Обоснование создания предприятия малого бизнеса

Введение

В рыночной экономике вложения средств в конкретные области бизнеса осуществляются на основе оценки эффективности и возвратности инвестиций.

Анализ прибыльности и рентабельности вложений является ключевым элементом подготовки решений об инвестировании средств и требует анализа значительного объема экономической, технической, нормативной, прогнозной и иной информации с применением финансовых расчетов, основанных на моделировании денежных потоков. Профессионально составленное обоснование проекта должно содержать доказательство финансовой окупаемости проекта.

Основная цель бизнес-плана – показать выгодность предлагаемого проекта, возможности развития производства, реалистичную и последовательную программу осуществления целей и задач проекта, а в результате привлечь возможных инвесторов, потенциальных финансовых партнеров.

Бизнес-план включает разработку необходимых задач, которые ставятся перед предприятием на ближайшую и будущую перспективу, оценку текущего финансового состояния предприятия, сильных и слабых сторон производства, анализ рынка и информацию о клиентах и конкурентах.

Данная работа представляет собой разработку бизнес – плана для создания малого предприятия, это дает возможность эффективно организовать процесс производства, заранее выявить его слабые и сильные стороны, запланировать производственные расходы и уровень прибыли.

Задачи работы:

· описать основные этапы создания предприятия малого бизнеса;

· рассмотреть особенности создания ООО «Мебель-офис».

1. Характеристика этапов создания предприятий малого бизнеса

1.1 Осмысление идеи создания, определение миссии и цели организации

Предпринимательская идея – основа любого делового начинания. Чтобы она постоянно формировалась у человека, нужно обладать предпринимательскими способностями, иметь необходимые знания о производстве той или иной продукции, о торговле, посреднической и инновационной деятельности в сфере финансов.

Чтобы реализация предпринимательской идеи принесла положительные результаты, необходимо разрабатывать стратегию хозяйственной деятельности, определяющую главные цели, генеральную программу действий с выделением приоритетных проблем и важнейших ресурсов для достижения этих целей.

Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание – это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики. [4, с. 77]

Целевая функция начинается с установления общей цели предприятия, выражающей причину его существования. Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая на что, будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким функциональным важнейшим подсистемам организации, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент.

Стратегия фирмы – это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

Будущим учредителям необходимо собраться и определить: название фирмы; кто будет компаньонами (учредителями) фирмы – физические и / или юридические лица; организационно-правовую форму предприятия; уставный фонд и размер доли компаньонов; основной вид деятельности; другие виды деятельности; руководящие органы предприятия; лица, уполномоченные управлять предприятием и их полномочия; местонахождение предприятия; предполагаемый срок деятельности предприятия; способ закрытия предприятия.

1.2 Регистрация предприятия

Если учредители решились создать свое предприятие, то им необходимо сделать следующие шаги:

	Этап 1.

 

Необходимо подготовить несколько нотариально заверенных копий протокола собрания – для каждого из учредителей, а также для представления в регистрирующий орган. [7, с. 34]

	Этап 2.

 

Начиная с этого момента, все дальнейшие шаги может осуществлять только один компаньон, либо третье лицо при наличии доверенности. В этом случае в протоколе учредительного собрания должно быть указано, на кого из учредителей или на какое третье лицо возлагаются обязанности по регистрации.

	Этап 4.
	Этап 5.
	Этап 6.
	Этап 7.

 

На этом заканчиваются шаги, которые необходимо было совершить для регистрации предприятия. В течение определенного законодательством времени принимается решение о регистрации предприятия. Предприятию присваивается регистрационный номер, учредители получают свидетельство о регистрации.

Обязательные шаги, которые необходимо предпринять после регистрации.

	Этап 8.
	Этап 9.

 

Кроме того, в случае необходимости до регистрации предприятия можно открыть временный (накопительный) счет до востребования сроком до 3-х месяцев, для накопления первоначальных взносов учредителей (после регистрации будет открыт основной счет на общих основаниях). Для открытия временного счета необходимо представить в банк заявление (по специальной форме, которую можно получить в банке), а также нотариально заверенную копию учредительного договора. [7, с. 41]

	Этап 10.

 

Далее, если для осуществления своей деятельности будет необходимо использовать какие-либо помещения и подключиться к инженерным коммуникациям (газовым сетям, энерго- и водоснабжению, канализации и т.п.), необходимо будет сделать следующий шаг:

	Этап 11.
	Этап 12.

 

1.3 Организационная структура управления предприятием

Организационная структура фирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Создание эффективной структуры управления предприятием – одна из важнейших задач, которую должен решить начинающий предприниматель Он должен определить, сколько людей, каких национальностей (специалистов), какой квалификации с какими личностными качествами ему нужно объединить в своей, организации, чтобы она могла эффективно работать. Потребность в рациональной структуре еще больше возрастает: по мере увеличения предприятия, расширения сферы его деятельности. На стадии зрелости даже процветания предприятия организационная структуру становится главнейшим фактором, определяющим его жизнеспособность. От способности предприятия адаптироваться к меняющимся условиям зависит его возможность выдерживать конкурентную борьбу, поддерживать свои мощности.

Организационная структура управления предприятием – это целостная система элементов, связей и отношений между ними, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

В структуре предприятия выделяют следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени), руководства и связи (горизонтальные и вертикальные).

При формировании конкретных структур управления предприятия необходимо учитывать следующее:

·   стратификацию, т.е. сколько уровней управления целесообразно применять. Если предприниматель только открыл свое дело, то достаточно использовать довольно простую структуру с одним или, как правило, двумя уровнями подчинения. Но по мере расширения дела, например, в банковском бизнесе, на производстве, число уровней управления в организации возрастает. Известно, что на крупных предприятиях управленческая лестница насчитывает от 12 до 20 ступеней;

·   формализацию, т.е. стиль руководства в организации и характер отношений между людьми в процессе деятельности. Если эти отношения регламентируются большим числом правил и инструкций, организация рассматривается как формальная. И чем больше будет правил, чем более бюрократичным будет стиль руководства, тем более формальной и системной должна быть структура предприятия;

·   централизацию и децентрализацию, т.е. иерархию принятия и доведения решений, перечень вопросов, которые должно решать высшее руководство. В организации централизованного типа важные и второстепенные вопросы стремится решить сам руководитель (группа руководителей). Но более прогрессивной и эффективной признается такая организация, где руководитель передает значительную часть своих полномочий на низшие уровни управления и тем самым способствует развитые творческого потенциала своих сотрудников;

·   сложность организационной структуры. Она зависит от видов, количества и взаимодействия различных отделов на предприятии, числа руководящих работников, сотрудников и т.д.

Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.

С точки зрения полномочий, прав, обязанностей и ответственности, предприятия в малом бизнесе классифицируются по следующим организационным типам структур управления: линейной; линейно-функциональной; проектной и матричной; венчурной и инновационной внутрифирменной.

Линейная организация управления строится на распределении прямых должностных обязанностей таким образом, чтобы каждый работник был максимально нацелен на выполнение стоящих перед фирмой задач. Линейная структура предполагает осуществление прямых воздействий на подчиненных и концентрацию у предпринимателя-руководителя всех функций управления. Все полномочия являются прямыми (линейными). Они идут от высшего эвена управления к низшему.

Преимущества линейной структуры управления: строго соблюдается принцип единоначалия и персональной ответственности руководителя-предпринимателя за результаты работы своих подчиненных; работники не могут получать от своего руководителя противоречивых и не увязанных между собой указаний. Предприниматель один несет всю ответственность за свои действия; оперативность принятия решений; простота в понимании и использовании информации; возможность поддержать необходимую дисциплину, надежность и экономичности правления. [14, с. 23]

Недостатки линейной структуры: негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту предприятия; метод управления может быть бюрократическим, диктаторским; предприниматель должен обязательно быть профессионалом в своем деле и разбираться во всех вопросах, что часто весьма затруднительно из-за их большого числа и различного характера.

Практически линейная структура применяется в единоличном владении и на малых предприятиях с небольшим количеством работников.

Линейно-функциональная организационная структура управления сочетает в себе элементы и линейного, и функционального управления, т.е. линейное управление, подкрепляется специальными вспомогательными службами.

Недостатки данных структур: разногласия между линейными и функциональными работниками; предпринимателю труднее координировать деятельность функциональных работников. Практически данные структуры управления используется в малом бизнесе, когда предприниматель расширяется и наращивает объем производства (реализации) продукции.

Проектная и матричная структуры управления. Проектная структура применяется при разработке и руководстве специальным проектом. Она называется также программно-целевой. Разновидностью и развитием этой структуры является матричная, или клеточная, организационная структура.

Проектная структура – это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подразделения. Ее членами являются высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления определенного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: одна часть специалистов уходит на свои прежние места, другая часть переходит в новую проектную команду. Особенность этой структуры заключается в том, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям – руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа работает. Многие предпринимательские фирмы создают такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилие на разработке особо важных новых технологий, продуктов, т.е. на инновациях.

Матричная структура является развитием проектных структур. Она представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. [10, с. 22]

Преимущества матричной структуры: дает возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности фирмы; позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специалистами, прямому доступу к необходимой информации: ослабляет бюрократические тенденции внутри отдела: как правило, увеличивает мотивацию деятельности за счет более демократических норм поведения, чем это принято в функциональной структуре.

Недостатки матричной структуры: сложность структуры, способность породить конфликтные различные ситуации из-за нечеткого определения полномочий руководителей.

1.4 Разработка плана маркетинга

При разработке плана по маркетингу необходимо располагать обширной и надежной информацией о ситуации на рынке. Самым лучшим источником, информации является, пожалуй, покупатель. Чтобы выжить в конкурентной борьбе, Вы должны понимать проблемы покупателя и тогда Вы сможете предложить ему решение, выдерживающее проверку временем.

Поэтому управление маркетингом предполагает проведение «оперативных советов», «совместных исследований рынка», «отраслевых конференций». Элементами хорошо увязанного плана маркетинга являются следующие: четкая задача организации; долгосрочные конкурентные преимущества; стабильность во времени; четко определенный целевой рынок; координация структуры маркетинга; сопоставимые долго-, средне- и краткосрочные части плана; координация между хозяйственными стратегическими подразделениями. [6, с. 50]

Функции управления по вопросам маркетинга включают: анализ желаемого положения предприятия на рынке с товарами, выпускаемыми в настоящий момент; исследования желаемого положения текущей продукции на новых потенциальных рынках; оценки выпуска продукции в зависимости от того, в какой степени необходимо выводить определенные изделия из производственной программы; планирование производства новых видов товаров, предназначенных для введения на новые рынки; прогноз возможных изменений сбытовой и прочих организаций, если возникает необходимость достижения вышеназванных целей.

1.5 Разработка плана стратегического управления предприятием

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

В стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей, но все они являются производными от двух типичных противоположных стилей – приростного и предпринимательского.

Приростный стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение исповедует большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т.п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то время как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т.е. в тот период, когда они конституируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному поведению. Предпринимательского поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с рыночными испытаниями. Частные коммерческие организации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений.

Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому поведению, и современное толкование его представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост. Вместе с тем, приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций. Например, если крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами в окружающей среде, и эти проблемы вынудят их искать новые возможности поддержания эффективности фирмы.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Качество персонала определяется: отношением к изменениям; профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т.п.; умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности: умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений: мотивацией участия в стратегической деятельности. [1, c. 10]

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям;

2. Практическая часть

2.1 Целесообразность создания предприятия с точки зрения интересов фирмы и государства

Осмысливание идеи и предварительные маркетинговые исследования рынка показали следующее.

В Новосибирской области, включая её областной центр – Новосибирск, проживает около 3,5 млн. чел. Из них примерно 23% составляет молодёжь активного возраста 14 – 35 лет, т.е. порядка 0,8 млн. чел.

По опубликованным данным в развитых странах США, Японии, Франции и других каждый третий житель данного возраста обеспечен персональным компьютером. В Новосибирской области (НСО) обеспеченность компьютерами молодёжи примерно 1,6 и наблюдается её дальнейшая активизация. Если принять за конечный уровень компьютеризации молодёжи по аналогии с развитыми зарубежными странами, то приблизительно 130 тыс. компьютеров в ближайшей перспективе найдут своих владельцев (потребителей) в НСО.

Обеспеченность населения офисной техникой (компьютерами, принтерами, факсами и т.д.) обуславливает необходимость в наличии функциональной офисной мебели. В каждой фирме, у каждого потребителя свое видение того, какой должна быть мебель для офиса (вписываться в интерьер офиса, квартиры, быть удобной, содержать только необходимые элементы). Поэтому в г. Новосибирске существует потребность в создании фирмы для выпуска доступной офисной мебели по индивидуальным заказам.

На основании вышеизложенного, идея выпуска офисной мебели по индивидуальным заказам представляется актуальной и, возможно, принесет прибыль. Предварительные маркетинговые исследования рынка офисной мебели в НСО в сгруппированном виде приведены в табл. 1.

Таблица 1. Данные маркетинговых исследований рынка