Мотивація праці

 

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні основи мотивації трудової діяльності працівників в організації

.1 Сутність трудової діяльності людини: концепції і сучасні теорії

.2 Форми матеріального стимулювання праці: індивідуальні і колективні

1.3 Заробітна платня- найважливіша частина оплати і стимулювання праці

1.4 Нематеріальна мотивація праці в системі регулювання трудової поведінки

Розділ 2. Дослідження мотивації праці на ТОВ «ТІКО»

2.1 Організаційно-економічна характеристика обєкта дослідження

2.2 Система заробітної плати на підприємстві та оцінка її ефективності

.3 Додаткові стимули матеріального заохочення працівників організації

Розділ 3. Удосконалення мотиваційного механізму управління трудовою поведінкою працівників ТОВ ТІКО

3.1 Дослідження мотиваційної спрямованості працівників підприємства

Висновки

Список використаної літератури

Додатки

Вступ

Людські ресурси - специфічний і найважливіший з усіх видів економічних ресурсів підприємства. Специфіка людських ресурсів порівняно з іншими чинниками економічного розвитку полягає в тому, що, по-перше, люди не лише створюють, а й споживають матеріальні та духовні цінності; по-друге, багатогранність людського життя не вичерпується лише трудовою діяльністю, а отже, щоб ефективно використовувати людську працю, потрібно завжди враховувати потреби людини як особистості; по-третє, науково-технічний прогрес і гуманізація суспільного життя стрімко збільшують економічну роль знань, моральності, інтелектуального потенціалу та інших особистих якостей працівників, які формуються роками і поколіннями, а розкриваються людиною лише за сприятливих умов. Вирішальним причинним фактором результативності діяльності людей є їхня мотивація. Мотиваційні аспекти управління працею набули широкого застосування в країнах з розвинутою ринковою економікою. У нашій країні поняття мотивації праці в економічному змісті з'явилося порівняно недавно в зв'язку з демократизацією виробництва. Раніше воно вживалося, в основному, у промисловій економічній соціології, педагогіці, психології. Це пояснювалося рядом причин. По-перше, економічні науки не прагнули проаналізувати взаємозв'язок своїх предметів з названими науками, і, по-друге, у чисто економічному змісті донедавна поняття «мотивація» замінялося поняттям «стимулювання». Таке усічення розуміння мотиваційного процесу приводило до орієнтації на короткострокові економічні цілі, на досягнення поточного прибутку. Це руйнівно діяло на мотивацію працівника, не викликало зацікавленості у власному розвитку, самовдосконаленні, але ж саме ця система сьогодні є найважливішим резервом підвищення ефективності виробництва.

Актуальність теми курсової роботи. Стрижнем управління на основі мотивації буде вплив на інтереси учасників трудового процесу для досягнення найкращих результатів діяльності. Для управління працею на основі мотивації необхідні такі передумови, як виявлення схильностей і інтересів працівника з урахуванням його персональних і професійних здібностей, визначення мотиваційних можливостей і альтернатив у колективі. Необхідно повніше використовувати особисті цілі учасників трудового процесу і цілі організації. Ніякі встановлені ззовні цілі не викликають зацікавленості людини в активізації своїх зусиль, якщо вони не перетворюються в його «внутрішню» мету і далі в його «внутрішній» план дії. Тому для кінцевого успіху велике значення має збіг цілей працівника і підприємства. Для вирішення цієї задачі необхідне створення ефективного механізму мотивації праці. Під цим мається на увазі сукупність методів і прийомів впливу на працівників з боку системи управління підприємством, що спонукують їх до трудової поведінки, яка заснована на необхідності задоволення особистих потреб і спрямована на досягнення цілей організації.

Основна мета курсової роботи полягає в проведенні комплексного аналізу теоретичних та практичних аспектів створення ефективної системи мотивації праці на підприємстві.

Основна мета роботи визначає наступні завдання для дослідження:

) визначити сутність мотиваційної системи, розглянути її складові і роль у забезпеченні ефективної діяльності підприємства;

) проаналізувати існуючі види та способи мотивації трудової діяльності працівників на підприємстві

) оцінити рівень мотиваційної спрямованості працівників ТОВ Тіко

) на підставі проведеного в роботі аналізу розробити можливі напрямки оптимізації системи мотивації праці в ТОВ Тіко

Обєктом дослідження в роботі є система мотивації трудової діяльності в ТОВ Тіко

Предметом дослідження в роботі є система заходів, яка визначає усі взаємозвязки та взаємозалежності побудови ефективної системи мотивації трудової діяльності в ТОВ Тіко.

1. Теоретичні основи мотивації трудової діяльності працівників в організації

.1 Сутність трудової діяльності людини: концепції і сучасні теорії

мотивація праця управління персонал

Мотивація - це процес спонукання себе та інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації. Систематичне вивчення мотивації з психологічної точки зору не дозволяє визначити з точністю, що ж збуджує людину до праці. Однак в процесі мотивації пояснення трудової поведінки здійснюється на рівні осмислення шляхом співвідношення підлеглої поясненню ситуації з тими чи іншими цінностями або нормами. Мотивація необхідна для продуктивного здійснення прийнятих рішень і спланованих робіт.

Аналізуючи проблему мотивації трудової діяльності, виходять із чітко визначеного положення: буття людини, матеріальні умови її життя визначають її досвід, інтереси, мотиви діяльності. Протягом останніх десятиліть в управлінні розвивалися дві основні концепції, які пояснюють відношення до праці. Перша повязує його її з існуючими в суспільстві розподільними відносинами і встановлює залежність відношення до праці від заробітної плати. Але, як показує досвід, одна тільки зміна системи матеріального стимулювання не в змозі змінити відношення до праці.

Друга концепція повязує відношення до праці головним чином із змістом самої діяльності, творчим характером праці. Однак в останні роки розробляються більш складні концепції, повязані з мотивацією трудової діяльності

Перший вихідний рівень мотивації трудової діяльності - матеріальна зацікавленість людини в результатах праці. І це зрозуміло, тому що потреби та інтереси людини починають розвиватися у визначеній сфері людської діяльності - матеріальному виробництві. Людина в будь-якому суспільстві працює в першу чергу заради придбання деякої кількості матеріальних благ, необхідних їй самій та її родині. Праця була і завжди залишається для людини провідним засобом продовження життя. Однак тут виникають проблеми, які повязані з мотивацією.

Наприклад, спроби прямо повязати розмір заробітної плати працівників з ефективністю праці не дають бажаного результату. Заробіток дійсно буде стимулом до праці, якщо він відповідає індивідуальному трудовому вкладу працівника. Однак необхідно враховувати те, що матеріальний стимул має для працівника дві сторони. По-перше, відповідність розміру заробітної плати встановленій соціальній нормі, по-друге, відповідність розміру заробітку індивідуальним затратам праці (цей фактор визначає власне ефективність праці, тобто є матеріальним стимулом) [13, c.35].

Мотивація трудової діяльності людини не вичерпується тільки матеріальною зацікавленістю. Людина з розвинутими здібностями, потребами працює не тільки заради заробітку, але й в силу інтересу до змісту виконуваної роботи. Звичайно, названий рівень мотивації не відміняє дію першого, повязаного з матеріальною зацікавленістю. Обидва види мотивації переплітаються: людина вибирає роботу не тільки за рівнем передбачуваного заробітку, але й обовязковим урахуванням того, що їй доведеться робити, яку роботу виконувати.

Наступне, третє, коло мотивів продовжується всією сукупністю взаємовідносин в колективі, де працює людина: відносини з керівником, співпрацівниками, змагання в трудових відносинах. Звичайно, і цей новий рівень мотивації не відміняє попередніх, а надає їм колективної орієнтації.

Четвертий рівень мотивації: осмислення сенсу своєї роботи, підготовлене всім попереднім розвитком мотивів та інтересів людини. Цей рівень мотивації трудової діяльності піднімає всю систему мотивів на нову ступінь: тепер мова йде не тільки про визнання в рамках колективу, але й про осмислення своєї ролі в рамках всенародних інтересів. В людини встановлюється глибоке філософське обґрунтування своєї моральної та життєвої позиції: вона розуміє - для чого в принципі вона працює, навіщо необхідно працювати якісно, продуктивно.

Таким чином, сукупна дія всіх перерахованих мотивів активності людини створює соціально-психологічний баланс, який обумовлює спільний стан задоволення або незадоволення людини своєю роботою. В свідомості людини відбувається постійний процес психологічної оцінки своєї трудової діяльності, що і виступає як основа, яка визначає ступінь її активності. Коли результати роботи (по всіх параметрах) відповідають її намірам, очікуванням, вона відчуває задоволення, її активність підвищується. І навпаки, коли яке-небудь із бажань залишається нереалізованим, виникає відчуття незадоволення, яке може бути спрямоване як на самого себе, так і на суспільство. Можуть виникати і ситуації, коли одні очікування здійснюється, інші - ні, тоді мотивація людини знаходиться у стані невизначеності.

Аналізуючи структуру мотивів трудової діяльності людей, соціальних груп, можна визначити, прогнозувати розвиток ситуації у сфері праці як в окремому трудовому колективі, так і в цілому суспільстві. Таким чином, слід наголосити на важливості для керівника трудового колективу чітко зрозуміти собі ситуацію з мотивацією трудової діяльності працівників і вміти впливати на систему мотивів їх трудової активності [20, c.86].

Важливе значення для розуміння природи мотивації має розгляд її функцій. Пояснюючи і обгрунтовуючи поведінку субєкта, мотивація тим самим виконує свою основну безпосередню функцію, яка полягає в блокуванні одних дій і прийняття рішень про початок інших. Вона також пояснює певним чином поведінку людей і визначає різні можливості для спілкування субєкта з іншими членами колективу, встановлення з ними звязку, виконує комунікативну функцію і виступає засобом самосвідомості і усвідомлення субєктом свого соціального оточення, становлення і соціалізації його особистості.

Мотивація виступає також як механізм, за допомогою якого коригуються старі і формуються нові ідеали, норми, цінності орієнтації. Це відбувається в тому випадку, коли старі цінності та норми не можуть забезпечувати таке обґрунтування поведінки, яке сприяє реалізації виниклих потреб. Передуючи трудові дії, пояснюючи і обґрунтовуючи їх, мотивація може слугувати збудженням до дії або засобом її блокування [11, c.92].

Перший напрямок відбиває роль мотиваційного механізму оплати праці в системі підвищення продуктивності праці. Він включає у якості елементу удосконалення системи заробітної плати, надання можливості персоналу брати участь у власності і прибутку підприємства.

Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці приділяється велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтримці трудової активності на належному рівні, так і зростанню продуктивності праці. Застосування цього методу може бути корисним для досягнення короткочасного зростання продуктивності праці. В кінцевому підсумку відбувається визначене накладення або звикання до цього виду впливу. Однобічний вплив на працівників лише грошовими методами не може привести до довготривалого зростання продуктивності праці.

Хоча праця в нашій країні, на відміну від високорозвинених країн, на сьогоднішній день розглядається, в основному, лише як засіб заробітку, можна припустити, що потреба в грошах буде рости до визначеної межі, що залежить від рівня життя, після якого гроші стануть умовою нормального психологічного стану, збереження людської гідності. У цьому випадку в якості домінуючих можуть виступити інші групи потреб, пов'язані з потребою у творчості, досягненні успіхів тощо. Для керівника дуже важливим є вміння розпізнавати потреби працівників. Потреба більш низького рівня повинна задовольнятися перш, ніж потреба наступного рівня стане більш значимим фактором, що визначає поведінку людини.

Потреби постійно змінюються, тому не можна розраховувати, що мотивація, що спрацювала один раз, виявиться ефективною і надалі. З розвитком особистості розширюються можливості, потреби в самовираженні. Таким чином, процес мотивації шляхом задоволення потреб нескінченний.

Наступний напрямок поліпшення мотивації - удосконалення організації праці - містить постановку цілей, розширення трудових функцій, збагачення праці, виробничу ротацію, застосування гнучких графіків, поліпшення умов праці.

Постановка цілей припускає, що правильно визначена мета шляхом формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для працівника. Розширення трудових функцій має на увазі внесення різноманітності в роботу персоналу, тобто збільшення кількості операцій, виконуваних одним працівником. У результаті подовжується робочий цикл у кожного працівника, росте інтенсивність праці. Застосування даного методу є доцільним у випадку недозавантаженості працівників і власного їх бажання розширити коло своєї діяльності. У протилежному випадку це може призвести до різкого опору з боку працівників.

Збагачення праці має на увазі надання людині такої роботи, що давала б можливість росту, творчості, відповідальності, самоактуалізації, включення в його обов'язки деяких функцій планування і контролю за якістю основної, а іноді і суміжної продукції. Даний метод доцільно застосовувати в сфері праці інженерно-технічних працівників.

1.2 Форми матеріального стимулювання праці: індивідуальні і колективні

Стимулювання праці - це насамперед зовнішнє спонукання, елемент трудової ситуації, що впливає на поведінку людини в сфері праці, матеріальна оболонка мотивації персоналу. Разом з тим воно несе в собі і нематеріальне навантаження, що дозволяє працівнику реалізувати себе як особистість і працівника одночасно. Воно виконує економічну, соціальну, моральну функції.

Економічна функція виражається насамперед у тому, що стимулювання праці сприяє підвищенню ефективності виробництва, що виражається в підвищенні продуктивності праці і якості продукції.

Моральна - визначається тим, що стимули до праці формують активну життєву позицію, високоморальний суспільний клімат у суспільстві. При цьому важливо забезпечити правильну й обґрунтовану систему стимулів з урахуванням традицій та історичного досвіду.

Соціальна - забезпечується формуванням соціальної структури суспільства через різний рівень доходів, що значною мірою залежить від впливу стимулів на різних людей. Крім того, формування потреб, а в підсумку і розвиток особистості, також визначаються організацією і стимулюванням праці в суспільстві. При цьому стимули можуть бути матеріальними і нематеріальними.

Стимулювання праці - досить складна процедура. Існують визначені вимоги до його організації: комплексність, диференційованість, гнучкість і оперативність.

Комплексність має на увазі єдність моральних і матеріальних, колективних і індивідуальних стимулів, значення яких залежить від системи підходів до управління персоналом, досвіду і традицій підприємства. Комплексність припускає також наявність антистимулів.

Диференційованість означає індивідуальний підхід до стимулювання різних кіл і груп працівників. Підходи до забезпечених і малозабезпечених працівників повинні істотно відрізнятися. Різними повинні бути підходи до кадрових і молодих працівників.

Гнучкість і оперативність виявляються в перегляді стимулів у залежності від змін, що відбуваються в суспільстві і колективі.

З метою максимізації дії стимулів необхідно дотримуватися наступних принципів:

Доступність. Кожен стимул повинний бути доступний для всіх працівників. Умови стимулювання повинні бути демократичними і зрозумілими.

Відчутність. Практика показує, що існує деякий поріг дієвості стимулу. У різних країнах і колективах він істотно розрізняється. Для одних працівників відчутним може бути стимул і в 1 дол., для інших мало і десяти. Дану обставину необхідно враховувати при визначенні нижнього порогу стимулу.

Поступовість. Матеріальні стимули піддаються постійній корекції убік підвищення, що необхідно враховувати на практиці. Один раз різко завищена винагорода позначиться на мотивації працівника в зв'язку з формуванням очікування підвищеної винагороди і виникненням нового нижнього порога стимулу, що влаштовував би працівника. Ні в якому разі не допускається зниження рівня матеріального стимулювання, на якому би високому рівні він не знаходився. Практичні дослідження підтверджують ствердження психологів про те, що між бажаним і реальним рівнем матеріальної винагороди звичайно існує лінійна залежність. Слідом за підвищенням винагороди формується новий, більш високий рівень домагань, а виходить, і розмір винагороди за ту ж працю.

Мінімізація розриву між результатом праці і її оплатою. Перехід більшості закордонних фірм на щотижневу оплату праці обґрунтований насамперед необхідністю дотримання цього принципу. Одномоментність дії стимулу (винагороди) помічена давно. Як показали експерименти, дотримання цього принципу дозволяє в більшості випадків навіть знижувати рівень винагороди, тому що більшість людей віддає перевагу принципу "краще менше, але відразу". Крім того, частішання винагороди, її чіткий зв'язок з результатом праці - сильний мотиватор. Підвищення рівня винагороди стосовно попереднього приносить працівнику як матеріальне, так і моральне задоволення, підвищує його тонус і настрій. Тимчасове ж зниження цього рівня в більшості людей викликає почуття "реваншу" і позитивно позначається на трудовій активності.

Сполучення матеріальних і моральних стимулів. По своїй природі матеріальні і моральні фактори однаково сильні. Усі залежить від місця, часу і суб'єкта впливу цих факторів. Маються на увазі рівень розвитку економіки, традиції тієї чи іншої держави, а також матеріальне становище, вік і стать працівника. Приймаючи до уваги дану обставину, необхідно розумно сполучити ці види стимулів з врахуванням їхньої цілеспрямованої дії на кожного працівника. Відомо, наприклад, що в молодому віці матеріальні стимули більш приоритетні для працівника. Але це не означає повної відсутності впливу моральних стимулів. Про це свідчить, зокрема, досвід нашої країни. Тисячі радянських спортсменів досягали видатних успіхів, в основі яких були моральні стимули, тому що про серйозні матеріальні стимули в той час не могло бути й мови. Можна навести десятки таких прикладів і з трудової сфери. Як свідчать спостереження соціологів, до п'ятидесяти років життя значимість моральних і матеріальних стимулів при нормальному розвитку економіки для багатьох майже зрівнюється. Недооцінка чи переоцінка стимулювання і видів стимулів однаково шкідлива для ефективного менеджменту на підприємстві.

У більшості випадків винагорода - один із найбільш ефективних інструментів мотивації, що можуть використовувати менеджери. Система винагороди та її застосування найчастіше інтерпретується службовцями як показник управлінських відношень, організаційного клімату в цілому. Взагалі небагато речей викликають так багато емоцій, як система винагороди в організації. Відповідальність за координування і управління цією системою зазвичай покладається на відділ з управління людськими ресурсами (УЛР).

Організаційна система винагороди складається з різноманітних типів нагороди і засобів їх розподілу. Винагорода вимірюється не тільки в матеріальному аспекті, але й в емоційному - це може бути почуття задоволеності виконаною роботою, ідентифікація з організацією тощо. При побудові тієї чи іншої системи винагороди необхідно насамперед визначити потреби працівників, значимі для них стимули. Винагорода повинна бути диференційована: одна й та сама нагорода може мати різну цінність для різних людей.

Дослідження показали, що вік, стать, сімейний стан, стаж впливають на вибір тієї або іншої винагороди. На додаток до внутрішніх чинників, згаданих вище, є завжди зовнішні обмеження, які впливають на формування тієї чи іншої системи винагороди: розмір організації, умови навколишнього середовища, стадія в циклі життя товару і ринок праці.

Таким чином, ми розглянули загальні питання стратегії стимулювання персоналу фірми. Однак для того, щоб виробити свою програму мотивації, керівники організації повинні знайти свій власний комплекс заходів, що краще підійдуть їхньому колективу. Висновок очевидний - у даний час домогтися успіху, ігноруючи проблему мотивації персоналу, не можна. Здійснення програм стимулювання праці завжди вимагає великих витрат, але ефект, що вони можуть принести, значно більший. Адже саме працівники є головним ресурсом будь-якої фірми. Ефективність їхньої роботи визначає результат діяльності організації. Досягти найбільшої віддачі можна тільки в тому випадку, якщо вигоду від роботи працівника має і фірма, і він сам. Тому для досягнення найкращих результатів роботи фірми необхідно знайти ті мотиви, що рухають кожним співпрацівником у його трудовій діяльності, і створити йому такі умови, щоб він міг і хотів виконати поставлені перед ним задачі.

1.3 Заробітна плата- найважливіша частина оплати і стимулювання праці

Заробітна плата - найважливіша частина системи оплати і стимулювання праці, один з інструментів впливу на ефективність праці працівника. Це вершина айсбергу системи стимулювання персоналу фірми, але при всій значимості заробітна плата в більшості процвітаючих фірм не перевищує 70 % доходу працівника.

Матеріальне стимулювання праці на підприємствах через систему заробітної плати в умовах ринкової економіки базується на кількох принципах. По-перше, оплата праці персоналу підприємства є ціною робочої сили, яка залежить від кон'юнктури ринку робочої сили - основного джерела формування трудових ресурсів підприємства. Рівень оплати праці та його зміни визначаються співвідношенням пропозиції робочої сили та попитом на неї.

По-друге, ціна робочої сили, а відповідно, і заробітна плата працівників мають мінімальну межу, що регулюється державою через встановлення та періодичну зміну мінімальної заробітної плати.

Мінімальна заробітна плата - встановлений державою розмір заробітної плати, який визначається на рівні межі малозабезпеченості в розрахунку на одну працездатну особу, нижче якого не може проводитися оплата за фактично виконану найманим працівником повну місячну (денну або годинну) норму праці (робочого часу). До мінімальної заробітної плати не включаються доплати, надбавки та компенсаційні виплати.

По-третє, основою організації оплати праці та регулятором відмінностей у рівнях заробітної плати працівників різних кваліфікацій із різною складністю робіт є тарифна система, яка включає тарифні сітки, схеми посадових окладів і тарифно-кваліфікаційні довідники та кваліфікаційні характеристики.

Тарифна сітка встановлює відповідні співвідношення в оплаті праці працівників різної кваліфікації. Вона становить сукупність тарифних розрядів і відповідних їм тарифних коефіцієнтів.

Віднесення виконуваних робіт до певних тарифних розрядів і присвоєння кваліфікаційних розрядів працівникам проводиться власником підприємства або уповноваженим ним органом згідно з тарифно-кваліфікаційним довідником за погодженням із профспілковим або з іншим уповноваженим на представництво трудовим колективом органом. Тарифно-кваліфікаційні характеристики використовуються для розподілу робіт і працівників залежно від їх складності та кваліфікації за розрядами тарифної сітки і є основою формування та регулювання (диференціації) заробітної плати.

По-четверте, розмір заробітної плати залежить від складності та умов роботи, що виконується, професійно-ділових якостей працівника, результатів його праці та господарської діяльності підприємства і максимальним розміром не обмежується.

По-п'яте, реалізація політики заробітної плати здійснюється на основі договірного регулювання оплати праці найманих працівників підприємств, що полягає в укладанні системи тарифних угод на трьох рівнях:

міжгалузевому (генеральна тарифна угода);

галузевому (галузева тарифна угода) або комунальному (регіональна тарифна угода);

виробничому (тарифна угода як складова частина колективного договору).

По-шосте, державна політика оплати праці реалізовується через механізм її регулювання. Останній є складовою частиною загального механізму реалізації соціально-економічної політики держави. При всій важливості державного регулювання заробітної плати політика оплати праці повинна формуватися переважно на рівні підприємства.

Важливе значення в організації заробітної плати має впровадження її різноманітних форм і систем. На рис. 1.1 представлено системи оплати праці персоналу підприємства.

Оплата праці персоналу підприємства може здійснюватися за почасовою або відрядною формою оплати праці [2, с.35]. В межах кожної форми оплати праці виділяються окремі системи оплати праці, які розрізняються між собою показниками, що застосовуються для виміру праці та особливостями визначення розміру заробітної плати.

При відрядній формі заробітної плати, оплата проводиться за нормами і розцінками, встановленими, виходячи з розряду робіт, що виконуються.

Основними умовами застосування відрядної форми оплати праці є наявність кількісних показників роботи, що безпосередньо залежать від конкретного працівника та підлягають точному обліку, а також необхідність стимулювання зростання випуску (або продажу) продукції (робіт, послуг) та існування реальних можливостей підвищення виробітку на конкретному робочому місці.

Рис. 1.1. Системи оплати праці персоналу підприємства [8, с.175].

Використання цієї форми оплати праці потребує встановлення обґрунтованих норм виробітку, чіткого обліку їх виконання і, що особливо важливо, не повинне призводити до погіршення якості продукції (послуг), порушень технологічних режимів, техніки безпеки тощо.

Відрядна форма оплати праці включає такі системи: пряму відрядну; відрядно-преміальну; непряму відрядну; відрядно-прогресивну.

При прямій відрядній системі заробіток працівника залежить від кількості проданих товарів (обсягу виконаних робіт) та встановлених розцінок або норм виробітку.

Розмір заробітку працівника (Зр) розраховується шляхом множення кількості одиниць виробленої продукції (роботи, послуги) (КО) на розцінку за одиницю реалізації продукції (Ро):

Зр=Ро*КО

Розцінка визначається відношенням годинної тарифної ставки до норми виробітку або множенням годинної тарифної ставки на норму часу (у хвилинах) на виготовлення одиниці продукції.

При непрямій відрядній системі заробіток працівника залежить не від його особистого виробітку, а від результатів роботи працівників, які ним обслуговуються. Вона застосовується для оплати тих категорій працівників (наладчиків, ремонтників, кранівників), праця яких не піддається нормуванню та обліку, але значною мірою визначає рівень виробітку основних працівників.

Заробіток працівника (Зр) розраховується за формулою:

Зр=ГС*КГ*kBН

де ГС - годинна тарифна ставка;

КГ - фактично відпрацьована кількість годин цим працівником;Н - середній коефіцієнт виконання норм виробітку всіма працівниками, що обслуговуються.

Відрядно-прогресивна оплата праці передбачає оплату робіт, виконаних у межах встановленої норми (Н) за звичайними відрядними розцінками (ВР), а робіт, виконаних понад нормативний (базовий) рівень (ПН) - за підвищеними розцінками (ПВ) залежно від рівня виконання завдання.

Заробіток (Зр) при цій системі визначається за формулою:

Зр=ВР*Н+ПВ*ПН

При відрядно-преміальній системі заробіток працівника складається з відрядного заробітку та премії (Прем) за досягнення певних результатів, що заохочуються:

Зр=ВР*Н+Прем

Застосування цієї системи обмежується, як правило, ділянками, що стримують роботу всього підприємства, через відсутність у ній стимулюючих факторів підвищення якості продукції або послуг.

Залежно від організації праці відрядна оплата може бути індивідуальною або колективною. Якщо є можливість точно визначити обсяг виконаної роботи кожним працівником, то застосовується індивідуальна відрядна оплата праці, а якщо роботу виконують сумісно декілька працівників (бригада) - колективна оплата праці.

Премія (від латин. praemium - нагорода, винагорода) - грошова сума, що виплачується понад основну заробітну плату як заохочення за успішну трудову діяльність. Умови (порядок) преміювання і розміри премій, якими можуть бути заохочені працівники підприємства, визначаються в Положенні про преміювання працівників підприємства, розробленому власником (господарем) підприємства або уповноваженим ним органом, узгодженому з представниками трудового колективу (профспілки) і включеному до Колективного договору [33, с.114].

Є три основні характеристики премій.

. Умови преміювання, які включають в себе певний набір показників, досягнення або недопущення яких з боку працівника або групи працівників є підставою для нарахування їм премій, наприклад виконання плану або відсутність браку.

. Періодичність нарахування премій:

а) одноразові (нараховуються і виплачуються один раз);

б) багаторазові (нараховуються щогодини, щодня, щотижня, щодекади, щомісяця, щокварталу, щороку або в міру досягнення певних показників).

. Розмір премії:

а) у певній сумі;

б) у відсотках, коефіцієнтах або інших умовних одиницях.

Умови преміювання залежать від того, що підприємство має на меті, встановлюючи премію: чи має воно намір стимулювати працю своїх працівників, якість продукції, обсяги виробництва, суворе дотримання технології виробництва, культуру обслуговування, економію ресурсів чи щось інше, а можливо, все відразу.

Визначивши мету, підприємство повинно визначити конкретні показники у роботі конкретного працівника або групи працівників (підрозділу підприємства), виконання яких свідчитиме про досягнення поставленої мети і водночас стане підставою для нарахування премії.

Для забезпечення стимулюючого впливу систем преміювання на ефективність праці необхідно дотримуватися певних вимог:

визначити мету преміювання, яка може полягати у підвищенні технічного рівня і якості продукції, продуктивності праці і обсягів реалізації (при великому попиті на продукцію (послуги), зниженні собівартості продукції через економію всіх видів витрат;

встановлювати показники преміювання, що залежать від результатів праці тих або інших груп і категорій працівників;

кількість показників не повинна перевищувати двох-трьох;

умови і показники преміювання не повинні суперечити один одному, щоб поліпшення одних показників (умов) не спричиняло погіршення інших.

При преміюванні працівників за особистий внесок у кінцеві результати роботи підприємства, показниками преміювання є:

) підвищення продуктивності праці;

) збільшення прибутку;

) підвищення якості обслуговування;

) забезпечення безперебійної і ритмічної роботи обладнання;

) та інш.

Премія за особистий внесок працівника у результати роботи підприємства може підвищуватися відповідно до спеціальної шкали за кожен відсоток перевиконання зазначених вище показників.

Використовуючи три основні характеристики премій, можна розділити їх на декілька видів (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Види премій.

I. Виробничі, які поділяються на:

) одноразові;

) за встановленою преміальною системою (багаторазові);

Багаторазові премії можуть бути:

а) індивідуальними;

б) колективними.

Отже, одноразова виробнича премія може бути як індивідуальною, так і колективною. Це однаковою мірою стосується і премій, що виплачуються за встановленою преміальною системою (багаторазові).

1.4 Нематеріальна мотивація праці в системі регулювання трудової поведінки

Зазначимо, що окрім використання засобів матеріального стимулювання трудової діяльності працівників, для побудови ефективної системи мотивації необхідно також застосовувати засоби нематеріальної мотивації. Мова йде про ті способи винагороди співпрацівників, що часто стають вирішальними при виборі місця роботи і складанні враження про нього. Під нематеріальними, а точніше, нефінансовими винагородами мають на увазі всі методи, що не стосуються безпосередньо оплати праці, які фірми використовують для винагороди своїх співпрацівників за гарну роботу для підвищення їхньої мотивації і прихильності до фірми.

В останні десятиліття практично всі фірми застосовують делегування повноважень ("empowerment"). Під цим розуміють такий процес, при якому частина обов'язків, відповідальності і повноважень по прийняттю рішень передаються на більш низький рівень організаційної структури. У відношенні делегування повноважень застосовують показники їхнього обсягу (кола питань, у відношенні яких здійснюється делегування) і повноти (рівня, у якому виконавцю передається право виконання визначених функцій).

Найпростіший приклад делегування повноважень, коли менеджер розподіляє обсяг роботи, що доручений підрозділу, між співпрацівниками підрозділу. Крім того, може виникнути ситуація, при якій співпрацівники одержують право у визначених ситуаціях діяти і приймати рішення (у тому числі фінансові) без консультацій з керівництвом. Навіть на виробництві, де діяльність кожного працівника регламентована, може застосовуватися делегування: широко розповсюджені останнім часом "гуртки якості", у яких працівникам надаються функції керівників по вдосконалюванню системи виробництва для підвищення якості виробленої продукції.

2. Дослідження мотивації праці на ТОВ «ТІКО»

.1 Організаційно-економічна характеристика обєкта дослідження

ТОВ Тіко була заснована в 1995 році і сьогодні є однієї з найбільших і успішних фірм у сфері дистрибуції інформаційних технологій на території України. Маючи стабільний річний оборот і постійно зростаючу кількість Бізнес-Партнерів, ТОВ Тіко прагне до просування на ринку передових технологій, спираючись на власний досвід і довгострокові партнерські відносини з провідними світовими виробниками інформаційної індустрії. У даний момент фірма є офіційним дистрибютором Hewlett-Packard, Epson, Xerox, APC, Canon, Mitsumi, Panasonic, Sony, Brother, Lite-ON, LG Electronics, Microsoft, Acorp, Ricoh, Alps, BTC, Gigabyte, Iomega, Aiptek.

Просування найбільш прогресивних інформаційних технологій, маркетинговий, технічний і фінансовий потенціал забезпечують успіх ТОВ Тіко на українському ринку. Багаторічна присутність ТОВ Тіко, а також розширення бізнесу на вітчизняному ринку переконливо демонструють прагнення фірми стати невід'ємною частиною економіки і суспільства України. Слід зазначити, що прогресивний ріст ТОВ Тіко багато в чому став можливий завдяки створенню розгалуженої і стійкої мережі ділових партнерів. У даний момент ТОВ Тіко має партнерські угоди більш ніж з 200-ми організаціями в різних регіонах України, і їхня кількість постійно збільшується. Підтримка постійних Бізнес-Партнерів є одним із пріоритетних напрямків діяльності ТОВ Тіко. Кінцева мета бізнес стратегії ТОВ Тіко - це надання достатнього асортименту передових технологій, конкурентоспроможних цін, чітке і швидке виконання замовлень, а також якісний і високопрофесійний рівень підтримки і сервісного обслуговування. Фірма забезпечує гарантійне і післягарантійне обслуговування проданої техніки. Сервісний центр фірми авторизований по продукції: НР, Epson, APC, Саnоn, Ricoh, Brother, Panasonic, Xerox, SONY.

Основні показники фінансово-господарської діяльності компютерної фірми Тіко представлені в таблиці 2.1

Таблиця 2.1

Основні фінансові показники ТОВ Тіко

Показники200520062007200820091. Виручка від реалізації (без ПДВ), млн грн.7,2657,818,679,6410,172. Повні витрати підприємства, млн грн.6,3656,4556,666,886,973. Валовий прибуток підприємства, млн грн.0,9001,3552,0102,7603,2004. Податок на прибуток, млн грн.0,2700,4070,6030,8280,9605. Чистий прибуток, млн грн.0,6300,9491,4071,9322,2406. Рентабельність реалізації, %8,67%12,14%16,23%20,04%22,03%

Отже, як ми можемо бачити з наведеної таблиці, спостерігається динаміка постійного зростання обсягів отримуваних прибутків і збільшуються показники чистої рентабельності (даний показник розраховується як відношення чистого прибутку до виручки від реалізації), що є свідченням успішної діяльності підприємства. Тепер покажемо, яким чином змінились показники діяльності фірми в 2009 році порівняно з 2005 роком. Для цього розрахуємо показники абсолютного приросту (показує, на скільки змінилось значення показника в абсолютному вираженні) та показники темпу приросту (показує, на скільки відсотків збільшилось або зменшилось значення певного показника). Результати розрахунків представимо в таблиці 2.2

Таблиця 2.2

Зміна основних фінансових показників ТОВ Тіко

ПоказникиЗначенняЗміна20052009абс (+/-)%1.Виручка від реалізації (без ПДВ), млн грн.7,26510,172,90540,0%2. Повні витрати підприємства, млн. грн.6,3656,970,6059,5%3. Валовий прибуток підприємства, млн грн.0,9003,2002,3255,6%4. Податок на прибуток, млн грн.0,2700,9600,69255,6%5. Чистий прибуток, млн грн.0,6302,2401,61255,6%6. Рентабельність, %8,67%22,03%13,4%154,1%

Як ми можемо побачити з даних таблиці, виручка від реалізації в 2009 році зросла порівняно з 2005 роком на 2,905 млн грн. або 40%, у той же час як повні витрати підприємства збільшились лише на 0,605 млн грн. або на 11,3%. В результаті цього чистий прибуток підприємства збільшився на 1,61 млн грн. або на 121,1%, а чиста рентабельність за цей же період збільшилась на 13,4%. Далі ми розглянемо, який внесок в отримання доходів від реалізації забезпечують окремі види продукції. Відзначимо, що портфель продукції підприємства досить різноманітний. Повний список продукції, які фірма Тіко реалізує на українському ринку, представлений в Додатку 1.

Відзначимо , що серед усього розмаїття пропозиції фірми Тіко на ринку, можливо виділити 3 стратегічних товарних одиниці в господарському портфелі фірми: перша група - це компютерна техніка з повною комплектацією; друга група - принтери та сканери і третя група - ліцензійне програмне забезпечення.

Дані, які характеризують доходи від реалізації продукції підприємства, з розподілом за видами продукції за останні 5 років представлені в таблиці 2.3

Таблиця 2.3

Доходи від реалізації продукції фірми Тіко, млн грн.

Групи продукції200520062007200820091. Компютерна техніка 3,423,603,824,053,872. Принтери та сканери3,203,203,383,473,563. Програмне забезпечення0,370,550,961,351,834. Інша продукція0,290,470,520,770,925. Усього доходів7,277,818,679,6410,17

Як ми можемо побачити з даних таблиці, відбулося зростання доходів від реалізації усіх видів продукції фірми. При цьому ми можемо помітити, що доходи від реалізації окремих видів продукції виросли неоднаково: зростання доходів від реалізації компютерної техніки а також принтерів та сканерів відбувалося меншими темпами, ніж зростання доходів від реалізації програмного забезпечення. З цього ми можемо зробити висновок про те, що в асортиментній структурі продукції ТОВ Тіко сталися певні зрушення. Щоб відслідкувати і проаналізувати ці зрушення представимо діаграму, яка показує динаміку частки кожної з груп продукції ТОВ Тіко в загальній структурі доходів.

Ще одним структурним елементом системи управління ТОВ Тіко є адміністративний департамент, до якого входять юридичний відділ, відділ інформаційного забезпечення, відділ безпеки та кадрова служба.

2.2 Система заробітної плати на підприємстві та оцінка її ефективності

Основу системи матеріального стимулювання ТОВ «Тіко» природно складає заробітна плата. Система заробітної плати в фірми побудована таким чином, щоб стимулювати ефективну роботу персоналу і модель оплати праці в ТОВ Тіко є тарифно-преміальною. Безумовно, не все у фірми зводиться до окладів, існує і преміальний фонд. У ТОВ Тіко виділені два типи підрозділів: комерційні (співпрацівники яких безпосередньо приносять доходи) і некомерційні (обслуговуючі, допоміжні). Найчастіше відношення до співпрацівників комерційних і некомерційних підрозділів різне. Якщо для співпрацівників комерційного підрозділу преміальний фонд розраховується від обороту, то з некомерційними підрозділами ситуація ускладнюється. Без бухгалтерії, фінансово-аналітичного відділу, кадрової служби і т.д. бізнес не може існувати, і в той же час безпосередньо доходів вони не приносять. Рівень преміального фонду некомерційних підрозділів вираховується з розміру окладу і коливається від 5% до 15%, і навіть 20% від окладу. Одночасно використовується бальна система. Керівник кожного підрозділу за підсумками місяця визначає рівень ефективності роботи співпрацівника в балах, з чого вираховується відсоток від окладу, що одержує співпрацівник у виді преміальних.

Далі більш детально розглянемо систему заробітної плати персоналу комерційних відділів фірми на прикладі менеджерів з продаж. Зазначимо, що модель оплати праці менеджерів з продажу ТОВ Тіко є тарифно-преміальною. Заробітна плата кожного з працівників складається з двох частин: тарифу, тобто певної фіксованої (базової) ставки та визначеної премії, яка являє собою певний відсоток від обсягів персональних продаж кожного менеджера.

Фіксована ставка заробітної плати визначається у відповідності з тим місцем, яке займає окремий працівник в ієрархічній структурі фірми (так, ставка для керівника відділу продаж більша ніж для старших менеджерів, у свою ж чергу основна ставка заробітної плати старших менеджерів вища за ставку для звичайних менеджерів і т.п.)

Нарахуванням заробітної плати, визначенням розмірів премій, матеріальних виплат на підприємстві займається відділ бухгалтерії, який безпосередньо підпорядковується фінансовому директору. Основною формою матеріального стимулювання для всіх працівників є заробітна плата. Метою проведення аналізу формування та використання фонду оплати праці підприємства є оцінка доцільності та ефективності запровадженої системи матеріального стимулювання та визначення "больових точок", що потребують удосконалення або ліквідації. Перш за все необхідно провести аналіз динаміки фонду оплати праці, тобто оцінити загальний обсяг фонду оплати праці та проаналізувати абсолютну та відносну зміну його розміру порівняно з попередніми періодами. Це дає змогу визначити загальну тенденцію зміни обсягу витрат підприємства на оплату праці персоналу. На рис. 2.4 представлено динаміку фонду оплати праці підприємства.

Наступним кроком аналізу є визначення середньої заробітної плати, яка приходиться на одного працівника підприємства (Таблиця 2.4.).

Таблиця 2.4

Аналіз середньої заробітної плати працівників ТОВ Тіко за 2007 - 2009 роки

ПоказникиПеріодАбсолютне відхилення, +/-Темп приросту, %2007р.2008р.2009р.2008р - 2007р.2009р-2008р2008р - 2007р.2009р-2008рФонд оплати праці, тис. грн.1983,802409,912643,10426,11233,1921,489,68Середньоспискова чисельність, осіб386,00388,00389,002,001,000,520,26Середній розмір зарплати 1 працівника за рік, тис. грн.5,146,216,791,070,5820,859,39

З таблиці 2.4 ми бачимо що, у 2008 році у порівнянні з 2007 роком середньоспискова чисельність працівників збільшилась на дві особи, також спостерігається зростання середнього розміру заробітноїплатні на 20,85 %, що призвело до зростання загального обсягу фонду оплати праці на 426,11 тис. грн. (21,48%). У 2009 році у порівнянні з 2007 роком середньоспискова чисельність працівників збільшилась на одну особу, а середній розмір заробітноїплатні - на 9,39%. В результаті фонд оплати праці збільшився на 233,19 тис. грн. (9,68%).

Наступним етапом є аналіз складу фонду оплати праці (структури заробітної плати). Протягом цього етапу аналізу визначено обсяги та питому вагу у складі загального обсягу фонду оплати праці - основної заробітної плати, додаткової заробітної плати, інших заохочувальних та компенсаційних виплат; оцінено зміни, що відбулися протягом досліджуваного періоду (таблиця 2.5).

Таблиця 2.5

Аналіз структури зарплати працівників ТОВ Тіко за 2007-2009 роки (тис. грн.)

ПоказникиПеріодАбсолютне відхилення,+/-Темп приросту, %2007р.2008р.2009р.2008р - 2007р.2009р-2008р2008р - 2007р.2009р-2008рФонд оплати праці1983,802409,912643,10426,11233,1921,489,68 в тому числі:-100-100 Основна заробітна плата1448,171735,141955,89286,96220,7619,8212,72частка в ФОП, %73,0072,0074,00-1,002,00-1,372,78 Додаткова заробітна плата396,76530,18502,19133,42-27,9933,63-5,28частка в ФОП, %20,0022,0019,002,00-3,0010-13,64 з них: доплати, надбавки75,38111,34115,5035,954,1747,693,74 премії за виробничі результати94,03119,29124,0425,264,7526,863,98 оплата щорічних відпусток138,87184,34176,3245,48-8,0232,75-4,35 оплата навчальних відпусток47,6162,0350,2214,42-11,8130,29-19,04 придбання форми27,7742,4125,1114,64-17,3052,72-40,8 інші виплати13,0910,7611,00-2,330,24-17,82,19 Інші заохочувальні та компенсаційні виплати138,87144,59185,025,7340,424,1327,95частка в ФОП, %7,006,007,00-1,001,00-14,2916,67

На основі даних таблиці 2.5 можна зробити висновки про те, що в структурі фонду оплати праці найбільша частка припадає на основну заробітну платню. Так, у 2007 році вона займала 73%, у 2008 - 72%, а у 2009 році - 74%. На додаткову заробітну плату у 2007 році приходилося 20%, у наступному періоді - 22%, а у 2009 році - 19%. Решта приходиться на інші заохочувальні та компенсаційні виплати.

У 2007 році обсяг основної заробітної плати становив 1448,17 тис.грн., у наступному періоді спостерігається її зростання на 19,82%, у 2009 році - ще на 12,72%, і на кінець досліджуваного періоду вона становила 1955,89 тис.грн. Обсяг додаткової заробітної платні у першому періоді становив 396,76 тис.грн., у 2008 році він збільшився на 33,63%, а у наступному періоді він знизився на 27,99 тис.грн і становив 502,19 тис.грн.

Крім абсолютного розміру фонду оплати праці, важливо проаналізувати наступні показники:

питому вагу фонду оплати праці в поточних витратах підприємства;

• питому вагу фонду оплати праці в обсязі доходів від реалізації продукції (надання послуг) (таблиця 2.6).
• Таблиця 2.6
• Аналіз частки фонду оплати праці в основних показниках діяльності ТОВ Тіко за 2007-2009 роки (тис. грн.)

ПоказникиПеріодАбсолютне відхилення,+/-2007р.2008р.2009р.2008р - 2007р.2009р-2008р1.Фонд оплати праці, тис.грн.1983,82409,912643,1426,11233,192.Поточні витрати, тис грн6714,27019,67699,2305,4679,6питома вага ФОП у поточних витратах (%)29,5%34,3%34,3%4,8%0%3.Обсяг виручки від реалізації продукції (надання послуг), тис грн8670,39641,610170,4971,3528,8питома вага ФОП у обсязі виручки від реалізації продукції (надання послуг) (%)22,9%25,0%26,0%2,1%1,0%

• За даними цієї таблиці можна судити про те, що частка ФОП у поточних витратах займає більше 25%. Спостерігається поступове збільшення частки витрат на оплату праці в загальному обсязі поточних витрат підприємства (з 29,5% у 2007 р до 34,3% у 2009 р.).
• У обсязі виручки від реалізації продукції частка ФОП у 2007 році складала 22,9%, у 2008 р. вона збільшилася на 2,1%, а у 2009 році-ще на 1% відносно попереднього періоду, і складала 26,0%.
• Аналіз значень та змін перелічених показників порівняно з попередніми періодами дозволяє встановити важливість (пріоритетність) управління матеріальним стимулюванням персоналу стосовно інших завдань управління господарською діяльністю підприємства.

Для оцінки ефективності стимулювання персоналу прийнято визначати та порівнювати в динаміці значення таких показників.

• - співвідношення між темпом зростання фонду оплати праці та темпом зростання доходу від реалізації продукції (надання послуг);
• - співвідношення між темпом зростання фонду оплати праці та темпом зростання продуктивності праці.
• Для проведення оцінки ефективності оплати праці на підприємстві необхідно розрахувати темпи приросту усіх вище перелічених показників, які є основними в діяльності підприємства (таблиця 2.7).

• Таблиця 2.7

Розрахунок темпів приросту основних показників діяльності ТОВ Тіко за 2007-2009 роки (тис. грн.)

ПоказникиПеріодТемпи приросту2007р.2008р.2009р.2008р - 2007р.2009р-2008р1.Фонд оплати праці, тис.грн.1983,82409,912643,121,5%9,7%2.Доходи від реалізації продукції (надання послуг), тис.грн.8670,39641,610170,411,2%5,5%3.Продуктивність праці тис.грн./чол.22,4624,8526,1410,6%5,2%

• Аналізуючи дані таблиці ми можемо зробити наступні висновки:
• витрати на оплату праці зростають більш високими темпами, ніж доходи від реалізації: так, темпи приросту витрат на оплату праці за останні 2 роки становили 21,5 та 9,7% відповідно, тоді як за цей же період темпи приросту доходів склали 11,2 та 5,5% відповідно;

- витрати на оплату праці зростають більш високими темпами, ніж продуктивність праці: темпи приросту витрат на оплату праці за останні 2 роки становили 21,5 та 9,7% відповідно, тоді як за цей же період темпи приросту продуктивності праці склали 10,6 та 5,2%.

Таким чином ми бачимо, що заробітна плата зростає випереджальними темпами у порівнянні з продуктивністю праці та доходами від реалізації, а тому не можна говорити про достатню ефективність побудованої системи оплати праці персоналу ТОВ Тіко і вона в майбутньому потребує удосконалення.

2.3 Додаткові стимули матеріального заохочення працівників організації

Зазначимо, що для матеріального стимулювання працівників ТОВ Тіко визначені також додаткові форми стимулювання, такі як, премії за високі показники в роботі, доплати за роботу в святкові дні, надбавки, одноразові матеріальні виплати. Їх розмір в структурі компенсаційних виплат відображений в таблиці 2.8.

Таблиця 2.8

Дослідження структури заохочувальних та компенсаційних виплат в ТОВ Тіко за 2007 - 2009 роки

ПоказникиПеріодАбсолютне відхилення,+/-Темп приросту, %2007р.2008р.2009р.2008р - 2007р.2009р-2008р2008р - 2007р.2009р-2008рЗаохочувальні та компенсаційні виплати, в тому числі (тис.грн):138,87144,59185,025,7340,424,1327,95 Премії87,90102,30114,2014,4011,9016,3811,63 Доплати та надбавки39,3728,2957,22-11,0728,92-28,12102,21 Одноразові матеріальні виплати11,6014,0013,602,40-0,4020,69-2,86

Як ми бачимо, у складі заохочувальних та компенсаційних виплат підприємства можна виділити премії, доплати і надбавки та одноразові матеріальні виплати. Премії у 2007 році становили 87,9 тис.грн., у наступних періодах відбувається їх зростання, і у 2009 році обсяг премій складав 114,2 тис.грн. Обсяг доплат і надбавок у 2007 році складав 39,37 тис.грн., у наступному періоді він зменшився на 11,07 тис.грн. У 2009 році обсяг доплат і надбавок збільшився на 102,21% і складав 57,22 тис.грн. У відповідні періоди одноразові матеріальні виплати займали незначну частку в структурі компенсаційних виплат і склали в 2007 р. 11,6 тис.грн, а у 2009 році 13,6 тис.грн.

Далі проведемо аналіз преміальної частини заробітної плати працівників ТОВ Тіко в розрізі премій, отриманих працівниками активних відділів (перш за все це працівники відділу продаж) та відділів підтримки - бухгалтерії, планово-економічного відділу, адміністративного і т.д. (див. табл. 2.9)

Таблиця 2.9

Преміальна частина заробітної плати для персоналу ТОВ Тіко

Показники2008 рік2009 рікВідхиленняАбсолютне%Преміальні персоналу активних відділів, тис грн55,551,5-4,0-7,3%Преміальні персоналу відділів підтримки, тис грн46,862,715,934,1%Разом, тис грн102,3114,211,911,6%

Проводячи аналіз даних таблиці можна зробити висновки, що преміальна частина заробітної плати персоналу активних відділів скоротилась протягом досліджуваного періоду на 4 тис грн, або на 7,3%, тоді як преміальна частина заробітної плати персоналу відділів підтримки збільшилась на 15,9 тис грн, або на 34,3%. Зазначимо, що зменшення преміальних для персоналу активних відділів пов'язане з тим, що в 2009 році керівництво фірми скоротило розмір відсотку з продаж, які отримували менеджери з продаж у якості преміальних: якщо в 2008 році відсоток преміальних складав близько 1,5% від здійснених менеджером продаж, то в 2009 році його було зменшено в середньому до 1%. Зазначимо, що на нашу думку зменшення преміального відсотку для менеджерів з продаж є негативним фактом, оскільки це зменшує їх зацікавленість у зростанні продаж фірми, і відповідним чином демотивує персонал. Фірми слід переглянути це рішення, оскільки в майбутньому можливе зниження обсягів продаж через недостатню зацікавленість менеджерів з продаж у результатах своєї праці.

Далі проаналізуємо суму преміальних в розрахунку на одного працівника, яку отримують спеціалісти активних відділів фірми та спеціалісти відділів підтримки (табл 2.10).

Таблиця 2.10

Річна сума преміальних в розрахунку на одного працівника

Показники2008 рік2009 рікВідхиленняАбсолютне%Преміальні персоналу активних відділів, тис. грн.55,551,5-4-7,30%Чисельність персоналу активних відділів фірми, осіб2432833,3%Преміальні в розрахунку на одного працівника, тис.грн. за рік2,311,61-0,70-30,4%Преміальні персоналу відділів підтримки, тис грн46,862,715,934,10%Чисельність персоналу відділів підтримки фірми, осіб364357-7,00-1,9%Преміальні в розрахунку на одного працівника, тис. грн. за рік0,1290,1760,0536,6%

Аналізуючи отримані значення ми можемо зробити наступні висновки:

протягом досліджуваного періоду річна сума преміальних в розрахунку на одного працівника активних відділів фірми зменшилась з 2,31 тис грн в 2008 році до 1,61 тис грн в 2009 році, при цьому зменшення становило 700 грн, або 30,4%;

- річна сума преміальних для працівників відділів підтримки збільшилась з рівня 129 грн в 2008 році до 176 грн. 2009 році, тобто зросла на 36,6%. Взагалі, оцінюючи абсолютне значення суми преміальних для працівників ТОВ Тіко можна відзначити, що їх рівень є дуже низьким: так, у 2009 році менеджери з продаж отримували у якості преміальних лише 1610 грн. за рік (це становить лише 133 грн. щомісяця), що складає тільки близько 13% від базового окладу спеціаліста. На наш погляд, частина преміальних в структурі заробітної плати спеціалістів активних відділів повинна бути значно більшою, що стане ефективним стимулюючим заходом для них. Що стосується преміальних для персоналу відділів підтримки, то їх розмір взагалі є наднизьким (фактично преміальні для відділів підтримки становлять близько 15 грн. щомісяця) і, з нашої точки зору, вони не виконують належним чином функцію стимулювання трудової активності персоналу. Тому ми вважаємо, що в майбутньому система преміювання працівників ТОВ Тіко повинна бути реформована.

Наступним важливим елементом аналізу ефективності політики ТОВ Тіко стосовно преміювання своїх працівників є аналіз динаміки розміру преміальних в розрахунку на одного працівника та аналіз динаміки продуктивності праці персоналу фірми. В таблиці 2.11 наведена інформація про динаміку продуктивності праці та динаміка суми преміальних в розрахунку на одного працівника.

Таблиця 2.11

Динаміка преміальних та продуктивності праці персоналу ТОВ Тіко

Показники2008 рік2009 рікВідхиленняАбсолютне%Виручка від реалізації, тис грн9641,610170,4528,85,5%Загальна сума преміальних, тис грн102,3114,211,911,6%Середньоспискова чисельність працівників, осіб38838910,3%Продуктивність праці, тис грн на працівнка24,8526,141,305,2%Річна сума преміальних, грн на працівника.263,7293,629,9111,3%

Проводячи аналіз отриманих результатів ми можемо відзначити, що сума преміальних в розрахунку на одного працівника (темп приросту - 11,3%) зростала більш високими темпами, ніж продуктивність праці, яка збільшилась лише на 5,2%. З цього ми можемо зробити висновок, що зростання преміальних для працівників ТОВ Тіко не стало поштовхом до такого ж зростання продуктивності праці, з чого можна зробити висновок, що через низький розмір преміальних в розрахунку на одного працівника вони не є достатнім мотивуючим та стимулюючим заходом для працівників ТОВ Тіко, а тому слід зазначити, що система преміювання в фірми повинна бути реформована.

3. Удосконалення мотиваційного механізму управління трудовою поведінкою працівників ТОВ «ТІКО»

3.1 Дослідження мотиваційної спрямованості працівників підприємства

В цьому підрозділі курсової роботи ми проведемо аналіз того, наскільки ефективною є система мотивації персоналу фірми «Тіко» та виявимо існуючі в ній сильні та слабкі місця. Оцінка сильних та слабких сторін мотиваційної системи фірми буде здійснюватись на підставі результатів опитування самих працівників фірми з приводу того, як вони самі оцінюють діючу в фірми систему мотивації, в чому вони вбачають недоліки, а в чому позитивні моменти.

Спочатку ми представимо загальну оцінку працівниками ТОВ Тіко ситуації в фірмі та їх відношення до власної роботи, до системи мотивації. Для виявлення цих даних працівникам фірми задавались питання про те, як вони оцінюють важливість власної роботи, як вони оцінюють відносини в колективі, чи задоволені вони умовами праці на власному робочому місці, чи влаштовує їх рівень заробітної плати, чи вважають вони її (заробітну плату) справедливою, що для них є найважливішим в роботі (стабільна зарплата, перспективи росту, можливість підвищення кваліфікації і т.п.), чи задоволені вони роботою в фірми загалом.

Отримані результати оцінки показали, що працівники досить високо оцінили рівень дружності взаємовідносин в колективі, рівень задоволеності умовами праці в фірми знаходиться на середньому рівні. Досить високою є оцінка іміджу фірми працівниками - її середній бал становив 4,1 (5 - максимальний бал). Працівники фірми в цілому задоволені власною заробітною платою і вважають її справедливою - середній бал задоволеності заробітною платою становить 3,4. Результати анкетування показали, що для працівників важливіше отримувати заробітну плату, яка залежить від реальних результатів їхньої роботи, навіть якщо не існує її гарантованості; для більшості працівників найбільш важливими в роботі є перспективи власного розвитку (80% опитуваних); осмислена і змістовна робота, яка виконується ними (60%) та визнання їхніх успіхів і досягнень (50% опитаних).

Також для виявлення сильних та слабких сторін існуючої системи мотивації персоналу в ТОВ Тіко було здійснене опитування спеціалістів двох різних підрозділів - комерційної і некомерційної спрямованості. У якості підрозділу комерційної спрямованості був обраний відділ продаж, у якості некомерційного підрозділу - фінансово-економічний відділ. При цьому спеціалістам з цих підрозділів запропонували по-перше, оцінити важливість для себе окремих складових системи мотивації (пристойний рівень заробітної плати, можливість професійного росту і т.д.) за 10-ти бальною шкалою, а потім дати оцінку кожній з цих складових у ТОВ Тіко. Результати середніх оцінок представлені в таблиці.

Таблиця 2.13

Важливість окремих складових мотиваційної системи

СкладовіВідділ продажФінансово-економічний відділСередні оцінки1. Пристойний рівень заробітної плати898,52. Гарні умови праці787,53. Можливість професійного (кар'єрного) росту10894. Престижність підприємства9785. Престижність професії чи займаної посади676,56. Задоволення від заняття улюбленою справою7567. Розвиток здібностей і одержання професійних навичок877,58. Творчий характер праці634,59. Наявність вільного часу523,5

На рисунку 2.8 представлений рейтинг найбільш важливих складових мотиваційної системи ТОВ Тіко, побудований за середніми оцінками.

Рис 2.8 Рейтинг важливості окремих складових мотиваційної системи

Далі ми представимо оцінки цих складових по відношенню до ТОВ Тіко. Результати оцінки мотиваційної системи ТОВ Тіко за окремими складовими представлені в таблиці 2.14

Таблиця 2.14

Оцінка окремих складових мотиваційної системи ТОВ Тіко

СкладовіВідділ продажФінансово-економічний відділСередні оцінки1. Пристойний рівень заробітної плати655,52. Гарні умови праці6663. Можливість професійного (кар'єрного) росту4444. Престижність підприємства877,55. Престижність професії чи займаної посади766,56. Задоволення від заняття улюбленою справою856,57. Розвиток здібностей і одержання професійних навичок433,58. Творчий характер праці6459. Наявність вільного часу624На рисунку 2.9 представлений рейтинг оцінки кожної зі складових мотиваційної системи ТОВ Тіко, побудований за середніми оцінками.

Рис 2.9 Рейтингові оцінки складових мотиваційної системи ТОВ Тіко

Далі на рисунку 2.10 представлена карта оцінки мотиваційної системи підприємства (за середніми оцінками), де по горизонтальній осі відображена важливість окремих факторів, а по вертикальній - їх оцінка.

Важливість параметрів

Рис 2.10 Карта оцінки мотиваційної системи ТОВ Тіко

Саме за допомогою цієї карти ми зможемо оцінити сильні та слабкі сторони мотиваційної системи ТОВ Тіко. За допомогою цієї карти ми можемо сказати, що сильними сторонами мотиваційної системи фірми (фактори, які мають високу значимість і високу оцінку - правий верхній квадрант матриці) є пристойний рівень заробітної плати працівників, гарні умови праці, престижність підприємства, престижність професії чи займаної посади та задоволеність працівників від заняття улюбленою справою.

Слабкими сторонами мотиваційної системи ТОВ Тіко (фактори, які мають високу важливість, однак низьку оцінку - правий нижній квадрант матриці) є недостатні можливості професійного (кар'єрного) росту (як ми уже зазначали раніше, на жаль, ТОВ Тіко не є типовою з погляду вертикального розвитку кар'єри, тут більше перспектив горизонтального розвитку, переміщення співпрацівника в інші відділи, області, напрямки, однак як показують результати опитування, працівники все ж прагнуть до вертикального росту і в цьому плані фірма їх не зовсім влаштовує) та недостатній розвиток здібностей і одержання професійних навичок, тобто слабкість системи навчання в фірми. Виходячи з цього ми можемо сказати, що основним напрямком, у якому повинне відбуватись удосконалення системи мотивації персоналу фірми, є більш активне впровадження в практику управління персоналом фірми системи навчання, застосування різноманітних тренінгів.

Висновки та пропозиції

В процесі виконання курсової роботи нами було проведене комплексне дослідження теоретичних та практичних аспектів побудови ефективної системи мотивації та стимулювання праці працівників.

Вирішальним причинним фактором результативності діяльності людей є їхня мотивація. Для управління працею на основі мотивації необхідні такі передумови, як виявлення схильностей і інтересів працівника з урахуванням його персональних і професійних здібностей, визначення мотиваційних можливостей і альтернатив у колективі і для конкретного обличчя. Необхідно повніше використовувати особисті цілі учасників трудового процесу і цілі організації. До матеріальних способів мотивації, прийнятих у світовій практиці, відносяться комісійні, грошові виплати за виконання поставлених цілей, спеціальні індивідуальні винагороди як визнання цінності того чи іншого працівника, програми розподілу прибутку, акції й опціони на їхню покупку. До нематеріальних способів мотивації відносяться пільги, пов'язані з графіком роботи, матеріальні нефінансові винагороди (це можуть бути невеликі сувеніри, більш великі подарунки як символ важливості співпрацівника для фірми, сімейні подарунки), різні загальфірмові заходи, що не стосуються безпосередньо роботи (внутріфірмові свята, присвячені значним подіям), тип винагород, які можна назвати "винагороди-вдячності", винагороди, пов'язані зі зміною статусу співпрацівника (підвищення в посаді, навчання співпрацівника за рахунок фірми), винагороди, пов'язані зі зміною робочого місця, делегування повноважень.

Основну увагу в роботі було зосереджено на аналізі діючої системи мотивації праці персоналу ТОВ Тіко. ТОВ Тіко була заснована в 1995 році і сьогодні є однієї з найбільших і успішно розвиваючихся фірм в області дистрибуції інформаційних технологій на території України. У даний момент фірма є офіційним дистрибютором Hewlett-Packard, Epson, Xerox, APC, Canon, Mitsumi, Panasonic, Sony, Brother, Lite-ON, LG Electronics, Microsoft, Acorp, Ricoh, Alps, BTC, Gigabyte, Iomega, Aiptek.

Основу системи матеріального стимулювання фірми «Тіко» природно складає заробітна плата. Система заробітної плати в фірми побудована таким чином, щоб стимулювати ефективну роботу персоналу і форма оплати праці в ТОВ Тіко є тарифно-преміальною. Заробітна плата кожного з працівників складається з двох частин: тарифу, тобто певної фіксованої (базової) ставки та визначеної премії, яка являє собою певний відсоток від обсягів персональних продаж кожного менеджера. Рівень преміального фонду некомерційних підрозділів вираховується з розміру окладу і коливається від 5% до 15% і навіть 20% від окладу.

Зазначимо, що одним з видів нематеріального стимулювання працівників, який використовується ТОВ Тіко, є залучення їх до процесів управління, причетність до загальної справи. Для цього керівництво ТОВ Тіко періодично проводить "міні-наради" з залученням усіх менеджерів середньої ланки, на яких обговорюються існуючі проблеми фірми та напрямки їх вирішення. При цьому керівник збирає групи співпрацівників і висловлює їм свої розуміння, вислухуючи їхні зауваження, у такий спосіб залучаючи всіх співпрацівників у загальний процес роботи фірми. При цьому важлива роль приділяється саме ефективній роботі команди фірми. Кожен працівник повинний відчувати себе частиною підприємства, і він повинний знати основні стратегічні задачі підприємства.

З метою встановлення рівня мотивованості працівників фірми та задоволеності їх власною працею було проведене анкетне опитування персоналу, результати якого показали, що працівники досить високо оцінили рівень дружності взаємовідносин в колективі, рівень задоволеності умовами праці в фірми знаходиться на середньому рівні. Досить високою є оцінка іміджу фірми працівниками - її середній бал становив 4,1 (5 - максимальний бал). Працівники фірми в цілому задоволені власною заробітною платою і вважають її справедливою - середній бал задоволеності заробітною платою становить 3,4. Результати анкетування показали, що для працівників важливіше отримувати заробітну плату, яка залежить від реальних результатів їхньої роботи, навіть якщо не існує її гарантованості; для більшості працівників найбільш важливими в роботі є перспективи власного розвитку (80% опитуваних); осмислена і змістовна робота, яка виконується ними (60%) та визнання їхніх успіхів і досягнень (50% опитаних).

На наш погляд, у ТОВ Тіко необхідно впровадити систему безупинного навчання персоналу, яка передбачає:

-для працівників бухгалтерії - участь у семінарах по бухгалтерському і податковому обліку (заплановано на 2008 рік);

-для юристів - участь у семінарах по правових питаннях;

для персоналу відділу продаж - тренінги по ефективному спілкуванню з клієнтами, формування умінь вирішувати конфліктні ситуації (заплановано на 2008 рік).

для спеціалістів по закупівлях - тренінги по техніці ведення переговорів

для виробничих працівників - курси підвищення кваліфікації по технології збірки компютерів;

для фахівців з маркетингу - участь у семінарах і тренінгах по ефективному маркетингу в компютерному бізнесі (заплановано на 2008 рік).

Аналіз прогнозних результатів економічної ефективності запропонованих заходів дозволяє зробити висновки, що в більшій мірі на зміну доходів від реалізації вплине підвищення рівня продуктивності праці, що у свою чергу свідчить про ефективність впроваджених мотивуючих та стимулюючих заходів (за рахунок організації тренінгів), оскільки вони також в певній мірі вплинуть на зміну рівня продуктивності. Ці результати свідчать про ефективність впровадження мотивуючих та стимулюючих заходів в практику управління персоналом ТОВ Тіко.

Список використаної літератури

1. Абpамов В. М. и др. Мотивація і стимулювання пpаці в умовах пеpеходу до pинку/ Абpамов В. М., Данюк В. М., Колот А. М. - Одеса: ОКФА, 1995. - 95с.
2. Андрианов В. В. Стратегия управления бизнесом // Экономика и производство. 2001.- №1. - с. 6 - 9.
3. Андриенко В.Н., Беликова Т.Ю., Лысенко Ю.Г. Стратегическое управление персоналом / Юрий Григорьевич Лысенко (ред.и авт.предисл.). - Донецк : Юго-Восток, 2005. - 195с.
4. Андриенко О., Загородная И., Козак Н. Искусство управления персоналом. Таланты и лидеры. - К. : Видавництво Олексія Капусти, 2005. - 320с
5. Баркова С.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для студ. всех спец. / Сибирский ун-т потребительской кооперации. - Новосибирск : СибУПК, 2001. - 87с.
6. Борисова У. Аттестация. Стоит ли игра свеч?// Отдел кадров, Изд-во ТОО Маркет Консалтинг, № 18(58), октябрь 2000
7. Бородатий В.П., Крижко І.Д., Ягодзінський А.Й. Управління персоналом: Навч. посібник для студ. екон. спец. / Інститут змісту і методів навчання. - К., 1997. - 270с.
8. Бутенко Я. Тренінг персоналу - інвестиції або витрати? // Відділ кадрів. - 2001 № 1 (41)
9. Вакуленко А. Концепція управління персоналом в системі менеджмента якості.// Персонал.- 2001., № 2
10. Гусина В. H. О моделях механизма мотивации тpудовой деятельности в условиях pыночной экономики/ Укp. акад. инфоpматики. - К.: [Випол], 1996. - 71 с.
11. Дмитpенко Г. А. Стpатегический менеджмент: целевое упpавление пеpсоналом оpганизации: Учеб. пособие / Межpегион. акад. упpавления пеpсоналом; [Отв. pед. А. В. Оpехов]. - К., 1998. - 186 с.
12. Дмитpенко Г. А., Доpошенко E. А. Оценка уpовня культуpы пеpсонала: Учеб.-пpакт. пособие / Межpегион. акад. упp. пеpсоналом. - К., 1998. - 86с.
13. Занюк С. С. Мотивація діяльності: спонукання, активність, успіх/ Волин. деpж. ун-т ім. Л. Укpаїнки. - Луцьк, 1998. - 122с.
14. Ильин E. П. Мотивы человека: теоpия и методы изучения. - К.: Вища шк., 1998. - 290с.
15. Использование мотивационного управления в социально-экономических системах // Захаров Н. И. Мотивация и управление. М.: РАГС, 1999. - с. 29-56.
16. Ільїна М. Атестаційний процес.// Відділ кадрів. - 2000 № 9(25)
17. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Ворожейкин И. Е., Громова О. Н., Захаров Д. К. Управление персоналом организации: Учебник для студ. вузов, обуч по спец. "Менеджмент" / Государственный ун-т управления {Москва} / А.Я. Кибанов (ред.). - М. : ИНФРА-М, 2000. - 510с.
18. Колот А. М. Мотивація, стимулювання й оцінка пеpсоналу: Hавч. посібник / Київ. нац. екон. ун-т; [Ред. І. О. Соломаpський]. - К., 1998. - 224с.
19. Коняєва А. Аналіз даних о компенсаційних пакетах для працівників іноземних фірм.// Відділ кадрів.-2000, №10(26)
20. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / Житомирський інженерно-технологічний ін-т. - Житомир : ЖІТІ, 2005. - 346с.
21. Магура М. И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала. Подготовка и проведение аттестации. - 2. изд., перераб. и доп. - М. : ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2005. - 176с.
22. Малік М. Й. Мотивація виpобничої діяльності: [Методологія і оpганізація] / [Ред. Л. Л. Ткач ]. - К.: Б. в., 1995. - 177 с.
23. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Новосибирская гос. академия экономики и управления. - М., Новосибирск : Инфра-М, 2000. - 592 c
24. Менеджмент человеческих pесуpсов: Обзоp. инфоpм. / Межpегион. акад. упp. пеpсоналом; [Сост. В. И. Яpовой; Под pед. Г. В. Щекина]. - К., 1995. - 102 с.
25. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учеб. пособие:Для магистерских спец. Московской высшей школы соц. и экон. наук / Е.Б.Моргунов (ред.). - М. : ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001. - 464с.
26. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учеб. пособие. - М. : Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. - 259с.
27. Мотивации и стимулирование труда // Кулинцев М.И. Экономика и социология труда. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1999. - с. 177-184.
28. Мотивационное управление: сущность, функции, особенности // Захаров Н. И. Мотивация и управление. - М.: РАГС, 1999. - с. 27-29.
29. Мотивация в управлении кадрами // Фаткин Л. В., Петросян Д. С., Раскатов А. В. Управление финансовой организацией. - М.: ИНФРА-М, 1998. - с. 64-72.
30. Нестеpчук В. П. Оpганізація та мотивація пpаці: Hавч. посіб. / Євpоп. ун-т фінансів, інфоpм. систем, менеджменту і бізнесу. - К., 1999. - 85с.
31. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для студ. экон. спец. / Российская экономическая академия им. Г.В.Плеханова. - М. : Финстатинформ, 1997. - 878с.
32. Петюх В.М. Управління персоналом: Навч.- метод. посіб. для самостійного вивчення дисципліни / Київський національний економічний ун-т. - Б.м. : К., 2000. - 122с.

Додаток 1

Пропозиція ТОВ Тіко на ринку ІТ

Фірма постачальникПропозиціяACORPМатеринські плати, звукові карти, модеми, TV тюнериAIPTEKцифрові фотоапарати, дигитайзери, клавіатури з дигитайзеромALPSFDD, MouseAPCДжерела безперебійного живлення серій Back, Back-Pro, Smart, Smart RM, XL, RMXL, DP, Matrix, Symmetra, PowerStruXure; фільтри мережних перешкод і захисту ліній зв'язку, шафи NetShelter і аксесуари до них; кабелі; батареї; джерела безперебійного живлення постійного струму.BTCКлавіатури звичайні, ергономічні і мультимедійні; CD-R і CD-RW дискиCANONКопіри аналогові і цифрові форматів А3 і А4; багатофункціональні пристрої; принтери струминні і лазерні; факси, сканери; калькулятори; видаткові матеріали.EPSON EPSON-ISDМатричні принтери, струминні принтери, широкоформатні струминні принтери (плоттери), сканери, цифрові камери, видаткові матеріали, додаткове устаткування, лазерні монохромні і кольорові принтери POS термінали, друкувальні механізми до касових апаратів, принтери для торгових точок, Customer displays, додаткове устаткування і видаткові матеріали до них.GIGABYTEМатеринські плати, відеокартиHEWLETT PACKARDЛазерні монохромні і кольорові принтери, струминні принтери, сканери планшетні і протяжні, струминні широкоформатні принтери (плоттери), сервери, комп'ютери, видаткові матеріали, мережне устаткування, додаткове устаткування, пристрої масової пам'яті, кишенькові комп'ютери, устаткування COMPAQ, проектори.IOMEGAПристрої Zip, диски до пристроїв Zip, магніто-оптичні приводи і диски, цифрові аудіо плеєри, мініатюрні цифрові карти пам'ятіMITSUMIДисководи FDD 3.5", дисководи CD-ROM, дисководи CD-RW, мишки , клавіатури звичайні, ерго і мультимедійні, адаптери BluetoothPANASONICТелефони однолінійні, багатолінійні, цифрові, аналогові, системні, безпровідні телефони, факси, міні АТС аналогові, цифрові, гібридні, принтери лазерніSONYПристрої збереження інформації (CD-ROM, CD-RW, FDD, DVD, DDS, AIT)XEROXКопіри аналогові, копіри цифрові, принтери лазерні, принтери струмові, багатофункціональні пристрої, видаткові матеріалиBROTHERЛазерні принтери, багатофункціональні струмові і лазерні апарати, факси на звичайній і термопапері, пристрої виготовлення наклейок, ламінатори холодного типу, демонстраційні дошки, калькулятори, видаткові матеріалиMICROSOFTПрограмне забезпечення ( ліцензії і коробкові версії), миші і клавіатури, Finish GoodsRICOHКопіри монохромні і кольорові A4, A3, A1, A0 , багатофункціональні апаратиSAMSUNGМонітори, CDROMLGМонітори, CD-ROM, CD-RW, Телефони DECT, безпровідні і провідніДодаток 2

Баланс ТОВ ТІКО, тис.грн.

АктивКод рядкана 01. 01.06р.на 01. 01.07 р.на 01. 01.08р.на 01. 01.09 р.1. Необоротні активи Нематеріальні активи залишкова вартість0105,569,9116,064,4первісна вартість0115,981,9190,4232,4знос 0120,412,074,4168,0Основні засоби: залишкова вартість03081,2299,4721,91367,2первісна вартість03187,8334,7858,61784,7знос 0326,635,3136,6417,4Довгострокові фінансові інвестиції: Довгострокова дебіторська заборгованість050110170,0100,0 Відстрочені податкові активи060 83,5 105,1Інші необоротні активи070 Усього за розділом 1080196,7622,8937,91536,72 Оборотні активи Запаси: виробничі запаси100697,3626,1919,71399,0тварини на вирощуванні та відгодівлі110 незавершене виробництво120 23,6готова продукція130 товари 1404266,818751,511920,610392,7Векселі одержані150 Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги: чисто реалізаційна вартість1601553,34354,25192,42180,0первісна вартість1611553,34354,25192,42180,0резерв сумнівних боргів162 Дебіторська заборгованість за розрахунками: з бюджетом170841,83322,31447,3 за виданими авансами180 з нарахованих доходів190 із внутрішніх розрахунків200 Інша поточна дебіторська заборгованість21040,8147,9115,8202,9Поточні фінансові інвестиції220 Грошові кошти та їх еквіваленти: в національній валюті2301962,11676,7626,01123,5в іноземній валюті240 72,1інші оборотні активи250 185,8Усього за розділом 22609362,128878,720221,815579,63. Витрати майбутніх періодів270 Баланс2809558,829501,521159,717116,3ПасивКод рядкана 01. 01.01р.на 01. 01.02 р.на 01. 01.03р.на 01. 01.04 р.1. Власний капітал Статутний капітал30046,346,346,346,3Пайовий капітал310 Додатковий вкладений капітал320 Інший додатковий капітал330 Резервний капітал340 Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)350135,280,2162,2419,4Неоплачений капітал360 Вилучений капітал370 Усього за розділом 1380181,5126,5208,5465,72. Забезпечення наступних витрат і платежів Усього за розділом 2430 3. Довгострокові зобов'язання Довгострокові кредити банків440 Інші довгострокові фінансові забезпечення450 Відстрочені податкові зобов'язання460 Інші догострокові зобов'язання470 Усього за розділом 3480 4. Поточні зобов'язання Короткострокові кредити банків500 Поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями510 Векселі видані520 Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги5309205,528986,720490,416154,9Поточні зобов'язання за розрахунками: з одержаних авансів540 з бюджетом550287,031,867,1з позабюджетних платежів5600,10,1 зі страхування57013,516,928,635,2з оплати праці58029,236,157,880,6з учасниками590 із внутрішніх розрахунків600 Інші поточні зобов'язання610101328,2342,6312,8Усього за розділом 46209377,329375,020951,216650,65. Доходи майбутніх періодів630 Баланс6409558,829501,521159,717116,3

Додаток 3

Звіт про фінансові результати ТОВ ТІКО, тис.грн.

СтаттяКод рядкаПеріод20052006200720082009Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)107265,07810,08670,09640,010170,0Податок на додану вартість151210,81301,71445,01606,71695,0Акцизний збір20 Інші вирахування з доходу30 Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)356054,26508,37225,08033,38475,0Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)403269,253514,53901,543384576,5Валовий: прибуток502784,92993,83323,53695,33898,5збиток55 Інші операційні доходи60162,4187,5137,5198,3211,4Адміністративні витрати70521,9487,9501,4527,5552,3Витрати на збут80687,4721,4587,3593,1611,2Інші операційні витрати9033,538,141,342,845,7Фінансові результати від операційної діяльності: прибуток1001704,51933,92331,02730,22900,7збиток105 Дохід від участі в капіталі11022,112,79,517,5312,8Інші фінансові доходи120 Інші доходи13032,133,727,541,235,2Фінансові витрати1407,48,17,88,58,3Втрати від участі в капіталі1502,12,52,32,93,1Інші витрати160849,2614,7347,917,537,3Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування: прибуток170900,01355,02010,02760,03200,0збиток175 Податок на прибуток від звичайної діяльності:180270,0407,0603,0828,0960,0Фінансові результати від звичайної діяльності: прибуток190 збиток195 Надзвичайні: доходи200 витрати205 Податки з надзвичайного прибутку210 Чистий: прибуток220630,0949,01407,01932,02240,0збиток225

2. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ

Найменування показникаКод рядкаПеріод20052006200720082009Матеріальні затрати2301634,61757,31950,81518,31601,8Витрати на оплату праці2401387,41683,51983,82409,92643,1Відрахування на соціальні заходи250520,3631,3743,9903,7991,2Амортизація260231,1311,3314,2365,3402,1Інші операційні витрати270738,7378,538,8304,2147,6Разом2804512,14761,95031,55501,45785,7

Зміст Вступ Розділ 1. Теоретичні основи мотивації трудової діяльності працівників в організації .1 Сутність трудової діяльності людини: концепції і

Больше работ по теме: