерская служба".

Вся текущая работа по диспетчерскому руководству производством в масштабе предприятия лежит на персонале центрального диспетчерского бюро (сменные диспетчеры и операторы), находящегося в подчинении главного диспетчера (который, в свою очередь, подчиняется заместителю руководителя по производству).

Функции диспетчерской службы:

осуществление непрерывного контроля за ходом выполнения оперативных планов;

обеспечение согласованной работы цехов путем координации их текущей деятельности;

руководство оперативной подготовкой производства;

принятие оперативных мер по предупреждению и устранению отклонений от плановых заданий;

ликвидация перебоев в ходе процесса деятельности.

Диспетчерское руководство призвано заблаговременно выявить возможные нарушения в ходе производства и принимать необходимые меры по их устранению.

В своей работе диспетчерская служба использует оперативную плановую документацию, действующую в системе межцехового планирования. Она составляет также сводки о нарушениях плановых сроков сдачи отремонтированных объектов, невыполнения графиков производимых работ и т.д.

Качество и оперативность работы диспетчерской службы во многом определяется применением соответствующих технических и организационных средств. Диспетчерская служба оснащается следующими видами технических и организационных средств:

административно-производственная связь (селектор);

телеграфная, фототелеграфная, факсимильная связи;

радиосвязь;

средства пересылки документации;

административно-производственная сигнализация (производственная, вызывная, поисковая);

средства отображения процессов производства и управления (диспетчерские щиты и т.п.);

диспетчерские пульты;

локальные компьютерные сети;

системы АСУП.

Разработкой оперативно-производственного плана занимается главный инженер. Готовое плановое задание направляется в службу АСУ и механизации, а также в планово-экономический отдел, в котором фиксируется данная информация, сравниваясь с заданной программой и календарными планами-графиками. Из служб АСУ и механизации задания направляются непосредственно на подстанцию. Этот блок принятия решения контролирует, с одной стороны, состояние управляемого процесса, с другой корректирует равномерность выполнения работ и оказания услуг в соответствии с заданной программой.


Рисунок 7. Схема оперативного управления на АОА "ФСК ЕЭС" филиал Приокского предприятия магистральных электрических сетей


С подстанции, готовое плановое задание направляется в диспетчерскую службу, которая осуществляет оперативный учёт выполнения планового задания. Затем обработанная информация поступает в отдел оперативного контроля, который группирует полученную информацию и направляет в отдел экономического анализа. Здесь она окончательно формируется. Полученные результаты сравниваются с плановыми заданиями. Оформленный отчёт направляется в планово экономический отдел, в котором, полученная информация ещё раз обрабатывается, сверяется с планами-графиками и делается общий вывод, направляемый главному инженеру. Диспетчерский отдел и отдел оперативного контроля осуществляют сбор и группировку данных о ходе выполнения планового задания ежедневно, и отдел экономического анализа ежедневно.

Во-вторых, усовершенствовать организацию диспетчерской службы предприятия. Она представлена на рисунке 8.


Рисунок 8. Совершенствование организации диспетчерской службы предприятия


Диспетчерская служба будет осуществлять взаимодействие многими службами предприятия.

Таким образом, диспетчерская система учета, контроля и регулирования будет играть роль главного приемника и одновременно источника информации для всех основных служб предприятия.

В-третьих, эффективность оперативного управления предприятием в решающей степени определяется применением автоматизированной системы контроля за ходом его деятельности, следовательно, на базе Приокского предприятия МЭС Центра можно предложить создание инновационного центра управления сетями (ЦУС).

В состав ЦУС предлагается ввести три структурных подразделения: отдел оперативной работы, отдел режимов и организации ремонтов, а также группа по работе с персоналом. Общая численность работников ЦУС составит 16 человек, 11 из которых выполняют функции диспетчеров.

Для этого необходимо обеспечить работу диспетчерской и технологической связи, создать основные и резервные каналы связи с объектами управления (в том числе волоконно-оптические), подготовить оперативный персонал, реализовать функцию передачи телеметрической информации.

Приокский ЦУС необходимо оснастить оборудованием с применением новейших технологий. Среди используемого здесь оборудования должна быть использована видеостена отображения информации, состоящая из пятидесятидюймовых проекционных модулей и резервируемого высокопроизводительного видеоконтроллера, оперативно-информационный комплекс контроля режимов электрической сети и состояния коммутационных аппаратов подстанций, позволяющий оперативному персоналу ЦУС отслеживать работу оборудования и управлять им в режиме реального времени, новейшая система спутниковой связи, системы гарантированного электропитания и автоматического пожаротушения.

Передача сетей в оперативно-технологическое управление ЦУС позволит повысить скорость принятия решений, поможет снизить количество технологических нарушений вследствие ошибок оперативного персонала.

Кроме того, переход на новую схему управления объектами электрических сетей позволит осуществлять более четкий контроль и координацию оперативного управления распределительным сетевым комплексом, сократить потери в ЕНЭС.

Создание ЦУС является первым этапом перехода ОАО "ФСК ЕЭС" к новой структуре оперативно-технологического управления объектами ЕНЭС и осуществляется в рамках принятой в ОАО "ФСК ЕЭС" Концепции оперативно-технологического управления объектами ЕНЭС. Решение этой задачи позволит повысить надежность и эффективность управления объектами электрических сетей и электроэнергетическими режимами и в целом гарантировать качественную и бесперебойную работу электросетевого комплекса.


3.2 Расчёт экономической эффективности от внесённых предложений


Принятию управленческого решения о внедрении того или иного мероприятия, несмотря на иногда кажущуюся его очевидность и целесообразность, должна предшествовать оценка его экономической эффективности, которая предполагает двоякую цель. С одной стороны, необходимо определить экономическую эффективность вкладываемых в реализацию данного мероприятия средств (капитальных вложений и дополнительных текущих затрат), с другой оценить влияние этой реализации на основные показатели экономической эффективности текущей деятельности предприятия.

В целях повышения степени объективности оценки экономической эффективности внедрения любого организационно-технического мероприятия необходимо иметь достоверную информацию о:

технической сущности предполагаемого к внедрению мероприятия;

основных инженерных решениях;

ожидаемых технических и иных последствиях или результатах такого внедрения;

необходимом дополнительном оборудовании и технических средствах;

наличии реальных возможностей (технических, организационных, финансовых и других) внедрения мероприятия.

Расчёт экономической эффективности организационно-технических мероприятий проводится по следующим принципам:

соизмерение эффекта и затрат, т.е. экономическая эффективность организационно-технических мероприятий должна оцениваться показателями, каждый из которых представляет отношение полученного эффекта к обеспечившим его достижение затратам;

системность учёта положительных и отрицательных результатов при оценке составных элементов эффекта, суть которого сводится к тому, что поскольку реализация таких мероприятий, с одной стороны, требует определённых затрат как единовременного, так и текущего характера, а с другой может обеспечивать получение комплекса различных как положительных, так и отрицательных результатов, то эффект от такой реализации представляет собой выраженный в стоимостной форме конечный полезный результат. Таким образом, эффект определяется как разность между положительными результатами и затратами с учётом возможных отрицательных последствий, вызываемых реализацией данного мероприятия.

достоверность оценки размера единовременных затрат, которая обусловлена тем, что многие из организационно-технических мероприятий требуют для их реализации так называемых единовременных затрат, в том числе и капитального характера. Капитальные вложения необходимы для приобретения (изготовления) и монтажа оборудования и других элементов основных производственных фондов, требуемых для внедрения таких мероприятий. Кроме того, для реализации некоторых, в особенности организационных, мероприятий требуются затраты единовременного характера, не обеспечивающие рост основного капитала. Это могут быть затраты, связанные с подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации работников предприятия, а также издержки предприятия по набору новых кадров и др.

определение достоверной величины таких затрат, требующее комплексного подхода в процессе расчёта их общей суммы, необходимой для успешной реализации таких мероприятий, является важнейшим методологическим принципом и средством повышения объективности оценки экономической эффективности реализации оргтехмероприятий.

особенностью определения достоверной суммы дополнительных текущих затрат, обуславливаемая тем, что реализация таких мероприятий вызывает, как правило, большое разнообразие дополнительных текущих затрат, обоснованный учёт которых в процессе расчёта величины эффекта объективно необходим. Возникновение этих затрат чаще всего связано с установкой дополнительного оборудования, что может привести к росту общей суммы амортизационных отчислений и расходов, связанных с его обслуживанием, с возможными дополнительными затратами по переделу, с повышением затрат по оплате труда и др.;

Следовательно, для расчёта показателей, характеризующих экономическую эффективность оргтехмероприятий и оценивающих влияние их реализации на уровень экономической эффективности действующего производства, необходимо рассчитать величину образующегося при этом эффекта, а также сумму требуемых для реализации капитальных, единовременных и текущих затрат.

Для успешной и эффективной деятельности ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей, а также для устранения выявленных недостатков в области оперативного управления необходимо ввести дополнительно диспетчерскую службу. Это повлечёт за собой некоторые затраты, но экономический эффект будет наиболее оптимальным.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения службы. Для внедрения диспетчерской службы нам необходимо: принять на работу дополнительно еще трех человек, и обучить персонал, а также произвести расчёт потерь рабочего времени. В таблице 7 приведёны затраты на обучение персонала.

Для функционирование службы диспетчеризации необходимо принять на работу 3 чел. с оплатой труда 25 тыс. руб.


Таблица 7

Затраты на обучение персонала службы, руб.

Виды затратСумма затрат в расчете на одного человекаКоличество человекИтого1. Стоимость образовательных услуг16000,00348000,00Всего-348000,00

Фонд заработной платы сотрудников службы диспетчеризации можно рассчитать по формуле:


Фз/п = Зсотр. *СВ*t*n (3.1.)


где:

Фз/п - фонд заработной платы сотрудников службы диспетчеризации, руб.

Зсотр. - оплата труда одного сотрудника, руб.;

СВ - коэффициент страховых взносов, по нормативу 1,3;- количество рабочих месяцев;- количество сотрудников, чел.

Рассчитаем фонд заработной платы сотрудников службы диспетчеризации:


Фз/п = Зсотр. *СВ*t*n= 25000*1,3*12*3= 1170 тыс. руб.


Затраты на создание и функционирование службы диспетчеризации можно рассчитать по формуле:


З. СД. = Фз/п + Зоб*n (3.2.)


где:

З. СД. - затраты на создание и функционирование службы диспетчеризации, тыс. руб.

Зоб - затраты на обучение 1 чел., тыс. руб.

Рассчитаем затраты на создание и функционирование службы диспетчеризации:


З. СД. =Фз/п+Зтех. р. м*n+Зтех. общ+Зоб*n = 1170 + 48 = 1218 тыс. руб.


В феврале 2012 г. проведен аудит организации труда независимой аудиторской службой. На работу вышло по графику 93 чел., фонд рабочего времени 744 ч. Внутрисменные потери рабочего времени, согласно отчёту аудиторов представлены в таблице 8. Работа в сверхурочные часы и выходные дни ведет к увеличению фонда оплаты труда. Работа в сверхурочные часы и выходные дни оценивается из расчета 200 руб. чел/ч.

Для расчета экономического эффекта на примере сборочного цеха, необходимо рассчитать разницу между затратами на мероприятия и экономией при внедрении службы диспетчеризации по формуле:


Э = Эк. п. р. в - З. СД,


где: Э - экономический эффект, тыс. руб.;

Эк. п. р. в - экономия от сокращения потерь рабочего времени, руб.


Таблица 8

Потери рабочего времени

Организационные недостатки Потери рабочего времени, чел. /чЗадержка выдачи сменных заданий мастером, замена заданий из-за отсутствия своевременной информации17,45Смена заданий, переналадка оборудования по указанию диспетчеров ПДО и просьбам мастеров участков - потребителей2,5Отказ оборудования, поломка4,85Итого 24,75

Экономия от сокращения потерь рабочего времени рассчитывается по формуле:


Эк. п. р. в = Пр/д*T*Sр/в*СВ,


где:

Пр/д - потери рабочего времени (согласно данным аудита), ч/час.;

Т - количество рабочих дней в году, дн.;р/в - стоимость одного часа рабочего времени при сверхурочной

смене, руб.;

Рассчитаем экономию от сокращения потерь рабочего времени:


Эк. п. р. в= Пр/д*T*Sр/в*СВ=24,75 * 275 * 200 * 1,3 = 1769,6 тыс. руб.


Рассчитаем экономический эффект при внедрении системы диспетчеризации:


Э=Эк. п. р. в-З. СД = 1769,6 - 1218 = 551,6 тыс. руб.


Экономический эффект от внедрения службы диспетчеризации составит 551,6 тыс. руб.

После внедрения диспетчерской службы контроль за выполнением планового задания будет происходить наиболее точно и в полном объёме. Все сбои, и недостатки будут фиксироваться на ранней стадии и устраняться своевременно.

Заключение


Оперативное управление предприятием включает комплекс работ по организации: разработки и выполнения оперативно-календарных планов производственной деятельности предприятия; сменно-суточных заданий на уровне отделов, участков и рабочих мест; обеспечения рабочих мест всем необходимым; контроля и регулирования хода производственной деятельности.

В настоящее время процедуры оперативного управления все больше переплетаются с технологией и регулированием (диспетчеризацией) производства. Повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства.

Таким образом, оперативное управление предприятием осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производственной деятельности, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы отделов, участков, а также на рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ.

Данная сфера управленческой деятельности была рассмотрена на ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей, которое является структурной единицей ОАО "ФСК ЕЭС" ОЭС Центра, следовательно, имеет все те же цели и задачи, что и материнская компания, то есть осуществляет деятельность по оказанию услуг по присоединению пользователей к ЕНЭС и по передаче электроэнергии по этим сетям. Данные виды услуг обеспечивают эксплуатацию и развитие ЕНЭС и включают меры, направленные на снятие (снижение объемов) технологических ограничений возможности передачи электрической энергии между регионами РФ, выдачу полного объема мощности действующих и вновь вводимых электростанций и присоединение новых мощностей потребителей электроэнергии.

На протяжении всего анализируемого периода предприятие находилось в неустойчивом финансовом состоянии. Однако, у предприятия достаточно оборотных активов для покрытия краткосрочных обязательств, доля собственного капитала в источниках имущества значительна, предприятие имеет финансовую независимость и у него есть возможности для маневра.

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами показал, что в 2010 году численность работников снизилась по сравнению с 2008 годом на 14 человек, и в том числе численность рабочих сократилась на 15 человек, а численность специалистов возросла на 1 человека. Это связано с реорганизацией деятельности ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей.

На анализируемом предприятии фонд рабочего времени в 2010 году составил 220000 человеко-час, это на 30800 человеко-час меньше по сравнению с 2008 годом. Снижение численности работников повлияло на изменение фонда рабочего времени.

ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей в основном делает упор на три метода управления: административные, экономические и социально-психологические. Выбор в пользу этих методов сделан по причине небольшого размера организации и особенностей работающего коллектива. Именно, вследствие, верного и совместного труда всего персонала предприятие является платежеспособным.

Однако предприятию нельзя отказываться от использования в своей деятельности и других методов управления. Следовательно, необходимо рассмотреть применение на предприятии автоматизированных методов управления, так как на сегодняшний день автоматизация управленческого процесса способствует осуществлению повседневного наблюдения и фиксации хода производственных процессов, явлений и событий, выполнения планов, а также своевременного и регулярного представления руководителям необходимой информации для оперативного управления деятельностью предприятия.

Организация системы оперативного управления в масштабе ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей недостаточно рационально организована. Это связано с применением современной вычислительной техники не на комплексной основе.

Оперативное управление на ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации.

Регулирование это завершающий этап, на котором осуществляется процесс разработки и реализации решений по предупреждению отклонений и сбоев в ходе выполнения работ и оказания услуг. Регулирование осуществляется не в полном объёме, в связи с не полным использованием материальных, временных и организационных резервов. Есть нехватка некоторых видов расходных материалов; не организованы дополнительные смены; ресурсы не всегда перераспределяются между службами.

Для реализации решения по регулированию не хватает ресурсного обеспечения решения, т.е. не хватает ресурсов в распоряжении лиц, ответственных за реализацию намеченных действий, а также информационного обеспечения, которое заключается в возможности проводить согласованные действия всех исполнителей.

При изучении оперативного управления на предприятии были выявлены следующие недостатки:

не осуществляется ежедневный контроль за выполнением намеченного задания;

отсутствует ежедневное сравнение фактического состояния производственного процесса с планируемым, на данный момент времени, а во-вторых, анализирует причины отклонений и передает результаты экономического анализа в блок принятия решений;

планово-экономический отдел не разрабатывает оперативно-производственные планы-графики, с указанием ежедневных и еженедельных планов выполнения работ, указывается план выполненных работ и оказываемых услуг сроком на декаду;

не осуществляется систематический мониторинг производственной ситуации во всех технологических звеньях предприятия, рассматриваются вопросы только в случае возникновения сбоя и аварий в процессе деятельности.

Для совершенствования оперативного управления производством необходимо разработать и внедрить ряд мероприятий на ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей, с целью повышения экономической эффективности деятельности предприятия.

Для улучшения деятельности предприятия ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей необходимо претворить в жизнь ряд мероприятий, направленных на улучшение оперативного управления на предприятии. А именно:

осуществлять ежедневный контроль за выполнением намеченных заданий;

ежедневно сравнивать фактическое состояния производственного процесса с планируемым на данный момент времени,

анализировать причины отклонений и передавать результаты технического анализа в блок принятия решений;

планово-экономическому отделу необходимо разрабатывать оперативно-производственные планы-графики, с указанием ежедневных и еженедельных планов выполнения работ;

проводить систематический мониторинг производственной ситуации во всех технологических звеньях предприятия;

осуществлять контроль за подачей электроэнергии и выполнением технических работ.

Для этого необходимо:

во-первых - создать службу диспетчеризации, которая будет осуществлять взаимодействие многими службами предприятия;

во-вторых, усовершенствовать организацию диспетчерской службы предприятия, таким образом, диспетчерская система учета, контроля и регулирования будет играть роль главного приемника и одновременно источника информации для всех основных служб предприятия;

в-третьих, эффективность оперативного управления предприятием в решающей степени определяется применением автоматизированной системы контроля за ходом его деятельности, следовательно, на базе Приокского предприятия МЭС Центра можно предложить создание инновационного центра управления сетями (ЦУС). Создание ЦУС является первым этапом перехода ОАО "ФСК ЕЭС" к новой структуре оперативно-технологического управления объектами ЕНЭС и осуществляется в рамках принятой в ОАО "ФСК ЕЭС" Концепции оперативно-технологического управления объектами ЕНЭС. Решение этой задачи позволит повысить надежность и эффективность управления объектами электрических сетей и электроэнергетическими режимами и в целом гарантировать качественную и бесперебойную работу электросетевого комплекса.

Экономический эффект от внедрения службы диспетчеризации составит 551,6 тыс. руб.

После внедрения диспетчерской службы контроль за выполнением планового задания будет происходить наиболее точно и в полном объёме. Все сбои, и недостатки будут фиксироваться на ранней стадии и устраняться своевременно.

Таким образом, применение автоматизирование систем управления, как одного из методов управления и внедрение системы диспетчеризации позволит предприятию усовершенствовать процесс оперативного управления.

Все предложенные мероприятия по совершенствованию оперативного управления на предприятии будут способствовать повышению эффективности деятельности ОАО "ФСК ЕЭС" филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей.

Список используемых источников


1. Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ "Об акционерных обществах" (с изменениями от 13 июня 1996 г., 24 мая 1999 г.) Принят Государственной Думой 24 ноября 1995 года

2. Налоговый Кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая: В ред. от 29 декабря 2000 г. - М.: Книгописная палата, 2001.

. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006г.

. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. - Киев.: Ника-центр. - Т.1. - 2006.

. Бухало С.М. Организация, планирование и управление деятельностью промышленного предприятия. - Россия, 2007г.

. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия: Учебное пособие для вузов - М.: Юнити - Дана, 2007.

. Воронов А.И. Разработка проектов производства добычи полезных ископаемых. - СПБ.: Питер, 2006г.

. Виханский О.С. Оперативное управление. - М.: Гардарика, 2004г.

. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование / В.Н. Самочкин, Ю.Б. Пронин, Е.Н. Логачева и др. - М.: Дело, 2003.

. Грачева М.В. Анализ проектных рисков, М., ЗАО "Финстатинформ", 2004.

. Голубушкин Л.М. Основы менеджмента: Организация и управление производством: Курс лекций. - Н. Новгород: ВВАГС, 2006.

. Голубушкин Л.М. Производственный и операционный менеджмент. Ч.1,2. - Н. Новгород: НОК, 2006.

. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. - М.: Финансы и статистика, 2007.

. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2006.

. Ковалева А.М., Лапуста М.Г., Скамай Л.Г. Финансы фирмы. - М.: Инфра-М, 2004.

. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов. - М.: Юнити-Дана, 2009.

. Петров А.Н., Буренина Г.А., Климов С.М. Базовые модели стратегического и оперативного планирования / Вестн. Моск. ун-та. - 2006-. № 4.

. Прогнозирование и планирование экономики: Учеб. пособие для вузов/ В.И. Борисевич, Г.А. Кандаурова, Н.Н. Канадауров и др.; Под общ. ред.В.И. Борисевича, Г.А. Кандауровой. - Минск: Экоперспектива, 2006.

. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование. - М.: Дело, 2009.

. Тирон Г.Г. Оперативное управление производством. Ключевые аспекты функционирования региональной экономики: теория и практика: Сборник научных трудов/ Пермский филиал Института экономики УрО РАН. - г. Пермь, 2009г.

. Управление организацией. Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. - Москва: Инфра-М, 2010.

. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 2004.

. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. - М.: Финансы и статистика, 2008.

. Шим Дж.К., Сигел Дж.Г. Основы коммерческого бюджетирования - М.: ЗАО "Бизнес Микро", 2002.

. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. - М.: Дело и Сервис, 2010.

. Экономика и организация деятельности промышленного предприятия: Учебник / Под общ. ред.А.Н. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2006.

. Экономика предприятия (фирмы) / Под ред.О.И. Волкова, О.В. Девяткина. - М.: Инфра-М, 2006.

. Гущина И.И., Агапова М.В., Финансовый анализ деятельности предприятия // Бух. вестник. - 2006. - №4. - С-59.

. Методические рекомендации по разработке финансовой политики предприятия: приказ Министерства финансов РФ от 01.01.97г. № 118 // Экономика и жизнь. - 1998.

. Трофимова Л.В. Экономические показатели, используемые для оценки эффективности деятельности предприятия // Аудитор. - 2008. - №-9.

32. <http://www.medicus.ru/>

. <http://www.directorinfo.ru/>


Оперативное управление предприятием с целью повышения его конкурентного уровня на примере филиала ОАО "ФСК

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ