Направления совершенствования принципов и методов управления персоналом на предприятии

 

Содержание

Введение

. Теоретические основы принципов и методов управления персоналом в рамках системы менеджмента качества

.1 Роль персонала и основные направления их деятельности по системному управлению качеством

.2 Принципы и методы управления персоналом в рамках системы менеджмента качества

1.3 Пути реализации принципа «Вовлечение сотрудников»

2. Оценка и анализ принципов и методов управления персоналом в рамках СМК в ООО «Квартет»

2.1 Характеристика деятельности предприятия ООО «Квартет»

2.2 Анализ принципов и методов управления персоналом в системе менеджмента качества на предприятии

.3 Оценка принципов и методов управления персоналом на предприятии

. Направления совершенствования принципов и методов управления персоналом на предприятии

.1 Зарубежный опыт управления персоналом на предприятии

.2 Пути совершенствования принципов и методов управления персоналом на предприятии

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Как следует из определения понятия TQM - «Всеобщего управления качества», обязательным условием его реализации является участие в этой деятельности всех подразделений компании и каждого работника предприятия. Следовательно, управление качеством не будет иметь успеха до тех пор, пока «менеджмент с участием каждого всеобщее управление качеством» не станет реальностью.

Условиями улучшения показателей компании, устранения ее структурных слабостей и отрицательных эффектов роста, во-первых, является участие каждого работника компании, а во-вторых, внедрение менеджмента качества по всей компании.

Это утверждение основывается на твердом убеждении в том, что TQM является «наилучшим научным подходом, инструментом, подходящим как для компании в целом, так и для всех ее работников» для формирования у групп работников положительного отношения к качеству при рациональном понимании своей деятельности. Для компании, ее качество может рассматриваться с двух аспектов - «показатели» компании - показатели ее деятельности и ее «характер» - культура, сложившаяся в компании. Компания состоит из людей с их поведением и мышлением. Поэтому в идеале, условием максимального развития творчества является формирование команды людей, полных энергии, работающих в сотрудничестве друг с другом, где сочетается энтузиазм и интеллект, научный подход к решению проблем с человечностью.

Трудовые ресурсы представляют собой главную ценность любой организации, поэтому управление персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия должно подразумевать установление организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления.

Все вышеизложенное свидетельствует об актуальности данной темы - совершенствование принципов и методов управления персоналом в рамках системы менеджмента качества.

Целью дипломной работы является: изучение теоретических аспектов принципов и методов управления персоналом, анализ существующих принципов и методов на предприятии ООО «Квартет», разработка рекомендаций по совершенствованию принципов и методов управления персоналом в рамках системы менеджмента качества на предприятии.

Объектом исследования являются принципы и методы управления персоналом на предприятии. ООО «Квартет»

Предметом исследования является - совершенствование принципов и методов управления персоналом в рамках системы менеджмента качества.

Основные задачи дипломной работы, рассмотреть:

Теоретические основы принципов и методов управления персоналом в рамках системы менеджмента качества

Роль персонала и основные направления их деятельности по системному управлению качеством.

Принципы и методы управления персоналом в рамках системы менеджмента качества

- Пути реализации принципа «Вовлечение сотрудников»

- Оценка и анализ принципов и методов управления персоналом в рамках СМК в ООО «Квартет»

- Характеристика деятельности предприятия ООО «Квартет»

- Анализ принципов и методов управления персоналом на предприятии в системе менеджмента качества

Оценка принципов и методов управления персоналом на предприятии

Направления совершенствования приемов и методов управления персоналом на предприятии

Зарубежный опыт управления персоналом на предприятии.

Рекомендации по совершенствованию принципов и методов управления персоналом на предприятии

Основная часть дипломной работы состоит из трех глав. В них рассматриваются следующие вопросы:

. Теоретические основы: роль персонала и основные направления их деятельности по системному управлению качеством; принципы и методы управления персоналом в рамках СМК

. Общая характеристика предприятия: история создания, цель, задачи предприятия; структура управления предприятием; характеристика основных направлений деятельности; характеристика персонала.

. Содержание третьей главы раскрывает тему дипломной работы и содержит теоретический материал, показывает зарубежный опыт, а так же содержит рекомендации по совершенствованию принципов и методов управления персоналом на предприятии.

В заключении подводятся итоги и даются основные выводы по дипломной работе.

В процессе написания дипломной работы была изучена следующая литература: различные учебно-практические пособия, финансовая документация предприятия, договоры, которые заключает предприятие со своими клиентами. Были использованы учебники Басовский Л.Е. ,Протасьев В.Б. Управление качеством; Коноплев С.П. Управление качеством, Мишин В.М. Управление качеством; Аристов О.В. Управление качеством; Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии.

1. Теоретические основы принципов и методов управления персоналом

в рамках системы менеджмента качества

.1 Роль персонала и основные направления их деятельности по

системному управлению качеством

Достижение целей в области качества в условиях рыночных отношений возможно только при достаточно эффективном обеспечении управления качеством. Среди всех видов обеспечения управления в целом и управления качеством в частности наиболее значимым является управление специалистами - персоналом (скорее, адекватное обеспечение персоналом), чему способствуют объективные тенденции, которые проявляются в деятельности современных руководителей (менеджеров или лиц, сочетающих функции предпринимателей и менеджеров). Среди таких тенденций необходимо обратить внимание на усиление:

. Роли управления качеством и его влияния на социальные, экологические, экономические и другие результаты деятельности, что становится характерным для многих предприятий Западной Европы, Японии и США;

. Поведенческой роли (в том числе этики поведения) работников предприятий как во взаимоотношениях в своем коллективе, так и, что особенно важно, с потребителями, партнерами и др.;

. Технократических направлений в управлении качеством, т.е. возрастающие требования к технологическому оснащению и всей материально-технической базе производства и сервиса продукции на основе научно-технических достижений, что позволяет обеспечить необходимый уровень качества и конкурентоспособности продукции, а также более высокую производительность труда.

В соответствии с этими тенденциями и необходимостью оперативно принимать решения по управлению качеством наиболее важная роль в деятельности принадлежит управленческим кадрам высшего звена. Наличие такой ответственности у высшего звена обусловливает необходимость их более высокой технико-технологической подготовки, понимания сущности используемых и новых технологических процессов. Недостаточно высокая ответственность данного звена управления может вызвать у других звеньев управления нерешительность, вследствие чего неизбежно замедлится процесс принятия решений. Однако при приоритетном отношении к качеству и конкурентоспособности продукции без интегративного системного подхода невозможно достичь основных целей и обеспечить решение важнейших задач функционирования предприятия[8].

В зависимости от того, насколько руководители предприятия поняли и приняли к действию современную концепцию управления качеством и конкурентоспособностью продукции, зависит конечный результат деятельности предприятия. Без их прямого заинтересованного участия, рациональной организации труда и высокой профессиональности, а так же, как показывает опыт зарубежных менеджеров, занятию не менее 50 - 90 % рабочего времени только решению вопросов качества успехов не добиться. При этом необходима не мнимая, а фактическая со стороны управленческих работников инициатива и поддержка работ по реализации системного подхода при создании и функционировании рыночно ориентированных СМК. Помощь в этом может оказать взаимодействие руководителей с профсоюзами. Руководителям следует довести до сознания каждого работника предприятия, что изготавливать продукцию нужно без дефектов, не допускать в работе ошибок. Однако в любом случае качество должно быть на первом месте. Американский профессор Р. Шонбергер писал, что руководство предприятия должно попросту довести до производственных подразделений, что на первом месте стоит задача обеспечения качества, а объем производства - только на втором, и настоять на этом принципе. Для этого высшему звену управления качеством необходимо при содействии среднего и низового звеньев сформировать систему целей, политику и обязательств в области качества. К этой работе можно привлечь специально создаваемый совет, такой, какой был создан, например, в фирме Джонсон пластике (США). В него вошли не только менеджеры различных звеньев, но и специалисты высокого класса некоторых подразделений. Этот совет заседал один раз в две недели, что в дальнейшем предотвращало возникающие проблемы в области качества. Таким образом, цели в области качества следует рассматривать как главные цели всей системы управления[3].

Реальная заинтересованность, инициатива и требовательность руководителей в отношении работ в области качества объективно точно выявляются при проведении на предприятии предпроектных мероприятий по созданию СМК, удовлетворяющих требованиям рынка. Наглядно это видно при выполнении анализа состояния дел по качеству в готовности действующей СМК. В зависимости от глубины, полноты и объективности такого анализа и по сформированным на основе этого целям, политике и обязательствам можно сделать объективный вывод о настоящем отношении и стремлении менеджеров к повышению и обеспечению качества и конкурентоспособности продукции предприятия. Работа руководителей высшего звена не может ограничиваться только выполнением функций. Им следует выполнять и функциональное разделение труда, и часть специальных функций управления качеством. Особенно важно при этом добиться тесного взаимодействия и сотрудничества со службами и подразделениями, нужно придать этой работе систематический характер и не допускать личного противоборства между отдельными руководителями и тем более между под разделениями.

Исключительная роль управляющих работников по отношению к службе повышения и обеспечения качества, в противном случае деятельность этой службы будет малоэффективна. Особенно это важно в переходный период к рыночной экономике и функционированию предприятия в условиях конкуренции. В связи с этим возникает необходимость усиления в организационной структуре управления блока качества, непосредственно подчиняющегося заместителю генерального директора по качеству. В блок целесообразно включать, кроме традиционно входящего ОТК, подразделения по организации управления качеством, аналитическую службу качества, подразделения по стандартизации, метрологии, испытаниям, разработке технологии контроля, надежности, наблюдению за эксплуатацией продукции, ЦЗЛ и другие подразделения, непосредственно связанные с повышением, обеспечением и управлением качеством. Только наличие на предприятии примерно такого состава подразделений в блоке качества может оказать существенное влияние на повышение уровня качества, его стабильность и конкурентоспособность продукции[4].

При создании и функционировании системы управления качеством руководители всех уровней должны уделять внимание группам качества и конкурентоспособности, так как опыт организации и внедрения таких групп на наших предприятиях показал недостатки в направлении активизации работ, а именно: члены групп не заинтересованы в результатах своей работы; при организации и функционировании таких групп недостаточное внимание уделялось обучению и самообразованию каждого члена группы; практически не осуществлялись учет, анализ, контроль и отсутствовал механизм реализации предложений групп качества; нерегулярно проводились заседания и совещания; не был регламентирован порядок использования группами материально-технических ресурсов при проведении опытно экспериментальных работ; руководители предприятия и подразделений не представляли группам перечни актуальных вопросов в области качества. Эти недостатки наряду со всеми другими были обусловлены недостаточным вниманием со стороны руководства к деятельности групп качества.

От среднего звена зависит эффективность вертикальных, горизонтальных и диагональных связей при создании продукции необходимого для потребителей качества. Среднее звено менеджеров является связующим элементом при реализации этих связей, оно должно идти высшему звену навстречу, каждый должен нести свою долю ответственности за главнейший аспект деятельности предприятия[11].

При рассмотрении роли руководства в повышении и обеспечении качества и конкурентоспособности нельзя не обратить внимание на такое явление, которое для наших предприятий ранее было нетипичным и почти неизвестным. Речь идет о проявляющемся на западных предприятиях психическом терроре (моббинге).

Психический террор связан с тем, что на промышленных предприятиях в условиях конкуренции и рыночных отношений люди претерпевают высокие физические, умственные и психологические нагрузки. По существу, многие работающие находятся в постоянном состоянии стресса, вызываемом высокой концентрацией внимания, большой отдачей физических сил и/или умственным напряжением. Последствиями стрессовых состояний являются: появление у работников агрессивности по отношению к своим коллегам, зависть к успехам других, желание заниматься разного рода интригами и т.п., а главное - постоянный страх потерять работу. В результате ряд работников предприятий становятся жертвами возникающего психического террора со стороны своих же коллег. В конечном счете, нарушается психологический климат в коллективе, ухудшаются производственные отношения, что, безусловно, отрицательно влияет на результаты деятельности всего предприятия.

Очевидно, что обстановка на рабочем месте при наличии, даже только при проявлении начальных фаз психического террора, не позволяет создавать продукцию высокого качества и активно участвовать в работе групп качества и конкурентоспособности, поэтому профилактика психического террора является важнейшей задачей руководства. К наиболее часто используемым мерам относятся:

. Гласное обсуждение и осуждение малейших признаков проявления моббинга;

. Оперативное предупреждение возможных случаев этого феномена, рассмотрение жалоб и при необходимости принятие мер в отношении виновников (например, лишение на определенный период работы или увольнение с работы, возмещение ущерба и т.п.);

. Защита жертв как работодателями и руководством, так и профсоюзами, юристами, судом и т.п.

Среди других направлений обеспечения управления качеством большое значение имеет взаимодействие высших звеньев управления предприятиями с федеральными, региональными и местными органами власти. Это объективная необходимость в любой системе хозяйствования, поэтому руководителям предприятий следует учитывать политику государственных, региональных и местных органов управления и взаимодействовать с ними. Предприятия часто зависят от органов власти при получении заказов и т.п., при этом последние оказывают существенное влияние не только на предприятие, как ПХС в целом, но и на управление качеством и конкурентоспособность продукции[22].

В современных условиях процессы взаимодействия следует осуществлять взаимонаправленно. Руководители предприятий могут это осуществлять через администрации территориальных образований (исполнительные органы), представительные (законодательные) органы, государственную налоговую службу, антимонопольные структуры, органы инспекций надзора, статистики, суд, прокуратуру. Однако такое взаимодействие в новых условиях хозяйствования должно осуществляться на

принципиально новой основе, исключительно на правовой базе. При этом следует руководствоваться законами и соблюдать все правовые требования при социально направленном и взаимовыгодном сотрудничестве, в интересах любого гражданина, общества, государства. Стремление к взаимодействию должно быть встречным и заинтересованным, но с приоритетом удовлетворения требований потребителей и защите его интересов, что обусловливает необходимость повышения качества и конкурентоспособности продукции. Например, органы управления регионом могут оказать влияние на организацию рационального сотрудничества и тесных взаимосвязей предприятий с научно-техническими организациями, находящимися на их территории. Такое сотрудничество не только позволяет достичь взаимовыгодности для непосредственных участников взаимосвязей предприятий и организаций, но и дает возможность решать некоторые региональные задачи (обеспечение занятости населения, развитие научно-технического потенциала региона, повышение квалификации работающих и др.). Наибольших успехов в деле осуществления связей предприятий с научно-техническими организациями в регионе можно добиться при использовании системного подхода[24].

Вопросы взаимодействия руководства предприятия в области качества и конкурентоспособности с государственными, региональными и местными органами следует документировать.

В целом, процесс управления персоналом с его кратким описанием может быть представлен в виде взаимодействующих между собой входов и выходов этого процесса и используемых при этом процедур и ресурсов и используемые при этом процедуры и ресурсы .

Цель процесса. Своевременное обеспечение персоналом всех подразделений в необходимом и достаточном количестве, требуемого квалификационного уровня для выполнения установленных задач. Критерии процесса. Выполнение плана комплектования необходимым персоналом. Снижение текучести. Эффективность обучения. Число поданных персоналом предложений по улучшению деятельности предприятия.

Границы процесса. От получения годового плана до обеспечения подразделений квалифицированным персоналом. Процесс, включает в себя прием, обучение, расстановку увольнение персонала.

Владелец процесса. Владельцем процесса является генеральный директор, ответственный за оперативное управление процессом - начальник организационного управления, члены команды - начальники отделов управления персоналом, подготовки персонала, организации труда и зарплаты, финансов[20].

Основные действия по процессу управления персоналом. Предприятие осуществляет управление персоналом с целью своевременного обеспечения производства необходимым персоналом, включая обучение его вновь, повышение квалификации до уровня, необходимого для качественного своевременного выполнения заказов в установленные потребителем сроки. Годовой план комплектования персоналом разрабатывается начальником отдела управления персоналом, план обучения на год и поквартально составляется начальником отдела подготовки персонала. Контроль выполнения планов осуществляет начальник управления персоналом.

1.2 Принципы и методы управления персоналом в рамках системы

менеджмента качества

Для успешного функционирования организации необходимо управлять ею систематически и прозрачным способом. Успех может рыть достигнут в результате внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, разработанной для постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованных сторон. Управление организацией включает в себя менеджмент качества наряду с другими аспектами менеджмента. Стандарты ИСО 9000 опираются на следующие восемь принципов менеджмента качества рис. 1.2.1.

. Ориентация на потребителя: организация зависит от своих потребителей, поэтому должна понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

. Лидерство руководства: руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.

3. Вовлечение работников: работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

4. Процессный подход: желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

. Системный подход к менеджменту: выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей.

. Постоянное улучшение: постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

. Принятие решений, основанных на фактах: эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

. Взаимовыгодные отношения с поставщиками: организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.[2]

Рис. 1.2.1. Основные принципы менеджмента качества

1. Ориентация на потребителя: организация зависит от своих потребителей, поэтому должна понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

. Лидерство руководства: руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации.

. Вовлечение работников: работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

. Процессный подход: желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

. Системный подход к менеджменту: выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей.

. Постоянное улучшение: постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

. Принятие решений, основанных на фактах: эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

. Взаимовыгодные отношения с поставщиками: организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Эти восемь принципов менеджмента качества образуют основу философии стандартов на системы менеджмента качества, входящих в семейство ИСО 9000:2000[13].

Человек является центральной фигурой в системе управления качеством как организационной системы управления. Практически управление качеством начинается и заканчивается человеком, т.е. он и субъект, и объект управления в системе управления качеством. Человек - наиболее сложный элемент, действующий различных сферах: принятие решений, создание новой техники добыча и создание сырья, создание технологии, обслуживание приборов, машин и станков, управление и многие другие. Поэтом все основные категории теории управления качеством не должны рассматриваться отвлеченно от особенностей человека.

Как считают специалисты в области управления качеством, среднем 95% проблем организаций в области качества в конечно счете связаны с человеком, его образом мышления, его мотивацией. Это подтверждает тезис о приоритетной роли человека в системе качества. В связи с этим особое значение в системе менеджмент качества имеет стиль управления, культура организации, принципы и методы управления персоналом.

Принципы управления - основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций. Это нормы и требования, которыми должны руководствоваться работники системы управления персоналом, включая руководителей организации.

Методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.

Интеграция всеобщего управления качеством и управления кадрами подразумевает переход к новому стилю руководства. Традиционный стиль руководства может быть описан следующим принципами:

решения принимаются только наверху;

каждое лицо ответственно только за свою собственную работу

общение медленное и исходит от руководства;

минимальная связь между подразделениями;

внимание служащего сфокусировано на вершину (на начальника)

руководство определяет, как выполнять задания;

руководство не ожидает, что его персонал будет в достаточной степени мотивирован к качественному труду.

В отличие от традиционного новый стиль руководства предусматривает другие подходы к управлению персоналом:

люди работают вместе и делают то, что необходимо, даже если это находится вне их служебных обязанностей;

заказчик представляет центр внимания;

полномочия и ответственность коллективная;

изменения и системы связи быстрые и непрерывные;

основное качество служащего - знать, как работать с другими людьми;

сила исходит из знания, как мотивировать других лиц, а не из иерархической позиции в организации;

количество уровней управления относительно мало[6].

Качество закладывается в кабинете руководителя. Высшее руководство любой эффективно действующей фирмы формулирует политику в области качества - основные направления, цели задачи в области качества. Решение задачи постоянного повышения качества не должно им перепоручаться подчиненным[18].

Для управления кружком из числа его участников избирается руководитель. Это преимущественно неформальный лидер, и не исключен вариант, когда руководителем кружка становится старший по производственным обязанностям (бригадир или мастер). Кроме того, должен быть назначен куратор кружка от администрации, который поддерживает и организационно обеспечивает его работу, помогает руководителю в управлении и сборе необходимой информации, подготовке предложений и отчетов.

Наличие кружков качества на всех уровнях управления и во всех подразделениях предприятия создает условия саморегулирования процесса их работы, наличия «обратной связи» и контроля исполнения. Для организации таких кружков необходимо следовать определенным принципам:

. Принципу добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.

. Принципу саморазвития. Члены кружка должны проявлять желание учиться.

. Принципу групповой деятельности. Правильно организованная работа в группе позволяет добиться от каждого ее участника.

. Принципу применения статистических методов управление качеством.

. Принципу взаимосвязи с рабочим местом. Работа кружков качества связана с решением конкретных проблем, возникающих и каждом рабочем месте.

. Принципу деловой активности и непрерывности функционирования. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранить, их необходимо определить причины, вызывающие эти дефекты, непрерывно решать проблемы их устранения.

. Принципу взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.

. Принципу поддержания атмосферы новаторства и творческого поиска. В кружках качества учатся и на чужих ошибках, и извлекают выгоду из чужого опыта.

. Принципу всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.

. Принципу осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области[5].

Успешное внедрение менеджмента качества начинается с совершенствования работы руководства, непосредственно с директора. А эффективное использование многочисленных методов и средств управления качеством невозможно без постоя иного обучения персонала. Выполнение приведенных правил и рекомендаций позволит создать организацию единомышленников, где каждый работник, следуя принятой философии, ответствен за качество своей работы и нацелен на максимальное удовлетворение потребителей своего этапа бизнес-процесса, будь то конечный пользователь, внешний подрядчик, дистрибьютор или клиент внутри организации

Качество внутреннего обслуживания напрямую влияет на удовлетворенность персонала своей работой, а следовательно, на качество работы и качество обслуживания клиентов. В свою очередь от качества обслуживания зависит степень удовлетворения клиентов. Повышение уровня лояльности клиентов отражается на росте продаж и увеличении прибыльности бизнеса[21].

Философия управления качеством, являясь вершиной современных методов управления, формирует структуру бизнес-процесса, ориентированную на удовлетворение потребностей клиентов что ведет к увеличению их лояльности и доверия к компании. Результаты постепенного внедрения системы менеджмента отражает так называемое зеркало удовлетворения Искренняя заинтересованность руководства в совершенствовании бизнеса, понимание необходимости изменений и желание приобретать новые знания - залог успеха в будущем[14].

Многочисленная статистика по качеству отмечает, что дефектность продукции примерно на 85-90% вызвана человеческим фактором:

низкая квалификация;

малый стаж работы;

плохое самочувствие;

некачественная подготовка рабочего места и т.д.

Следует отметить, что причины брака могут быть связаны не только с человеком, но и с инструментом, технологическим оборудованием, оснасткой. Это верно, но чаше всего это происходит не столько за счет недостатков самого оборудования или оснастки, а в связи с небрежной их настройкой, плохим ремонтом или неточным изготовлением и сборкой, которые выполняют рабочие. Если искать виновника дефекта, то в подавляющем большинстве это будет человек, который работает не обязательно на вашем предприятии, но и, возможно, на предприятии поставщика[39].

Один из самых полезных инструментов для поиска первопричины несоответствий на рабочем месте - задавать вопрос «почему?», пока она не будет найдена. Этот процесс иногда называют «Пять "почему?"» (этот метод также имеет название - анализ коренной причины), поскольку, скорее всего, вопрос «почему?», заданный пять раз, поможет найти источник проблемы.

Предположим, например, руководитель видит рабочего, посыпающего опилками пол между станками.

Вопрос руководителя: «Почему вы бросаете опилки на пол?»

Ответ рабочего: «Потому что пол скользкий и ходить по нему опасно».

Вопрос руководителя: «Почему он скользкий и в чем заключается опасность?»

Ответ рабочего: «На полу пролито масло».

Вопрос руководителя: « Почему там пролито масло?»

Ответ рабочего: «Потому что станок подтекает».

Вопрос руководителя: «Почему станок подтекает?»

Ответ рабочего: «Потому что появилась течь в картере».

Вопрос руководителя: «Почему появилась течь?»

Ответ рабочего: «Потому что износился резиновый сальник

Очень часто, как и в этом случае, при помощи вопроса «почему?», если его задавать пять раз, можно выявить первопричину и принять контрмеры типа замены резинового сальника, чтобы прекратить утечку масла. Конечно, в зависимости от сложности проблемы вопрос «почему?» надо задавать большее или меньшее число раз.

Компания, которая производит продукцию или предоставляет услуги высокого качества по разумной цене и в оговоренные сроки, тем самым удовлетворяет своих потребителей. А потребители в свою очередь остаются лояльными компании. Пребывание в близком контакте с рабочей ячейкой и понимание ее - первый шаг к результативному управлению производственным объектом[16].

Одним из методов предотвращения повторного появления проблем является метод 5S.

S образовано из пяти японских слов, которые составляют основу поддержания чистоты и порядка.

Потенциальные клиенты не будут серьезно относиться к поставщикам, не практикующим 5S. Эти пять пунктов борьбы за чистоту - отправная точка любой компании, которая стремится стать ответственным производителем, чья продукция отвечает уровню мирового класса.

Разработана стройная система улучшения качества на рабочем месте, которую называют «5S». Она выполняется по стадиям, представленным на рис. 1.2.2.

Рис 1.2.2. Выполнение системы 5S

. Сортировать (сейри). Первый шаг в поддержании порядка состоит в разделении всех объектов на рабочем месте на две категории: нужные и ненужные и в отказе от последних или их исключении. При более детальном изучении оказывается, что в повседневной работе нужны лишь несколько вещей; а большинства остальных либо вообще нет необходимости, либо они понадобятся не скоро.

Сортировку часто начинают с кампании «красных ярлыков». Выберите одну из рабочих ячеек как объект для сортировки. Члены сформированной команды приходят на участок с красными ярлыками и ставят их на предметы, которые, по их мнению, не нужны. Иногда работающие в данной ячейке видят красные ярлыки на действительно нужных им предметах. Люди должны продемонстрировать их необходимость, в противном случае все предметы с красными ярлыками будут изъяты с рабочего места. Незавершенную продукцию в объеме, превышающем потребность рабочего места, надо отправить либо на склад, либо назад, в процесс, который ответствен за нее.

. Упорядочивать (сейтон) означает классификацию предметов по цели использования и их упорядоченное расположение, чтобы минимизировать время и усилия на поиск. Для этого нужно, чтобы каждый предмет имел определенное место, наименование и присутствовал в нужном количестве.

. Чистить (сейсо) означает очистку производственной среды, включая станки и инструменты, полы, стены и другие рабочие поверхности. Оператор, приводящий в порядок оборудование, может найти в нем много недостатков если оно залито маслом, забито сажей и пылью, трудно идентифицировать проблемы, которые могут возникнуть.

. Систематизировать (сейкецу) означает обеспечение аккуратного внешнего вида сотрудника, в частности ношение надлежащей рабочей одежды, защитных очков, перчаток и ботинок, а также поддержание чистой, здоровой производственной среды.

. Стандартизировать (сицуке) означает самодисциплину. Применительно к повседневной работе можно назвать 5S философией, или образом жизни. Сущность этого подхода заключается в том, чтобы делать то, о чем договорились. Начиная с удаления того, что нам не нужно на рабочем месте, продолжая упорядочением того, что нужно на рабочем месте, а затем поддерживать чистоту всегда, чтобы можно было легко идентифицировать отклонения, вышеупомянутые три шага должны повторять систематически[15].

Менеджер фирмы должен организовать соревнование среди рабочих. Затем он может проанализировать состояние 5S в каждой рабочей ячейке, выбрать лучшую и худшую. Лучшая может получить вознаграждение или другое признание, в то время как худшая - метлу и урну. Существуют силы, которые попытаются возвратить ситуацию в рабочей ячейке к прежнему состоянию, поэтому руководству крайне важно создать систему, обеспечивающую непрерывность реализации 5S.

Руководство организации должно также понять, что большая польза от 5S в рабочих ячейках проявляется в рамках всей компании:

помощь людям в воспитании самодисциплины;

выявление многих видов потерь и несоответствий (признание проблем - первый шаг к устранению потерь);

точное определение несоответствий, таких как брак и излишние запасы;

сокращение лишних движений, например ходьбы и бесполезной трудоемкой работы;

визуальная идентификация и последующее разрешение проблем, связанных с нехваткой материалов, разбалансированностью линии, поломками станков и задержками поставок;

визуализация проблем качества;

повышение эффективности работы и сокращение затрат на операции;

сокращение числа несчастных случаев на производстве за счет устранения проблем из-за скользких полов, грязи на участке, неудобной одежды т.п.

Только осмыслив вышеперечисленные выгоды и удостоверившись в том, что люди понимают их, менеджмент может продвигать дальше проект постоянных и постепенных улучшений[14].

.3 Пути реализации принципа «Вовлечение сотрудников»

Требования МС ИСО 9001:2000 не могут быть выполнены без реализации принципа вовлеченность персонала всех уровней в деятельность организации. Между тем, мировая практика показывает, что реализация именно этого принципа повсеместно вызывает наибольшие трудности. Дело в том, что эта проблема не может быть решена путём применения разрозненных мер. Только с помощью комплексного, системного подхода можно достичь положительного результата[16].

Особые сложности в достижении вовлечённости персонала - на крупном предприятии. Здесь часто имеет место синдром, который можно назвать синдромом морских глубин: даже когда на поверхности шторм, на определённой глубине - тишь да благодать. Нижние слои коллектива предприятия делают "своё дело", не придавая значения системе качества и не руководствуясь её принципами. Во избежание этого реализация третьего принципа СМК должна проводиться с применением ряда аспектов: информационного, воспитательного, экономического, организационного[26].

. Информационный аспект

Персонал должен постоянно получать информацию о функционировании системы качества. Источниками информации должны быть:

приказы и распоряжения руководителей;

выступления на совещаниях, проводимых ими;

. Воспитательный аспект

Каждый сотрудник должен знать свою роль в функционировании СМК предприятия, причём его обязанности и ответственность за надлежащее выполнение этой роли должны быть закреплены документально.

. Экономический аспект

Оплата труда, естественно, должна зависеть от его количества и качества. Но на крупных предприятиях обратные связи длинные, и эта зависимость опосредована. Следует в максимальной степени сокращать длину экономических обратных связей с тем, чтобы зависимость оплаты труда от его количества и качества, включая соблюдение требований СМК, была бы непосредственной.

. Организационный аспект

Крупные предприятия построены как иерархические системы, включающие множество подразделений различного уровня. Такие системы не могут эффективно управляться без частичной децентрализации, без делегирования полномочий и без распределения ответственности. Всё это в полной мере относится и к управлению в области качества.

Для того чтобы люди изменили что-то в своей работе, нужно, чтобы они увидели в этом определенный смысл. Тот факт, что руководители придумали нечто новое, еще не является сам по себе смыслообразующим мотивом для менеджеров и исполнителей. Особенно если они видят, что идея развивается и дополняется от совещания к совещанию, что у соавторов этой идеи время от времени возникают противоречия между собой и что никто не интересуется всерьез их мнением по поводу возможностей реализации задуманного. Вот пусть «они» (заметим, здесь опять работает мощный социально-психологический эффект «мы» и «они») разберутся между собой, придут к единому мнению, докажут что это действительно необходимо, и тогда уж мы с нашим удовольствием исполним все это[31].

Именно для преодоления подобных эффектов и ситуаций западный бизнес уже в течение нескольких десятилетий развивает и совершенствует практику «вовлечения персонала в управление делами фирмы», которая, впрочем, обычно именуется там более коротко- «партиципация». Изучению этой темы, в отличие от многих других, большое внимание уделяют и психологи, проводящие соответствующие исследования, разрабатывающие специальные методы для оценки эффективности партиципации[9].

В чем состоит психологический смысл этого способа действий? Разберем это на примере того же совещания. Если бы менеджеры. Присутствовавшие на совещаниях в качестве слушателей, были вовлечены в разработку идеи с самых первых шагов, то ситуация во многом изменилась бы благодаря следующим обстоятельствам.

Во-первых, каждый из них смог бы внести в процессе обсуждения всю информацию, которая представляется ему существенной, и тогда конечный результат выглядел бы для него более обоснованным и надежным.

Во-вторых, если бы высказанные каждым участником мнения и предложения хоть в какой-то мере были услышаны другими и нашли отражение в полученной программе, то исчез бы эффект «мы» и «они» и для менеджеров-участников произошло бы присвоение программы - «это наша программа», «это мы ее сделали». «Здесь есть мои идеи». Что добавляет немало активности в желание реализовать ее.

Наконец, в-третьих, каждый раз, когда человек высказывает собственное предложение, свое мнение по поводу того, что и как лучше сделать, он берет на себя ответственность за обоснованность своего мнения. А значит, готов и в дальнейшем брать на себя больше ответственности за практическую реализацию своего предложения. Эта ответственность как раз и способна породить «опережающую инициативу», поиск способов что-то лучше сделать и возможностей для эффективного достижения результата.

Как показывает опыт, предприятие делающее акцент на непрерывном совершенствовании, обычно также проявляет творческий поход, что через непрерывное совершенствование создает предпосылки для прорыва. Если стремиться совершить прорыв, пренебрегая непрерывным совершенствованием, то может оказаться, что очень трудно совершить прорыв по заказу.

Какой бы метод совершенствования ни был выбран, бизнес-процесс или рабочая ячейка - хорошая отправная точка для работ по улучшению[26].

Стратегия совершенствования опирается на твердый фундамент вовлечения сотрудников в такие процессы, как командная работа, нравственное совершенствование, повышение самодисциплины, кружки качества, система подачи предложений и связанные совсем этим процессы обмена информацией, делегирования полномочий и развития навыков. Руководство должно создать фирму, постоянно приверженную осуществлению этих действий.

Существует концепция обучающего предприятия. Обучающееся предприятие - это такое предприятие, где индивидуумы, команды и сама организация непрерывно учатся и в процессе развития делятся друг с другом полученными знаниями и навыками, чтобы добиться непрерывного совершенствования и создания динамичного конкурентного преимущества. На таких предприятиях создается обстановка совместной деятельности, в которой все заинтересованные стороны - акционеры, менеджеры или сотрудники - участвуют в достижении общих целей.

На таком предприятии совершенствование - это образ жизни, и люди гордятся своим трудом, непрерывно улучшают свои навыки и обладают полномочиями, чтобы решить проблемы в рабочей ячейке. Работа рассматривается как миссия, средство достижения удовлетворенности результатами труда и возможность персонального роста. Таким образом, рабочая ячейка должна стать цитаделью обучения. Инструменты обучения в рабочей ячейке в большей степени основаны на здравом смысле и простых контрольных списках:

спроси пять раз «почему?»;

пять шагов поддержания порядка - 5S:

работа по устранению потерь;

разработка и совершенствование стандартов.

Опыт в рабочей ячейке должен базироваться на принятии фундаментальных человеческих ценностей, например уважения к человеку, обязательности, определенности, экономичности (рациональному использованию ресурсов), на чистоте и порядке. Обучение должно быть здесь синонимом выполнения.

Конкретная работа по совершенствованию проводится гораздо эффективнее командами или группами. На высшем руководстве лежит ответственность за формирование команд[14].

Команда - это группа людей, обладающих взаимодополняющими навыками и характерами, чувствующих себя связанными общей целью и нуждающихся друг в друге для достижения результатов. При формировании команды следует иметь в виду несколько важных правил, и прежде всего команде нужны следующие роли рис. 1.3.1.

Рис 1.3.1. Основные роли, необходимые при формировании команды

. Лидер команды. Это человек, который взял на себя всю ответственность за мониторинг процесса в проекте, за обеспечение времени на подготовку и распространение требуемой информации и т.д.

. Связь с менеджментом или его поддержка. Она осуществляется либо включением в команду представителя менеджмента, либо предоставлением команде некоторых полномочий менеджмента.

. Владелец процесса или человек, который так или иначе ответствен за процесс или его главную часть.

. Другие люди, вовлеченные в процесс, предпочтительно из тех структурных подразделений организации, через которые непосредственно проходит процесс.

. Потребители процесса, внешние или внутренние. Сквозь весь процесс просматривается точка зрения потребителя, согласие с которой - самая важная часть всех действий. Включив потребителя в команду, можно гарантировать, что его интересы будут созвучны с совершенствованием процесса.

. Поставщики процесса, внутренние или внешние. Точно так же, как у любого процесса есть потребитель, у любого процесса есть и поставщик, дающий вход. Своими поставками он в большей или меньшей степени определяет уровень.

. Возможно, понадобится некоторый вид внешней поддержки если используемый инструмент совершенствования нов для команды.

При этом следует отметить, что один человек может играть сразу несколько ролей. Из опыта известно, что такая команда не должна состоять более чем из шести или семи человек, даже если проект масштабный и сложный. Однако команды не должны быть и слишком малыми. Это затруднит выполнение поставленных перед ней задач и уменьшит в широком смысле владение результатами процесса.

Вот некоторые требования, которые предъявляются к кандидатам в члены такой команды при отборе.

Время участия в работе должно быть активным. Лучше включать туда людей, которые могут самоутвердиться именно при реализации данного проекта.

Компетентность и знания, в том числе знания организации и соответствующих бизнес-процессов, компетентность работы с инструментами, которыми предполагается воспользоваться. Перед началом работы при необходимости можно организовать учебу по обращению с этими инструментами.

Мотивация к работе, т.е. желание совершенствовать выбранный процесс. Будет ошибкой назначать на такую работу человека против его желания.

Способность к сотрудничеству, умение слушать собеседника, коммуникабельность. Эти черты характера типичны для командной работы, она не подходит для замкнутого, молчаливого человека.

Доверие и уважение в организации. Это важно для формирования на предприятии соответствующего отношения к результатам работы и для их эффективного внедрения.

Способ непрерывного совершенствования в различных фирмах организован по-разному и в основном зависит от их размера и сложности необходимых перемен. В зависимости от существа возникающих проблем эту задачу могут решать команды по совершенствованию или кружки по совершенствованию (кружки качества). Для того чтобы команды и кружки по совершенствованию работали эффективно, в организации нужно создать условия для совершенствования и развить у людей ментальность, ориентированную на совершенствования[14].

Эти и другие подобные меры приводят к осознанию персоналом роли СМК, в достижении успехов в деятельности предприятия и его подразделений, осознанию того - что СМК является инструментом для достижения благосостояния персонала, к правильной мотивации его участия в поддержании и совершенствовании СМК и, в конечном счёте, к заинтересованности персонала в эффективном функционировании СМК.

2. Оценка и анализ принципов и методов управления персоналом в

рамках СМК в ООО «Квартет»

.1 Характеристика деятельности предприятия ООО «Квартет»

Компания АВТО 49 - это разветвленная розничная сеть, объединяющая 80 магазинов, 15 шиномонтажей и 3 автосервиса в Москве, ближайшем Подмосковье и других регионах России, предлагающих автозапчасти для легковых автомобилей ВАЗ. В сети магазинов представлен широчайший спектр товаров для ремонта и ухода за автомобилем, включающий 12 000 наименований автозапчастей, расходных материалов и аксессуаров.

История АВТО 49 началась в 1991 году, когда на 49 километре Ленинградского шоссе был открыт первый магазин компании. За истекшие 17 лет компания прочно утвердилась на рынке и уверенно входит в число лидеров Московского и областного рынка. Весь период развития компании от одного магазина до разветвленной розничной сети - это период уверенного преодоления трудностей и достижения поставленных целей.

Работая на рынке уже 19 лет, АВТО 49 с честью выдержала испытание временем и уверенно продолжает развиваться. За это время нами наработан обширный опыт в сфере продаж, позволяющий удовлетворять самые взыскательные запросы наших клиентов. Успешная деятельность компании и стремительное расширение рынков сбыта стали возможными благодаря продуманной стратегии работы на рынке, слаженной и профессиональной работе Коммерческой службы, Финансовой службы, Службы маркетинга, Службы управления персоналом. Высокий профессионализм и энтузиазм сотрудников АВТО 49 позволили компании завоевать доверие своих покупателей и партнеров[29].

Благодаря системному проведению анализа продаж запчастей, АВТО 49 своевременно реагирует на сезонность предварительно закупаемой продукции, что позволяет постоянно поддерживать необходимый ассортимент запчастей в магазинах. Прямые поставки оригинальной продукции ведущих заводов-изготовителей гарантируют высокое качество товаров во всех магазинах сети и позволяют обеспечить самый широкий ассортимент и оптимальные цены. Гарантией высочайшего качества нашей продукции являются государственные сертификаты соответствия действующим российским стандартам. Среди поставщиков и партнеров АВТО 49:

ОАО «АвтоВАЗ» г. Тольятти,

ООО «Завод Автоприбор» г. Владимир,

ЗАО «ТЗА» г. Тольятти,

ЗАО «ВАЗИНТЕРСЕРВИС-холдинг»,

ОАО «Пластик» г. Сызрань,

ОАО «ДААЗ» г. Димитровград,

ОАО «АвтоВАЗагрегат» г. Тольятти и другие заводы-изготовители.

Особое внимание компания АВТО 49 уделяет вопросам диверсификации своей деятельности. Если в настоящее время компания концентрирует свои усилия только на продаже автозапчастей, то уже в ближайшем будущем клиентам будут предложены услуги по их установке и гарантийному обслуживанию, - проект строительства собственных центров технического обслуживания автомобилей находится на стадии принятия.

Политика сети магазинов АВТО 49, нацеленная на максимальное удовлетворение потребностей своих клиентов, была по достоинству оценена независимой комиссией Российской Академии Наук, по результатам экспертизы которой в 2001 году компания АВТО 49 была признана одним из лучших и социально значимых представителей малого и среднего бизнеса и представлена к присуждению Премии "Российский Национальный Олимп".

Сеть насчитывает 89 магазинов в городах России и регионах. Татарстанским подразделением компании АВТО 49 является компания ООО «Квартет», сеть магазинов Би-Би.

Общество с ограниченной ответственностью «Квартет» создано и осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством на основании настоящего Устава и Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество создано на неограниченный срок.

Общество имеет полное фирменное наименование на русском языке - Общество с ограниченной ответственностью «Квартет». Сокращенное фирменное наименование на русском языке - ООО «Квартет».

Общество является юридическим лицом по законодательству, действующему в Российской Федерации. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование с указанием места его нахождения и идентификационного номера налогоплательщика (ИНН), штампы и бланки со своим фирменным наименованием.

Общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Местонахождение и почтовый адрес Общества: 420043 Республика Татарстан, г. Казань, ул. Достоевского, д. 53. Целью создания предприятия является удовлетворение общественных потребностей в продукции, услугах, предоставляемых предприятием и получение на этой основе прибыли.

Для достижения указанной цели предприятие осуществляет следующие основные виды деятельности:

розничная торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями;

осуществление торгово-закупочной деятельности;

оптовая и розничная торговля на территории РФ и за рубежом;

содействие наиболее полному удовлетворению потребностей физических и юридических лиц в продукции, товарах и услугах, получение прибыли;

осуществление экспортно-импортных операций, содействие российским и зарубежным фирмам в соответствии с действующим законодательством РФ

При построении своего бизнеса ООО «Квартет» опирается на следующие принципы[33]:

ориентация на клиента, то есть создание максимального удобства клиенту при покупке нашей продукции

осознание ценности клиента, его времени и его доверия

сохранение стабильности вне зависимости от условий внешней и внутренней среды

надежность

профессионализм сотрудников

стремление к совершенству и качеству во всех составляющих деятельности сети

развитие и совершенствование имиджа компании, обеспечивающего доверие и уважение клиентов и партнеров

открытость новым идеям.

Видя из рисунка 2.1.1., на предприятии действует линейный тип управления. Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение[11].

Рис 2.1.1. Организационная структура предприятия ООО «Квартет»

Преимущества линейной структуры:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

перегрузка управленцев верхнего уровня;

повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества - генеральным директором.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников, функции которого осуществляет единственный участник. К компетенции общего собрания относятся:

определение основных направлений деятельности общества, а так же принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

изменение устава Общества, включая изменение размера его уставного капитала;

внесение изменений в учредительный договор;

образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий, а также принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества коммерческой организации;

принятие решения о ежегодном распределении чистой прибыли общества между участниками;

утверждение документов, регулирующих внутреннюю деятельность общества

принятие решений о реорганизации или ликвидации общества[22]

Единоличный исполнительный орган - генеральный директор избирается общим собранием сроком на три года. Генеральный директор может быть избран также и не из числа участников общества. Без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки. Генеральный директор в решении оперативных вопросов о функционировании Общества действует на основе единоначалия, осуществляя действия от имени Общества, обеспечивает выполнение решений общего собрания. Отдел продаж напрямую связан с отделами закупок и маркетинга. Если отделу продаж требуются какие-либо товары, то он обращается в отдел закупок, а последний дает рекламу в отделе маркетинга. Закупленный товар поступает на склад. Со склада он поступает в сервисную службу (если требуется сборка товара из компонентов) или в отдел продаж (если товар готов к эксплуатации). Руководство предприятия рассматривает важнейшие вопросы текущей деятельности компании, разрабатывает стратегию предприятия на перспективу, назначает высшую администрацию и контролирует ее деятельность. Ответственность за дела предприятия несет его генеральный директор[32].

В функции управления по вопросам маркетинга относятся следующие:

анализ желаемого положения предприятия на рынке с товарами, выпускаемыми в настоящий момент;

исследования желаемого положения текущей продукции на новых потенциальных рынках;

прогноз возможных изменений сбытовой и прочих организаций, если возникает необходимость достижения вышеназванных целей.

Региональный управляющий осуществляет контроль работы магазинов в доверенном регионе. Осуществляет анализ продаж контролирует наличие рекламы на основных каналах ТВ и радио.

Отдел продаж: проходят разговоры с клиентами и оформление заказов, поступивших от клиентов.

Отдел закупок: принимает заказы от отдела продаж, занимается закупкой товаров, следит за поступлением товаров на склад, взаимодействует с отделом рекламного маркетинга, заказывает необходимую рекламу.

Отдел кадров - систематически изучает деловые качества и другие индивидуальные особенности специалистов предприятия с целью подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя предприятия. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготовке их к работе на руководящих должностях. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с законодательством; выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности трудящихся, хранение и заполнение трудовых книжек, и ведение установленной документации по кадрам[28].

Для оценки финансового состояния фирмы используют показатели платежеспособности и финансовой устойчивости.

Одним из показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность наличными денежными ресурсами своевременно погасить свои платежные обязательства. Оценка платежеспособности осуществляется на основе характеристики ликвидности текущих активов, т.е. времени, необходимого для превращения их в денежную наличность. Понятие платежеспособности и ликвидности очень близки, но второе более емкое. От степени ликвидности баланса зависит платежеспособность. В то же время ликвидность характеризует не только текущее состояние расчетов, но и перспективу[32].

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени убывающей ликвидности, с краткосрочными обязательствами по пассиву, которые группируются по степени срочности их погашения[31].

Таблица 2.1.1. Динамика платежеспособности ООО «Квартет»

Показатели2007 г.2008 г.2009 г.Оборотные активы, тыс. руб. в том числе:106770012564001844100- запасы5462006944001154100- НДС по приобретенным ценностям758008540076700- дебиторская задолженность312500356700479100- краткосрочные финансовые вложения415000335000-- денежные средства917000864001338002. Краткосрочные обязательства, тыс. руб.986500112020016688003. Коэффициент абсолютной ликвидности (не ниже 0,2…0,5)0,140,110,084. Коэффициент промежуточной ликвидности (не ниже 1,0)0,450,430,375. Коэффициент общей ликвидности (в пределах 1,0…2,0)1,081,121,10Источник: Финансовый отчет предприятия ООО «Квартет»

Коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается, как отношение денежных средств и краткосрочных финансовых вложений к краткосрочным обязательствам. Его значение признается достаточным, если он не ниже 0,2 - 0,5. Если предприятие в текущей момент может на 20 - 50% погасить все свои долги, то его платежеспособность считается нормальной. Как видно из таблицы 2.1.1., абсолютный показатель ликвидности фирмы ООО «Квартет» 0,14 - 0,08, т.е. на текущий момент фирма может немедленно погасить краткосрочные обязательства только на 8%, что свидетельствует о низком уровне ее платежеспособности. Из таблицы видно, что коэффициент промежуточной ликвидности 0,45 - 0,37. Это говорит о том, что предприятие неплатежеспособно даже при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами[28].

Коэффициент общей ликвидности представляет собой отношение всех текущих активов к краткосрочным обязательствам. Он позволяет установить, в какой кратности текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Отношение текущих активов и краткосрочных обязательств выше, чем соотношение 1:1 (2007 г. - 1,08; 2008 г. - 1,12; 2009г. - 1,10). Это говорит о том, что фирма ООО «Квартет» в общем, располагает оборотными средствами для погашения краткосрочных обязательств.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами не должен превышать 1. Этот расчетный показатель зависит как от структуры активов, так и от структуры источников средств.

Данные таблицы 2.1.2. показывают, что только 9 - 11% оборотных активов ООО «Квартет финансируются за счет собственных источников Коэффициент маневренности собственных средств характеризует степень мобильности (гибкость) использования собственных средств предприятия и определяется как частное от деления собственных оборотных средств на сумму собственных средств (собственного капитала).

Для нормально функционирующего предприятия этот показатель меняется в пределах от нуля до единицы. При прочих равных условиях рост показателя в динамике рассматривается положительно. Из таблицы 2.1.2 видно, что за 3 года коэффициент маневренности вырос на 0,01. Это говорит об улучшении финансовой стабильности предприятия[31].

Основные показатели хозяйственной деятельности фирмы «Квартет» за 2007 - 2009гг. представлены в таблице 2.1.3.

Таблица 2.1.2. Динамика финансовой устойчивости ООО «Квартет»

Показатели2007 г.2008 г.2009 г.1. Инвестированный капитал, тыс. руб.1556500187090029775002. Собственный капитал, тыс. руб.986500111040013086003. Внеоборотные активы, тыс. руб.89650097400011334004. Собственные оборотные средства, тыс. руб.1211001364001752005. Оборотные активы, тыс. руб.1066700125660018441006.Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами (не ниже 0,5…0,8)0,110,110,097. Коэффициент маневренности собственных средств (в пределах 0…1,0)0,120,120,138. Коэффициент автономии предприятия (не ниже 0,5)0,630,590,44Источник: Финансовый отчет предприятия ООО «Квартет»

По ООО «Квартет» за 2009 г. получено прибыли 739000 руб. Вся эта сумма получена за счет прибыли от реализации товаров. От реализации товаров получено 818400 руб. и часть ее, 79400 руб. - пошла на покрытие убытков. В результате балансовая прибыль оказалась меньше прибыли от реализации. Таким образом, источники прибыли от внереализационных операций не только не дали прибыли, но и допустили убыток, образовавшийся в результате недостачи материальных ценностей в сумме 23300 руб. Также убыток образовался в результате уплаты штрафов за невыполнение договоров поставки и уплаты штрафов за несвоевременные платежи.

По ООО «Квартет» за 2009 г. получено прибыли 818400 руб. Вся эта сумма получена за счет прибыли от реализации товаров. Балансовая прибыль составила 739000 руб. В результате балансовая прибыль оказалась меньше прибыли от реализации. Таким образом, источники прибыли от внереализационных операций не дали прибыли.

Таблица 2.1.3. Динамика основных экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Квартет»

Показатели2007г.2008г2009г.Отклонение по годам (+;-)Темп роста по годам (%)2008г2009г2008г.2009г.1.Товарооборот, руб.992580105258018284206000007758400106,04173,712. Валовой доход, руб.122980134800240700182001059000109,61178,563. Уровень валового дохода, %12,3912,8113,160,420,35--4. Издержки обращения,. руб.90890999001588609010058960109,91159,025. Уровень издержек обращения, %9,169,498,690,33-0,8--6. Товарные запасы,. руб.4560062030924256430030390136,03149,007. Товарооборачиваемость, дн.1721184-3123,5385,718. Товарооборот на 1 м торговой площади, руб.27,5829,2550,811,6721,56106,06173,719. Прибыль от реализации, руб.32090034960081840028700468800108,94234,110. Балансовая прибыль, руб.29380032170073900027900417300109,50229,7211. Рентабельность продаж по прибыли от реализации, %3,233,324,480,091,16--12. Рентабельность продаж по балансовой прибыли, %2,963,064,040,10,98--Источник: Финансовый отчет предприятия ООО «Квартет»

В 2009 г. в фирме увеличилась прибыль на 468800 руб., т.е. более чем в два раза. Рост прибыли произошел за счет увеличения товарооборота на 7758400 руб. Издержки обращения за год по сравнению с 2008 г. увеличились на 58960 руб., а их уровень к обороту снизился на 0,8%.

Фирмой была получена балансовая прибыль 739000 руб. на 417300 руб. больше чем в 2007 г., при этом уровень рентабельности повысился на 0,98% и составил 4,04%. Это свидетельствует о повышении эффективности работы в 2009г. по сравнению с 2008 г. В сравнении с 2008 г., в 2009 г. балансовая прибыль увеличилась на 27900 руб., при этом уровень рентабельности повысился на 0,1%[31].

.2 Оценка управления персоналом в процессе совершенствования

деятельности предприятия

Персонал предприятия - это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия. Персонал, работающий на предприятии, представляет собой главную ценность производства. Поэтому необходимо проводить тщательный анализ всех кадров.

В настоящее время на предприятии работает 1876 человек.

Все работники предприятия делятся на две группы:

производственный персонал;

управленческий персонал.

Производственный персонал осуществляет трудовую деятельность в производстве, где преобладает доля физического труда. Этот персонал обеспечивает сбыт товаров и сервисное обслуживание.

Управленческий персонал - осуществляет трудовую деятельность в процессе управления производством, где преобладает доля умственного труда, они заняты переработкой информации.

Структура и численность персона ООО «Квартет» представлена в таблице 2.2.1 [30] Основываясь на данных таблицы 2.2.1 можно сделать следующие выводы. По сравнению с 2008 годом в 2009 году произошло увеличение численности персонала на 60 чел. На это изменение оказали влияние следующие факторы:

Таблица 2.2.1. Динамика анализа численности и структуры персонала

Показатели2008 год2009 годИзме- нениеАбс.Уд. вес.Абс.Уд. вес.Численность, чел., всего В том числе: - рабочие - руководители 1821 1203 179100 66, 1 9, 81881 1257 180100 66, 8 9, 6+ 60 + 54 + 1-специалисты -др. служащие398 4121, 9 2, 2402 4221, 3 2, 3+ 4 + 1Источник: Управленческие отчеты о деятельности ООО «Квартет»

увеличение численности рабочих на 54 человека;

увеличение численности руководителей на 1 человек;

увеличение численности специалистов на 4 человека;

увеличение доли служащих на 1 человек.

Таблица 2.2.2. Возрастная структура персонала

ПоказательЧисленность персонала20082009До 20 лет 281315От 20 до 308931007От 31 до 40647559Итого18211881Источник: Управленческие отчеты о деятельности ООО «Квартет»

Средний возраст работников составляет 42 года, высшего руководства предприятия - 45 лет. Следует отметить, что за последнее время на ООО «Квартет» происходит омоложение кадрового состава таблица 2.2.2

На предприятии работают как мужчины, так и женщины. Численность персонала по половому признаку показана на рисунке 2.2.1.

Рис. 2.2.1. Численность персонала по половому признаку

Как видно из рисунка 2.2.1. мужчин на предприятии работает больше чем женщин, в 2009 году произошло незначительное увеличение доли мужчин и уменьшение доли женщин.

Структура работников ООО «Квартет» по уровню образования за 2009 год представлена на рисунке 2.2.2.

Рис. 2.2.2. Структура персонала по уровню образования

Наибольшее число работников 40% имеют среднее - техническое образование, далее по численности 38% среднее - специальное образование, высшее образование имеют 15% работников и оставшиеся 7% работники со средним образованием. На предприятии приветствуется желание работников получать дополнительное образование, учеба в ВУЗах, для этого работникам обучающихся на заочном отделении ВУЗа предоставляется оплачиваемый ученический отпуск.

Работа с персоналом на ООО «Квартет» осуществляется под руководством заместителя генерального директора по кадрам и социально бытовым вопросам, отделом кадров, отделом организации труда и заработной платы.

Основной задачей отдела кадров является обеспечение потребности ООО «Квартет» в кадрах, повышение квалификации персонала, постоянная и целенаправленная работа с сотрудниками предприятия для создания коллектива с высоким потенциалом развития. Основными функциями, выполняемыми кадровой службой ООО «Квартет» являются:

. Прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее обеспечения, заключение договоров с учебными заведениями на подготовку специалистов, разработка и реализация мер по стабилизации трудового коллектива.

. Планирование и регулирование движения и профессионально-квалификационного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения.

. Планирование и обеспечение непрерывной подготовки и переподготовки кадров с учетом потребностей производства.

. Принятие управленческих решений по вопросам труда, кадров и социального развития на основе анализа социально-экономической ситуации, изучение потребностей и интересов различных категорий работников.

. Организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, изучение причин текучести, динамики изменений трудового коллектива.

. Использование всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом.

. Создание таких условий, при которых интересы работников отождествляются с интересами предприятия.

. Работа по изучению деловых и личных качеств работников.

Работа кадровой службы и руководящего состава неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из целенаправленных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность[30].

Набор кадров организация ведет как из внешних, так и внутренних источников. Однако данная организация предпочитает проводить отбор в основном внутри своей организации, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации[32].

Если предприятие решило все же прибегнуть к набору работников из вне, в этом случае публикуется объявление в газетах и профессиональных журналах. Иногда руководство ООО «Квартет» обращаются в агентства по трудоустройству.

После изучения анкет проводится собеседование. И по результатам собеседования руководитель принимает решение в пользу того или иного кандидата.

Также следует отметить, что на предприятии ведется постоянная работа по развитию кадров, которая предполагает периодическое обучение работников.

Обучение на ООО «Квартет» ориентировано на настоящее и призвано решать сиюминутные проблемы бизнеса, его цель - привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны работникам.

Обучение проводится как на принудительной, так и на добровольной основе. Все обучение проводится в пять этапов.

1. Анализ потребности в обучении.

2. Планирование и проектирование обучения.

3. Разработка программы обучения.

4. Проведение обучения.

5. Оценка эффективности обучения.

Ведется строгое соблюдение всех этапов, так как если пропустить хотя бы один этап, то качество обучения заметно снизится.

Обучение персонала в данной организации проводится в следующих случаях:

при введении новых стандартов работы;

при возникновении требований повышения эффективности работы;

при появлении новых технологий;

когда повышаются запросы клиентов или заказчиков;

при переводе работников на новые должности;

при введении новых информационных систем;

при введении новых стандартов бухгалтерской отчетности;

при введении других нововведений.

Потребность в обучении определяет линейный руководитель, который организовывает процесс обучения для своих подчиненных.

Повышение квалификации персонала на данной организации ведется в соответствии со стандартом, утвержденным главным управляющим.

Основной задачей повышения квалификации руководящих работников, специалистов и рабочих является повышение уровня квалификации всего персонала, с целью формирования у работников профессионализма.

Оценка проводится по следующим критериям (показателям) на 5 - ти уровнях (по 5-ти бальной шкале). Оценочные критерии могут меняться, но их структура остается не изменой. В состав критериев оценки деятельности входят:

Результаты (эффективность) деятельности:

для руководителей: личный вклад в выполнении планов предприятия; отсутствие срывов плановых и договорных обязательств; личный вклад по внедрению новой техники и технологии, совершенствование организации труда в новых экономических условиях, финансовая стабильность; благоприятный социально - психологический климат;

для специалистов: полное и инициативное исполнение должностных обязанностей; отсутствие срывов плановых заданий; соблюдение трудовой дисциплины; личный вклад по внедрению новой техники и технологии.

Руководитель работника делает анализ его деятельности и производит обобщенную оценку по данному критерию.

Качество работы.

для руководителей: умелое сочетание стилей управления; умение выбирать перспективные стратегии развития производства;

для специалистов: сдача труда с первого предъявления; отсутствие ошибок при выполнении заданий; овладение смежными специальностями; высокая культура оформления заданий и др.

. Профессионализм оценивается, исходя из опыта или разряда работника, качества работы, отсутствия профессиональных ошибок, самостоятельности при принятии решений, обоснованности риска и др.

. Оценка личностных, то есть индивидуально - психологических качеств работника, проводится в целях определения соответствия этих качеств требованиям рабочего места.

Если говорить о профессиональном росте работников, работающих на исследуемом предприятии, то можно отметить следующее. На ООО «Квартет» составляется типовой индивидуальный план профессионального роста сотрудника, зачисленного в резерв на руководящие должности. Теперь необходимо отметить об основных стимулах, действующих на ООО «Квартет»

Как было отмечено выше, заработная плата является основным стимулом в работе, однако хотелось бы подробно остановиться на других видах мотивации, применяемых на предприятии. К ним можно отнести следующие:

. Медицинское обслуживание и социальное страхование. Медицинское обслуживание проводится один раз в год. Также заключаются договоры страхования жизни и здоровья работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.

. Материальная помощь, она выдается один раз в год в экстремальных случаях в размере дух минимальных заработных плат, установленных по РФ:

на лечение на основании медицинского заключения;

на ритуальные услуги - в размере до 5-ти минимальных заработных плат.

Работники предприятия, которые достигли наиболее высоких результатов в выполнении заданий и планов поощряются. Виды поощрений, применяемых на данном предприятии, приведены в таблице 2.2.2.

Таблица 2.2.2 Анализ системы мотивации

Виды поощренийУсловия, необходимые для выдвижения на поощрениеРазмер денежного вознаграждения в % от заработной платыНаличие имеющихся ранее поощренийСтаж, летОбъявление благодарности-110Награждение почетной грамотой Объявление благодарности320Занесение на доску почета Награждение почетной грамотой 550Источник: Управленческие отчеты о деятельности ООО «Квартет»

Поощрения применяются в следующих случаях:

. За безупречную работу, работники поощряются денежным вознаграждением (50%, 70%, 100% от средней заработной платы по предприятию);

. Поощрение работников при стаже работы на предприятии:

до 3 лет - объявление благодарности с выплатой денежного вознаграждения в размере 20 % от средней заработной платы;

5 лет и более - награждение Почетной грамотой с выплатой денежного вознаграждения в размере 50 % от средней зарплаты;

Награды на поощрения выдаются согласно приказам директора предприятия.

Проанализировав систему управления персоналом на предприятии ООО «Квартет» можно сделать следующий вывод.

На данном предприятии не очень хорошая система отбора персонала, как было отмечено выше, руководство предпочитает вести набор, как правило, среди своих работников. С одной стороны это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, с другой стороны на предприятие не приходят новые талантливые люди, с новыми идеями, современными взглядами. Также не эффективно осуществляется расстановка персонала, при этом не учитываются личные качества работников, в связи с чем возникают конфликты в коллективах. Не продумана процедура адаптации персонала, не используются новые виды обучения, такие как тренинги. Эти недостатки существенно влияют на эффективность работы предприятия, поэтому необходима разработка ряда предложений по совершенствованию системы управления персоналом.

.3 Оценка принципов и методов управления персоналом на

предприятии

Изучив систему управления персоналом на ООО «Квартет» можно отметить, что существует необходимость совершенствования системы управления персоналом.

Так в ходе анализа удалось выявить следующие приоритетные направления: совершенствование процедуры адаптации персонала; совершенствование организации расстановки персонала; совершенствование мотивации и стимулирования труда; введение более эффективных методов обучения; организация аттестации персонала; организация контроля над деятельностью сотрудников; организация планирования потребности персонала и разработка методики отбора претендентов на вакантные должности; информированность сотрудников организации[32].

Перечисленные направления необходимо изобразить графически в виде рисунка.

Рис. 2.3.1 Направления совершенствования системы управления персоналом на ООО «Квартет»

Каждое из предложенных направлений предполагает разработку определенного комплекса мероприятий, которые необходимо рассмотреть наиболее подробно.

. Совершенствование процедуры адаптации персонала. Здесь можно отметить, что прежде чем закрепить за новым работником определенного наставника, необходимо изучить его деловые и личностные качества, определить совместимость наставника и нового работника. И только после получения результата окончательно закреплять нужного человека. Это благоприятно скажется на атмосфере между работниками, будет способствовать лучшему усвоению материала, и получению необходимых практических навыков.

. Совершенствование организации расстановки персонала, для этого можно предложить использовать профильный метод.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик - требований, предъявляемых к работнику в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Данный метод предполагает оценку уровня квалификации, деловых качеств, работоспособности, методов и стиля работы, аналитических способностей, дисциплинированности, психологической совместимости. Определение этих характеристик позволит определить насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места работникам. На основании полученных результатов необходимо осуществлять соответствующую расстановку персонала.

. Совершенствование мотивации и стимулирования труда. Как было выявлено в предыдущем параграфе дипломной работе, на предприятии действует только система материальных стимулов, наряду с этим нет места моральным средствам стимулирования, к которым можно отнести: создание благоприятного - психологического климата в коллективе, признание и одобрение результатов работы, профессиональный рост, гибкий график работы.

Здесь можно предложить проведение различных культурных мероприятий:

празднование дней рождений сотрудников коллектива;

проведение спортивных мероприятий;

проведение конкурсов «Лучший работник», «Лучшая бригада».

. Введение более эффективных методов обучения, таких как тренинги.

Тренинг - это такая форма образования, которая строиться на следующих принципах: обучаемый должен быть заинтересован в учебе; изученное необходимо подкрепить практикой; материал должен быть осмыслен учащимся; теорию следует приблизить к конкретной рабочей обстановке.

Использование тренингов позволит:

увеличить качество и количество выпускаемой продукции;

уменьшить потери от брака;

сохранить оборудование;

снизить число и потери от инцидентов;

снизить текучесть, число прогулов, повысить удовлетворенность работой;

предотвратить «устаревание» работников.

. Организация аттестации персонала. На предприятии необходимо проводить периодическую аттестацию. Для рабочих один раз в три года, для руководителей и специалистов один раз в пять лет.

. Организация контроля над деятельностью сотрудников здесь можно предложить ужесточение дисциплины с целью снизить потери рабочего времени.

. Организовать правильное планирование потребности персонала и методику отбора претендентов на вакантные должности.

. Повысить информированность сотрудников организации.

Для реализации данных мероприятий необходимо:

Во-первых, четко распределить функции и должностные обязанности между работниками отдела кадров, отдела труда и заработной платы, для того, чтобы каждый из них знал перечень своей работы.

Во-вторых, принять методиста, который будет заниматься разработкой методик по управлению персоналом, а именно:

методику обучения персоналом;

методику оценки и аттестации персонала;

методику подбора и расстановки персонала;

Для этого потребуется обеспечить данного человека рабочим местом и всеми необходимыми для работы основными средствами и вспомогательными материалами, ввести данного человека в курс дела, поставить задачи, которые необходимо решить.

Таблица 2.3.2 Материальные затраты ООО «Квартет» на совершенствование управления персоналом

№ п/пНаименование затратРасчетСумма затрат, руб.12341.Капитальные затраты332001.1.Поиск и найм методистаЗатраты на оплату работника в месяц 10 2001.2.Затраты на создание рабочего местаПриобретение компьютера - 20 т.руб., затраты на установку -10% стоимости оборудования22 0001.3.Затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков средств документального оформления, расходных материалов и т.д.)5% стоимости оборудования10002Текущие расходы63702.1.Заработная плата с отчислениями за годИз расчета оклада = 10200 руб.35702.2.Канцелярские и типографские расходыИз расчета 200 руб. в мес.24002.3.Расходные материалы для ЭВМ2% стоимости оборудования400Всего39570

На должность методиста целесообразнее всего принять человека со стороны, который уже имел опыт работы в данной сфере, это позволит избежать затрат на его обучение.

На методиста следует вначале возложить разработку методик по наиболее проблемным сферам, а как было выявлено выше, проблемы в области управления персоналом на ООО «Квартет» существуют[30].

В результате внедрения мероприятий будут получены следующие результаты таблица 2.3.2.

Таблица 2.3.2 Результаты внедрения мероприятий

№ Наименование результатаРасчет1.Снижение текучести персоналас 350 человек до 200 человек 2. Увеличение объема продаж более плодотворной 15% от годового объема продаж (349486,6Ч15)\100 = 52423Таким образом, как видно из таблицы 23 выручка от реализации продукции и услуг повысится на 52423 рубля. Если из этой суммы вычесть затраты, связанные с реализацией проекта, то эффект составит (52423 - 39570) 12853 тысяч рублей.

Кроме того, будет достигнут социальный эффект. Социальная эффективность рассматривается как факт достижения целей для большего количества человек за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Так социальную эффективность от предложенных мероприятий можно определить следующими моментами:

работники получат удовлетворенность от выполняемой работы;

появиться стремление к достижению более высоких результатов;

улучшится психологический климат в коллективе.

персонал управление система качество

3. Основные направления совершенствования принципов и методов

управления персоналом на предприятии

.1 Зарубежный опыт управления персоналом на предприятии

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Службы управления персоналом, пока имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы[13].

Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация. Американские ученые - социологи, экономисты - отмечают, что в ходе современного этапа НТР происходит резкое расширение возможностей работников влиять на результаты производственно-хозяйственной деятельности. Объясняется это не только тем, что сегодня работник приводит в движение огромную массу овеществленного труда. Характер современной технологии производства и управления во многих случаях исключает жесткую регламентацию, требует предоставления известной автономии в принятии решений непосредственно на рабочем месте и одновременно ограничивает возможности надзора за действиями оператора. Отмеченные изменения в содержании труда, бесспорно, имеют место и оказывают влияние на перестройку подхода к управлению персоналом.

Эти изменения просматриваются не только на производственном, но и на всех уровнях управления. Компьютеризация управления позволяет сегодня устранить ряд промежуточных звеньев в его среднем эшелоне, особенно те должности, на которых управляющие заняты преимущественно агрегированием информации. Это повышает уровень сложности и ответственности решений, принимаемых в высших звеньях, ряд полномочий делегируется дополнительно на средний и нижний уровни управления. Во многих корпорациях происходит радикальная перестройка работы управляющих в нижнем звене, особенно в случае организации «самоуправляемых рабочих групп». При этом на многих заводах, например новом комплексе «Saturn» фирмы «General Motors», фигура мастера вообще исчезает из штатного расписания и предпринимается попытка передать его функции рабочей группе. Напротив, обязанности старших мастеров, курирующих несколько автономных рабочих групп, значительно усложняется, и от руководителей требуют иных методов работы, использования навыков лидерства и убеждения, усиления внимания к обучению персонала и управлению морально-психологическим климатом в бригадах, не говоря уже о знании новой техники и компьютерной грамотности[13].

Изменения в характере необходимых профессиональных навыков, должностных требований, уровне ответственности определяют обязательность специальной подготовки и повышения квалификации работников. Так, на заводах «Saturn» подготовка рабочих перед началом работы в составе «самоуправляемых рабочих групп» занимает от 3 до 6 месяцев и проводится по специальным программам.

Обучение персонала рассматривается в рамках «подхода человеческих ресурсов» как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи. Считается, что в результате обучения разрыв в значениях «ценности» работников для фирмы (по отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно увеличены.

Подход к рабочей силе как к ресурсу означает также осознание ограниченности источников отдельных категорий квалифицированных специалистов, управляющих, рабочих по сравнению с потребностями производства, что приводит к конкуренции за обладание наиболее важными и дефицитными ее категориями. Частнокапиталистическая система хозяйствования усиливает разрыв между быстро изменяющимися потребностями производства и общим уровнем и характером профессиональной подготовки работников. НТР требует увеличения затрат фирм на обучение, профессиональную подготовку, систематическое повышение квалификации и переподготовку. Погоня многих корпораций за наиболее квалифицированной рабочей силой, обладающей практическим опытом, решает их частные проблемы, но усиливает общие диспропорции на рынке труда. Отражением этого обстоятельства является конкуренция за рабочую силу высокого качества. Переход к активным методам вербовки требует, однако, значительного увеличения бюджета кадровых служб. Расчеты по одной компании показали, что вербовка специалиста в колледже в среднем обходится фирме в 3 раза дороже по сравнению с обычными методами отбора из числа обратившихся на фирму. В корпорациях, которые идут на такие затраты, рабочая сила перестает быть «даровым» ресурсом. Поскольку в него инвестирован капитал, фирма становится заинтересованной в достаточно продолжительном и комплексном использовании этого специфического «ресурса»[13].

Сегодня в применении рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции. Первая - стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества, за счет этого добиться важных преимуществ в конкурентной борьбе. Отрасли, связанные с новыми направлениями научно-технического прогресса, предъявляют значительно более высокие требования к качеству используемого персонала. Эта стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие рабочей силы, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это, в свою очередь, создает заинтересованность фирм в сокращении текучести, закреплении работников за фирмой. Отсюда тенденция к существенному расширению и перестройке работы с персоналом.

Наличие многих примеров крупных долгосрочных вложений и больших организационных усилий корпораций в части подбора, подготовки и развития персонала и создания условий для повышения производительности труда лишь подтверждает общее правило, согласно которому кадровая политика корпораций определяется экономической оценкой эффективности произведенных затрат. Выбор стратегии кадровой работы определяется реальными условиями функционирования корпораций. Они, в свою очередь, во многом обусловлены действующим механизмом государственно-монополистического регулирования[9].

Управление персоналом в японском менеджменте:

Япония - особенная страна, непохожая ни на одну другую; и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в цехах, конторах, магазинах представляют собой не более чем надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство[19].

Именно в этих звеньях происходит формирование исключительно благоприятной для манипулирования человеческим фактором атмосферы. При этом она создается самопроизвольно, стихийно, как отражение свойств национального характера.

Простой перечень этих атрибутов позволяет сразу же установить, на сколько внушителен набор рычагов морального стимулирования персонала, находящийся в распоряжении администрации фирмы. Называют:

а) общеэтнические черты - трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе, приверженность к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм, практицизм;

б) черты группового поведения - дисциплинированность, преданность авторитету, чувство долга;

в) обыденно-житейские черты - вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность.

Японский национальный характер воплощает собой редкостную комбинацию преемственности, устойчивости, постоянства с колоссальной адаптивностью к любым, самым резким изменениям внешней среды, с неправдоподобной открытостью любым новым веяниям в любых областях материального и духовного существования.

Эксплуатация упомянутых качеств национального характера в интересах эффективного контроля над персоналом сводится главным образом к моделированию в служебной обстановке отношений, типичных для традиционной японской семьи кланового образца, состоящей из нескольких поколений одного рода.

Внедрение элементов семейных отношений в управление японскими фирмами создало благоприятные условия для укрепления дисциплины труда, совершенствования межличностных отношений по вертикали и горизонтали и, в конечном счете, для повышения эффективности производства.

Исключительно важный аспект семейных отношений, имитируемых в области контроля над персоналом с целью максимизации трудоотдачи, заключается в том, что они образуют густую сеть вертикально и горизонтально направленных обязательств, которые в принципе подсказывают японцам каждый шаг.

Негативный эффект поведения, запрограммированного обязательствами, мог бы представлять собой сложную проблему при условии их искусственной пересадки в уже сформировавшееся общественное сознание. Но обязательства угнездились в самых сокровенных уголках бессознательного японцев, и воспринимают они их с абсолютной серьезностью. Для них обязательства эти незаметны, но жизненно необходимы, и они поступают в соответствии с ними автоматически, мгновенно настраиваясь и реагируя на ту или иную ситуацию[19].

Таким образом, можно выявить концептуальную основу контроля над персоналом в Японии, которую подкрепляет всегдашняя готовность индивида к неукоснительному выполнению обязательств перед старшими, младшими, равными по положению и особенно перед коллективом, и все составляющие которой работают на усиление трудовой мотивации.

Одну из составляющих концептуальной основы контроля над персоналом можно назвать «тотальной вовлеченностью». Это понятие охватывает целый ряд установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса труда в глазах работников.

«Тотальной вовлеченности» соответствует и доминирование на японских предприятиях бригадных методов труда. Здесь опять-таки наблюдается заимствование из идей и практики функционирования семей-кланов. Самоотверженная работа всем коллективом, в котором должен был без остатка раствориться каждый его член, неизменно считалась патриотическим долгом, наилучшим средством достижения производственных целей.

Работник, пребывая в составе бригады, ощущает себя в до мелочей знакомом, привычном «семейном лоне», сразу же мобилизуется на его охрану усердным трудом, более всего страшится подвести коллег некомпетентностью или недостаточным прилежанием. Кстати, эти опасения побуждают его, в частности, с энтузиазмом относиться к участию в системе ротации, то есть к овладению смежными профессиями и обеспечению тем самым взаимопомощи и взаимозаменяемости членов бригады.

Постоянная и глубокая забота каждого работника об интересах бригады формирует тот фон, на котором в японских компаниях развертывается трудовое соревнование. Но надо подчеркнуть, что целью соревнования является не перевыполнение устанавливаемых заданий, а их скрупулезное выполнение.

Необходимо указать на тот факт, что, нацеливая бригады на соблюдение программных наметок, администрация японской фирмы наряду с этим всячески поощряет рационализаторскую деятельность, одним из результатов которой в случае нахождения удачных решений является корректировка программ.

Львиная доля рационализаторской деятельности приходится на усилия по качественному совершенствованию выпускаемой продукции и неоценимый вклад в это совершенствование вносят специальные группы качества.

Второй составляющей концептуальной основы контроля над персоналом допустимо считать «доверие». Данным понятием описывается твердая убежденность работников в том, что любой их вклад в успехи компании, любые жертвы, принесенные во имя ее процветания, рано или поздно, в той или иной форме получат воздаяние.

В Японии получили большое распространение системы «пожизненного найма» и оплаты по старшинству: главная мотивационная роль первой заключается в гарантии стабильной занятости, независимо от конъюнктурных колебаний и прочих факторов, а второй - в гарантии возрастающей платы за долголетнюю преданность фирме[23].

Эти свойства обеих систем не раз становились мишенью для критиков, которые упирали на типично «западный» аргумент: мол, под прикрытием той и другой гарантий могут достаточно спокойно чувствовать себя лодыри, недобросовестные работники - их нельзя уволить, они получают надбавки к заработной плате за каждый дополнительный год стажа и лишь отстраняются от действительно важной работы. Но в японских условиях этот аргумент не состоятелен, поскольку несостоятельных работников как социальной категории здесь не существует, а частные примеры слишком редки, чтобы их принимать всерьез.

В рамки системы «пожизненного найма» попадают почти исключительно выпускники учебных заведений, не выходившие ранее на рынок рабочей силы, не имеющие профессиональных навыков вообще и, что очень важно в Японии, профессиональных навыков, адекватно отвечающих требованиям нанимающей компании.

Поэтому новички, прежде всего, пропускаются через механизм производственной подготовки с ротацией по различным видам их профессионального профиля для выявления склонности, наилучшей совместимости с тем или иным из этих видов, и лишь по прохождении курса обучения следует направление на определенную работу.

Итак, по крайней мере внешне, вступление в сферу «пожизненного найма» не увязывается непосредственно с необходимостью заполнения открывающихся вакансий, выглядит как акт оказания чести принимаемым. Подобное «ухаживание», несомненно, усиливает общий мотивационный эффект.

Еще более наглядная ориентация на конкретного работника свойственна системе оплаты по старшинству. С одной стороны, лица, которых принимают на основе «пожизненного найма», немедленно ставятся на эскалатор ежегодных надбавок к заработной плате, причем ее начальный уровень как бы не учитывает факта профессиональной неподготовленности новичков. Иными словами, в течение какого-то времени (его протяженность зависит от скорости усвоения производственных требований) они получают вознаграждение, еще не будучи в состоянии даже приблизительно оправдать его своим вкладом в работу, то есть авансируются в надежде на предстоящие в перспективе достижения.

С другой стороны, ежегодными надбавками фиксируется не только, а скорее всего не столько накопление непрерывного стажа, опыта и улучшение качества трудоотдачи работника (ведь между этими показателями, конечно, нет жесткой зависимости), сколько признание администрацией его возрастающих нужд со вступлением в брак, появлением детей, обзаведением «обязательным» набором потребительских товаров и услуг и т.д.

Увеличение базисной ставки на основе ежегодных прибавок происходит на разных этапах трудовой деятельности по-разному:

до обзаведения семьей (до 30 лет) - умеренно восходящая кривая;

после женитьбы и рождения детей (30-40 лет) - крутой подъем;

по достижении производственной зрелости (40-45 лет) - снова умеренно восходящая кривая. В предпенсионный период базисная ставка почти не увеличивается.

Опора на «доверие» не связана с ощутимым риском для администрации, потому что на персонал налагается при этом колоссальной весомости моральное обязательство, легкомысленное отношение к которому не может быть допущено господствующим складом индивидуального и общественного сознания.

Тщательно разработанные и гибко, своевременно пущенные в оборот методы трудовой мотивации способствовали расширению масштабов производства на японских предприятиях, повышению производительности труда и в конечном итоге созданию товарного и сервисного изобилия на рынке. Подчеркивание статуса работников в роли потребителей превратилось в мощный метод трудовой мотивации. А сфера личного потребления предъявила сфере производства небывало дифференцированные и буквально драконовские требования к ассортименту, сортаменту и качеству ее материально-вещной и нематериальной продукции.

Положение изменилось еще на начальных отрезках послевоенного периода, когда поставленная правительством задача догнать ведущие капиталистические страны охватила и меры по выравниванию жизненного уровня, когда с личного потребления официально было снято клеймо «порочности» и когда фирменная администрация фактически обратилась к наемному персоналу с крайне непривычным, но и столь же заманчивым призывом «обогащаться посредством хорошей работы».

Реакция на этот призыв превзошла самые оптимистические ожидания и стала одной из основных предпосылок японского «экономического чуда». О силе этой реакции можно судить и по зарубежной критике, назвавшей японских работников «трудовыми маньяками» или «работоголиками».

Третья составляющая концептуальной основы контроля над персоналом - «эмоциональная близость». Этот термин достаточно точно отражает суть заявлений ряда теоретиков и практиков японского менеджмента относительно искоренения без остатка должностных и личностных перегородок внутри трудового коллектива с целью предохранить его от пагубных последствий стрессовых, конфликтных ситуаций.

Но без одной оговорки не обойтись. Верно называя стратегические задачи, которые призвано решать установление «эмоциональной близости», эти теоретики и практики, однако, допускают очевидное упрощение, когда ведут речь о полной ликвидации должностных и личностных перегородок.

В реальной действительности «эмоциональная близость» персонала японских фирм достигается благодаря искусному поддерживанию весьма неустойчивого равновесия между строгой производственной дисциплиной с сопровождающими ее автократизмом руководящих работников в отношении рядовых, внутренней разгороженностью той и другой групп, с одной стороны, и открытостью коммуникационных каналов, соединяющих «верхи» с «низами» и пронизывающих структуры этих групп, взятых в отдельности, - с другой.

Демонстрируемая менеджерами различного калибра демократичность часто кажется западным наблюдателям насквозь фальшивой. Подобное впечатление, безусловно, является следствием невольного проецирования на японскую модель прекрасно известного этим наблюдателям «домашнего» опыта. Ведь если бы, скажем, типичный американский менеджер и снизошел по образцу своего японского коллеги до контактов на равных с рядовыми работниками в концертных программах, пикниках, туристических поездках, спортивных соревнованиях, питании в одной и той же столовой (не говоря уже о таких причудливых формах контактирования, как обслуживание представителями администрации работников и членов их семей на вечеринках, устраиваемых компанией, как их новогодние визиты на квартиры работников, как их консультирование работников, например, в связи с предстоящим вступлением в брак), его «подвижничество» расценивалось бы скорее всего как лицемерие, как грубая попытка вторжения в частную жизнь и подверглось бы заглазному, а может быть, и откровенному, в лицо, осмеянию[27].

В Японии, однако, такого рода контакты считаются неотъемлемым приложением к производственным контактам, а точнее сказать, их закономерным продолжением. В них нет и намека на панибратство одних и подхалимаж других, и даже тогда, когда отдельные работники подозревают наличие театральщины в поступках администратора, они все равно с удовлетворением сознают, что тот выполняет возложенное на него занимаемой должностью социальное обязательство, что они выступают вместе с ним в необходимом ритуале, в одной из многочисленных церемоний, которые нужны японцам, как воздух.

Без регулярного налаживания, цементирования, диверсификации неформальных связей с подчиненными управляющий любого ранга - от мастера до президента компании - не может и помышлять о завоевании во мнении наемного персонала морального права на руководство, на создание в коллективе обстановки, благоприятствующей эффективному использованию человеческого фактора.

И все-таки, как бы широка и многообразна ни была внеслужебная деятельность представителей фирменной администрации, обращенная к рядовым работникам, «эмоциональная близость» возникает в первую очередь на рабочих местах, в процессе производства. В какой-то степени это происходит на почве простого общения работающих бок о бок индивидов. Однако основную нагрузку несут на себе меры способствующие расширению участия трудящихся в фирменном управлении.

Заблаговременная и основательная подготовленность японских фирм к восприятию «участия в управлении» была обеспечена и воспроизводством клановых обычаев на предприятиях с их групповой ориентированностью, и системами «пожизненного найма» и оплаты по старшинству, создающими и оберегающими постоянство наиболее производительной части кадрового состава, и, что очень существенно с точки зрения максимизации «эмоциональной близости», традиционной системой принятия решений («ринги»).

Система эта основана на циркулировании проекта того или иного решения, которое может быть предложено руководству фирмы различными представителями управленческой прослойки снизу доверху по звеньям организационной структуры на предмет оценки. Главная цель запуска проекта в коммуникационные каналы заключается в достижении всеобщего согласия относительно рекомендуемого решения.

Некоторые зарубежные специалисты усматривают в системе «ринги» такие потенциальные недостатки, как медлительность и рассредоточение ответственности за исполнение. Судя по всему, и на сей раз они механически прилагают западные нормы.

Клановый характер функционирования японской фирмы превращает согласие персонала с принятым решением в необходимость, игнорировать которую никак невозможно. За тем, что постороннему глазу представляется медлительностью, скрывается тщательно проводимая ознакомительно-консультационная работа с охватом широкой массы сотрудников, включая, конечно, и представителей «низов», работа делающая решение «коллективным достоянием», а следовательно, и обязательным к выполнению.

Коль скоро оно обретает такое качество, отношение японцев к моральным обязательствам, о чем говорилось выше, гарантирует строжайший контроль за его претворением в жизнь, при котором с лихвой наверстывается время, затраченное на процедуру принятия, затраченное не впустую, а помимо прочего и в интересах создания и закрепления «эмоциональной близости».

Контроль над персоналом в японских компаниях не является застывшим, неподвижным образованием. Постепенно, мало-помалу он модифицируется.

Точная адресованность методов контроля, используемых японскими менеджерами для стимулирования личного фактора производительности, указанным социально-культурным особенностям ограничивает возможности заимствования японского опыта целиком или в наиболее существенных частях, возможности воспроизведения соответствующей методологии в иной обстановке и с иным людским материалов[19].

Эти возможности относятся не только к сфере борьбы за повышение качества, что японский опыт преподносит и другие поучительные уроки над которыми не мешает задуматься. Имеются в виду и меры, ограничивающие текучесть кадров, и сочетание жесткой трудовой дисциплины с открытостью в обоих направлениях коммуникационных линий между руководителями и подчиненными, с самостоятельностью низовых производственных коллективов, и тесная увязка положения работников с положением предприятия и так далее.

Основные направления перестройки работы кадровых служб в современных российских условиях

Сейчас, когда взят курс на всемирное использование человеческого фактора в обеспечении не просто единичных, изолированных, хотя иногда и сенсационных хозяйственных достижений, а стабильно высокой эффективности всех сфер общественного производства, радикальная реконструкция механизма трудовой мотивации в нашей стране должна стать одной из первоочередных задач экономической стратегии.

Задача эта необычайно трудна и, что самое главное, требует принципиально нового, нестандартного, комплексного подхода, который позволил бы добиться сдвига в деле подлинной, то есть не от случая к случаю, а на постоянной основе, мобилизации морального потенциала каждого отдельно взятого работника и трудового коллектива в целом.

Поиск оптимальных вариантов ориентации персонала на интенсивные трудовые усилия ставит проблему обращения к зарубежному опыту.

Принимая во внимание итоговые, демонстрируемые миру показатели функционирования экономики США и Японии, правомерно заключить, что этот опыт таит в себе множество соблазнов. Полезно, однако, предварить какое бы то ни было смещение в плоскость утвердившихся в этих странах систем управления работниками их всесторонним изучением и оценкой.

Сейчас в нашей стране повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала - важнейший рычаг повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике.

Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

Реализация перестройки кадровой политики влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах[19].

Обследование качественного состава работников кадровых служб предприятий и организаций промышленности и строительства показало, что в промышленности в этих подразделениях было занято 0,3% общего числа работников, в строительстве - 0,5%. При этом численность работников кадровых служб не всегда зависит от численности работающих на предприятиях и в организациях. В целом наименьшее число работников, занимающихся подбором и расстановкой кадров, в расчете на одно предприятие оказалось в системе бытового обслуживания населения и в агропромышленном комплексе - по 1 человеку. Рассмотрение образовательного уровня работников кадровых служб показало, что в промышленности и строительстве лишь 26% имеют высшее образование, а 28% - не имеют ни высшего, ни среднего специального образования. При этом на предприятиях агропромышленного комплекса, местной промышленности и бытового обслуживания практики составляют до 35%. Подавляющее большинство работников - практики, которые не обучаются ни в высших, ни в средних специальных учебных заведениях, среди руководителей кадровых служб и их заместителей этот показатель составляет 88%. Неблагоприятная ситуация складывается и в возрастном составе кадровых служб. Сейчас каждый пятый работник по кадрам в промышленности и четвертый - в строительстве в ближайшие пять лет вступят или уже имеют пенсионный возраст. Такое положение свидетельствует о медленном обновлении и недостаточном притоке в эти подразделения молодых работников.

Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:

обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров;

планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкурсности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;

укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;

обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные фирмы, которые будут разрабатывать кадровые проблемы оказывать практическую помощь кадровым службам.

В условиях становления рыночной экономики открывается принципиально новый этап в развитии кадровых служб с качественно иными функциями и задачами.

Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия, переходящие к рыночным отношениям.

Необходимость подобной перестройки работы кадровых служб связана и с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствует задачам реализации активной кадровой политики, о чем свидетельствуют приведенные выше данные.

Усиление материально-технического и научно-методического обеспечения кадровой работы является неотложной задачей для большинства предприятий.

3.2 Пути совершенствования принципов и методов управления

персоналом на предприятии

Эффективность функционирования любой системы управления организацией и ее составляющих определяется ее вкладом в достижение общеорганизационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления персоналом, пронизывающего все сферы деятельности организации, все процессы и влияющего на эффективность других систем управления, в том числе системы управления качеством. Если последняя функционирует недостаточно результативно - это отражение неэффективного управления персоналом, так как персонал либо недостаточно профессионально подготовлен, либо он недостаточно мотивирован, либо руководство не соответствует решению проблем качества. Итак, управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации общеорганизационных целей. Учитывая, что в современных условиях одной из важнейших и даже основной общеорганизационной целью становится качество, система управления персоналом должна быть связана с качеством, быть адекватной системе менеджмента качества, базироваться на тех же принципах и основах[27].

Управление качеством продукции (услуг) осуществляется на основе международных, государственных, отраслевых стандартов и стандартов предприятий. При этом международные стандарты играют особую роль, так как служат основой расширения международной торговли и в целом экономического сотрудничества, способствуют ускорению научно-технического и социального прогресса.

Несмотря на отсутствие единого толкования концепции TQM, наличие особенностей ее применения в разных странах, можно выделить фундаментальные сущностные ее характеристики, такие как:

ориентация всей деятельности предприятия на потребителей, от удовлетворения требований и ожиданий которых зависит успех предприятия в рыночной экономике;

взгляд на производственные отношения между работниками как на отношения потребителя с поставщиком;

непрерывное совершенствование производства и деятельности в области качества;

комплексное и системное решение задач обеспечения качества на всех стадиях жизненного цикла продукции;

смещение главных усилий в сфере качества в сторону человеческих ресурсов (упор на отношение работников к делу, культуру производства, на стиль руководства);

участие всего без исключения персонала в решении проблем качества (качество - дело каждого);

непрерывное повышение компетентности сотрудников предприятия;

концентрация внимания не на выявлении, a на предупреждении несоответствий;

отношение к обеспечению качества как к непрерывному процессу, когда качество объекта на конечном этапе является следствием достижения качества на всех предшествующих этапах;

оптимизация соотношения в триаде «качество - затраты - время»;

обеспечение достоверности данных о качестве за счет применения статистических методов;

непрерывное улучшение качества (концепции Джурана, «Кайзен», «Кайрио»)[17].

Эти характеристики определяют идейное содержание философии TQM, которая выдвигает качество как основной критерий оценки работы всего предприятия, трактует качество в его широком экономическом и социальном и даже психологическом смысле, разрушает тезис о неизбежности противоречий между производителем и потребителем. Таким образом, концепция TQM выходит далеко за пределы собственно менеджмента качества.

Связь процессов вовлечения персонала, усиления его роли (буквально каждого работника) в обеспечении качества, расширения его прав (процесс делегирования прав, полномочий) и повышения ответственности можно отобразить в виде спирали, указывающей на взаимозависимость этих процессов. Чем выше уровень (степень) участия персонала в управлении, в том числе качеством, тем больше должно быть делегировано ему прав и полномочий, тем выше его ответственность. Традиционный субъект управления (например, руководитель), делегируя права подчиненным, «превращает» их также отчасти в субъект управляющей системы, хотя и не полностью, так как сохраняется над ними управляющее воздействие.

Делегирование полномочий, следовательно, и участие в управлении может осуществляться как индивидуально, так и коллективно (в командах). Делегирование прав работникам осуществляется с помощью обучения, признания и вознаграждения. Процесс делегирования полномочий должен включать в себя:

формирование готовности руководителей наделить подчиненных правами и ответственностью;

обучение работников, способных принимать передаваемые им полномочия и ответственность;

обеспечение двусторонней связи между руководителями и работниками для обсуждения их работы;

организация признания и вознаграждения.

В процессе делегирования полномочий сотрудникам размываются границы между руководителем и подчиненными, создаются «компании без границ». Изменение взаимодействия элементов организационно-институциональной системы управления персоналом должно базироваться на таких ценностях, как:

уважение к личности;

высочайшие стандарты интеграции;

новаторство;

помощь потребителю (в том числе внутреннему);

работа в команде;

достижение личного качества;

взаимное доверие.

В большинстве случаев процесс коллективного участия должен быть встроен в существующую систему управления. Как правило, нет необходимости менять организационную структуру для расширения вовлечения персонала в процесс управления[20].

Одним из важнейших принципов взаимодействия в системе управления персоналом и в целом во взаимоотношениях в рамках TQM-ориентированной организации являются уважение к человеческому достоинству и идеям, которые выдвигают работники, а также взаимное доверие. Только осуществляя их, можно добиться действительного участия всех сотрудников в процессе улучшения работы. Руководители должны знать и всегда помнить, что без развитого чувства взаимного доверия, взаимного уважения практически невозможно привлечь работников организации к процессу улучшения, к выявлению и решению проблем, к высказыванию своих идей, так как при отсутствии такого доверия сотрудники рискуют при высказывании своих мыслей потерей собственного достоинства. Формируя атмосферу уважения к каждому работнику и взаимного доверия, руководство создает ситуацию, при которой никто не боится сделать ошибку, выдвинуть «неумную» идею и т.п. Необходимо, чтобы к любым предложениям, идеям прислушивались, чтобы они не отбрасывались, а накапливались и по мере возможности реализовывались. Таким образом, руководитель должен сменить авторитарный стиль взаимоотношений с подчиненными на сотрудничество, он во многом становится руководителем-помощником, который побуждает к активности работников, прислушивается к их идеям, реагирует на них. Одна из важнейших задач руководства и во многом системы управления персоналом - создание климата, способствующего изменениям, постоянному улучшению, новаторству, достижению высокого личного качества.

Важной проблемой, возникающей часто в процессе вовлечения персонала, является отсутствие знаний, навыков, умений или опыта для того, чтобы принимать полномочия, ответственность, участвовать в процессе улучшения. Для преодоления этой проблемы необходимо готовить персонал для этой его новой роли, обучать его, а также соответствующим образом вознаграждать и мотивировать.

Вовлечение персонала в процесс улучшения качества возможно осуществлять в двух формах: как индивидуальной, так и групповой. Групповой подход заключается в объединении совместных усилий двух или более лиц для участия в процессе улучшения[20].

Концепция самоуправляемых команд была введена в теорию и практику управления в середине 20-х годов XX века и более глубоко разработана в конце 50-х годов ХХ века. Японский менеджмент первым официально признал эту концепцию, хотя зародилась она в США. К настоящему времени в мире накоплен богатый опыт использования групп (команд) в деле улучшения качества, который достаточно широко освещен в специальной научной литературе как по проблемам качества, так и управления персоналом.

В мировой практике широко используются следующие типы групп при вовлечении работников в процесс управления, в том числе качеством:

кружки качества;

группы совершенствования деятельности подразделений;

группы совершенствования процессов;

целевые группы.

Как это видно, лишь одна характеристика едина во всех типах групп - это характер нахождения решения, а именно коллегиальный, при участии всех членов группы. Это один из важнейших принципов организации и функционирования групп.

Второй важнейший принцип организации деятельности групп состоит в том, что участие в команде (группе) не ограничивает личную инициативу как в рамках группы, так и вне ее. Оба эти принципа предполагают использование так называемого коллективного управления - стиля руководства, при котором активная роль в решении производственных вопросов принадлежит рядовым работникам.

Эффективность коллективного управления и, следовательно, деятельности групп во многом предопределена соблюдением следующих принципов.

. Руководители должны быть готовы поделиться полномочиями и обязанностями.

. Руководители должны доверять подчиненным.

. Главное внимание должно уделяться обучению методам решения проблем путем их предотвращения.

. Работа должна рассматриваться как совместная деятельность руководства и рядовых работников.

. Руководство должно быть готово принять систему, децентрализующую процесс принятия решений. Руководство не должно взваливать ответственность за решения, принимаемые коллективом, на руководителя подразделения.

. Руководство должно исходить из того, что каждый может иметь полезные идеи и что комбинирование различных идей поможет найти оптимальное решение.

. Руководство должно быть готово к реализации предложений рабочих и служащих согласно их практической целесообразности.

. Руководство должно обеспечивать условия, способствующие воспитанию рабочих и служащих в духе преданности организаций.

. Руководство должно признавать заслуги коллектива и др.

Важным условием вовлечения работников в процесс улучшения вне зависимости от формы такого вовлечения (индивидуальная, через группы) выступает налаживание оптимальных коммуникационных связей в организации, своевременное и качественное информирование персонала. Методы информирования сотрудников могут быть разные, как и способы передачи информации. Как правило, надо сочетать различные их виды, в частности: еженедельные совещания (или чаще, в случае изменений, вносимых в систему управления и ассортимент выпускаемой продукции, и проч.) по вопросам экономического состояния организации, стратегии ее деловой активности, отчеты групп (например, по совершенствованию деятельности подразделения) по решению конкретных задач с освещением полученных результатов и использованных методов повышения качества работы[27].

В случае эффективного использования групп и принципов коллективного управления организация получает, как правило, следующие преимущества:

. возрастает уровень качества продукции и эффективность производства;

. повышается деловая активность;

. улучшается передача информации снизу вверх и сверху вниз;

. у работников повышается чувство собственного достоинства;

. решаются проблемы, которым в иных условиях не уделялось бы внимания;

. цели неформальных лидеров в подразделениях сближаются с целями руководства, и сами сотрудники способствуют налаживанию дел в организации;

. улучшаются взаимоотношения рядовых работников и руководителей;

. создается система критериев оценки основных видов деятельности в рамках подразделений;

. лучше взаимоувязываются индивидуальные цели отдельных работников, цели подразделений и общеорганизационные цели.

Персонал организации получает:

. большие возможности для роста;

. ощущение причастности к общему делу;

. большее удовлетворение от своего труда;

. лучшую систему подготовки кадров, возможность профессионально-квалификационного продвижения, роста;

. новые возможности морального и материального вознаграждения;

. повышение гарантий занятости в результате роста эффективности организации;

. новые возможности для своего интеллектуального развития.

Отмечая высокую эффективность групповой формы вовлечения персонала, нельзя признать ее как единственно приемлемую, как абсолютно оптимальную и универсальную для всех условий и ситуаций[15]. Прежде всего, следует иметь в виду, что коллективное решение не всегда лучшее, так как:

коллективное решение часто является компромиссным;

коллективное мнение людей сложится под нажимом или в результате заблуждения;

часто трудно найти ответственного за коллективное решение и его реализацию.

Заключение

Опыт последних лет показал, что с переходом на новые условия хозяйствования в России человеческие ресурсы приобретают особую значимость.

В данный момент, человеческий фактор выходит на определяющие позиции в сфере управления. Известная фраза «Кадры решают все» стала лидирующей для руководителей любого уровня.

Весь спектр формирования и управления человеческими ресурсами крайне проблематичен. Работа с людьми всегда сопровождается множеством проблем, что требует постоянного совершенствования управления персоналом.

Управление персоналом - это ведущая часть менеджмента связанная с людьми и их отношениями внутри организации, представляющая собой совокупность принципов и методов, средств и форм взаимодействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.

Основная цель управления персоналом - обеспечить эффективную организацию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.

Наряду с теоретическими основами темы был проведен анализ системы управления персоналом на ООО «Квартет».

Данная организация существует уже 19 лет, за этот продолжительный отрезок времени произошли существенные преобразования, связанные с переходом России на рыночные отношения, которые повлекли за собой крах многих крупных предприятий. В 90- е годы данное предприятие испытывало также не малые трудности, однако сумело выжить в нелегких условиях рынка. Что же касается непосредственного управление персоналом, то можно сказать, что на данном предприятии не очень хорошая система отбора персонала, так как руководство предпочитает вести набор, как правило, среди своих работников. С одной стороны это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, с другой стороны на предприятие не приходят новые талантливые люди, с новыми идеями, современными взглядами. Также не эффективно осуществляется расстановка персонала, при этом не учитываются личные качества работников, в связи с чем, возникают конфликты в коллективах. Не продумана процедура адаптации персонала, не используются новые виды обучения, такие как тренинги.

Выявив основные проблемы, были предложены следующие мероприятия:

. Совершенствование процедуры адаптации персонала.

. Совершенствование организации расстановки персонала.

. Совершенствование мотивации и стимулирования труда.

. Введение более эффективных методов обучения, таких как тренинги.

. Организация аттестации персонала 1 раз в год.

. Организация контроля за деятельностью сотрудников, ужесточение дисциплины с целью снизить потери рабочего времени.

. Оптимизировать затраты на обучение путем формирования потребности в обучении и контроля за качеством обучения.

. Организовать правильное планирование потребности персонала и методику отбора претендентов на вакантные должности.

. Повысить информированность сотрудников организации.

Предложенные мероприятия помогут повысить производительность труда, снизится текучесть кадров, что в целом благоприятно отразится на результатах деятельности ООО «Квартет»

Список использованной литературы

Нормативно-правовые материалы:

. ГОСТ Р ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь

. ГОСТ Р ISO 9001:2008 Системы менеджмента качества. Требования.

. Трудовой кодекс Российской Федерации. По состоянию на 1 февраля 2005 года. Практический комментарий /Под ред. Е.Н. Евстигнеева. - СПб.: Питер, 2005.

Методические материалы и положения:

. Аристов, О.В. Управление качеством: Учебник. М.: ИНФРА -М, 2009.-239 с.:ил. - (Высшее образование)

. Алексеев, А.В. Государственная политика в области качества как значимый фактор повышения качества и конкурентоспособности продукции. // Информационные ресурсы России, КЦНТИ, 2005

. Алексеев, А.В. Исследование моделей по управлению качеством в проектных организациях.// Краснодар: Информационные ресурсы России, КЦНТИ, 2005.

. Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом: Модели управления; Учеб. пособие для вузов / Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 287 стр.

. Боровков, П. Идеология процессного подхода и техника описания бизнес-процессов. - 2008.- 256 стр.

. Данилин, С.Г. Журнал «Управление качеством» №5/2007г. Статья №14, «Качество как наука».

. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юрист, 2005. - 496с

. Виханский, О.С. Менеджмент: Учеб. для вузов / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2005. - 528 стр.

. Ефремов, А.К. «Управление качеством. Учебное пособие». М.: Логос,2008

. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. - СПб.: Наука, 2006 - 256 с.

. Иванова, С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? / С.В. Иванова. - М.: Альпина Бизнескукс, 2005 - 288 с. - (Серия «Бизнес на 100%»).

. Коноплев, С.П. Управление качеством: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 252 с. - (Высшее образование)

. Круглава, Н.Ю. Инновационный менеджмент/Под науч. ред.Д.С. Львова. - М.: Ступень, 2006 - 356 с.

. Кузьмин, А.М. Методы менеджмента качества. - 2007. - №2. - С. 67-71

. Колышкин, В.В. Практические основы профотбора. - М.: Дело, 2006. - 348с.

. Луконина, М. Аутсорсинг: новая форма работы с кадрами // Справочник кадровика, 2006, № 2, С. 106-110.

. Левыкина, И.М., независимый эксперт., Справочник по управлению персоналом, Статья «Применение теории ожидания в системе мотивации персонала», г. Москва №4 2007

. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 312с.

. Морозов, Ю.П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008 - 451 с.

. Мишин, В.М. Управление качеством: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» (061100)/ В.М. Мишин - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 463 с.

. Менеджмент систем качества: Учебное пособие / М.Г. Круглов, С.К. Сергеев, В.А. Такташов и др. - М.: Издательство стандартов, 2007 - 364 с.

. Никитин, В.А., Управление качеством на базе стандартов ИСО 9000:2000. СПб., 2005. Стр. 272

. Овчинникова, Т.И., доцент кафедры экономики и менеджмента Воронежской государственной технологической академии, д.э.н. Журнал «Кадры предприятия» № 11/2007г. Статья «Место службы управления персоналом в структуре организации»,

. Пушкарев, Н.Ф. Кадровый менеджмент: зарубежный и отечественный опыт. - СПб.: Питер, 2006. - 332с.

. Репин, В.В. Бизнес-процессы компании. Построение, анализ, регламентация. М.: Стандарты и качество, 2007. - 240 с.

. Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах -М.:Вершина, 2008.-224с.

. Соломанидина, Т.О., Соломанидин В.Г. мотивация трудовой деятельности персонала. - М.: Журнал «Управление персоналом», 2005. 278 c.

. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: ООО «Новое знание», 2005. - 736 с.

. Соловьева, Ю.Н., Багиев Г.Л. Методология организации бенчмаркинга в стратегических альянсах // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. - 2006. - №3. - С. 32 - 36

. Уваров, В.В. Современный метод управления бизнесом // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005 - №4. - С. 35 - 37

. Управление персоналом организации. /Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 512с

35. Федосеев, В.Н. Управление персоналом организации: Учеб. пособие для вузов / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Экзамен, 2004. - 368 стр.

. Шабалина, С.Г., Артеменко, Е.С.Журнал «Управление качеством» №6/2008г. Статья №36 «Оценка действующей системы менеджмента качества на предприятии».

. Цыпкин, Ю.А., Люкшинов, А.Н. Управление персоналом. - М.: Мир, 2004. - 406 стр.

. Чемеков, В.П. Грейдинг технология построения системы управления персоналом-МОСКВА: Вершина,2008-208с.. Материалы с базы практики:

. Устав предприятия ООО «Квартет» , 1991.-100 с.

. Управленческие отчеты о деятельности ООО «Квартет», 2009-39 с.

. Финансовый отчет предприятия ООО «Квартет», 2009-54 с.

. Должностные инструкции предприятия, 2005.-45 с.

. Положение о внедрении СМК на предприятии, 2003.-25 с.

Содержание Введение . Теоретические основы принципов и методов управления персоналом в рамках системы менеджмента качества .1 Роль персонала и осн

Больше работ по теме: