Обоснование стратегии развития частной управляющей компании в сфере городского хозяйства

 

Обоснование стратегии развития частной управляющей компании в сфере городского хозяйства

Введение

Актуальность исследования. Чем далее развивается российский, и петербургский в частности, рынок недвижимости, тем более разнообразной и сложной становится его структура. Появляются все новые и новые функции, множится число видов профессиональной деятельности. Сейчас громко заявили о себе управляющие компании (УК).

Еще 10 лет назад для описания деятельности профессиональных участников рынка недвижимости достаточно было одного слова «риелтор». Теперь на рынке представлен ряд профессиональных участников. Это риелторы и девелоперы, ипотечные брокеры и консультанты, оценщики и управляющие. Но и они делятся на подвиды по типам недвижимости, по видам выполняемых функций и пр.

Налицо явный рост специализации на рынке. Это ведет (или, по крайней мере, должно вести) к росту профессионализма, компетентности, а, следовательно, и качества выполнения функций и работ. Указанные процессы все больше пробивают себе дорогу. Это придает исследованию по теме «Обоснование стратегии развития частной управляющей компании в сфере городского хозяйства (на примере 3-4 управляющей компаний СПБ)» актуальность.

Объект исследования - институт управляющих компаний в сфере городского хозяйства.

Предмет исследования - стратегии развития частной управляющей компании в сфере городского хозяйства в Санкт-Петербурге.

Цель исследования - разработать и обосновать стратегию развития частной управляющей компании в сфере городского хозяйства Санкт-Петербурга.

Задачи исследования:

üРассмотреть понятие и тенденции развития управляющих компаний

üДать характеристику управляющих компаний: УК СПБ «Бестъ», УК СПБ «Август», УК СПБ «Бекар», УК СПБ «Управляющая компания Родионова».

üРассмотреть структуру и управление частной управляющей компанией.

üПроанализировать деятельность и стратегии развития управляющих компаний Санкт - Петербурга.

üРассмотреть влияние стоимости услуг частной управляющей компании на финансово - экономическую деятельность и оценка эффективности предприятия

üРазработать и обосновать стратегию развития УК «МЛТ»

Методы исследования - в качестве общенаучных методов, с помощью которых проводилось исследование, использовались методы анализа и синтеза, индукции и дедукции, наблюдения и сравнения. Данные методы позволили наиболее последовательно и полно рассмотреть критерии и методы деловой оценки персонала органов муниципального самоуправления в рамках цели и задач исследования.

институт управляющий компания хозяйство

1. Управляющая компания как объект городского хозяйства

.1 Понятие и тенденции развития компании

Общеизвестно, что организация управления и эксплуатации жилищного фонда на территории Российской Федерации является неэффективной и, как правило, совершенно не удовлетворяет собственников и нанимателей жилья, с одной стороны, поставщиков коммунальных услуг, органы публичной власти и всех прочих участников процесса - с другой стороны. Несмотря на то, что отношения собственности в этой сфере начали меняться одними из первых (приватизация жилья началась еще в 1991 г.), на практике это почти не повлияло на системы управления и эксплуатации жилищным фондом. Управление осуществлялось в условиях отсутствия четкого и последовательного федерального регулирования, а зачастую - и в нарушение существовавшего законодательства.

Основной проблемой все это время оставалось и остается управление многоквартирными жилыми комплексами. В силу особенностей градостроительной, жилищной и социальной политики советского периода именно этот тип жилой застройки является преобладающим в большинстве городов и поселков городского типа; в домах такого типа живет значительная часть населения России. До настоящего времени в подавляющем большинстве случаев подобные объекты, состоящие из квартир, принадлежащих на праве собственности множеству различных собственников, продолжают находиться «на балансе» муниципальных образований (в муниципальной казне), отдельных органов местного самоуправления (к примеру, комитетов по управлению имуществом) или муниципальных (иногда - государственных) предприятий или учреждений жилищного хозяйства.

При этом нередки случаи, когда на балансе - безо всякого правового основания, либо на основании незаконных, ошибочных правовых режимов (к примеру, на праве оперативного управления) - находятся многоквартирные дома, в которых вовсе отсутствуют муниципальные квартиры. Довольно распространенными были также ситуации, когда на собраниях собственников квартир во вновь построенных домах принималось решение о передаче дома в муниципальную собственность, и муниципальные образования принимали такие дома «в собственность» или «на баланс» без каких бы то ни было правовых оснований. В дальнейшем муниципалитеты осуществляли и осуществляют до настоящего времени управление и эксплуатацию жилищного фонда силами собственных предприятий и учреждений без надлежащей легитимации подобных действий.

При наличии в местных бюджетах средств муниципальные образования выделяли финансовые средства на содержание, эксплуатацию и ремонт соответствующих зданий, а также осуществляли иные действия по управлению жилыми комплексами, которые, как правило, уже не являлись муниципальной собственностью. Надлежащая организация управления жильем на территории России, все еще представляет собой исключение из правила. В то же время, количество надлежаще зарегистрированных и реально функционирующих товариществ собственников жилья и аналогичных форм организации домовладельцев значительно выросло, число профессиональных частных компаний в сфере управления жилищным фондом также увеличилось.

С момента вступления в силу нового ЖК РФ на собственников помещений в многоквартирном доме возложена обязанность по выбору способа управления многоквартирным домом. При этом многоквартирный дом может управляться только одной управляющей организацией (УК).

В соответствии со статьей 161 ЖК РФ именно собственники обязаны выбрать в качестве способа управления один из предложенных вариантов см. рис.1.

1.Непосредственное управление собственниками помещений в многоквартирном доме. В данном случае собственники помещений сами заключают договоры на коммунальные и жилищные услуги с поставщиками этих услуг, а также самостоятельно оплачивают эти услуги в соответствии с заключенными договорами.

2.Управление товариществом собственников жилья либо жилищным кооперативом или иным специализированным потребительским кооперативом. При этом должно быть зарегистрировано соответствующее юридическое лицо, выступающее от имени всех собственников жилья, а правоотношения с поставщиками необходимых услуг строятся на основе договоров между вновь созданным юридическим лицом и поставщиками услуг. При этом оплата за оказанные и поставленные услуги будет производиться собственниками помещений в адрес действующего юридического лица (ТСЖ или кооператива).

.Управление управляющей организацией. В том случае, если собственниками помещений будет избран именно этот способ управления, нужно обратить их внимание на ряд специфических факторов.

Управляющая компания, как и любая другая коммерческая организация, является юридическим лицом, созданным с целью получения прибыли. И данное положение не должно вызывать у непосвященных отрицательных эмоций по следующим причинам.

Деятельность управляющей компании представляет собой вариант предпринимательской деятельности. В свою очередь предпринимательская деятельность - это самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами. .

Важным является тот факт, что в соответствии с Постановлением Правительства РФ от 6 февраля 2006 г. N 75 в качестве управляющей компании могут выступать как юридические лица, так и индивидуальный предприниматель.

Таким образом, управляющая компания или организация - это юридическое лицо независимо от организационно-правовой формы или индивидуальный предприниматель, которые осуществляют управление многоквартирным домом.

УК организует предоставление жилищно-коммунальных услуг и контролирует техническое и санитарное состояние дома. То есть УК занимается тем, чем должна заниматься - управлением. Обеспечивает условия проживания в доме, отвечающие нормативам. Организует работы по проведению текущего и капитального ремонта:

üпроизводит выбор обслуживающей организации и заключает договор на проведение ремонта общего имущества многоквартирного дома,

üобеспечивает устранение аварий и неисправностей инженерного оборудования,

üпроводит работы по подготовке к сезонной эксплуатации дома,

üразрабатывает и предоставляет собственникам помещений многоквартирного дома предложение о постановке дома на капитальный ремонт, разрабатывает смету на проведение работ и сроки их выполнения.

Для создания и поддержания рабочих отношений между УК и собственниками помещений в доме необходимо иметь механизмы контроля заказчиком (собственниками) деятельности исполнителя (УК).

Согласно действующему законодательству, УК обязана:

üпредоставлять уполномоченному представителю собственников жилья доступ к информации, связанной с деятельностью по управлению общим имуществом многоквартирного дома, проекты планов, плановые задания, отчеты и иную документацию по вопросам, затрагивающим материальные интересы собственников при получении услуг,

üпредоставлять собственникам помещений многоквартирного дома координаты подрядных организаций и перечень выполняемых ими работ с расценками на их осуществление,

üрассматривать поступившие от собственников помещений жалобы и предложения и принимать необходимые меры в установленные сроки,

üежегодно проводить отчётное собрание с жителями о выполнении договора управления.

Кроме того УК обязана предоставлять в установленном порядке льготы и субсидии жильцам многоквартирного дома. Использовать полученные бюджетные средства, платежи за жилищно-коммунальные услуги только по целевому назначению. Выполнять условия договоров с подрядными организациями, своевременно производить оплату, оказанных ими услуг и выполненных работ.

Обязанности собственников предельно просты: не нарушать порядок и вовремя оплачивать счета. Как правило, получатели жилищно-коммунальных услуг оплачивают их непосредственно через УК, если договором между УК и поставщиком ЖКУ не предусмотрен иной способ оплаты. УК получает вознаграждение за выполнение работ по управлению многоквартирным домом. Его размер устанавливается договором - это может быть процент от суммы, полученной с собственников помещений многоквартирного дома за оказанные ЖКУ, либо некая сумма, утвержденная общим собранием проживающих.

Управляющая компания несет ответственность за ущерб, причиненный многоквартирному дому, собственникам его жилых помещений и третьим лицам, пострадавшим в результате неправильной эксплуатации объекта жилищного фонда, а также в результате действий или бездействия управляющей компании, в размере причиненного ущерба.

Кроме того, управляющей компании необходимо учитывать, что способ управления многоквартирным домом выбирается на общем собрании собственников помещений в многоквартирном доме и может быть изменен в любое время на основании решения собрания. В том случае, если оказываемые услуги и выполняемые работы не соответствуют требованиям собственников помещений, они могут воспользоваться предоставляемым им правом и изменить способ управления. Но при этом нужно учесть, что расторжение договора управления должно производиться в соответствии с нормами гражданского законодательства. Решение общего собрания о выборе способа управления является обязательным для всех собственников помещений в многоквартирном доме.

Взаимоотношения управляющей компании с собственниками помещений в многоквартирном доме строятся на основании договора управления многоквартирным домом.

Необходимо обратить внимание, что существенным условием, на содержании которого необходимо остановиться подробнее, является, в частности, перечень тех услуг и работ, которые будут оказываться и выполняться управляющей компанией или третьими лицами в соответствии с договорами, заключенными управляющей компанией по содержанию и ремонту общего имущества в многоквартирном доме; порядок изменения такого перечня; порядок определения цены договора, размера платы за содержание и ремонт жилого помещения, а также порядок внесения такой платы.

Договор управления многоквартирным домом заключается на срок не менее чем один год и не более чем пять лет.

Срок начала исполнения обязательств управляющей организации (если иной срок не установлен по соглашению сторон при его заключении) - не позднее чем через 30 дней со дня его подписания.

Кроме того, путем заключения договора управления многоквартирным домом с управляющей организацией в соответствии с частью пятой статьи 161 и статьей 162 ЖК РФ обеспечивается надлежащее содержание общего имущества собственниками помещений.

Ведь одной из обязанностей собственников помещения в доме является обязанность содержания общего имущества дома, так как собственники помещений обязаны нести бремя расходов на содержание общего имущества соразмерно своим долям в праве общей собственности на это имущество. Такая обязанность должна быть отражена в договоре управления домом.

К некоторым видам договоров, заключаемым, например, на управление многоквартирным домом, где все помещения находятся в собственности РФ, субъекта РФ или муниципального образования, предъявляются специфические требования. Порядок управления им устанавливается соответственно Правительством РФ, органом государственной власти субъекта РФ и органом местного самоуправления.

Взаимоотношения управляющей компании и собственников помещений в доме, порядок заключения договора управления, иные связанные с этим вопросы характеризуют деятельность управляющей компании только с одной стороны. С другой находятся взаимоотношения этой организации непосредственно с поставщиками тех услуг и работ, которые будут выполняться на объекте. Договоры с организациями теплоснабжения, водоснабжения и иными, необходимыми для обеспечения жизнедеятельности многоквартирного дома, заключаются управляющей организацией на основании тех полномочий, которые содержатся в договоре управления.

Управляющая компания наряду с товариществом или кооперативом имеет ряд преимуществ перед непосредственным управлением. Управляющая компания как юридическое лицо осуществляет свою деятельность в соответствии с договором, строит свои взаимоотношения с поставщиками услуг и работ, не обращаясь каждый раз к мнению большинства собственников помещений.

Основным достоинством управляющей компании перед иными способами управления является следующее. По определению управляющая компания должна специализироваться на оказании конкретных видов услуг. То есть выполнение ею своих обязанностей должно осуществляться на соответствующем профессиональном уровне.

Но и этот способ управления имеет ряд минусов. Основной из них состоит в том, что на настоящий момент нет в достаточном количестве надежных управляющих компаний, отсутствует практика их деятельности, не сформировался круг профессионалов данной отрасли. А поэтому есть возможность мошенничества на настоящем этапе. Кроме того, после того как был заключен договор управления, возможности воздействия на принятие решений у собственников помещений просто нет.

Сегодня на рынке жилищно-коммунальных услуг в Петербурге существует около 50 компаний, но реально работает около 20. Есть маленькие компании, которые обслуживают 1 -3 дома, есть большие, обслуживающие по 1 млн. кв. м жилья. А в целом по городу сегодня порядка 7,5 - 8 млн. кв. м обслуживаются частными управляющими компаниями. Это составляет 10 % от количества жилого фонда, обслуживаемого ГУЖА и РЖА.

Сколько в городе должно быть управляющих компаний - тут не может быть цифры плановой или директивной. Если будет эффективная управляющая компания, и ее ТСЖ будут выбирать, может оказаться, что завтра под одной компанией будет полгорода. А может получиться так, что управляющие компании будут обслуживать по 2-3 дома.

.2 Характеристика управляющей компании (УК)

.2.1 УК СПБ «Бестъ»

Компания "БестЪ. Коммерческая недвижимость" была создана в январе 2006 г в результате реорганизации управляющей компании "БестЪ", успешно действующей на рынке коммерческой недвижимости с 1997 г. Значительный рост объемов совершаемых сделок, расширение клиентской базы и накопленный опыт работы сделали логичным выделение отдела коммерческой недвижимости в отдельную структуру.

Управляющая компания "БестЪ" основана в 1997 г. На рынок компания вышла специалистом по работе с коммерческой недвижимостью, предложив собственникам и инвесторам программы по приобретению и эксплуатации объектов недвижимости в Санкт-Петербурге. "БестЪ" участвовала в реструктуризации заводов им. Свердлова, им. Козицкого, заводов "Красный химик", "Ленформаш", "Красное знамя". Первым бизнес-центром компании стал "Гранат". Новые реализованные проекты: бизнес-центры "Таймс" и "Ресурс", торговый комплекс "Желтый угол", бизнес-центр "Мидель", производственный кондоминиум "Левашовский, 13".

ЗАО "МТЛ. Эксплуатация недвижимости" была создана в 2004 г в результате реорганизации управляющей компании - "БестЪ". Основным направлением деятельности является предоставление услуг по эксплуатации объектов недвижимости: клининг, техническое обслуживание, спецработы, обеспечение безопасности, администрирование. В настоящее время в эксплуатации МТЛ находится около 150 тыс. кв. м коммерческой недвижимости.

Отдел коммерческой недвижимости выделен в отдельную структуру - компанию "БестЪ. Коммерческая недвижимость".

Поводом для выделения компании послужило то, что за последние два года отдел сильно вырос, как в профессиональном плане, так и по объемам совершаемых сделок. Количество специалистов в отделе увеличилось в три раза. По словам бывшего руководителя коммерческого отдела УК "БестЪ", а ныне генерального директора "БестЪ. Коммерческая недвижимость" Георгия Рыкова, особенно успешным был прошедший год. В марте стартовал новый проект "101 бизнес центр", ориентированный на оптимизацию работы по поиску арендаторов офисных площадей и предложению свободных площадей в бизнес центрах города. В течение года совершен ряд крупных сделок: по сдаче офисных площадей в аренду таким компаниям, как NEWS outdoor, LUXOFT, Ленинградская областная электросетевая компания; по купле-продаже коммерческой недвижимости - со Сбербанком и холдингом MT-group. Кроме того, в рамках договора с торгово-развлекательным комплексом "Ульянка" на этот объект привлечены крупные якорные арендаторы "Эльдорадо", "Марта" и др.

Таким образом, сейчас в группу компаний "БестЪ» входят:

УК «БестЪ" - инвестиционно-девелоперская компания, в управление которой находиться бизнес-центры "Таймс", "Ресурс", "Гранат", "Мидель", торговый комплекс "Желтый угол", а также осуществляется управление строительством элитного жилого комплекса OMEGA-HOUSE и бизнес-центра "Авеню".

Компания "МТЛ. Эксплуатация недвижимости", предоставляющая услуги по эксплуатации коммерческой недвижимости, а именно: управление, техобслуживание, клининг, охрану и консалтинг (в эксплуатации - более 150 тыс. кв. м коммерческой и жилой недвижимости).

Компания "БестЪ. Коммерческая недвижимость" - предоставление полного спектра услуг (брокеридж, консалтинг, оценка) на рынке коммерческой недвижимости.

По словам председателя совета директоров группы компаний "БестЪ" Лушникова Андрея, вся группа компаний сосредоточена на оказании услуг в сфере недвижимости. "Выделяя подразделения в самостоятельные компании более удобно ставить задачи по их развитию, осуществлять управление этими структурами", - поясняет он.

Техническое обслуживание зданий

Служба технической эксплуатации "МТЛ" предоставляет услуги, направленные на эффективное обслуживание объекта недвижимости, продление его жизненного цикла, а именно:

Подробный перечень работ по техническому обслуживанию <#"justify">üТехническое обслуживание инженерных систем здания;

üКонтроль энергетического состояния;

üОбслуживание систем газоснабжения;

üОбслуживание систем электроснабжения;

üОбслуживание систем теплоснабжения;

üОбслуживание вентиляционных систем и систем кондиционирования;

üОбслуживание систем холодоснабжения;

üОбслуживание системы водоснабжения;

üОбслуживание канализационных систем;

üОбслуживание систем предохранения от дождевой воды;

üОбслуживание охранных систем;

üСвязь;

üОрганизацию текущего и капитального ремонта;

üОбслуживание зданий и прилегающих территорий.

При заключении договора на техническое обслуживание разрабатывается программа эксплуатации объекта на основе трех основных факторов:

üТребований собственника;

üРезультатов инспекции объекта специалистами "МТЛ";

üОбъема и сроков финансирования.

Для каждого объекта разрабатывается индивидуальный график обслуживания с указанием перечня работ и периодичности их проведения. Собственнику предоставляется полный отчет по всем операциям, проводимым на объекте.

1.2.2 УК СПБ «Август»

Управляющая компания «Август» была основана в Санкт-Петербурге в апреле 2002 года. Ключевыми направлениями в деятельности ООО «Август» в настоящее время являются:

üуправление недвижимостью

üрекламное и pr обслуживание

üмаркетинговые исследования

Цель компании - это успех каждого клиента.

Преимущества компании:

üпередовые технологии

üширокий спектр услуг

üнацеленность на результат

üпрофессионализм персонала

Название для компании было выбрано не случайно: «Август» в переводе с латинского означает «приумножающий», что и является ключевой целью в работе с клиентами. На сегодняшний день «Август» - компания динамично развивающаяся, гибко и конструктивно реагирующая на любые изменения рынка.

Большой плюс компании - это то, что она предоставляет целый комплекс услуг: это как решение всего спектра задач в области недвижимости, так и маркетинговые исследования, и рекламное и pr- сопровождение. Не секрет, что для успешности любого проекта важно каждое из этих направлений.

Работая с клиентами, компания стремится к тому, чтобы честным трудом заработать себе репутацию надежного делового партнера, услугами которого стремились бы воспользоваться не единожды.

Наша команда - это команда профессионалов. Именно они во многом обеспечивают наш успех. Каждый день для нас - это поиск путей для профессионального совершенствования.

Управление недвижимостью:

Управление недвижимостью - это профессиональная деятельность, направленная на наиболее эффективное использование объектов недвижимости в интересах его собственников.

Работа с управляющей компанией выгодна для всех участников процесса:

üдля инвесторов, поскольку позволяет сохранить инвестиционную привлекательность объекта, максимизировать прибыль и получать стабильный доход,

üдля собственников объекта, поскольку обеспечивает устойчивое функционирование объекта и повышает его стоимость,

üдля арендаторов, поскольку позволяет получить достойный сервис.

Компания «Август», являясь профессиональной управляющей компанией, выполняет все виды услуг по следующим направлениям:

üдевелопмент

üуправление проектированием и строительством

üэксплуатация объектов

üразработка бизнес-программ и инвестиционных проектов

üпривлечение инвесторов

üформирование профессиональных служб

üконсалтинг

В настоящее время у компании находится на обслуживании жилые комплексы общей площадью более 600 тыс. кв. м.

1.2.3 УК СПБ «Бекар»

Becar Realty Group - один из старейших участников российского рынка коммерческой недвижимости <#"justify">Специалисты Becar Commercial Property решают весь комплекс задач по развитию коммерческой недвижимости - от проведения маркетинговых исследований, консалтинга и оценки до сопровождения проекта в процессе разработки и строительства, привлечения арендаторов, управлении и эксплуатации здания.

Агентство недвижимости «Бекар» оказывает услуги в области купли-продажи и аренды жилой недвижимости, помогает получить ипотеку <#"justify">üЦелеустремленность членов команды в достижении согласованных результатов.

üПрофессионализм = компетентность + ответственность + креативность.

üОткрытые отношения между сотрудниками, обсуждение спорных вопросов и домыслов оперативно и конструктивно, прямое и честное обсуждения беспокоящих вопросов с руководством, тем самым пресечение слухов.

üУмение делиться радостями и клиентами с сослуживцами.

üРазвитие через освоение ценного опыта коллег и конкурентов, постоянное обучение и самообучение.

üДоверяем молодым сотрудникам, давая им возможность реализовывать в Becar Realty Group свои способности и таланты.

üВыигрываем вместе, а не за счет: ставим на первое место общие интересы Becar Realty Group, а не отдельные интересы сотрудников и подразделений.

Компания Becar предлагает собственникам бизнес-центров, торговых центров, гостиниц, многофункциональных комплексов в Москве, Петербурге, а также других городах России услуги по управлению объектом.

Управление объектом коммерческой недвижимости включает в себя:

üорганизацию системы управления,

üюридическое сопровождение,

üпроведение строительных работ по дополнительному благоустройству объекта,

üбюджетное планирование,

üорганизацию системы отчетности перед собственником,

üсвязи с общественностью и схему сдачи помещений в аренду,

üорганизацию взаимодействия служб на объекте.

Кроме того, управление объектом включает в себя его эксплуатацию:

üтехнической эксплуатации объекта,

üклининга,

üадминистрирования.

Работы по управлению гостиницей предполагают:

üэксплуатацию гостиницы,

üобеспечение заявленных стандартов и качества услуг,

üосуществление маркетинговых исследований в целях выгодных продаж,

üведение проектных работ,

üтехническое сопровождение проекта,

üинтеграцию гостиницы в глобальные сети резервирования для максимально полного представления гостиницы на российском и международном уровнях. Представление гостиницы на выставках. Подписание контрактов с операторами и корпоративными клиентами,

üуправление персоналом гостиницы.

Работы по управлению рестораном предполагают:

üэксплуатацию ресторанов,

üобеспечение заявленных стандартов и качества услуг,

üосуществление маркетинговых исследований в целях выгодных продаж,

üведение проектных работ,

üтехническое сопровождение проекта,

üинтеграцию ресторанов в глобальные сети резервирования для максимально полного представления ресторана на российском и международном уровнях. Представление ресторанов на выставках. Подписание контрактов с операторами и корпоративными клиентами,

üуправление персоналом ресторанов.

Компания Becar предлагает услуги по постановке систем управления на объекте. Система управления объектами коммерческой недвижимости основывается на процессном подходе, который позволяет встроить в текущую деятельность служб не только выполнение работ согласно утвержденным регламентам, но и такие функции как контроль, анализ и коррекцию осуществленной деятельности. Спектр услуг включает в себя:

üразработку системы управления и эксплуатации на объектах,

üотбор и обучение персонала,

üвнедрение системы управления на объекте («start up»),

üподдержка системы управления и консультирование по управлению.

1.2 4 УК СПБ «Управляющая компания Родионова»

«Управляющая компания Родионова» - является профессиональной организацией, занимающейся эксплуатацией объектов недвижимости, в том числе жилых зданий, офисных и многофункциональных комплексов, коттеджных поселков. Сфера услуг компании распространяется на жилой и коммерческий фонд, находящийся как в частной, так и в государственной и муниципальной собственности.

В своей деятельности компания исходит из того, что в современных условиях недостаточно просто владеть зданием, земельным участком или инфраструктурой жилого поселка, чтобы получать стабильно высокую прибыль. Необходимо четко понимать, какой вариант эксплуатации принесет ожидаемый доход, а не обернуться неожиданными убытками, как снизить затраты эксплуатации и при этом не понизить качество предоставляемых услуг. Правильная эксплуатация не только увеличит доходность объекта, но и существенно повышает рыночную стоимость недвижимости.

«Управляющая компания Родионова» учреждена профессионалами в сфере эксплуатации зданий и сооружений. Коллектив предприятия сформирован из опытных сотрудников, основным критерием при приеме на работу являются профессиональные навыки и стаж работы в ЖКХ, а также высокий уровень общения с людьми.

С 2001 года «Управляющая компания Родионова» осуществляет свою деятельность на территории Санкт-Петербурга и области и выполняет работы по управлению и эксплуатации жилых комплексов и коммерческой недвижимости. В настоящее время у компании находится на обслуживании жилые комплексы общей площадью более 900 тыс. кв. м., более 100 тыс. кв. м. офисов и иной коммерческой недвижимости, автостоянок и подземных гаражей, объекты элитной загородной недвижимости.

ü Управление объектами недвижимости;

üТехническое обслуживание, ремонт и модернизация объектов недвижимости;

üЭкстренное устранение аварийных ситуаций на объектах недвижимости;

üСанитарное обслуживание и благоустройство объектов недвижимости;

üОбеспечение охраны объектов недвижимости;

Принципы управления

Эффективность управления складывается из множества составляющих, каждая из которых может существенно снижать или увеличивать доходность. Даже простое улучшение качества биллинга, делающего его более понятным и удобным для понимания арендатором, приводит к существенному улучшению собираемых средств. Постоянный анализ условий эксплуатации, своевременные инвестиции в улучшение этих условий, разумное использование общей площади недвижимости - является основной задачей в деятельности компании. Мощный инструмент увеличения доходности - это регулярное обновление линейки услуг, начиная от удовлетворения индивидуальных запросов арендаторов и до организации быта и досуга всего коллектива пользователей. Особое внимание мы уделяем правильной организации системы безопасности объектов. В этой сфере очевидным для нас является понимание того, что любые улучшения укрепленности объекта, как общестроительными методами, так и, прежде всего улучшением систем охранной, пожарной сигнализацией, видеонаблюдением, контролем доступа и охраной периметра, приводит не только к уменьшению издержек за счет сокращения численности необходимого персонала для физической охраны.

Основные принципы работы

üСистемный и последовательный подход к решению текущих задач клиентов.

üКомплексный подход к управлению недвижимостью для получения максимального результата.

üНеизменно технически и юридически грамотное оформление всех решений по управлению объектом недвижимости.

üИспользование труда исключительно квалифицированных специалистов.

üПостоянная модернизация собственной деятельности - использование современных подходов, технологий, материалов, повышение профессионального уровня собственных специалистов.

По результатам Первой главы исследования можно сделать следующие выводы:

Управляющая компания или организация - это юридическое лицо независимо от организационно-правовой формы или индивидуальный предприниматель, которые осуществляют управление многоквартирным домом.

Управляющая компания, как и любая другая коммерческая организация, является юридическим лицом, созданным с целью получения прибыли. Деятельность управляющей компании представляет собой вариант предпринимательской деятельности.

Создание условий по развитию предпринимательства в сфере жилищно-коммунального хозяйства - одна из важнейших задач правительства Санкт-Петербурга. Главные барьеры на пути развития института управляющих компаний - межведомственные трения, недостаточное количество заказчиков, высокое налогообложение, плохое кредитование малого бизнеса, «нечестные» конкурсы, несоответствие документации действительности и другие. Наряду с этими сложностями налицо кризис всей отрасли, износ основных фондов, нестабильность тарифной политики и т.д. Если эти задачи удастся решить, то, вероятно, риски привлечения частного бизнеса в сферу управления коммунальным хозяйством существенно снизятся, что значительно улучшит перспективы развития института управляющих компаний в Санкт-Петербурге.

Основным направлением деятельности рассмотренных управляющих компаний является предоставление услуг по управлению и эксплуатации объектов коммерческой и жилой недвижимости: клининг, техническое обслуживание, спецработы, обеспечение безопасности.

2. Анализ управляющих компаний

.1 Структура и управление частной управляющей компанией

Рассматриваемые управляющие компании имеют различные организационные структуры.

Компания "МТЛ. Эксплуатация недвижимости" (УК «БестЪ"), предоставляющая услуги по эксплуатации коммерческой недвижимости, имеет линейно-функциональную структуру органов управления, которая состоит из:

üлинейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

üспециализированных обслуживающих функциональных подразделений. (см. рис.2)

Рис.2. Линейно-функциональная организационная структура управления.

Пунктирные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие связи. Структура обеспечивает минимальные издержки производства и минимальную себестоимость оказываемых услуг (выпускаемой продукции). Область применения - малые и средние предприятия.

УК «Август» и Управляющая компания Родионова» имеют дивизиональную структуру. Дивизиональная структура непосредственно вытекает из функциональной при делегировании значительного числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти функциональные (продуктовые) направления, предоставлении им определенной самостоятельности, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. (См. рис.3)

Рис.3. Дивизиональная (дивизионная) структура управления. Пунктирные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие связи.

Структура так же, как и предыдущая обеспечивает минимальные издержки производства и минимальную себестоимость оказываемых услуг (выпускаемой продукции).

УК «Becar» имеет организационно-финансовую структуру управления Business Units Management (BUM) (См. рис.4)

Рис.4. Организационно-финансовая структура управления Business Unit Management (BUM). Пунктирные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие (экономические) связи

Система Business Unit Management в основном основана на дивизиональном принципе управления с созданием эффективной финансовой структуры компании с максимальным использованием системы бюджетирования для повышения рентабельности деятельности структурных подразделений и компании в целом, с введением полного внутреннего хозрасчета - внутрифирменной купли-продажи промежуточных результатов труда и образования внутренней и внешней конкуренции в компании.

Таким образом, рассмотренные организационные структуры управления строится на базе линейной структуры со следующими модификациями:

üДелегирование полномочий нижестоящим уровням управления;

üВведение горизонтальных управляющих связей:

üДопуск структурных подразделений на внешний рынок и т.д.

2.2 Экономическое прогнозирование частной управляющей компании

В экономике, в предпринимательской деятельности прогноз - это научно-аналитический этап процесса планирования. Прогноз определяет возможности, в рамках которых могут ставиться реалистичные задачи планирования развития экономики или работы предприятия. В прогнозировании и планировании используются математические методы, подчас весьма сложные. Распространение компьютеров, простых и эффективных программных продуктов и делает прогнозирование и планирование широко доступным. Нужно лишь знать, какой в том или ином случае метод выбрать, какой программный продукт применить.

Для реалистичного планирования необходимо понимать суть процессов, протекающих в экономике, ситуацию, складывающуюся на предприятии. Это непростые проблемы. Выбрать методы прогнозирования, оценить управленческую ситуацию помогают знания и опыт успешного прогнозирования и управления

Потребность в прогнозах испытывают руководители и работники управленческих органов всех уровней: местных, региональных, отраслевых, федеральных, так как ошибки в управлении, в проектах, программах, выборе стратегии проистекают из неумения предвидеть тенденции и последствия принимаемых решений. Прогнозы нужны политическим лидерам для обоснования своих предвыборных платформ, партийных программ, тактики социально-политических действий, определения возможностей оплатить выданные векселя, победить на выборах или потерпеть фиаско. В них нуждаются предприниматели и менеджеры - без краткосрочных и долгосрочных прогнозов политической и экономической конъюнктуры невозможно выработать эффективную систему действий.

Типология прогнозов может строиться по различным основаниям в зависимости от целей, объектов, проблем, периода упреждения, характера и т.д. Основополагающим является проблемно-целевой критерий: для чего разрабатывается прогноз? Соответственно различают два типа прогнозов: поисковые (изыскательские, трендовые, генетические) и нормативные (целевые, регулятивные).

Прогнозы могут иметь разное время упреждения - от краткосрочных (например, суточные, связанные с колебаниями акций) до долгосрочных (на десятки) и сверхдолгосрочные. Первые носят более детализированный характер. Чем дольше горизонт упреждения прогноза, тем большее значение имеют теоретические исследования и длительность ретроспективы (времени основания) прогноза.

Неодинаков и характер прогноза. Он может определять какую-то одну характеристику объекта (показатель) или носить комплексный характер для предприятия, города, региона, страны.

Стратегические планы устанавливают главные цели деятельности на определенную перспективу. Глубина, продолжительность перспективы может быть определена некоторыми условиями или календарными сроками. Условия или сроки реализации стратегических планов определяются возможностью сохранения главных, наиболее существенных тенденций развития. Цели, по возможности, должны подкрепляться количественными контрольными показателями. Например, для управляющей компании это может быть доля рынка в отрасли.

Стратегические планы должны содержать информацию, необходимую для принятия управленческих решений о более детальном планировании деятельности и создании необходимых для ее осуществления организационных структур.

Долгосрочные планы определяют силы, средства и результаты деятельности по решению стратегических задач, обеспечивающих достижение поставленных целей на наиболее длительную перспективу. Горизонты - сроки долгосрочного планирования определяются максимально возможными сроками эффективного прогнозирования. Это могут быть периоды в 5 и даже 50 лет.

Интуитивные методы прогнозирования используются в тех случаях, когда невозможно учесть влияние многих факторов из-за незначительной сложности объекта прогнозирования. В этом случае используются оценки экспертов. При этом различают индивидуальные и коллективные экспертные оценки.

В группу поисковых методов входят подгруппы: экстраполяции и моделирования, картографирования, написания сценариев, прогнозирование по аналогии. К первой подгруппе относятся методы: наименьших квадратов, экспоненциального сглаживания, скользящих средних. Ко второй - структурное, сетевое и матричное моделирование.

Нормативные методы прогнозирования состоят в определении необходимых и достаточных средств для достижения возможного состояния изучаемого объекта и отвечают на вопрос: «что будет?», «что мы хотим увидеть?», «какими средствами этого достичь?». К нормативным методам относятся дерево целей, морфологические модели, блок-схемы.

В годовом отчете ОАО «Управляющая компания Родионова» за 2008г. сказано следующее:

В 2008 году Общество являлось управляющей организацией по обслуживанию жилищного фонда в Калининском, Кировском, Выборгском районах Санкт-Петербурга, укрепило свои позиции на быстроменяющемся рынке. По состоянию за 2008 год более 400 домов выбрали компанию «Управляющая компания Родионова» управляющей компанией на срок более 3 лет. К 2009 году прогнозируется рост многоквартирных домов, которые выберут нашу организацию в качестве управляющей компании, вследствие этого расширение рынка предоставления жилищно-коммунальных услуг…

Исследует новые рынки по эксплуатации жилищного фонда и возможности их расширения, активно работает в отношении повышения квалификации своих кадров. Организация планирует свою деятельность, составляя и утверждая, финансовые планы, планы, как по текущему, так и капитальному ремонту.

Решения о будущем состоянии Общества не могут быть приняты « в прикидку» на основе интуитивных ощущений. Минимальным результатом планирования является недопущение грубых ошибок в экономической деятельности, то есть приобретение способностей предвидеть неприятные обстоятельства будущего и устранять их.

2.3 Анализ деятельности и стратегии развития управляющих компаний Санкт - Петербурга

Анализ деятельности управляющих компаний Санкт-Петербурга можно провести по следующим доступным показателям: общая площадь обслуживаемой жилой недвижимости, количество домов, выбравших именно эту управляющую компанию. В анализе не участвует компания Becar, в управлении которой находится только коммерческая недвижимость. Данные для сравнительного анализа приведены в таблице 1.

Таблица 1. Данные для сравнительного анализа деятельности управляющих компаний СПб

УКпоказатель2007г.2008г.2009г."МТЛ. Эксплуатация недвижимости" (УК «БестЪ")Площадь, тыс.кв.м.1842100Кол-во домов, ед.248УК «Август»Площадь, тыс.кв.м.350420600Кол-во домов, ед.455883«УК Родионова»Площадь, тыс.кв.м.180390900Кол-во домов, ед.120260400

Динамика изменения количества площади находящейся в управлении представлена на рис 5.

Рис. 5. Динамика изменения количества площади находящейся в управлении, тыс. кв. м.

Как видно из рис.5, наиболее быстрыми темпами развивалась «УК Родионова» - за три года объем обслуживаемой площади увеличился в пять раз. Динамика изменения количества домов находящихся в управлении УК представлена на рис 6.

Рис. 6. Динамика изменения количества домов находящихся в управлении, ед.

Как видно из рис.6, наиболее быстрыми темпами увеличивалось количество домов в управлении «УК Родионова». УК «Август» и УК «МЛТ» принимали в управление дома с большей площадью.

Рассматриваемые УК, разрабатывают и применяют на практике следующие виды стратегий:

.Экономическая стратегия. Вырабатывает правила и приемы исследования потенциальных рынков товаров и услуг. Экономическая стратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для компании стратегических зон хозяйствования, методы образования и управления многоквартирными домами, обеспечивающими внешнюю гибкость организации вместе с тем предоставление качественных услуг населению.

.Стратегия снижения производственных издержек. Ее основной направленностью является обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. Эта стратегия вырабатывает приемы достижения низкой стоимости жилищно-коммунальной услуги и захвата на этой основе лидерства на рынке конкурентной борьбы. Она должна вырабатывать принципы регулирования процесса формирования затрат как за счет факторов предоставления до предоставления качественной услуги потребителям.

.Стратегия инвестиционной деятельности. Это стратегия формирования инвестиционного портфеля, т.е. совокупности ценных бумаг, принадлежащих организации. Речь идет об инвестиционной деятельности компании в собственную материально- техническую базу.

.Стратегия стимулирования персонала. Основу этой стратегии составляют стимулы, побуждающие работников при выработке стратегических решений руководствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами Компании.

.Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) компании. Является по существу обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главной задачей является обнаружение кризисных тенденций, обнаружение так называемых «слабых сигналов», предвещающих возможность кризисных явлений, и выработка мер, которые оказали бы противодействие этим явлениям.

Важнейшей функцией стратегии предотвращения банкротства фирмы является прогнозирование последствий долговременных стратегических решений на самых начальных этапах существования компании - с момента выбора миссии.

.4 Влияние стоимости услуг частной управляющей компании на финансово - экономическую деятельность и оценка эффективности предприятия

Расчет порога предприятия рентабельности и запаса финансовой устойчивости «УК Родионова» представлен в таблице 2.

Таблица 2. Расчет порога предприятия рентабельности и запаса финансовой устойчивости «УК Родионова»

Наименование показателя2007г.2008г.Выручка от реализации продукции без НДС795439888067Прибыль, млн. руб.62173,487177Полная себестоимость реализованной продукции, млн. руб.555689,1571488Сумма переменных затрат, млн. руб.345354357861Сумма постоянных затрат, млн. руб. 210335,1213627Сумма маржинального дохода, млн. руб.450085530206Доля маржинального дохода в выручке, %56,5859,70Порог рентабельности, млн. руб.371748,1357834,1Запас финансовой устойчивости, млн. руб. 423690,9530232,9%53,2659,70

Вывод: как показывает расчет в 2008 году нужно было реализовать продукции на сумму 357834,1млн. руб., чтобы покрыть все затраты. При такой выручке рентабельность равна нулю. Фактически выручка составила 888067 млн. руб., что выше пороговой на 530232,9 млн. руб., или на 59,7 %. Это и есть запас финансовой устойчивости или зона безубыточности пред приятия. Из таблицы видно, что запас финансовой устойчивости растет, что говорит о эффективности деятельности предприятия «УК Родионова».

Расчет порога предприятия рентабельности и запаса финансовой устойчивости УК «МЛТ» представлен в таблице 3.

Таблица 3. Расчет порога предприятия рентабельности и запаса финансовой устойчивости УК «МЛТ»

Наименование показателя2007г.2008г.Выручка от реализации продукции без НДС12983,35524320,925Прибыль, млн. руб.24320,925951,075Полная себестоимость реализованной продукции, млн. руб.10202,4916995,285Сумма переменных затрат, млн. руб.1196,912914,38Сумма постоянных затрат, млн. руб. 1234,982641,545Сумма маржинального дохода, млн. руб.1267,5153592,62Доля маржинального дохода в выручке, %9,7614,77Порог рентабельности, млн. руб.12653,48317884,529Запас финансовой устойчивости, млн. руб. 347,8723636,396%2,5426,46

Вывод: как показывает расчет в 2008 году нужно было реализовать продукции на сумму 17884,529 млн. руб., чтобы покрыть все затраты. При такой выручке рентабельность равна нулю. Фактически выручка составила 24320,925 млн. руб., что выше пороговой на 3636,396 млн. руб., или на 26,46 %. Это и есть запас финансовой устойчивости или зона безубыточности предприятия. Из таблицы видно, что запас финансовой устойчивости растет, что говорит об эффективности деятельности предприятия УК «МЛТ».

Таким образом, оба предприятия повышают запас финансовой устойчивости. При этом, стоимости услуг частной управляющей компании «УК Родионова» выше, чем УК «МЛТ». В то же время рост запаса финансовой устойчивости УК «МЛТ» значительно опережает рост аналогичного показателя «УК Родионова».

По результатам Второй главы исследования можно сделать следующие выводы:

Рассматриваемые управляющие компании имеют различные структуры управления: линейно-функциональную, дивизиональную (дивизионную), организационно-финансовую структуру управления Business Unit Management (BUM). Оптимальная структура конкретной компании в конкретных рыночных условиях зависит как от специфики компании, так и от специфики рынка, а также от тактических и стратегических целей, которые ставит перед собой компания.

Экономическое прогнозирование является одним из решающих научных факторов формирования стратегии и тактики любого предприятия, и управляющие компании не являются исключением. Желание работать на опережение, эффективно формировать стратегию, предугадывать возможные или новые изменения в конкурентной среде, в поведении остальных субъектов становится для управляющих компаний жизненно необходимым и объективно-оправданным.

Наиболее быстрыми темпами развивалась «УК Родионова» - за три года объем обслуживаемой площади увеличился в пять раз.

Рассматриваемые УК, разрабатывают и применяют на практике следующие виды стратегий: экономическая стратегия, стратегия снижения производственных издержек, стратегия инвестиционной деятельности, стратегия стимулирования персонала, стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) компании.

«УК Родионова» и УК «МЛТ» повысили запас финансовой устойчивости в 2008г., по сравнению с 2007г. При этом, стоимости услуг частной управляющей компании «УК Родионова» выше, чем УК «МЛТ». В то же время рост запаса финансовой устойчивости УК «МЛТ» значительно опережает рост аналогичного показателя «УК Родионова».

3. Разработка и обоснование стратегии развития УК «МЛТ»

Стратегия развития управляющей компании - неотъемлемая часть ее успешного развития. Ее выбор зависит от многих факторов и, в конечном счете, определяет результаты работы.

В данном разделе представлена разработка стратегии уже существующей на рынке компании УК «МЛТ» (показатели и динамика развития бизнеса положительные), таким образом, стратегия должна быть ориентирована на качественный амбициозный рост бизнеса компании.

Для частной управляющей компании в сфере городского хозяйства можно выбрать следующие стратегические установки.

üМы компания, ориентированная на достижение определенной доли на рынке.

üНаши долгосрочные цели преобладают над краткосрочными.

üМы - компания, которая занимается управлением и эксплуатацией жилых комплексов и коммерческой недвижимости, и мы сознательно ограничили свой род деятельности для того, чтобы делать определенное количество продуктов лучшим образом.

(Модель - End-Product Business: есть ограниченное количество продуктов, которые мы делаем лучше других и предлагаем своим клиентам).

. Разработка миссии компании:

Исходной точкой стратегического управления любой компании является ее миссия. Именно миссия задает основное направление развития организации. Поэтому очень существенным, а, может быть, и самым важным решением в стратегическом управлении является проектирование миссии.

Миссия УК «МЛТ» - выведение услуг по управлению и эксплуатации объектов недвижимости на принципиально новый профессиональный уровень. Содействие становлению цивилизованных отношений между всеми участниками рынка недвижимости.

. Постановка стратегических целей:

С миссией прямо связаны цели компании: их достижение позволяет в итоге соответствовать выбранному образу.

Основная стратегическая цель УК «МЛТ» - получение устойчивой прибыли и продолжение своей деятельности.

Для её осуществления будет осуществляться реализация следующих промежуточных целей:

üПовышение качества оказываемых услуг;

üУсовершенствование оказываемых услуг;

üУстановление уровня цен в соответствии с конкуренцией;

üВыпуск на рынок новых видов услуг;

üПовышение контролируемой доли рынка к 2012г. в три раза;

. Описание основных факторов риска, связанных с деятельности УК «МЛТ»:

При разработке стратегии большое внимание должно уделяться стратегическому анализу рисков, характерных для жилищно-коммунального хозяйства как отрасли в целом, специфических региональных рисков, а также финансовых и правовых рисков. Группировка рисков производится по следующим критериям:

üриски внутренней и внешней среды;

üобщеотраслевые и специфические региональные риски;

üриски со значительной тяжестью последствий и легко компенсируемые риски.

К рискам внутренней среды, непосредственно связанных с деятельностью УК «МЛТ», относятся: участие компании в судебных процессах, ответственность по долгам третьих лиц, дефицит квалифицированных кадров и т.д.

К рискам внешней среды относятся: воздействие со стороны региональных и федеральных властей, крупнейших кредиторов, изменение государственного регулирования в области налогового законодательства, изменение процентных ставок по заемным средствам, несовершенство законодательной базы, регулирующей экономические отношения, недостаточная эффективность судебной системы.

Общеотраслевыми и специфическими региональными рисками являются: низкий уровень участия государства в управлении жилищно-коммунальным хозяйством и недостаточность инвестиций в жилищное хозяйство.

Среди рисков с высокой тяжестью последствий, трудно поддающихся каким-либо мерам компенсации, выделяют низкий уровень поддержки ЖКХ со стороны государства, изменения в налоговом законодательстве и т.д. Другие риски относятся к группе рисков с легко компенсируемыми последствиями.

Кроме рисков, непосредственно связанных с хозяйственной деятельностью организации, возможно негативное влияние форс-мажорных обстоятельств, носящих общеэкономический характер, а также высокий процент изношенности жилищного фонда в городе и регионах.

4.Анализ сильных и слабых сторон УК «МЛТ»

Таблица

Сильные стороныСлабые стороныü большой опыт в обслуживании административных и жилых зданий; ü высокопрофессиональная команда сертифицированных специалистов; ü непрерывный мониторинг рынка недвижимости; ü индивидуальный подход к каждому проекту; ü постоянный контроль качества работ, соблюдения сроков исполнения и отчетности; ü безупречная деловая репутация в деловых кругах, а также среди профессионального сообщества ü наличие завоёванной доли рынка и постоянных потребителей; ü гибкая финансовая политика; ü предоставление дополнительных услугü неплатёжеспособность части потребителей профильных услуг; ü рост количества конкурентов в данной отрасли; ü физический и моральный износ части объектов управления и эксплуатации; ü участие компании в судебных процессах; ü ответственность по долгам третьих лиц, ü недостаток квалифицированного обслуживающего персонала на предприятии;

4.1 Анализ внешних возможностей и угроз УК «МЛТ»

ВозможностиУгрозыü мощности предприятия позволяют проводить совершенствование оказываемых услуг, повышать их качество; ü возможность расширения ассортимента предоставляемых услуг; ü высокоорганизованный производственный цикл, качественные материалы и оборудование обеспечивают минимизацию сроков оказания услуг; ü развитая и стабильно работающая инфраструктура делает приемлемой как деятельность организации, так и облегчает условия жизни персонала;ü последствия экономического кризиса; ü низкий уровень участия государства в управлении жилищно-коммунальным хозяйством; ü недостаточность инвестиций в жилищное хозяйство; ü широкие возможности конкурентов в сфере нововведений, что грозит потерей части доли рынка; ü вероятность роста цен на используемые при оказании услуг инструменты и материалы в ближайшей перспективе; ü изменение государственного регулирования в области налогового законодательства; ü изменение процентных ставок по заемным средствам; ü низкая привлекательность специальностей (инженеры, сантехники, водопроводчики, электрики и т.д.), необходимых предприятию;

4.2 Матрица SWOT

Таблица

ВозможностиУгрозыСильные стороныЗначительный опыт оказания профильных услуг позволяет привлекать на предприятие молодых специалистов; разработки новых технологий, используя мощности предприятия, а так же объём аналитической информации о рынке недвижимости позволяют совершенствовать оказываемые услуги, повышать их качество и выводить на рынок новые виды услуг, от чего может возрасти спрос. Указанные факторы позволяют создать мощную базу для дальнейшего развития предприятия, увеличения контролируемой доли рынка Сложное экономическое в сфере ЖКХ, слабое участие государства в управлении ЖКХ, а так же возможность роста цен на материалы и оборудование, вероятность изменения налогового законодательства, рост процентных ставок по кредитам, из-за нестабильности множества важных факторов ставит по угрозу возможность достижения целей организации. Рост уровня ценовой конкуренции может заставить предприятие снизить цену, что повлечёт за собой потери прибыли организацией.Слабые стороныОтсутствие квалифицированного обслуживающего персонала, может не позволить предприятию увеличить долю контролируемого рынка, т.к., предприятие может не справиться с уже существующим объемом оказываемых услуг. Так же это может привести к снижению качества оказываемых услуг, невозможности внедрения новых технологий. Все это может нанести значительный урон репутации компании.Недостаточность инвестиций в жилищное хозяйство, поддержание принципа самофинансирования высокая вероятность роста цен на закупаемые материалы и оборудование может привести к серьёзным убыткам на предприятии. Так же это отдаляет перспективу, в которой предприятие могло бы постоять за себя при реализации конкурентами своей возможности выпуска новых услуг на рынок ЖКХ.

5. Выбор стратегии УК «МЛТ»

Знание всех возможных альтернатив развития позволяет перейти к следующему этапу стратегического планирования - выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысить долгосрочную эффективность организации.

Предприятие оказывает широкий спектр услуг, спрос на которые с каждым годом возрастает. Рынок жилищно-коммунальных услуг в Санкт-Петербурге развивается, появляются новые предприятия, растет конкуренция. УК «МЛТ» в данный момент занимает устойчивую позицию на рынке, но контролирует незначительную долю рынка.

Так как компания работает на развивающемся рынке с растущей конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на усиление своих конкурентных преимуществ и предусматривающая усиления и расширение своих позиций на рынке жилищно-коммунальных услуг Санкт-Петербурга.

Факторами, свидетельствующими о правильности выбора стратегии, являются цели УК «МЛТ», которые не противоречат, и будут способствовать реализации выбранной стратегии, анализ внешних и внутренних факторов, показавший, что у предприятия нет существенных преград в достижении намеченных целей, и большинство факторов будет способствовать реализации выбранной стратегии.

В рамках выбранной стратегии УК «МЛТ» нужно осуществить следующие шаги:

üпересмотреть и перейти на более выгодную структуру капитала;

üуменьшить текущие обязательства и долги;

üнайти новые способы привлечения инвестиций в сектор жилищно-коммунальных услуг.

üразработать и реализовать программу привлечения, адаптации и обучения квалифицированного персонала, используя накопленный опыт;

üразработать и использовать при оказании услуг новейшие технологии и разработки (инновационная составляющая);

üоптимизировать финансовые, энергетические, материальные и трудовые затраты, что будет способствовать снижению себестоимости;

Выбранная стратегия дает лишь качественные рекомендации дальнейшего развития фирмы. Окончательно стратегия утверждается в стратегическом плане после расчета экономических результатов и последствий внедрения каждого из возможных вариантов развития предприятия, а также с учетом других факторов (интересы владельцев, приемлемость риска, заложенного в стратегии и т.д.).

6. Механизм реализации стратегии УК «МЛТ»

Механизм реализации стратегии включает в себя систему контроля. Система контроля над выполнением поставленных задач будет заключаться в периодическом сравнении установленных целевых значений показателей с достигнутыми значениями.

Результаты анализа выполнения мероприятий стратегии будут использоваться для корректировки темпов и способов выполнения утвержденных мероприятий по отдельным направлениям. В рамках системы контроля необходимо закрепление персональной ответственности за выполнением мероприятий и разделов стратегии за конкретными сотрудниками УК «МЛТ». В случае значительного расхождения ожидаемых результатов и полученных значений оценочных показателей необходимо проведение корректировки действий сотрудников, отвечающих за реализацию стратегии.

Для прогнозирования и обоснования финансовой целесообразности того или иного сценария развития компании полезно применять математические модели оценки стоимости компании, а также сценарный анализ. Для того чтобы сделать процесс достижения намеченных стратегических целей оптимальным, необходимо управлять изменениями, то есть сформулировать набор правил и процедур, которые должны применяться при необходимости внесения корректив в стратегию.

По результатам Третьей главы исследования можно сделать следующие выводы:

УК «МЛТ» должна разработать стратегию развития и согласовать ее с собственниками и менеджментом. Это позволит создать систему организационных и тактических мероприятий и в конечном итоге достичь поставленных целей.

Механизм разработки стратегии УК «МЛТ» включает в себя последовательное выполнение следующих шагов: определение миссии и целей предприятия, описание основных факторов риска, связанных с деятельности УК «МЛТ», анализ сильных и слабых сторон УК «МЛТ» (анализ внешних возможностей и угроз, матрица SWOT), выбор стратегии, определение механизма реализации стратегии УК «МЛТ».

Предприятие оказывает широкий спектр услуг, спрос на которые с каждым годом возрастает. Рынок жилищно-коммунальных услуг в Санкт-Петербурге развивается, появляются новые предприятия, растет конкуренция. УК «МЛТ» в данный момент занимает устойчивую позицию на рынке, но контролирует незначительную долю рынка.

Так как компания работает на развивающемся рынке с растущей конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на усиление своих конкурентных преимуществ и предусматривающая усиления и расширение своих позиций на рынке жилищно-коммунальных услуг Санкт-Петербурга.

В рамках выбранной стратегии УК «МЛТ» нужно осуществить следующие шаги: пересмотреть и перейти на более выгодную структуру капитала; уменьшить текущие обязательства и долги; найти новые способы привлечения инвестиций в сектор жилищно-коммунальных услуг; разработать и реализовать программу привлечения, адаптации и обучения квалифицированного персонала, используя накопленный опыт; разработать и использовать при оказании услуг новейшие технологии и разработки (инновационная составляющая); оптимизировать финансовые, энергетические, материальные и трудовые затраты, что будет способствовать снижению себестоимости.

Заключение

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Управляющая компания или организация - это юридическое лицо независимо от организационно-правовой формы или индивидуальный предприниматель, которые осуществляют управление многоквартирным домом.

Управляющая компания, как и любая другая коммерческая организация, является юридическим лицом, созданным с целью получения прибыли. Деятельность управляющей компании представляет собой вариант предпринимательской деятельности.

Создание условий по развитию предпринимательства в сфере жилищно-коммунального хозяйства - одна из важнейших задач правительства Санкт-Петербурга. Главные барьеры на пути развития института управляющих компаний - межведомственные трения, недостаточное количество заказчиков, высокое налогообложение, плохое кредитование малого бизнеса, «нечестные» конкурсы, несоответствие документации действительности и другие. Наряду с этими сложностями налицо кризис всей отрасли, износ основных фондов, нестабильность тарифной политики и т.д. Если эти задачи удастся решить, то, вероятно, риски привлечения частного бизнеса в сферу управления коммунальным хозяйством существенно снизятся, что значительно улучшит перспективы развития института управляющих компаний в Санкт-Петербурге.

Основным направлением деятельности рассмотренных управляющих компаний является предоставление услуг по управлению и эксплуатации объектов коммерческой и жилой недвижимости: клининг, техническое обслуживание, спецработы, обеспечение безопасности.

Рассматриваемые управляющие компании имеют различные структуры управления: линейно-функциональную, дивизиональную (дивизионную), организационно-финансовую структуру управления Business Unit Management (BUM). Оптимальная структура конкретной компании в конкретных рыночных условиях зависит как от специфики компании, так и от специфики рынка, а также от тактических и стратегических целей, которые ставит перед собой компания.

Экономическое прогнозирование является одним из решающих научных факторов формирования стратегии и тактики любого предприятия, и управляющие компании не являются исключением. Желание работать на опережение, эффективно формировать стратегию, предугадывать возможные или новые изменения в конкурентной среде, в поведении остальных субъектов становится для управляющих компаний жизненно необходимым и объективно-оправданным.

Наиболее быстрыми темпами развивалась «УК Родионова» - за три года объем обслуживаемой площади увеличился в пять раз.

Рассматриваемые УК, разрабатывают и применяют на практике следующие виды стратегий: экономическая стратегия, стратегия снижения производственных издержек, стратегия инвестиционной деятельности, стратегия стимулирования персонала, стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) компании.

«УК Родионова» и УК «МЛТ» повысили запас финансовой устойчивости в 2008г., по сравнению с 2007г. При этом, стоимости услуг частной управляющей компании «УК Родионова» выше, чем УК «МЛТ». В то же время рост запаса финансовой устойчивости УК «МЛТ» значительно опережает рост аналогичного показателя «УК Родионова».

Механизм разработки стратегии УК «МЛТ» включает в себя последовательное выполнение следующих шагов: определение миссии и целей предприятия, описание основных факторов риска, связанных с деятельности УК «МЛТ», анализ сильных и слабых сторон УК «МЛТ» (анализ внешних возможностей и угроз, матрица SWOT), выбор стратегии, определение механизма реализации стратегии УК «МЛТ».

Предприятие оказывает широкий спектр услуг, спрос на которые с каждым годом возрастает. Рынок жилищно-коммунальных услуг в Санкт-Петербурге развивается, появляются новые предприятия, растет конкуренция. УК «МЛТ» в данный момент занимает устойчивую позицию на рынке, но контролирует незначительную долю рынка.

Так как компания работает на развивающемся рынке с растущей конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на усиление своих конкурентных преимуществ и предусматривающая усиления и расширение своих позиций на рынке жилищно-коммунальных услуг Санкт-Петербурга.

В рамках выбранной стратегии УК «МЛТ» нужно осуществить следующие шаги: пересмотреть и перейти на более выгодную структуру капитала; уменьшить текущие обязательства и долги; найти новые способы привлечения инвестиций в сектор жилищно-коммунальных услуг; разработать и реализовать программу привлечения, адаптации и обучения квалифицированного персонала, используя накопленный опыт; разработать и использовать при оказании услуг новейшие технологии и разработки (инновационная составляющая); оптимизировать финансовые, энергетические, материальные и трудовые затраты.

Список использованной литературы

.Гражданский кодекс Российской Федерации часть первая от 30 ноября 1994 г. N 51-ФЗ, часть вторая от 26 января 1996 г. N 14-ФЗ, часть третья от 26 ноября 2001 г. N 146-ФЗ и часть четвертая от 18 декабря 2006 г. N 230-ФЗ (с изменениями и дополнениями) по состоянию на 9 февраля 2009 г.) Консультант Плюс: Версия Проф. [Электрон. ресурс] / АО "Консультант Плюс". - М., 2008.

.Жилищный кодекс Российской Федерации (в ред. Федеральных законов от 31.12.2005 N 199-ФЗ, от 18.12.2006 N 232-ФЗ, от 29.12.2006 N 250-ФЗ, от 29.12.2006 N 251-ФЗ, от 29.12.2006 N 258-ФЗ, от 18.10.2007 N 230-ФЗ, от 24.04.2008 N 49-ФЗ, от 13.05.2008 N 66-ФЗ, от 23.07.2008 N 160-ФЗ) Консультант Плюс: Версия Проф. [Электрон. ресурс] / АО "Консультант Плюс". - М., 2008.

.Постановление Правительства РФ от 6 февраля 2006 г. N 75 "О порядке проведения органом местного самоуправления открытого конкурса по отбору управляющей организации для управления многоквартирным домом" (с изменениями от 18 июля 2007 г.) Консультант Плюс: Версия Проф. [Электрон. ресурс] / АО "Консультант Плюс". - М., 2008.

.Акчурин Р.Т. ЖКХ: вектор экономической модернизации / Р.Т. Акчурин, О.В. Иншаков, С.Н. Клевцов; Волгогр. гос. ун-т. - Волгоград: Волгогр. науч. изд-во, 2008. - 203 с.

.Антохонова И.В. Методы прогнозирования социально-экономических процессов: учебное пособие. - Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2004. - С.14.

.Воронина Н.В. Экономика городского хозяйства: учеб. пособие / Н.В. Воронина; Хабаровск: Хабар. гос. техн. ун-т., 2005. - 133 с.

.Годовой отчет ОАО «Управляющая компания Родионова» за 2008г , СПб. - 2008. - 28с.

.Ольга Федина "Частные компании идут в сферу ЖКХ неохотно" // «Деловой Петербург». - 2008. - №640. - С.4-5.

.Эконометрика: Учебник / Под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 344с.

.Официальный сайт http://www.avgustmc.ru

Обоснование стратегии развития частной управляющей компании в сфере городского хозяйства Введ

Больше работ по теме: