Мотивація і стимулювання праці персоналу туристичного підприємства (на матеріалах "Інтерконтакт")

 

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ДИПЛОМНА РОБОТА

Мотивація і стимулювання праці персоналу туристичного підприємства (на матеріалах "Інтерконтакт")

Черкаси - 2014

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні основи мотивації персоналу на туристичному підприємстві

1.1 Сутність і значення мотивації персоналу туристичного підприємства

.2 Загальні аспекти системи мотивації персоналу

.3 Організація ефективного управління персоналом туристичного підприємства

Розділ 2. Аналіз мотивації і стимулювання в та "Інтерконтакт"

2.1 Організаційна характеристика підприємства

2.2 Аналіз зовнішнього середовища турфірми

.3 Аналіз мотиваційного профілю персоналу турфірми

Розділ 3. Шляхи покращення мотивації і стимулювання праці персоналу та "Інтерконтакт"

3.1 Рекомендації по стимулюванню персоналу

.2 Впровадження заходів щодо удосконалення мотивації праці в турфірмі

Загальні висновки

Список використаних джерел

мотивація персонал туристичний стимулювання

Вступ

Актуальність теми. У сучасному менеджменті все більшого значення набувають мотиваційні аспекти. Мотивація персоналу є основним засобом забезпечення оптимального використання ресурсів, мобілізації наявного кадрового потенціалу туристичного підприємства. Основна мета процесу мотивації ґрунтується на отриманні максимальної віддачі від використання наявних трудових ресурсів, що дозволяє підвищити загальну результативність і прибутковість діяльності готельного підприємства зокрема.

Особливістю управління персоналом при переході до ринку є зростаюча роль особи працівника. Відповідно і зміняється співвідношення стимулів і потреб, на які може спиратися система стимулювання. Для мотивації співробітників туристичного підприємства сьогодні використовують як фінансові, так і не фінансовані методи винагороди. Тим часом, певної картини про співвідношення окремих аспектів мотиваційної сфери співробітників сьогодні і найбільш ефективних методів управління ними ні теорія менеджменту, ні практика управління персоналом не дає.

Проблема мотивації і стимулювання має свою історію в нашій країні. За часів СРСР постійно йшли експерименти в цій сфері і досвід передових колективів прагнули тиражувати по всій країні, аналізувалася західна і американська класика - Маслоу, Герцберг, Аргиріс, Мак-Грегор і ін. В той же, час в багатьох країнах Західної Європи і в США мотиваційні аспекти управління персоналом туристичних підприємств придбали велике значення, і ці методи і досвід мотивації можуть бути з успіхом перенесені на українські туристичні підприємства.

Проблема мотивації персоналу досить широко розглядається сьогодні в науковій і публіцистичній літературі, хоча ряд праць присвячених даній тематиці опубліковано. Незважаючи на те, що опубліковано чимало робіт із даної тематики, на практиці питання мотивації вважається достатньо "слабким" містом. Певну допомогу у вивченні структури мотивів і стимулів персоналу керівникам можуть надати соціологічні дослідження, що проводяться, по особливостях і тенденціях розвитку мотиваційної сфери трудової діяльності сьогодення.

Об'єктом дослідження є туристична фірма "Інтерконтакт".

Предметом дослідження - є мотивація персоналу туристичного підприємства.

Метою дипломної роботи є мотивація і стимулювання праці персоналу туристичного підприємства.

Для досягнення загальної мети в роботі були поставлені та вирішені такі завдання:

обґрунтувати теоретичні основи мотивації персоналу на туристичному підприємстві;

проаналізувати мотивацію і стимулювання в ТА"Інтерконтакт";

запропонувати шляхи покращення мотивації і стимулювання праці персоналу в ТА "Інтерконтакт".

Методами дослідження: Теоретичною і методологічною основою проведеного дослідження є вивчення природи туризму, наукові розробки зарубіжних і вітчизняних вчених у сфері туристичних послуг і управління нею, що розкривають соціально-економічні функції туризму і його роль у розвитку світового господарства. Практичне та теоретичне значення роботи полягає у використанні отриманих результатів в наступній дослідницькій діяльності. Ця робота може використовуватися, як методичний або допоміжний матеріал усіма, хто цікавиться аналізом діяльності туристиних фірм в Україні. Структура та обсяг роботи. Дипломна робота складається зі вступу, трьох розділів, загальних висновків та списку використаних джерел із 50 найменувань. Робота містить 24 таблиці, 2 рисунки. Загальний обсяг роботи 83 сторінки.

Розділ 1. Теоретичні основи мотивації персоналу на туристичному підприємстві

.1 Сутність і значення мотивації персоналу туристичного підприємства

Основною особливістю управління персоналом туристичного підприємства в ринкових умовах, враховуючи кризовий економічний стан в країні, є зростаюча роль особи працівника. Ситуація яка склалася, на сьогоднішній день, в нашій країні несе як великі можливості, так і великі погрози для кожної особи в плані стійкості її існування. Тобто зараз існує вкрай високий ступінь невизначеності в житті кожної людини. Отже, необхідно розробити новий підхід до управління персоналом на туристичному підприємстві, який полягає в наступних складових таких, як:

створення філософії управління персоналом, створення довершених служб управління персоналом, застосування нових технологій в управлінні персоналом;

створення і розробка сумісних цінностей, соціальних норм, установки поведінки, яка регламентує поведінку окремої особи.

Філософія управління персоналом - це формування поведінки окремих працівників по відношенню до цілей розвитку туристичного підприємства. У таких умовах мотивація трудової діяльності співробітників турфірми набуває особливо важливого значення. Для того, щоб людина виконувала доручену йому роботу сумлінно і якісно, він повинен бути в цьому зацікавлений або, інакше кажучи, мотивований.

В управлінні персоналом туристичного підприємства мотивація розглядається як процес активізації мотивів працівників (внутрішня мотивація) і створення стимулів (зовнішня мотивація) для їх спонуки до ефективної праці. В зв'язку з цим як синонімічні терміну мотивація використовуються також терміни стимулювання і мотивування [1, с. 3 - 5]. Метою мотивації є формування комплексу умов, які спонукають людину до здійснення дій, направлених на досягнення мети з максимальним ефектом.

Уявлення про можливості мотивації праці працівників туристичного підприємства зазнали великі зміни в практиці управління. Довгий час вважалося, що єдиним і достатнім стимулом для спонуки працівника до ефективної праці є матеріальна винагорода. Тейлор, засновник школи наукового менеджменту, розробив свою систему організації праці працівників, що переконливо доводить зв'язок між продуктивністю праці і його оплатою. Проте експерименти Мейо в Хоторне виявили значний вплив на продуктивність праці інших чинників - психологічних. З часом з'явилися різні психологічні теорії мотивації, що намагаються з різних позицій розглянути ті, що визначають чинники і структуру мотиваційного процесу. В результаті так звана політика "батога і пряника" змінилася за рахунок розробки складніших систем стимулювання мотивації працівників до праці, що базуються на результатах її теоретичного вивчення [12, с. 2 - 8].

У основі сучасних теоретичних підходів до мотивації лежать уявлення, сформульовані психологічною наукою, що досліджує причини і механізми цілеспрямованої поведінки людини. З цих позицій мотивація визначається як рушійна сила людської поведінки, в основі якої знаходиться взаємозв'язок потреб, мотивів і цілей людини.

Загальну характеристику процесу мотивації можна представити, якщо визначити використовувані для його пояснення поняття: потреби, мотиви, цілі.

Потреби - це стан людини, що випробовує потребу в об'єкті, необхідному для його існування. Потреби є джерелом активності людини, причиною його цілеспрямованих дій.

Мотиви - це спонуки людини до дії, направлені на результат (мета).

Цілі - це бажаний об'єкт або його стан, до володіння яким прагне людина.

Загальна схема мотиваційного процесу, циклічність, що відображає його багатогранність, а також взаємозв'язок потреб, мотивів і цілей туристичного підприємства, які наведені на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Схема протікання мотиваційного процесу туристичного підприємства

Представлена схема є досить умовною і дає лише найзагальніше уявлення про взаємозв'язки потреб і мотивів. Реальний же мотиваційний процес може бути значно складнішим. Мотиви, рушійні людиною, надзвичайно складні, схильні до частих змін і формуються під впливом цілого комплексу зовнішніх і внутрішніх чинників - здібностей, освіти, соціального положення, матеріального добробуту, громадської думки тощо. Тому прогнозування поведінки членів колективу у відповідь на різні системи мотивації вельми скрутно.

Мотивація як функція управління реалізується через систему стимулів, тобто будь-які дії підлеглого повинні мати для нього позитивні або негативні наслідки з погляду задоволення його потреб або досягнення його мети. Вивчення колективу може дозволити керівнику створити мотиваційну структуру, за допомогою якої він здійснить виховання колективу в потрібному напрямі.

В даний час організація ефективної системи стимулювання персоналу є однією з найбільш складних практичних проблем менеджменту туристичного підприємства.

Типовими проблемами в організаціях, пов'язаними з низькою мотивацією персоналу є [15, с. 35 - 44]: висока текучість кадрів, висока конфліктність, низький рівень виконавської дисципліни, неякісна праця (брак),нераціональність мотивів поведінки виконавців, слабкий зв'язок результатів праці виконавців і заохочення, недбале відношення до праці, відсутність умов для самореалізації потенціалів співробітників, проблеми "суспільної співпраці" в діяльності фірми.

Низька ефективність дії керівників на підлеглих, низький рівень між особових комунікацій, збої у виробничому процесі, проблеми при створенні узгодженої команди, слабка перспектива кар'єрного зростання, що відображається на робочому тонусі співробітників ,суперечності у відносинах між підприємцем і працівником, низька ефективність методів нормативного опису праці, незадоволеність роботою співробітників, низький професійний рівень персоналу, безініціативність співробітників, діяльність керівництва негативно оцінюється персоналом, незадовільний морально психологічний клімат ,недостатнє оснащення робочих місць, організаційна плутанина, недостатня увага до навчання і стажування резерву, нерозвиненість соціальних заходів підприємства, небажання співробітників підвищувати свою кваліфікацію, неналагоджена системи стимулювання праці, невідповідність між реальною поведінкою виконавця і очікуваннями від нього начальником, низький моральний дух в колективі, проблеми в управлінні персоналом, схильних до честолюбства, кар'єрному зростанню і багато інших.

Побудова ефективної системи мотивації вимагає вивчення теоретичних основ мотивації і вживаних в даний час систем стимулювання.

Методи стимулювання персоналу можуть бути найрізноманітнішими і залежать від опрацювання системи стимулювання на туристичному підприємстві, загальної системи управління і особливостей діяльності самого підприємства.

Класифікація методів мотивації може бути здійснена на організаційно розпорядливі (організаційно-адміністративні), економічні і соціально-психологічні, є однією з найбільш широко поширених [1. c. 5 - 8]. Дана класифікація заснована на мотиваційній орієнтації методів управління [2. с.41 - 42]. Залежно від орієнтації на дію на ті або інші потреби методи управління поділяються на:

економічні методи управління, обумовлені економічними стимулами. Вони припускають матеріальну мотивацію, тобто орієнтацію на виконання певних показників або завдань, і здійснення після їх виконання економічної винагороди за результати роботи. Використання економічних методів пов'язане з формуванням плану роботи, контролем за його здійсненням, а також економічним стимулюванням праці, тобто з раціональною системою оплати праці, що передбачає заохочення за певну кількість і якість праці і застосування санкцій за невідповідну його кількість і недостатню якість;

організаційно-адміністративні методи, засновані на директивних вказівках. Ці методи базуються на владній мотивації, заснованій на підпорядкуванні закону, правопорядку, старшому за посадою тощо, і що спирається на можливість примушення. Вони охоплюють організаційне планування, організаційне нормування, інструктаж, розпорядництво, контроль. В управлінні владна мотивація грає вельми істотну роль: вона припускає не тільки безумовне дотримання законів і нормативних актів, прийнятих на державному рівні, але і чітке визначення прав і обов'язків керівників і підлеглих, при яких виконання розпорядження керівництва обов'язково для підлеглих. Владна мотивація створює необхідні умови для організації і взаємодії, а самі організаційно-розпорядливі методи покликані забезпечити ефективну діяльність управління будь-якого рівня на основі його наукової організації.

соціально-психологічні методи, вживані з метою підвищення соціальної активності співробітників. За допомогою цих методів впливають переважно на свідомість працівників, на соціальні, естетичні, релігійні та інші інтереси людей і здійснюють соціальне стимулювання трудової діяльності. Дана група методів включає різноманітний арсенал способів і прийомів, розроблених соціологією, психологією і іншими науками, що вивчають людину. До цих методів належать анкетування, тестування, опит, інтерв'ю тощо. "Застосування соціально-психологічних методів в менеджменті в торгівлі розглядається в двох аспектах: у традиційному аспекті їх застосування при керівництві персоналом і з погляду управління поведінкою покупця (при виборі соціальної мішені торговою фірмою, в рекламній діяльності та ін.)" [18, с. 9 - 12].

У практиці управління, як правило, одночасно застосовують різні методи і їх комбінації. Для ефективного управління мотивацією необхідно використовувати в управлінні підприємством всі три групи методів. Так, використання тільки владних і матеріальних мотивацій не дозволяє мобілізувати творчу активність персоналу на досягнення мети організації. Для досягнення максимальної ефективності необхідне застосування духовної мотивації.

Що відзначається рядом авторів, зростання ролі економічних методів управління в Україні зв'язане, перш за все, з формуванням і вдосконаленням ринкової економічної системи [32, с. 18 - 24]. В умовах ринку економічні методи управління неминуче одержать подальший розвиток, підвищиться дієвість і результативність економічних стимулів, що дозволить поставити кожного працівника і колектив в такі економічні умови, при яких з'явиться можливість як найповніші поєднувати особисті інтереси з робочою метою. Проте, акцентування уваги на економічних методах стимулювання, часто призводить до зниження уваги до соціально - психологічних аспектів мотивації, що визначають внутрішню мотивацію персоналу [32, с. 4 - 8].

Приведена схема класифікації методів стимулювання є класичною. У сучасному менеджменті застосовуються і інші угрупування методів стимулювання. Укрупнено всі методи стимулювання можна так само згрупувати в наступні чотири види..

. Економічні стимули всіх типів (зарплата у всіх її різновидах, включаючи контрактну, премії, пільги, страховки, безпроцентні кредити тощо).

Успішність їх дії визначається тим, наскільки колектив розуміє принципи системи, визнає їх справедливими, якою мірою дотримується невідворотність заохочення (покарання) і результатів роботи, їх тісний зв'язок в часі.

. Управління за цілями. Ця система широко використовується в США і передбачає встановлення для особи або групи ланцюга цілей, сприяючих рішенню головної задачі організації (досягнення певних кількісних або якісних рівнів, підвищення кваліфікації персоналу тощо). Досягнення кожної мети автоматично означає підвищення рівня зарплати або іншу форму заохочення.

. Збагачення праці - ця система більшою мірою відноситься до неекономічних методів і означає надання людям змістовнішої, перспективнішої роботи, значної самостійності у визначенні режиму праці, використанні ресурсів. У багатьох випадках до цього додається і зростання оплати праці, не говорячи вже про соціальний статус.

. Система участі в даний час існує в багатообразних формах: від широкого залучення колективу до ухвалення рішень з найважливіших проблем виробництва і управління (Японія) до співучасті у власності шляхом придбання акцій власного підприємства на пільгових умовах (США, Англія).

В рамках цих груп методів сьогодні розробляються окремі методики і системи стимулювання персоналу.

.2 Загальні аспекти системи мотивації персоналу

У сучасному суспільстві мотивація ґрунтується на знаннях і механізмах психології. Першими орієнтуватися на психологічні характеристики діяльності людини почали на змістовні теорії мотивації, що виникли незабаром після теорій "батога і пряника" і їй подібних. З того часу теорії мотивації прагнуть до як можна більшого ступеню обліку різних потреб і мотивів діяльності людей, постійно намагаючись виявити нові і переважні спонуки, мотиви і потреби.

Сучасні змістовні теорії мотивації основну увагу приділяють визначенню переліку і структурі потреб людей.

Процесуальні теорії мотивації вважаються найбільш сучасними теоріями мотивації, вони так само визнають мотивуючу роль потреб, проте, сама мотивація розглядається в них з погляду того, що примушує людину направляти зусилля на досягнення різної мети.

Найбільш поширеними змістовними теоріями мотивації є теорії Маслоу, Герцберга. Теорія Маслоу виділяє п'ять основних типів потреб, що становлять ієрархічну структуру.

Теорія Герцберга ґрунтується на аналізі чинників, що діють на людину в процесі роботи та впливу на задоволення потреб. Чинники діляться на гігієнічні (розмір оплати праці, між особові відносини, характер контролю - вони лише не дають розвинутися відчуттю незадоволеності роботою) і мотивуючі (відчуття успіху, просування по службі, зростання можливостей, визнання тих, що із сторони оточують, відповідальність). Для мотивації потрібно використовувати саме другий вид чинників.

Основними процесуальними теоріями мотивації є теорія очікувань (основним стимулом людей до діяльності є певне очікування результатів або винагороди, тому мотивацію потрібно здійснювати шляхом створення у людей відповідних очікувань); теорія справедливості (основним мотивом діяльності людей служить оцінка справедливості покладання на них даного виду діяльності і винагороди за нього, саме сприйманий людьми ступінь справедливості визначає зусилля що витрачаються людьми на ту або іншу діяльність), модель мотивації Портеру - Лоуєра (згідно цієї моделі результативність праці і ступінь зусиль, що додаються, залежить від оцінки працівником цінності винагороди і упевненості, в тому, що його буде одержано).

На формування потреб впливають наступні чинники: стать; вік; професія; сімейний стан; економічна ситуація; політична ситуація; рівень освіти; виховання; соціальна приналежність.

Вживані в сучасній господарській практиці системи стимулів достатньо різноманітні і залежать від безлічі умов як об'єктивного характеру (економічний стан в країні, рівень безробіття, ціни, стан соціального страхування тощо), так і від більш приватних обставин (кваліфікаційний рівень співробітників, їх чисто людські риси, вік, психологічний клімат).

Тим часом, життя не стоїть на місці і "той чинник, який сьогодні мотивує конкретну людину до інтенсивної праці, завтра може сприяти "відключенню" тієї ж самої людини. Ніхто точно не знає, як діє механізм мотивації, якої сили повинен бути що мотивує чинник і коли він спрацює, не кажучи вже про те, чому він спрацьовує". Тому в кадровому менеджменті відбувається постійне дослідження і розвиток різних стимулів трудової діяльності, розробка нових методів і систем організації стимулювання.

Наукові і учбові видання з менеджменту містять досить докладний аналіз і переробку відповідно до сучасних умов класичних теорій мотивації, а так само розробку нових.

Так, широке застосування сьогодні знаходить партисипативний до мотивації персоналу, що реалізовує програми винагороди за працю, направлені на посилення внутрішньої мотивації і зацікавленості працівників в трудовому процесі шляхом розширення їх повноважень в діяльності фірми. Основні форми: партисипації, це: участь працівників в доходах і прибутках компанії, участь працівників в управлінні.

Особливої уваги заслуговує підхід до управління персоналом, прийнятий в стратегічному управлінні, заснований на рольовому підході до взаємодії людини і організації.

На наш погляд, всі перераховані теорії можна застосовувати в українських умовах, тільки необхідно аналізувати особливості конкретних людей, групи людей, до яких застосовується мотивація, і, виходячи з цього, вибирати необхідний метод мотивації. При цьому необхідно враховувати, що структура потреб в нашому суспільстві, рівно як і основні чинники діяльності, через кризовий і перехідний стан суспільства мають ряд особливостей (незадоволення у більшої частини первинних потреб, але в той же час здатність людей працювати без оплати праці, ґрунтуючись або на вторинних потребах або на звичці тощо), тому, застосовуючи будь-які методи мотивації, ґрунтуючись як на змістовних, так і на процесуальних теоріях, необхідно підстроювати їх під конкретну ситуацію і характеристики трудового колективу.

У публіцистичній літературі сьогодні існує безліч розробок, що детально розглядають предмети, процеси і методи стимулювання.

Так, наприклад, в статті Верхоглазенко наведений варіант трудової позиційності, який на погляд авторів, є оптимальною основою формування мотиваційно-стимулюючих умов по відношенню до працівника (табл.1.1)..

Ключовим пунктом в даній методиці є забезпечення позитивного відношення працівника до кола своїх обов'язків і до запропонованих "правил гри", для чого необхідне культивування і заохочення правильного самовизначення працівника. Самовизначення означає не тільки адекватне розуміння, але і усвідомлене ухвалення працівником нормативних умов його праці і життя в організації.

Велика увага в літературі сьогодні приділяється так само можливим чинникам демотивації. Соціологічні дослідження, що проводяться, дозволяють виявити найбільш ефективні методи мотивації, і чинники що надають демотиваційну дію [16, с. 8 - 9].

Таблиця 1.1 Система створення мотиваційно-стимулюючих умов праці

Функція привернутої людиниПозиціонерЩо необхідно підтримувати у того, що працюєПрацівник (власник робочої сили)Працедавець (власник грошових коштів і засобів виробництва)Зацікавленість в результатах своєї праці, в максимальному додатку своїх робочих силФахівець-професіоналПідприємець (господар справи)Професійне самовизначення до роботи у фірмі в рамках спеціальностіСпівробітник ФірмиФірма в цілому Самовизначення до роботи в цій конкретній фірмі, що має свої традиції, корпоративну культуру, умови праці і ін.ВиконавецьМенеджерСамовизначення до виконавських нормКолегаКолега(працівник допоміжної служби)Самовизначення до конструктивної взаємодії з колегамиРаціоналізатор Зацікавлений в нормативній організації праці (НОТ)Зацікавленість у внесенні раціональних пропозиційЧлен колективуКолективСамовизначення до культурних норм спілкування, до підтримки здорового психологічного клімату Працівник-користувач оргтехнікою, спецобладнаннямТехнологГотовність і здібність до технологічно правильного використання устаткування, оргтехніки.

Проведене журналом "Управління персоналом" дослідження на тему "Системи і методи мотивації" серед читачів ділових журналів "Управління персоналом" і "Трудове право" [18, с. 13 - 14] показало, що найбільшу вагу серед форм мотивації має оклад (4,25 балів за 5 бальною шкалою) і індивідуальна надбавка 93,82), а потім вже слідують різні види премій, на тлі інших виділяються медичне страхування, можливість отримання кредитів і матеріальна допомога (табл. 1.2). Як достатньо важливі відмічені наступні мотиваційні форми: гарний моральний клімат в колективі; гарні умови праці; оплата путівок; соціальні відпустки. Визначальними причинами в ситуаціях несумлінного (кримінального) відношення персоналу до майна і фінансів фірми названі наступні (табл. 1.3).

Таблиця 1.2 Оцінка чинників мотивації за даними соціологічного дослідження журналу "Управління персоналом"

Серед найбільш можливих чинників демотивації в літературі називаються [9, с. 5 - 8]: порушення негласного контракту; невикористання яких-небудь навиків співробітника, які він сам цінує; ігнорування ідей і ініціативи; відсутність відчуття причетності до компанії; відсутність відчуття досягнення, не видно результатів, немає особистого і професійного зростання; відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва і колег; відсутність змін в статусі співробітника.

Таблиця 1.3 Причини несумлінного (кримінального) відношення персоналу до майна і фінансів фірми

ЧинникОцінка за 5-балльною шкалоюБезконтрольність 3,81Походження з відповідного демографічного середовища 3,36Недолік засобів існування3,10Схильність всіх людей до спокуси2,88Образа на компанію2,39

Розглянемо вказані чинники в приблизному хронологічному порядку їх прояву на новому місці роботи.

. Порушення негласного "контракту".

При наймі на роботу кандидат і туристичне підприємство укладають "угоду", в якій вільний час, енергія і інтелект обмінюються на певну матеріальну винагороду, потенційні можливості реалізувати свої особисті мотиви і якесь "середовище незаселеного". Особисті мотиви можуть бути найрізноманітнішими: від можливості щодня куди-небудь приходити і спілкуватися з іншими людьми, до можливості активно працювати і бачити результати своєї праці. Часто з боку кандидата в даній операції не є домінуючим чинником, але в ході інтерв'ю прийнято робити акцент саме на компенсаційний пакет. Рекрутери - професіонали не забувають також постаратися обговорити можливості реалізації внутрішніх мотивів кандидата (наскільки це можливо) [19, с. 5 - 9]. А ось реальне "середовище незаселеного", в яке кандидату належить увійти, обговорюється дуже мало, тому що кандидати боятися ставити питання, а менеджери по персоналу то бережуть нікому не відомі комерційні таємниці, то розписують працедавця тільки в рожевому кольорі. В середу "незаселені" може входити безліч чинників, починаючи від зовнішнього вигляду офісу і графіка роботи, до специфіки колективу і завдань, що доручаються співробітнику. В результаті у потенційного співробітника формуються серйозно завищені очікування, які розходяться з дійсним станом речей в компанії. Незабаром після початку роботи співробітник виявляє, що навчання формально, перспектив для зростання ніяких, колектив є закритими групками співробітників, що не пускають аутсайдерів. Результат той же - внутрішня мотивація випарувалася, від енергійного і повного ентузіазму кандидата не залишилося і сліду, тепер це млявий співробітник з вимерлими очима.

Рекомендації по запобіганню даному чиннику демотивації: максимум реалістичної інформації в процесі відбору. Формування реалістичних очікувань.

. Невикористання будь-яких навичок співробітника, які він сам цінує

Досвідченим керівникам відомо, як небезпечно брати на роботу фахівця, дуже кваліфікованого для пропонованої йому позиції. Навіть якщо він раптом погодиться на цю роботу сам з якихось особистих причин (наприклад, з фінансових міркувань), через декілька місяців він занудьгує і почне шукати застосування своїм нереалізованим талантам і навикам. І поки він не знайде іншу, більш відповідну своєму профілю роботу, можливо, доведеться терпіти його спроби "підсидіти" не більше кваліфіковане чим він, начальство або сунути ніс з своїми радами усюди, гордовите відношення до колег або відкрита непокора "цим неписьменним дурням" [21, c. 25 - 27]. Проте, наївно вважати, що існує ідеальний збіг кандидата і вакансії - досвідчені рекрути знають, що найчастіше як найкращий кандидат чого-небудь все-таки не вміє (або вміє в недостатньому ступені), але при цьому володіє будь-якими не вказаними в описі вакансії навиками. Тому туристичні підприємства, практично, завжди чому-небудь учать тих, що знов прийшли (у явній або прихованій формі, тобто "по ходу справи"), відкладаючи при цьому "на дальню полицю" навики, що не стали в нагоді. Необачне відкидання таких навиків з часом чревате серйозною де мотивацією - якщо туди потрапляють навики, якими сам співробітник дорожить.

Рекомендації по запобіганню запропонованого чинника демотивації: одне з рішень полягає в тому, що різноманіття завдань і ситуацій, з якими стикається організація, часто надає можливість "протирати пил" з не ключових навиків і знань співробітників. Хай це будуть тимчасові, проектні завдання, хай віднімають небагато часу (а деколи, і зовсім вирішувані в позаурочний час), але вони дадуть вашому співробітнику зрозуміти, що ви цінуєте всі його багатогранні уміння, і що ви не дозволите йому забути те корисне, що він знав раніше.

Наведемо один з найбанальніших прикладів. Сьогодні досить багато фахівців - не лінгвістів, які достатньо добре знають один або декілька іноземних мов. При цьому нерідко їх робота практично не вимагає застосування цих знань. Без практики мова забувається, а цей навик зараз достатньо високо цінується на ринку. Поставте тимчасове завдання: знайти будь-яку інформацію в іншомовному Інтернеті, перевести корисну статтю за профілем роботи фахівця і він так часто не замислюватиметься про те, що "стирчавши в цій дірці", він забуває краще, що знав [12, с. 18 - 21].

. Ігнорування ідей і ініціативи.

Приступаючи до нової роботи, співробітники звичайно "фонтанують" новими ідеями - від вдосконалення методів роботи до перестановки меблів в офісі для твору найбільш сприятливого враження на клієнта. І найчастіше від цих ідей просто відмахуються - частково від недовір'я новачкам, частково - від небажання розлучитися із звичною робочою рутиною, навіть якщо вона не ефективна.

Рекомендації по запобіганню даному чиннику демотивації: прислухайтеся до ідей і пропозицій. Навіть якщо вони не настільки геніальні, щоб варто було їх утілювати в "первозданному" вигляді, з них часто можна щось черпнути. І завжди пояснюйте, чому, на Ваш погляд, та або інша ідея не підходить для реалізації у Вашій компанії.

. Відсутність відчуття причетності до компанії

Даний демотиватор, на наш погляд, найбільш актуальний для співробітників, що працюють поза штатом компанії або для допоміжного персоналу. У таких працівників нерідко складається враження, що для менеджерів компаній вони взагалі є людьми другого сорту, які працюють на компанію виключно із-за грошей. Ось і виходить, що промоутер, що працює по терміновому контракту, що не відчуває себе частиною компанії, може "пускати мильні бульбашки" під час великого напливу покупців в торговому залі.

В даному випадку можуть бути сформульовані наступні рекомендації. Відчуття причетності до загальної справи і командний дух є дуже сильним стимулом. Співробітники, жертвуючи своїми особистими інтересами і часом, готові працювати на досягнення мети компанії. Тому привертайте таких співробітників до загально-корпоративних заходів, регулярно інформуйте їх про те, що відбувається в компанії. Необхідно так само враховувати, що ця проблема може торкатися не тільки нештатних, але і постійних співробітників, а іноді - і цілих підрозділів.

. Відсутність відчуття досягнення, не видно результатів, немає особистого і професійного зростання [17, c. 22 - 24].

За ситуації, коли сама специфіка роботи не дає можливості розвиватися і досягати результатів, рутинна одноманітна робота через певний час нейтралізує внутрішню мотивацію більшості співробітників, навіть тих, які не люблять різноманітності. День змінявся за днем, а зміст роботи залишається таким же, як рік, два, три назад, в завданнях немає виклику. Аналізуючи проведені з компанією роки, співробітник розуміє, що окрім вчасно одержуваної зарплати, він не одержав нічого. Особливо хворобливо переживають відсутність цікавої роботи, люди творчих професій.

У іншому випадку, демотивацією виявляється робота, яка структурована таким чином, що кінцевий результат видно тільки в кінці довгого відрізка часу. Може пройти декілька років до того моменту, коли співробітник побачить свої результати. Не у кожного вистачить терпіння і наполегливості працювати без результатів протягом такого тривалого терміну. Людина може зійти з дистанції на половині шляху.

Рекомендації: Для співробітників "рутинної" сфери потрібно створювати час від часу проекти - короткострокові завдання, часто в суміжних із спеціалізацією співробітника областях. Це розбавить рутину і дозволить їм чому-небудь повчитися. Для довгострокових проектів - завжди розділяйте їх на "відчутні" етапи, активно артикулюйте проміжні результати, і, звичайно, заохочуйте їх. Остання теза настільки важлива, що ми вирішили винести його в окремий чинник де мотивації [18, с. 22 - 28]

. Відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва і колег

Припустимо, що співробітнику вдається укласти дуже вигідний для компанії контракт, але цього ніхто з компанії не помічає, вважаючи, що все так і повинно бути. Як ви думаєте, яка буде реакція цієї людини? Можливо, в компанії не прийнято помічати своїх досягнень або виділяти окремих співробітників із загальної маси. А може бути, керівництво сильно завищує критерії оцінки результатів роботи співробітників [4, с. 55 - 70].

Рекомендації: радійте "перемогам" Ваших співробітників. Заохочуйте їх за це, можливо, не завжди фінансово, та зате завжди - словесним схваленням і підтримкою.

. Відсутність змін в статусі співробітника

Структурні обмеження є найбільш поширеною причиною уповільнення і зупинки кар'єрного зростання, точніше сказати, зміни статусу співробітника в організації, що дає повноваження, владу, можливість вирішувати нові задачі і рости. Ситуація типова для крупних компаній з ієрархічної структурою. Наприклад, коли на місце супервайзера претендує до 15 торгових представників, в такій ситуації, як правило, навіть видатний співробітник може просидіти на своїй посаді не один рік. Багато багатонаціональних компаній, що проводять споживчі товари, пропонують дуже гідний компенсаційний пакет і безліч інших можливостей за відсутності можливостей підвищення свого статусу, але, проте, не можуть гарантувати високий рівень мотивації і лояльності їх співробітників. В результаті співробітники йдуть в інші компанії на вищі позиції. Не останнім по значущості демотиватором є суб'єктивізм керівництва при ухваленні рішень про переміщення співробітників. Уявіть собі на місці співробітника, що засидівся на своїй посаді і явно з неї що виріс, в мить, коли на вакантне місце, що звільнилося, призначають іншу людину.

Рекомендації: в цьому випадку доцільно використовувати різні прийоми зміни статусу без зміни посади, наприклад, керівництво тимчасовим проектом.

Персональну увагу в сучасних умовах на думку фахівців необхідно приділяти такому чиннику поведінки співробітників, як внутрішня мотивація, хоча саме він сьогодні часто залишається осторонь[14, с. 4 - 5]. Така неувага приводить до негативних наслідків, перешкоджаючи ефективній роботі співробітників.

Індивідуальна і групова мотивація.

До цього часу розглядалися методи мотивації трудової діяльності людини.

Передусім, слід визначити вид діяльності колективу туристичного підприємства, міру їхньої згуртованості або роз'єднаності, зорієнтованість на роботу, мораль, сумніви, які можуть призвести до розпаду, зв'язок з причинами, що зумовили створення, наприклад, бригади, або мотиви, що її об'єднують.

Німецькі вчені Вернер Зігерт і Лючія Ланг у книзі. "Керувати без конфліктів" ранжували мотиви активізації трудової діяльності в групі, визначили паралелі між груповою та індивідуальною мотиваціями, показали ієрархію мотивів

Перший ступінь - найсильніші групові мотиви, прагнення до мети, яке розділяють усі члени групи (колективу), прагнення до самовдосконалення, радість спільної праці та успіху.

Другий ступінь - мотиви дещо слабші, ніж на першому ступені. Бажання утвердитися в конкуренції з іншими, гордість за колектив, бійцівський дух.

Третій ступінь - мотиви, слабкіші, ніж на другому ступені. Солідарність, прагнення забезпечити економічну і соціальну стабільність, упевненість.

Четвертий ступінь - мотиви не такі сильні, як на першому ступені. Спільне уявлення на емоційній основі: ненависть, любов, хобі тощо.

Групова сила об'єднання зменшується з першого до п'ятого ступеня. Якщо група зустрічає опір, то вона зміцнюється при сильних мотивах, при слабких же виявляються симптоми розпаду[22, с. 9 - 15].

У функціонуванні групи вирішальна роль належить особистим мотивам. Кожний шукає свою вигоду. Якщо група виправдовує його очікування, то об'єднуючі мотиви підсилюються. Якщо ж того, що дає йому група, він може досягти і сам, це, безумовно, послаблює почуття належності до групи, знижує мотивацію. Якщо ж особисті потреби після вступу до групи залишаються незадоволеними, первинна мотивація може обернутися антипатією і ненавистю.

Для утвердження в трудовому колективі підприємства групової моделі керівникам доцільно використовувати Правила такого змісту [11, с. 55 - 74].

Допоможуть колективу (групі) зазнати загального успіху; слід зміцнити довіру членів колективу один до одного і передусім до керівника; піклуйтесь про те, щоб належність до колективу давала радість і відповідала прагненню до престижу; підтримуйте віру в реальність поставлених перед колективом цілей. культивуйте почуття належності до колективу, активно залучайте членів колективу до загальноколективних заходів.

У трудових колективах підприємств треба створювати клімат для мотивації. Спеціальна група співробітників фірми "Райдер Систем" з Майамі розробила для цього такі принципи стосунків керівництва з персоналом: забезпечити створення на роботі клімату взаємодовіри, поваги і підтримки; дати кожному цікаву роботу, яка спонукає до розвитку його знань і умінь; установити чіткі цілі і завдання, а також обгрунтовані норми виробітку; оцінювати внесок співробітників у результати діяльності фірми за регулярним зворотним зв'язком; створювати можливості для розвитку співробітників. і розкриття їхнього потенціалу; надавати всім однакові можливості при найми та просуванні по службі, виходячи зі здібностей співробітників, результативності їхньої праці, набутого досвіду; давати співробітникам такі приклади поведінки, які спонукали б їх до єднання, щирості, чесності; компенсувати витрати зусиль співробітників згідно з їхнім внеском у загальні результати через підвищення оплати праці та премій за результатами року; визнавати необхідність раціонального способу життя, яке охоплює сферу ділових, сімейних, особистих і групових інтересів.

Теорія очікувань ґрунтується на тому, що існування активної потреби не є єдиною умовою мотивації людини на досягнення певної мети. Людина повинна також мати надію на те, що обраний нею тип поведінки дійсно буде сприяти задоволенню і досягненню бажаного. Очікування можна розглядати як оцінку особистістю вірогідності певної події. Більшість людей, наприклад, пов'язують своє майбутнє з більш високим добробутом [10, с. 15]. Аналізуючи мотивації до праці, теорія очікувань підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: витрати праці -'результати, 'результати - винагорода, валентність (задоволення винагородою). Очікування у відношенні "витрати праці - результати (В-Р) - це співвідношення між витраченими зусиллями і здобутими результатами. Так, продавець магазину може очікувати, що якщо він буде продавати товарів більше з меншими витратами і високою якістю .обслуговування покупців, то його заробітна плата зросте. Якщо люди відчувають, що прямого зв'язку між витраченими зусиллями і досягнутими результатами немає, то, згідно з теорією очікування, мотивація буде слабнути. Відсутність взаємозв'язку може виникнути через неправильну самооцінку працівника, через його низьку підготовленість або через те, що працівнику не надано достатньо прав для виконання поставленого завдання.

1.3 Організація ефективного управління персоналом туристичного підприємства

Якість управлінської діяльності залежить, насамперед, від старанності добору і роботи менеджерів туристичного підприємства. Організаційна робота ставиться до числа таких видів людської діяльності, що потребують специфічних якостей, що роблять дану особу професійно придатним до роботи керівника туристичного підприємства. Під фаховою придатністю розуміється ступінь відповідності того або іншого кандидата на заміщення керівної посади визначеній сумі вимог, установлених для даної посади.

Фаховий добір керівних кадрів являє собою сукупність заходів щодо встановлення придатності тієї або іншої особи до виконання визначених управлінських обов'язків туристичного підприємства. Коли менеджер туристичного підприємства планує, організовує, приймає рішення, контролює, тобто виконує свої управлінські функції, він виявляє себе як особистість, діяльність якої ґрунтується на законах економіки, фізіології, психології тощо. Успішна діяльність менеджера туристичного підприємства залежить від психологічної установки його особистості (мотиви вступу на посаду, темперамент, спроможності, талант організатора, гнучкість,). Проблема спроможностей людини до того або іншого виду фахової діяльності займає значне місце в спеціальних психологічних дослідженнях.

Психологічна спрямованість, схильність особистості до різноманітних видів трудової діяльності грають першорядну роль при доборі керівних кадрів. Наприклад, не всякий, навіть відмінний, керівник функціонального органа управління зможе забезпечити успішну роботу лінійного керівника. У господарській практиці, досить часто цей принцип ігнорується. Буває, що успішно працюючого начальника функціонального підрозділу туристичного підприємства призначають начальником відділу, не вивчивши попередньо, чи володіє він необхідними якостями. В першу чергу повинні вивчатися ті риси характеру людини, ті якості, що безпосередньо впливають на результати діяльності керівника туристичного підприємства.

Як уже встановлено, діяльність менеджера туристичного підприємства підпорядкована визначеним процедурним правилам, має визначену технологію, що повинна одержати відповідну кадрову заможність.

Управління персоналом туристичного підприємства - багатосторонній, надзвичайно складний, специфічний процес. Головним елементом усієї системи управління туристичного підприємства є кадри, що одночасно можуть виступати як об'єктом, так і суб'єктом управління. Спроможність кадрів одночасно виступати в якості об'єкта і суб'єкта управління являє собою головну специфічну особливість управління персоналом. Під управлінням кадрами розуміється процес планування, добору, підготування, оцінки і безупинного утворення кадрів, спрямований на раціональне їхнє використання, і підвищення ефективності виробництва. Предметом управління кадрами виступає вивчення відношень робітників у процесі виробництва з погляду найбільше повного й ефективного використання їхнього потенціалу в умовах функціонування конкретної організаційної системи. Основною ціллю управління кадрами є сполучення ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації і трудової мотивації для розвитку спроможностей робітників і ефективне рішення будь-яких задач, обумовлених вимогами ринку.

Головними елементами системи управління персоналом туристичного підприємства виступають визначені підсистеми, що забезпечують основні напрямки, етапи, принципи, види і форми кадрової роботи. Перед тим, як роздивитися ці елементи окремо, уточнимо використовуваний апарат.

Персонал туристичного підприємства складається з постійних і тимчасових робітників, що подають кваліфіковану і некваліфіковану працю. Поняття "кадри" включає штатний склад робітників туристичного підприємств, що підрозділяють на дві великі групи: кадри управління і робітники кадрів.

До робочих ставляться ті робітники, що безпосередньо зайняті створенням матеріальних цінностей або роботами по наданню різноманітних виробничих послуг і переміщенню вантажів. Робітники умовно підрозділяються на основних і допоміжних, співвідношення яких є важливим аналітичним показником ефективності діяльності туристичного підприємства, оскільки в міру автоматизації і механізації виробничих процесів роль останніх зростає.

До кадрів управління ставляться робітники, що виконують або сприяють виконанню конкретних управлінських функцій. Кадри управління можна підрозділити на три основні групи:

керівники, що спрямовують, координують і стимулюють діяльність учасників виробництва;

спеціалісти, що роблять кваліфіковану поміч керівникам при аналізі і вирішенні питань щодо розвитку туристичного підприємства;

допоміжні робітники, що здійснюють технічне й інформаційне обслуговування апарату.

Процес управління кадрами припускає, по-перше, визначення цілей і основних напрямків роботи з кадрами і постійне удосконалювання системи кадрової роботи на туристичному підприємстві, і по-друге, визначення засобів, форм і методів здійснення поставлених цілей, організацію роботи з виконання прийнятих рішень, координацію і контроль виконання намічених заходів.

Єдина система кадрової роботи складається з таких підсистем: підсистема аналізу, планування і прогнозу кадрів. Кадрова політика являє собою не що інше, як цілісну кадрову стратегію, різноманітні форми кадрової роботи, стиль її проведення в організації і плани по використанню потенціалу, закладеного в людях. З погляду вищого управлінського персоналу, кадрова політика є складовою частиною всієї управлінської і виробничої політики організації. Основна її ціль - створити споєний, відповідальний і високопродуктивний колектив однодумців у масштабах всього туристичного підприємства.

Найважливішим засобом управління роботою з кадрами на туристичному підприємстві є планування. Кадрове планування повинно дати відповіді на такі конкретні питання: скільки робітників, якої кваліфікації, коли і де необхідно (планування потреби в кадрах); якою уявою можна залучити необхідний і скоротити зайвий персонал, з огляду на соціальні аспекти (планування скорочення або збільшення кадрів); як краще використовувати робітників відповідно до їхніх спроможностей (планування використання кадрів); якими методами можна систематично і цілеспрямовано сприяти розвитку кадрів для виконання кваліфікованих видів робіт, і їхні знання до вимог, що змінюються, (план кадрового розвитку); скільки засобів зажадають заплановані кадрові заходи (витрати по утриманню персоналу).

Різниця між дрібними, середніми і значними туристичними підприємствами - лише в обсязі виробничого і кадрового планування. Кожне туристичне підприємство вибирає для себе модель, що відповідає його потребі.

Теоретичною і правовою основою планування кадрової роботи є урядові рішення з питань соціально-економічної політики, а також результати господарської діяльності і наукових досліджень в області добору, підготування і використання кадрів. Практичною основою планування роботи з кадрами є плани економічного і соціального розвитку колективів туристичних підприємств. Безпосереднє планування кадрової роботи здійснюється на основі загальних для всієї системи планування і прогнозування принципів, найважливішими з яких є: єдність економіки і політики; науковий характер планування і прогнозування і їхня безперервність; збалансованість між ресурсами і потребами; сполучення галузевого і територіального підходів до планування; комплексний і системний підхід до розробки планів.

Варто пам'ятати, що кадрове планування тоді ефективно, коли воно інтегровано в загальний процес планування туристичного підприємства:

-цілі організації;

-кадрове планування;

кадрові стратегії: розробка основ майбутнього кадрової політики організації; створення можливості посадового і фахового просування робітників; забезпечення розвитку кадрів для виконання нових кваліфікованих робіт і адаптація їхньому знанні до умов виробництва, що змінюються.

Кадрові цілі: визначення конкретних цілей організації і кожного робітника, що випливають із кадрової стратегії; досягнення максимального зближення цілей організації й індивідуальних цілей працюючих.

Кадрові задачі: забезпечення в потрібний час, у потрібному місці, у потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією таким персоналом, що необхідний для досягнення цілей організації.

Кадрові заходи: розробка плану кадрових заходів для реалізації конкретних цілей організації і кожного робітника; визначення витрат на реалізації - плану кадрових заходів; жорстка конкуренція на туристському ринку обумовлює пошук засобів підвищення внутрішньої ефективності туристичного підприємства. Починати які кроки в цьому напрямку при відсутності науково-обґрунтованої теорії ефективного керування персоналом неможливо. Ефективне керування персоналом спрямовано на підвищення якісного і кількісного рівня виконання роботи керівником або спеціалістом, що в остаточному підсумку забезпечує конкурентоздатність туристичного підприємства на ринку праці. Конкурентоздатність у даному випадку рекомендується як сукупність умов, наданих персоналу, які відрізняють позитивно будь-яку фірму від аналогічних туристичних підприємств.

Середня заробітна плата. Розмір цього показника розглядається в динаміку. Дорівнюються темпи росту середньої зарплати на підприємстві з темпами росту середньої заробітної плати в регіоні. Заробітна плата як один із чинників задоволеності робітника фірмою виділяється особо як у зв'язку з її стимулюючою роллю, так і в зв'язку з інфляцією, наростання якої не може не позначитися на орієнтація робітників.

Якість трудових ресурсів підприємства. Оцінка даного параметра ведеться укрупнено, виходячи із соціально-демографічної структури трудового колективу.

Чисельність персоналу управління може бути аналітично обґрунтована, виходячи з запроектованого складу й обсягу робіт або укрупнено визначена по нормативах чисельності і нормам керованості. При цьому варто враховувати той факт, що найбільшу продуктивність забезпечують робітники визначеної вікової групи і тому трудовий потенціал фірми деякою мірою залежить від того, яка питома вага таких робітників у загальній їхній чисельності. На підставі цих розрахунків можна судити про те, наскільки привабливо підприємство для робітників, що забезпечують високу продуктивність праці. З урахуванням цього визначення необхідної чисельності, що прямо позначається на ефективності управлінської праці, складається, по істоті, з інвентаризації, раціоналізації і регламентації трудових процесів по здійсненню управлінських функцій. Звідси випливає, що ефективність діяльності фірми у відношенні менеджменту персоналом досягається:

-правильним вибором співробітників (їх фаховою, духовною і фізичною придатністю);

зберіганням зацікавленого в досягненні цілей підприємства штату співробітників (низькою плинністю кадрів);

-методами оплати, що влаштовують усіх, і стимулювання праці і значимих заходів щодо соціального захисту кожного члена

трудового колективу; притягненням співробітників до управління.

У останньому випадку:

-до зведення кожного співробітника повинні бути доведений весь обсяг задач і відповідальність за їхнє виконання, а не тільки окремі їхні елементи;

після того як через визначений час складений ясно сформульований план, варто розподілити розроблені задачі серед співробітників відповідно до їхньої працездатності і спроможностей; задачі і компетенції повинні передаватися на тривалий час.

Керівник повинний втручатися в звичайну, загальновідому роботу тільки у виняткових випадках. При виконанні інших задач він може контролювати їх відповідно до спільно встановлених термінів, а також контролювати хід їхнього виконання і наявність прогресу в роботі. Такий стиль керівництва сприяє вихованню співробітників у дусі довіри і готовності брати на себе відповідальність за виконання завдання. Самі несприятливі моменти в процесі спільної діяльності - це ті ситуації, коли керівник не може контролювати свій настрій або виконує роботу, що може бути виконана іншими співробітниками; співробітникам вирішуються іноді припускати помилки, на яких вони в майбутньому будуть учитися. Це обумовлює успішність функціонування системи контролю, що збирає відповідну інформацію, переробляє її і надає в розпорядження відповідальним особам для визначених висновків; якщо це необхідно, шеф може і повинний давати поради. Крім того, усі співробітники повинні постійно одержувати інформацію про всі найважливіші процеси на підприємстві.

Всі ці чинники служать достатньо потужним мотивуючим механізмом, тому що дозволяють кожному співробітнику визначити свої можливості і потреби в напрямку кадрового просування. Кар'єру робітників підприємства повинна розглядатися як найважливіший соціально-економічний результат управління персоналом. Планування кар'єри співробітників - найбільш значимий структурний елемент у системі управління персоналом, тому що він містить у собі множину інших елементів. Це і добір кадрів, і їхня профорієнтація й адаптація, і розміщення на робочих місцях, а також навчання персоналу, оцінка його трудової діяльності, а на її основі - підвищення або зниження в посаді.

Розділ 2. Аналіз мотивації і стимулюбавання в та "Інтерконтакт"

2.1 Організаційна характеристика підприємства

Утворене в 1997 році, ПП "Інтерконтакт" з корпоративного обслуговування поїздок на сьогоднішній входить за показниками обємів продажів на Черкаському ринку до числа провідних компаній індустрії. Агентство має усі документи, необхідні для здійснення комерційної діяльності на території України: Свідоцтво про державну реєстрацію юридичної особи, Ліцензію Міністерства культури і туризму України серії АВ № 566585, а також акредитовано при Міжнародній Асоціації Авіаперевізників (Аеросвіт).

У 2002 році пройшла добровільну сертифікацію туристичних послуг, що надалі сприяло підвищенню конкурентоспроможності послуг, що надавалися. Сертифікація є методом обєктивного контролю якості послуг, їх відповідності встановленим вимогам. Наявність сертифікату допомагає покупцям у виборі послуг і служить певною гарантією їх доброякісності. З 2011 року фірма внесена до Єдиного реєстру туроператорів і має реєстровий номер АВ № 566585, договір від 25.03.11 р страхування цивільної відповідальності за невиконання або неналежне виконання зобовязань за договором про реалізацію туристичного продукту. Термін дії цього договору до 7 вересня 2013 року, він був узгоджений із Страховою компанією "Глобус". ПП "Інтерконтакт" працює у сфері ділового туризму. Основні види діяльності:

1.Оформлення виїзних документів.

2.Організація туристичних поїздок, відряджень фахівців.

.Здійснення міжнародної туристичної діяльності в ближньому і далекому зарубіжжя ( Європа і Південно-східна Азія).

.Організація корпоративних заходів.

Місія ПП "Інтерконтакт" звучить таким чином: "Надання нашим клієнтам якісних туристичних послуг, які відповідають найвищим професійним вимогам". Основною метою діяльності турфірми є збереження лідуючих позицій на туристичному ринку м. Черкаси. Стосовно видів діяльності Компанія ділиться на 8 департаментів:

1.Департамент Бронювання ( готелі, авіа і ж\д квитків).

2.Паспортно-візовий департамент.

.Департамент особистих поїздок.

.Департамент MICE (корпоративні заходи).

.Департамент маркетингу і продажів.

.Фінансовий департамент.

.Департамент IT.

.Загальна чисельність співробітників компанії - 12 осіб.

Місце розташування, юридична адреса, форма власності.

ПП "Інтерконтакт" знаходиться за адресою: м. Черкаси, бул. Шевченка 242. Сайт в Інтернеті. Номенклатура послуг, що надаються. Продаж Авіа та ж/д квитків. Фірма робить послуги з продажу авіаквитків практично в будь-які точки світу, більш ніж на 20 авіакомпаніях, у тому числі такі як: Аеросвіт тощо (табл. 2.1).

Фірма здійснює відправку клієнтів більш ніж в 20 країн світу і є туроператором за напрямами: Чехія, Угорщина, Греція, Італія, Іспанія, Голландія, Франція, Австрія, Туреччина,Єгипет, Іспанія, Англія, Швейцарія та ін. Існує необхідність проаналізувати чинники, що впливають на діяльність ПП "Інтерконтакт".

. Політичні чинники:

. Закони і правові акти.

Держава здійснює своє регулювання туристичної діяльності підприємства на основі законів і нормативно-правових актів :

-Закон України "Про туризм";

-Про порядок виїзду з України і в'їзду в Україну громадян України;

Закон України "Про захист прав споживачів";

Закон України "Про застосування електронних контрольно-касових апаратів і товарно-касових книг при розрахунках із споживачами у сфері торгівлі, громадського харчування та послуг".

Діяльність організації постійно знаходиться під вплив політичних подій і рішень що приймаються не лише в Україні, але і у всьому світі. Тому керівництво організації повинне стежити за обстановкою у світі, за рішеннями, що приймаються, і законами. Активно сприяє розширенню міжнародних туристичних звязків чинник внутрішньополітичної стабільності країни, яка приймає зарубіжних гостей. Так само серйозним чинником міждержавних і міжурядових угод у сфері економіки, торгівлі, науково-технічних і культурних взаємозв'язків, туризму.

Негативні для туризму чинники політичного порядку:

внутрішньополітична нестабільність в країні або регіоні;

відсутність між державами добросусідських стосунків;

військові конфлікти.

Яскравим прикладом впливу політичних чинників є візові формальності, які виникають через відсутність угод між країнами про спрощений візовий режим, через що оформлення документів затримується на 1-2 тижні. Значну роль також грають військові конфлікти. Перманентний ізраїльсько-палестинський конфлікт (спалахи якого спостерігаються періодично, як, наприклад, весною 2002 р.), війна в Іраку негативно позначаються на розвитку туризму, а отже ведуть до скорочення числа туристів що прибувають в країни Близького Сходу на відпочинок. Як приклад із-за війни в Іраку (2003 р.) Серйозну загрозу туризму представляє тероризм і екстремізм. У країнах, де туризм чинить великий вплив на національну економіку, екстремісти як об'єкти нападу можуть вибирати туристів (як це сталося в Єгипті в 2005 р., коли були підірвані готелі в Шармель-шейху).

Економічні чинники. Вплив економічних чинників на туризм головним чином обумовлений тим, що між тенденціями розвитку туризму і економіки спостерігається тісний взаємозв'язок. Існує пряма залежність між економічним розвитком країни, об'ємом національного доходу і матеріальним добробутом її громадян. Тому держави з розвиненою економікою, як правило, лідирують на світовому ринку по кількості туристських поїздок своїх громадян. Від економічного стану держави залежать не лише прибутки населення, але і рівень розвитку матеріально-технічної бази і інфраструктури туризму [17, c. 18 - 21].

. Інфляція. Інфляція представляє загрозою для досягнення цілей організації. Ціни ростуть навіть не дивлячись на істотне зниження темпів зростання протягом декількох років. Головна небезпека виходить від цін на паливо для авіакомпаній. Вони постійно ростуть (починаючи з квітня 2007 р. вартість авіагасу на світовому ринку збільшилася в середньому на 80-90%), перевезення пасажирів стало обходитися дорожче, внаслідок чого авіакомпанії збільшують ціни на квитки через що туроператорам також доводиться піднімати ціни на авіа-квитки, що не влаштовує туристів. Так само на ціни послуг компанії чинить вплив орендна плата за офіс, яка в період з 2006 р. зросла на 25 %, що призвело до збільшення цін.

. Безробіття. Безробіття в Черкасах складає 22 тис. осіб., що складає 55,5% При цьому безробітних з вищою професійною освітою в Черкасах - 40%. Йде тенденція підвищення безробіття через економічну кризу. Це може позначитися не кращим чином на компанії, оскільки зниження рівня прибутків населення може привести до зниження продажів фірми.

. Рівень прибутків. Середня заробітна плата по Черкасам в грудні 2012 р. склала 2800 грн. Проте, чисельність населення, що має дохід нижче за прожитковий мінімум, має тенденцію зниження, за даними Держкомстату в 2013 р. склала 16,3% від усього населення. Зниження рівня прибутків вестиме до зниження об'ємів продажів, а підвищення - до збільшення.

. Курс валют. Зміни обмінних курсів істотно впливають на об'єм туристських потоків між країнами з сильними і слабкими валютами. Помічено, що зростання відносної собівартості поїздки за рубіж на 5 % призводить до зменшення попиту на виїзний туризм на 6 - 10%. Основний вид іноземної валюти для ПП "Інтерконтакт", який використовується для розрахунків з іноземними партнерами є гривня. Постійне підвищення курсу долара по відношенню до гривні, веде до дорожчання послуг, що надаються іноземними партнерами фірми, в гривневому еквіваленті, що призводить до зниження попиту у клієнтів.

. Фінансова криза. Ситуація, що склалася, в країні і у всьому світі може негативно позначитися на діяльності організації. Фінансова криза може призвести до зниження рівня продажів. Щоб цього уникнути і зберегти своїх клієнтів ПП "Інтерконтакт" слід ввести систему знижок для постійних клієнтів.

Соціальні чинники.

. Демографічні чинники

Найбільшу схильність до активних форм туризму проявляють особи у віці 20 - 40 років. Як видно з даних табл. 2.1 саме ці вікові категорії в Україні і скорочуються, що призводить до зниження туристів, а переважаючою віковою структурою суспільства стає категорія людей від 40 і старше за роки, в якій найбільша питома вага займає населення передпенсійного і пенсійного віку, що має дуже низькі прибутки, не дає можливість збільшувати об'єм продажів серед простого населення.

Таблиця 2.1 Вікова структура суспільства

Роки0-20 років20-40 років40-50 років50 років і старше199038%32%16%14%200034%35%15%20%201332%30%14%24%

До групи демографічних чинників відноситься також урбанізація (збільшення долі міського населення), міра якої прямо пропорційна інтенсивності туристичних поїздок. Найвищий рівень урбанізації в таких містах як Черкаси та Київ. Міра туристичної активності в містах значно вища, ніж в сільській місцевості. Причому чим більше місто, тим більше число його жителів виїжджає в туристичні поїздки. Це пояснюється, передусім, потребою у відпочинку (пов'язаному із зміною обстановки), викликаною перевантаженнями і нервовою напругою. До того ж на рішення городянина про здійснення поїздки з пізнавальними цілями чинить вплив загальний вищий культурний і освітній рівень міського населення.

. Тенденції в образі життя. Спосіб життя населення в порівнянні з 90-ми роками ХХ в змінився. Якщо раніше у більшості громадян не було можливості відпочити за кордоном, і доводилося проводити свою відпустку на дачі, то тепер рівень прибутків населення, хоч і не набагато але виріс, і все більша кількість громадян прагне відпочити за межами держави. На зміну способу життя, який можна було охарактеризувати як статичний, коли основна маса населення роками не покидала свого будинку, приходить новий, динамічний стереотип життя: зміна обстановки стає в сучасних умовах бурхливого міського ритму життя вкрай необхідною. Туристичні поїздки стають менш тривалими, але частішими. У зарубіжній літературі це явище дістало назву "Подорожі з інтервалами". Замість однієї тривалої щорічної подорожі все частіше перевага віддається декільком коротшим (наприклад, двотижневий відпочинок влітку на морі, тижневий - взимку в горах, а також декілька поїздок у вихідні і святкові дні). Подібні поїздки означають зростання активності і мобільності туристів. "Короткострокові" відвідувачі, зазвичай, несуть великі витрати з розрахунку на один день перебування у відвідуваному місці в порівнянні з туристами, що здійснюють тривалі поїздки. Крім того, "подорожі з інтервалами" здійснюються протягом усього року, сприяючи тим самим рішенню однієї з основних проблем туризму - згладжуванню сезонних коливань попиту.

"Подорожі з інтервалами" визначатимуть характер розвитку туризму в третьому тисячолітті. Такий висновок зробила англійська консалтингова фірма "Ховат УК", СОТ, що проводила за замовленням, дослідження динаміки відпускного часу в 18 країнах світу, яких припадає на частку більше 70 % усіх туристичних витрат. В результаті був отриманий прогноз, що в XXI ст. тривалість туристичних поїздок скоротиться до 3 - 4 днів, проте частота перерв для відпочинку і інтенсивності відновлення життєвих сил людини зросте.

Технологічні чинники. Технологічні чинники, повязані з прогресом в техніці і технологіях, значною мірою впливають на розвиток туризму, відкривають можливості для виробництва нових видів послуг, їх збуту і вдосконалення обслуговування клієнтів. Розвиток науки і техніки сприяє вдосконаленню засобів масового виробництва туристичних послуг (готельного господарства, транспорту, бюро подорожей). Так, корінна технічна реконструкція транспорту дозволила створити комфортабельні умови для перевезення великої кількості мандрівників. Зручні, швидкі, порівняно доступні транспортні засоби (передусім авіація) для перевезення туристів на великі відстані значною мірою сприяли розвитку туризму. Подальший розвиток транспорту і його дія на туризм буде, на думку фахівців, йти по двох основних напрямах:

-кількісний розвиток (збільшення числа різних видів транспорту); якісний розвиток (підвищення швидкості руху, безпеці перевезень і комфорту пасажирів);

-особливо слід зазначити впровадження в індустрію туризму комп'ютерної техніки, без чого організація масових туристичних подорожей нині неможлива.

Інформаційні технології дозволяють інтегрувати виробництво туристичних продуктів та їх розподіл. Інтернет в туризмі не лише виконує функцію передачі і обміну інформацією, але і формує нову систему збуту, яка безпосередньо звязує кінцевих споживачів з постачальниками туристичних послуг і вже сьогодні складає реальну конкуренцію традиційним каналам реалізації туристичних продуктів. Так, незважаючи на те що використання Інтернету у вітчизняному туристичному бізнесі тільки починається, ігнорування світових тенденцій розвитку туристичної індустрії може вже найближчим часом обернутися великими фінансовими втратами, коли туристична діяльність буде немислима без відповідних інформаційних технологій.

Інституціональні чинники. 1. Освіта. Потреба в кваліфікованих фахівцях в області туризму висока. Для її задоволення потрібна активна участь в процесі підготовки кадрів профільних учбових закладів. Керівництво ПП "Інтерконтакт" відмічає невисокий рівень підготовки, відсутність практичних навичок у випускників ВНЗ. Компанія виконує набір співробітників переважно з досвідом роботи в цій сфері, і обовязково зі знанням іноземної мови (англійський або німецький). Це обумовлено її репутацією. Співробітники, які не мають досвіду роботи в туристичному бізнесі(в основному це випускники ВНЗ), обовязково проходять навчання на курсах і набираються необхідного досвіду.

. Комунікації. Для партнерів і клієнтів компанії існують засоби звязку. Це дуже важливо, оскільки спілкування із споживачами один з головних критеріїв, поліпшення якості обслуговування. Існує спеціально розроблений сайт в Інтернеті, де клієнти можуть знайти важливу для них інформацію. Природно-географічні чинники. Природно-географічні чинники (такі як: рельєф, клімат, природні ресурси, водні ресурси, рослинний світ, тваринний світ і тощо) є визначальними при виборі туристами того або іншого регіону для відвідування. В цьому випадку усе залежить від вибору клієнта, хтось хоче позагорати на сонечку на березі моря, хтось хоче провести свою відпустку катаючись на гірських лижах. Проте, слід враховувати, що природні явища можуть призводити як до сплесків, так і спадам туристичної активності. Наприклад, останнє повне сонячне затемнення XX ст. (літо 1999 р.) в Європі особливо добре спостерігалося на території Румунії. Вміло проведена рекламна кампанія цієї події призвела до того, що в 1999 р. кількість туристичних подорожей в цю країну зросла в порівнянні з 1998 р. приблизно на 200 тисяч. З іншого боку усі памятають те, що руйнує цунамі і повінь у кінці 2005 р. у Південно-східній Азії на 4 млн. чоловік в порівнянні з 2004 р. Руйнівний землетрус на півночі Туреччини (1999 р.) спричинив скорочення потоку відвідувачів в порівнянні з 1998 р. на 2 млн. чоловік.

Культурно-історичні чинники. Багатство природних і культурно-історичних ресурсів, можливість і зручність їх використання чинять істотний вплив на масштаби, темпи і напрями розвитку туризму. Так само сюди можна віднести і великі спортивні змагання, наприклад Олімпійські ігри, Чемпіонати Світу і Європи по футболу, які дають потужний імпульс до розвитку туристичного бізнесу в тій країні, де вони проводяться

Екологічні чинники. Екологічні чинники роблять на туризм найбезпосереднішу дію, оскільки довкілля є основою і потенціалом туристської діяльності. Непропорційний розвиток туризму може підривати саму основу його існування : туризм споживає природні ресурси; у центрах масового туризму цей процес набуває руйнівного характеру (зміна природних умов, погіршення життєвих умов людей, тваринного і рослинного світу і так далі). Руйнування природного середовища спричиняє за собою спад туристської пропозиції (проблема монокультури туризму).

Стримуючим чинником розвитку туризму є зони радіоактивного, хімічного і інших видів забруднень. Так, в Білорусі після аварії на Чорнобильській АЕС в 1986 р. склалася принципово нова екологічна ситуація, при якій значну частину туристсько-рекреаційних ресурсів республіки в майбутньому навряд чи можна буде використовувати для туризму і відпочинку населення. Сезонність. Особливе місце серед чинників, що чинять вплив на розвиток туризму, займає сезонність, виступаюча як найважливіша специфічна проблема. Сезонність - це властивість туристських потоків концентруватися в певних місцях упродовж невеликого періоду часу. З економічної точки зору вона є коливаннями попиту, що повторюються, із списами, що чергуються, і спадами. У країнах Північної півкулі з помірним кліматом основними ("високими") сезонами є літній (липень-серпень) і зимовий (січень-березень). Крім того, виділяються міжсезоння (квітень-червень, вересень) і "мертвий сезон" (жовтень-грудень), при яких туристські потоки затухають і попит знижується до мінімуму.

Так, згідно із статистичними даними, в Європі на два літні місяці доводиться до половини усіх туристських поїздок. У країнах, де річні коливання температури і інших елементів клімату незначні, сезонність туризму проявляється слабкіше (наприклад, Марокко має цілорічний туристський сезон); сезонність в туризмі визначається головним чином чинниками кліматичного, соціального і психологічного характеру. Кліматичні чинники пов'язані з тим, що в більшості регіонів світу погодні умови для подорожей, відпочинку, лікування, занять спортом розрізняються по місяцях року. Соціальні чинники обумовлені тим, що велика частина шкільних канікул доводиться на літні місяці. Тому батьки прагнуть приурочити свою відпустку до цього часу і відпочивати разом з дітьми. Високий рівень попиту на туристські поїздки влітку пов'язаний і з поширеною в європейських країнах практикою зупинки підприємств на профілактичний ремонт в липні - серпні (місяці найменшої продуктивності праці).

Партнерами фірми є: авіакомпанії: Аеросвіт, Міжнародні авіалінії України, Air Onix, Ukraine Mediterranean Airlines, Ukraine Cargo Airways, Volare Aviation, Донбасаеро, Дніпроавіа; .Ж/Д компанії; стільниковий оператор UMC; страхова компанія "Глобус"; мережі готелів - Дніпро, Нива, Апельсин. Наявність таких партнерів позитивно позначається на іміджі і репутації компанії. Споживачі. Клієнтами турфірми є більше 400 українських та іноземних компаній, які віддають щоденну перевагу професіоналізму співробітників та якості послуг ПП "Інтерконтакт", що надаються. Також компанія не обходить стороною і індивідуальних клієнтів. У 2012 році було відправлено наступну кількість туристів за напрямами. Як показують наведені таблиці фірма відправила на відпочинок по турпутівкам більше 700 туристів за період 2013 року. Персонал підприємства (табл. 2.2).

Таблиця 2.2 Персонал підприємства

ПосадаК-ть людинаГенеральний директор1Виконавчий директор1Фінансовий директор1Головний бухгалтер1Бухгалтерія1Головний менеджер2Менеджери по продажу турів2Юридичній відділ1Відділ інформаційної підтримки1Відділ маркетингу 1Разом:12

Усі співробітники турфірми за винятком кур'єра мають вищу освіту і досвід роботи у туристичній галузі не менш 2-х років. Турфірма, в багатьох випадках, використовує студентів-практикантів як робочу силу з мінімальною оплатою праці. Організаційна структура управління (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Структура ПП "Інтерконтакт"

На ПП "Інтерконтакт" SWOT-аналіз, в багатьох випадках, складається для кожного провідного конкурента і для окремих ринків. Це розкриває відносні сили і слабкості компанії, її здатності по боротьбі з погрозами і використанню можливостей. Ця вправа корисна при визначенні привабливості наявних можливостей і оцінці здібностей фірми по їх переслідуванню.

2.2 Аналіз зовнішнього середовища турфірми

Основним туристичним продуктом в практичній діяльності ПП "Інтерконтакт" є комплексне обслуговування - стандартний набір послуг, що продається туристам в одному "пакеті" (пекидж-тури).

Основними видами діяльності туристської фірми ПП "Інтерконтакт", як тур агента, є: організація турів по Україні, за кордон, організація дитячого туризму, оформлення медичних страховок, робота по прийому іноземних туристів, оформлення "зелених карт", візова підтримка.

Туристична фірма ПП "Інтерконтакт" займається організацією турів, як для індивідуальних клієнтів, так і організовує інклюзив-тури.

ПП "Інтерконтакт" також займається реалізацією автобусно-екскурсійних турів по Європі, по країнах Скандинавії; шоп-турів в Грецію, Єгипет, організовує відпочинок і лікування на усіх світових курортах.

Клієнти, які звертаються в туристичну фірму ПП "Інтерконтакт" мають високий та середній рівень достатку, середній вік складає 20 - 40 років. З вищою або середньою спеціальною освітою, що віддають перевагу відпочинку за кордоном.

Найбільше число споживачів віддають перевазі наступні види туризму: виїзний, короткочасний, такий, що доводиться на літній або зимовий період, з метою розваги. Виділяються наступні цілі клієнтів: відпочинок; шопінг-тури; лікування; особисті; бізнес-цілі.

Найбільш популярними напрямами користуються в літній період (з червня по вересень) такі країни як: Єгипет, Туреччина, Болгарія, Кіпр, Греція, а також вітчизняті курорти. Переважаючими є такі напрями як: Єгипет; Туреччина; Болгарія; Іспанія. У зимовий період (з листопада по лютий) популярні шкільні і сімейні тури по Фінляндії і Норвегії.

Також клієнтами турфірми ПП "Інтерконтакт" є іноземні туристи.

Постачальники - це фірми, приватні особи, які поставляють ресурси, необхідні компанії для виробництва товарів і надання послуг.

Постачальниками турфірми є: готелі, турбази, страхові компанії, авіакомпанії. Суміжними постачальниками є виставкові зали і музеї України.

Ініціативні туроператори по організації міжнародного туризму :

"Pegas"; "Teztour"; "Coral, Tourtess" - організація дитячого і молодіжного відпочинку в Болгарії; "Solvex".

Рецептивний туроператор по Туреччині: "Tui". ПП "Інтерконтакт" працює на підставі договору з туроператорами. Прийом туристів здійснюватиметься впродовж усього року. Конкурентами фірми є: "888-Тур", "Вавілон-Л", "Поехали с нами", "Апельсин", "Галопом по Європах", "Магнолія", "Карамель". Основними конкурентами є:

) "888-Тур" - займається організацією дитячого туризму. Ця фірма займає вигідні позиції завдяки наявності власного автотранспорту, за рахунок чого ціни набагато нижчі, ніж у досліджуваної фірми.

1. "Поехали с нами" є конкурентом по таких напрямах як Туреччина, Єгипет, країни Західної Європи. Цінова політика схожа з ціновою політикою ПП "Інтерконтакт". Це пояснюється тим, що фірми працюють з одними і тими ж туристичними операторами.
2. "Апельсин". Ця туристська фірма змагається з досліджуваною по реалізації турів за кордон (Іспанія, Єгипет, ОАЭ, країни Скандинавії та ін.)

4) "Галопом по Європах" - ця турфірма є конкурентом у зв'язку з тим, що займається організацією дитячого і студентського відпочинку. Здійснює відпочинок по Україні і за кордоном. Сприяє в оформленні віз і "зелених карт". Організовує щоденні поїздки по історичним містам України; також має у своєму розпорядженні власний транспорт.

) "Магнолія", також здійснює туроператорську і турагентську діяльність. Займається як виїзним туризмом, так і прийомом іноземних та українських туристів (групові, індивідуальні, повчальні тури, різні види туризму, бронювання, страхування).

"Карамель" має добре налагоджені зв'язки із споживачами, має широке коло постійних клієнтів. Для створення позитивного іміджу з фірми і просування її товарів і послуг використовує засоби масової інформації, бере участь в міжнародних та вітчизняних виставках.

Для підтримки конкурентоспроможності фірма постійно займається розробкою нових турисичних продуктів, ринків збуту, розширенням напрямів своєї діяльності.

З табл. 2.3 видно, що необхідно приділити значну увагу питанням, що стосуються організаційної культури, психологічній обстановці, мотивації, що, в сою чергу, сприятиме підвищенню результативності роботи ПП "Інтерконтакт". Існує необхідність удосконалити оргтехніку на туристичному підприємстві, що дозволить поліпшити якість надання послуг, а також підвищити швидкість обслуговування клієнтів. Рекламі не приділяється належної уваги. Це позначається на кількості клієнтів, а значить, рівні прибутку, іміджі ПП "Інтерконтакт". У зв'язку з вищевикладеним необхідно запропонувати деякі рекомендації керівництву ПП "Інтерконтакт".

. Керівництву необхідно виявляти цікавість не лише до роботи своїх співробітників, але і до них, як до осіб. Пошана, довіра, щире відношення до підлеглих посилює їх мотивацію. Істотним чинником є визнання, вдячність керівництва за досягнуті результати роботи. Це теж дуже активно мотивує людей.

. Оскільки в організації немає можливості для кар'єрного зростання, то для того, щоб мотивувати співробітника можна різноманітити функції виконуваної ним роботи.

. Можна стимулювати співробітників корпоративним відпочинком, це означає виїзд співробітників компанії на турбази або будинки відпочинку за рахунок організації.

Таблиця 2.3 SWOT-аналіз турфірми ПП "Інтерконтакт"

Сильні сторониСлабкі сторониДобре обладнаний офіс, приємний інтер'єр. Кваліфіковані з великим досвідом роботи співробітники. Використання систем бронювання. Робота турфірми в туроператорском і турагентском напрямах, що істотно розширює поле діяльності. Досить різноманітна програма. Орієнтир на різні споживчі категорії.Місцерозташування (турфірма віддалена від центру міста). Відсутність власного сайту турфірми. Відсутність мотивації співробітників. Напружена психологічна обстановка.МожливостіПогрозиПосилення рекламної діяльності в цілях підвищення власного іміджу. Дослідження рівня мотивації і стимулювання співробітників турфірми. Розробка сайту турфірми "Веселка Півночі"Зміна переваг споживачів. Зростання конкуренції на ринку туруслуг Мурманської області. Зміна в політичній обстановці (конфлікти із зарубіжними державами). Економічні кризи в країні. Авіакатастрофи.

4. Проводити опитування по задоволеності співробітників роботою для отримання зворотного зв'язку по ефективності системи мотивації і пропозиціям співробітників.

Керівникам треба зважати на індивідуальні особливості своїх працівників, враховувати мотиви і антимотиви. Керівник, знаючи антимотиви, може визначити які потреби співробітника не задовольняються або задовольняються, але повною мірою.

Фінансові способи стимулювання співробітників ПП "Інтерконтакт":

.Винагорода менеджерам досліджуваної фірми за найбільше укладення договорів на обслуговування (наприклад, корпоративних клієнтів тощо).

.Премії за результатами роботи.

.Індивідуальні премії. Такі премії можуть виплачуватися і фахівцям, відхід яких дуже небажаний для компанії (для цієї організації це інженерний склад, програмісти).

Необхідно враховувати той факт, що розмір оплати праці все ж залишається найбільш значущою формою стимулювання для більшості співробітників .

Але, перш ніж вирішувати питання про підвищення заробітної плати, необхідно ретельно вивчити мотиваційну структуру співробітників.

Існує така категорія, як поріг матеріальної чутливості до стимулювання. Тобто, тільки якщо очікувана винагорода сприймається працівником як значуще, він схильний витрачати свій час і зусилля, переймаючи на себе відповідальність. Для того, щоб якась зміна в оплаті для людини була дієва, воно має бути для нього значущим. Для того, щоб премія була сприйнята як благо, як винагорода, сума має бути істотною для працівника. Для того, щоб змусити людину працювати понаднормовано, розмір винагороди, який він отримає, має бути для нього істотним.

Отже, проведений аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища ПП "Інтерконтакт". За результатами цього аналізу можна зробити наступні висновки: досліджувана турфірма займається вїзним, виїзним внутрішнім туризмом. Основними клієнтами турфірми ПП "Інтерконтакт" є, в основному, жителі міста Черкаси та Черкаської області, що віддають перевагу, в більшості своїй, пляжному і екскурсійному відпочинку. Також робота ведеться і в області дитячого туризму.

2.3 Аналіз мотиваційного профілю персоналу турфірми

Існує необхідність розглянути понятійну модель "Мотивація-стимул", яка застосовується на ПП "ІНТЕРКОНТАКТ".

Мотивація - це внутрішня властивість людини, складова частина її характеру, що повязана з інтересами та визначає її поведінку на ПП "ІНТЕРКОНТАКТ".

Стимул - це деяка дія на людину, метою якої є направити її діяльність, а також скоректувати поведінку в організації. Існує декілька мотиваційних типів, кожен з яких описує характерну поведінку людини на туристичному підприємстві. Мотиваційні типи можна розділити на два класи:

клас запобіжної мотивації (запобіжна мотивація - людина прагне уникнути небажаних для себе наслідків своєї поведінки);

клас мотивації досягнення (мотивація досягнення - людина поводиться так, щоб досягти певних рубежів, до яких вона прагне).

Кожна людина є поєднанням усіх або деяких з мотиваційних типів в певній пропорції. Таким чином, кожна людина описується мотиваційним профілем, що показує, в якій мірі в ній є присутній кожен мотиваційний тип. Умовно для персоналу ПП "ІНТЕРКОНТАКТ" доля мотиваційного типу описується числом від 0 (відповідний характер мотивації повністю відсутній) до 100 (людина описується "чистим" мотиваційним типом), і сума усіх чисел дорівнює 100.

Розрізняють наступні "чисті" типи мотивації:

-люмпензований (запобіжений клас);

-інструментальний (клас досягнення);

-професійний (клас досягнення);

-патріотичний (клас досягнення);

-господарський (клас досягнення).

Позначимо кожен тип мотивації кодом (по перших двом буквам):

ЛЮ - люмпенизований тип;

ІН - інструментальний тип;

ПР - професійний тип;

ПА - патріотичний тип;

ХО - господарський тип.

Люмпенизований тип. Відноситься до запобіжного класу мотивації. Характеризується наведений тип для персоналу ПП "ІНТЕРКОНТАКТ":

-все одно, яку роботу виконувати, немає переваг;

-згоден на низьку оплату, за умови, щоб інші не отримували більше;

-низька кваліфікація;

-не прагне підвищити кваліфікацію, протидіє цьому;

-низька активність і виступ проти активності інших;

-низька відповідальність, прагнення перекласти її на інших;

-прагнення до мінімізації зусиль.

Інструментальний тип. Відноситься до достижительному класу мотивації.

Характеризується наведений тип для персоналу ПП "ІНТЕРКОНТАКТ":

-цікавить ціна праці, а не його зміст (тобто праця є інструментом для задоволення інших потреб, звідси і назва цього типу мотивації);

-важлива обґрунтованість ціни, не бажає "подачок";

-важлива здатність забезпечити своє життя самостійно.

Професійний тип. Відноситься до класу досягнення мотивації.

-цікавить зміст роботи;

-не згоден на нецікаві для нього роботи скільки б за них не платили;

-цікавлять важкі завдання - можливість самовираження;

-вважає важливою свободу в оперативних діях;

-важливе професійне визнання, як кращого в професії.

Патріотичний тип. Відноситься до класу досягнення мотивації.

Характеризується наведений тип для персоналу ПП "ІНТЕРКОНТАКТ":

-потрібна ідея, яка їм рухатиме;

-важливе громадське визнання участі в успіху;

-головна нагорода - загальне визнання незамінності у фірмі.

Господарський тип. Відноситься до класу досягнення мотивації.

Характеризується наведений тип для персоналу ПП "ІНТЕРКОНТАКТ":

-добровільно переймає на себе відповідальність;

-характеризується загостреною вимогою свободи дій;

-не терпить контролю.

Далі розглянемо класифікацію форм стимулювання:

. Негативні - незадоволення, покарання, загроза втрати роботи.

. Грошові - заробітна плата, включаючи усі види премій і надбавок.

. Натуральні - купівля або оренда житла, надання автомобіля та ін.

. Моральні - грамоти, почесні знаки, представлення до нагород, дошка пошани і ін. Моральні форми найбільш численні. Відома наукова праця, в якій досліджено понад 20 тисяч моральних стимулів, що застосовувалися у вугільній промисловості. Нині форми морального стимулювання в Росії практично не використовуються під надуманим приводом формування ринкових стосунків, хоча на заході їх дуже активно застосовують.

. Патерналізм (турбота про працівника) - додаткове соціальне і медичне страхування, створення умов для відпочинку та ін.

. Організаційні - умови роботи, її зміст і організація.

. Залучення до співволодіння і участі в управлінні.

Отже, на людину, яка описується деяким мотиваційним профілем, з метою змінити його поведінку в ПП "ІНТЕРКОНТАКТ", виявляється дія у формі деякого стимулу. Отримавши стимул, людина реагує на нього відповідно до свого мотиваційного профілю.

Ця реакція може бути:

-позитивною, і людина змінить свою поведінку так, як це замислювалося;

-нейтральною;

-негативною, коли небажана поведінка тільки посилюється.

Понятійна модель "Мотивація-стимул" встановлює зв'язок між чистими мотиваційними типами і прийнятними для них формами стимулювання. Це відношення приведене в табл. 2.4.

Таблиця 2.4 Відповідність мотиваційних типів і форм стимулювання на ПП "ІНТЕРКОНТАКТ"

Форми стимулюванняМотиваційний типІНПРПАХОЛЮНегативні0-+-NГрошовіN+0+0Натуральні+0+0NМоральні-+N00Патерналізм*--+-NОрганізаційні0N0+-Участь в управлінні0++N-

**Опікунство, заступництво

Визначимо позначення в таблиці 2.4:

- нейтральна; + - застосовна; - - заборонена; N - базова

Необхідно відмітити наступне:

-"базова" - найбільша орієнтованість цієї форми стимулювання на людину з цим типом мотивації;

"застосовна" - ця форма стимулювання може бути використана;

"нейтральна" - застосування цієї форми стимулювання не зробить ніякої дії на людину і він продовжуватиме діяти як раніше;

"заборонена" - застосування цієї форми стимулювання приведе до прямо протилежного ефекту і, можливо, до деструктивної поведінки.

На попередньому етапі аналізу мотиваційного профілю персоналу ПП "ІНТЕРКОНТАКТ" був проведений збір інформації, який починався з підготовки анкети для обстеження. При її складанні були розроблені підстави класифікації персоналу на обстежувані групи (наприклад, підрозділи, вікові групи, професійні групи тощо), оскільки система стимулювання може створюватися індивідуально для кожної групи. Це дослідження проводилося на групі менеджерів ПП "ІНТЕРКОНТАКТ". Тестовий запитальник складається з 18 питань і містить наступні блоки: "паспорт" (питання 1 - 4); відношення працівника до своєї роботи, робота як діяльність (питання 5 - 8); відношення працівника до заробітної плати (питання 9 - 10); працівник і організація, колектив (питання 11, 13); працівник і співволодіння організацією (питання 14); працівник і займана ним посада (питання 12, 15 - 18).

Усі представлені питання анкети закриті.

У респондента є можливість дати дві відповіді на більшість питань. Це зроблено з тією метою, щоб визначити не лише переважаючий тип, а усю структуру трудової мотивації цього співробітника.

Питання 10 представлений в табличній формі, і респонденту необхідно дати відповідь по кожному рядку (вибрати один з варіантів : "важливо", "не дуже важливо", "зовсім не важливо").

Питання 18 розділений на два: для керівників (18.1) і осіб, що не є керівниками (18.2). Кожен працівник відповідає або на одне, або на інше питання. Таким чином, анкета дозволяє визначити тип мотивації конкретного працівника на цей період часу, а також латентні типи, які властиві працівникові і можуть проявитися, якщо ситуація в організації значущо зміниться. При проведенні опитування необхідно роз'яснити цілі цього заходу - вдосконалення системи стимулювання. Треба також роз'яснити порядок відповіді на питання, особливо 10 і 18, а також довести до зведення респондента, що на деякі питання можна не відповідати. Обробка результатів анкетування здійснювалася згідно із спеціальною таблицею ідентифікації типів трудової мотивації по відповідях респондентів (табл. 2.5).

Таблиця 2.5 Ідентифікація типів трудової мотивації на ПП "ІНТЕРКОНТАКТ"

№№ ПитаньТипи трудової мотивації (номерами) відповідейИНПРПАХОЛЮ54231561342573254181243591235410.21133-10.3133-110.4-3--1 10.53331310.61-3-110.7113310.8---1-10.933--111.2311412.5231413.4213514.2413,1515.3152416.1245317.4,71,4,71,2,4,51,2,42,518.13,7521418.24,63,521,37,8

Обробка результатів проводилася в два етапи.

На першому етапі оброблялася кожна заповнена анкета і вироблявся розрахунок індивідуального мотиваційного профілю опитуваного.

Розглядаючи по черзі варіант відповіді на кожне питання, визначався по ключовій таблиці тип мотивації. Він міг бути єдиним для цього варіанту, але були і варіанти відповідей, яким відповідає декілька типів мотивації, а також такі варіанти, яким не відповідає жоден тип мотивації, наприклад, питання 10.1 не має відповідного типу мотивації ні при якому варіанті відповіді.

Проставивши коди мотивації для усіх питань і варіантів відповідей, вирахували скільки разів зустрічається в проставлених кодах код кожного типу. Потім, набрані респондентом сумарні бали по кожному з 5-ти типів трудової мотивації ділили на загальне число цих відповідей.

У результаті отримали структуру трудової мотивації опитаного по цьому тесту працівника, виражена коефіцієнтами (індексами мотивації), меншими одиниці.

Далі проранжували отримані дані, шляхом привласнення найбільшому індексу ранг 1, а найменшому, відповідно, найбільший ранг.

Якщо індекси двох типів мотивації рівні, то ці типи отримують однаковий ранг.

Усі обчислення, що проводяться, спрямовані на виявлення мотиваційного профілю усього персоналу ПП "ІНТЕРКОНТАКТ".

Таким чином, отримані анкетні дані по кожному респонденту були підсумовані. Отримані дані занесемо в табл. 2.6.

Таким чином, з таблиці 3 видно, що переважаючим типом мотивації в досліджуваній групі співробітників є ІН (інструментальний), на другому місці - ПР (професійний).

Звертаючись до таблиці 1 можна зробити висновок про те, що найбільш ефективним стимулюванням для досліджуваної групи співробітників є матеріальне, моральне, організаційне заохочення, а також покарання (відміна премій тощо).

Таблиця 2.6 Дані по кожному респонденту

Тип мотиваціїЧастота тієї, що зустрічаєтьсяКількість відповідей респондентівІндекс*РангИН391470,2651ПР350,2382ПА280,1903ХО120,0815ЛЮ220,1494

Індекс визначався шляхом ділення частоти тієї, що зустрічається кожного типу мотивації на кількість відповідей випробовуваних (147).

Отримані дані представимо графічно (рис. 2.2)

Рис.2.3 Тип мотивації в досліджуваній групі співробітників ПП "ІНТЕРКОНТАКТ"

Виходячи з отриманих результатів бачиться необхідність розробити комплекс рекомендацій для керівників з метою створення ефективного стимулювання персоналу ПП "ІНТЕРКОНТАКТ".

Розділ 3. Шляхи покращення мотивації і стимулювання праці персоналу та "Інтерконтакт"

3.1 Рекомендації по стимулюванню персоналу

Для того, щоб система стимулювання персоналу на ПП "Інтерконтакт" була ефективною, необхідно виконувати п'ять основних умов:

. Система стимулювання повинна відповідати стратегії розвитку бізнесу і організації, а також прийнятій політиці стимулювання. Це означає, що підстави стимулювання повинні вибиратися, виходячи з цілей розвитку, що становлять стратегію, що реалізовується. Наприклад, якщо компанія знаходиться на етапі інтенсивного розвитку, виводячи на ринки нові послуги, важливими підставами стимулювання є участь в проектах по розробці нових послуг, продаж нових послуг, освоєння обслуговування і сервісу по нових послугах тощо.

. Вибрані форми стимулювання мають бути адекватні мотиваційному профілю ПП "Інтерконтакт" (що склалося або заданому, залежно від прийнятої політики стимулювання). Наприклад, якщо в компанії виділяється кадрове ядро з поєднанням професійної і інструментальної мотивації на тлі переважання в цілому люмпенизовано-патріотичної мотивації, то основними формами стимулювання мають бути негативні (стягнення), при забезпеченні значущого соціального пакету (оптимальні для люмпенизовано-патріотичної мотивації), але при цьому для ключового персоналу необхідно передбачити різноманітні організаційні форми стимулювання (самостійність у рамках бюджету, різноманітне забезпечення діяльності, залучення до проектів, включення в експертні органи і тому подібне) у поєднанні із спеціальним цільовим преміюванням по ясно визначуваних підсумках інноваційної діяльності.

. Застосування системи стимулювання має бути справедливим, тобто при виникненні основи для стимулювання повинні застосовуватися тільки ті форми, які вказані в Положенні про стимулювання персоналу як відповідні цій основі. Ніякі стимули не повинні застосовуватися без відповідної основи.

. Застосування системи стимулювання повинне носити неминучий характер. Стимулювання повинне виробляється всякий раз при виникненні відповідних підстав стимулювання.

. Система стимулювання має бути відома усім працівникам компанії. Ця умова має особливу важливість, оскільки якщо виконані усі попередні, але персонал не проінформований про існуючу систему стягнень і заохочень, то він не може коригувати свою поведінку в ПП "Інтерконтакт". При цьому працівник повинен бачити, що стимулювання виробляється строго відповідно до Положення і в кожній ситуації, визначеній як основа стимулювання. Інакше уся система стимулювання чинитиме тільки деструктивну дію, оскільки працівник не розумітиме критеріїв, по яких оцінюється його робота ("минулого року за перевиконання плану премію не видали, хоча це закріплено в Положенні, навіщо напружуватися в цьому"?).

Далі позначимо на конкретних прикладах (негативному і позитивному стимулюванні) структуру стимулювання персоналу.

Етапи стимулювання персоналу (негативне стимулювання).

Етап 1. Виявлення і фіксація факту настання основи стимулювання.

Заступник директора ПП "Інтерконтакт" зафіксував запізнення менеджерів на роботу, склав список тих, що запізнилися.

Етап 2. Ініціація процедури ухвалення рішення про вибір стимулу, відповідного зафіксованій основі стимулювання.

Заступник директора повинен скласти та відправити старшому менеджерові службову записку з вказівкою на факт запізнення.

Етап 3. Вибір стимулу (ухвалення рішення уповноваженою особою).

Старший менеджер зажадає від тих, що запізнилися пояснювальні записки, піднімає історію порушень дисципліни, визначає можливі форми і об'єм стягнення, на підставі отриманих пояснень приймає рішення про зняття 20% з премії.

Етап 4. Закріплення рішення про стимулювання розпорядливим документом.

Старший менеджер складає службову записку директорові з викладом пропонованого стягнення і усіх обставин порушення дисципліни (порушення без поважних причин). Генеральний директор накладає резолюцію. Далі готується наказ і підписується у директора.

Етап 5. Виконання рішення про стимулювання (власне виконання стимулюючої дії).

Бухгалтерія на підставі наказу при нарахуванні премії знижує розмір премії на 20%.

Етапи стимулювання персоналу (позитивне стимулювання)

Этап1. Виявлення і фіксація факту настання основи стимулювання.

Старший менеджер ПП "Інтерконтакт" у кінці місяця зафіксував збільшення продажів туристських путівок одного з менеджерів на 50% вище необхідної норми.

Етап 2. Ініціація процедури ухвалення рішення про вибір стимулу, відповідного зафіксованій основі стимулювання.

Старший менеджер представляє звіт заступникові директора, з уточненням на значне збільшення продажів менеджера середньої ланки.

Етап 3. Вибір стимулу (ухвалення рішення уповноваженою особою).

На підставі збільшення об'єму проданий на 50 %, заступник директора приймає рішення про надбавку до місячної заробітної плати премії у розмірі 25%.

Етап 4. Закріплення рішення про стимулювання розпорядливим документом.

Заступник генерального директора складає службову записку директора з викладом пропозицій відносно премії цьому співробітникові. Директор накладає резолюцію. Далі готується наказ і підписується у директора.

Етап 5. Виконання рішення про стимулювання (власне виконання стимулюючої дії).

Бухгалтерія на підставі наказу при нарахуванні премії збільшує її розмір на 25%.

Таким чином, для ефективної роботи по стимулюванню персоналу бажано створити спеціальний робочий гурт.

На першому етапі проектування Положення необхідно, виходячи із стратегічної ситуації, визначитися з політикою стимулювання і визначити цілі системи стимулювання. Саме відповідність цим цілям є тим критерієм, який визначає включення тієї або іншої основи в систему стимулювання.

Стратегія розвитку бізнесу і системи організаційного управління, що реалізовується, є основою для формування переліку підстав стимулювання, тобто сприятливих для компанії дій працівників, які заохочуватимуться системою стимулювання, і деструктивних, при яких застосовуватимуться стягнення.

Другий етап полягає в анкетуванні працівників з метою визначення мотиваційного профілю персоналу ПП "Інтерконтакт".

Третій етап полягає в обстеженні системи стимулювання, що фактично склалася і функціонуючої. Необхідно скласти переліки усіх підстав, що раніше використалися в компанії, для стимулювання і форм стимулювання (для стягнень і заохочень окремо).

Матеріалом для обстеження системи стимулювання є розпорядливі документи (накази і розпорядження). При обстеженні слід спиратися тільки на це джерело; положення колективного договору або яких-небудь внутрішніх регламентуючих документів не повинні братися до уваги, оскільки важливо отримати картину реально вживаних заохочень і стягнень.

Четвертий етап полягає в проектуванні підстав стимулювання. Список усіх підстав стимулювання (результат третього етапу), що фактично застосовувалися, піддається ревізії - ті підстави, які неактуальні в поточній стратегічній ситуації і не відповідають цілям системи стимулювання (результат першого етапу), викреслюються із списку. У список додаються нові підстави стимулювання, важливі з точки зору поточної стратегії розвитку.

П'ятий етап полягає в проектуванні форм стимулювання. Отримані на третьому етапі переліки форм заохочень і стягнень піддаються ревізії - з них викреслюються форми, неадекватні мотиваційному профілю організації, і додаються нові, відповідні структурі мотивації.

Проектування здійснюється за даними обстеження другого етапу на основі таблиці відповідності мотиваційних типів і форм стимулювання (таблиця.1). Тим самим, перелік вживаних форм стимулювання приводиться у відповідність мотиваційному профілю організації в сенсі прийнятої політики стимулювання.

Після завершення п'ятого етапу у робочої групи мають бути сформований 4 нові переліки: підстави для стягнення; підстави для заохочення; форми стягнень; форми заохочень.

Шостий етап виражається в установці зв'язків між відповідними переліками підстав стимулювання і форм стимулювання (закріпленні форм стимулювання за підставами стимулювання). Для цього заповнюються таблиці по закріпленню форм заохочення і стягнення за відповідними підставами. Кожній основі для стимулювання необхідно визначити відповідні форми стимулювання, об'єм (вид) стимулювання і осіб, що мають повноваження за уявленням і затвердженням конкретної форми стимулювання.

Таким чином, ця глава дипломного дослідження присвячена вивченню мотиваційного профілю персоналу ПП "Інтерконтакт". Вивчення мотиваційного профілю персоналу досліджуваної турфірми проходило у декілька етапів. На попередньому етапі аналізу мотиваційного профілю персоналу ПП "Інтерконтакт" був проведений збір інформації, який починався з підготовки анкети для обстеження. Обробка результатів анкетування здійснювалася згідно із спеціальною таблицею ідентифікації типів трудової мотивації по відповідях респондентів.

Згідно з отриманими результатами, переважаючим типом мотивації в досліджуваній групі співробітників є ІН (інструментальний), на другому місці - ПР (професійний). Виходячи з цього, був зроблений висновок про те, що найбільш ефективним стимулюванням для досліджуваної групи співробітників є матеріальне, моральне, організаційне заохочення, а також покарання (відміна премій і так далі).

Також в цій главі розроблений комплекс рекомендацій по стимулюванню персоналу, наведені приклади позитивного і негативного стимулювань.

.2 Впровадження заходів щодо удосконалення мотивації праці в турфірмі

Аналіз проведений в другому розділі роботи виявив цілий ряд істотних недоліків в системі мотивації працівників ПП "ІНТЕРКОНТАКТ". На наш погляд, актуальними буде розробка заходів, які поліпшать систему мотивації і стимулювання . До таких слід віднести наступні:

. Розробку більш сучасної контрактної системи найму працівників - спеціалістів. При введенні контрактної системи найму працівників дуже важливо визначити методику розрахунку і перелік показників, за якими оцінюються і оплачуються результати праці робітників.

. Розробку пропозицій щодо введення багатокомпонентної (ступінчатої) системи оплати праці, яка буде складатися з трьох компонентів: ціни робочого місця, ціни робочої сили і бонусу, соціальних пільг і морального стимулювання.

. Систему участі працівників в більш справедливому та обґрунтованому розподілі загальногосподарського результату, капіталі підприємства та розвитку співпраці. В цьому випадку досягаються такі цілі, як: установка на комунікативність в поведінці, орієнтація на співвідношення витрат і результатів, готовність до ризику.

. Заходи направлені на стимулювання карєрного росту персоналу - спеціалістів ПП "ІНТЕРКОНТАКТ".

Розглянемо більш детально запропоновані заходи для ПП "ІНТЕРКОНТАКТ".

Сутність нової контрактної системи буде складатися в наступному. Всіх учасників контракту будуть знайомити з методикою розрахунку заробітної плати, до якої включається цілий перелік показників різного рівня. Всі умови виконання показників обовязково внесені в контракти. За допомогою таких показників (вони перелічені далі) система заробітної плати становиться більш гнучкою, ефективною, справедливою, оскільки напряму повязана з якістю і кількістю отриманих результатів робітників. Формула для розрахунку заробітної плати працюючих за контрактом (Зк) в загальному вигляді буде мати вигляд:

Зк=О*Кв+П, (3.1)

де О - базовий посадовий оклад, розмір якого переглядається раз на рік відповідно до колективного договору, грн.;

Кв - коефіцієнт виконання завдання;

П - премія працівника.

Одним з найважливіших показників запропонованої системи є показник виконання виробничого завдання, який оцінюється з урахуванням напруженості роботи виконавця, тобто це дозволить не просто оцінити ступінь виконання кількісних показників, але і оцінити напруженість праці кожного виконавця. Оцінка і подальше стимулювання високої напруженості менеджерів має велике значення для підвищення інтенсивності роботи всіх виконавців.

Напруженість роботи визначається, як відношення об'єму виконаних робіт до відпрацьованого виконавцем календарного часу (поза табельним обліком).

При цьому, якщо працівник знаходиться у відгулах, то відпрацьований час слід враховувати з обліком цього часу. При відверненнях на весь місяць, напруженість роботи виконавця проставляється за розсудом головного менеджера.

Коефіцієнт виконання виробничого завдання визначає директор турфірми. Коефіцієнт виконання виробничого завдання (Кв) пропонується оцінювати по одному з трьох рівнів: високому, нормальному і низькому. Визначення показника виконання виробничого завдання (Кв) представлене в табл. 3.13, де визначаються всі умови виконання.

До високого рівня відноситься виконання роботи в заданому об'ємі встановлення економічних стимулів. З метою підвищення ефективності менеджера турфірми підвищити дієвість премії, як стимулюючого чинника інтенсифікації виконаного обєму робіт. А це можливо у такому разі, якщо премія виплачується за конкретні результати праці кожного працівника.

Досвід показує, що найбільш ефективними є динамічні, рухомі системи преміювання, які передбачають заохочення за виконання конкретного завдання виконавцем у кожному окремому випадку за допомогою обліку коефіцієнта ефективності праці. Коефіцієнт інтегральної ефективності праці (Ке) слід визначати на основі системи показників, які повинні відображати найважливіші сторони діяльності ПП "ІНТЕРКОНТАКТ" і особистий внесок кожного працівника щодо їх досягнення [27, c. 7 - 8]. Виходячи із завдань і вимог, пред'явлених до фахівців, показники, від рівня виконання яких залежить розмір матеріального заохочення, повинні включати наступні складові, які сформульовані і визначені, як: якість роботи (Ке 1); ступінь новизни (Ке 2); зниження собівартості (Ке 3); складність роботи (Ке 4).

Таблиця 3.13 Визначення коефіцієнта виконання виробничого завдання (Кв) на ПП "ІНТЕРКОНТАКТ"

ПоказникХарактеристика і вагомість показника за рівнямиВисокийНормальнийНизькийКоеф. виконання виробничого завдання Кв при напруженості:У заданому об'ємі у встановлений термінУ заданому об'ємі за наявності окремих випадків невиконання встановлених термінівПри невиконанні завдання1,00 1,05 1,10 1,15 1,2 1,25 1,3 1,35 1,40 і вище0,10 0,13 0,16 0,19 0,24 0,29 0,35 0,42 0,500,05 0,07 0,09 0,11 0,14 0,18 0,23 0,28 0,350 0 0 0 0 0 0 0 0

Розглянемо кожну із перелічених складових більш детально.

Якість виконаної роботи повинна відображати значну кількість окремих характеристик і відповідностей тим вимогам, що предявляються згідно стандартам, сертифікатам тощо. Для управлінського персоналу і при умові специфіки роботи ПП "ІНТЕРКОНТАКТ" необхідно підвищення якість обслуговування туристів, запропонувавши їм нові подорожі.

Запровадити важливий показник "зниження вартості путівки" за рахунок конусної системи знижок для постійних клієнтів. Покращити якість роботи персоналу ПП "ІНТЕРКОНТАКТ" за рахунок придбання нової техніки, застосування нових технологій і які сприяють скороченню термінів часу на обслуговування клієнтів. Складність роботи характеризує зміст операцій, склад робіт за групами складності, що виконуються. Оцінка ефективності праці виконавців здійснюється при умові виконання кожного із напрямків, які, в свою чергу, необхідно розбити умовно на три рівня: високий, нормальний, низький. В залежності від того, якому з перелічених рівнів відповідає робота виконавців в конкретному періоді часу, наприклад, місяць, йому нараховується визначена кількість балів і встановлюється бальна оцінка.

Сума балів за всіма оцінками показує величину для кожного виконавця у відповідному періоді. Величина коефіцієнта ефективності праці повинна безпосередньо впливати на розмір премії виконавця у відповідному періоді. Конкретний розмір премії за прийнятою системою оцінки якості і інтенсивності праці кожного працівника повинен визначатися керівником підрозділу. Величини показників для розрахунку ефективності праці наведено в табл. 3.14.

Таблиця 3.14 Показники для розрахунку інтегрального коефіцієнта ефективності праці ПП "ІНТЕРКОНТАКТ"

ПоказникиВисокий рівеньНормальний рівеньНизький рівень1.Якість виконаної роботи (Ке)Спочатку кварталу всі роботи здані з 1 - го пред'явлення(2%) 0,3Мають випадки здачі робіт з 2 -го пред'явлення(2%) 0,10 - 0,15Припускається помилки і переробок 02.Ступінь новизни (Кэ2)Робота на рівні підвищеної напруженості 0,3 - 0,4Застосовує передові методи 0,20 - 2,5Не застосовує прогресивних методів в роботі 0,103.Зниження понад планової собівартості (Кез) 4. Складність робіт (Кэ4)Досягнуто понад планове виконання завдань не менше 50% питома. вага(%) 100 90 80 70 60 50Виконання завдання за планом 0,20 питома вага робіт 2 і 3 групи в складності не менше (50%)не виконав завдання по зниженню собівартості 0 питома вага робіт 1 групи складності (понад 50%)4. Складність робіт (Кэ4)питома вага робіт 3 групи в складності не менше 50%питома вага робіт 2 і 3 групи в складності не менше (50%)питома вага робіт 1 групи складності (понад 50%)питома. вага(%) 100 90 80 70 60 50Кз4 0,40 0,37 0,34 0,31 0,28 0,25питома вага(%) 100 90 80 70 60 50Кз4 0,25 0,23 0,19 0,16 0,13 0,10 0,1

Складність роботи повинна визначатися за розробленими нормативами у тому числі, питома вага робіт будь якої групи складності до загального обсягу робіт.

Всі показники, що визначають коефіцієнт інтегральної ефективності праці, вносяться в табл. 3.15, підсумовуються за місяць і таким чином отримуємо величину загальної ефективності праці по кожному виконавцю.

Розглянемо докладніше формулу за якою розрахуємо заробітну плату фахівців при контрактній системі оплати праці.

Як було вже показано, заробітну плату фахівців можна представити, як суму основної заробітної з урахуванням показника виконання виробничого завдання і премії і тоді загальну суму можна представити як:

Зі = Оі* Кві+ Пі, (3.2)

де - і - заробітна плата конкретного виконавця; Оі- базовий оклад;

Кві - коефіцієнт виробничого завдання; Пі - премія виконавця.

Розмір премії виконавця (Пі) визначається так:

, (3.3)

де Р - значущість одиниці коефіцієнто - зарплати;

Уі - коеффіциенто - зарплата виконавця.

Значущість одиниці коеффіциенто - зарплати (Р) визначається як відношення суми премії підрозділу до суми коеффіциенто - зарплати всіх працівників:

, (3.4)

де m- кількість працівників підрозділу.

Коефіцієнт - зарплата виконавця (Уі) визначається, як множення фактичної заробітної плати виконавця (Фі) і коефіцієнта ефективності праці (Кзі).

(3.5)

Фактична заробітна плата кожного працівника (Фі) визначається, як множення базового окладу Оі на коефіцієнт виконання виробничого завдання.

(3.6)

Повернемося до формули (3.6) З=Оі*Кві+Пі, підставимо в неї значення Пі (Пі=Р*Уі), тоді формула (3.7) прийме вигляд:

(3.7)

Підставивши значення (Р) одержимо:

, (3.8)

Підставивши значення коефіцієнту - заробітної плати (Уі ), одержимо:

(3.9)

, (3.10)

Таким чином, використовуючи контрактну форму оплати праці спеціалістів, можливо досягти більш обєктивної величини нарахованої заробітної плати [11, с. 67 - 84].

Досягненню цієї мети буде сприяти також і запропонована нами багатокомпонентна (ступінчата) система оплати праці робітників ТОВ "САПФІР", яка складається із таких напрямків, як:

1.ціни робочого місця;

2.ціни робочої сили і бонуса;

.соціальних пільг і морального стимулювання

Ціна робочого місця (посадовий оклад) є єдиною для підприємства, по суті нормативною. Наприклад, вартість робочої сили менеджерів одного рівня стоїть однаково, теж саме можна сказати про економістів, секретарів. Іншими словами, вартість робочого місця -більш менш стабільний норматив і не залежить від якості і ефективності праці. Але при цьому існують різні категорії посадових окладів, які обумовлені структурою компанії. До першої категорії відносять - місцевих представників; до другої - регіональні управління зарубіжних представництв, до третьої - апарат управління.

Величина цього нормативу відображає: призначення, роль робочого місця в структурі підрозділу; об'єм і зміст робіт; технічне і матеріальне забезпечення; вимоги до працівника; професійні, соціально - психологічні, мінімально і максимально допустимі коефіцієнти якості виконання робіт.

Можна сказати, що ціна робочої сили показує матеріальний вираз здатності, якості і відношення до праці кожного працівника. Вона визначається по рівню підготовленості фахівця і оцінки якості виконання посадових обов'язків.

Рівень професійної підготовки визначає атестаційна комісія. Для цього використовується методика, в основу якої покладено практичне виконання конкретних робіт, завдань і їх організації або ухвалення управлінських рішень.

Якість виконання посадових обов'язків оцінює безпосередній начальник. Методика оплати якості роботи ґрунтується на диференційованих підходах і передбачає дотримання наступних принципів:

оплата за якість не залежить від результату роботи всього підрозділу. Основний критерій - відношення конкретного співробітника до своєї роботи і обов'язків;

оплата здійснюється у вигляді нарахувань підрозділу певного фонду і персоналізується тільки при видачі засобів безпосередньо одержувачем. Рішення про величину винагороди кожного конкретного працівника ухвалюється керівником підрозділу. При цьому частина фонду може резервуватися для використання тільки на випадок стимулювання праці і поліпшення умов роботи. Повністю виключається рівномірний розподіл виплат між співробітниками підрозділу. Для диференційованого стимулювання встановлюється нижня і верхня межі - 5% - 25% ціни робочого місця. А стосовно повного позбавлення оплати, це повинно узгоджуватися з вищестоящим керівництвом.

. Виплати за якість роботи і підвищення кваліфікації здійснюється у вигляді надбавок до посадового окладу (до ціни робочого місця і ціни робочої сили), але вони в сумі не перевищують 35% - 40% вартості робочого місця.

Таким чином, розмір заробітної плати працівників на 90% залежить від якості роботи.

Розглянемо окремо питання стимулювання праці. Даний напрямок складається із щомісячної матеріальної винагороди, пакету соціальних пільг і різних заходів морального заохочення.

Щомісячна матеріальна винагорода; основна умова її виплати - наявність прибутку на підприємстві відповідно до коефіцієнта участі підрозділу у формуванні прибутку. Тут є два показники: постійний - значущість і роль підрозділу в діяльності компанії; змінний - ступінь участі в конкретних операціях, що проводяться фірмою протягом місяця, і формуванні прибутку. Перший показник незначний за величиною, і максимальна різниця між підрозділами в його розмірі не перевищує 5%.

Показник постійного коефіцієнта розробляється експертним шляхом за допомогою спеціально підібраної групи респондентів із всієї компанії.

Наприклад, ухвалено рішення про виплату місячної винагороди персоналу підприємства за 2013 року у розмірі 50% ціни робочого місця. Наприклад, стосовно відділу збуту це виглядатиме таким чином.

Загальна величина винагороди буде становить:

(3.11)

де Вм. - розмір винагороди за 2013 р.;

Цр.м. - ціна робочого місця;

,5 - загальний розмір винагороди;

,035 - постійний показник коефіцієнта для даного підрозділу.

Припустимо, що ціна робочого місця становить 1012 гр., тоді

Вм=(1012*0,5)+(1012*0,035)=506+35,42=541,42 грн.

Величина показнику коефіцієнта є змінною і залежить від питомої ваги вкладу в отримання прибутку кожного підрозділу. Наприклад, керівництво вважає, що прибуток від реалізації продукції (1 млн. грн.), який підприємство отримало за липень 2013 р. приблизно на 40 % припадає на участь відділу збуту в у цьому процесі, а 60% - отримано за рахунок інших видів робіт, наприклад, від надання послуг - 18%, від операцій із цінними паперами -12 тощо.

Тоді , розмір винагороди відділу збуту буде розраховуватися як:

, (3.12)

де 0,4 - частка участі у формуванні загального об'єму прибутку відділом збуту. Тоді розмір винагороди відділу збуту буде складати:

Вм =(1012*0,5)+(1012*0,035)+(1012*0,4)=506+35,42+404,8= =946,22 грн.

Умовами виплати винагороди є, з одного боку наявність прибутку на підприємстві взагалі, з іншого - наявність прибутку вище певної норми. У першому випадку розмір фонду винагороди визначається керівництвом залежно від розміру доходів і необхідних витрат. У - другому, збільшення величини фонду винагороди прямо пропорційно зростанню прибутку вище певної норми. Наприклад, встановлено додаткове стимулювання роботи співробітників за збільшення прибутку понад 30%. За 2013 р. одержаний підприємством прибуток склав 50%. В цьому випадку додаткова величина фонду винагороди складе 20% загального об'єму ціни робочих місць фірми.

Диференційований підхід застосовується також у формах винагороди - готівкою, шляхом придбання акцій компанії, переліком на депозитні внески у банку. При цьому, конкретну форму винагороди (виплат) визначає сам працівник компанії.

Річна матеріальна винагорода проводиться за наслідками роботи всього підприємства, виплачується тільки начальникам підрозділів і його керівництву.

Запропонована нами методика виплат буде "діяти" наступним чином. За підсумками роботи визначається рейтинг підрозділів і залежно від нього і показників роботи підприємства в цілому встановлюється загальний і диференційований фонд річної матеріальної винагороди і норми персональної винагороди.

Пакет соціальних пільг. Їх перелік досить широкий, а надаються вони залежно від зобов'язань підприємства перед працівниками і на підставі їх праці співробітників. Наприклад, у табл. 3.15 представлений варіант розрахунку коефіцієнта участі підрозділу у формуванні прибутку .

Таблиця 3.13 Варіант розрахунку показника коефіцієнта участі (постійний рівень) підрозділів компанії у формуванні її прибутку

ПідрозділиОцінка респондентів (0 - 5)Місцеза важлР1Р2Р3Р4Р5Р6Р7Рср12345678910Відділ постачань32352543,51Відділ збуту32343443,51123Відділ маркетингу24222332,62Відділ кадрів1,511,5121,521,64Бухгалтерія221,51,5121,51,753Технічний відділ111,51,5121,51,45

За допомогою наведеної таблиці 3.13 розглянемо вищеозначене на конкретному прикладі.

Розрахунок заробітної плати фахівців можна представити, як суму основної заробітної плати з урахуванням показника виконання виробничого завдання і премії:

. (3.13)

Розмір премії виконавця (Пі) визначимо таким чином:

. (3.14)

Значущість одиниці коефіцієнт - зарплати (Р) визначається як відношення суми премії підрозділу до суми коефіцієнто - зарплати всіх працівників:

. (3.15)

Коефіцієнто - зарплата виконавця (Уі) визначається, множенням фактичної заробітної плати виконавця (Фі) і коефіцієнта ефективності праці (Кзі).

(3.16)

Фактична заробітна плата кожного працівника (Фі) визначається, як множення базового окладу Оі на коефіцієнт виконання виробничого завдання.

. (3.17)

Інформація про привласнені коефіцієнти виконання виробничого завдання (Кві) і бали для оцінки ефективності будемо розміщати в табл.3.14.

Таблиця 3.14 Виконання виробничого завдання (Кві)

ПоказникЗначення коефіцієнта (Кві) за місяцями (кварталами)123I456II789III101112IV

Таблиця 3.15 Розрахунок заробітної плати за контрактною системою оплати праці. Загальна сума премії до розподілу по підрозділу

Ф.І.ПБазовий оклад працівника, грн.коефіцієнт виконання виробничого завданнякоеф-нт ефективності праціКоефіцієнто- зарплата виконавцяФактична заробітна плата виконавця грн.Сума премії виконавця, грнЗаробітна плата виконавця11012,41,00,83840,29678,308303,721316,1221012,71,10,44445,581126,67111,391124,0931025,00,70,47481,75717,51231148,0041006,71,10,83835,561107,37332,111338,9151000,01,30,545401150260126061006,70,80,7704,69895201,001208,04Разом:3847,871331

Система участі працівників в прибутку ПП "ІНТЕРКОНТАКТ". Аналіз зроблений на підприємстві показав необхідність підвищення рівня участі працівників в його роботі . Мова йде, зокрема про безпосередню свідомість працівників в питанні нарахування і розподілу прибутку. Для впровадження системи участі працівників в прибутку підприємства можна запропонувати засноване на системі Ракера рахування преміального фонду, як відсотка від приросту виручки підприємства в аналізованому періоді. Відсоток, що направляється на формування преміального фонду, повинен визначатися виходячи з питомої ваги витрат на оплату праці у вартості продукції підприємства за останні роки. Розрахунок проведений на базі даних підприємства наведений в табл. 3.16.

Таблиця 3.16 Показники для розрахунку частки оплати праці в прибутку ПП "ІНТЕРОНТАКТ"

Показник2012 рік2013 рікВідхиленняЗагальний об'єм продажів (виручка нетто), тис. грн.52976955515025381Витрати на оплату праці, тис. грн.29503900950Частка витрат на оплату праці, у вартості продукції % 0,560,700,15Як свідчать дані проведеного аналізу, частка витрат на оплату праці у виручці підприємства досить мала, і це обумовлено високим ступенем автоматизації виробництва. При використанні сформованого преміального фонду як джерела преміальної ставки в 0,5-0,7 % від виручки, стимулююча дія системи буде украй низькою. В той же час у підприємства спостерігається тенденція до зростання питомої ваги витрат на оплату праці, що пов'язано з підвищеним розвитком системи преміювання на підприємстві в 2008 році. Тому для формування фонду участі працівників в прибутках підприємства пропонується встановити норматив відрахувань в 30 % від приросту валового прибутку, що складе за даними рентабельності ПП "ІНТЕРКОНТАКТ" за 2012 - 2013 рр. (15,61 %) складе 4,68 % від виручки підприємства (нетто) (табл. 3.17).

Таблиця 3.17 Розрахунок нормативу відрахувань за системою участі працівників в прибутку ПП "ІНТЕРКОНТАКТ"

ПоказникЗначення %Рентабельність реалізованої продукції за даними 2012-2013 рр.9,37Встановлюваний норматив відрахувань від приросту прибутку організації (додаткового прибутку)30,00Норматив відрахувань від приросту виручки нетто4,68

Таким чином, загальний відсоток приросту прибутку, що направляється на формування преміального фонду оплати праці персоналу, за проектом складе 9,37 % від приросту об'єму реалізованої продукції. Для впровадження запропонованої системи матеріального стимулювання і підвищення професійного рівня середньої і нижчої управлінської ланки ПП "ІНТЕРКОНТАКТ" на первинний період впровадження нової системи оплати праці необхідно створити матричну структуру управління проектом. Організацію зміни ситуації, що склалася, необхідно доручити керівнику, позначеному в новій структурі як "керівнику проекту". До кола його обов'язків входить: планування трудових витрат на момент підвищення попиту, забезпечення інформаційного зв'язку між відповідальними особами і управлінцями вищого рівня, впровадження нової системи стимулювання праці персоналу, здійснення контролю за виконанням виробничих завдань і організації роботи відповідальних осіб. Оцінюючи економічну ефективність впровадження розробленої системи оплати праці, відзначимо, що основний економічний показник, на який впливає нова система мотивації праці - це продуктивність персоналу впродовж цілісного виробничого процесу. Зростання продуктивності праці, додаткової зайнятості працівників в періоди збільшення місткості попиту при існуючому технологічному процесі дозволить збільшити об'єми виробництва і збуту продукції. Основні витрати на проектовану систему матеріального стимулювання полягатимуть у відрахуванні відсотка від суми приросту виручки підприємства на формування змінної частини оплати праці за системою участі працівників в прибутку підприємства. Запланований відсоток відрахувань, заснований на підставі даних обліку ПП "ІНТЕРКОНТАКТ" дорівнює 4,68% від приросту об'єму реалізованої продукції, що складе при нормативному рівні рентабельності виробничої діяльності 30 % від приросту прибутку підприємства. Відповідно, 70 % досягнутого приросту виручки ПП "ІНТЕРКОНТАКТ" складуть економічну вигоду від впровадження нової системи оплати праці ПП "ІНТЕРКОНТАКТ", тобто забезпечать приріст чистого прибутку турфірми.

Окремим заходом з покращення стимулювання запропонуємо розробку системи управління діловою кар'єрою - як важливий чинник стимулювання персоналу.

Кар'єрне стимулювання сьогодні все більш привертає увагу менеджерів серйозних фірм. Воно дозволяє використовувати внутрішній потенціал співробітників об'єднуючи в собі цілий комплекс заходів стимулювання ефективної праці і розвитку професійного потенціалу співробітників. До того, як перейти к проектуванню системи управління кар'єрою ПП "ІНТЕРКОНТАКТ" розглянемо розроблені в кадровому менеджменті основи управління кар'єрним розвитком персоналу. Кар'єра (від фр. сariera) - "успішне просування вперед в тій або іншій області (суспільної, службової, наукової, професійної) діяльності". Кар'єра є результатом усвідомленої позиції і поведінки людини у області трудової діяльності, пов'язаним з посадовим або професійним зростанням. Кар'єру - траєкторію свого руху - людина будує сама, погодившись з особливостями свого виховання, життєвої позиції, власної мети, бажаннями і установками. Можна виділити декілька принципових траєкторій руху людини в рамках професії або організації, які приведуть до різних типів кар'єри:[14, с. 15 - 24]

. Професійна кар'єра - зростання знань, умінь, навиків. Професійна кар'єра може йти по лінії спеціалізації (поглиблення в одній, вибраної на початку професійного шляху, лінії руху) або транспрофесіоналізації (оволодіння іншими областями людського досвіду, зв'язане, швидше, з розширенням інструментарію і областей діяльності).

. Внутрішня організація кар'єри - пов'язана з траєкторією руху людини в організації. Вона може йти по лінії: вертикальної кар'єри - посадове зростання; горизонтальної кар'єри - просування усередині організації, наприклад роботи в різних підрозділах одного рівня ієрархії; доцентрової кар'єри - просування до ядра організації, центру управління, все більш глибоке включення в процеси ухвалення рішень.

Очевидно, що для підтримки внутрішніх стимулів співробітника необхідно організовувати певні види переміщень і кар'єрних пересувань. Важливою умовою цілеспрямованого розвитку внутрішнього потенціалу співробітника і ефективного використання його потенціалу є планування кар'єри.

Планування кар'єри - один з напрямів кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії і етапів розвитку і просування фахівців.[15, с. 68 - 78]

Це процес зіставлення потенційних можливостей, здібностей і цілей людини, що, з вимогами організації, стратегією і планами її розвитку, виражається в складанні програми професійного і посадового зростання.

Перелік професійних і посадових позицій в організації (і поза нею), що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заняття їм певної позиції в організації, , формалізоване уявлення про те, який шлях повинен пройти фахівець для того, щоб одержати необхідні знання і оволодіти потрібними навиками для ефективної роботи на конкретному місці. Плануванням кар'єри в організації можуть займатися менеджер по персоналу, сам співробітник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер).

Загальні висновки

1.Основною особливістю управління персоналом туристичного підприємства в ринкових умовах, враховуючи кризовий економічний стан в країні, є зростаюча роль особи працівника. Ситуація яка склалася, на сьогоднішній день, в нашій країні несе як великі можливості, так і великі погрози для кожної особи в плані стійкості її існування.

2.Якість управлінської діяльності залежить, насамперед, від старанності добору і роботи менеджерів туристичного підприємства. Організаційна робота ставиться до числа таких видів людської діяльності, що потребують специфічних якостей, що роблять дану особу професійно придатним до роботи керівника туристичного підприємства.

.На попередньому етапі аналізу мотиваційного профілю персоналу ПП "ІНТЕРКОНТАКТ" був проведений збір інформації, який починався з підготовки анкети для обстеження. При її складанні були розроблені підстави класифікації персоналу на обстежувані групи, оскільки система стимулювання може створюватися індивідуально для кожної групи.

На наш погляд, актуальними буде розробка заходів, які поліпшать систему мотивації і стимулювання . До таких слід віднести наступні: розробку більш сучасної контрактної системи найму працівників - спеціалістів. При введенні контрактної системи найму працівників дуже важливо визначити методику розрахунку і перелік показників, за якими оцінюються і оплачуються результати праці робітників; розробку пропозицій щодо введення багатокомпонентної (ступінчатої) системи оплати праці, яка буде складатися з трьох компонентів: ціни робочого місця, ціни робочої сили і бонусу, соціальних пільг і морального стимулювання.

Список використаних джерел

1.Агафонова Л. Туризм, готельний та ресторанний бізнес: ціноутворення, конкуренція, державне регулювання: Навч. посібник для студ. вищ. навч. закладів/ Людмила Агафонова, Ольга Агафонова,; Київський ун-т туризму, економіки і права. - К.: Знання України, 2002. - 351 с.

2.Апилат Е.В. Формирование индустрии туризма - основное направление повышения качества обслуживания туристов // Вісник Харківського державного економічного університету, № 2, 2000. - С. 32 - 33.

3.Апилат Е.В. Построение регрессионной модели управления качеством услуг в туризме // Вісник Харківського державного політехнічного університету, № 5, 2000. - С.41-45.

4.Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма: учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 1999.

5.Бовсуновская А.Я. География туризма: учебное пособие. - Д., 2002.

.Борисов Ю.Н. Маркетинг в туризме - М. 1996. - с.17-52.

7.Будзан Б. Самоменеджмент: постановка целей, или как работать над своими жизненными планами / Б. Будзан // Гостиничный и ресторанный бизнес. - 2010. - С. 28-33.

8.Булатова О.В. Закономірності та прогноз розвитку туристичної галузі України / О.В. Булатова, Я.А. Дубенюк. - Маріупіль, 2005. - 120 с.

9.Вахмистров В.П., Вахмистрова С.И. Правовое обеспечение туризма. - Минск: 2005. - 312 с.

10.Виноградська А. Технологія комерційного підприємництва: Навчальний посібник / А. Виноградська,; М-во освіти і науки України, Київ. економ. ін-т менеджм. (екомен). - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 778 с.

11.Виноградський Н. Д., Виноградська А. М., Шканова О.М. Управління персоналом. - 2-ге видання: Навч. посіб. - К.: Центр учбової літератури, 2009. - 502 с.

.Волкова Е.М., Змиевский В.И. Сертификация: цена вопроса// Методы оценки соответствия. - 2009. - № 1. - С. 10-13.

13.Волошин Н.И. Правовое регулирование в туризме. - Минск: 2004. - 448 с.;

14.Гостиничный и туристический бизнес: учебник. - М.: Тандем, 1998.

15.Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. М.: Ноледж, 1996.

.Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности.-М.:Нолидж,1996г.

17.Д.Прейгер, І.Малярчук "Розвиток іноземного туризму в Україні в контексті розбудови міжнародних транспортних коридорів" // Економіка України", № 6 (червень) 2001. - С.20-28

.Дурович А.П. Маркетинг в туризме. М.: ООО "Новое знание", 2000.

19.Е.В. Жулевич, А.С. Копанев "Организация туризма". М.:, 1999г.

.Економіка зарубіжних країн: підручник / Філіпенко А.С., Вергун В.А та інші. - К.: Либідь, 1996.

21.Закон України "Про туризм" від 15.09.1995 р., № 324/95-ВР. [Електронний ресурс]. - Доступний з http://www.zakon.rada.gov.ua

22.Закон України "Про захист прав юридичних осіб і індивідуальних підприємців при проведенні державного нагляду" від 5 грудня 2003 р.

23.Квартальнов "Менеджмент туризма. Экономика уризма". М.:, 2000г.

24.Квартальнов "Туризм теория и практика". М.:, 2000г.

25.Квартальнов В.А. Иностранный туризм. - М.: Финансы и статистика, 1999.

.Котлер Ф.; Боуэн Дж.; Мейкенз Дж. Маркетинг гостеприимство, туризм. М.: "ЮНИТИ" 1998.

.Котлер Филип. Основы маркетинга. М.: "Прогресс", 1990.

28.Крушельницька О.В. Управління персоналом: навч. посібн. / О.В. Крушельницька, Д.П. Мельничук. - К. : Вид-во "Кондор", - 2003. - 296 с.

29.Лисенко М.С. Механізм забезпечення кадрової безпеки підприємств // Формування ринкових відносин в Україні. [Текст] - 2008. - №7. - с. 137-140.

.Любіцева О.О. Ринок туристичних послуг / О.О. Любіцева. - К. : Вид-во "Альтер-прес", 2006. - 280 с.

.Мальська М.П., Худо В.В., Цибух В.І. Основи туристичного бізнесу: Навчальний посібник. - К,: ЦУЛ, 2004. - 272 с.

.Мельник П.В. Менеджмент: навч. посібн. / П.В. Мельник, М.М. Філоненко, Л.П. Гацька, Н.Е. Кошарська. - Ірпінь : Академія ДПС України, 2001. - 154 с.

.Менеджмент персоналу: Навч. посіб./ В. М. Данюк, В. М. Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред.. В. М. Данюка, В. М. Петюха.- К.: КНЕУ, 2005. - 398 с.

.Менеджмент туризма: основи менеджмента. - М: Финансы и статистика, 2002. - 352с.

.Менеджмент систем качества: Учеб. пособие / М. Г. Круглов, С. К. Сергеев, В. А. Такташов и др. - М.: Изд-во стандартов, 1997.

.Муромец Н.Е. Оценка качества процесса инвестирования в рабочую силу [Текст] // Економіка промисловості.-2000.-№ 3(9).-С.106-114.

.Мухаровський М., Хімічева Г. Моделювання комплексної оцінки компетентності персоналу // Стандартизація, сертифікація, якість. - 2006. - № 5. - С. 34-39.

38.Немоляева М.Э., Хадорков Л.Ф. Международный туризм: вчера, сегодня, завтра. - М.: Международные отношения, 1985.

39.Олійник О. Туризм в Україні має перспективи// Урядовий курєр. - 1997. - 25 лютого.

40.Панирян Г.А. Международные экономические отношения: экономика туризма. - М.: Финансы и статистика, 2000.

41.Папирян Г.А. Маркетинг в туризме. М.: "Финансы и кредит", 2000.

42.Полищук О. Игра на повышение: пошаговая инструкция поисков себя и восхождение к вершинам карьеризма / О. Полищук // Бизнес. - 31.03.2008. - № 13. - С. 70.

43.Правила обовязкової сертифікації готельних послуг. - К.: Держстандарт України, 1999.

44.Пузаков Е.П., Честикова В.А. Международный туристический бизнес. - М.: Экспертное бюро-М, 1997.

45.Раков А.В. Стандартизация и сертификация в сфере услуг. - Минск: 2002. - 281 с.

46.Ревкова Н. О. Місце та роль управлінського персоналу в процесі забезпечення якості системи управління організації [Текст] // Матеріали III Міжнар. наук.-практ. конф. "Теорія і практика перебудови економіки". - Черкаси: ЧДТУ, 2002. - С. 221-223.

.Рудяк Ю., Кузнєцов В., Клименко А. Усе про облік та організацію туристичної діяльності. - 3-тє вид., перероб. і доп. - Харьков: Фактор, 2006. - 278 с.

48.Туристический бизнес: Практическое пособие для турфирм и их клиентов -М. 1997г.

49.Ф.Котлер, Д.Боуэн, Д.Мейкенз, "Маркетинг, гостеприимство, туризм". М.:, 1998г.

.Швальбе К. Практика маркетинга для малых и средних предприятий. М.: Республика, 1995.

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ ДИПЛОМНА РОБОТА Мотивація і стимулювання праці персоналу туристичного підп

Больше работ по теме: