Обучение персонала предприятия

 

Министерство образования и науки РФ

ГОУ ВПО МГТУ «Станкин»











Тема курсовой работы

«Обучение персонала предприятия»















Москва 2011г.

Содержание


Введение

Глава 1: Теоретические основы обучения персонала предприятия

.1 Обучение производственного персонала как основа успешной работы организации

.2 Сущность, формы и методы обучения персонала

.3 Планирование и управление процессом обучения персонала предприятия

Глава 2: Практика обучения персонала на предприятии ОАО «Вимм-Билль Данн Продукты Питания»

2.1 Общая характеристика ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания»

.2 Организация обучения производственного персонала в ОАО «Вимм Билль-Данн Продукты Питания»

2.2.1 Учебный центр компании

.2.2 Дистанционное обучение

.2.3 Корпоративный университет «Вимм-Билль-Данн»

.3 Анализ результатов внедрения системы обучения персонала в ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания»

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение


Каждая организация обладает определенным набором ресурсов, с помощью которых она выполняет свои функции и решает стоящие перед ней задачи. Одним из важнейших ресурсов является человеческий.

В связи с тем, что изменения в современном мире происходят очень быстро, возникает проблема приспособления организации и ее работников к этим изменениям. Наиболее эффективным методом решения данной проблемы является обучение в организации. А, учитывая специфику российского рынка, особенностью которого являются быстрые и частые изменения, как внешних условий предприятия, так и внутренних, можно констатировать, что развитие системы обучения в организации определяет не только успешность ее развития, но и выживаемость.

В условиях современного производства все больше возрастает значение психологического фактора рабочей силы, интеллектуальной деятельности работника, роста его производственной и общей культуры, умения воспринимать и обрабатывать научную информацию. В свою очередь рост культурно-технического уровня трудящихся является одним из важнейших условий, обеспечивающих поступательный прогресс общества. С экономической точки зрения культурно-технический уровень предприятия - это богатство, которое дает предпосылку для развития и повышения эффективности производства и научно-технического прогресса.

Влияние профессионального обучения рабочих на экономический рост состоит в том, что рабочие, обладающие необходимым объемом знаний, умений и навыков, обеспечивают более высокую производительность и качество труда при рациональном использовании материальных ресурсов.

Еще одним важным моментом является характерная особенность современного производства ? использование высокотехнологичной компьютерной техники, автоматизация технологических процессов, что требует дальнейшего совершенствования подготовки кадров к овладению этим оборудованием. Причем важной проблемой является необходимость изыскания и использования новых форм и методов подготовки кадров для работы с новейшей техникой, освоение которой имеет существенное значение для повышения эффективности производства. В связи с этим изменяется и сам процесс подготовки рабочих кадров. Целостная система подготовки кадров, обеспечивающая воспроизводство квалифицированной рабочей силы в соответствии с потребностями развития производства и его постоянного технического обновления, должна быть рассчитана на то, чтобы воздействовать на каждого работника в течение всей его трудовой деятельности. Каждая ступень обучения призвана быть продолжением предыдущей и в наибольшей степени отвечать как способностям и возможностям работника, так и потребностям производства.

Ускоренное развитие научно-технического прогресса и быстрое устаревание профессиональных знаний и навыков являются не единственными факторами, определяющими значительно возросшую роль профессионального обучения - оно помогает фирме соответствовать ужесточившимся требованиям рынка.

Опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний показывает, что инвестиции в персонал дают быструю и высокую отдачу. При этом важно, что инвестирование в развитие кадров приносит фирме большую прибыль, чем инвестирование в усовершенствование производственных мощностей, т.е. человеческий ресурс можно определить как ключевой фактор эффективности использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия.

Кроме того, эффективное обучение персонала, помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации: раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива; рост мотивации; укрепление преданности сотрудников организации; обеспечение преемственности в управлении; привлечение новых сотрудников; формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей, и т.д.

Таким образом, цели данной курсовой работы следующие:

1-изучить теоретико-методологические основы и ключевые факторы обучения производственного персонала;

2-исследовать особенности обучения производственного персонала в компании ОАО «Вимм-Билль-Данн».

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

§исследовать факторы успешности обучения персонала предприятия;

§выявить сущность, формы и методы обучения персонала;

§проанализировать организационные формы и принципы обучения персонала;

§дать общую характеристику ОАО «Вимм-Билль-Данн»;

§изучить практические особенности обучения персонала на предприятии ОАО «Вимм-Билль-Данн»;

§выявить особенности и проблемы организации обучения производственного персонала в ОАО «Вимм-Билль-Данн»;

§разработать направления оптимизации обучения персонала в ОАО «Вимм-Билль-Данн».


Глава 1: Теоретические основы обучения персонала предприятия


.1 Обучение производственного персонала как основа успешной работы организации


Концепция менеджмента предполагает не просто удовлетворение нужд потребителей, а удовлетворение лучшее в сравнении с конкурентами. Для этого фирма должна обладать конкурентными преимуществами.

Понятие конкурентоспособности многостороннее и охватывает не только качественные, технические, экономические, эстетические характеристики производимого товара или оказываемой услуги, но и процессы, происходящие параллельно основной деятельности предприятия. Цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама и многое другое главным образом зависит от правильного управления персоналом, как на этапе производства товара, так и от предшествующих и последующих действий организаций, сопровождающий этот товар.

Суть управления персоналом заключается в человеческом ресурсе, добытом в конкурентной борьбе на рынке труда, что и составляет ценность компании. А для достижения экономической выгоды и целей организации, от использования знаний работников, необходимо стимулировать, мотивировать и развивать персонал. Поскольку в настоящее время от работников требуют качеств, в условиях массового производства, которое не то что бы не формировалось, а сводилось к минимуму, вследствие чего наблюдалось удешевление стоимости рабочей силы и упрощением труда. К таким качествам относится высокопрофессиональное мастерство, умение принимать самостоятельное решение навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество продукции и другие. В настоящее время одной из характерных черт есть зависимость производства от качества рабочей силы, форм ее использования, уровня привлечения к делам управления предприятием. Развитие и обучение персонала приобретает все большее значение как фактор повышения конкурентоспособности и успешного, перспективного развития предприятия.

Исследования показывают, что с развитием новых рынков и технологий каждые пять лет количество информации удваивается. Компания, отработав один раз политику своих действий, и не предпринимая в дальнейшем никаких изменений, не сможет достичь новых результатов. Так же и сотрудник компании, не может в процессе трудовой жизни пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены им в высшем учебном заведении.

Обучение персонала можно расценивать как фактор повышения успешности предприятия в случае, если менеджмент предприятия изначально ставит перед обучением персонала определенные цели, например:

повысить осведомленность персонала о стратегических целях компании, заинтересовать в их достижении и подготовить к предстоящей работе;

повысить уровень профессионализма сотрудников;

подготовить базу для проведения организационных изменений;

улучшить производственные показатели.

Предприятия, осуществляющие современную корпоративную образовательную подготовку, лидируют в условиях конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любые изменения внешней среды повышением производительности технологического и управленческого труда. Кроме того, в процессе обучения сотрудники компании овладевают новыми методами работы на основе анализа деятельности своего предприятия. Совместные с консультантом разработки подходов и приемов превращают учебу в творческий процесс. У работников компании есть возможность получать такие знания, которые необходимы им для решения сегодняшних проблем. Это в некоторой степени положительно влияет на конкурентоспособность и успешность компании.

Стратегия развития персонала - это особый набор приоритетных направлений инвестирования в человеческий капитал.

Стратегический подход к развитию персонала предприятия - заключается в обеспечении устойчивого конкурентного преимущества предприятия, посредством наращивания конкурентоспособности персонала и обеспечения гарантии его профессионального роста и развития на долгосрочную перспективу.

Стратегия развития персонала - это обобщающая модель действий, направленных на формирование совокупности требований к персоналу и уровню эффективности его работы, который необходим предприятию для достижения поставленных бизнес целей.

Люди представляют конкурентное богатство предприятия, которое надо развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей. Сегодня во всем мире успешность предприятия, наряду с технологиями и методами организации производства, определяют обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень мотивации персонала, организационные структуры и формы работы, позволяющие достичь высокого уровня конкурентоспособности работников и эффективнее использовать их трудовой потенциал. Таким образом, только на пересечении трех составляющих - конкурентоспособные технологии, конкурентоспособные методы организации производства и труда, конкурентоспособный персонал - возможно достижение конкурентоспособности предприятия в целом, что, в свою очередь, является залогом его эффективной и успешной работы.


.2 Сущность, формы и методы обучения персонала


Сегодня в российской экономике есть колоссальный спрос на молодых специалистов, готовых занять серьезные позиции в частных компаниях. Однако, по мнению работодателей, наши вузы не могут произвести выпускника, годного к немедленному использованию.

Современные предприятия стремятся принять на работу молодых кадров. Это объясняется как экономическим подъемом в стране, так и необходимостью компенсировать естественное выбытие опытных кадров. При этом нанимать молодых специалистов в последние годы стали не только компании из сферы торговли, услуг, финансов, но и предприятия реального сектора.

Однако подавляющее большинство предприятий сегодня не рассчитывают, что полученное в вузе образование позволит молодому специалисту немедленно включиться в работу. Выпускник вуза воспринимается работодателями лишь как исходный материал для подготовки полноценного специалиста. Полученные в вузе знания рассматриваются лишь как отправная точка для дальнейшего обучения молодого специалиста; все более важным фактором при оценке потенциального сотрудника становится его способность и желание адаптироваться, учиться, профессионально развиваться.

Обучение - специально организованный, управляемый процесс взаимодействия учителей и учеников, направленный на усвоение знаний, умений и навыков, формирование мировоззрения, развитие умственных сил и потенциальных возможностей обучаемых, выработку и закрепление навыков самообразования в соответствии с поставленными целями.

Рассмотрим это определение подробнее.

Во-первых, обучение - специально организованный процесс, то есть он не возникает сам по себе и сам по себе проходить не может, его эффективность будет определяться множеством факторов, в первую очередь, профессионализмом менеджера, организующего процесс.

Во-вторых, как любой организованный процесс, он организуется в соответствии с поставленными целями, например, профессиональное обучение персонала - это процесс совершенствования знаний и компетентности, навыков и умений работников, их созидательной деятельности.

Однако процесс обучения может преследовать и многие другие цели. Каждая организация сама определяет, с какой целью она проводит процесс обучения, какие задачи она перед собой ставит.

В-третьих, выбор методов обучения будет определяться теми целями, для достижения которых процесс организуется.

Образовательный процесс - совокупность учебно-воспитательного и самообразовательного процессов, направленная на решение задач образования, воспитания и развития личности.

Особое внимание в этом определении следует обратить на две детали:

Первое, образовательный процесс состоит из двух элементов: учебно-воспитательного и самообразовательного процессов. Они связаны между собой, не могут эффективно проходить один без другого, и каждый из них определяет порядок проведения другого.

Второе, образовательный процесс направлен на решение трех задач: образовательной, воспитательной и развивающей. Именно наличие трех задач образовательного процесса позволяет определить его цели. Рассмотрим каждую из задач в отдельности.

Образовательная задача процесса обучения представляет собой ориентацию на усвоение обучающимся знаний, умений и навыков. В соответствии с этой задачей определяется, чему именно будет обучен персонал. Образовательный процесс может преследовать только одну цель - получение и усвоение знаний, навыков и умений. Такой подход к обучению был широко распространен в прошлом. Для этой задачи решающую роль играет использование двух процессов: учебного и самообразовательного. Исключение любого из них может значительно снизить качество обучения.

Воспитательная задача ориентирована на развитие у обучающегося определенных личных качеств и черт характера. В организациях эта задача может быть реализована для достижения самых различных целей, например, увеличения лояльности персонала, улучшения психологического климата путем снижения конфликтности работников и многих других.

Развивающая задача - ориентация учебного процесса на потенциальные возможности человека и на их реализацию. В концепции развивающего обучения обучающийся рассматривается не как объект обучающих воздействий учителя, а как самоизменяющийся объект учения.

Перечисленные задачи процесса обучения определяют многие сферы его применения. Приоритетность тех или иных задач в обучении будет зависеть от того, какие ставит перед собой предприятие. Каждая организация сама определяет, для чего она проводит обучение, но все же можно выделить основные цели, ради которых процесс обучения может проводиться:

·повышение качества человеческих ресурсов,

·повышение качества продукции или услуг, производимых предприятием,

·проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды,

·развитие персонала,

·улучшение системы коммуникации в организации,

·формирование организационной культуры,

·увеличение уровня лояльности организации.

Повышение качества человеческих ресурсов - это сложное понятие, включающее в себя два основных элемента: получение персоналом основных знаний, умений и навыков, а также развитие качеств, необходимых для более эффективного выполнения своих должностных обязанностей.

В быстро меняющихся современных условиях многие предприятия сталкиваются с проблемой внедрения изменений. Это могут быть самые разные изменения: организационные, технологические, смена высшего руководства компании и многие другие. Для проведения этих изменений требуются и стратегический план развития, и оптимальная организационная структура управления, но, главное, необходим квалифицированный персонал, способный брать на себя ответственность и принимать решения. Особенно это относится к руководству. Эффективность внедрения любой инновации в организации независимо от ее типа определяется степенью заинтересованности и участия среднего и низшего управленческого звена. То есть процесс обучения должен помочь в первую очередь менеджерам преодолеть ряд качеств, мешающих внедрению изменений: это консерватизм, приверженность устоявшемуся порядку, четкое следование устоявшемуся порядку, склонность поддерживать иерархические отношения в неизменной форме.

Развитие персонала - это управляемый профессиональный, личностный и карьерный рост. Конечными целями данного процесса являются повышение профессионального уровня работников в соответствии с целями организации и формирование внутреннего кадрового резерва. Основополагающими при планировании карьеры и создании кадрового резерва являются следующие характеристики: наличие необходимых знаний, умений и навыков и необходимых личных качеств. И то и другое можно развивать посредством реализации той или иной задачи образовательного процесса.

Невозможно недооценить влияние обучения на формирование и развитие организационной культуры. Организационная культура - это совокупность целей и ценностей организации, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников. Организационная культура имеет три уровня: представление о ценностях, нормы и правила поведения, конкретное поведение работников. Информация о каждом из них может передаваться как по официальным, так и по неофициальным каналам коммуникации в организации. Процесс обучения - основа официального канала распространения информации о культуре организации. Только если он организован правильно, информация будет распространяться без искажений и будет достигать каждого работника организации.

Можно повысить лояльность работников к организации, используя обучение. Для этого могут использоваться самые различные методы и условия обучения. Например, лояльность организации может быть увеличена через распространение информации о ее добрых делах. Использование же обучения уже при приеме на работу может обеспечить «безболезненное» увольнение сотрудника. Под «безболезненным» понимается такое увольнение сотрудника, при котором у него не возникнет желания отомстить организации, принеся ей ущерб любой ценой.

Таким образом, обучение персонала предприятия - это сложный процесс, ставящий перед собой три основные задачи: образовательную, развивающую и воспитательную. Это обеспечивает большое количество целей, которые могут быть достигнуты с помощью обучения кадров. Некоторые из них могут быть решены даже без особого внимания менеджера, организующего процесс обучения.

Обучение и профессиональная подготовка является основным направлением профессионального развития персонала, а также двумя сторонами одного процесса. В процессе обучения у человека развивается интеллект, способность анализировать те или иные процессы, а подготовка связана с приобретением навыков и знаний которые относятся непосредственно к выполняемой работе. Система профессионального обучения должна увеличивать свою способность к гибкому реагированию на потребности рынка и способность к инновациям.

На основе оптимального сочетания различных форм подготовки, переподготовки, обучения работников вторым профессиям, повышения уровня знаний с учетом динамичного развития технологий, развития самой организации, квалификации персонала должна быть разработана оптимальная система непрерывного образования. За счет создания непрерывной системы образования будет обеспечена постоянная адаптация персонала, подготовка и переподготовка к изменяющимся требованиям рынка в течение всей активной трудовой жизни. Для обеспечения принципа непрерывности профессионального обучения он должен обеспечиваться поэтапностью и преемственностью, прохождением каждым работником отдельных ступеней на основе последовательного усвоения навыков, умений, знаний.

Подготовкой новых рабочих является первоначальное профессиональное обучение лиц, ранее не имеющих рабочих специальностей.

Подготовка квалификационных рабочих проходит непосредственно на производстве, в профессиональных технических училищах. Новые рабочие готовятся на предприятии по групповой, индивидуальной и групповой формам обучения, которые обеспечивают освоение профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в рабочих условиях. Обучение заканчивается сдачей квалификационного экзамена и присвоением рабочему разряда.

Существует несколько форм обучения:

). индивидуальная форма подготовки - каждый обучающийся работник прикрепляется к мастеру, высококвалифицированному специалисту, либо включается в состав бригады, в бригаде его обучением руководят или бригадир или сотрудники бригады, смены. Теоретический курс изучается самостоятельно обучаемым;

). курсовая форма подготовки применяется при обучении профессиям повышенной сложности, требующим знания объема теоретического материала и в случае изучение таких работ, которые не могут быть изучены в полной мере на рабочем месте;

). групповая форма - создаются учебные бригады, и они выполняют работу согласно учебному плану под руководством инструкторов.

Переподготовка - работник обучается новой специальности, но в тоже время уже имеет рабочую профессию, и имеет возможность удовлетворить потребности рынка труда и предприятия в данной специальности.

Длительность переподготовки персонала указывается в нормативных документах и не подлежит сокращению. Производственное обучение и теоретические занятия проводятся в пределах продолжительности рабочего дня. Процесс управления переподготовкой работников предполагает: выбор методов переподготовки с быстрым достижением нужного результата, а также уменьшение траты средств на проведение переподготовки, среди высвобождаемого контингента работников проводятся социологические исследования. Характер переподготовки определяется по уровню структуре вакантных рабочих мест, квалификации высвобождаемых рабочих и их требования к квалификации рабочей силы.

Процесс обучения в организации состоит из этапов ? анализ предприятия с точки зрения человеческого фактора; описание должностных операций; список знаний, навыком и умений; определение навыков профессионального мастерства; определение учебных целей, оценка процессов обучения.

Построение учебных программ должно проводиться с учетом знаний и навыков, необходимых для профессиональной деятельности персонала. Работа по достижению необходимых результатов проводиться в соответствии с хорошо отработанными и зарекомендовавшими себя методами обучения, проводиться отбор методов для обеспечения наилучших результатов, а также высокую надежность их достижения.

Многообразные методы обучения можно разделить на три группы:

). методы обучения на рабочем месте;

). методы активного обучения;

). традиционные методы обучения.

При выборе методов обучения организация должна учитывать эффективностью их воздействия на конкретно выбранную группу обучающихся.

К традиционным методам обучения относится:

) Лекции - группе обучаемых преподаватель устно передает информацию, при этом педагог может использовать наглядные средства обучения, плакаты, показ слайдов.

) Семинары - обычно проводиться по окончанию изучения определенной порции материала с целью проверки усвоения материала, а также помочь обучаемым лучше разобраться в содержании изучаемого материала.

) Учебные кино- и видеофильмы - процесс обучения включает просмотр кино и видео материалов. При таком обучении обеспечивается лучшая запоминаемость, наглядность и доступность подачи материала, возможность повторения и самообучения, возможность многократного использования, удобство пользования, связь с практикой, экономия средств, помощь преподавателю или тренеру.

К активным методам обучения относятся:

) Тренинги - во время тренингов идет практическая отработка умений и навыков при этом минимизированы блоки теоретического материала. Моделируются специальные ситуации для развития и закрепления у обучающихся необходимых навыков, освоения новых моделей поведения, возможное изменение отношения к собственному опыту и подходам. Обычно в тренингах широко применяются различные техники и методы активного обучения - групповые дискуссии, деловые, имитационные и ролевые игры.

) Программирование и компьютерное обучение - сущность программированного обучения заключается в пошаговой оценке степени усвоения материала и его максимальной степени структурированности. При этом методе информация предоставляется обучаемым в виде небольших блоков в печатном либо компьютерном виде. После ознакомления с материалом обучаемый должен ответить на вопросы, позволяющие оценить степень усвоения и глубину понимания изучаемого материала. Основное преимущество данного метода заключается в удобстве изучения материала, обучаемый может двигаться в удобном для него темпе.

) Групповые обсуждения - групповые дискуссии являются скорее дидактическим приемом, нежели методом обучения. Данный метод широко применяется в других формах обучения. Групповые дискуссии проводятся в группах от 4 до 7 человек, они широко применяются как у нас в стране, так и за рубежом. Применения групповых дискуссий обеспечивает лучшее усвоение изучаемого материала, максимально используя опыт слушателей.

) Деловые игры - при данном методе обучения учебная тематика отрабатывается на основе материала и ситуаций, моделирующих различные аспекты, связанные непосредственно с профессиональной деятельностью работника. В деловой игре предполагается наличие правил работы и вводной информации, определенного сценария, определяющего ход и содержание игры. Деловые игры проводятся в три этапа - подготовка к игре, проведение, разбор результатов проведения и подведение итогов.

) Ролевые игры - этот метод активного обучения становиться все более популярным среди работодателей при обучении кандидатов на занятие руководящих должностей, а также текущих руководителей. Ролевые игры при обучении работников навыкам межличностного общения. Ситуациям, в которые они попадают при непосредственно работе, взаимодействии со своими коллегами, подчиненными и руководством.

) Поведенческое моделирование - является одним из новых методов обучения сотрудников навыкам изменения установок и межличностного общения. Используется в рамках тренингов, которые предполагают более широкое применение методов активного обучения. Данный метод обучает конкретным установкам и навыкам, которые связаны с исполнением своей профессиональной деятельности.

) Разбор практических ситуаций - метод начали использовать еще в двадцатых годах в США, он связан с разбором практических ситуаций. Является одним из самых испытанных методов обучения навыкам решения проблем и принятия решений. Целью данного метода является обучение слушателей проводить анализ информации, структурировать, выработать способности выявлять ключевые проблемы и генерировать альтернативные пути решения, также оценивать их и выбирать оптимальное решение, вырабатывать программы действия.

) Баскет-метод - данный метод основан на имитации ситуаций, которые часто встречаются в трудовом процессе руководителей. Обучаемый в процессе обучения выступает в роли руководителя, на него накладываются непосредственные обязанности - разбор писем, факсов, отчетов и принятие по ним определенных решений, обучаемый получает информацию о руководителе, в роли которого он выступает, упражнение возможно усложнить, включив в него визиты разных людей, телефонные звонки, незапланированные встречи.


Методы обучения персонала на рабочем месте Таблица 1

Метод обученияХарактерные особенности методаНаправленное приобретение опытаСистематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения.Производственный инструктажИнформация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой.Смена рабочего места (ротация)Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач.Использование работников в качестве ассистентов, стажеровОбучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности.Подготовка в проектных группахСотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных ограниченных сроком задач.

Для многих организаций, относящихся к разным сферам деятельности (торговля, сфера обслуживания, производство и др.), обучение на рабочем месте является основной формой обучения новых работников. Это метод используется для овладения необходимыми навыками и ознакомления новых работников с тем, как пользоваться имеющимся оборудованием и инструментами непосредственно в процессе выполнения профессиональной деятельности. Обучение на рабочем месте призвано не только передать работнику необходимые для работы знания, но и сформировать у него более точные представления о содержании его профессиональной роли, то есть о тех требованиях, которые организация предъявляет к его работе.

Иногда обучение на рабочем месте проходит на специальных учебных участках или в учебных цехах. Эффективность такого обучения снижается в том случае, если производственная база, на которой проходит обучение, не соответствует оборудованию и инструментам, используемым в реальных рабочих условиях. Кроме того, такое обучение обычно не воспроизводит некоторые рабочие условия, например шум, отвлечение со стороны других работников и напряженный график и ритм работы.

Обучение на рабочих местах как особый метод обучения следует шире использовать в тех случаях, когда:

·работники проходят обучение преимущественно в аудитории, хотя лучших результатов можно было бы достичь посредством обучения на рабочем месте;

·фактически обучение на рабочем месте уже осуществляется стихийно, требуется лишь наведение порядка и документальное и процедурное оформление этого процесса в соответствии с установленными требованиями к профессиональному обучению;

·профессиональная адаптация новых работников может проходить эффективнее при более широком использовании обучения на рабочем месте;

·в организации уже имеются люди, которые при соответствующей организации обучения могут стать хорошими преподавателями (инструкторами, наставниками) для обучения на рабочем месте.

Сейчас наблюдается значительное повышение удельного веса активных методов обучения в современных профессиональных программах обучения. Таким образом обеспечивается более высокий уровень усвоения слушателями материала, анализирование собственного опыта работы, а также повышение готовности использования результата обучения в работе.

Выбор метода обучения определяется характеристиками самих слушателей, возможностями предприятия, уровнем квалификации педагога, целями учебного процесса. Ошибки при выборе метода могут негативно отобразиться на эффективности обучения. К примеру, слишком большое количество лекционных занятий для слушателей с невысоким уровнем практики, достаточно давно закончившим учебное заведение, может существенно ухудшить усвояемость учебного материала и снизить интерес к занятиям.

Принципы внутрифирменной системы развития: построение стратегии развития на основании анализа потребностей в развитии предприятия в целом; ответственность кадровой службы, руководителей всех уровней и самих работников за процесс обучения; компетентностный подход к планированию развития; вовлеченность всех категорий персонала в систему развития, непрерывность развития работников в течение всей профессиональной деятельности, неразрывная связь между карьерным ростом и квалификацией; использование современных программ и методов обучения.

обучение производственный персонал

1.3 Планирование и управление процессом обучения персонала предприятия


Для полноценного и продуктивного обучения персонала необходимо разработать систему управления и развития персонала. Зачастую потраченные время и бюджеты оказываются не столь эффективны, как хотелось бы. Безусловно, важным является выбор поставщика тренингов, учебного заведения, но в ряде случаев даже качественные тренинги не приносят нужного результата. Чтобы избежать подобных ситуаций, необходимо при планировании обучения кадров на основе анализа организации получить ответы на вопросы: каких именно сотрудников нужно обучать, повышать квалификацию; чему нужно обучать, какие профессиональные навыки должен получить работник и когда проводить обучение; какой именно результаты хочет получить организация и как именно эти изменения должны отразиться на эффективности работы персонала.

Управление профессиональным обучением призвано решить следующие задачи:

? определение тех навыков и знаний, которым должны быть обучены работники;

? определение тех кадров, вклад средств в которых принесёт пользу для организации;

? учет и эффективное использование средств, выделяемых для развития персонала;

? соответствие мероприятий по обучению целям предприятия и извлечения из них максимальной пользы;

? заинтересованность и мотивация самого персонала в развитии и обучении.

Система подготовки и переквалификации персонала может быть эффективной только в случае глубокой оценки перспективы и формировании желаемого образа будущего предприятия, необходим анализ текущего положения организации, формирование желаемого образа предприятия, подготовка проекта изменения, спланированы необходимые будущие изменения, определены затраты и сроки на исполнение подготовленного проекта. Построение системы обучения является очень трудоемким из-за финансовых затрат. Поэтому руководители среднего и высшего звена и все сотрудники организации должны понимать поставленные цели и задачи подготовки персонала, а также осознавать его значение в формировании успешной работы компании в условиях рынка.

Исполнители, курирующие определенные направления работы по обучению, должны обеспечиваться финансовыми и материальными ресурсами, которые необходимы для реализации персонал-технологии. Провести успешное обучение работников, не имея достаточных финансовых средств, оборудования, материалов и приспособленных для этого помещений, не представляется возможным, поэтому для исполнителей необходимо создать условия, которые позволяют наиболее эффективным образом достигать поставленных перед ним задач. Исполнители для успешного выполнения поставленных перед ними целей должны обладать соответствующей квалификацией.

Не менее важным является квалификация преподавателей в не зависимости от того, по какому методу обучаются работники, они должны обладать высокой компетентностью по преподаваемым предметам, а также максимально полно использовать различные методы обучения. Психологические особенности преподавателя, такие, как доброжелательное отношение к обучаемым, коммуникативные способности, особенности характера, влияют на включенность работников в процесс обучения. Высокие результаты обучения достигаются не только в уровне заинтересованности преподавателя, но и работников, необходимо обеспечить высокую заинтересованность методистов, координаторов, вспомогательного персонала.

Для контроля процессов обучения должна быть предусмотрена организационная поддержка, а именно: лица руководства, курирующие эту работу, четко установить порядок выполнения работы и составления отчетности, должностные лица ответственные за выполнение работы. Вся работа по достижению целей, связанных с любым направлением работы с персоналом, должна проводиться в соответствии с соответствующими регламентирующими инструкциями, положениями. С помощью регламента обеспечивается высокая эффективность достижения заданных результатов.

Эффективность работы по обучению и повышению квалификации может быть повышена за счет уменьшения или устранения факторов, снижающих ее эффективность, таких как плохая система контроля, низкая подготовка самих преподавателей, отсутствие заинтересованности руководства. А также выявление недостаточно полного использования методик обучения, неверно выбранных методик, незнание опыта других организаций.

Задача формирования кадрового резерва в организации не менее важна, резерв необходим для замещения вакантных в будущем должностей в связи с освобождением работников от занимаемой должности или появлением новых рабочих мест с ростом компании, открытием новых направлений развития. Для формирования кадрового резерва необходимо провести первичный отбор кандидатов, далее определить потенциал отобранных сотрудников, что позволяет определить наиболее перспективных кандидатов, способных в будущем занять руководящие должности в компании, далее проводиться разработка программы обучения для кадрового резерва.

Одним из инновационных систем учета обучения персонала является Learning Management System. LMS ? это система сбора и учета данных по обучению персонала компании. Система LMS позволяет планировать и учитывать очные и дистанционные учебные мероприятия, планирование и доставку учебных ресурсов.

Функции системы обучения: формирование индивидуальных планов развития сотрудников, составление графика обучения, учет учебных мероприятий, документооборот в процессе обучения, сбор и обработка заявок на обучение, ведение базы данных учебных программ, планирование и учет затрат и бюджетов на обучение, анализ результатов обучения.

Система LMS предоставляет менеджеру по управлению обучением необходимые инструменты для формирования программ обучения, контроля, составления отчетов о прохождение обучения и их результативности. Одним из важнейших элементов системы LMS является возможность получить точный отчет по учебному процессу, которая позволяет делать выводы об эффективности вложений в обучение персонала.

Очень важна поддержка развития системы обучения на предприятии со стороны высшего руководства, без нее крайне трудно внедрить даже отработанный метод обучения в других компаниях, не говоря уже об инновационных системах обучения. Проявленный энтузиазм отдельно взятых работников может дать определенные результаты, но если работник понимает, что его старания никому не нужны, энтузиазм быстро иссякает. Поэтому именно поддержку высшего руководства можно считать важнейшим компонентом успеха внедрения эффективной системы обучения на предприятии. Получить высокую отдачу от развития направления работы с персоналом можно только при поддержке и непосредственном участии высшего руководства.

По опыту развитых стран многие внедренные направления работы с персоналом, такие как развитие инициативы персонала путем вовлечения их в работу целевых групп, обогащение труда, создание кружков качества, без обеспечения поддержки руководителей не получает должной отдачи. Во многих российских компаниями повторяется такая же ситуация, высшее руководство дает свободу кадровым подразделениям компании, линейным и средним руководителям проводить преобразования в системе управления, обучения персоналом, в результате получаются не дающие желаемого эффекта косметические, формальные улучшения.

На задачах планирования роль высшего руководства не ограничивается, хороший эффект на качество обучения оказывает участие руководства в самом процессе обучения работников. Одним из видов такого участия является выступления руководителя перед слушателями при открытии и закрытии курсов обучения, а также присутствие на защитах итоговых работ.

Такая форма обучения позволяет решить следующие задачи:

показать значимость обучения сотрудников для предприятия, готовность других руководителей отложить дела, их готовность уделить внимание началу обучения работников;

позволяет руководству компании лично оценить, какие знания получали работники, какого качества и как они могут быть применены в практической работе, насколько эти навыки будут сказываться на общей эффективности предприятия. Так же подобная обстановка командной работы и сотрудничества создает хорошую атмосферу в коллективе, повышает мотивацию работников на обучение и их готовность внести свой вклад в развитие компании;

руководство может оценить правильность оценки потенциала, возможностей своих работников;

за счет более полного понимания стратегии и целей предприятия развивается готовность сотрудничества с руководством организации.


Глава 2: практика обучения персонала на предприятии ОАО «Вимм Билль-Данн Продукты Питания»


.1 Общая характеристика ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания»


«Вимм-Билль-Данн» - крупнейший российский производитель продуктов питания. Компания работает в трех секторах: молочная продукция, детское питание и соки. Компания владеет 36 производственными предприятиями в 25 городах России и странах СНГ. На этих предприятиях и в торговых филиалах ВБД работают в общей сложности более 18 тыс. человек. Дистрибьюторы компании работают более чем в 40 городах.

«Вимм-Билль-Данн» владеет диверсифицированным портфелем торговых марок, охватывающим более 1100 типов молочных продуктов и более 150 типов соков, нектаров и прохладительных напитков. Основные бренды компании: «Домик в деревне», «Чудо» и «J7». Компания занимает лидирующие позиции на российском рынке молочной продукции. В этом сегменте доля компании по 24 крупнейшим городам России за 2005 год составила 34% по данным AC Nielsen.

Выручка компании в первом полугодии 2010 года составила 1,26 млрд. долларов, прибыль - 69,5 млн. долларов.

История компании

В 1992 году компания начинала работать на российском рынке, где пустых ниш было больше, чем занятых.

: «Вимм-Билль-Данн» впервые в России выпустил соки в пакетах.
В то время никто в стране не разливал соки в пакеты. Импортных соков в современной упаковке в продаже тоже практически не было. В магазинах попадался, причем довольно редко, отечественный товар в трехлитровых стеклянных банках с пыльными жестяными крышками.
Поэтому появление в Москве первых соков в ярких разноцветных пакетах с «иностранной» надписью «Вимм-Билль-Данн» стало событием. Соки были разлиты на арендованной специально для этого технологической линии Лианозовского молочного комбината. Арендовали ее вовсе не иностранцы, а только что созданная российская компания, состоявшая из пяти человек. «Иностранное» название выбрали потому, что отечественный товар в то время не пользовался доверием у потребителей.

: «Вимм-Билль-Данн» впервые в России начал производство йогуртов. Сейчас в это трудно поверить, но в то время отечественный потребитель даже слова такого не знал. С появлением нового товара возникла и новая тема для обсуждения на страницах газет: «йогурт» - это сладкий кефир или теплое мороженое?

: «Вимм-Билль-Данн» создал первый российский соковый бренд - J7. До этого на пищевом рынке России не было брендов. На трехлитровых банках советского образца писали просто и строго: «Яблочный сок», «Томатный сок». Название первой торговой марки ВБД происходило от английского 7 juices - «7 соков». На самом деле, сначала соков J7 было всего три. Но молодая компания вынашивала честолюбивые замыслы - довести ассортимент до семи позиций.

: «Вимм-Билль-Данн» начал выпуск высококачественных традиционных молочных продуктов под маркой «Домик в деревне».

: «Вимм-Билль-Данн» первым в мире начал индустриальное производство ягодных морсов по старинным русским рецептам. Бренд «Чудо-ягода» до сих пор остается уникальным, ведь только эти морсы делаются из свежих ягод.

В том же году впервые в России компания начала производство брендированных йогуртов - под маркой «Чудо».

«Вимм-Билль-Данн» перешагнул границы Московского региона, приобретя комбинат «Сибирское молоко» в Новосибирске. Это стало началом стремительной региональной экспансии ВБД. В течение нескольких лет были приобретены молочные заводы в Нижнем Новгороде, Владивостоке, Уфе, Краснодарском крае.

: «Вимм-Билль-Данн» запустил в производство био-кефир Bio-Max. Марка Bio-Max - это первая в России специализированная марка обогащенных молочных продуктов. Начался выпуск соков и нектаров под маркой «Любимый сад».

«Вимм-Билль-Данн» начал реализацию программы «Молочные реки». Компания на выгодных условиях предоставляет в лизинг фермерским хозяйствам современное доильное и холодильное оборудование, обеспечивая свои молочные заводы сырым молоком высокого качества.

: «Вимм-Билль-Данн» начал выпуск молочных продуктов под маркой «Веселый молочник». Были приобретены заводы за рубежом - на Украине и в Центральной Азии.

: «Вимм-Билль-Данн» первым в России создал соково-молочный напиток - «Мажитэль». Был зарегистрирован первый отечественный бренд молочного детского питания - «Агуша».

Сформирована управляющая компания ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания». В ее задачи входит руководство предприятиями, контроль над их работой, определение стратегических направлений их деятельности.

Компания получила международный сертификат соответствия стандарту British Retailer Consortium (BRC), который признается всеми торговыми сетями в странах ЕС.

: «Вимм-Билль-Данн» стал первой отечественной пищевой компанией, разместившей свои акции на Нью-йоркской фондовой бирже (NYSE). Акции были включены в котировки NYSE под символом «WBD».

: «Вимм-Билль-Данн» начал выпуск «Ламбера» - первого отечественного сыра, успешно конкурирующего на рынке с европейскими сырами. «Ламбер» производится на заводе ВБД в Рубцовске Алтайского края.

«Вимм-Билль-Данн» купил завод минеральных вод, разливающий знаменитые «Ессентуки».

: «Вимм-Билль-Данн» первым в России вывел на рынок функциональные молочные продукты, специально предназначенные для поддержания красоты. Кисломолочные напитки и йогурты Beauty помогают поддерживать ногти, кожу и волосы в прекрасном состоянии.

Был открыт Экспериментальный комбинат детского питания в Курской области и его филиал в одном из цехов Царицынского молочного комбината в Москве. Налажено производство соков для детского питания, а также фруктовых и мясных пюре для малышей под маркой «Агуша».

: линейка продуктов детского питания «Агуша» дополнена сухими молочными кашами и сухими молочными смесями для грудных детей. Отныне бренд «Агуша» представлен во всех категориях детского питания.

Миссия компании отражает ее фундаментальные ценности: «Вимм-Билль-Данн» помогает людям, радуя их каждый день вкусными и полезными для здоровья всей семьи продуктами питания.

Конкурентное преимущество: «Вимм-Билль-Данн» является не региональным и не московским, а общенациональным российским производителем. Стратегия ВБД - производить молочные продукты в том регионе, где они потребляются. Программа развития компании предполагает увеличение числа именно региональных предприятий. В российских регионах у ВБД есть сильная производственая база, особенно после завершения (в 2003 году) комплексной программы модернизации предприятий.

Достижения: В 2002 г. ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» стала первой российской компанией-производителем продуктов широкого потребления, разместившей свои ценные бумаги на Нью-Йоркской фондовой бирже (NYSE). Одним из главных условий участия в торгах является абсолютная прозрачность активов компании.

Компания «Вимм-Билль-Данн» получила Гран-при за лучшее качество связей с инвесторами в целом среди компаний с низким и средним уровнем капитализации, а также награду Лучшему специалисту по связям с инвесторами среди компаний с низким и средним уровнем капитализации, присужденные IR magazine совместно с Объединением Специалистов по Связям с Инвесторами (ОССИ) по результатам 2004 г.

мая 2006 г. служба рейтингов корпоративного управления Standard & Poors объявила о повышении рейтинга корпоративного управления ВБД с 7 до 7+ (7.3 и 7.7 по российской шкале соответственно), что является самым высоким рейтингом в России. Повышение рейтинга свидетельствует об эффективной работе Совета директоров, в частности, о реальном влиянии независимых директоров на процесс принятия решений и о приверженности контролирующих акционеров высоким стандартам корпоративного управления.

ВБД вносит значительный вклад в возрождение пищевой индустрии в регионах. На заводах, присоединившихся к группе компаний, резко возрастают объемы производства и повышается качество продукции. Все предприятия «Вимм-Билль-Данна» работают по единым высоким стандартам производства, выпуская продукцию отличного качества.


.2 Организация обучения производственного персонала в ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания»


.2.1 Учебный центр компании

В 1998 году акционерами компании «Вимм-Билль-Данн» был сформулирован план развития на ближайшие годы, заключавшийся в продолжение политики экспансии - приобретение новых заводов и расширение деятельности в регионах.

Для его успешной реализации Управлению по работе с персоналом было необходимо организовать передачу уникальных знаний и опыта, а также технологий производства товаров высокого качества на новых предприятиях. Не менее важной целью, которая определила задачи HR-департамента, стала передача знаний новым сотрудникам компании. После проведения анализа ситуации на разных предприятиях «Вимм-Билль-Данн», стало понятно, что даже если где-то и были использованы разумные методы обучения, они не имели эффекта из-за отсутствия общей координации.

Необходимо было построить систему внутрикорпоративного обучения с нуля - сотрудники департамента персонала должны были создать и увязать в единую систему краткосрочные курсы, связанные с появлением и развитием новых технологий, курсы повышения квалификации сотрудников в целом и менеджерского состава в частности. Ими был сформулирован пакет предложений для руководства компании, который впоследствии лег в основу Политики по обучению и развитию персонала, содержащий положение об Учебном Центре и общий порядок обучения в компании.

Перед Учебным центром стояло множество задач. Кроме создания общей системы организации и проведения внутренних тренингов, он также должен был реализовывать функцию накопления корпоративных знаний и получения обратной связи от сотрудников. Разумеется, необходимо было увязать его деятельность с общекорпоративными целями ? Учебный центр должен был стать интегрирующей структурой для всех предприятий «Вимм-Билль-Данн». Одна из проблем, крайне актуальная в то время, была связана с подготовкой топ-менеджеров для работы в регионах.

Проведенный анализ уровня квалификации персонала ясно показал, что в ближайшие годы от 30 до 50 процентов всего кадрового состава будут нуждаться в обучении. Ряд необходимых тренингов и семинаров можно было провести самостоятельно, создав Учебный центр, который снизит расходы компании. Был разработан бизнес-план организации Учебного центра, включающий оценку затрат на обучение в случае создания собственного Учебного центра и закупки всех необходимых программ обучения у внешних провайдеров. Однако для проведения обучения некоторых категорий персонала все равно необходимо было привлекать другие компании, например, ряд необходимых финансовых курсов существует только у компаний «Большой Пятерки». Но самостоятельное проведение остальных тренингов все равно было бы экономически эффективным.
Департамент персонала также проанализировал окупаемость Учебного центра в дальнейшем. Несмотря на значительные разовые инвестиции, связанные с разработкой системы, покупкой и созданием курсов, обустройством учебного класса и т.д., уже начиная со второго года работы, экономическая целесообразность его создания становилась очевидной. Кроме сокращения затрат на обучение крайне важным для руководства стал тот факт, что в случае создания Учебного центра, знания сохранялись и накапливались внутри компании.
Проанализировав все данные, Совет Директоров «Вимм-Билль-Данн» одобрил этот проект. Если в 2001 году Учебный центр обучил более 2000 человек, то задачей Учебного центра на 2002 год стало обучение шести с половиной тысяч человек (это 63% от общего числа сотрудников, которые пройдут обучение).



Деятельность Учебного центра осуществляется по нескольким направлениям:

? обучение в Москве

? обучение в регионах

? обучение сотрудников компаний-дистрибьюторов.

Каждое предприятие компании «Вимм-Билль-Данн» выступает по отношению к Учебному центру как заказчик, то есть оно может как заказать тот или иной тренинг у нас, так и купить его на рынке. Однако за все время существование Центра не было ни одного случая, чтобы кто-то обратился к внешним компаниям при условии того, что этот тренинг может быть проведен собственными тренерами. Это связано с тем, что Учебный центр уделяет очень большое внимания качеству проводимых тренингов.

У истоков создания Учебного центра стояли пять тренинг-менеджеров, работавшие ранее в крупных компаниях. Со временем тренеры компании получили возможность проводить тренинги по заказу в других организациях. С одной стороны, это является индикатором качества их работы, так как оценку заказчиков можно считать объективной. С другой стороны, возможность продолжать работу на рынке является для тренера дополнительным мотивирующим фактором. Все тренеры регулярно направляются на обучение и в результате ежегодно добавляют в свой портфолио три-четыре новых тренинга. Благодаря высокой экономической эффективности работы Учебного центра (фактически 50-60 процентов бюджета на обучение были бы отданы внешним организациям по рыночным ценам, если бы Центра не было), имеется возможность поддерживать высокий конкурентоспособный уровень зарплаты тренеров. Эти три мотивирующих фактора ? возможность проводить тренинги в других организациях, постоянное повышение квалификации и высокий уровень зарплаты ? позволяют поддерживать качество работы Учебного центра, сопоставимое с уровнем ведущих тренинговых компаний.

Курсы Учебного Центра «Вимм-Билль-Данн» лежат на стыке бизнес целей компании и индивидуальных планов развития каждого сотрудника. Обязательной задачей каждого предприятия является обучение и развитие персонала. При создании курсов учитываются стратегические цели предприятий и определенный ими план по обучению. С другой стороны учитывается уровень подготовки и зона ближайшего развития каждого сотрудника. У каждого человека есть личная карточка, содержащая информацию обо всех пройденных тренингах, которая учитывается при принятии решений о карьерном росте. Кроме того, высокая репутация Учебного центра повышает рыночную стоимость сотрудников, прошедших обучение.


.2.2 Дистанционное обучение

Так как число предприятий «Вимм-Билль-Данн» постоянно растет, компания столкнулась с рядом проблем, связанных с обучением персонала, работающего в регионах. С одной стороны, профессиональная квалификация сотрудников в регионах не всегда соответствует жестким требованиям «Вимм-Билль-Данн», с другой стороны, организация обучения на местах достаточно сложна по ряду причин: при работе московских тренеров очень высоки косвенные расходы, связанные с перелетом, проживанием и т.д., а при использовании местных специалистов затруднен контроль качества. Кроме того, появились случаи отказа сотрудников от обучения, связанные нехваткой времени, недовольством программой курса, какими-то непредвиденными обстоятельствами и т.д.

Проанализировав сложившуюся ситуацию, департамент персонала пришел к выводу, что старой системы передачи знаний «человек - человек» недостаточно, и стал искать новые методы обучения. Обратившись к международному опыту, было решено попробовать внедрить систему дистанционного обучения через Интернет.

Планировалось создать канал, который бы позволил людям свободно учиться, так как именно в этом случае можно создать самообучающуюся организацию, состоящую из трех элементов: уникальной системы корпоративных знаний, свободного и доступного канала для их передачи и системы мотивации персонала для их потребления. Внедрение системы дистанционного обучения обеспечивает соблюдение единого стандарта качества обучения на всех предприятиях и филиалах компании.

В самом начале были сформулированы требования, которые предъявлялись бы к Учебному порталу. Вот как они выглядели:

§наличие большого объема структурированной информации;

§легкость и четкость восприятия информации;

§ведение статистической отчетности;

§возможность администрирования системы из HR-департамента.

На полную разработку технического задания ушло несколько месяцев.
Вторым этапом был выбор компании, которая могла бы создать подобный портал. Выбор остановили на компании Websoft, чье предложение максимально отвечало представлениям «Вимм-Билль-Данн» об удобном и не очень дорогом программном обеспечении.
Проект был запущен 1 января 2002 года. Используя корпоративную газету, департамент персонала рассказал всем сотрудникам о новом Учебном портале и для повышения интереса первые зарегистрировавшиеся были отмечены отдельно.

Была встроена система рейтингов, также мотивирующая сотрудников. Четыре параметра, которые ежемесячно анализируются - это посещаемость портала, количество зарегистрированных пользователей, скорость и успешность потребления информации. Общее количество пользователей сегодня - около 1500 человек (около 67% из них ? регионы). Эта цифры свидетельствуют о том, что процесс внедрения системы проходит вполне успешно. Были решены многие проблемы, связанные с организацией обучения в Москве и регионах.

Система дистанционного обучения очень привлекательна тем, что требует только одного финансового вложения, в дальнейшем необходимо лишь наполнять ее новыми курсами, что успешно делают сотрудники Учебного центра. Соответствие содержания обучения требованиям рынка - залог успеха всей системы.

Учебным порталом пользуются две категории сотрудников: первая - это те, кто заходит и учится по собственному желанию. Вторая - те, кто должен пройти определенные программы для кадрового резерва. Система администрируется из HR-департамента и содержит следующие возможности для разных категорий сотрудников:

Для руководителей предприятий «Вимм-Билль-Данн»:

экономия затрат на обучение

получении информации об обучении в компании в целом и о каждом сотруднике в отдельности

возможность изучения выбранных курсов в on-line

получение оперативной кадровой и статистической информации

новинки рынка образовательных услуг, информация о ВУЗах и так далее

литература по всем направлениям деятельности компании

Для менеджеров по персоналу на предприятиях «Вимм-Билль-Данн»:

экономия затрат на обучение

получение информации об обучении каждого сотрудника предприятия

получение оперативной кадровой информации

получение полной информации о рынке образовательных услуг в России

формирование и проведение специальных программ обучения кадрового резерва

общение с HR других предприятий компании на специальном форуме

литература по всем направлениям деятельности компании

Для остальных сотрудников компании:

обучение по специальной программе без отрыва от работы

получение полной информации о возможности обучения с отрывом от производства

возможность on-line общения с коллегами других предприятий «Вимм-Билль-Данн»

литература по всем направлениям деятельности компании

Получился хорошо структурированный образовательный канал. Система очень популярна в регионах, дистанционные методы в работе Учебного центра сегодня занимают почти треть от общего объема обучения. Кроме учебного контента, она содержит полную информацию о рынке образовательных услуг Москвы и регионов России и является глобальным HR-Порталом компании «Вимм-Билль-Данн». Это еще один инструмент корпоративной культуры, который помогает достижению целей, стоящих перед нашей Компанией.


2.2.3 Корпоративный университет «Вимм-Билль-Данн»

Корпоративный университет был создан в компании в 2005 году. Его стратегия развития тесно связана со стратегией компании. В период бурного роста и региональной экспансии все внимание Корпоративного университета было уделено развитию менеджеров, в связи с потребностью в профессионалах, способных быстро интегрировать приобретенные заводы в структуру компании и в ее основные бизнес-процессы, открывать новые торговые филиалы и развивать регионы. В соответствии с этими бизнес-задачами в Корпоративном университете была внедрена программа «Профессия - руководитель», которую проходили все менеджеры компании. Но постепенно ситуация начала меняться. К 2008 году период быстрого роста закончился, и в фокусе внимания оказалась операционная эффективность.

Опираясь на стратегические цели компании, с учетом реалий текущего дня была разработана стратегия Корпоративного университета Вимм-Билль-Даннна 2009-2010 гг. Одной из стратегических задач Корпоративного университета в 2009 году стало создание системы обучения и развития производственного персонала.

Для построения системы обучения и развития производственного персонала необходимо было ответить на следующие вопросы:

какова текущая ситуация в производственном департаменте;

кто заинтересован в изменении ситуации;

кто является экспертом, готовым поддержать инициативы HR-департамента?

Для того чтобы узнать ответы, пришлось полностью погрузиться в работу данного департамента, заговорить с его сотрудниками на одном языке, чтобы менеджерам по персоналу стали доверять и рассказывать не только о проблемах, но и об их причинах. Желание изменить ситуацию позволило менеджерам по персоналу стать одной командой с ключевыми специалистами и менеджерами производственного департамента.

В итоге основные идеи охватывали несколько категорий сотрудников: массовый персонал, занятый в работе по обслуживанию производственных линий, и линейных руководителей (мастеров основных производственных цехов).. Обучение и развитие массового персонала: новые и опытные сотрудники.

Программа адаптации новых сотрудников:

Новым сотрудникам на производстве особенно нелегко - они сразу погружаются в реалии трудовых будней, от них ожидают эффективных результатов работы на оборудовании, которое в 70% случаев они видят впервые. Совместно с экспертами производственного департамента был разработан и внедрен стандарт, описывающий критерии выбора наставника, сам процесс наставничества и то, как определяется его результат.

По мнению экспертов, результатами внедрения процедуры наставничества на самой большой производственной площадке в течение года стало уменьшение срока адаптации целевой группы и снижение текучести персонала. В 2010 году этот положительный опыт был внедрен на других производственных площадках компании.

В помощь новичку была разработана брошюра - удобная для использования и легко помещающаяся в карман рабочего костюма. В нее включены все важные темы, к ее разработке были привлечены эксперты по качеству, охране труда и промышленной безопасности.

Базовый курс «Хорошая производственная практика»:

Программа «Хорошая производственная практика» существовала в компании с 2008 года. Ее цель - повышение уровня знаний сотрудников об особенностях работы на пищевом производстве. Программа была разработана внутренними экспертами, а ее модули проводят самые опытные сотрудники производственных подразделений на молочных и соковых заводах. Программа начинается и заканчивается тестом на уровень знаний в данной области. Результаты впечатляющие - уровень знаний сотрудников повышается в среднем на 25-30%.

Задачами HR-департамента было распространение программы на нескольких площадках компании, в том числе на самом большом заводе - ЛМК. Это было не просто, так как опытные сотрудники данного завода - на самом деле незаменимые люди: их отсутствие на рабочем месте, даже в течение нескольких часов, может отразиться на производственном процессе. Но процесс обучения удалось организовать без ущерба для производства, и в 2009 году программа была запущена.

Электронный курс (линия фасовки ТВА 8):

К концу 2008 года у компании был опыт технический аттестации на самой большой производственной площадке, который помимо систематизации позволил выявить зоны развития персонала и понять, что сотрудникам для обучения элементарно не хватает информации. Наставничество, безусловно, часть данной проблемы решает, но не полностью. Специфика работы сменного персонала - именно в ее сменности, таким образом, форматы тренингов и очных курсов более чем неудобны, и зачастую руководители отказываются включать своих сотрудников в группы в ущерб производственному процессу. Менеджеры по персоналу предложили альтернативный подход, ставший инновационным для данной целевой аудитории.

При разработке курса не предполагалось голосового сопровождения, так как компьютеры для прохождения курса установлены непосредственно рядом с производственной линией, и сотрудники, практически не отходя от рабочего места, могут пройти данное обучение. Это позволяет наставнику оперативно продемонстрировать новичкам, какие процессы идут внутри автомата, а более опытным сотрудникам - уточнить у наставника информацию, если у них возникли трудности в процессе работы.

Компьютеры с системой дистанционного обучения установлены на всех предприятиях, имеющих такое оборудование, результаты отражаются в общей системе. Эксперты снова рвутся в бой - готовятся к разработке следующих курсов, им, как техническим специалистам, оказался близким такой формат. После анонса на внутреннем портале, помимо заявок на обучение, Корпоративный университет получил заказчиков совсем из других областей, например, из торгового маркетинга.

Мастер-классы «Лучшие практики на практике»:

Совместно с управлением по качеству и производственным департаментом была воплощена идея обмена лучшими практиками на производстве - мастер-классы «Лучшие практики на практике».

Пилотный проект - «Производство кефиров длительных сроков хранения на кефирных грибках». Коллеги выбрали площадку, где производится лучший кефир, сотрудники университета помогли экспертам с систематизацией материалов, разработкой презентации, составлением плана встречи и приглашением участников мастер-класса из других регионов.. Обучение и развитие руководителей.

Обсуждая с экспертами производственного департамента программы обучения и развития, сотрудники HR-департамента обратили внимание на то, что квалификация и вовлеченность сотрудников в работу, в том числе зависит и от их руководителей. В частности от того, насколько руководитель заинтересован в развитии людей, вовлечен в жизнь коллектива, может быть наставником, можно понять, какие сотрудники у него работают и каких результатов работы они достигают.

В связи с этим внимание HR-департамента было, в первую очередь, обращено на мастеров основного производства. Так родилась программа «Школа производственного мастера».

Цели программы:

повысить уровень вовлеченности мастеров в жизнь Компании;

расширить инструментарий нематериальной мотивации линейных руководителей;

дать основы управления персоналом на производстве.

Обратная связь по результатам обучения впечатлила даже экспертов, которые принимали активное участие в формировании программы и выборе партнеров. Вот, например, отзыв одного из участников: «Прохождение школы производственного мастера пришлось для меня как нельзя кстати. В связи с изменениями структуры я была переведена из должности специалиста по учету в должность мастера. Работа учетчика предполагает работу с числами, понятными цифрами, а работа мастера - это, прежде всего, работа с людьми, которые каждый день „разные. Поэтому приглашение на 1-й блок Школы производственного мастера „Умение управлять персоналом было для меня очень ценной информацией, которую я по возвращении с тренинга тут же использовала и получила отличный эффект. Моя смена прикладывает максимальное количество усилий по выполнению плана выпуска качественной продукции, не всегда этого можно достичь лишь стимулированием. Понимание желаний людей, умение их определить и замотивировать на работу, это то, что я научилась делать благодаря 1-му блоку программы. Второй блок был для меня интересен и как для специалиста по учету, который непосредственно работает с данными по сырью и его потерями, и как для мастера, который сам непосредственно влияет на увеличение или уменьшение этих потерь. Встреча с топ-менеджерами - это разговор о волнующих нас проблемах, которые, как выяснилось в ходе общения, общие для многих заводов. Хочется выразить благодарность тренерам, организаторам этого обучения. С огромным удовольствием приму участие и в других программах обучения».

Большинство участников никогда не были на подобном обучении, формат и темы стали для них новым опытом, а возможность пообщаться с коллегами с других производственных площадок, обменяться впечатлениями дополнительным бонусом. Два модуля программы организуются на разных производственных площадках, тем самым участникам предоставляется возможность посмотреть на два разных производства, сравнить со своим, познакомиться с лучшими наработками и приехать на работу с новыми идеями. Также было важно сделать обучение не только полезным, но и ярким, запоминающимся. Так как у многих мастеров нет постоянного рабочего места, были разработаны красочные приглашения, которые им вручало руководство производственной площадки совместно с представителем дирекции по работе с персоналом. Также были сделаны кружки с логотипом программы, что было небольшим знаком внимания, но оставило яркое впечатление у каждого участника программы.


.3 Анализ результатов внедрения системы обучения персонала в ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания»


Результатами работы системы обучения «Вимм-Билль-Данн» в рамках направления обучения и развития производственного персонала стали:

уменьшение срока адаптации новых сотрудников. По словам экспертов производственного департамента, срок адаптации снизился с 6 до 4 месяцев;

обучение интегрировалось во все производственные процессы: производство, качество, охрану и безопасность труда и т. д.;

снижение затрат на профессиональное обучение производственного персонала (до 25 % в год);

повысилось понимание значимости обучения и развития производственного персонала. По итогам 2009 годы был выбран наиболее активный и вовлеченный в процесс обучения и развития своих сотрудников начальник цеха и награжден памятным подарком на совещании производственного департамента;

вовлеченность заказчиков в процесс, наличие запросов от них, предложений о сотрудничестве наглядно демонстрирует, что заданный вектор движения правильный, а почва для дальнейшего развития системы самая благодатная;

внедрение проекта «Тренеры по техническому обучению». Выделенные сотрудники будут заниматься разработкой и проведением учебных программ для производственного персонала. Производственники выделили не только внутренних кандидатов на эти позиции, но и своих самых лучших специалистов по типам оборудования. Этот проект позволит экономнее расходовать бюджет на обучение производственного персонала, начать систематическое обучение тех сотрудников, которые ранее были предоставлены сами себе в вопросах повышения квалификации. Экономия составит более 65% бюджета на обучение производственного персонала.

Факторы успеха, которые помогли добиться результатов:

понимание процессов, которые происходят в компании, а также самого бизнеса;

наличие заказчика (бизнес-спонсора) системы обучения;

наличие внутренних экспертов, заинтересованных в результатах совместной работы;

использование разных форм активности и форматов обучения, наиболее подходящих к той или иной задаче.

Проект по созданию системы обучения производственного персонала ОАО «Вимм-Билль-Данн» был признан лучшим и стал победителем Профессиональной премии Trainings INDEX 2010 <#"justify">В заключение работы по изучению систем обучения персонала предприятий можно сделать следующие выводы:

? Обучение персонала является одним из важнейших источников повышения эффективности работы предприятия, его устойчивости и конкурентоспособности в рыночных условиях, позволяет более эффективно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, является эффективным инструментом повышения мотивации персонала. Постоянные изменения на рынке требуют постоянного повышения профессиональной подготовки персонала, а также четкой организованной работы по обучению и оценки его эффективности.

? Развитие персонала является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие кадров в некоторых случаях играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Обучение и повышение квалификации повышает приверженность персонала своей организации, способствует снижению текучести кадров, повышает способность персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям, позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения.

? Только комплексный подход к обучению позволяет значительно повысить эффективность проведенного обучения, а также производительность в организации. Для этого были рассмотрены основные методики обучения ? методы обучения на рабочем месте, методы активного обучения, традиционные методы.

? Проведения разовых тренингов недостаточно для достижения устойчивых изменений в профессиональной деятельности или поведения работников. Долгосрочный эффект может дать только систематическое и системное проведение обучения.

? Тренинг может дать положительный эффект только в случае правильно поставленной цели обучения, необходимо обучать именно тех сотрудников, которые нуждаются в обучении и тем навыкам которые необходимы ему для повышения эффективности работы.

? Хорошо организованное обучение позволяет провести диагностику сильных и слабых сторон организации, увидеть ее скрытые резервы и нереализованный потенциал сотрудников. Правильно проведенное обучение повышает мотивацию работников, эффективность индивидуальной и групповой работы, позволяет новым работникам ускорить адаптацию в организации, узнать специфику работы, вновь принятым работникам дает возможность быстрее приобрести навыки и знания, необходимые для продвижения.

? Изучение опыта ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» показало, крупное предприятие способно создать собственную эффективную систему обучения персонала, которая будет способствовать развитию работников и увеличению показателей работы компании. Однако это требует значительных затрат времени, финансов, затрат на поиски и подготовку кадров, которые будут заниматься обучением персонала. Поэтому создание собственного подразделения, занимающегося обучением персонала, по силам только предприятиям крупного бизнеса.


Список литературы


1. Коджаспирова Г.М., Коджаспиров А.Ю. Педагогический словарь для студентов высших и средних педагогических заведений//М.: издательский центр Academia, 2002. - 176 с.

2. Егоршин А.П. Управление персоналу: учебник для ВУЗов 3-е издание Н. Новгород: НИМБЮ 2001г. 270стр.

. Управление персоналом организации. Учебник/ под редакцией А.Я. Кибанова 2-е издание, дополнено и переработано - М.:-ИНФРА - М.2002г. 636стр.

4. Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучение персонала компании - Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003 г. - 264 с.

. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.:Юристъ, 2001 - 496 с.

. Морозов И.О., Логинова А.Ю. Оценка эффективности обучения в организации. - Издательство: Компания АйТи, 2006 г. - 276 с.

. Кирпатрик Д. Л., Кирпатрик Д. Д. Четыре ступеньки к успешному тренингу - М.Эйч Ар Медиа, 2008 г. - 240 с.

. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. / Стаут Л.У., пер. с англ. - М.: ООО «Издательство Добрая книга», 2006 г. - 536 с.

. Вязигин А.В. Оценка персонала высшего и среднего звена. - М.: Вершина, 2006. - 256 с.

. Одегов Ю.Г., Управление персоналом, оценка эффективности: Учебное пособие / Ю. Г. Одегов. - М : "Экзамен", 2004. - 256с.

. Резник С.Д. Управление персоналом: Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации: Учебное пособие / С. Д. Резник. - М: ИНФРА-М, 2002. 212с.

. Глухов, В. В. Управление персоналом в акционерном обществе: Учеб. пособие.- СПб., 2004г .- 51с.

. Балашенко В., В. Романенко Как воспитать идеального менеджера?//Справочник по управлению персоналом. - 2004. - №2. - С. 80

. Сидоров В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. - М.: Высш. шк., 2004. - 271с.

. Федюкин И., Шмаров А. Годный, но необученный//Эксперт. - 2005. - №6 (453) от 14.02.2005.

. Громкова М. Актуальность проблем образования взрослых в России//Консультант директора. - 2004. - №18.

17. Евневич М. Наш персонал лучше вашего// "Top-Manager" <#"justify">Приложение


Типовое положение об обучении рабочих на производстве

. Общие положения

.1. Настоящее положение регламентирует различные виды профессионального обучения рабочих открытого акционерного общества (далее Общество) на производстве. Положение направлено на предоставление персоналу Общества возможности получения знаний и навыков (специальных, углубленных и пр.), необходимых для повышения качества производимой продукции, работ и оказываемых услуг, освоения новых видов деятельности, а также создания в Обществе надежного кадрового резерва.

.2. Обучение рабочих на производстве включает в себя следующие формы обучения: подготовка новых рабочих, переподготовка (обучение вторым и смежным профессиям), повышение квалификации.

.3. Ответственность за целенаправленность, планомерность осуществления производственного обучения и подготовку кадрового резерва возлагается на отдел кадров предприятия и начальника механосборочного цеха.

.4. Ответственность за соблюдение обучающимся правил по охране труда возлагается на его непосредственного руководителя и инженера по охране труда.

. Подготовка новых рабочих

.1. Подготовка новых рабочих (начальное профессиональное образование на производстве) - это профессиональное обучение лиц, ранее не имевших профессии, с целью получения ими квалификации по любому из направлений производственно-хозяйственной деятельности Общества.

Подготовка новых рабочих проводится из числа лиц, вновь принятых на работу по ученическому договору (ст. 199 ТК РФ).

.2. Обучение организуется непосредственно в структурных подразделениях специалистом отдела профессионального развития персонала, который обеспечивает необходимую методическую помощь, сбор, контроль за оформлением и хранение документов (Листок учета теоретического обучения рабочих путем индивидуальных консультаций, Дневник учета производственного обучения, Заключение на пробную квалификационную работу, Протокол заседания квалификационной комиссии)

Процесс обучения проходит под руководством инструктора по обучению (из числа начальников цехов, участков, мастеров), наставника производственного обучения (из числа высококвалифицированных рабочих), назначаемых приказом по Обществу. К обучению привлекаются профильные специалисты в качестве консультантов теоретического обучения.

.3. Для производственного обучения в структурном подразделении выделяют рабочие места, оснащенные необходимым оборудованием, инструментами и материалами.

.4. Обучение осуществляется индивидуально или в учебных группах. При индивидуальной подготовке обучаемый изучает теоретический курс самостоятельно, получая консультации у инструктора и консультантов теоретического обучения; производственное обучение организуется индивидуально на рабочем месте под руководством не освобожденного от основной работы наставника производственного обучения.

При групповом обучении: теоретический курс изучается в учебной группе; производственное обучение организуется аналогично индивидуальной подготовке.

.5. Теоретическое и производственное обучение осуществляется в пределах рабочего времени, согласно учебным планам и программе по соответствующей профессии.

Программы обучения по конкретным профессиям утверждаются генеральным директором по представлению отдела кадров, согласованному с руководителями структурных подразделений.

Сроки обучения устанавливаются распоряжением генерального директора, исходя из программы обучения, специфики профессии, необходимого уровня квалификации, начальной образовательной и специальной подготовки, профессионального опыта, но не могут быть более 6 месяцев.

.6. По окончании производственного обучения обучающийся должен выполнить квалификационную пробную работу.

В качестве квалификационных пробных работ для обучающихся должны подбираться работы, соответствующие по своей сложности квалификационному разряду, предусмотренному квалификационной характеристикой, позволяющие выявить в какой мере экзаменуемый освоил технологию выпускаемой продукцию, овладел навыками по своей профессии (специальности), достиг требуемой производительности труда (выполнение норм времени, выработки) и обеспечивает выполнение технических требований производства работ.

При подборе квалификационных пробных работ следует исходить из того, что продолжительность их выполнения должна быть не более одной смены, а нормы времени (или нормы выработки) должны соответствовать сменным заданиям в данном производственном подразделении.

Перед выполнением квалификационных пробных работ мастер участка должен принять меры для обеспечения каждого экзаменуемого соответствующим рабочим местом, отвечающим требованиям техники безопасности, необходимыми материалами, исправными приспособлениями, инструментами, а также технологической документацией и чертежами (если это необходимо).

Экзаменуемым, не выполнившим пробную работу по независящим от него причинам, выполнение пробной работы назначается вторично.

По результатам выполненной квалификационной пробной работы и определения уровня квалификации, оформляется заключение о сдаче квалификационной (пробной) работы.

.7. По окончании срока обучения, после успешного выполнения квалификационной пробной работы, работник сдает экзамен действующей в Обществе квалификационной комиссии на присвоение ему рабочей специальности (квалификационного разряда). Результаты экзамена по обучению на производстве заносятся в протокол квалификационной комиссии о присвоении рабочему профессии, разряда.

.8. При успешной сдаче экзамена, на основании протокола квалификационной комиссии, отдел кадров готовит приказ о присвоении работнику определенной профессии, квалификационного разряда. Квалификационный разряд считается присвоенным с момента подписания об этом приказа генеральным директором Общества.

. Переподготовка рабочих (обучение вторым и смежным профессиям)

.1. Переподготовка рабочих (обучение вторым и смежным профессиям) - это обучение рабочих, уже имеющих профессию, с целью получения новой или расширения их профессионального профиля, подготовки к работе в условиях применения прогрессивных форм организации труда, а также по совмещаемым профессиям. Переподготовка организуется для обучения рабочих, высвобождаемых в связи с сокращением рабочих мест и других изменений, а также изъявивших желание сменить профессию с учетом потребности производства.

.2. Учебные планы и программы для обучения рабочих вторым и смежным профессиям, сроки обучения утверждаются генеральным директором по представлению руководителей структурных подразделений применительно к учебным планам и программам для подготовки новых рабочих по соответствующим профессиям и разрядам. При этом допускается сокращение программ за счет исключения ранее изученного материала с учетом фактического уровня профессиональных знаний, умений и навыков обучаемых.

Формы переподготовки рабочих аналогичны применяемым при подготовке новых рабочих (см. раздел 2).

. Повышение квалификации

.1. Повышение квалификации - профессиональное обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных знаний, навыков и умений по имеющейся профессии и присвоении более высокого разряда.

.2. Организуются следующие формы повышения квалификации рабочих на производстве: производственно-технические курсы; курсы целевого назначения; повышение квалификационного разряда.

Производственно-технические курсы создаются для повышения квалификации, углубления и расширения знаний, навыков и умений рабочих по имеющейся у них профессии до уровня, соответствующего требованиям производства.

Курсы целевого назначения создаются для изучения нового оборудования, изделий, материалов, технологических процессов, средств механизации и автоматизации, применяемых в производстве, правил и требований их безопасной эксплуатации, технической документации, научной организации труда, а также вопросов повышения качества выпускаемой продукции.

Повышение квалификационного разряда - это обучение рабочих с целью повышения квалификационного разряда по соответствующей профессии.

.3. Программа, дата и место проведения курсов утверждаются распоряжением генерального директора по представлению руководителей структурных подразделений.

Занятия на курсах проводятся в учебных группах численностью от 10 человек на собственной производственной базе, силами профильных специалистов. Комплектование групп осуществляется, как правило, рабочими одной или родственными профессиями либо в соответствии с тематической направленностью курсов.

С целью определения эффективности обучения в соответствии со стандартом "Персонал. Подготовка и повышение квалификации" преподавателю курсов рекомендовано проведение опроса слушателей до и после окончания обучения.

.4. Учебные планы и программы для повышения квалификационного разряда рабочих, сроки обучения утверждаются распоряжением генерального директора по персоналу по представлению руководителей структурных подразделений применительно к учебным планам и программам по соответствующим профессиям и разрядам.

Формы обучения аналогичны применяемым при подготовке новых рабочих (см. раздел 2).

. Оплата за обучение рабочих на производстве.

.1. Наставнику производственного обучения выплачивается ежемесячная надбавка в размере _______% месячного оклада, установленного в трудовом договоре, в течение всего периода обучения. Дополнительно выплачивается единовременная надбавка в размере % месячного оклада в случае, если обучившийся сдает квалификационный экзамен на "отлично". Если квалификационный экзамен сданы на "хорошо" или "удовлетворительно" дополнительная единовременная надбавка составляет _________% месячного оклада.

.2. Консультантам теоретического обучения оплата за проведенные занятия производится из расчета __________ руб./час, согласно листу учета теоретического обучения рабочего. Дополнительно выплачивается единовременная надбавка в размере ________% месячного оклада, установленного в трудовом договоре, в случае, если обучившийся сдает квалификационный экзамен на "отлично" или ___________% месячного оклада при сдаче пробной работы и квалификационного экзамена на "хорошо" или "удовлетворительно".

.3. Оплата за обучение рабочих осуществляется на основании служебной записки руководителя структурного подразделения, согласованной с отделом профессионального развития персонала.

Основанием для оплаты является лист учета теоретического обучения рабочего и протокол квалификационной комиссии.


Министерство образования и науки РФ ГОУ ВПО МГТУ «Станкин» Тема курсовой работы «Обучение персон

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ