Напрями удосконалення системи мотивації персоналу на матеріалах філії "Володимир-Волинська дорожньо-експлуатаційна дільниця" ДП "Волинський облавтодор"

 

Міністерство освіти і науки України

Кафедра прикладної статистики та економіки праці











КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни Мотивація персоналу

на тему:

«Напрями удосконалення системи мотивації персоналу на матеріалах філії "Володимир-Волинська дорожньо-експлуатаційна дільниця" ДП "Волинський облавтодор" »












2011р.

ЗМІСТ


ВСТУП

РОЗДІЛ 1. АНАЛІЗ ІСНУЮЧОЇ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

.1 Аналіз чисельності складу та структура персоналу підприємства

.2 Оцінка ефективного використання персоналу підприємства

.3 Аналіз кадрової політики підприємства

.4 Аналіз системи матеріального стимулювання персоналу підприємства

.4.1 Аналіз системи оплати праці та її мотиваційної складової

.4.2 Аналіз складу і структури заробітної плати

.4.3 Аналіз структури компенсаційних та інших заохочувальних виплат

.5 Аналіз трудової мотивації персоналу

.6 Аналіз статусної мотивації

.7 Аналіз інших складових нематеріальної мотивації персоналу підприємства

РОЗДІЛ 2. ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

.1 Узагальнення недоліків та обґрунтовування доцільності розробки певних заходів щодо удосконалення системи мотивації персоналу підприємства

.2 Напрямки удосконалення кадрової політики підприємства

.3 Напрямки удосконалення системи матеріального стимулювання персоналу підприємства

.3.1Удосконалення системи оплати праці

.3.2 Оптимізація структури заробітної плати

.3.3 Напрямки удосконалення системи винагород

.4 Заходи щодо удосконалення трудової мотивації персоналу

.5 Напрями удосконалення статусної мотивації

.6 Пропозиції щодо впровадження інших складових не матеріальної мотивації персоналу підприємства

.7 Оцінка ефективності запропонованих заходів

ВИСНОВОК

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ДОДАТКИ


ВСТУП


Поняття мотивації тісно зв'язано з проблемою керування персоналом. Нові економічні відношення, породжені перехідним періодом, висувають і нові вимоги до персоналу. Це не тільки добір, навчання і розташування кадрів, але і формування нової свідомості, менталітету, а отже, і методів мотивації.

У дійсний час, при переході до ринкових відносин, основним мотивуючим чинником працівників є бажання мати гарантовану заробітну плату. При цьому ні інтенсивність, ні якість праці в розрахунок не беруться, переважає бажання мати спокійну роботу з невеликим, але гарантованим заробітком, ніж інтенсивну роботу з високою оплатою.

Водночас, на ринку праці з'являються працівники, що володіють достатнім професіоналізмом і новою трудовою свідомістю, тобто люди з гарною моральною основою і розумінням праці. Однак шансів найти гарну роботу в них мало через віковий бар'єр або відсутності рекомендацій.

Для ефективного використання персоналу розроблені системи управління персоналом. Вони включають розгалужену низку функціональних систем, покликані вирішувати широке коло завдань з формування трудового колективу, його розвитку, вдосконалення трудових відносин, стимулювання праці, забезпечення сприятливих умов для досягнення високих виробничих результатів.

Мотивація поділяється на: внутрішні та зовнішні рушійні сили, які спонукають людину до діяльності, задають форми та спрямовують її на досягнення певних цілей.

Здійснюючи процес мотивації потрібно орієнтуються на такі важелі мотивації, як: потреба, стимул, мотив та винагорода.

Отже, питання мотивація персоналу завжди буде актуальним у підприємницькій діяльності любого типу власності.

Основною метою курсової роботи полягає удосконаленні системи мотивації персоналу філіїї «Володимир-Волинська ДЕД».

Обєктом дослідження роботи є процес мотивації персоналу філії "Володимир-Волинська ДЕД".

Предметом дослідження є теоретико-методологічні основи дослідження системи мотивації персоналу.

Для досягнення поставленої мети потрібно виконати наступні завдання:

-провести аналіз стану використання персоналу підприємства;

-виділити наявні на підприємстві системи трудової, статусної та іншої нематеріальної мотивації;

-проаналізувати структуру заробітної плати та інших компенсаційних витрат;

-отримати практичні навички самостійного прийняття управлінських рішень;

-проаналізувати кадрову політику підприємства;

-розробити заходи щодо поліпшення мотивації персоналу на основі обґрунтованих рішень.

Інформаційну основу дослідження становлять документи: статут підприємства, форма 1-ПВ «Звіт з праці», форма 6-ПВ «про кількість працівників, їхній якісний склад та професійна підготовка» за 2007 - 2009 роки та інша звітна інформація.

Список джерел та додатки, які були використані при написанні курсової роботи, прикладаються в кінці курсової роботи.


РОЗДІЛ 1. АНАЛІЗ ІСНУЮЧОЇ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА


1.1 Аналіз чисельності складу та структура персоналу підприємства


Філія «Володимир-Волинська ДЕД» створена з метою забезпеченим економічних інтересів та задоволення потреб держави, населення та оборони країни в удосконаленні і розвитку автомобільних доріг загального користування, розширення можливостей виробничого та соціального розвитку підприємства, підвищення ефективності використання матеріальних, фінансових та інших ресурсів на основі спільної діяльності, розподіл праці і кооперації.

Для цього Філія: здійснює будівництво, ремонт та утримання автомобільних доріг загального користування, виконання відповідних державних програм.

Структура управління підприємства філії "Володимир-Волинська дорожньо-експлуатаційна дільниця " розроблена таким чином, щоб оперативно пливати на процес виробництва, починаючи із забезпечення його матеріально-технічними ресурсами і закінчуючи процесом реалізації готових послуг, складанням статистичної звітності та обліком витрат на виробництво, а також забезпечити ритмічну та рентабельну його діяльність у напрямках, передбачених статутом.(Додаток А)

Керівником підприємства за посадою є начальник філії. Він віддає розпорядження співробітникам філії підприємства. Забезпечує виконання філією завдань плану відповідно до встановлених кількісних і якісних показників. Забезпечує організацію праці і керування, виконання нормативів матеріальних, фінансових і трудових витрат, а також максимальну мобілізацію наявних резервів і ощадливу витрату усіх видів ресурсів. Здійснює контроль за роботою товарних кас і диспетчерських пунктів, що входять до складу філії. Розглядає пропозиції і претензії клієнтури, що обслуговується, і приймає необхідні рішення з цих питань.

В керівництво підприємством згідно штабного розкладу входить головний інженер, головний механік, головний бухгалтер та інспектор з кадрів.

Головний механік належить до професійної групи "Керівники". Забезпечує безперервну і технологічно правильну експлуатацію та надійну роботу устаткування, підвищення його змінності, додержання в працездатному стані з потрібним рівнем точності. Організує розробку планів огляду, випробувань та профілактичних ремонтів устаткування згідно з положеннями системи планово-запобіжного ремонту, затверджує ці плани і контролює їх виконання. Бере участь у роботі комісій з приймання в експлуатацію збудованих об'єктів і змонтованого устаткування. Забезпечує контроль за якістю робіт з монтажу устаткування, раціональними витратами коштів на капітальний ремонт, за правильністю зберігання устаткування на складах, своєчасністю перевірки та пред'явлення інспекції державного технічного нагляду підйомних механізмів та інших об'єктів, внесенням змін у паспорти устаткування. Забезпечує додержання правил і норм охорони праці під час проведення ремонтних робіт. Керує працівниками відділу і підрозділами, які здійснюють ремонтне обслуговування устаткування, будівель та споруд підприємства, організує роботу з підвищення їх кваліфікації.

Служба головного інженера створена для визначення технічної політики та перспективи розвитку індустріалізації та спеціалізації виробництва, удосконалення його технології, сприяє підвищенню рівня інженерної підготовки й організації виробництва, поліпшенню якості робіт; Забезпечення ефективного використання виробничих фондів, безперебійну експлуатацію, ремонт і модернізацію техніки, здійснює контроль щодо додержання технологічної дисципліни, технічних норм і правил, вимог з охорони праці, виробничої санітарії та протипожежного захисту. Крім того, він є безпосереднім керівником для підпорядкованих дорожньо-ремонтних пунктів (Торчинський, Володимир-Волинський, Турійський, Нововолинський) та бітум-бази.

Головний бухгалтер забезпечує ведення бухгалтерського обліку, дотримуючись єдиних методологічних засад, установлених Законом України „Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні, з врахуванням особливостей діяльності підприємства і технології оброблення облікових даних. Організовує контроль за відображенням на рахунках бухгалтерського обліку всіх господарських операцій. Здійснює заходи щодо надання повної, правдивої та неупередженої інформації про фінансовий стан, результати діяльності та рух коштів підприємства. Керує фахівцями бухгалтерського обліку підприємства та розподіляє між ними функціональні обовязки. Знайомить цих працівників з нормативно-методичними матеріалами, які стосуються їх діяльності, а також зі змінами в чинному законодавстві.

Інспектор з кадрів належить до професійної групи "Фахівці". Веде облік особистого складу підприємства, його підрозділів і встановлену документацію щодо кадрів. Оформляє прийом, переведення і звільнення працівників відповідно до трудового законодавства, положень, інструкцій і наказів керівника підприємства. Формує і веде особисті справи працівників, вносить зміни, пов'язані з трудовою діяльністю. Бере участь у розробленні перспективних і річних планів з праці і кадрів. Готує необхідні матеріали для атестаційної, кваліфікаційної і тарифікаційної комісій, проекти документів, що стосуються нагород і заохочень працівників. Складає встановлену звітність про роботу з кадрами.

Розглянута структура забезпечує охоплення всіх сторін діяльності підприємства і при необхідності може бути змінена у відповідності з чинним законодавством та статутом підприємства за згодою вищестоящої організації.

Відповідно до законодавства підприємство самостійно визначає загальну чисельність працівників, їх професійний і кваліфікаційний склад, затверджує штати, тобто формує трудовий колектив, здатний в ринкових умовах досягати високих кінцевих результатів.

Працівники підприємства поділяються на дві категорії: промислово-виробничий персонал (ПВП) та персонал непромислових організацій.

У практиці обліку персоналу підприємства розрізняють обліковий склад, явочний склад, середньооблікова чисельність і структуру кадрів.

До облікового складу зараховуються всі працівники, прийняті на постійну, сезонну і тимчасову роботу (ті, що фактично працюють та відсутні на роботі).

Явочний склад показує, скільки робітників, що є в списку, з'явились на роботу.

Середньооблікова чисельність працівників за звітний період визначається шляхом додавання чисельності працівників спискового складу за кожен календарний день звітного місяця та діленням одержаної суми на число днів місяця.

Аналіз облікового, явочного складу та середньооблікової чисельності наведено в таблиці 1.1.


Таблиця 1.1

Аналіз облікового, явочного складу та середньооблікової чисельності

ПоказникиРокиАбсолютне відхилення +/-Відносне відхилення %2007200820092008/20072009/20082008/20072009/2008Облікова чисельність,осіб1051061001-60,95-5,66Явочна чисельність, осіб979680-1-16-1,03-16,67Середньооблікова чисельність, осіб1051061001-60,95-5,66Частка явочної чисельності з списковій,%929180-1,81-10,57-1,96-11,67

Отже, середньооблікової та облікової чисельності працюючих, по чисельності всіх працюючих осіб бачимо , що вона змінювалась з кожним роком. Динаміка відносного відхилення чисельності робітників у 2008 році відносно 2007 року збільшилась на 1% (на 1 особу), а у 2009 році відносно 2008 року зменшилось на 5,7% (на 6 осіб). Явочна чисельність з кожним роком зменшувалась у 2008 на 1 особу (на 1,03%) порівняно з 2007 роком, а у 2009 роком на 16 осіб (на 16,67%). І це негативно впливає на роботу підприємства.

Співвідношення між окремими групами працівників підприємства утворюють структуру персоналу. Залежно від ознаки, покладеної в основу класифікації персоналу, можна розрахувати різні види структури. Аналіз структури чисельності персоналу з неповним робочим днем запишемо в таблицю 1.2.


Таблиця 1.2

Аналіз структури чисельності персоналу з неповним робочим днем

ПоказникиРокиАбсолютне відхилення,+/ -Відносне відхилення,%2007200820092008/20072009/20082008/20072009/20081.Облікова кількість працівників на кін. року (всього) , осіб, з них жінок. 105 25 106 26 100 21 1 1 -6 -5 1 4 -5,7 -19,22. З облікової чисельності кількість працівників, які прийняті на умовах неповного робочого часу, осіб, з них жінок. 1 0 3 0 2 0 2 - -1 - 200 - -33,3 -

З таблиці бачимо, що чисельність персоналу з неповним робочим днем охоплює малу кількість осіб, з них жінок немає.

У 2008 році чисельність персоналу з неповним робочим у порівнянні з 2007 роком збільшилась на 2 особи. Динаміка відносного відхилення даного показника за цей період становила 200 %, для жінок 0 %. У 2009 році чисельність персоналу з неповним робочим у порівнянні з 2008 роком зменшилась на 1 особу (на 33,3%).

Наступний вид структури - вікова структура, що характеризується часткою працівників відповідного віку в їх загальній чисельності. Аналіз структуру чисельності персоналу за віком зведемо в таблицю 1.3.


Таблиця 1.3

Аналіз структуру чисельності персоналу за віком

ПоказникиРокиАбсолютне відхилення,+/ -Відносне відхилення,%2007200820092008/20072009/20082008/20072009/20081. Кількість працюючих у віці (років), осіб: - 15 - 35, - з них жінки - з них 15-24 - з них жінки -50-54 - з них жінки -55-59 - з них жінки 20 3 6 1 22 8 15 4 13 2 4 1 30 11 14 6 12 2 3 1 18 3 14 6 -7 -1 -2 0 8 3 -1 2 -1 0 -1 0 -12 -8 0 0 -35 -33,3 -33,3 0 36,4 37,5 -6,7 50 -7,7 0 -25 0 -40 -72,7 0 0

Проаналізувавши таблицю 1.3 чисельності персоналу за вказаними віковими категоріями робимо висновок , що кількість працюючих від 15 до 35 років за кожний звітний рік зменшувалась. Абсолютне відхилення їх у 2008 році по відношенню до 2007 року зменшилось на 1 особу, а у 2009 році до 2008 року зменшилось на 1 особу. Відносне відхилення за ці роки відповідно становить: 35 % і 7,7 %. У цій віковій категорії згаданої кількості працюючих у звітних роках було відповідно жінок: 3, 2, 2 особи. Абсолютне відхилення показника жінок у 2008 році відносно до 2007 року зменшилось на 1 особу. Динаміка відносного відхилення за цей період становила 33,3% .Наступний рік залишився без змін.

Чисельність вікової категорії працюючих від 15-24 років за 2007 - 2009 роки була спадною. На 2008 рік зменшилась на 2особи, у 2009 році - на 1 працюючого.. Відносне відхилення чисельності вікової категорії працюючих від 15-24 років за звітні роки дорівнює 33,3 % і 25 % відповідно. У цій віковій категорії згаданої кількості працюючих у звітних роках було відповідно жінок: 1, 1, 1особа.Динаміка не змінюється.

Чисельність вікової категорії 50-54 роки працюючих за останні три роки спостерігається коливання. Динаміка абсолютного відхилення за звітні роки була різною: у 2008 році відносно 2007 року зросла і становила 8 осіб, у 2009 році відносно 2008 року зменшилась на 12 осіб. Динаміка відносного відхилення 2008 році відносно 2007 року згаданої категорії працюючих збільшилась на 36,4 % і у 2009 році відносно 2008 року зменшилась на 40 %. У цій віковій категорії згаданої кількості працюючих у звітних роках було відповідно жінок: 8, 11, 3 особи. Абсолютне відхилення показника жінок у 2008 році відносно до 2007 року збільшилась на 3 особи. Динаміка відносного відхилення за цей період становила 37,5% .У 2009 році відносно до 2008 року зменшилось на 8 осіб ( на 72,7% ).

Чисельність вікової категорії 55-59 роки працюючих: абсолютне відхилення їх у 2008 році по відношенню до 2007 року зменшилось на 1 особу, на 2009 рік залишилось без змін. Відносне відхилення за 2008-2007рр. становить: 6,7 %. У цій віковій категорії згаданої кількості працюючих у звітних роках було відповідно жінок: 4, 6, 6 особи. Абсолютне відхилення показника жінок у 2008 році відносно до 2007 року збільшилось на 2 особи. Динаміка відносного відхилення за цей період становила 50 % .Наступний рік залишився без змін.

Визначимо аналіз чисельність персоналу за рівнем освіти, запишемо в таблицю 1.4.


Таблиця 1.4

Аналіз чисельність персоналу за рівнем освіти

ПоказникиРокиАбсолютне відхилення,+/ -Відносне відхилення,%2007200820092008/20072009/20082008/20072009/20081. Кількість працівників ,які мають вищу освіту за освітніми рівнями, осіб: - не повна базова вища освіта, з них жінок. - повна вища освіта, з них жінок. 24 8 9 3 25 8 9 3 24 8 9 3 1 0 0 0 -1 0 0 0 4,2 0 0 0 -4 0 0 0

З даної таблиці бачимо, що за всіма роками однакова кількість осіб з не повною базовою вищою освітою ( з них жінок ) та повною вищою освітою (з них жінок ).Тільки у 2008 році на 1-у особу більше з неповною базовою вищою освітою.

Проаналізуємо структуру чисельності персоналу, що отримують пенсію, виразимо в таблиці 1.5.


Таблиця 1.5

Аналіз структури чисельності персоналу, що отримують пенсію

ПоказникиРокиАбсолютне відхилення,+/ -Відносне відхилення,%2007200820092008/20072009/20082008/20072009/20081. Кількість працівників, які отримують пенсію ( всього), осіб - з них жінки 12 8 19 9 17 9 7 1 -2 0 58,3 12,5 -10,5 0 У тому числі: - за вислугою років - за віком - з них жінки - по інвалідності (всього), - з них жінки - з них ІІІ групи - з них жінки - 8 6 3 2 3 2- 13 7 6 2 4 2- 13 7 4 2 3 2- 5 1 3 0 1 0- 0 0 -2 0 -1 0- 62,5 16,7 100 0 33,3 0- 0 0 -33,3 0 -25, 0

Проаналізувавши дану таблицю бачимо, що кількість працівників отримуючих пенсію має змінюючи й характер. Динаміка абсолютного відхилення на 2008 рік порівняно з 2007 роком має зростаючий характер і становить на 7 осіб (на 58,3 %) більше, з них жінок на 1 особу ( на 12,5%), а на 2009 рік порівняно з 2008 роком зменшилось на 2 особи ( на 10,5 %), з них жінок залишилось без змін.

Наявність працівників, які отримують пенсію за віком обумовлена їх високою кваліфікацією та робочим досвідом. Спостерігаємо збільшення їх кількості у 2008 році на 5 осіб і становить 13 осіб, з них жінок збільшилось на 1 особу та становить 7 осіб. Динаміка абсолютного відхилення у 2009 році порівняно з 2008 роком дорівнює нулю.

Наявність працівників, які отримують пенсію по інвалідності у 2007 році має найвищий показник - 3 особи, у 2008 році збільшився на 3 особи (на 100%), у 2009 році зменшився на 2 особи (на 33,%). З них жінок на кожен рік становить по 2 особи.

Кількість працівників ІІІ групи інвалідності на 2009 рік становила 3-х працюючих і залишилась також як і в 2007 році, у 2008 році таких працівників було на 1 особу більше. З них жінок на кожен рік становить по 2 особи.

У реальному житі персонал і його кількісні та якісні показники не є сталими величинами. Постійно відбувається рух персоналу, повязаний з набором нових і звільненням колишніх працівників, а також з переміщеннями всередині підприємства. Процес оновлення колективу в результаті руху персоналу називається змінністю (оборотом) кадрів. Вибуття обумовлюється різноманітними як обєктивними (скорочення виробництва, досягнення пенсійного віку, вступ до навчального закладу), так і субєктивними причинами (перехід на роботу, що краще задовольняє потреби працівника, особисті чи сімейні обставини).

Рух персоналу характеризується абсолютними та відносними показниками обороту і плинності, які ми узагальнимо і проілюструємо в таблиці 1.6.


Таблиця 1.6

Аналіз руху робочої сили

ПоказникиРокиАбсолютне відхилення,+/ -Відносне відхилення,%2007200820092008/20072009/20082008/20072009/20081. Облікова кількість працівників на кін. Року (всього), осіб1051061001-61-5,72. Прийнято працівників, осіб231311-10-2-43,5-15,43. Вибуло працівників, осіб (усього) з них: -з причин скорочення штатів - за власним бажанням, звільнено за прогул та інші порушення трудової дисципліни, невідповідність займаній посаді18 - 18 12 - 12 17 3 14 -6 - 6 5 3 2 -33,3 - -33,3 41,7 - 16,7 1.64. Коефіцієнт обороту прийому, %21,912,311-9,6-1,3-44-10,35. Коефіцієнт обороту по звільненню, %17,111,317-5,85,7-3450,26. Коефіцієнт плинності Кадрів, %17,111,317-5,85,7-3450,27. Коефіцієнт загального обороту, %3923,628-15,54,4-39,618,7

Аналізуючи рух робочої сили на підприємстві, слід спершу визначити як розраховуються подані в табл. 1.6. коефіцієнти:

  1. Коефіцієнт обороту з приймання - це відношення заново прийнятих працівників до середньоспискової чисельності працівників.
  2. Коефіцієнт обороту зі звільнення - це відношення кількості звільнених працівників до середньоспискової чисельності працівників
  3. Коефіцієнт загального обороту обчислюють як відношення кількості заново прийнятих на роботу і тих, що вибули, до середньоспискової чисельності
  4. Коефіцієнт плинності кадрів розраховують як відношення кількості звільнених за власним бажанням і за порушення трудової дисципліни до середньоспискової чисельності.

Отже, розрахунок показує, що на підприємстві коефіцієнт загального обороту у 2008 р. знизився з 39% (2007 р.) до 23,6%, але у 2009 р. зріс до 28 %. Коефіцієнт обороту з приймання у 2008 р. знизився на 9,6% порівняно з попереднім роком, і у 2009 р. ще знизився на 1,3%. Коефіцієнт обороту зі звільнення у 2008 р. зменшується, але у 2009 р. збільшується майже на той самий відсоток 17%. Ці зміни показників коефіцієнтів пов'язані з тим, що кількість звільнених та прийнятих працівників, а також середньоспискова чисельність персоналу протягом аналізованих років мають різні значення.

Особливу увагу потрібно звертати на плинність кадрів, бо плинність знижує продуктивність праці на підприємстві. Отже, якщо аналізувати рівень плинності кадрів на філії «Володимир-Волинська ДЕД», то хоча у 2008 р. спостерігалося зниження, проте 2009 р. її рівень досягнув того ж самого значення що й у 2007 році 17%, що на 5,7% більше ніж попереднього року. Можна зробити висновок, що для зниження плинності кадрів на підприємстві необхідно розробити заходи, спрямовані на закріплення робочих кадрів, а для цього необхідно знати конкретні причини звільнень з власного бажання (складні умови праці, низька заробітна плата, незадовільні перспективи службового зростання, незадоволення професією, незадовільний моральний клімат у колектив і тощо) і порушень трудової дисципліни.

1.2 Оцінка ефективного використання персоналу підприємства


На філії «Володимир-Волинська ДЕД» освіта працівників відповідає освітнім вимогам підприємства, але не всі працівники займають певну посаду за кваліфікаційним рівнем.

Кваліфікація - це є ступінь і рівень підготовки робітника. Характеризує ступінь складності даного конкретного виду роботи, що ним виконується. Для спеціалістів і службовців рівень їхньої кваліфікації визначається, як правило, на основі рівня спеціальної освіти з коригуванням в наступному за підсумками атестацій, що проводяться. Для робітників рівнем кваліфікації служить тарифний розряд, що присвоюється кожному за підсумками випробувань, які проводяться.

Підготовка персоналу являє собою процес придбання працівниками теоретичних знань і практичних навичок в обсязі кваліфікаційної характеристики, що вимагає початкового рівня кваліфікації.

Перепідготовка персоналу - означає навчання кваліфікаційних працівників із метою зміни їхнього професійного профілю для досягнення відповідності кваліфікації кадрів вимогам.

Підвищення кваліфікації персоналу - це процес удосконалювання теоретичних знань і практичних навичок з метою підвищення професійної майстерності працівників, освоєння передової техніки й технології, орієнтації праці, виробництва й керування.

Значення навчання й перепідготовки на підприємстві широко визнано в усьому діловому світі. Існує цілий ряд причин, що викликають необхідність навчання, перепідготовки. Головними з них є:

- збільшення вартості робочої сили як виробничого ресурсу;

- тиск конкурентів вимагає скорочення витрат, а отже, більшого ефективного використання трудових ресурсів;

технічні зміни, що вимагають оволодіння новітніми знаннями;

недостача досить кваліфікованих працівників на національному рівні;

підготовка працівників до заняття більш високої посади;

розвиток потенціалу працівників, задоволення потреб вищих рівнів;

соціальна відповідальність підприємства за своїх працівників;

поява нових виробничих працівників.

Навчання також потрібно й корисно в наступних трьох основних випадках:

коли працівник надходить на підприємство;

коли працівника призначають на нову посаду чи він одержує нову роботу;

коли перевіркою встановлено, що в працівника не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.

Підготовка кадрів на підприємстві обумовлена наступними причинами:

) недостатній кількості курсів по навчанню якісному обслуговуванню та наданню послуг;

) порівняно короткими термінами навчання, що дозволяє підприємству без відчутних витрат заповнити недолік у робітників;

) можливості використання для навчання робітників сучасного обладнання, що мається на підприємстві[10].

Розрізняють три форми підготовки робітників на підприємстві:

індивідуальна;

групова;

курсова.

Підвищення кваліфікації робітників може здійснюватися:

на виробничо-технічних курсах;

на курсах у навчальних закладах різних типів за договорами;

на курсах цільового призначення.

Підвищення кваліфікації керівників і фахівців здійснюється шляхом стажування на інших підприємствах[23].

Час навчання керівників і фахівців зараховується їм у загальний стаж, за цей час їм виплачується середній заробіток, інші винагороди. Будь-яка форма навчання, перепідготовки й підвищення кваліфікації повинні у своїй основі мати які-небудь мотивуючі фактори і тільки в цьому випадку буде ефективно.

Постійна потреба підприємства в підвищенні продуктивності праці, у підвищенні теоретичних знань змушує планомірно вести підготовку кадрів і підвищувати їхню кваліфікацію. Між кваліфікацією працівника й ефективністю його праці існує пряма залежність[15] .

Виробництво потребує від працівника постійного удосконалювання теоретичних і практичних знань, підвищення професійної майстерності, освоєння нових технологій, орієнтації праці. За останній три роки на філії «Володимир-Волинська ДЕД», такі курси пройшов 1 працівник.

Аналізуючи дану ситуацію на філії «Володимир-Волинська ДЕД»можна зробити висновок, що підприємство приділяє мало уваги підготовці та перепідготовці своїх кадрів. Розглянувши ситуацію з 2007 по 2009 роки можна сказати, що у 2007 році відповідно до потреб підприємства додаткову професійну підготовку отримало 5 осіб, підвищили кваліфікацію в цьому ж році - 1 чоловік. У 2008 році не проводилася підготовка кадрів та підвищення кваліфікації. У 2009 році на професійне навчання було направлено 3 осіб.

Підготовка філії «Володимир-Волинська ДЕД» була проведена у навчальних закладах різних типів за договорами (професійно-технічних).

Такі дані свідчать про те, що на підприємстві керівництво майже не вживає заходів по підвищенню кваліфікації своїх працівників, а отже, на підприємстві слабо розвинена робота з персоналом. Керівні органи намагаються підвищити свій професійний рівень, але основна якість та продуктивність праці, а також продукції, що виготовляє підприємство залежить від навичок, вмінь та кваліфікації працівників, що безпосередньо зайняті на виробництві.

Одним із основних факторів, що впливає на продуктивність праці, є використання робочого часу. Зменшення втрат робочого часу і нераціональних його витрат веде до зростання продуктивності праці, кращого використання трудових ресурсів без додаткових заходів і витрат.

Дані для аналізу використання робочого часу наведені в табл. 1.7.


Таблиця 1.7

Аналіз використання робочого часу на філії «Володимир-Волинська ДЕД»

ПоказникиРокиАбсолютне відхилення,+/-Відносне відхилення,%20072008200908/0709/0808/0709/081.Середньоспискова чисельність працівників1051061001-61-5,72.Середня тривалість робочого дня, год88800003.Фонд робочого часу, Людино-годин у т.ч.:2042042124022043608198-80424-3,8- з них надурочно-1447-1447-14470-100

Як свідчать дані таблиці 1.9, загальний фонд робочого часу на підприємстві збільшився на 8198 людино-годин (4%) у 2008 р. порівняно з 2006 р., ці зміни відбулися за рахунок збільшення надурочного відпрацьованих людино-годин, але у 2009 році він знову знизився на 8042 людино-годин (3,8%), адже знизилась кількість працівників до 100 осіб.

Зростання продуктивності праці - важливий фактор підвищення ефективності суспільного виробництва, прискорення будівництва, зниження собівартості продукції (робіт), виконання плану прибутку (доходу).

Продуктивність праці при роботі визначається виробітком, тобто кількістю послуг (продукції), яку виробляє робітник за встановлену одиницю робочого часу, або показником, оберненим до виробітку, - трудомісткістю, що характеризує витрати робочого часу на виробництво одиниці продукції:

, (1.4)


де, - виробіток;

- обсяг виробленої продукції;

- середньооблікова чисельність працівників, робітників;


, (1.5)


де - трудомісткість на одиницю продукції.

Чим більший виробіток продукції тим вищий рівень продуктивності праці. Проте відсоток підвищення виробітку не рівнозначний відсотку зниження трудомісткості.

Планування, облік і аналіз виробітку у вартісному вираженні як основного показника продуктивності праці зумовлений тим, що будівельні організації виконують, як правило, різні види робіт. У цих умовах загальний обсяг робіт і рівень продуктивності праці не можуть бути виражені єдиним натуральним показником. Разом з тим при плануванні й аналізі продуктивності праці в будівельних організаціях слід пам'ятати, що вартісний виробіток, на одного працівника залежить від договірних цін на виконання ремонтно-монтажних робіт та їх матеріаломісткості. .

Для оцінки продуктивності праці в ремонтно-будівельних організаціях використовують систему таких показників, як: 1) темпи зростання продуктивності праці в процентах до фактичного і планового показників базового року і рівнів попереднього року; 2) частка приросту обсягу ремонтного виробництва за рахунок підвищення продуктивності праці; 3) економія трудових затрат порівняно з умовами базового року.

Обчислення продуктивності праці в ремонтних організаціях, переведених на повний госпрозрахунок і самофінансування, здійснюється не на основі чисельності працівників, зайнятих на ремонтно-будівних роботах і в підсобних виробництвах, а виходячи з чисельності ремонтно-виробничого персоналу.

Розпочинаючи аналіз, необхідно оцінити обґрунтованість нового завдання підвищення продуктивності праці між ремонтними підрозділами тресту. При цьому звертають увагу на дотримання таких умов:

-завдання щодо зростання продуктивності праці в окремих організаціях повинні бути рівно напруженими, що досягається шляхом встановлення їм диференційованих темпів зростання з урахуванням наявних резервів, а також структури робіт;

-для кожного ремонтного управління (підрозділу) повинні бути визначені потенційні резерви підвищення продуктивності праці;

-зростання продуктивності праці у ремонтних управліннях має бути збалансованим із зростанням продуктивності праці по тресту (фірмі) в цілому;

-заплановані темпи приросту продуктивності праці повинні органічно пов'язуватися з наміченими плановими обсягами ремонтного виробництва. Як правило, приріст обсягів робіт має забезпечуватися при тій самій або меншій чисельності працівників.

Вимірювання продуктивності праці має ґрунтуватися на розумінні економічного її змісту, визначенні показників, які можуть характеризувати рівень продуктивності праці у часі і просторі. Методи обліку продуктивності праці мають відповідати таким вимогам:

-одиниця виміру не може викривляти показники продуктивності праці;

-повністю враховувати фактичний обсяг робіт і затрати робочого часу;

-забезпечувати єдність методів вимірювання продуктивності праці;

-показники продуктивності праці мають бути наскрізними, зведеними, порівняльними, мати високий ступінь узагальнення, бути універсальними у застосуванні.

Дані нашого розрахунку зведемо у таблицю1.8.


Таблиця1.8

Аналіз показників продуктивності праці філії«Володимир-Волинська ДЕД»

Показники200720082009Абсолютне відхилення +/-Відносне відхилення %08/0709/0808/0709/08Виробіток74,60134,8198,6560,22-36,1680,72-26,82Трудомісткість0,0130,0070,010-0,010,003-44,6736,65

Отже, за 2008-2007 роки спостерігається зниження трудомісткості на 44,67%, виробництва продукції (послуг) призводить до збільшення виробітку на 80,72%, за 2009-2008 - роки збільшення трудомісткості на 36,65% призводить до зменшення виробітку на 26,82%.

У економічних розрахунках продуктивність праці виражається у вартісних вимірниках продукції, що випускається одним працівником. При цьому рівень продуктивності праці визначається по співвідношенню фактичних і розрахункових показників. У ряді випадків для оцінки продуктивності праці і її взаємозвязку із заробітною платою застосовуються окремі економічні показники, такі як питома рентабельність реалізованої продукції, собівартість продукції та інші. Застарілі методичні прийоми не дозволяють дати достатньо об'єктивну оцінку оптимального співвідношення продуктивності праці та заробітної плати. Разом з тим комплексна і об'єктивна оцінка рівня продуктивності праці та заробітної плати є важливим завданням при аналізі і виявленні можливих резервів росту продуктивності праці з найменшими витратами.

Показники оцінки рівня продуктивності праці та рівня заробітної плати на рівні підприємства до теперішнього часу як правило застосовуються розрізнено і безсистемно. Разом з тим ці показники є певною взаємозв'язаною системою, оскільки вони розраховуються щодо однієї початкової бази і можуть зробити істотний вплив на загальну оцінку ефективності виробництва і діяльності підприємства. Самі показники і їх окремі групи характеризують лише деякі сторони оцінки взаємозвязку продуктивності праці та її оплати. Крім того, деякі показники з цієї системи ще не застосовуються в економічному аналізі, хоча вони можуть зробити істотний вплив на загальну оцінку співвідношення продуктивності праці та заробітної плати.

Для оцінки співвідношення розраховують коефіцієнт випередження темпів зростання продуктивності праці над темпами зростання продуктивності праці. Цей коефіцієнт є співвідношенням індексів продуктивності праці та середньої заробітної плати( табл.1.9).


Таблиця 1.9

Аналіз співвідношень індексів продуктивності праці та середньої заробітної плати

ПоказникиПеріод2007-20082008-20091.Індекс середньої заробітної плати1,360,912.Індекс продуктивності праці1,810,733.Коефіцієнт випередження1,330,80

Отже, по даній таблиці ми бачимо що ріст продуктивності праці випереджає заробітну плату у 2007-2008 роках, цей коефіцієнт становить 1,33, що є позитивно для підприємства, а у 2008-2009 роках навпаки випереджає коефіцієнт заробітної плати (0,80) і є негативним для підприємства, оскільки відбувається перевитрачання фонду заробітної плати.


1.3 Аналіз кадрової політики підприємства


Реалізація цілей і завдань управління персоналом здійснюється через кадрову політику.

Кадрова політика - це сукупність принципів, методів, форм організаційного механізму з формування, відтворення, розвитку та використання персоналу, створення оптимальних умов праці, її мотивація та стимулювання. Кадрова політика визначає генеральну лінію і принципові настанови в роботі з персоналом на довготривалу перспективу. Розвиток суспільства, організації значною мірою визначається його кадровою політикою.[13,с.38].

Основними завданнями кадрової політики на підприємстві є :

-Своєчасне забезпечення організації персоналом певної якості і кількості відповідно стратегії розвитку;

-Створення умов реалізації, передбачених трудовим законодавством прав і обовязків громадян ;

-Раціональне використання персоналу;

-Формування і підтримка ефективної роботи підприємства.

Основними складовими кадрової політики є:

. Підбір персоналу.

. Навчання працівників організації.

. Оплати праці.

. Формування кадрового резерву.

5. Формування соціальних стосунків в організації

Кадрова політика формується з врахуванням впливу зовнішніх та внутрішніх факторів, характерних для сучасного і майбутнього.

Кадрова політика направлена на формування такої системи роботи з кадрами, яка б орієнтувалась на одержання не тільки економічного, але й соціального ефекту, при умові діючого законодавства, нормативних актів і урядових рішень.

В залежності від організації на власний чи зовнішній персонал, ступінь відкритості по відношенню до зовнішнього середовища при формуванні кадрової політики виділяють відкриту та закриту кадрову політику.

Кадрова політика формує:

-Вимоги до робочої сили на стадії найму(до освіти, статі, рівня спеціальної підготовки тощо);

-Відношення до капіталовкладень в робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвиток персоналу;

-Відношення до стабілізації колективу;

-Відношення до характеру підготовки нових працівників, перепідготовки і підвищення рівня їх кваліфікації.

Основною метою кадрової політики - це своєчасне забезпечення оптимального балансу процесів комплектування, збереження персоналу, його розвитку відповідно до потреб організації.

Механізмом реалізації кадрової політики є система планів, норм і нормативів, організаційних, адміністративних та соціальних заходів, спрямованих на вирішення кадрових проблем і задоволення потреб організації в персоналі.

Кадрова політика філії «Володимир-Волинська ДЕД» - це цілісна кадрова стратегія, яка обєднує різні форми кадрової роботи, стиль її проведення на підприємстві та плани по використанню робочої сили. Кадрова політика підприємства спрямована на створення відповідального, згуртованого колективу, здатного своєчасно реагувати на постійно змінювані вимоги з врахуванням стратегії розвитку підприємства.

Питаннями кадрового діловодства на пiдприємствi може займатися самостійний структурний пiдроздiл підприємства - вiддiл кадрів або окрема особа, призначена наказом керівника. НА філії «Володимир-Волинська ДЕД» цим замається інспектор з кадрів.

Кадрова політика знаходить своє відбиття правилах внутрішнього розпорядку й Колективному договорі.

Підприємства філії «Володимир-Волинська ДЕД» включає:

-Цілі і завдання підприємства. Вони являють особисті та групові інтереси робітників підприємства, державний соціальний захист та її гарантії;

-Умови праці, робоче місце, оплата і оцінка праці;

-Соціальні цінності, соціальні гарантії;

Відповіді на ці питання знаходяться в кадрових документах, таких як, колективний договір та правилах внутрішнього трудового розпорядку.

Елементом кадрової політики нашого підприємства є статут підприємства. Він складаеться з таких основних пунктів: загальні положення; предметі ціль діяльності; юридичний статус філії; майно філії; виробничогосподарська діяльність; управління філією;

Кадрова політика в організації підприємства здійснюється за такими напрямками:

-прогнозування створення нових робочих місць з урахуванням впровадження нових технологій;

-розробка програми розвитку персоналу з метою вирішення як поточних, так і майбутніх завдань організації на основі удосконалення системи навчання і посадового переміщення працівників;

-розробка мотиваційних механізмів підвищення зацікавленості і задоволеності працею;

-створення сучасних систем найму і відбору персоналу;

-формування концепції оплати праці і морального стимулювання працівників;

-забезпечення рівних можливостей ефективної праці, її безпеки і нормальних умов;

-визначення основних вимог до персоналу в межах прогнозу розвитку підприємства;

-формування нових кадрових структур і розробка процедур механізмів управління персоналом;

-покращення морально-психологічного клімату в колективі, залучення рядових працівників до управління підприємством.

Інструментом реалізації кадрової політики є кадрові служби - основні структурні підрозділи в апарату керування, що виконують оперативну роботу з кадрами. Це керування кадрів і навчальних закладів у міністерствах, відділи кадрів і підготовки кадрів в організаціях і на підприємствах. Підвищення ролі людського фактору в розвитку виробництва на сучасному етапі обумовило й зростання ролі кадрових служб у сфері керування. У цей час їх відносять до провідних структурних підрозділів будівництв і підприємств, фірм і корпорацій.

В даний час основними напрямками діяльності кадрових служб є:

-забезпечення комплексного вирішення завдань якісного формування й ефективного використання кадрового потенціалу на основі управління всіма компонентами людського фактора: від трудової підготовки і профорієнтації молоді до піклування про ветеранів праці;

-широке впровадження активних методів пошуку і цілеспрямованої підготовки потрібних підприємству і галузі працівників. Основною формою залучення працівників повинні стати договори з навчальними закладами. Актуальною є випереджаюча підготовка робітників і спеціалістів для освоєння нової техніки і технології в галузях народного господарства, що вимагає від кадрових служб удосконалення планування підготовки кадрів;

-планомірна робота з управлінським персоналом, з резервом для заміщення, висунення, яке повинно ґрунтуватися на таких організаційних формах, як планування ділової карєри, підготовка кандидатів на заміщення посад за індивідуальними планами, ротацій переміщення керівників і спеціалістів, навчання на спеціальних курсах і стажування на відповідних посадах;

-активізація діяльності по стабілізації трудових колективів, підвищення трудової і соціальної активності працівників на основі удосконалення соціально-культурних і морально-психологічних стимулів;

-забезпечення соціальних гарантій у сфері зайнятості, що вимагає від працівників кадрової служби дотримання порядку працевлаштування і перенавчання працівників, які вивільняються, надання їм встановлених пільг і компенсацій;

-перехід від адміністративно-командних методів управління кадрами до демократичних форм оцінки, підбору та їх розміщення, широкої гласності в кадровій роботі.

-освоєння науково-методичного забезпечення кадрової роботи і матеріально-технічної та інформаційної бази. Доцільно використовувати типову програму „АСУ - кадри

Ситуація на філії «Володимир-Волинська ДЕД» може позитивно змінитися тільки тоді, коли на всіх рівнях його управління сформується розуміння важливості проблем кадрової політики, необхідності створення умов для їх вирішення.

Отже, при роботі з персоналом на підприємстві виникає необхідність постановки і вирішення ряду проблем кадрової політики, які повязані з:

організацією відбору і найму персоналу;

вивільненням робочої сили;

повним використанням трудового потенціалу працівників;

збільшення ефективності використання трудових ресурсів;

удосконалити стимулювання механізмів оплати праці;

організацією системи навчання і підвищення кваліфікації персоналу.

Шляхи вирішення цих проблем залежать від діючої на підприємствах системи управління персоналом, яка повинна опиратися на відповідну тактику й стратегію кадрової політики.

Механізмом реалізації кадрової політики є система планів, норм і нормативів, організаційних, адміністративних та соціальних заходів, спрямованих на вирішення кадрових проблем і задоволення потреб організації в персоналі.


1.4 Аналіз системи матеріально стимулюючого персоналу підприємства


.4.1 Аналіз системи оплати праці та її мотиваційною складовою

Оцінка вихідних засобів на оплату праці проводиться шляхом співставлення фактично нарахованої заробітної плати.

В результаті цього визначають абсолютну і відносну економію або перевитрату коштів на оплату праці. Джерелом інформації служить форма №1-ПВ «Звіт з праці», розрахункові платіжні відомості.

Дані аналізу динаміки фонду оплати праці та суми середньорічної заробітної плати працівників запишемо в таблиці 1.10.

персонал мотивація кадровий матеріальний

Таблиця 1.10

Аналіз динаміки оплати праці та суми середньорічної заробітної плати працівників

ПоказникиРокиАбсолютне відхилення,+/ -Відносне відхилення,%2007200820092008/ 20072009/ 20082008/ 20072009/ 20081.Фонд оплати праці працівників, тис.грн.1353,71856,41596,8502,7-259,637,1-142.В т. ч.основна заробітна плата781,71004,4901,6222,7-102,828,5-10,23.середньооблікова чисельність працівників,чол.1051061007-61-5,74. Загальна кількість людино-годин відпрацьована працівниками, тис.люд.-год1746981793301436624632-356682,7-19,95.Середньорічна оплата праці працівників, тис.грн.12,917,5164,6-1,535,8-8,86.Середньомісячна оплата праці працівників, тис.грн.1074,41459,41330,7385,1-128,835,8-8,87. Середньогодинна оплата праці працівників, тис.грн.6,18,37,62,2-0,735,8-8,8Аналізуючи дані таблиці 1.10, бачимо, що позитивним є те, що ФОП збільшився у 2008 році порівняно з 2007 роком, а у 2009 році порівняно з 2008 роком зменшився, адже знизилась кількість працівників. Наслідком цього є те, що середньомісячна заробітна плата у 2007 р. становила 1074,4 грн., у 2008 р. - 1459,4 грн., а у 2009 р. - 1330,7 грн. Ще одним позитивним фактором є зменшення кількості відпрацьованих людино-годин, при зростанні оплати праці. Адже загальна кількість людино-годин відпрацьованих працівниками, на які нарахована заробітна плата у 2009 р. становила 143662 людино-годин, що на 13,9% менше ніж попереднього року.


.4.2 Аналіз складу і структури заробітної плати

Для роботодавця оплата праці є платою за робочу силу і складає одну із основних статей витрат у собівартості товарів та послуг, що надаються. Для працівника заробітна плата - це основна частина його особистого доходу, засіб відтворення робочої сили і поліпшення рівня благополуччя самого працівника та його сім'ї.

Заробітна плата - це така винагорода, розмір якої визначається за наперед встановленими нормами і розцінками. У трудовому договорі зазначається умова про систему заробітної плати працівника. Колективний договір або положення про оплату праці містять схеми посадових окладів і тарифні ставки для працівників. При цьому також встановлюються норми праці, які зобов'язаний виконувати працівник для того, щоб мати право на отримання заробітної плати у встановленому розмірі.

Аналіз складу та структури заробітної плати проводимо за даними таблиці 1.11.

Таблиця 1.11

Аналіз складу та структури заробітної плати

ПоказникиРокиАбсолютне відхилення,+/ -Відносне відхилення,%2007200820092008/ 20072009/ 20082008/ 20072009/ 2008Фонд оплати праці1353,71856,41596,81353,7-259,837,14-186,01В тому числі Основної заробітної плати781,71004,4901,6781,7-102,828,49-189,77Фонд додаткової заробітної плати466,4601,2500,4466,4-100,828,90-183,23з нього: надбавки та доплати до тарифних ставок та посадових окладів96,4130,797,396,4-33,435,58-174,45премії та винагороди, що носять систематичний характер273,0289,2226,5273-62,75,93-178,32Внаслідок зростання споживчих цін-39,324,60-14,70-162,60

Отже, бачимо що за період 2007- 2008 роки фонд оплати праці збільшився на 1353,7 тис. грн., що становить 37,14%, а за період 2008-2009 роки зменшився на 259,8 тис. грн., тобто на 186,01%. Такі зміни повязані перш за все з тим, що у 2009 році спостерігалось значне скорочення персоналу. Фонд основної заробітної плати на 2008 році збільшився порівняно з 2007 роком на 28,49%, тобто на 781,7 тис. грн., а у 2009 році фонд основної заробітної плати зменшився на 189,77% (102,8 тис. грн).

Фонд додаткової заробітної плати за 2007- 2008 роки збільшився на 466,4 тис.грн. (на 28,90%), але у 2009 році спостерігаються зменшення на 100,8 тис.грн. (на 183,23%). Такі проблемами на філії «Володимир-Волинська ДЕД» виникають через кризисні ситуації підприємства та Україні в загалом.

Аналізуючи структуру та склад фонду оплати праці бачимо, що він має тенденцію до скорочення. На це впливає 2 фактори: скорочення персоналу та скорочення замовлень, тобто обсягу роботи.


1.4.3 Аналіз структури компенсаційних та інших заохочувальних виплат

Гарантійні і компенсаційні виплати, строго кажучи, не є заробітною платою, оскільки мають інше цільове призначення, однак будучи включеними в єдиний організаційний та обліковий механізм, входять складовим елементом до системи організації оплати праці. Це положення передбачене і в інструкції зі статистики заробітної плати.

Аналіз структури компенсаційних та інших заохочувальних виплат проводимо за даними таблиці 1.12 .

Таблиця 1.12

Аналіз структури компенсаційних та інших заохочувальних виплат

ПоказникиРокиАбсолютне відхилення,+/ -Відносне відхилення,%2007200820092007/20082008/20092007/20082008/2009Фонд оплати праці1353,71856,41596,8502,7-259,6-13,98-68,52В тому числі Заохочувальні та компенсаційні виплати , всього105,6250,8194,8100,2-11-5,35-48,56з них: матеріальна допомога81,689,57,57,9-82-91,625,33соціальні пільги, що носять індивідуальний характер24,010,7--13,3-10,7-1000Оплата за невідпрацьований час97,0132,3147,735,315,111,64-76,10з нього оплата основної та додаткової відпустки97,0132,3147,735,315,411,64-76,10Виплати, що не входять до фонду оплати праці45,777,359,731,6-17,6-22,77-47,07

Отже, на основі таблиці 1.12 можемо зробити висновок, що компенсаційні та інші заохочувальні виплати у 2007-2008 роках мають збільшення на 100,2 тис.грн.(на 5,35%), а у 2009 році знову зменшилось на 11 тис.грн. (на 48,56%).

У 2007 році відбувались виплати матеріальної допомоги у розмірі 81,6 тис. грн., у наступному році збільшилось на 7,9 тис.грн., а потім стрімко зменшилось на 82 тис.грн.

Соціальні пільги, що носять індивідуальний характер на 2008 рік порівняно 2007 роком зменшились на 13,3 тис.грн., а у 2009 їх взагалі не виплачували.

Оплата за невідпрацьований час та з нього оплата основної та додаткової відпустки має одинакові показники, тобто у 2008 році спостерігається зменшення показників на 35,3 тис.грн, а у 2009 році збільшення на 15,4 тис.грн..

Виплати, що не входять до фонду оплати праці у 2008 році порівняно з 2007 роком збільшились на 31,6 тис.грн., а у 2009 рці порівня но з 2008 роком зменшились на 17,6 тис.грн..

Отже, по проведених аналіз фонду оплати праці можна зробити висновок, що мотиваційний компонент фонду оплати праці підприємства, має не значний вплив.


1.5 Аналіз трудової мотивації персоналу


Виконання будь-якої роботи протягом тривалого часу супроводжується стомленням організму, що проявляється в зниженні працездатності людини. Разом з фізичною і розумовою роботою значну дію на стомлення надає і навколишнє виробниче середовище, тобто умови, в яких протікає його робота.

Санітарно-гігієнічні умови формуються під впливом на людину навколишнього середовища (шкідливі хімічні речовини, запорошена повітря, вібрація, освітлення, рівень шуму, інфразвук, ультразвук, електромагнітне поле, лазерне, іонізуюче, ультрафіолетове випромінювання, мікроклімат, мікроорганізми, біологічні чинники). Приведення цих чинників у відповідність з сучасними нормами, нормативами і стандартами є передумовою нормальної працездатності людини.

Психофізіологічні умови - величина фізичної, динамічної і статичної навантажень, робоча поза, темп роботи, напруженість уваги, напруженість функцій аналізаторів, монотонність, нервово-емоційна напруга, естетичний і фізичний дискомфорт. Обмеження і регламентація фізичних зусиль, оптимальне поєднання фізичної і розумової роботи надають значний вплив на зниження стомлюваності робітників.

Приємно, легше і продуктивний працюється на робочому місці, оснащеному сучасним устаткуванням, в конструкції якого враховані ергономічні вимоги, коли дотриманий естетично виразний зовнішній вигляд устаткування, механізмів, інструменту, приміщень, робочого одягу.

До технічних умов праці відносять:

рівень механізації праці;

стан виробничого обладнання;

розміщення виробничого обладнання;

час оновлення виробничого обладнання, тощо.

Розміщення виробничого обладнання забезпечує безпеку працюючих та відповідає ергономічній і технологічній раціональності.

Стан умов праці на підприємстві проводиться один раз на дав роки. Тому, проведемо аналіз стану умов праці на філії «Володимир-Волинська ДЕД»за 2007-2009 роки та запишемо у таблицю 1.13.

Таблиця 1.13

Аналіз стану умов праці на філії «Володимир-Волинська ДЕД»

за 2007-2009 роки

ПоказникиРокиАбсолютне відхилення +/-Відносне відхилення %200720092009/20072009/2007Облікова кількість штатних працівників105100-5-4,76Працівники, які зайняті в умовах, що не відповідають санітарно-гігієнічним нормам3422-12-35,29Працюють в умовах перевищення граничного допустимих рівнів та концентрації шкідливих факторів виробничого середовища і трудового процесу:Шкідливих хімічних речовин 1,2 та 3-4 класу небезпеки3414-20-58,82Вібрації (загальної та локальної)3--3-100Шуму,інфразвуку,ультразвуку815787,5Температура зовнішнього повітря (підчас роботи на відкритому повітрі) або атмосферного тиску(підвищеного або зниженого)-1212-Важкості праці2--2-100Напруженості праці-11-

Отже, бачимо, що у 2009 році кількість працівників зменшилась на 5 осіб, працівники, які зайняті в умовах, що не відповідають санітарно-гігієнічним нормам - на 12 осіб, шкідливих хімічних речовин 1,2 та 3-4 класу небезпеки - на 20 осіб, вібрації (загальної та локальної) - на 3 особи, важкості праці - на 2 особи, порівняно з 2007 роком. А працівників які працюють в умовах перевищення граничного допустимих рівнів та концентрації шкідливих факторів виробничого середовища і трудового процесу у 2009 році навпаки збільшилось: шуму,інфразвуку,ультразвуку - на 7 осіб, напруженості праці - на 1 особу, порівняно з 2007 роком.

Атестація робочих місць за умовами праці - це комплексна оцінка всіх факторів виробничого середовища і трудового процесу, супутніх соціально-економічних факторів, які впливають на здоров'я і працездатність працівників в процесі трудової діяльності.

Атестація робочих місць проводиться з періодичністю приблизно одного разу на 5 років. Проведення атестації оформляється наказом керівника підприємства, у якому вказується склад атестаційної комісії, строки проведення атестації, порядок проведення досліджень робочих місць і т. д.

В процесі організації атестації робочих місць користуються: "Порядком проведення атестації робочих місць за умовами праці", затвердженим постановою Кабінету Міністрів України від 01.09.1992р. №442; "Методичними рекомендаціями для проведення атестації робочих місць за умовами праці", затвердженими постановою Міністерства праці від 01.09.1992р. №41.

Провівши атестацію робочих місць, виявлено такий перелік робочих місць, виробництв, професій і посад на філії «Володимир-Волинська ДЕД», які працюють у шкідливих факторах середовища і трудового процесу на робочих місцях з шкідливими умовами праці( таблиця 1.14):


Таблиця 1.14

Перелік робочих місць, виробництв, професій і посад на філії «Володимир-Волинська ДЕД», які працюють у шкідливих факторах середовища і трудового процесу на робочих місцях з шкідливими умовами праці

Назва професіїТехнологічний процес, обладнання, пристосуванняШкідливі факториВарник бітумуПриготування чорновяжучихМікроклімат,фенол, формальдегідЛаборант з фізико-механічних випробуваньФізико-механічне виробування матеріалівМікроклімат,фенол, формальдегідСлюсар-електрик ремонту електроустаткуванняРемонт технічного обладнанняМікроклімат,фенол, формальдегідЕлекторогазоварникРемонт дорожньої техніки та технічного обладнанняМікроклімат, шум, діоксин азоту, залізо, марганець, інфрачервоне випромінюванняТрактористРемонтно-будівельні і транспортні роботи на дорогахМікроклімат, шум, вібрація (загальна), фенолМашиніст екскаватораВантажно-розвантажувальні і ремонтно будівельні роботиМікроклімат, шум, вібрація (загальна), фенолМашиніст автогрейдераРемонтно-будівельні на дорогахМікроклімат, шум, вібрація (загальна), фенолВодій навантажувачаВантажно-розвантажувальні і ремонтно будівельні роботиМікроклімат, шум, вібрація (загальна), фенолМашиніст катка самохідного з рівними вальцямиРоботи по укатці дорожнього покриттяМікроклімат,фенол, формальдегід, шумДорожніц робітникОблаштування дорігТемпература зовнішнього повітря, фенол, ацетон, толуол

Всі працівники, які працюють на цих робочих місцях мають право на пільги та компенсації за роботу в шкідливих умовах праці по філії «Володимир-Волинська ДЕД».

Дане підприємство старається запобігати утворенню шкідливим умовам праці, але це не так легко для нього маючи справу з шкідливими факторами які виникають.

Працівникам, зайнятим на роботах з шкідливими умовами праці, підприємство видає безкоштовно молоко згідно атестації робочих місць( де не проведена атестація, безкоштовна видача молоко можлива в разі наявності прибутку), а працівникам, що виконують роботи, повязані із забрудненням тіла, та з дією на шкіру шкідливих речовин, видають безкоштовно змиваючі та знешкоджуючі засоби. Видають працюючим, відповідно до „Норм безплатної видачі спецодягу працівникам, зайнятим у будівельному виробництві .

Проводиться попередні та періодичні медичні огляди працівників, зайнятих на роботах з важкими та шкідливими умовами праці, та осіб віком до 21 року. Один раз в три роки проводиться профілактичний медичний огляд усіх працівників за рахунок підприємства.

Для людини необхідно створити сприятливі умови праці. Необхідно, щоб людина займала такі посади, які відповідають його віку й освіті, щоб ні в якому разі місце людини у фірмі не принижувало його. Варто врахувати, що співробітникам подобається в організації, а що ні, які фактори необхідно додати, а які виключити, тому що, якщо людині не подобається структура організації, то вона не буде працювати максимально ефективно.


1.6 Аналіз статусної мотивації


Велика роль у практиці менеджменту персоналу належить і статусній мотивації. Остання є внутрішньою рушійною силою поведінки, пов'язаної з прагненням людини посісти вищу посаду, виконувати складнішу, відповідальнішу роботу, працювати у сфері діяльності (організації), яка вважається престижною, суспільно значущою. Проте є й інший бік статусної мотивації, оскільки статус людини визначається не тільки її місцем у штатному розкладі. Людині властиве прагнення до лідерства в колективі, до якомога вищого неофіційного статусу. Тому, сказати б, «підтекст» статусної мотивації часто пов'язаний із прагненням людини бути визнаним фахівцем своєї справи, неофіційним лідером, користуватися авторитетом.( )

В управлінні персоналом велике значення мають питання, що повязані з дією на трудовий потенціал робітників в процесі їх роботи для досягнення високої продуктивності праці і розвитку робітника як особистості. Служба управління персоналом повинна вибрати такий тип кадрової політики, що дозволятиме робітнику рости професійно, тобто прагнути зробити карєру.

Планування трудової карєри філії «Володимир-Волинська ДЕД» дозволяє співробітникам бачити, яку посаду вони можуть отримати, якщо набудуть відповідний позитивний досвід в конкретних початкових умовах. Плани карєри не направлені на конкретні робочі місця, а відображають тільки професійну діяльність на підприємстві.

При плануванні розвитку карєри філія «Володимир-Волинська ДЕД» дотримується таких принципів:

результативність роботи;

компетентність і потенційні можливості працівника;

здатність добре організовувати формальний бік справи;

винагорода умінь, тобто дочекатись свого «зіркового часу» і одержати заплановане;

загальні здібності[19].

Дотримання цих принципів сприяє створенню нормального клімату в колективі, покращенню ставлення до праці і фірми в цілому.

Професійно-кваліфікаційне просування тісно пов'язане з впровадженням нової техніки, технології і з вимогами до робочих місць, структури вакантних місць, інтересу працівників до професійної кар'єри, а також з профпереорієнтацією і профдобором кадрів. Підбір керівника або просування фахівця на керівну посаду мають проводитися цілеспрямовано, а не спонтанно у зв'язку з несподіваною вакансією, що з'явилася в організації. Тому на підприємстві створюється система підготовки, розвитку й просування майбутніх керівників (резерву) і це є стратегічно важливим завданням, вирішенням якого займаються керівники вищої ланки.

Резерв створювати для керівних посад філії «Володимир-Волинська ДЕД», особливо ключових. Формування резерву починається із визначення посадових структур, кількості кандидатів, організації підвищення їх кваліфікації.

Після закінчення навчання, підвищення кваліфікації працівники, що були включені до складу резерву кадрів, можуть бути рекомендовані з врахуванням результатів виробничої діяльності на посаду або на стажування. Виконання індивідуального плану систематично контролюється, а склад резерву переглядається щорічно і окремі працівники по цілому ряду причин можуть бути виключені із складу резерву.


1.7 Аналіз інших складових нематеріальної мотивації персоналу підприємства


До нематеріальних мотивів стимулювання персоналу можуть бути віднесені формування нормального морально-психологічного клімату в колективі, вільне міжособистісне спілкування працівників різних підрозділів усередині фірми, взаємна довіра, як між співробітниками, так і стосовно керівництва створення нових робочих місць.

Керівник філії «Володимир-Волиннська ДЕД» зацікавлений у високопродуктивній праці своїх підлеглих та високій ефективності свого підприємства. B управлінні підприємства далеко не останнє місце посідає саме людський фактор, психологічні особливості колективу, особисті потреби й інтереси окремих його членів. Мистецтво керівництва і полягає в тому, щоб знайти саме такі підходи і методи, які б забезпечили бажаний перебіг подій на підприємстві і спонукали його працівників до кращої праці.

В управлінській науці існують досить досконалі соціально-психологічні методи, за допомогою яких підприємство добивається потрібного ефекту фунцінування трудового колективу. Під соціально-психологічними методами управління розуміють конкретні прийоми і способи дії на процес формування і розвитку самого колективу і окремих працівників.

Розділяють два методи:

-соціальні (направлені на колектив в цілому);

-психологічні (направлені на окремих осіб усередині колективу).

Ці методи мають на увазі упровадження різних соціологічних і психологічних процедур в практику управління.

Якість соціально-психологічного клімату в колективі визначає відношення керівника до суспільства в цілому, до своєї організації і до кожної людини окремо. Якщо в його розумінні людина представляється як ресурс, сировинна і виробнича база, то такий підхід не дасть належного результату, в процесі управління виникне перекіс і недолік або перерахунок ресурсів для виконання конкретної задачі.

Також на підприємстві враховуються ті свята які відзначають співробітники, щоб зробити ці свята спільними для всієї організації, поздоровляти кожного працівника з улюбленими святами та днем народження.

Філія «Володимир-Волинська ДЕД» - спочатку люди, потім гроші. Кадри не тільки вирішують все, але й можуть позбавити всього. Керівник підприємства намагається правильно керувати організацією, дозовано й персоніфіковано застосовувати методи матеріального й нематеріального стимулювання, піклуватися про психологічний клімат у колективі, допомагати співробітникам долати труднощі, ретельно довідуватися про результати спільної діяльності й займатися самовдосконаленням.


РОЗДІЛ 2. ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА


2.1 Узагальнення недоліків та обґрунтовування доцільності розробки певних заходів, щодо удосконалення системи мотивації персоналу підприємства


У першому розділі було проведено аналіз існуючої системи мотивації персоналу філії « Володимир -Волинська ДЕД » по наступним критеріям:

чисельність складу та структура персоналу підприємства;

ефективність використання персоналу підприємства;

кадрова політика підприємства;

система матеріально стимулюючого персоналу підприємства (аналіз системи оплати праці та її мотиваційною складовою, аналіз складу і структури заробітної плати, аналіз структури компенсації та інших заохочувальних виплат);

трудова мотивація персоналу;

статусна мотивація персоналу;

інші складові нематеріальної мотивації персоналу підприємства.

У ході аналізу було виявлено ряд недоліків по вищевказаним пунктам, які негативно впливають на систему мотивації та розвиток підприємства в цілому. До них можна віднести , такі як :

незадовільні умови праці;

складність у порядку формування професійного, кваліфікованого кадрового ресурсу;

не використання всіх можливих методів статусної мотивації;

недостатнє планування карєри, посадової ротації персоналу та індивідуального планування карєри;

використання недостатньої кількості методів нематеріальної мотивації;

висока плинність кадрів.

не удосконалена система винагород.

Виділимо такі напрямки, які покращать систему мотивації персоналу підприємства:

раціоналізація режимів праці та відпочинку;

покращення умов праці;

розвиток колективних форм організації праці;

покращення організації праці та робочих місць;

ліквідація порушень трудової дисципліни;

скорочення плинності кадрів, створення стабільних трудових колективів;

ріст кваліфікації кадрів;

можливість посадового росту, організація планування карєри;

створення сприятливого соціально-психологічного клімату;

покращення організації оплати праці і матеріального заохочення;

забезпечення працівників усіма формами соціальних пільг, послуг, переваг і гарантій.

В подальшому детальніше розглянемо та опишемо напрямки удосконалення системи мотивації персоналу підприємства.


.2 Напрямки удосконалення кадрової політики підприємства


Кадрова політика на філії « Володимир - Волинська ДЕД » буде ефективною за таких умов:

скорочення всіх рівнів управління в організаційній структурі, а не на окремих робочих місцях;

зміцнення кадрового резерву у вищій ланці управління;

врахування взаємозалежності елементів організаційної структури підприємства при скороченні, а також стимулювання нової організаційної структури;

виявлення і просування по службі працівників, які мають лідерські якості;

проведення політики підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації працівників;

збереження кадрового ядра підприємства;

найм перспективних працівників зі сторони;

централізація фінансового менеджменту, яка повинна забезпечити нагромадження потрібної кількості капіталу.

Правильно вибрана кадрова політика забезпечить:

своєчасне та якісне укомплектування зацікавленими кадрами виробничого і управлінського персоналу, з метою забезпечення конкурентоспроможності, стабільності та надійності підприємства;

стабілізацію колективу на основі врахування інтересів працівників і підприємства;

раціональне використання робочої сили за кваліфікацією і у відповідності зі спеціальною підготовкою;

ефективне використання майстерності і можливостей кожного працівника;

створення умов задоволення персоналу своєю працею, в якій він зможе досягнути максимального самовираження;

розвиток і підтримку на високому рівні якості життя, що робить працю в цій організації бажаною;

стимулювання і бажання кожного працівника до збереження доброго морального клімату в колективі;

стимулювання бажання у працівників до досягнення загальної цілі (вигоди) свого колективу.

Ефективна кадрова політика підприємства повинна бути:

складовою частиною стратегічної програми розвитку підприємства,тобто сприяти реалізації стратегії через кадрове забезпечення;

кадрова політика має бути, з одного боку, стабільною, оскільки із стабільністю повязані певні плани працівників, а з другого - динамічною, тобто корегуватись відповідно до змін тактики підприємства, економічної ринкової ситуації;

економічно-обгрунтованою, виходячи з реальних фінансових можливостей, що забезпечить індивідуальний підхід до працівників.

Ефективність кадрової політики підприємства оцінюється за такими показниками:

результативність праці;

дотримання законодавства;

плинність кадрів;

наявність трудових конфліктів;

частота виробничого травмування.

Стабільними можуть бути і ті напрямки кадрової політики, які зорієнтовані на врахування інтересів персоналу і організаційної культури підприємства.

Отже, кадрова політика направлена на формування такої системи роботи з кадрами, яка б орієнтувалась на одержання не тільки економічного, але й соціального ефекту, при умові діючого законодавства, нормативних актів і урядових рішень.

При оцінці кадрової політики потрібно враховувати можливість інтегральних ефектів, коли остаточний результат діяльності вищий, ніж сума окремих результатів. Оцінка кадрової політики на її відповідність умовам, що складаються на підприємстві в роботі з персоналом, сприймається колективом досить спокійно.


2.3 Напрямки удосконалення системи матеріального стимулювання персоналу підприємства


.3.1 Удосконалення системи оплати праці

Основним складником організаційно-економічного механізму управління оплатою праці є її організація на підприємстві. Питання організації заробітної плати, визначення її рівня завжди перебувають у центрі уваги як роботодавців, так і найманих працівників та їх обєднань. Відповідно до чинних на сьогодні законодавчих актів (ст. 15 Закону України «Про оплату праці» і ст. 97 Кодексу законів про працю України), основою організації оплати праці в Україні є тарифна система, що включає тарифні сітки, тарифні ставки, схеми посадових окладів і тарифно-кваліфікаційні довідники. Суть тарифної системи оплати праці полягає в тому, що роботи розподіляються залежно від їх складності, а працівники - залежно від їх кваліфікації відповідно до розрядів тарифної сітки, що є основою для формування розмірів заробітної плати.[1]

Головними вимогами до організації заробітної плати на підприємстві, які відповідають інтересам як працівника, так і роботодавця, є забезпечення необхідного рівня заробітної плати за максимального зниження її затрат на одиницю продукції та гарантія підвищення оплати праці кожного працівника зі зростання ефективності діяльності підприємства.

Удосконалення оплати праці на підприємстві матиме вищу ефективність за дотримання таких принципів:

відповідність заробітної плати ціні робочої сили;

залежність заробітної плати від кількості і якості праці та від кінцевих результатів роботи підприємства;

забезпечення переваг в оплаті праці тим працівникам, які роблять найбільший трудовий внесок у виробничі результати підприємства;

удосконалення тарифної системи та нормування праці;

відповідальність керівників підприємств за порушення законодавства про оплату праці;

поєднання індивідуальних інтересів з колективними (за розвитку колективних форм організації праці).[2]

Також велику роль в удосконаленні оплати праці відіграє використання в тарифній системі «гнучкого графіка». Результати роботи кожного працівника оцінюються по трьохбальній шкалі і відповідно з одержаною кількістю балів він може просуватися по вертикалі тарифної сітки на один, два, три ряди. Тому навіть в межах однієї кваліфікації у кожного є можливість самостійно добиватися збільшення розміру своєї заробітної плати. Використання такої системи виключає автоматичний ріст заробітної плати не підвищуючи реальної кваліфікації і результативності працівників.


2.3.2 Оптимізація структури заробітної плати

Структура заробітної плати - це співвідношення окремих складових заробітної плати в загальному її обсязі.

В Україні в сучасних умовах з різних причин питома вага тарифних ставок в заробітній платі в середньому складає 65-70%, що є одним з виявів кризи в організації праці, відповідно додаткова заробітна плата має становити 30-25%, інші компенсаційні виплати - 5%.

Для визначення напрямків оптимізації заробітної плати необхідно визначити її структуру за аналізовані роки (таблиця 2.1):


Таблиця 2.1

Структура заробітної плати на філії «Володимир-Волиньська ДЕД»

Показники, тис. грн.Значення у відповідному році200720082009Фонд оплати праці1353,71856,41596,8В тому числі: Основної заробітної плати781,71004,4901,6Фонд додаткової заробітної плати466,4601,2500,4Інші заохочувальні та компенсаційні виплати105,6250,8194,8Частка фонду основної заробітної плати в загальному, %57,7554,1056,46Частка фонду додаткової заробітної плати в загальному, %34,4532,3931,34Частка інших заохочувальних та компенсаційних виплат в фонді оплати праці, %7,813,5112,20

Отже, з даної таблиці ми можемо зробити такий висновок, що частка основної заробітної плати за всі роки не досягає оптимального рівня, а частка додаткової заробітної плати навпаки перевищує оптимальний показник. Частка інших заохочувальних та компенсаційних виплат перевищує показник майже у 2 рази.

Тому, запропонуємо оптимізацію структури заробітної плати яка матиме наступний вигляд(таблиця 2.2):


Таблиця 2.2

Оптимізація структури заробітної плати на філії «Володимир-Волиньська ДЕД»

Показники, тис. грн..Значення у відповідному році200720082009Фонд оплати праці1353,71856,41596,8В тому числі: Основної заробітної плати913,751253,071077,84Фонд додаткової заробітної плати372,27510,51439,12Інші заохочувальні та компенсаційні виплати67,6992,8279,84

Перебудова організації заробітної плати на підприємстві у відповідності з вимогами ринкової економіки передбачає вирішення таких завдань: оптимізація співвідношень в оплаті праці працівників різних категорій і професійно-кваліфікаційних груп із врахуванням складності виконуваних робіт, умов праці, дефіцитності певних видів робочої сили на ринку праці, а також впливу різних працівників на досягнення кінцевих результатів наданих послуг. підвищення зацікавленості кожного працівника у виявленні і використанні резервів зростання ефективності своєї пращ при виключенні можливості одержання незароблених грошей; усунення випадків зрівнялівки в оплаті праці, досягнення прямої залежності заробітної плати від індивідуальних кінцевих результатів праці;


2.3.3 Напрями удосконалення системи винагород

Винагорода - це будь-яка одноразова, періодична або щомісячна матеріальна (грошова чи натуральна) виплата працюючому на підприємстві, відповідно до показників та умов цієї виплати, визначених підприємством.

Правильно організована система винагород на підприємстві створює таку атмосферу в підприємстві, коли працівники будуть відчувати необхідність працювати з максимальною віддачею на процвітання філії «Володимир-Волинська ДЕД».

Через додаткові види преміювання можливо підвищити зацікавленість працівників підприємства у суміщенні професій, розширенні зони обслуговування тощо. Для того, щоб забезпечити індивідуальну (персональну) зацікавленість кожного працівника в економічному благополуччі підприємства, ліквідації кадрової міграції слід посилити роль преміювання за вислугу років. З метою закріплення висококваліфікованих робітників на виробництві необхідно здійснювати матеріальне заохочення за довголітню працю на одному робочому місці до ювілейних дат. Для підвищення зацікавленості працівників підприємства у високих результатах колективу, у зміцненні престижу підприємства необхідно посилити роль компенсації затрат на оздоровлення та ін.

Навіть невелика за розмірами премія може багато значити для будь якого працівника підприємства, так як вона демонструє підтвердження відповідальності його праці. Якщо немає зайвих грошей для виплати винагороди, то маленька винагорода у формі відгулу також буде приємним. В якості альтернативи рекомендується виплачувати винагороду відразу після успішного досягнення робітником певної цілі. При цьому дуже важливо слідкувати за тим, щоб працівники, які за власною ініціативою досягли великих результатів праці, або внесли пропозиції по зменшенню витрат, оптимізації роботи всередині підприємства, отримали б не тільки грошову премію, але й попали б на своєрідну «дошку пошани». Не можна забувати, що фактор морального заохочення для більшої частини людей так само важливий, як і матеріальні блага. Адже моральні способи мотивації задовольняють психологічні потреби працівників через публічне визнання перед керівництвом і колективом особливих результатів, навиків, здібностей, знань і зусиль працівника. Для цього доцільно використати: вітання керівництва, грамоти, занесення у списки кращих працівників підприємства та інше.

Деколи можна підсилити вплив моральних стимулів матеріальними:

-особистою премією;

-оплатою оздоровчих чи туристичних путівок;

-скеруванням на навчання чи стажування.


2.4 Заходи щодо удосконалення трудової мотивації персоналу підприємства


Трудова мотивація є однією з найбільш актуальних проблем, що мають місце у процесі трансформації економіки та формування нового якісного стану зайнятості, притаманного ринковим відносинам. Саме зміни у ставленні до трудової діяльності показують результативність перебудови форм власності господарювання і, зрештою, дієвість ринкових механізмів. Однак нова трудова мотивація, позначена прагненням людей до раціональної зайнятості, виробляється у ринкових умовах не автоматично, а лише за наявності цілої низки сприятливих обставин, особливо тих, що впливають на соціальне самопочуття .

Умови, в яких здійснюється трудова діяльність людини, є вагомим чинником, що впливає на працездатність людини, її працездатність, ефективність праці, кінцевий результат, а головне, на життя та здоровя працівника.

Відповідно до інформації, вказаної у першому розділі даної роботи, можна запропонувати запровадження у філії «Володимир-Волинська ДЕД» програми по удосконаленню умов праці робітників.

Згідно з даною програмою необхідно звертати більше уваги на працівників, які працюють у шкідливих умовах праці. Для зниження та усунення шкідливої дії вібрації на виробництві необхідні:

ретельний догляд за обладнанням;

своєчасна заміна деталей, які зношуються за рахунок руху і тертя;

застосування вібропоглинаючих прокладок;

використання різних типів глушників;

усунення контактів фундаменту агрегату з фундаментами будівель;

можливість зміни технології;

заміна виробничих операцій, пов'язаних з шумами та вібрацією, безшумними виробничими процесами;

раціональне чергування періодів відпочинку і роботи при дії вібрації.

На підприємстві видача спецодягу відбувається, але не у достатній кількості. Це погіршує продуктивність праці людей, отже, необхідно підприємству більшу увагу приділяти даному питанню.

У звязку зі зменшенням кількості працівників, підприємству необхідно подумати про те як більш автоматизувати виробничий процес. Необхідно закупити деяке нове автоматизоване обладнання, яке б полегшило роботу працівникам та прискорило процес виконання послуг (наприклад, техніку по ремонту автодорожнього покриття та ін.).

Відомо, що мотивація праці, як і її стимулювання, має свою межу, досягнення якої не створює додаткових мотивів до праці. Кожен менеджер, який займається вирішенням проблем трудової мотивації, мусить виважено ставитися до визначення факторів мотивації, рівня мотивації та сили впливу мотиваційних факторів на відчуття самого працівника щодо його мотивованості.

.5 Напрями удосконалення статусної мотивації


Існує чимало способів впливу на працівників в організації (крім підвищення зарплати). Важливу роль у стимулюванні працівників відіграє створення конкуренції серед персоналу. Велике значення мають дискусії, обговорення, мозкові штурми - форми взаємодії, коли люди знаходять відчуття власної цінності у фірмі. Важливими важелями у кар'єрному зростанні можуть бути також атестація, нагородження кращих співробітників, загальні корпоративні заходи. Це не тільки зберігає колектив, але й дає кожному співробітнику відчуття власної значущості, можливість росту в рамках організації.

Але, мабуть, найбільш явний і дієвий спосіб допомоги співробітникам у побудові кар'єри - професійне навчання, яке дозволяє людині оволодіти новими знаннями, навичками, перевірити себе, знайти нові можливості, тобто вибудувати професійне спрямування кар'єри.

Якщо керівники філії « Володимир - Волинська ДЕД » приділятимуть всім перерахованим факторам належну увагу, співробітники не стануть шукати "цікавого життя" в інших місцях і будуть віддавати всі свої сили та вміння своїй організації. Адже не завжди в прагненні зробити кар'єру людиною рухає бажання заробити більше грошей на новій посаді. І не завжди це прагнення пов'язано з бажанням володіти реальною владою. Деякими людьми рухає жага творчості - їм тісно у встановлених рамках їх посади. А є люди, для яких велике значення має сама можливість професійного росту.

Кар'єра співробітника в організації може будуватися у чотирьох напрямках:

бюрократичний: підвищення на посаді, зміна запобіжної відповідальності, підвищення зарплати;

професійний: підвищення компетенції, створення у людини відчуття своєї незамінності;

"сімейний": співробітники стають ніби частиною "сімейного альбому" фірми, з огляду на її історію, звички колег, беручи участь у корпоративних заходах, підтримуючи традиції.

демократичний: людина має можливість донести свою думку до вищого керівництва, до інших співробітників, він задоволений у своєму честолюбстві.

Отже, для філії «Володимир - Волинська ДЕД» можна запропонувати ввести відповідально продумане кар'єрне зростання працівників, яке в ідеалі треба вибудовувати за допомогою модулів, де оптимально поєднуються: навчання необхідним професійним навичкам, вмінням, технікам (професійні та технологічні тренінги); формування психологічної готовності до нової соціальної ролі, до більшої професійної відповідальності; результативність роботи та інші.

Якщо підприємство посилатиме людину навчатися, воно побічно даватиме йому зрозуміти, що він не байдужий, а це виховує лояльність, навіть більше - відданість фірмі і не може не відбитися на бажанні будувати свою кар'єру саме тут.

Планування й управління розвитком кар'єри вимагає від організації і працівників зусиль і разом з тим надає цілий ряд переваг як працівнику, так і організації. Для працівників це означає:

-більш високу міру задоволення від своєї роботи в організації, можливість професійного росту і підвищення рівня життя;

-більш чітке бачення особистих професійних перспектив і можливість планувати інші аспекти власного життя. Працівник повинен знати не тільки свою перспективу на короткий і довгий термін, але й те, яких показників він повинен досягнути, щоб розраховувати на просування по службі;

-можливість цілеспрямованої підготовки до майбутньої професійної діяльності.

-підвищення його конкурентоспроможності на ринку праці.

При цьому філія « Володимир - Волиньська ДЕД » одержить:

-мотивованих і лояльних працівників, які пов'язують свою професійну діяльність з організацією, і це забезпечує зниження плинності працівників і зростання продуктивності праці;

-можливість планувати професійний розвиток працівників і всієї організації з врахуванням їх особистих інтересів;

-групу зацікавлених у професійному рості, підготовлених, мотивованих працівників для просування на важливі посади.

Добре організоване просування працівників виконує роль регулятора узгодження інтересів виробництва і кожного конкретного працівника. Просування працівників повинно здійснюватись з врахуванням таких принципів:

-послідовне, безперервне переміщення працівників від нижчої до вищої сходинок професійного росту, кваліфікації;

-планування трудової кар'єри таким чином, щоб на наступній роботі найкраще використовувались набуті знання, навики з попередньої роботи;

-безперервний процес навчання, підвищення загальнокультурного рівня і професійного досвіду, збереження здоров'я працівників.

-першочергове просування працівників, зайнятих на роботах з несприятливими умовами праці на робочому місці.

-надавати перевагу працівникам складної праці свого підприємства.

-інформувати працівників про перспективи їх просування і про реальне переміщення.

-матеріальна й моральна зацікавленість працівників у своєму професійному рості [5].

Підбір керівника або просування фахівця на керівну посаду мають проводитися цілеспрямовано, а не спонтанно у зв'язку з несподіваною вакансією, що з'явилася в організації.


2.6 Пропозиції щодо впровадження інших складових нематеріальної мотивації персоналу підприємства


Тисячоліттями першочерговою потребою людини було задоволення найнеобхідніших матеріальних потреб. Згодом людина стала працювати щоб задовольняти різноманітні потреби не лише матеріального характеру.

Недоліком системи мотивації трудової діяльності підприємства є недостатня увага моральному стимулюванню праці. Філії «Володимир - Волинська ДЕД» необхідно покращити корпоративну культуру з метою піднесення високоякісної праці і самовдосконалення працівників, що є шляхом до успіху й добробуту. До основних принципів корпоративної культури, виконання яких може позитивно вплинути на психологічний клімат в колективі, задоволеність персоналу роботою належать:

- дисципліна і старанність;

впевненість в кращому майбутньому;

сміливість й усвідомлений ризик;

відповідальність й обов'язок;

творчість та ініціатива;

компетентність й високий професіоналізм;

порядність, взаємоповага, взаємодопомога;

працьовитість і самовдосконалення;

А також яскравим методом для впровадження нематеріальної мотивації персоналу підприємства буде соціально-психологічний тренінг, він сприятиме :

-збільшенню неформальних зв'язків;

-створенню дружніх відносин;

-зняттю напруження після робочого дня;

-проясненню для кожної людини його цінностей, мотивів, життєвої стратегії.

Соціально-психологічний тренінг сприятиме розкриття людини: в індивідуальності, особистості, тобто людина знімає «маску» просто службовця і дізнається, що навіть на роботі він може залишатися самим собою.

Філії «Володимир - Волинська ДЕД» слід відродити власні найкращі традиції радянських часів. В тісному взаємозв'язку з моральним аспектом корпоративної культури необхідно сформувати знаково-символічну складову: знаки фірмового стилю підприємства, його символи, обряди. Наприклад, проводити урочисті церемонії ушанування переможців внутріфірмового трудового суперництва, конкурси за професіями, ювілеї фірми та ювілеї провідних структурних підрозділів підприємства, щорічне урочисте святкування Дня автомобільного транспорту тощо.

На підприємстві має працювати соціальна програма: путівки в санаторії для працівників та їх дітей, матеріальна допомога на лікування.

Мотивація дозволяє ефективно й економно використовувати всі види ресурсів і забезпечити необхідні ринку якість і ціну послуг. Щоб цього досягти керівник підприємства повинен вміти здійснювати наступні заходи:

розташувати до себе людей і викликати в них почуття довіри

впливати на думку й поведінку працівника, не викликаючи при цьому в нього образи або роздратування

персоніфіковано й дозовано застосовувати методи матеріального й нематеріального стимулювання. [3]

Щоб вірно оцінити кожного співробітника необхідно знати його індивідуальні особливості і потреби, знати його бажання та проблеми, розділяти його інтереси. Для цього бажано про анкетувати всіх працівників.

Також доцільно запровадити для підприємства програму гуманізації праці. Гуманізація праці забезпечить:

краще пристосування матеріально-технічної бази виробництва до людини;

створення сприятливих умов праці;

широку та активну участь працівників у вирішенні виробничих завдань.

На основі запровадження програми гуманізації праці ставиться завдання створення нової, «синтетичної» моделі організації стимулювання ефективності виробництва.


2.7 Оцінка ефективності запропонованих заходів


Мотивація в контексті підприємства - це процес, за допомогою якого керівник спонукає інших людей працювати для досягнення організаційних цілей, задовольняючи тим самим їх особисті бажання та потреби.

Тому особливого значення набуває питання щодо визначення її ефективності в межах даного підприємства.

Оцінка ефективності мотивації праці є дуже складною, оскільки результати мотиваційного впливу залежать від множини змінних, відокремлення ролі кожної з яких є досить проблематичним.

Більшість авторів погоджуються, що оцінка ефективності мотивації праці повинна відображати ступінь досягнення тих цілей, які ставить керівництво підприємства і працівники. Цей підхід цілком логічний, адже мотивація у сфері праці - це є процес спонукання до праці з метою досягнення особистих цілей і цілей організації.

Ефективна мотивації трудової діяльності персоналу підприємства повинна: виходити з особливостей зовнішньоекономічної кон'юнктури; погодженості системи стимулювання з економічною стратегією підприємства, яка, власне, формує методологію досягнення цілей, і має бути направлена на визначення раціонального рівня доходів працівників, що приведе до високих результатів їх праці і підприємства в цілому; прогнозувати ефективність процесу мотивації праці на підприємстві, яка визначається ступенем досягнення економічних і соціальних цілей як підприємства, так і працівників, що досягається, в свою чергу, оптимальним балансом економічних і соціальних інтересів зацікавлених сторін.

На основі запропонованих заходів та напрямків покращення мотиваційної системи на філії «Володимир-Волинська ДЕД» через декілька місяців буде спостерігатися підвищення продуктивності праці, створюватиметься психологічний вплив на працівника, тобто на нього діятимуть додаткові мотиви, сила яких залежить від того наскільки він впевнений в отриманні названих благ понад встановлених при цьому середніх норм.

Таким чином, можна зробити висновок, що розроблена нами система критеріїв оцінки ефективності мотивації праці дозволить комплексно досліджувати дієвість мотиваційних важелів, сприяючи пошуку невикористаних резервів для підвищення результативності праці на філії «Володимир-Волинська ДЕД».


ВИСНОВОК


Мотивація праці людини дає змогу відновити ставлення до праці, сформувати нову свідомість у працюючих людей. Мотивація є одним із шляхів і певною стратегією подолання кризи праці. У цьому розумінні вона справляє довготерміновий вплив на працівників і має на меті зміну структури ціннісних орієнтацій та інтересів, формування відповідного мотиваційного ядра і розвиток на цій основі трудового потенціалу. Без знання проблеми мотивації та оцінки діяльності персоналу неможливо ухвалювати обґрунтовані управлінські рішення що до ефективності роботи організації.

Підприємству необхідно всіляко розвивати систему мотивації для кожного працівника, яка повинна включала в себе матеріальне та нематеріальне стимулювання праці. Система мотивації повинна бути комплексною, диференційованою, гнучкою та оперативною.

Основні завдання, які були поставлені, були розглянуті:

-проведено аналіз стану використання персоналу підприємства;

-виділено наявні на підприємстві системи трудової, статусної та іншої нематеріальної мотивації;

-проаналізували структуру заробітної плати та інших компенсаційні витрати;

-отримали практичні навички самостійного прийняття управлінських рішень;

-проаналізувли кадрову політику підприємства;

-розробили заходи щодо поліпшення мотивації персоналу на основі обґрунтованих рішень.

У першому розділі були проведені розрахунки підприємства філії "Володимир-Волинська ДЕД" на основі її статистичних звітів за 2007 - 2009 роки та проведений аналіз чисельності, складу і структури персоналу підприємства та розраховані основні показники підприємства, виділено наявні на підприємстві системи трудової, статусної та іншої нематеріальної мотивації, розроблені необхідні висновки. Результати аналізу служили вихідними матеріалами для обґрунтування та розробки заходів щодо удосконалення системи мотивації персоналу підприємства .

У другому розділі були представленні процеси пошуку напрямків удосконалення системи мотивації персоналу, що стосуються ефективності використання персоналу підприємства, зроблений аналіз системи підготовки та навчання персоналу. Кожен підрозділ другого розділу присвячений розробці конкретних пропозицій з удосконалення виявлених проблем мотивації персоналу підприємства. Конкретність рішень (пропозицій) щодо удосконалення системи мотивації полягає у розробці: методів, способів, механізмів, стратегій, процедур, планів тощо.

При виконанні курсової роботи було опрацьовано достатню кількість літературних джерел, монографій, наукових статей, навчальних посібників, публікацій з питань мотивації персоналом підприємства.

Дана робота забезпечила великий обєм теоретичних знань, які у подальшому можна успішно використовувати у практичній діяльності.

Робота з персоналом є творчим процесом. Розглядаючи персонал як одну з основ розвитку економіки, необхідно постійно вдосконалювати його якісний склад, виставляючи йому економічні вимоги сучасності.


СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ


1. Дубяга Г. М. Концептуальні проблеми традиційної системи оплати праці. - Держава та регіони: економіка та підприємництво. - 2007. - №3. - с.274.

. Крищенко К. І. Удосконалення організаційно-економічного механізму управління оплатою праці. - Україна: аспекти праці. - 2007 - №6 - с.9.

. Метельська З. П. Стан, проблеми та можливі шляхи підвищення рівня оплати праці в сільському господарстві. - Україна: аспекти праці. - 2008 - №7 - с.13.

. Павловська Н. В.Удосконалення тарифної системи оплати праці на підприємстві. - Довідник економіста. - 2004. - №1. - с.64.)


Міністерство освіти і науки України Кафедра прикладної статистики та економіки праці КУРСОВА РОБОТА з дисциплін

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ