Направления совершенствования процессов стимулирования труда персонала сети спортивных магазинов "Высшая Лига"

 

Введение


Особенностью развития предпринимательской деятельности в современной России является системный и постоянный процесс консолидации активов: покупаются предприятия, создаются новые вертикально интегрированные компании, образуются территориально распределенные холдинги. Подобная консолидация позволяет собственникам достичь поставленных стратегических целей. Однако для этого им, как правило, необходимы эффективные механизмы управления собранными активами. А это значит, что должны появиться сравнимые показатели во всех областях управления, включая сферу человеческих ресурсов.

С точки зрения управления персоналом, наличие таких показателей означает возможность управлять затратами благодаря четкому пониманию того, сколько и за что вы платите сотрудникам. Вместе с тем в отсутствие единых унифицированных подходов и механизмов учета движения персонала, оплаты труда, премирования, реализации социальных программ собрать и проанализировать необходимую для этого информацию не представляется возможным.

Наличие в стране значительного круга нерешенных социально-экономических проблем и порождаемых ими негативных последствий требует переосмысления содержания процессов управления персоналом на предприятиях. Как показывает анализ сложившейся ситуации на российском рынке труда, в России пока превалирует социалистическая модель трудовой ориентации. Это когда человек работает для души, морального удовлетворения, и в меньшей степени настроен на то, что на работе нужно делать все, чтобы зарабатывать больше, тем самым, улучшая качество жизни. Последний вариант - чисто западный, распространенный в развитых странах, в России не получил своего достойного развития. В основной массе россияне по-прежнему не думают о карьерном росте, зато придают большое значение отношениям в коллективе и регулярности выплаты заработной платы.

Как это не парадоксально, но малый и средний бизнес - главный источник экономического роста и формирования среднего класса в развитых странах - в России как массовое явление пока не прижился. Большинство предпочитают отработать «от звонка до звонка», нежели иметь свое дело, о котором нужно постоянно заботиться, думать, которое, наконец, необходимо развивать. Работа на государственном или частном предприятии со стабильной зарплатой - вот в чем состоит основной интерес наемных работников на территории России и основная проблема обеспечения экономического роста в стране.

Именно актуальность данной проблемы для российской экономики и ее предприятий и определили предмет исследования бакалаврской работы - процессы стимулирования труда различных категорий персонала предприятия (организации, фирмы) в российских условиях.

Объект исследования бакалаврской работы - система управления и стимулирования труда персонала сети спортивных магазинов «Высшая Лига».

Цель бакалаврской работы - выработать основные направления совершенствования процессов стимулирования труда персонала сети спортивных магазинов «Высшая Лига».

Цель исследования и определила задачи бакалаврской работы:

- раскрыть сущность и роль персонала на предприятии как субъекта хозяйственных отношений;

рассмотреть управление персоналом как элемент системы управления предприятия в целом;

охарактеризовать существующие методы стимулирования труда различных категорий персонала как элемент системы управления предприятием (организацией, фирмой);

проанализировать основные технико-экономические показатели деятельности сети спортивных магазинов «Высшая Лига»;

оценить эффективность системы стимулирования труда персонала сети спортивных магазинов «Высшая Лига»;

выработать основные направления совершенствования системы стимулирования труда персонала сети спортивных магазинов «Высшая Лига».

Информационной базой написания бакалаврской работы явились: Конституция РФ; Гражданский Кодекс РФ; федеральные законы и подзаконные акты об организации системы управления персоналом на российских предприятиях; материалы Госкомстата РФ и Краснодарского края; технико-экономические данные о деятельности «Пищевые технологии».

Теоретической основой бакалаврской работы послужили работы ведущих отечественных и зарубежных экономистов: Бизюкова И. Л., Кибанов, Фролов С., Семёнова О. К., Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И., Мескон, Егоршин, Генкина Б. М. и многие другие.

В бакалаврской работе были использованы следующие приемы и методы исследований: сравнения и группировок, разниц, статистический, экономико-математический, аналитический, горизонтальный и вертикальный анализ, анализ коэффициентов. Все они помогли более детально проанализировать деятельность предприятия, подготовить теоретическую и практическую части работы и позволили выявить основные направления совершенствования системы управления качеством кондитерской продукции на предприятии.

Структура бакалаврской работы состоит из введения, двух глав (в каждой по три раздела), заключения, глоссария, списка использованных источников, списка сокращений и приложений.

1. Система стимулирования труда различных категорий персонала предприятия (организации, фирмы) в современных условиях


.1 Понятие и роль персонала предприятия (организации, фирмы)


Персонал фирмы - это совокупность физических лиц, выполняющих разнообразные функции в процессе производства материальных благ, оказания услуг, удовлетворения потребностей интеллектуального, культурного и другого характера. Физические лица состоят с фирмой как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. В таких отношениях, однако, могут состоять не только наемные работники, но и физические лица - собственники или совладельцы фирмы, которые помимо причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за непосредственное участие в конкретной работе фирмы.[8]

Общим для всех фирм является деление работников на персонал основной и не основной деятельности; руководителей, специалистов, служащих и рабочих.

Дальнейшая классификация может быть осуществлена по возрасту, уровню образования, стажу работы и другим признакам, имеющим значение для оценки трудового потенциала фирмы. [10]

Трудовой потенциал - это интегральная характеристика количества, качества и меры совокупной способности к труду различных групп людей. [13] Трудовой потенциал имеет количественную и качественную характеристики.

Количественная характеристика - общая численность персонала на дату или за период.

Качественная - степень профессиональной и квалификационной пригодности к выполнению работы. Оценка трудового потенциала осуществляется по профессиям, специальности, квалификации [16]:

профессия определяется комплексом теоретических знаний, умением и навыками, необходимыми для выполнения той или иной работы;

специальность - комплекс знаний, приобретенных в результате специальной подготовки, умение и навыки, необходимые для определенного вида деятельности в рамках той или иной профессии;

квалификация - совокупность знаний и умение выполнять работы разной сложности. Обязательным элементом квалификации является общеобразовательная и общетехническая подготовка. Квалификация позволяет оценить компетентность работника.

В рамках трудового потенциала выделяют кадровый потенциал, то есть способность основного состава квалифицированных работников создавать определенные материальные и духовные ценности.[22]

Все работники предприятия делятся на две группы:

промышленно-производственный персонал, занятый производством и его обслуживанием;

непромышленный персонал, занятый в основном в социальной сфере деятельности предприятия.

По характеру выполняемых функций промышленно-производственный персонал (ППП) подразделяется на четыре категории: рабочих, руководителей, специалистов и технических исполнителей (служащих). [26]

Руководители - работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений (функциональных служб), а также их заместители. Руководители - это кадры, в круг обязанностей которых входит повседневный контроль и принятие решений в самых различных областях деятельности. Руководители могут выполнять различные функции в зависимости от уровня управления. В зависимости от уровня управления выделяют руководителей: высшего, среднего, низового звеньев. В обязанности руководителей высшего звена входят административные функции, разработка стратегии фирмы, стратегическое планирование, функции представительства фирмы во внешней среде и др. Руководители среднего звена возглавляют функциональные подразделения (отделы) фирмы (планирование, бухгалтерия и т.п.). Руководители низового звена или линейные руководят конкретными подразделениями, непосредственно осуществляющими выпуск продукции, оказание услуг (цех, участок, депозитный отдел и т.п.).

Специалисты - работники, выполняющие инженерно-технические, экономические и другие функции. К ним относятся инженеры, экономисты, бухгалтеры, социологи, юрисконсульты, нормировщики, техники и др.

Технические исполнители (служащие) - работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, хозяйственное обслуживание (делопроизводители, секретари-машинистки, табельщики, чертежники, копировщицы, архивариусы, агенты и др.).

Рабочие - это работники, непосредственно занятые производством продукции (услуг), ремонтом, перемещением грузов и т.п. К ним также относятся уборщицы, дворники, гардеробщики, охранники.

В зависимости от характера участия в производственном процессе рабочие, в свою очередь, делятся на основных (производящих продукцию) и вспомогательных (обслуживающих технологический процесс).

Численность персонала и его структура зависит от специфики фирмы, ее отраслевой принадлежности, сферы деятельности. Например, на фирмах, занятых в НИОКР, можно выделить [25]:

персонал, занятый исследованиями и разработками (исследователи, техники, вспомогательный персонал, прочие);

персонал не основной деятельности.

Структуру персонала характеризуют в абсолютных величинах и в процентах. Например, в табл. 1 приведена структура персонала, занятого исследованиями и разработками.

Таблица 1 - Структура персонала, занятого исследованиями и разработками на конец года, в процентах

ВсегоВ т.ч. имеют образованиеВысшееСреднее специальноеПрочее образованиеПерсонал, занятый исследованиями и разработками - всего 100 59,1 59,1 25,0исследователи48,9100--техники9,516,967,315,8вспомогательный персонал25,922,123,154,8прочие15,718,422,559,1

Соотношение работников по категориям характеризует структуру трудовых ресурсов предприятия. [32]

Количественная характеристика персонала измеряется в первую очередь такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.

Списочная численность - это количество работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность включает лишь работников, явившихся на работу.

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Численность персонала может быть определена на дату (моментный показатель) и за период (интервальный показатель), на дату определяют списочное и явочное число и число фактически работавших.

В списочный состав включаются работники, состоящие в штате фирмы (предприятия, организации, учреждения), в том числе работающие по совместительству, а также лица не состоящие в штате, выполняющие работу по договору подряду и другим договорам гражданско-правового характера. [18]

В списочный состав включаются все работники, принятые на постоянную, сезонную и временную работу на срок один день и более со дня зачисления их на работу. При этом учитываются, как фактически работающие, так и временно не работающие, но сохранившие формальное прикрепление к работе. Учитываются работники:

·фактически явившиеся, включая тех, которые не работали из-за простоя; принятые на работу с испытательным сроком, на неполный рабочий день (неделю);

·находящиеся в служебных командировках, если за ними сохраняется заработная плата на данной фирме (предприятии);

·надомники;

·работающие по нарядам за пределами предприятия, если они получают заработную плату по месту основной работы;

·направленные для выполнения работ вахтовым методом;

·работники, временно не работающие по уважительным причинам (болезнь, выполнение государственных обязанностей и т.п.).

Численность работников за период меняется, т.к. в течение периода происходит их движение (прием, увольнение). Поэтому численность работников за период характеризуется средними величинами.

Наиболее важный показатель - среднесписочная численность персонала. Этот показатель применяется для расчета производных показателей деятельности фирмы (производительность труда, фондовооруженность, средняя заработная плата и др.). [17]

Среднесписочная численность персонала за месяц определяется так:


Среднесписочная численность персонала= Сумма списочных чисел работников за каждый день месяца, (1) Число календарных дней в месяце

При расчете средней списочной численности работники, принятые на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, включая работников, принятых на половину ставки (оклада), учитываются пропорционально фактически отработанному времени. Если все работающие неполное рабочее время, работают по 4 часа, то при определении среднесписочной численности персонала эти работники учитываются как 1 человек за каждый день с коэффициентом 0,5.

Основанием для расчета средней списочной численности персонала являются приказы (распоряжения) о приеме, переводе работников на другую работу и прекращении трудового договора.

При определении средней списочной численности персонала из расчета исключаются: женщины, находящиеся в отпусках по беременности и родам, и в дополнительном отпуске по уходу за ребенком; работники, обучающиеся в учебных заведениях и находящиеся в дополнительном отпуске без сохранения заработной платы.

Среднесписочная численность работников за год определяется путем деления суммы среднесписочных чисел за каждый месяц на 12. За квартал сумма среднесписочных чисел за каждый месяц квартала делится на три. Аналогично может быть определена среднесписочная численность работников за полугодие, девять месяцев (деление среднесписочной численности за каждый месяц периода соответственно на 6, 9). Среднесписочная численность работников, выполняющих работы по договорам подрядам и другим договорам гражданско-правового характера определяется путем суммирования среднесписочной численности этих работников за все месяцы срока действия договора в отчетном периоде и делением полученной суммы на число месяцев работы предприятия с начала года (3, 6, 9, 12).

На основе информации о движении персонала рассчитывают показатели, характеризующие данный процесс:


Коэффициент оборота по приему=Число работников принятых за период Среднесписочное число за этот период, (2)Коэффициент оборота по выбытию=Число работников, выбывших за период Среднесписочное число работников за этот период, (3)Коэффициент замещения=Число принятых - число выбывших Среднесписочное число работников, (4)Коэффициент текучести=Число работников, выбывших по причинам текучести Численность работников на конец периода, (5)Коэффициент постоянства кадров=Число работников, проработавших весь отчетный год Численность работников на конец периода, (6)

Расчет численности работающих - важнейшая задача определения обоснованной потребности в кадрах для обеспечения бесперебойного производственного процесса на предприятии.

Плановые расчеты по каждой категории работающих ведутся с применением различных методов определения необходимой их численности.

Расчетная численность промышленно-производственного персонала на плановый период определяется исходя из базисной численности (Чб), планируемого индекса изменения объема производства (Jq) и относительной экономии численности, полученной в результате пофакторных расчетов роста производительности труда (ЭЧ):


Чппп = Чб Jq ЭЧ, (7)


Более точным является метод расчета плановой численности промышленно-производственного персонала на основе полной трудоемкости изготовления продукции:


Чппп = t / [Б*Квн] , (8)

где t - полная плановая трудоемкость производственной программы, чел.-ч.; Б - баланс рабочего времени одного работника (расчетный эффективный фонд рабочего времени); Кв.н. - ожидаемый коэффициент выполнения норм.

Общая численность рабочих (чел.), занятых на нормируемых работах, определяется по формуле:


Чр = [t*m] / [Б*Квн], (9)


где t - плановая трудоемкость единицы определенного вида продукции, чел-ч.; m - количество изделий данного вида продукции, единиц.

Численность основных рабочих, занятых на ненормируемых работах, а также вспомогательных рабочих рассчитывается по нормам обслуживания с учетом сменности работ.

При составлении баланса рабочего времени определяют число дней или часов, которое следует отработать каждому рабочему в течение планового периода, число дней неявок на работу, среднюю продолжительность рабочего дня одного среднесписочного рабочего.

В балансе рабочего времени различают три категории фонда времени: календарный, номинальный и эффективный. [32]

Календарный фонд равен числу календарных дней планового периода, а номинальный - при условии прерывного производства - календарному с учетом вычета выходных и праздничных дней. Номинальный фонд за вычетом неявок вследствие болезни, отпусков и выполнения общественных и государственных обязанностей составляет эффективный фонд рабочего времени.

Численность руководителей, специалистов и служащих рассчитывается по каждой функции методом прямого нормирования или методом корреляционной зависимости. Руководители предприятий при установлении численности управленческого персонала могут руководствоваться типовыми штатными расписаниями, разработанными НИИ.

Численность непромышленного персонала не зависит от численности промышленно-производственного персонала и определяется раздельно по каждому виду деятельности с учетом особенностей (детские учреждения, жилищно-коммунальное хозяйство, подсобное сельское хозяйство и т.п.).


.2 Управление персоналом как элемент системы управления предприятия в целом


Формирование и использование кадрового потенциала составляет суть управления персоналом.

Управление персоналом связано с понятиями: кадровая политика, кадровая стратегия и тактика кадровой работы.[26]

Кадровая политика - система руководящих положений, принципов, направлений и критериев по работе с персоналом. [29] В общем виде кадровая политика включает:

·планирование, наем, размещение персонала;

·обучение и подготовку персонала;

·продвижение по работе, карьеру.

Основные принципы кадровой политики состоят в следующем:

·знакомство с людьми, их изучение с целью выявления ярких личностей, новых деятелей;

·выявление способностей к выполнению определенных функций;

·умелое использование кадров, открытие ценных качеств каждого, борьба со слабостями и недостатками;

·правильное распределение кадров, систематическая помощь им, забота о сохранении.

Основные цели кадровой политики являются:

удовлетворение потребности предприятия в кадрах;

обеспечение рациональной расстановки, профессионально-квалификационного и должностного продвижения кадров;

эффективное использование трудового потенциала предприятия.

Реализация этих целей предполагает выполнение многих функций:

планирование, наем и размещение рабочей силы, включая отбор, ориентацию и адаптацию;

обучение, подготовку и переподготовку работников, повышение квалификации;

оценку персонала (проведение аттестации работников, продвижение по службе и организация карьеры);

определение условий найма, труда и его оплаты;

мотивацию труда и соблюдение дисциплины;

обеспечение формальных и неформальных связей, создание благоприятного психологического климата в коллективе;

реализацию социальных функций (льготное питание на предприятии, помощь семье, организация отдыха и др.);

контроль за безопасностью труда.

Работу с кадрами на предприятии осуществляют все линейные руководители, а также некоторые функциональные отделы и менеджеры: отдел кадров, отдел труда и заработной платы, отдел технического обучения, управляющие (директора, менеджеры) персоналом.

Наем работников осуществляется из внешних и внутренних источников. К внешним источникам относят: региональные биржи труда, государственные центры занятости, высшие учебные заведения и ПТУ. Внутренние источники: подготовка работников на самом предприятии, продвижение своих работников по службе, прием на работу по рекомендации своих сотрудников и др.

Кадровая стратегия содержит основные цели и задачи, критерии и баланс ресурсов, средства работы с персоналом на долгосрочный период.

Кадровая тактика - непосредственная деятельность по управлению персоналом.[28]

Система управления персоналом представляет собой единое целое со всей стратегией и организационной структурой фирмы (рис. А1). Схема взаимосвязей основных функций управления персоналом представлена на рис. А2.

Как видно из рис. А2, численность персонала, его квалификация, затраты на оплату труда определяются прежде всего проектом трудового процесса, который в свою очередь должен соответствовать технологии производства и требованиям общества к условиям труда.

Одной из важнейших сторон деятельности фирмы является четкий выбор стратегии, в зависимости от которой строится организационная структура и определяется необходимая численность и состав работников, требования к образовательному уровню, опыту работы и другие.

Набор персонала фирма может вести самостоятельно или прибегнуть к помощи специальных фирм или агентств. Например, фирмы, занимающиеся управленческими консультированием или консультанты, могут оказать помощь в поиске руководящих работников и специалистов.

Процедура найма и отбора является ответственным этапом в управлении персоналом. [11]

При отборе учитывают следующие факторы:

·значение соответствующих должностей в организационной структуре фирмы (объем работы, ответственность и др.);

·условия приема (долгосрочная или краткосрочная работы) и возможность разрыва контракта;

·возможная карьера;

·юридическое законодательство;

·степень участия трудового коллектива или профсоюза в процессе комплектования кадров.

Механизм приема на работу, замещения руководящих кадров (назначение, конкурс, контрактная форма, формирование управленческих команд и др.) должен быть достаточно гибким. Подбор кадров может осуществляться со стороны, а также путем повышения в должности и перемещения внутри фирмы. Основным процедурным началом при подборе кадров является конкурс нескольких кандидатов.

Конкурс может проводиться в следующих формах: посредством выборов; состоять из экзаменов; тестов по документам; стимуляционные методы. Возможно сочетание различных форм. Решение предлагается конкурсной комиссией. В общем виде процедура отбора кадров и принимаемые решения показана на рис. А3.

Важным элементом подбора кадров является выделение резерва. На базе системной оценки кадры можно разделить на следующее категории:

слабые, не отвечающие требованиям занимаемой должности, которые целесообразно использовать на менее ответственной работе;

подходящие, отвечающие требованиям занимаемой должности и дающие хорошие результаты, их можно направить на повышение квалификации;

резервные, обладающие качествами, значительно превышающими требования к занимаемой должности, они могут быть рекомендованы на более высокие должности непосредственно или после специальной подготовки.

Общее управление персоналом осуществляет администрация фирмы. Решения руководителя, метод его работы, рабочая атмосфера на руководимом участке во многом зависят от его личных качеств и оказывают влияние на деятельность всего коллектива и эффективность работы фирмы. Удельный вес административной работы наиболее высок на высших ступенях иерархии.

В общем виде процесс управления персоналом фирмы можно представить на рис. А4.

Планирование означает определение необходимой численности персонала для выполнения соответствующего объема работ. После определения необходимой численности персонала перед конкретными исполнителями работ ставят задачи, разъясняя значение работы, степень ее сложности, назначают ответственных. Определение условий и сроков выполнения работы предполагает распределение работ по степени важности и срочности, определение вознаграждения и др. Контроль означает наблюдение за соблюдением сроков и качеством работы.

Существенное влияние на качество труда сотрудников фирмы оказывает применяемая на фирме система стимулирования труда персонала.


.3 Стимулирование труда различных категорий персонала как элемент системы управления предприятием (организацией, фирмой)


Мотивация и оплата труда персонала, с одной стороны, - это "ахиллесова пята" многих бизнесменов, а с другой, - это тот "рычаг Архимеда", который в ряде случаев способен быстро повысить эффективность работы персонала и бизнеса в целом. Высокий должностной оклад как основной подход в решении данной проблемы отнюдь не всегда гарантирует заинтересованность и высокую результативность персонала, но создает реальную опасность переплаты сотрудникам за не сделанную работу. Более того, нередко это приводит компанию к стагнации, причина которой заключается в том, что, привыкая к стабильной оплате, даже самые эффективные и талантливые менеджеры достаточно быстро "сваливаются" на поддержание функционирования, вместо того чтобы активно участвовать в развитии бизнеса. Если подобное отношение принимает катастрофические масштабы, то порой единственным средством становится почти полная замена менеджмента. Поэтому рассмотрим подробнее систему стимулирования персонала на предприятии и меры наиболее эффективного ее применения.

Стимулы являются важнейшими побудителями к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще всего материальное вознаграждение определенной формы. [26]

Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в ее делах, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь либо же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. [29]

В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. На многие стимулы человек реагирует не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством также должен быть различным. Наибольшее распространение стимулирование приобрело в производственных подразделениях, занятых изготовлением товаров и их поставкой на рынок. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

Перечислим общие стимулы, побуждающие человека лучше работать [31]: деньги; уважение; самоутверждение; чувство принадлежности к организации; приятная рабочая обстановка; похвала; гибкий график работы; осознание себя членом команды; разрешение приходить на работу в повседневной одежде; возможность внесения идей и предложений; служебные командировки; необязательность командировок и поездок; возможность учиться; карьера; товарищеские отношения; признание заслуг; вознаграждение; возможность работать дома; скидки в магазинах компании; независимость; премии; творческая атмосфера; благодарность за сверхурочную работу; чувство уверенности в работе; сотрудничество с другими людьми; устоявшийся рабочий процесс; доверие руководства.

Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.

Идеальная работа должна [37]:

·иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

·оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

·давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения;

·обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

·приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы [29].

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Воздействие через стимулы обычно оказывается сильнее прямого воздействия, но по своей организации оно сложнее последнего. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. [38]

Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.

Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п. В свободных рыночных отношениях работники, недовольные сложившейся системой оплаты труда, могут просто вступить в открытый конфликт с руководством фирмы, прекратить работу или организовать забастовку, что в последнее время подтверждается реальной практикой отечественных предприятий.

Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы (рис. 1).

Рисунок 1 - Формы и системы оплаты труда


Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности от трудовой деятельности. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала. [39]

При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной - от объема выполненных работ и услуг

В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Бестарифная система оплаты труда ставит заработок рабочего в полную зависимость от конечных показателей работы всего трудового коллектива. Поэтому применять эту систему можно лишь там, где эти результаты могут быть точно уточнены и есть общая заинтересованность и ответственность за конечные результаты труда. Немаловажным фактором в этих условиях является доверие всех членов коллектива друг к другу и руководителю. Работникам присваивается определенный квалификационный уровень, но никакой соответствующей тарифной ставки не устанавливается.

Комиссионная система оплаты труда применяется для работников, которые трудятся по соглашениям и договорам. В этом случае оплата устанавливается в виде фиксированной доли дохода, получаемого предприятием от реализации продукции (услуг), производимой работником.

Система оплаты труда, основанная на плавающих окладах, предполагает, что по результатам работы данного месяца в следующем месяце для специалистов образуются новые должностные оклады.

Системы оплаты труда на малых предприятиях, предметом деятельности которых является оказание сервисных услуг, консалтинг, инжиниринг, возможно применение так называемой ставки трудового вознаграждения.

Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость - это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности. [33]

В настоящее время одним из сильнейших стимулов в работе становится осознание того, что ваш труд, в отличие от усилий коллег, оценен справедливо [31].

Необходимо понимать, что поощрение сотрудника - это предоставление ему возможности почувствовать свою значимость. Важно понимать, что заработок сотрудника сильно влияет на его самооценку и мотивацию; не менее полезно также знать, как человек будет реагировать на замеченную им несправедливость.

Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего, за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень.

Помимо зарплаты есть другое средство мотивации - внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг; страхование на случай длительной потери трудоспособности; полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно; предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента; предоставление права пользования транспортом фирмы; отпуск; членство в клубах; консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам; питание во время работы; другие расходы.

Профессор Лондонской школы бизнеса Ричард Брейли предложил новый и весьма эффективный инструмент стимулирования менеджеров крупных компаний путем предоставления последним опционов на покупку акций. Это необходимо для стимулирования честной и эффективной работы менеджеров, так как если предоставить менеджеру твердый оклад и контролировать его работу на постоянной основе, у него теряется стимул к активности, он начинает использовать необоснованные привилегии и льготы (летать на самолете, ездить на дорогих машинах и т.п.). Если же поставить менеджера в положение владельца компании, наделив его частью акций, то оказывается, что при наличии у него в руках более 5 % акций компании он закрепляется в ней очень сильно и не хочет покидать своего места. Вознаграждение менеджеров напрямую связывается с котировкой акций.

Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Это можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретает в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкает работодателей на поиски возможностей их неуплаты.

Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, - премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющиеся особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала.

Также необходимо предупреждать неудовлетворенность, вызванную повышенным вниманием к вознаграждению. Каждое предприятие пытается по-своему предотвратить обсуждение в коллективе размеров вознаграждения. Работодатель считает это хорошим стилем. Сотрудники же усматривают здесь «заговор» с целью скрыть совершаемые несправедливости. Обращение с просьбой не обсуждать заработную плату друг с другом имеет часто обратный эффект. Для устранения проблем, возникающих в связи с подобными обсуждениями, необходимо, чтобы фирма проводила политику неразглашения размеров жалованья и разъясняла это сотрудникам.

Кроме материального стимулирования трудовой активности персонала целесообразно применение морального стимулирования труда. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, творческие. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности. [34]

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичными.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

Социально-прихологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

В науке управления персоналом выделяют возможные способы изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. [23]

Обеспечение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Работникам необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Было бы ошибкой считать, что обучение заканчивается, как только сотрудник освоит свою работу. На самом деле возможность постоянно совершенствоваться - важнейший стимул, позволяющий людям многие годы творчески выполнять одну и ту же работу на одном и том же предприятии. Нужно постоянно повышать квалификацию сотрудников и организовывать для работников контакты с людьми, у которых можно чему-либо поучиться. В настоящее время многие предприятия создают целые образовательные отделы, организующие занятия для сотрудников. Также возможно в той или иной форме оплачивать учебу сотрудников. Это предполагает полную или частичную компенсацию расходов на обучение и учебные материалы.

Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Следует помнить: чтобы хорошо выполнять свои обязанности, надо понимать, что делается на других участках. Необходимо дать возможность работникам ознакомиться с деятельностью других отделов, цехов и даже предприятий. Это позволяет им глубже осмыслить свою работу и увидеть перспективы дальнейшей карьеры на предприятии - возможно, в другом подразделении или на другой должности.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимулирующих. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

Усиление обратной связи. Обратная связь определяется как отзыв на деятельность или проводимую политику. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы, и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, так как действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Значительная часть эффективного менеджмента состоит в умении хвалить сотрудников. Даже плохой работник хоть что-то делает хорошо, в противном случае его просто не следует держать на работе. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, так как, если часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Необходимость позитивной обратной связи не должна оправдывать неискренность. Люди могут почувствовать фальшь в похвалах. Необходимо настроиться на то, чтобы заметить любое достижение сотрудника, и тогда похвала всегда будет звучать естественно.

Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно.

Постановка целей или целевое управление предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Основная идея целевого управления заключается в том, что руководитель ставит своему сотруднику задачу, которую они совместно обсуждают. Такой процесс стимулирует рост сотрудника, поскольку он понимает, чего ждет от него руководство. Следует не позволять сотруднику ограничиваться легкодостижимыми целями..

Некоторые принципы целевого управления:

целевое управление опирается на деловые, а не на личностные качества работника;

при обсуждении задачи с подчиненным, следует связывать приятное с полезным, трудное с легким, чтобы побудить его взяться за порученное дело;

задание должно быть четко сформулировано без лишней детализации;

информирование сотрудника о его роли в выполнении задания;

предоставление необходимых ресурсов сотруднику для выполнения им поставленной задачи.

Целевое управление поддерживает в сотруднике чувство самоуважения и приносит признание окружающих.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Многочисленные исследования показали, что цвета влияют на настроение человека; правильное сочетание цветов позволяет создать атмосферу, благоприятную для концентрации внимания, усвоения информации и запоминания. Также, чтобы мотивировать сотрудников нужно позаботиться и об освещении. Плохо освещенное рабочее место может у одних вызывать депрессию, у других - сонливость. Музыка на работе - это сложный вопрос. Некоторых музыка отвлекает, другим, наоборот помогает лучше трудиться.

Создание благоприятных санитарно-гигиенических условий труда напрямую влияет на трудовую культуру работающих. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства.

Некоторые виды работ требуют постоянных контактов, другие же - полной сосредоточенности и тишины. Но любому человеку необходимо хотя бы короткое уединение. Существует несколько способов, как создать более спокойную рабочую обстановку:

·можно ввести гибкий график работы, позволяющий одним сотрудникам раньше приходить и уходить, а другим - начинать и кончать работу позже;

·выделить кабинет для сотрудников, работающих над заданием, которое требует особой сосредоточенности;

·если поджимают сроки допустимо разрешить людям работать дома.

Гибкий график работы - режим, предполагающий обязательное присутствие на работе в течение определенного отрезка времени и отработку установленного количества часов в неделю. Однако работники сами могут регулировать время начала и конца рабочего дня. Гибкий график работы - действенное средство мотивации сотрудников, поскольку дает следующие преимущества:

·помогает избежать часов пик на транспорте, благодаря чему дорога на работу и домой занимает меньше времени;

·дает возможность работать именно тогда, когда у людей наибольшая работоспособность;

·позволяет сотрудникам заниматься делами, которые невозможно сделать вечером;

·дает возможность самим распределять рабочее время;

Предоставление академического отпуска раз в несколько лет также является стимулирующим средством.

Рассмотрим одну их самых популярных сегодня стратегий мотивации - создание команды. Команда - группы людей, объединенных общей целью, использующие для ее достижения способности каждого члена команды и возможности объединенной группы [35]. Работа в команде под руководством лидера - это правильный принцип. Надо только уметь реализовать данную схему.

При создании команды преследуются следующие цели:

·дать почувствовать сотрудникам, что их вклад оценен;

·признать, что никакая цель не может быть достигнута без участия всех, кто работает в этом направлении, независимо от их положения в иерархии;

·создать атмосферу уважения и доверия между членами команды;

·обеспечить более эффективную связь между работниками.

Все успешно работающие команды строятся на ряде общих принципов: доверие; коммуникации; сопричастность; разрешение конфликтов; обратная связь.

В каждой команде должен быть лидер. Выявление лидера - самый сложный элемент создания команды. Основные характеристики лидера: устанавливает общие ценности для членов команды, внушает к себе доверие; создает и вдохновляет организацию; не боится осуществлять серьезные перемены; делегирует полномочия; придает смысл существованию организации и определяет ее цели.

Стать хорошим лидером позволяет знание команды. Любой человек - сложная личность, со своими сильными и слабыми сторонами. Задача лидера - оптимально использовать способности отдельного человека.

Необходимо развивать чувство команды - побудить гордость за свой отдел или организацию. Для этого можно использовать символы. В некоторых организациях людям раздают какие-нибудь вещи с символикой фирмы, которые они могли бы надевать, носить с собой или ставить на свои столы. Такое напоминание сотрудникам о принадлежности к команде обычно оправдывает затраченные на это средства.

Повышение - хорошее вознаграждение за успешную работу с учетом сопутствующих изменений в зарплате, звании, полномочиях.

Однако повышения в качестве сильного стимула должны быть хорошо обдуманными. Пока сотрудник не готов к большей ответственности, повышение может стать причиной его последующих неудач. С другой стороны, слишком медленное продвижение - иногда причина удода работника туда, где можно быстрее получить признание.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. Материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным [36].

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.


2. Основные направления совершенствования системы стимулирования труда персонала сети спортивных магазинов «Высшая Лига»


2.1 Общая характеристика сети спортивных магазинов «Высшая Лига»


Компания ООО «Сеть спортивных магазинов «Высшая Лига» начала свою историю в 1995 году и на сегодняшний день является крупнейшим оператором в Южном федеральном округе по продаже спортивной одежды, обуви и оборудования для активного отдыха.

У истоков образования компании стояла группа молодых и амбициозных людей, которые ставили перед собой грандиозные планы, выраженные в развитии рынка спортивных товаров по продаже качественных товаров от ведущих мировых лидеров Adidas, Nike, Reebok, Puma, Columbia.

На первых своих шагах, компания называлась - «Кубаньспортсервис». Магазином номер один, положившим начало истории организации стал магазин по адресу г.Краснодар ул.Красная 68. Уже тогда была определена маркетинговая стратегия по постоянному расширению нашего присутствия, через открытие новых магазинов в различных городах.

Следование стратегии выглядело следующим образом:

в 1998 был открыт магазин в г.Анапе. Первый успех на рынке дал понять что, именно на начальном этапе необходимо определить новое имя компании, которое будет способствовать ее успешному развитию, и именно его будет знать каждый человек. Выбрать себе новое название компании помогла ее близость к спорту и желание быть первой в своей сфере бизнеса. Так появился логотип компании, и все следующие открытия происходили уже с его использованием.

в 2000 году произошли открытия в г.Ростове на Дону;

в 2002 в г.Сочи, г.Новороссийске и г. Геленджике;

в 2003 году появилась необходимость в открытии собственного распределительного центра, который был открыт в г.Домодедово;

в 2004 году компания открыла магазины в г.Ставрополе и г.Таганроге.

На сегодняшний день Высшая Лига это действительно Сеть с большой буквы, которая включает в себя 40 магазинов в 11 городах Юга России и за его приделами, со штатом сотрудников, превышающим численность 850 человек.

Каждый магазин это - обязательное использование оригинального дизайна и представление качественного мерчандайзинга; стремление достичь высочайшего уровня обслуживания и проведение строжайшего отбора товаров при его заказе, девизом которого является фраза «мы предоставляем лучшее из того, что пожелаете».

Главной составляющей успеха компании является правильная работа с клиентом, стремление понять клиента, обеспечить максимум внимания и предоставить ему сервис экстра класса.

К достижениям Высшей Лиги можно отнести следующие значимые события и заслуги:

2000 год - Сеть спортивных магазинов "Высшая Лига" признана лучшим в России партнером компании "Adidas";

2001 год - Сеть спортивных магазинов "Высшая Лига" награждена золотым дилерским дипломом как лучший дилер компании "Reebok";

2002 год - "Высшая Лига" признана победителем общенационального рейтинга "ТОП 200 российской розничной торговли" в номинации "Лучшая непродовольственная сеть югаРоссии";

2004 год - произошло упрочнение лидирующих позиций. В ноябре 2004 года Российская Ассоциация Розничной Торговли опубликовала новый рейтинг "Топ 200 российской розничной торговли". Сеть спортивных магазинов "Высшая Лига" по сравнению с 2002 годом поднялась на 23 ступеньки вверх и заняла символическое 100 место. Сеть постепенно приближаемся к лидерам: "Икеа", "М-Видео", "Метро", "Патэрсон", "Техносила", которые пока находятся в списке выше.

Основными направлениями деятельности компании Высшая Лига по уровню выручки является:

розничная торговля - является основным бизнесом компании и заключается в непосредственной работе с каждым клиентом, вошедшим в один из наших магазинов

оптовая торговля - относительно молодой вид деятельности, но достаточно быстро развивающийся, как в глубину (упрочнение уже приобретенных связей с постоянными клиентами), так и в ширину (экспансия на рынки новых городов, применение новых методов продаж и т.д.)

сервисный центр компании - этот вид деятельности в большей степени рассчитан не на получение дополнительной прибыли, а на формирование в сознании человека полного образа о компании, начиная от покупки товара до предоставления консультации, доставке, сборке и послепродажном обслуживании товара любой сложности.

Высшая Лига стремится, как можно больше уделять внимания рекламе и она входит в число лидеров Юга России по объему прямой рекламы. Мы стараемся размещать рекламные щиты в самых людных местах города, использует самые рейтинговые радио каналы.

Высшую Лигу можно смело назвать компанией с социальной направленностью, этому свидетельствует то количество общественных мероприятий, которые провела компания, с целью приобщить, как можно больше молодежи к здоровому образу жизни (табл. 2).


Таблица 2 - Мероприятия, проводимых сетью магазинов «Высшая Лига» с целью приобщения молодежи к здоровому образу жизни

№ п/пГод событияХарактеристика события11995Первый adidas streetball challenge <javascript:viewpicsec('/show/5443',500,375,'заголовок%20картинки')> - 47 команд-участниц и 500 зрителей.21997Сентябрь - соревнования по уличному футболу "Предатор" на стадионе "Динамо".31998Adidas streetball challenge (июнь) и Фестиваль нетрадиционных видов спорта (май). 41999Сникерс - "Играй честно" (апрель). Adidas streetball challenge - 900 команд-участниц (май). Стритбол в Анапе (июль). Стритбол в Новороссийске (сентябрь). "Шок - закрутись по-нашему" (сентябрь).52000Контрактный спортсмен сети спортивных магазинов "Высшая Лига" Александр Москаленко становится олимпийски чемпионом по прыжкам на батуте. Adidas streetball challenge в Краснодаре (май), Анапе (июль) и Новороссийске (сентябрь). 6200112-13 мая - уличный баскетбол Reebok 3x3 720026 июля на Суджукской косе ("Малая Земля", г. Новороссийск) прошел 3-й открытый чемпионат г. Новороссийска по уличному баскетболу. 8 сентября в г. Краснодаре открыта площадка для уличного баскетбола Рибок3х3. 8200318 мая - стартовала суперлига по уличному баскетболу <#"justify">Компания «Высшая Лига» имеет правовой статус общества с ограниченной ответственностью. Помимо прав, которые дает этот статус, он еще и накладывает следующие обязательства:

Øобеспечить для всех работников безопасные условия труда и нести ответственность в установленном порядке за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности;

Øполностью рассчитываться по заработной плате со всеми работниками предприятия согласно заключённым договорам и контрактам, независимо от финансового состояния предприятия;

Øосуществлять социальное, медицинское и иные виды обязательного страхования работников.

Предприятие несёт ответственность за нарушение: договорных, кредитных, расчётных и налоговых обязательств; правил безопасности производства.

Организационная структура компании является централизованной, функционально - дивизионной, (рис. 3).


Рисунок 3 - Структура компании ООО «Высшая лига»


Для полного восприятия компании необходимо понять в какой среде ей приходится работать, для этого воспользуемся методологией анализа STEP факторов (social - социальные, technological - технологические, economical - экономические, political - политические). Этот анализ поможет понять перспективы развития компании.

Социальные факторы.

Организация, которая строит свой бизнес в первую очередь на взаимоотношениях с обществом, должна стремиться быть полезной для этого общества. Из постоянного увеличения объема продаж компании можно сделать вывод о том, что мы являемся именно такой организацией, которая нужна обществу. Но в приведенном примере не только заслуга организации, но еще и изменений происходящих в самом обществе, которое все в большей степени старается приобщаться к спортивному образу жизни (открытие спортивных комплексов, фитнес-центров, участие в массовых спортивных мероприятиях и т.д.). Этот факт отмечают и различные маркетинговые - исследовательские агентства, например, ABARUS Market Research.

Так же следует отметить, что рост доходов населения приводит к росту потребности и увеличению числа потенциальных покупателей. На сегодняшний день, большинство наших клиентов это:

При условиях сохранения такого же развития рынка, этот портрет точно подвергнется изменениям.

Самой большой по численности должностью в компании является должность «продавец - консультант», средний возраст наших продавцов это 18-25 лет. Для многих из тех, кто пришел в Высшую Лигу и начал свой трудовой путь с должности продавца, это был первый, официальный опыт работы. Считаю, что, проявляя максимальное внимание к продавцам и обеспечивая выполнение всех их прав, компания ставит себя на порядок выше, чем конкуренты, тем самым участвует в качественном становлении продавца, как полноценной ячейки общества.

Технологические факторы.

Одним из факторов влияющим на удовлетворенность клиента, это скорость обслуживания, даже если в конкретный момент не происходит общения с клиентом, а происходит, например передача заявки от клиента в логистический центр. Компания не может позволить себе работать медленно, в противном случае более быстрыми станут конкуренты.

В мире происходят большие технологические изменения, призванные сократить время на выполнения операции и повысить качество ее выполнения. В качестве примера можно привести развитие сетей Интернет, позволяющих общаться с клиентом заочно, через собственный сайт; увеличение пропускных возможностей каналов связи, которое обеспечивает передачу большого объема информации на огромные расстояния; рост возможностей по обработке информации компьютерами и т.д.

Не стоят на месте и производители товаров, применяя при создании своей продукции передовые технологии и материалы, которые по сравнению с предшественниками обладают улучшенными потребительскими свойствами.

Экономические факторы.

Экономический рост страны, это в целом положительный фактор, но, тем не менее, есть ряд факторов негативно влияющих на ведение бизнеса, это темпы роста цен на недвижимость, которые опережают темпы роста практически в любой области. Важность данного аспекта так же можно увидеть из TOP5 компании по расходам в любом отчетном периоде, на втором месте после заработной платы находится статья «арендная плата».

Действия правительства, направленные на снижение процентных ставок, которое сопровождает экономический рост и стабилизацию в стране, позволяет пользоваться более дешевыми деньгами, что крайне важно для торговой компании.

Политические факторы.

К политическим факторам можно отнести события глобального масштаба, например, возможное проведение олимпиады в Сочи в 2014 году.

Региональное инвестирование так же оказывает благоприятное влияние, так как способствует дополнительному притоку денежных средств в регион, хотя напрямую это не влияет на доходы.

Государственная и региональная поддержки, оказываемые социальным учреждениям (школам, больницам и т.д.) помогают нашей компании развивать одно из направлений деятельности, оптовую торговлю.

Анализ ближнего окружения необходимо начать с описания рынка спортивных товаров в целом.

На российском рынке спортивного инвентаря лидирующие позиции занимают зарубежные фирмы-производители. Спортивный инвентарь российского производства составляет в большинстве случаев конкуренцию иностранному товару, только в отношении цены, особенно уступая в качестве товаров профессионального уровня. Среди факторов, объясняющих положительную динамику на рынке спортивных товаров можно выделить большое кол-во потенциальных покупателей, недостаточную насыщенность рынка товарами, моду на спортивный стиль в одежде, обуви и аксессуарах.

В сегменте товаров любительского уровня конкуренция развивается более успешно. По некоторым видам спорта выпускаются российские аналоги зарубежного инвентаря, существуют и собственные российские разработки. Производство конкурентоспособного спортивного инвентаря низкой ценовой категории, в частности, положительно влияет на развитие массового спорта в России. Отсутствие ведущих позиций для отечественных фирм в производстве инвентаря по многим видам спорта объясняется не только агрессивной политикой зарубежных фирм на отечественном рынке, но и достаточно пассивной позицией государства в области спорта, особенно любительского

На рынке спортивной одежды и обуви популярность спортивного стиля (casual, life style, sport fashion) у россиян связана не столько с интересом к спорту, сколько с модой на здоровый образ жизни, распространением «молодежных» тенденций на рынке одежды и обуви. Большинство неспортивных и спортивных брэндов выпускают одежду и обувь на стыке спорта и моды. Наиболее известные и покупаемые марки спортивной одежды и обуви в России: Adidas, Reebok, Puma и Nike. Приверженность российских потребителей к определенному брэнду проявляется в покупке широкого перечня предметов одежды и обуви полюбившейся марки

До недавнего времени практически все спортивные магазины были ориентированы на продажу дорогих спортивных товаров известных мировых брэндов. Только в последние год-полтора компании, вышедшие на рынок в 90-е годы, стали последовательно расширять ассортимент, включая товары менее именитых и дорогих марок. Несмотря на высокий уровень рентабельности в премиальной нише, сетевые фирмы начали обслуживать потребителя со средним достатком. С расширением присутствия в разных ценовых нишах изменилась и ассортиментная политика продавцов: стала появляться продукция отечественных производителей спортивных товаров - одежда, товары для рыболовства и туризма.

Развитие средней ценовой ниши в сетевой торговле спровоцировало перемещение спроса с открытых рынков (с большим количеством no-name марок и контрафактной продукции) в магазины. Освоение новых для себя ниш сетевые фирмы связывают с увеличением доходов населения, которое стало более требовательным к сервису покупки. Наиболее крупные операторы - "Спортмастер", "Высшая лига", "Эпицентр", "Триал Спорт"

Основные риски компаний на российском рынке спортивных товаров связаны с недостаточным изучением потребительского спроса, трудностями поиска региональных партнеров, нечеткими законодательными нормами в отношении различных видов спортивного маркетинга.

Практически все крупные, спортивные, компании сегментируют свой бизнес по типам магазинов, разделяя их на следующие виды: мультибрендовые; монобрендовые (в сети «Высшая лига» таких магазинов - 10); специализированные (в сети «Высшая лига» таких магазинов - 1); «бутики» sport fashion (в сети «Высшая лига» таких магазинов - 3); дисконт-центры (в сети «Высшая лига» таких центров - 4).

Для анализа конкурентных отношений компании «Высшая Лига» воспользуемся моделью Майкла Портера.

1.Интенсивность конкуренции между традиционными конкурентами.

Среди конкурентов сети выделяются наиболее крупные, изучаются их действия, отслеживается их активностью. Кроме компании «Спормастер» (и принадлежащей ей сети «Спортландия») есть еще два серьезных конкурента: собственные розничные сети «Адидас» и «Найк». В состав каждой входят уже более 150 розничных точек, однако, на «домашних» рынках «Высшей Лиги» жесткой конкуренции с ними пока нет. Несмотря на обилие сильных конкурентов по ЮФО «Высшая Лига» занимает лидирующие позиции на своем рынке, однако, хорошо оценивает во что будет обходиться удержание этих позиций, и, тем более, завоевание новых рыночных ниш. Превосходство сети в данной ситуации заключается в предоставлении более качественного сервиса своим клиентам, и формировании числа лояльных клиентов.

2.Угрозы со стороны потенциальных конкурентов-новичков в этой сфере.

Проведя классификацию и анализ рынков, на которых присутствует Высшая Лига, можно выделить рынки, доля в которых компании составляет порядка 90% (Сочи, Новороссийск, Геленджик). Так же необходимо выделить рынки, на которых «Высшая Лига» делит первые места с наиболее сильными конкурентами (Ростов - Спортмастер, Триал спорт, Ставрополь - Спортмастер и др.). Конкурентам-новичкам достаточно тяжело выходить на рынки с «Высшей Лиги». Ведь для того, чтобы выход получился успешным, необходимо проводить комплекс мероприятий, таких как: подготовка и информирование клиента, создание уникального предложения, обеспечение рекламной поддержкой на определенный период. Такие мероприятия является очень затратным, и не каждая компания способна на их проведение. Большее влияние на нас оказывает политика сильных конкурентов, которые продолжают расширение своих розничных сетей, так как именно у них уже есть достаточный потенциал для реализации таких стратегий.

3.Зависимость от покупателей.

Так как основным внешним потребителем является покупатель, то именно от него торговая сеть наиболее и зависима. В какие же моменты можно наиболее сильно почувствовать это влияние, в моменты, когда на рынок выходит новый оператор или открываются новые (большие магазины) и у покупателя появляется возможность выбирать.

4.Зависимость от поставщиков

Данная зависимость является тоже очень сильной. Каждый год сеть отказывается на большие суммы от ряда товаров, которые не пришли в установленные сроки, так как их приобретение означало бы, купить то, что сейчас продаваться не будет. Эта область является одной из наиболее проблематичных, в ценовом сегменте, в котором мы работаем, менять наших поставщиков просто не на кого. Адидас, Рибок, Найк и Пума в совокупности приносят нам более 80% выручки и прибыли, отсюда зависимость от этих поставщиков.

5.Угрозы со стороны заменителей товара.

Для того чтобы товар можно было назвать «заменителем» он должен обладать теми же потребительскими качествами, что и основной товар, но плюс ко всему должен иметь определенные, ощутимые преимущества. Чаще всего преимуществом является цена, так как именно она лежит на поверхности сделки между покупателем и продавцом. Весь товар, который продается в сети, является сертифицированным, и его поставки осуществляются напрямую от производителя. Так же поставщики диктуют четкую систему ценообразования, и разрешают устраивать ценовые войны, только в периоды распродаж. Из всего выше сказанного, можно сделать вывод, что товар по более низкой цене можно приобрести, если он будет не фирменным и по первому взгляду будет полностью соответствовать потребностям потребителя.

6.Издержки

Данный фактор позволяет управлять прибылью кампании, и как следствие быть более или мене конкурентными. Этот фактор конкурентного окружения, обусловленный прямыми затратами компании, масштабами производства, эффектом обучения и оптовыми закупками:

экономия, достигается на снижении товарных остатков в результате больших продаж и уменьшении доли товара проданного в период распродажи. Распродажа всегда несет в себе две основные цели это повышение выручки и высвобождение денежных средств из старой коллекции;

эффект обучения. На ведущих должностях в компании работают люди, имеющие богатый опыт, и являющиеся профессионалами своего дела. Вместе с коллективом, который стремиться к развитию компании, повышению собственной квалификации и изучению прошлого опыта, удается в короткие сроки решать поставленные задачи с минимальными затратами. Также в компании действует постоянная система обучения и повышение квалификации персонала;

оптовые скидки. Возможность получения таких скидок достигается за счет проведения увеличенных объемов закупок у поставщиков, и за счет приобретения товара, считающегося мене «удачным», в результате поставщик на него предоставляет скидки.


2.2 Оценка эффективности функционирования сети спортивных магазинов «Высшая Лига»


Для того чтобы выявить основные тенденции в развитии ООО «Высшая лига», проведем вертикальный и горизонтальный анализ статей бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках.

Анализ динамики имущества проведем в таблице 3.


Таблица 3 - Горизонтальный анализ активов компании

№Статья балансаДанные на конец года, тыс. руб.Абсолютный прирост, тыс. рубОтносительный прирост2004200520062005-20042006-20052005 /20062006 /20051Внеоборотные активы, в т.ч.:436717125597919275842666463%37%2Нематериальные активы5361658415%7%3Основные средства42594476509785450565020412%105%4Незавершенное строительство102423544022520-235442199%-100%6Оборотные активы, в т.ч.:119022158706253662396849495633%60%7Запасы, в т.ч.:109867144725233782348588905732%62%8готовая продукция и товары для перепродажи92245119352198591271077923929%66%9товары отгруженные1756225304351207742981644%39%10расходы будущих периодов6069719215%3%11Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям3947546885141521304639%56%12Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)4574750498452930234164%31%13в том числе покупатели и заказчики2534525451999379%21%14Денежные средства6341009152137551259%51%15Итого валюта баланса:1626932299613515816726812162041%53%

Первое, на что стоит обратить внимание, это значительный прирост валюты баланса в 2005 (на 41%) и 2006 (на 53%) годах, что говорит о расширении масштаба деятельности предприятия. При этом, стоит обратить внимание на увеличение инвестиций фирмы в основные средства, выраженное в росте незавершенного строительства в 2005 году, и последовавшем за ним значительном (на 105%) росте статьи «Основные средства» в 2006. Так же значительный рост статьи «Запасы» был вызван ростом остатков по статье «Готовая продукция и товары для перепродажи», что так же должно говорить об увеличении масштаба деятельности фирмы.

Однако чтобы более детально разобраться в ситуации, нам необходимо провести так же и вертикальный анализ статей баланса.

Анализ динамики структуры имущества приведен в табл. Б1. Как и следовало ожидать, основную часть имущества предприятия составляют оборотные активы, в частности, готовая продукция и товары для перепродажи, что является закономерным для торговой компании. Однако, с 2004 по 2006 годы их доля незначительно снизилась, что явилось следствием увеличения доли основных средств в 2006 году на 7% по сравнению с 2005 годом и на 2% по сравнению с 2004 годом (т.к. в 2005 по отношению к 2004 году доля ОС снизилась на 5%).

На основании приведенного горизонтального и вертикального анализов баланса предприятия можно подытожить, что 2004-2006 годы стали периодом бурного роста имущества фирмы, причем, основные средства компании росли более быстрыми темпами, чем оборотные, что говорит о том, что компания инвестирует средства не только в текущую деятельность, но и закладывает фундамент для дальнейшей экспансии на рынок.

Чтобы предварительно оценить эффективность текущей деятельности, проведем горизонтальный анализ отчета о прибылях и убытках.

Анализ динамики показателей отчета о прибылях и убытках приведен в табл. 4. Как и следовало ожидать, основной показатель деятельности компании - валовая выручка - вырос за рассматриваемый период: почти на

стимулирование труд персонал магазин

Таблица 4- Динамика показателей отчета о прибылях и убытках

№ п.п.Статья отчета о прибылях и убыткахДанныеАбсолютный прирост, тыс. рубОтносительный прирост2004200520062005-20042006-20052005 /20062006 /20051Доходы и расходы по обычным видам деятельности-------2Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)57339479581397200622241917619339%22%3Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг35805849340559577413534710236938%21%4Валовая прибыль215336302408376232870727382440%24%5Коммерческие расходы122476166571199885440953331436%20%6Управленческие расходы49083633176964914234633229%10%7Прибыль (убыток) от продаж4377772520106698287433417866%47%8Прочие доходы и расходы-------9Проценты к уплате1232967276268440-2046685%-21%10Прочие доходы31773684415850747416%13%11Прочие расходы20012544351254396827%38%12Прибыль (убыток) до налогообложения437216398899718202673573046%56%13Текущий налог на прибыль2387468761542300146796%31%14Чистая прибыль (убыток) отчетного периода413345930193564179673426343%58%

% в 2005 году, по отношению к 2004-му, и еще на 22% в 2006 году, по отношению к 2005-му. Всего же за рассматриваемый период выручка выросла на 70%.

При этом, валовая прибыль росла немного быстрее (на 40% и на 24%), за счет более медленного роста себестоимости проданных товаров. Еще более быстрыми темпами росла статья «Прибыль (убыток) от продаж (66% и 47%), за счет более медленного роста коммерческих и управленческих расходов. Однако на 2005 год выпал скачок уплаты процентов по кредитам, в результате чего итоговый показатель - чистая прибыль - вырос в этом году только на 43%, тогда как в течение 2006 - на 58%.

Значения коэффициентов рентабельности представлены в таблице 5.


Таблица 5 - Динамика показателей рентабельности ООО «Высшая Лига»

№Показатель200420052006прирост1Рентабельность продаж0.0760.0910.11020%2Рентабельность всего капитала фирмы-0.3690.367-1%3Рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов-1.2621.2610%4Рентабельность собственного капитала-1.0930.783-28%5Рентабельность перманентного капитала-0.8650.744-14%

Несмотря на рост рентабельности продаж, показатели эффективности инвестирования значительно снизились в рассматриваемом периоде. Это обусловлено, очевидно, ростом доли и абсолютного значения собственного капитала в структуре баланса. Необходимо отметить, что снижение рентабельности собственного капитала и снижение рентабельности перманентного капитала отрицательно повлияет на мнение потенциальных инвесторов о компании.

Все данные и показатели данной модели за два года сведем в одну таблицу (табл. 6).


Таблица 6 - Показатели модели «Дюпон» за 2005-2006 годы

№Показатель20052006прирост1Выручка79581397200622%2Чистая прибыль593019356458%3Привлеченные средства12997815441719%4Собственный капитал66349136354106%5Всего активов19632729077148%6Рентабельность продаж0.070.1029%7Ресурсоотдача4.053.34-18%8К-т финансовой зависимости2.962.13-28%9Рентабельность средств в активах0.300.327%10ROE0.890.69-23%

Из таблицы видно, что, несмотря на рост абсолютных показателей, рентабельность собственного капитала снизилась почти на четверть. Очевидно, это произошло в результате снижения ресурсоотдачи, которое, в свою очередь, произошло из-за того, что активы росли быстрее выручки (48% против 22%).

Однако ранее мы выявили значительное расширение основных средств в 2006 году, которое, очевидно, еще не успело привести свои дивиденды, поэтому, принимая во внимание рост рентабельности продаж и собственного капитала, данное снижение показателя ROE можно считать временным.

Однако в блоке анализа деловой активности мы выявили чрезмерный рост запасов, приостановив который можно было бы сделать падение ROE меньшим, за счет увеличения ресурсоотдачи.

Все свидетельствует о высокой эффективности деятельности персонала торговой сети ООО «Высшая Лига», но, вместе с тем, далеко идущие цели торговой сети предполагают необходимость активизации сотрудников.

Одна из стратегических целей компании звучит так - «Мы должны открыть 100 магазинов к концу 2010г.» (сейчас их 40). Для ее достижения компания стремится успешно работать с персоналом - развивать и обучать его, давать возможность карьерного роста, менять и совершенствовать собственные бизнес процессы, а также развивать общество через пропаганду здорового образа жизни, проводя конкретные спортивные мероприятия во всех регионах присутствия

Из стратегической цели компании можно сделать выводы о высоком уровне нагрузки, которую придется выдержать персоналу и о тех повышенных обязательствах, которые берет на себя каждый сотрудник, соглашаясь с данными целями.

С целью более точного определения представлений сотрудников ООО «Высшая Лига» об этой стороне организационной этики и корпоративной культуры, был проведен опрос.

На вопрос «Проводятся ли в Вашей организации какие-либо обряды?» 87.5% респондентов ответили отрицательно. 12,5% признают, что какие-то обряды проводятся. При этом все работники считают, что проведение обрядов важно для самоопределения работников. Говоря о конкретном назначении и функции обрядов в организации, большинство работников (75%) отмечают, что они служат интеграции как работников между собой, так и работников с руководителем. 25% не признают важности обрядов. На вопрос о ритуализированных управленческих решениях 62,5% работников отвечают «выбор нового поставщика расходных материалов, если организацию больше не устраивают условия старого поставщика»; остальные 37,5% относят к ритуальным управленческим решениям личное курирование ценовой политики.

Таким образом, результаты опроса сотрудников ООО «Высшая Лига» свидетельствуют о том, что многие сотрудники испытывают потребность в ощущении себя в большей степени членом команды фирмы. В частности, такое самосознание возможно через участие в интегрирующих ритуалах, корпоративных ритуалах, ритуалах, связанных с отдыхом и восстановлением.

Внешним проявлением оргкультуры также является язык. Работники пользуются жаргоном, связанным со спецификой торговой деятельности.

Наблюдаемые образцы поведения работников ООО_«ССМ_«Высшая Лига» можно проследить путем проведения исследования с использованием соответствующей анкеты. Анализ полученных результатов позволяет выявить следующие формы и образцы поведения сотрудников:

-работникам неизвестно, какие цели ставит перед собой фирма;

-работники стремятся к более демократическому управления, хотят знать, куда идет фирма.

-руководитель строит управление не на коллегиальной основе, он дает понять, что предпочитает систему «приказ - подчинение»;

-руководитель не является действительно авторитетным лицом в организации (например, когда речь идет о руководстве, работники обычно говорят «эти, там наверху»);

-доступ к информации зависит от положения работника (в глазах руководителя), а не от его функций;

-многих работников мучает мысль о невозможности реализации своего потенциала и применения полученных в ходе учебы знаний на практике;

-в фирме всегда идет поиск виновных, если происходят срывы, неудачи, нарушения;

-работник редко узнает, как хорошо он справляется со своими обязанностями; работники также не знают, по каким критериям оценивается их труд;

-работа чаще всего оценивается руководством на основе эмоций и поверхностных наблюдений;

-работники не осознают, что потери времени и недобросовестная работа угрожает интересам фирмы и их собственным.

Все вышеперечисленные проявления характеризуют глубоко неблагополучную ситуацию, складывающуюся в коллективе. Внешняя сторона корпоративной культуры отличается безразличным, а порой и агрессивным отношением к персоналу, что не может не сказываться на уровне обслуживания и в целом, имидже организации.

Ценности и верования сотрудников организации составляют стержневой элемент корпоративной культуры (ее ствол, если уподоблять культуру дереву). Именно господствующими ценностями определяются формы и правила поведения персонала, реализуемые в процессе совместного труда.

Первое, что обращает на себя внимание, - это расщепленность корпоративных ценностей. С одной стороны, существует ряд официально декларируемых ценностей, в отношении которых следует демонстрировать лояльность. Так, например, сотрудники организации дружно подтверждают справедливость лично для себя утверждения «Успех компании - мой успех» (положительно ответили 75 %), подчеркивая этим единство личных целей и заслуг и деятельности организации. Но при этом половина работников стремится сменить место работы, о чем говорят ответы на вопрос «Хотели бы Вы уйти в другой коллектив с такой же заработной платой?». Или, например, 87,5 % опрошенных солидаризируются с мнением, что клиенты - это важные и нужные для организации люди, но при этом практически единодушно говорят о том, что «работа не волк…» и «всю работу не переделать» (75 % опрошенных).

В сущности, высшей корпоративной ценностью в ООО_«Высшая Лига» является власть. Культуру, существующую в организации, можно определить как «культура власти» (или «культура Зевса»). Ее характерными чертами являются: сильный, решительный, твердый директор; хорошим признается тот сотрудник, который выполняет личные приказания начальника; организация относится к сотрудникам так, как будто их время и энергия находятся в распоряжении руководства; сотрудниками управляют и влияют на них с помощью награды и наказания; основанием для постановки задач являются личные нужды и мнение тех, кто находится у власти; решения принимаются лицом, обладающим большей властью; организация реагирует на окружение так, словно это джунгли, где все против всех, и тот, кто не использует других, сам подвергается эксплуатации; сотрудники выполняют работу из-за получения вознаграждения или страха наказания.

Данные характеристики подтверждаются результатами опросов. Отвечая на вопросы о стиле управления директора и процедурах принятия решений, 75 % опрошенных указали на директивность его руководящего стиля, подчеркнув, что он сам устанавливает цели и выбирает средства их реализации. В то же время 25 % оценили стиль руководства как демократический.

Основной проблемой торговой сети является отсутствие необходимого количества квалифицированного менеджмента в компании, необходимого для закрытия потребности при экстенсивном развитии. Ведь именно на этом уровне управления принимаются все судьбоносные решения. Достижение целей и выполнение поставленных задач воспринимается всем персоналом фирмы через только командное управление и командную работу и достижения синергетического эффекта, когда совокупные усилия команды дают больший результат, чем сумма усилий каждого отдельного игрока команды.

Для того чтобы действия команды были максимально понятными, логичными и организованными, ей необходим «тренер» менеджер, который будет осуществлять все функции ему присущие: планирование, организация, руководство, контроль и координацию всей работы магазина.

Считаю, что необходимо пересмотреть текущую систему мотивации персонала и учесть в ней мотивацию на развитие, обучение и карьерный рост, внедрить стандарты работы с персоналом, что предполагает и формирование принципиально иной корпоративной културы.


.3 Основные направления совершенствования системы стимулирования труда персонала сети спортивных магазинов «Высшая Лига»


Анализ организационной этики и корпоративной культуры ООО_«Высшая Лига» показал необходимость изменений организационной этики и корпоративной культуры ООО_«Высшая Лига» с целью повышения эффективности бизнеса. Мы считаем, что ООО_«Высшая Лига» не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни ООО_«Высшая Лига», не выбирают определённого отношения к своей работе, к предприятию, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и могут сформировать социально-эффективную корпоративную культуру ООО_«Высшая Лига».

Для усиления стимулирующей роли менеджмента среднего звена в торговой сети целесообразно соблюдение следующих принципов:

) зависимость заработной платы от эффективности, производительности и качества выполняемых работ с целью обеспечения заинтересованности наемных работников в результатах своей работы;

) внедрение гибких систем оплаты, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, в том числе участие в прибылях;

) исключение уравнительности в оплате наемных работников;

) при создании системы оплаты наемных работников предусмотреть усиление ее объединяющей роли, исключающей противостояние между работниками.

С учетом указанных принципов целесообразно реализовать следующие меры по совершенствованию корпоративной культуры и среды в ООО «Высшая Лига»:

. составление Корпоративного кодекса этики ООО «Высшая Лига», который содействовал бы участникам деловых отношений в успешном выполнении их профессиональных задач, способствовал согласованию интересов деловой сферы и общества;

. Разработка программы повышения эффективности руководства в ООО «Высшая Лига»;

. Привлечение работников к участию в управлении ООО «Высшая Лига»;

. Повышение управленческой компетентности через систему обучения управленческих кадров.

Корпоративный Кодекс: расставляет приоритеты бизнеса; определяет «правила игры»; устанавливает стандарты работы; определяет роли и характер взаимоотношений; согласует действия, права, обязанности и ожидания каждой из сторон; разъясняет, почему надо поступать так, а не иначе; мотивирует на создание уникальной корпоративной культуры; выделяет компанию из общего ряда.

Корпоративный кодекс содержит, как правило, три группы правил:

-правила запрещающие (обозначающие, что в данной организации делать ни в коем случае нельзя, например, запрет на нарушение коммерческой тайны, запрет на наушничество);

-правила предписывающие (говорящие о том, что в данной организации делать необходимо, например, строго следовать соглашениям, соблюдать процедуры управления);

-рекомендующие (например, рекомендуется проявлять творческую инициативу, быть приверженным организации).

Можно порекомендовать общие принципы корпоративного кодекса ООО_«ССМ «Высшая Лига»:

.Принцип человеческого достоинства. ООО_«ССМ «Высшая Лига» - предприятие, ориентированное на человека, то есть не человек ради ООО_«ССМ «Высшая Лига», а ООО_«ССМ «Высшая Лига» работает для человека.

.Принцип открытости. Цели и задачи работы ООО_«ССМ «Высшая Лига» ясны для сотрудников. Сотрудники понимают, что и зачем они делают.

.Принцип соучастия. Все сотрудники ООО_«ССМ «Высшая Лига» делают общее дело, и каждый работник причастен к деятельности ООО_«ССМ «Высшая Лига». Любые изменения в жизни фирмы обсуждаются и разъясняются. Работники участвуют в принятии и согласовании решений.

Эти принципы очень важны для корпоративной политики ООО_«Высшая Лига». Важно понимать, что все работники, неважно, рабочие это или менеджеры, работают ради единой цели. Гордость за свое предприятие - вот что должно объединять всех работников. Вот для чего нужен корпоративный кодекс предприятия.

Целесообразна следующая структура Корпоративного кодекса этики:

.Послание от руководителей компании;

.Назначение документа;

.Миссия организации и корпоративные мифы: стратегическая миссия, философская миссия, миссия - слоган, история создания и деятельности предприятия, выдающиеся случаи и прецеденты, корпоративные герои;

.Организационная структура компании, её главные персоналии;

.Цели и задачи организации, основные товары и услуги;

.Ответственность: персонала перед клиентами, подрядчиками и акционерами, компании перед коллективом;

.Внутренняя политика: кадровая политика, социальная политика, взаимоотношения в коллективе, обязанности сотрудников, обязанности руководства, организация найма, оформление трудовых отношений, порядок прохождения испытательного срока, обучение (подготовка, переподготовка и повышение квалификации) персонала, деловая оценка сотрудников, политика в области оплаты труда, социальный пакет для персонала, рабочее время сотрудников, отпуска, работа с кадровым резервом общества, меры поощрения и взыскания, прекращение трудовых отношений, трудовые споры, взаимоотношения руководителей и подчинённых, внешний вид и речь сотрудников, рабочее место, курение и употребление алкоголя на рабочем месте, отношения к клиентам, партнёрам, обслуживание клиентов, обслуживание клиентов телефону, собрания и совещания, конфиденциальность, работа с жалобами и претензиями (включая этические проблемы), поведение в конфликтных ситуациях, позиция по отношению к конкурентам;

.Требования к персоналу: уровень профессионализма, лояльность, система ценностей организации, нормы поведения, стандарты и регламенты;

.Традиции и символика Компании.

Предлагаемые в работе рекомендации по разработке корпоративного кодекса ООО_«ССМ «Высшая Лига», приведут к:

-формированию доверия к фирме со стороны референтных внешних групп (описание политики по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам). Таким образом, кодекс, являясь инструментом корпоративного PR, повышает инвестиционную привлекательность компании.

-регламентации поведения персонала в сложных этических ситуациях. Повышение эффективности деятельности сотрудников осуществляется путем: регламентации приоритетов во взаимодействии со значимыми внешними группами; определения порядка принятия решений в сложных этических ситуациях; указания на неприемлемые формы поведения.

-развитию корпоративной культуры (корпоративный кодекс может обеспечить доведение ценностей компании до всех сотрудников, ориентировать их на единые корпоративные ценности и тем самым повышать корпоративную идентичность, с помощью кодекса задаются определенные модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности).

Разработка программы повышения эффективности руководства предполагает реализацию следующих направлений совершенствования стиля управления и организации труда в ООО_«Высшая Лига»:

1. Укрепление авторитета руководителя. Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.

. Создание мощной поддержки сотрудников - это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем - это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. При хорошем руководстве становится интереснее их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости. При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность.

. Создание и поддержание высокой культуры общения, которая выражается в нормах профессиональной этики. К ним относятся:

-демократизм общения руководителя с подчиненными, коллегами по работе;

-его доступность, внимательность;

-умение создать товарищескую атмосферу доверия;

-вежливость и корректность в обращении;

-точность и ответственное отношение к данному слову.

4. Эффективное делегирование полномочий. Руководитель - это не только хороший специалист, но и организатор труда своих подчиненных. Руководитель должен научиться делать работу руками своих подчиненных. Делегирование нужно использовать в следующих случаях: 1) когда подчиненный может сделать эту работу лучше, чем руководитель; 2) когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой; 3) когда необходимо высвободить время и силы, чтобы заняться важными делами, имеющие первостепенное значение. В это время все остальные задачи должны быть делегированы подчиненным. Эффективность делегирования обеспечивается тогда, когда руководитель четко представляет себе, каких результатов он ждет от подчиненных и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты, а также в какие сроки. Исходя из этого, он должен организовать контроль, который наряду со строгой дисциплиной является главной предпосылкой эффективного делегирования.

. Создание обучающихся организаций. Успех деятельности компании определяется эффективностью соответствующих рыночной среде стратегий. Быстроменяющаяся среда стимулирует появление новых приоритетов в развитии компании, необходимость пересмотра стратегий. Компании вынуждены работать гибко, создавая новые системы отношений как с партнерами по бизнесу, так и со своими сотрудниками. Учитывая растущие темпы изменений, процесс обновления знаний и навыков должен приобретать постоянный характер. Перед менеджерами ООО_«ССМ «Высшая Лига» встает задача создания обучающихся организаций.

. Способность анализировать совокупность экономических данных, оценить их полноту, увидеть рыночные тенденции, стоящие за ними, и принять адекватные меняющейся рыночной ситуации решения относительно стратегии деятельности компании. Приобретение таких навыков требует сочетания глубокой теоретической подготовки с конкретным анализом реальных ситуаций по принципу «практика - теория - новые стратегические и тактические решения».

Таким образом, данный комплекс экономических и управленческих дисциплин направлен на формирование способностей управленцев анализировать тенденции развития экономической системы, развитие навыков применения инструментария современного менеджмента и маркетинга, формирование предпринимательского образа мышления, ориентированного на рынок, а, следовательно, на активное завоевание сильных позиций в конкурентной борьбе.

Формирование коллектива связано с решением проблемы привлечения работников к участию в управлении. Это требует от руководителя, чтобы он знал психологические особенности работников и умел их учитывать при делегировании полномочий и формировании отдельных звеньев коллектива, направленных на решение отдельных производственных задач.

Для привлечения работников к участию в управлении должно быть внедрение в практику ряда определенных правил:

-регулярные совещания руководителя с подчиненными;

-открытость в отношениях руководителя с подчиненными;

-вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

-делегирование руководителем подчиненным ряда своих полномочий;

-участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;

-создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решения (примером может служить практика работы автономных рабочих групп);

-предоставление работникам возможности автономно разрабатывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи, внося тем самым вклад в развитие инновационных процессов.

Следующие мероприятия по привлечению работников к участию в управлении направлены на работу с руководящим составом: консультирование руководителей; повышение управленческой компетентности через систему обучения управленческих кадров.

Консультирование руководителей, которое, как правило, предполагает: анализ приказов и распоряжений; исследование микроклимата в организации; выявление стиля управленческой деятельности руководителя и его заместителей; исследование пространственно-территориальной структуры организации; итоговая беседа-консультация.

Подобное консультирование носит комплексный характер и затрагивает различные аспекты деятельности организации. Мы изложили лишь схематично этот процесс, полагая, что его особенности зависят от личности и опыта консультанта и являются сугубо индивидуальными.

Заключение


Структура и содержание работы, безусловно, не исчерпывает всей проблематики вопроса управления персоналом, глубина и сложность которого понятна каждому, имеющему хоть небольшой опыт управления организацией или ее подразделением.

Персонал фирмы - это совокупность физических лиц, выполняющих разнообразные функции в процессе производства материальных благ, оказания услуг, удовлетворения потребностей интеллектуального, культурного и другого характера.

Общим для всех фирм является деление работников на персонал основной и не основной деятельности; руководителей, специалистов, служащих и рабочих; классификация может быть осуществлена по возрасту, уровню образования, стажу работы и другим признакам, имеющим значение для оценки трудового потенциала фирмы.

Трудовой потенциал - это интегральная характеристика количества, качества и меры совокупной способности к труду различных групп людей.

Все работники предприятия делятся на две группы: промышленно-производственный персонал, занятый производством и его обслуживанием; непромышленный персонал, занятый в основном в социальной сфере деятельности предприятия. По характеру выполняемых функций промышленно-производственный персонал подразделяется на четыре категории: рабочих, руководителей, специалистов и технических исполнителей (служащих).

Количественная характеристика персонала измеряется в первую очередь такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.

Формирование и использование кадрового потенциала составляет суть управления персоналом. Управление персоналом связано с понятиями: кадровая политика, кадровая стратегия и тактика кадровой работы.

Проведенное исследование направлений стимулирования наемных работников в предпринимательской деятельности позволяет сделать ряд выводов.

Стимулирование наемных работников обеспечивается путем увеличения прибыли за счет повышения эффективности и качества работы. "Эффективность труда" и "качество труда" являются ключевыми факторами в повышении прибыли предприятия в долгосрочном периоде.

На стимулирование наемных работников влияет проводимая предпринимателем социальная политика. Социальные льготы являются формой участия наемных работников в экономическом успехе предприятия. Целесообразно исходить из принципов построения системы социальных льгот для сотрудников.

На основе проведенного в бакалаврской работе анализа управления персоналом может быть рекомендована система стимулирования наемных работников, состоящая из пяти подсистем, рассчитанных на различные группы работников (рабочие, служащие, специалисты, менеджеры, коммерческие представители).

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. Материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга. Поэтому при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда.

Основной проблемой торговой сети является отсутствие необходимого количества квалифицированного менеджмента в компании, необходимого для закрытия потребности при экстенсивном развитии. Ведь именно на этом уровне управления принимаются все судьбоносные решения. Достижение целей и выполнение поставленных задач воспринимается всем персоналом фирмы через только командное управление и командную работу и достижения синергетического эффекта, когда совокупные усилия команды дают больший результат, чем сумма усилий каждого отдельного игрока команды.

Для того чтобы действия команды были максимально понятными, логичными и организованными, ей необходим «тренер» менеджер, который будет осуществлять все функции ему присущие: планирование, организация, руководство, контроль и координацию всей работы магазина.

Считаю, что необходимо пересмотреть текущую систему мотивации персонала и учесть в ней мотивацию на развитие, обучение и карьерный рост, внедрить стандарты работы с персоналом, что предполагает и формирование принципиально иной корпоративной культуры

Для усиления стимулирующей роли менеджмента среднего звена в торговой сети целесообразно соблюдение следующих принципов:

) зависимость заработной платы от эффективности, производительности и качества выполняемых работ с целью обеспечения заинтересованности наемных работников в результатах своей работы;

) внедрение гибких систем оплаты, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, в том числе участие в прибылях;

) исключение уравнительности в оплате наемных работников;

) при создании системы оплаты наемных работников предусмотреть усиление ее объединяющей роли, исключающей противостояние между работниками.

С учетом указанных принципов целесообразно реализовать следующие меры по совершенствованию корпоративной культуры и среды в ООО «Высшая Лига»:

. составление Корпоративного кодекса этики ООО «Высшая Лига», который содействовал бы участникам деловых отношений в успешном выполнении их профессиональных задач, способствовал согласованию интересов деловой сферы и общества;

. Разработка программы повышения эффективности руководства в ООО «Высшая Лига»;

. Привлечение работников к участию в управлении ООО «Высшая Лига»;

. Повышение управленческой компетентности через систему обучения управленческих кадров.


Список использованных источников


1.Конституция Российской Федерации [Текст]: офиц. текст. - М.: Юрид. Лит., 1993. - 39с.

2.Трудовой кодекс Российской Федерации [Текст]: офиц. текст. - М: «Ось-89», 2007г

3.Гражданский кодекс РФ [Текст]: офиц. текст. - М.: Проспект, 2005. - 116 с.

4.ФЗ РФ «О занятости населения Российской Федерации» от 10.01.2003 № 15-ФЗ [Текст]: офиц. текст / Администрация Президента РФ. - Москва, 2003. - Режим доступа: www.Kremlin.ru/appears

.Федеральная целевая программа содействия занятости населения РФ на 2005-2010годы [Текст]: офиц. текст / Администрация Президента РФ. - Москва, 2003. - Режим доступа: www.Kremlin.ru/appears

.Послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации <#"justify">Глоссарий


№ п/пПонятиеСодержание1Индексация доходовувеличение номинальных доходов в зависимости от роста цен2Интенсивность трудастепень его напряженности в процессе производства, измеряемая затратами физической и нервной энергии человека в единицу времени3Качество рабочей силысовокупность свойств человека, проявляющихся в процессе труда и включающих в себя квалификацию и личностные характеристики работника: его физиологические и социально-психологические особенности (состояние здоровья, умственные способности), а также адаптированность, в том числе гибкость, мобильность, мотивируемость, инновационность. профориен-тированность и профпригодность4Квалификацияуровень специальных знаний и практических навыков работника, характеризующий степень сложности выполняемого им данного конкретного вида работы5Коллективный договорправовой акт, регулирующий трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работодателем и работниками на предприятии, в учреждении, организации6Заработная платавознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера7Менеджернаемный работник, организующий реализацию задач, поставленных предпринимателем8Минимальный размер оплаты трударасчетная величина платы за труд, установленная государством и используемая для целей социальной защиты населения в условиях многообразия форм собственности и либерализации цен9Наемные работникисвободные трудоспособные граждане, для которых работа по найму является основным источником средств существования10Номинальная заработная платасумма денег, которую получает работник наемного труда за свой дневной, недельный, месячный труд11Норма управляемостиколичество работников, которые подчиняются данному руководителю12Нормирование трудавид деятельности по управлению производством, направленный на установление необходимых затрат и результатов труда, а также необходимых соотношений между численностью работников различных групп и количеством единиц оборудования13Общее вознаграждениесумма заработка и пособий, состоящих или из прямых неденежных выплат, или из платежей, запланированных на будущее14Основные виды разделения труда1) разделение труда между различными категориями работников предприятия по признаку функциональности; 2) разделение труда между группами рабочих по признаку технологической однородности выполняемых ими работ - профессиональное разделение труда; 3) разделение труда между группами рабочих в зависимости от сложности выполняемых ими работ - квалификационное разделение труда15Основные рабочиеработники, непосредственно участвующие в выполнении технологических операций по изготовлению основной продукции16Организациягруппа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей17Организация трудаконкретные формы и методы соединения людей и техники в процессе труда18Полезность трудаспособность трансформировать вещи таким образом, чтобы можно было увеличить степень удовлетворения потребностей19Предпринимательствочастный случай бизнеса, деятельность, направленная на максимизацию прибыли20Премияэлемент заработной платы, предназначенный для стимулирования работников с целью улучшения количественных и качественных показателей в работе21Профессиякомплекс теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенной работы в одной из отраслей производства22Рабочее местозона приложения труда, определенная на основании трудовых и других действующих норм и оснащенная необходимыми средствами, предназначенными для трудовой деятельности одного или нескольких исполнителей23Размер средней заработной платычастное от деления начисленного фонда заработной платы на среднегодовую численность работающих24Реальная заработная платаколичество жизненных благ и услуг, которые можно приобрести за полученные деньги25Рынок трудамеханизм согласования интересов работодателей (предъявителей спроса на труд) и наемной рабочей силы (продавцов последней)26Социальное партнерствозаключение общественного договора в области экономической и социальной политики, выступающими в качестве равноправных партнеров правительством, работодателями, профсоюзами27Специальностьдальнейшее разделение труда в пределах профессии28Суточный режим труда и отдыхарежим, включающий число смен (циклов) в сутки; число смен должно быть кратным 24: можно работать в одну, две, три. четыре и шесть смен29Тарифная сеткасовокупность тарифных разрядов работ (профессий, должностей), определенных в зависимости от сложности работ и квалификационных характеристик работников с помощью тарифных коэффициентов30Трудцелесообразная деятельность человека, с помощью которой он преобразует природу, приспосабливает ее для удовлетворения своих потребностей31Трудовой договорсоглашение между трудящимися и предприятием, по которому трудящиеся обязуются выполнять работу по определенной специальности с подчинением внутреннему распорядку, а предприятие обязуется выплачивать им заработную плату и обеспечивать условия труда32Трудовой коллективобъединение работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность на государственном, кооперативном, общественном, частном предприятии, учреждении, организации33Трудовые ресурсытрудоспособная часть населения, обладающая физическими и интеллектуальными возможностями к трудовой деятельности и производящая материальные блага или оказывающая услуги34Управлениесовокупность приемов и методов целенаправленного воздействия на объект для достижения определенного результата35Условия трудасовокупность факторов производственной среды и трудового процесса, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье работника36Фонд потреблениясредства, расходуемые в социальных целях развития коллектива предприятия37Форма оплаты трудавид оплаты при классификации по ряду признаков: основание для расчета величины выплаты, средство осуществления выплаты, учет дополнительных факторов38Экономическая эффективностьположение дел, при котором невозможно произвести ни одного изменения, более полно удовлетворяющего желаниям одного человека, не нанося при этом ущерба удовлетворению желаний другого человека39Эффективность трударезультативность трудовой деятельности людей, выраженная в достижении наибольшего эффекта при минимальных затратах труда


Введение Особенностью развития предпринимательской деятельности в современной России является системный и постоянный процесс консолидации активов: покупа

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ