Мотивация в современных условиях

 

                                         Содержание                                                                    с.

Введение………………………………………………………………………….3

1. Организационно – экономическая характеристика предприятия…….……5

    1.1 История создания предприятия ООО «Оренбургбургаз»…………...….5

    1.2 Организационная структура предприятия и методы руководства….…8

2. Причины пассивности работника и методы улучшения работы……….…14.

    2.1 Принципы пассивности работника……………………………………...14

    2.2 Мотивирующие факторы, принципы воздействия на

мотивацию людей………………………………………………………….……16

    2.3 Методы улучшения параметров работы…………………………..…….21

3. Опыт кадровой политики ООО «Оренбургбургаз»………………….…..…26

    3.1  Принцип уважения к личности……………………………………..…...28

    3.2  принцип пожизненной занятости…………………………………...…..31

    3.3 Канал связи……………………………………………………………..…32

    3.4 Забота о здоровье как одна из форм морального стимулирования…………………………………………………………………34

Выводы……………………………………………………...……………………37

Литература…………………………………………………………………….…39

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

Приложение 5

Приложение 6

                                             Введение

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

         Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

         Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно - мотивационную личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.

          Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

         Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место  занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

         Данная работа охватывает широкий спектр проблем, связанных с перечисленными выше составляющими персонального менеджмента и, главным образом, с мотивацией подчиненных. Работа представляет собой попытку синтеза нескольких популярных теорий рациональной мотивации. Так же в работе содержится анализ причин низкой эффективности труда,  отражена концепция выбора того или иного метода стимулирования деятельности человека.

    1. Организационно – экономическая характеристика предприятия

            1.1 История развития предприятия ООО «Оренбургбургаз»

      Курсовая написана по конкретному предприятию, поэтому целесообразно с начало привести характеристику этого предприятия.  Более конкретно задача курсовой работы сводится к рассмотрению сложившихся методов мотивации и стилей руководства. Солидная, самостоятельная фирма – краткая, но точная характеристика ООО «Оребургбургаз». Гордость за свою фирму, ответственность за ее доброе имя присуще всем работникам ООО «Оренбургбургаз» И опытным работникам, отдавшим компании годы, таким как главбух Тимина Л.А., директор по общественным вопросам Локтев А.Д.,  директор по отделу производства  Калиничева И.Г., директор ООО «Оренбургбургаз» Кобышев Н.П. и молодым ребятам. А почему? Здесь интересно работать и ощущать свою причастность к большому делу.

       Общество с ограниченной ответственностью «Буровая компания Открытого акционерного общества «Газпром» было создано в апреле 1966 года в результате структурных преобразований в газовой отрасли

       В состав созданной дочерней буровой компании вошли 6 производствен- ных филиалов: «Тюменбургаз», «Кубаньбургаз», «Астраханьбургаз, «Севербургаз», «Оренбургбургаз» и «Центр горизонтального бурения». Компания объединила буровиков Западной Сибири, Республики Коми, Северного Кавказа, Оренбургской и астраханской областей.

       Сегодня Буровая компания ОАО «Газпром» – одно из крупнейших буровых предприятий России по строительству всех видов скважин на территории РФ и за ее пределами. В декабре 2004 г Буровая компания Открытого Акционерного Общества Газпром была награждена Орденом «Слава России» за большие услуги в дело возрождение и развития славных традиций отечественного предпринимательства. Также ООО «Бургаз» – обладатель Главной Всероссийской Премии «РОССИЙСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ОЛИМП» награды «Золотой Олимп» среди лучших предприятий, компаний и учреждений РОССИИ.

       Разнообразие климатических и горно – геологических условий проводки скважин различного назначения предопределяет применение в Буровой компании практически всего аспекта технологий, в том числе и новых, наукоемких. Специалисты ООО «Бургаз» имеют опыт работы в условиях низких температур, повышенного содержания сероводорода. Особое внимание уделяется строительству скважин  с горизонтальным окончанием ствола.

В поисково – разведочном бурении ведется строительство скважин на больших глубинах с высокой забойной температурой и отбором керна. Применяется роторное, турбинно – роторное и турбинное бурение. ООО «Бургаз» располагает ноу-хау в области использования технологий и технических средств, применяемых в процессе бурения.

         Горно – геологические условия при проводке скважин в Оренбургском регионе осложнены высоким (до 25 %) содержанием в газе сероводорода и пластовой температурой до 150  градусов С. Глубина скважин достигает 7000 метров. В 2005 ООО «Бургаз» приступило к реализации программы ОАО Газпром по освоению месторождений Восточной Сибири и Дальнего Востока

    В компании постоянно внедряются в производство новейшие научно – технические разработки и технологические решения, осуществляется тесное сотрудничество с ведущими научными организациями России, академическими и отраслевыми институтами, западными фирмами. В Буровой компании разработана и осуществляется программа технического перевооружения буровых работ, поставок новых реагентов и добавок к буровым растворам. Активно ведется рационализаторская и новаторская деятельность. Буровая компания оснащена техническими и программными средствами, позволяющими производить технологический, геологический и геофизический контроль процесса бурения скважин и цементирования колонн.

   Оперативная информация в режиме реального времени передается на рабочие места специалистов различных подразделений ООО «Бургаз» – от буровой площадки до центрального офиса в Москве.

      Программные комплексы предупреждают о предаварийных  ситуациях, нарушениях режимно - технологических карт, автоматизируют решение других технологических и геологических задач, значительно сокращая время, связанное с ожиданием результатов обработки информации, полученной в процессе бурения.

      В числе партнеров ООО «Бургаз» – не только добывающие предприятия ОАО «Газпром», но и другие российские и зарубежные компании. В 1998 Буровая компания принята в члены Международной ассоциации буровых подрядчиков

     Одной из наиболее актуальных проблем ведения строительства скважин во всем мире является загрязнение окружающей среды . Наиболее остра она в районах Крайнего севера. Для обеспечения оптимальной совместимости процесса строительства скважин с требованиями экологической безопасности Буровая компания применяет новейшие разработки по защите окружающей среды, проводит научно – исследовательские, проектные и моноторинговые исследования. В 2000 году по итогам конкурса «Лучшие российский предприятия» в составе групп предприятий ОАО «Газпром» Бургаз вошел в десятку ведущих предприятий – лидеров российской экономики в области экологии.

     ООО «Бургаз» осуществляет геолого – разведочные работы, строительство всех видов скважин, в том числе с проектной глубиной  6500 – 7000 метров, бурение скважин с горизонтальным окончанием ствола, капитальный ремонт скважин, восстановление бездействующих  скважин (бурение части нового ствола), все виды сервисных услуг, связанных со строительством и капитальный ремонт скважин, интенсификацией притока, в том числе использованием гидроразрыва пласта.

     Сам же филиал «Оребургбургаз» – одно из старейших буровых предприятий Оренбуржья осуществляет эксплуатационное и поисково – разведочное бурение на территории Оренбургской области и за ее пределами. Созданный 35 лет назад в результате объединения двух контор разведочного бурения   «Оренбургбургаз» сегодня своими силами осуществляет полный комплекс работ по строительству.

     Около 15 лет особое внимание филиал уделяет развитию бурения скважин с горизонтальным окончанием ствола. В конце 80 х годов при их эксплуатации было получено увеличение дебита газа и нефти в 5-10 раз по сравнению с вертикальными скважинами, находящимися в строительстве горизонтальных скважин в ОАО «Газпром.

      В настоящее время филиал «Оренбургбургаз» насчитывает в своем составе 14 буровых бригад, кот продолжают вести строительство скважин на Каинсайской, Нагумановской, Вершиновской и Песчаной площадях Оренбургского газоконденсатного месторождения.

     Компания осуществляет следующие виды деятельности: ведение геологоразведочных работ на газ, нефть, строительство эксплуатационных скважин, строительство скважин с горизонтальным окончанием ствола, строительство скважин на пхг капитальный ремонт скважин, восстановление бездействующих скважин, подготовка структур для создания пхг, переработка и реализация нефтепродуктов и газового конденсата.

 1.2 Организационная структура предприятия и методы руководства

      Общество является юридическим лицом, права и обязанности которого приобретает с  даты государственной регистрации. Оно имеет в собственности обособленное имущество, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенные федеральными законами.

     Руководство текущей деятельностью Общества осуществляет генеральный директор Кобышев Николай Павлович. При генеральном директоре для осуществления текущей деятельности организации выполнения его решений создается исполнительный аппарат Общества.

ДИРЕКТОР

         Организационная структура филиала «Оренбургбургаз»

 

Методы руководства

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для менеджеров предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Мотивировать людей на достижение целей организации можно тремя группами методов управления: организационно-распорядительные (административные), экономические и социально-психологические.

Рассмотрим сначала организационно-распорядительные методы (ОРМ). Под ОРМ понимают группу методов (выделенную по мотивационной характеристике), определяющую прямое воздействие субъекта управления на объект управления. Это воздействие имеет обязательную силу для объекта управления, и оно основывается на директивных актах органов управления. Эта группа методов обеспечивает внутреннюю стабильность объекту управления (фирме).

ОРМ делятся на 2 вида: организационно-стабилизирующие и методы распорядительного воздействия.

Первые в свою очередь делятся еще на 3 вида:

1. Методы организационного регламентирования. К ним относятся различные документы, регламентирующие работу какой-либо фирмы, в нашем случае в ООО «Оренбургбургаз» Устанавливают основные регламенты функционирования системы: соотношение между управляемой и управляющей подсистемами, определяют порядок функционирования самой системы и ее элементов, их подчиненность, закрепляет определенные функции.  Например, устав. Положения об отделах закрепляют за ними определенные функции, а также обеспечивают соподчиненность одних служб другим. К этой же группе я бы отнесла должностные инструкции, которые также закрепляют соподчиненность, связи и обязанности руководителей и рядовых исполнителей.

2. Методы организационного нормирования. Эти методы служат основой производственных процессов и процессов управления. Методы организационного нормирования также делятся на более мелкие группы.

2.1 Организационно-структурные нормативы: положение об организационной структуре компании, штатное расписание

2.2 Административно-организационные. К административно-организационным можно отнести правила внутреннего трудового распорядка, правила предоставления отпуска, выхода на пенсию и т.д.

3. Методы методического инструктирования. К методам методического инструктирования я могу отнести положение об учетной политике и ведении бухгалтерского учета, которое определяет порядок и перечень используемых счетов бухгалтерского учета.

Методы распорядительного воздействия применяются дополнительно к методам организационно-стабилизирующего воздействия. Это оперативные методы с коротким временным лагом. Они действуют в динамике развития системы. Главная задача этих методов - приведение объекта управления в оптимальный режим функционирования при отклонениях от необходимого состояния.

К методам распорядительного воздействия я бы отнес различные приказы, например, о приеме на работу и увольнении в связи с сокращением штатов распоряжение о переезде отдела сбыта в новое помещение или приказ о предоставлении отчета о проделанной работе в срок.

Экономические методы

Рассмотрим сейчас экономические методы управления. Это вторая крупный вид методов управления в нашей классификации. Под экономическими методами управления понимают совокупность способов воздействия на экономические (материальные) интересы объекта управления (работника). Эти методы имеют следующие особенности:

1. Материальный интерес выступает как мотивационный фактор.

2. Косвенный характер воздействия (действуют через систему ограничений и стимулов).

3. Они вносят элемент саморегулирования в систему.

4. Самая демократичная форма воздействия на объект.

5. Дает возможность прогнозировать потенциальную реакцию объекта управления на управляющее воздействие субъекта управления.

6. Возможно количественное соизмерение результатов воздействия данной группы методов.

7. Стратегический характер.

Социально-психологические методы

Социально-психологические методы составляют третью и последнюю крупную группу методов в нашей классификации. Под ними понимают группу методов, направленную на совокупность социальных интересов и психологических особенностей личности (работника). Таким образом, эти методы воздействуют  на социальные процессы, протекающие в трудовых коллективах и межличностные отношения и связи.

На ООО «Оренбургбургаз»  социальные методы представлены в следующих формах:

- социально-экономические (нормирование труда, требование соблюдения техники безопасности, установление норм производительности, распределение людей в зависимости от интенсивности работы, гарантия минимальной ЗП, повышение производительности через внедрение новой техники);

- социально-политические (равенство всех независимо от принадлежности к партии, политических пристрастий);

- социально-личностные (выявление неформальных лидеров в коллективах, выявление способных работников, могущих занять в будущем руководящие посты и организация развития их управленческих навыков);

- социально-демографические (формирование структуры коллективов, предоставление отпусков по уходу за ребенком);

- социально-культурные (организация отдыха людей в домах отдыха, профилакториях, в спортивных комплексах).

На заводе применяются также из психологических методов методы гуманизации труда (кондиционеры, безопасные компьютерные мониторы, удобство рабочего места). При приеме на работу на некоторые должности проверяют также психологическую пригодность (методы профессионального отбора).

  2. Причины пассивности работника и  методы улучшения работы.

                       2.1 Причины пассивности работника

Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это как правило бывает вызвано следующими причинами:

-чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

-отсутствие психологической и организационной поддержки;

-недостаток необходимой информации;

-чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

-отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

-неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

-некорректность оценки работника руководителем;

         Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

         Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий.

Стадия 1: Растерянность.

         Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником, с работой.

         Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности.

Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

Стадия 2: Раздражение.

         Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия.

         Поведение работника приобретает демонстративные черты.

Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

Стадия 3: Подсознательные надежды.

         Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

         Это выражается в утаивании служебной информации , необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

Стадия 4: Разочарование.

         На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

         Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает ,что если будет “вести себя плохо”,начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Стадия 5: Потеря готовности к сотрудничеству.

         Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других.

         Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе , а попытка сохранить самоуважение.

Стадия 6: Заключительная.

         Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

2.2 Мотивирующие факторы, принципы воздействия на мотивацию людей.

         Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

         При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

         Отвечая на этот вопрос не следует стремится к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель ,как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна:

-иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату.

-оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной.

-давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант,  - групповая автономия.

-обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда.

-приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение¹.

         Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы ,а так же ,по закону возвышения потребностей ,стимулирует к выполнению более сложной работы.

¹Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении. – М. 2000г.

         На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма¹:

Усилившая потребность персонала в проф. Росте

         Последовательно рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что они значат и как влияют на “психологическое состояние”, которое определяет отношение людей к работе.

         Разнообразие умений и навыков.

         Этот термин характеризует степень,  в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

         Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно ,что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

 

¹ «Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива», уч. Пособие «The Open University» 2000 г.

        Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется что она имеет неустойчивый и прерывистый характер,  в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

         Целостность работы.

         Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

         Важность работы.

         Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.

         Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя.

         Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

          Автономия.

         Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата.  Если   решения     принимаются  другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства “собственности” на работу.

         При отсутствии (по каким-либо причинам – например, применению конвейера) целостности невозможна и автономия т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

         Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

         Обратная связь.

         Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте.

         Расширяя фронт  каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче ,чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

         Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако, наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

         Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного¹.

         Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания,  доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги , дает работникам чувство сопричастности.       

         Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.

¹В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич «Управление персоналом и эффективность предприятий» 2000 г.

                2.3 Методы улучшения параметров работы

       Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

      Здесь мы рассмотрим возможные простые изменения работ, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

    Повышение разнообразия умений и навыков.

         Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков , а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

         Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения,  но стоит внести элемент разнообразия, разговоры станут затруднительными,  в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

         Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков¹.       То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника.

 Такой подход как правило стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

¹Современный руководитель – путь к успеху. Любимова Н.Г. – М.: ЮНИТИ, 2002 г.

         Повышение целостности работы.

         Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы ,которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции ,которые выполняются разными людьми.

         Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого, которые не делают работу более целостной ,обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

         При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так работе по производству идентичных деталей можно придать целостность, если детали укладывать в коробку ,а затем коробку уносить к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья.

         Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

         Повышение важности работы.

         Если работник знает как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

         Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета ,ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы,  как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

         Увеличение автономии.

         Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий  менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

         Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

        При условии знания подчиненными всех требований и инструкций,  действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в  процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать  ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам ,зависящим в том числе и от текущего состояния дел фирмы .

         Инструменты, материалы и оборудование,  а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества.

       Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

         В случае когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пользоваться работникам он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

         Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У его появляется возможность расстановки приоритетов, планировать  работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

         Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

         Усиление обратной связи.

         Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

         Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество¹.

¹ Журнал Экономист № 4 М.Мейер «Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладой?» 2000 г.

      Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки,  и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному.

 А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся¹.

         Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом они лишаются вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако, если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

         Другая крайность - когда начальник неспособен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

         Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной ,осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам².                   

¹В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич «Управление персоналом и эффективность предприятий» 2000 г.

 ²Д. Мерсер «ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира» 2000 г.

               3. Опыт кадровой политики ООО «Оренбургбургаз»

Роль отдела кадров

       Отдел кадров занимает в верхнем управленческом звене «Оренбургбургаз» очень важное место. Он служит хранителем тех принципов, которые для компании священны и благодаря которым, по мнению многих, она и достигла таких успехов.

         Три основных принципа - уважение к личности, гарантированная пожизненная занятость, забота о своих работниках. Первичным элементом управленческой структуры «Оребургбургаз» являются отношения между руководителем и подчиненным. Ежегодно в ходе собеседований каждый сотрудник официально уведомляется о той оценке, которую получила его деятельность, а так же для него формулируются цели и задачи на следующий год и выделяются приоритетные направления. Эта система подразумевает письменное согласие работника с полученными формулировками, что является одновременно системой гарантии точности и обоснованности всех оценок и нормативов. Ключевой принцип кадровой политики «Оребургбургаз» - гарантированная пожизненная занятость. В результате возникает необходимость регулярной переподготовки кадров и смены ими видов деятельности, при этом отдел кадров выступает в роли опекуна и обязан сделать все необходимое, чтобы работники реализовали свой потенциал. Неотъемлемой частью компании является также забота о здоровье своих работников. Отдел кадров непосредственно отвечает за реализацию нескольких ключевых программ, от которых во многом зависит успех общей кадровой политики.

      Эти программы играют роль предохранительных клапанов, гарантируя каждому сотруднику независимое право на обращение к вышестоящему руководству.

      В организации имеется личный психолог, который помогает решить проблемы, волнующие работников предприятия. Одна из проблем, которая снижает мотивацию работников – это кризис середины служебной карьеры.

  У мно­гих лю­дей в воз­рас­те от  35 до  50 лет  в  ка­кой-то мо­мент на­сту­па­ет этап  “бро­же­ния“, ко­гда мо­ти­ва­ция рез­ко па­да­ет.  По­яв­ля­ет­ся зна­чи­тель­ное чис­ло про­блем, кор­ни ко­то­рых кро­ют­ся до­воль­но глу­бо­ко.

В се­ре­ди­не слу­жеб­ной карь­е­ры че­ло­век осоз­на­ет, что смер­тен.  Од­но­вре­мен­но он ви­дит ог­ра­ни­чен­ность и по­сто­ян­ное су­же­ние соб­ст­вен­ных воз­мож­но­стей.  У  мно­гих на пер­вый план вновь вы­сту­па­ют про­ти­во­ре­чия и чув­ст­ва, при­су­щие мо­ло­до­сти.  Уход вы­рос­ших де­тей из до­ма, кон­флик­ты или эмо­цио­наль­ные при­чи­ны из­ме­ня­ют  в сред­нем воз­рас­те от­но­ше­ние к де­тям и же­не или му­жу.  По этим при­чи­нам в се­ре­ди­не слу­жеб­ной карь­е­ры сни­жа­ет­ся мо­ти­ва­ция к ра­бо­те и уве­ли­чи­ва­ет­ся чис­ло про­блем на ра­бо­те и до­ма.  Для их разъ­яс­не­ния ка­ж­дый дол­жен ре­шить сле­дую­щие во­про­сы:

1.  Уз­кая/ши­ро­кая спе­циа­ли­за­ция по служ­бе.

2. На­хо­ж­де­ние  сво­его мес­та в ор­га­ни­за­ции и по­зна­ние соб­ст­вен­ных силь­ных сто­рон.

3. Вы­яс­не­ние гра­ни­цы ме­ж­ду меч­той и дей­ст­ви­тель­но­стью.

4. Одоб­ре­ние обя­зан­но­стей, свя­зан­ных с ру­ко­во­дством дру­ги­ми.

5. Дос­ти­же­ние дей­ст­ви­тель­но­го рав­но­ве­сия в обя­за­тель­ст­вах по от­но­ше­нию к ра­бо­те, се­мье, хоб­би, соб­ст­вен­но­му раз­ви­тию.

6. Со­хра­не­ние по­ло­жи­тель­но­го стрем­ле­ния к раз­ви­тию.

Ес­ли че­ло­век мо­жет с от­кры­ты­ми гла­за­ми ре­шить эти  6 во­про­сов и ос­ме­лит­ся дей­ст­во­вать на ос­но­ве сво­его ре­ше­ния, он мо­жет со­хра­нить дей­ст­ви­тель­ное рав­но­ве­сие и мо­ти­ва­цию.

На ос­но­ве ре­зуль­та­тов ис­сле­до­ва­ний мож­но сде­лать вы­вод, что твор­че­ский под­ход и мо­ти­ва­ция че­ло­ве­ка ко­леб­лют­ся как в ин­тер­ва­ле пя­ти лет, так и в со­от­вет­ст­вии с эта­па­ми слу­жеб­ной карь­е­ры.  Для обес­пе­че­ния эф­фек­тив­ной дея­тель­но­сти и лич­но­сти, и ор­га­ни­за­ции не­об­хо­ди­мо по­знать эти ко­ле­ба­ния, най­ти от­ве­ты на во­про­сы и уточ­нить ме­ро­прия­тия по раз­ви­тию. 

         На ос­но­ве при­ве­ден­ных ре­зуль­та­тов ис­сле­до­ва­ний мож­но убе­дить­ся в том, на­сколь­ко важ­ной для ру­ко­во­ди­те­ля яв­ля­ет­ся за­бо­та о соб­ст­вен­ном по­сто­ян­ном раз­ви­тии в середине служебной карьеры.  Необходимые мероприятия зачастую носят совсем иной характер, чем в начале трудовой жизни.  Руководителю нужно определять потребность развития собственной мотивации в зависимости от этапа служебной карьеры. На­до быть че­ст­ным с са­мим со­бой, что­бы во­вре­мя при­сту­пить к осу­ще­ст­в­ле­нию дей­ст­ви­тель­но важ­ных ме­ро­прия­тий с це­лью из­ме­не­ния соб­ст­вен­ной мо­ти­ва­ции.  В сво­ем тру­до­вом кол­лек­ти­ве нуж­но по соб­ст­вен­ной ини­циа­ти­ве вы­яс­нить для се­бя, ка­кие пер­спек­ти­вы с точ­ки зре­ния карьеры и раз­ви­тия пред­ла­га­ет ор­га­ни­за­ция.  Под­чи­нен­ный име­ет пра­во на под­держ­ку со сто­ро­ны на­чаль­ни­ка и психолога в этом слу­чае.  Це­лью яв­ля­ет­ся раз­ви­тие мо­ти­ва­ции ру­ко­во­ди­те­ля, ори­ен­ти­ро­ван­но­го на ре­зуль­тат, на ос­но­ве по­треб­но­стей  и слу­жеб­ной карь­е­ры.  В этом слу­чае вы­яс­ня­ют, ка­ким об­ра­зом нуж­но улуч­шить его мо­ти­ва­цию, что­бы он смог бо­лее эф­фек­тив­но вы­пол­нять свою ра­бо­ту, и про­гно­зи­ру­ют из­ме­не­ния в со­дер­жа­нии управ­лен­че­ской ра­бо­ты в бли­жай­шие го­ды и тре­бо­ва­ни­ях, предъ­яв­ляе­мых  к  мо­ти­ва­ции.

                        3.1 Принцип уважения к личности.

         Для многих компаний уважение к личности - лишь броский лозунг, но для  «Оребургбургаз»   - основа ее успехов.

Под “уважением к личности” понимается прежде всего максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности.

         Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации, это те факторы, благодаря которым «Оребургбургазу»    удается достичь высокопроизводительного труда

        Подобные убеждения являются первой ступенью к завоеванию доверия людей, столь необходимого для достижения компанией успеха. Это означает необходимость их пропаганды и доведения до каждого работника, необходимость сделать их достоянием общественного сознания.

         Главная роль в проведении кадровой политики отводится руководителям. Это объясняет их высокую долю в общей численности занятых.

Система аттестаций и собеседований. (САС)

 

         САС- ключевой формальный момент во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Главная цель САС - контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснения потребности в повышении образования.

         Деятельность каждого сотрудника оценивается по пятибальной шкале. Высшая оценка - “1”.Получивший “единицу” должен быть немедленно повышен. Большинство работников попадает в группу с оценками “2” и “3”.

         Для получивших “5”,т.е. “неудовлетворительно” руководитель определяет краткосрочные цели и аттестовывает их еще минимум два раза. В случае повторения этого результата работник может быть уволен.

         Результатом САС является подпись работника на документе, в котором содержатся цели на предстоящий год и дается оценка работы последнего года.

Поэтому переговоры по поводу заданий могут длится бесконечно долго. Так что САС - ответственная и тяжелая процедура как для руководителей, так и для подчиненных.

         САС- процесс, гарантирующий  справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения.

         Благодаря САС работник точно знает ,чего он стоит. Он рассчитывает на справедливое к себе отношение и его получает.

Система “уровней”.

 

Уровень сотрудника - технический показатель, связанный как непосредственно с работником, так и с занимаемой им должностью.

Система уровней обеспечивает гибкость рабочей силы, а значит сохраняет способность «Оребургбургаз»   к изменению и обновлению. Благодаря этой системе у работников появилась возможность сравнивать различные виды деятельности, в результате чего они не боятся менять работу. Зная свой будущий уровень сотрудник может быть уверен, что зарплата и статус на новом месте будут отвечать его желаниям.

         Система уровней ведет к равноправию руководителей и подчиненных. Подчиненный-профессионал может иметь больший уровень, чем его начальник, а значит и больший “вес” для компании. Это способствует исключительной мобильности структуры  «Оребургбургаз». С другой стороны здесь часто невыгодно вести борьбу за власть, которая в других компаниях отнимает много сил, а следовательно сказывается на производительности.

Стимулы

         Важнейший элемент стимулирования, побуждающий работника к труду - это САС. Вместе с тем «Оребургбургаз» применяет другие, в том числе материальные формы стимулирования но лишь в качестве косвенных рычагов, но они  могут дать непосредственного эффекта в виде ускоренного выполнения нормативов.

         То есть все построено так, чтобы работник сам всегда стремился достичь поставленных ему целей, причем скорее для самоутверждения, чем для получения материального поощрения. А стимул в этом случае полезен для создания особой атмосферы увлеченности.

     Конечно же система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии.

        Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников заметно возрастает. Спектр льгот, предоставляемых своим работникам «Оренбургбургазом» очень велик:

·   Оплаченные праздничные дни

·   Оплаченные отпуска

·    Оплаченные дни временной нетрудоспособности

·   оплаченное время перерыва на отдых

·   медицинское страхование на предприятии

·   дополнительное пенсионное страхование

·   страхование от несчастных случаев

·   страхование по длительной нетрудоспособности

·   помощь в повышении образования, профподготовки и переподготовке

·   предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений

·   предоставление бесплатных стоянок

·   предоставление помощи в переезде на новое место работы

     Все это служит не только социальной защитой трудящихся, но и позволяет предприятию привлекать и закреплять квалифицированных работников и повышать их интерес к работе.

                      3.2 Принцип пожизненной занятости.

         Пожизненную занятость следует понимать как обязательство «Оренбургбургазом» обеспечивать всеми возможными средствами постоянную занятость для тех сотрудников, которые работают хорошо. Этот принцип  - всего лишь намерение и юридической силы не имеет, однако в «Оренбургбургазе»  действительно пытаются всячески поддерживать занятость работников. И работники верят, что у них есть надежные гарантии занятости. Это дает преданность работников в сочетании с гибкостью рабочей силы.

         Поддержание пожизненной занятости «Оренбургбургаз» рассматривает как особого рода инвестиции которые окупаются в период экономических подъемов, когда преданные работники готовы выполнять дополнительную работу.

         Гарантия занятости служит той основой, на которой строится вера работника в свою компанию, которая в свою очередь явилась, по мнению многих, движущей силой “японского чуда” и сравнимых с ним успехов «Оренбургбургаза» 

         Возможности карьеры.

         Помимо гарантии занятости, сотрудники «Оренбургбургаза»  видят перспективу личного роста, которая не обязательно связана с получением руководящей должности. Любой работник вправе рассчитывать на получение такой подготовки и образования, которые помогут ему раскрыть личный потенциал, причем в гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать в другой компании. В любом случае он может рассчитывать на поднятие уровня, а при этом он будет иметь высокий статус, не занимая руководящего поста.

         Однако перспектива занять руководящий пост все же заманчива. И она реальна практически для любого сотрудника. Ведь все кандидаты на эти должности подбираются из числа работников. Людей со стороны приглашают лишь в том случае, когда требуемыми качествами не обладает ни один собственный сотрудник.

                                         3.3 Каналы связи

        Для постоянных работников есть несколько каналов обратной связи с руководством. Отдел кадров следит за тем чтобы данная связь не нарушалась.

         Программа “Говори!”

       В рамках этой программы каждый сотрудник может написать анонимную жалобу и направить ее в ту инстанцию, которая отвечает за решение данной проблемы. Ответ на нее дается в срок до 10 дней. Благодаря анонимности канал очень популярен и эти жалобы встречают самое серьезное отношение со стороны руководства.

         Программа открытых дверей.

         Эта программа предусматривает, что любой сотрудник может лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий его ответ. Она предназначена для предотвращения злоупотребления руководящей властью.

         Несмотря на то что данная программа предоставляет работнику большие возможности, чем программа “Говори!” она менее популярна. Это связано с тем, что в ней отсутствует анонимность. Боязнь повредить карьере останавливает работника, уверенного что факты злоупотребления были. Но и руководство видит в этой программе определенную угрозу своему положению.

         Программа собеседования “через голову” руководства.

      Согласно этой программе каждый сотрудник раз в год должен обязательно побеседовать с руководителем своего руководителя. Инициатива подобных встреч исходит сверху. Это заставляет непосредственного руководителя внимательнее прислушиваться к мнению подчиненных.

         Проведение данной программы - эффективное средство решения многих вопросов ведения кадровой политики, но отнимает много времени. В связи с этим в последние годы она не применяется.

         Опросы общественного мнения.

         Среди каналов обратной связи самое важное место по праву принадлежит опросам общественного мнения. Периодичность опросов - раз в два года. Опросы анонимны.

         Анкета, используемая в опросах очень объемная. Вопросы охватывают самые разные стороны жизни «Оренбургбургаза» - от оценки кадровой политики и дел фирмы в целом до зарплаты и условий труда на рабочем месте.

         По результатам нескольких таких опросов прослеживаются определенные тенденции, рассчитывается некий индекс настроений, отражающий моральный климат в коллективе (его еще называют барометром производительности) и т.д. Результаты опроса руководитель доносит до каждого своего подчиненного.

         Назначение опросов - дисциплинировать руководство. Иначе максимум через два года руководителю придется отвечать перед подчиненными. Опрос - главный способ для «Оренбургбургаза»  предотвратить отрыв руководства от реальной жизни.

         Опросы могут с большой пользой проводиться и в других компаниях. А в крупных компаниях опросом должно сопровождаться проведение любых социальных и производственных программ.

 

      3.4 Забота о здоровье как одна из форм морального стимулирования

Все­мир­ная ор­га­ни­за­ция здра­во­охра­не­ния (ВОЗ) уже в опуб­ли­ко­ван­ном в 1946 г. оп­ре­де­ле­нии здо­ро­вья тес­но увя­за­ла фи­зи­че­ское и пси­хи­че­ское со­стоя­ние че­ло­ве­ка.  Со­глас­но оп­ре­де­ле­нию ВОЗ, здо­ро­вье - это со­стоя­ние хо­ро­ше­го фи­зи­че­ско­го, пси­хи­че­ско­го и со­ци­аль­но­го са­мо­чув­ст­вия, то есть здо­ро­вье - это не толь­ко от­сут­ст­вие бо­лез­ни или трав­мы.  Урав­но­ве­шен­ная и зре­лая лич­ность стро­ит­ся на этих трех ос­нов­ных эле­мен­тах.  От­вет­ст­вен­ность за соз­да­ние хо­ро­ше­го са­мо­чув­ст­вия ле­жит в пер­вую оче­редь на са­мом че­ло­ве­ке.  Це­ле­на­прав­лен­ная за­бо­та о здо­ро­вье от­ра­жа­ет спо­соб­ность и же­ла­ние лич­но­сти от­ве­чать за се­бя.

Ру­ко­во­ди­тель дол­жен за­бо­тить­ся о том, что­бы не под­вер­гать опас­но­сти здо­ро­вье вве­рен­ных ему со­труд­ни­ков.  Он от­вет­ст­ве­нен за то, что­бы в их сфе­ре дея­тель­но­сти бы­ли всем из­вест­ны и вы­пол­ня­лись пред­пи­са­ния по тех­ни­ке безо­пас­но­сти.  Ру­ко­во­ди­тель не дол­жен по­ру­чать сво­им со­труд­ни­кам ра­бо­ту, ко­то­рая не со­от­вет­ст­ву­ет со­стоя­нию их здо­ро­вья.

За­бо­та о фи­зи­че­ском со­стоя­нии.

Раз­ви­тие фи­зи­че­ской фор­мы ока­зы­ва­ет ук­ре­п­ляю­щее влия­ние на пси­хи­че­скую струк­ту­ру.  Фи­зи­че­ская ак­тив­ность пред­ла­га­ет хо­ро­ший путь для сня­тия пси­хи­че­ско­го дав­ле­ния.  Ак­тив­но за­ни­маю­щие­ся оз­до­ро­ви­тель­ным спор­том обос­но­вы­ва­ют свой эн­ту­зи­азм тем, что они чув­ст­ву­ют, как фи­зи­че­ское утом­ле­ние де­ла­ет бо­лее яр­кой и чет­кой ум­ст­вен­ную дея­тель­ность.  Пси­хи­че­ский

 на­строй воз­рас­та­ет, и на­хо­дит­ся но­вый угол зре­ния для труд­ных и не даю­щих по­коя во­про­сов.

Не нуж­но де­лать так, что­бы за­ня­тия спор­том ста­но­ви­лись но­вым по­во­дом для стрес­са.

За­бо­та о фи­зи­че­ском со­стоя­нии не толь­ко да­ет ду­шев­ное здо­ро­вье, но и за­щи­ща­ет от бо­лез­ней.

Про­бле­мой се­го­дняш­не­го че­ло­ве­ка яв­ля­ет­ся имен­но не­дос­та­точ­ное ис­поль­зо­ва­ние воз­мож­но­стей соб­ст­вен­но­го те­ла.  Ор­га­низм из­на­ши­ва­ет­ся рань­ше вре­ме­ни, по­сколь­ку его не тре­ни­ру­ют и не да­ют дос­та­точ­ной на­груз­ки.  То же са­мое от­но­сит­ся и к моз­гу.  Ес­ли не ис­поль­зо­вать мозг, то есть ду­шев­ные ре­сур­сы, он ат­ро­фи­ру­ет­ся.

Забота о психическом состоянии.

За­бо­та о ду­шев­ном здо­ро­вье пред­по­ла­га­ет не­об­хо­ди­мую за­бо­ту и о пси­хи­че­ском со­стоя­нии.  Ухуд­ше­ние пси­хи­че­ско­го со­стоя­ния про­яв­ля­ет­ся наи­бо­лее на­гляд­но в ду­шев­ном дис­ком­фор­те.  Жизнь гне­тет, в мыс­лях - пус­то­та, бес­цель­ность и ир­ра­цио­наль­ность.  Ус­тав­ший и апа­тич­ный че­ло­век ухо­дит в се­бя и боль­ше не мо­жет ин­те­ре­со­вать­ся дру­ги­ми.  Ес­ли та­кая си­туа­ция про­дол­жа­ет­ся дол­го, есть опас­ность, что пси­хи­че­ское рав­но­ве­сие бу­дет пол­но­стью по­те­ря­но.  По­это­му важ­но, что­бы рас­строй­ства в пси­хи­ке бы­ли вы­яв­ле­ны уже на ран­ней ста­дии, то­гда не по­тре­бу­ет­ся дли­тель­но­го ле­че­ния.

 Цен­траль­ным в ду­шев­ном здо­ро­вье яв­ля­ет­ся рав­но­ве­сие.  Ду­шев­но здо­ро­вый че­ло­век спо­со­бен на­ла­жи­вать от­но­ше­ния об­рат­ной свя­зи: пе­ре­да­вать и вос­при­ни­мать чув­ст­ва и пе­ре­жи­ва­ния.  Он мо­жет де­лать ра­бо­ту и ра­до­вать­ся дос­тиг­ну­то­му.  Кро­ме то­го, ду­шев­ное здо­ро­вье вклю­ча­ет в се­бя и спо­соб­ность пе­ре­но­сить по­те­ри, по­сколь­ку от­каз от че­го-ли­бо то­же вхо­дит в по­ня­тие че­ло­ве­че­ской жиз­ни.  От­каз со­дер­жит боль и го­ре, осо­бен­но то­гда, ко­гда по­те­ря свя­за­на с че­ло­ве­че­ски­ми взаи­мо­от­но­ше­ния­ми.  В це­лом ду­шев­ное здо­ро­вье оз­на­ча­ет не бес­про­блем­ность, а спо­соб­ность со­хра­нить рав­но­ве­сие не­за­ви­си­мо от из­ме­не­ний.  Ни­кто не мо­жет быть урав­но­ве­шен­ным во всех жиз­нен­ных си­туа­ци­ях.

Ре­шаю­щее влия­ние на пси­хи­че­ское са­мо­чув­ст­вие ока­зы­ва­ют че­ло­ве­че­ские от­но­ше­ния.  Че­ло­век ис­пы­ты­ва­ет и про­ве­ря­ет се­бя в от­но­ше­нии к дру­гим.  Ес­ли че­ло­ве­че­ские взаи­мо­от­но­ше­ния, на­при­мер из-за веч­ной спеш­ки, по­сто­ян­но ос­та­ют­ся по­верх­но­ст­ны­ми и ско­ро­теч­ны­ми, то че­ло­ве­че­ское взаи­мо­влия­ние обед­ня­ет­ся.  Дру­же­ские и се­мей­ные от­но­ше­ния тре­бу­ют вре­ме­ни и пол­но­цен­но­го об­ще­ния.  От­кро­вен­ные и тес­ные че­ло­ве­че­ские взаи­мо­от­но­ше­ния соз­да­ют ощу­ще­ние безо­пас­но­сти и да­ют сме­лость при­сту­пать к лю­бым, да­же про­бле­ма­тич­ным пла­нам и осу­ще­ст­в­лять их.

От­дых и дос­та­точ­ный сон влия­ют не толь­ко на на­строе­ние, но и на ду­шев­ное здо­ро­вье.  Дос­та­точ­но дол­гий и не­пре­рыв­ный ноч­ной сон яв­ля­ет­ся од­ной из глав­ных пред­по­сы­лок ду­шев­ной бод­ро­сти.  Нель­зя от­би­рать у ноч­но­го сна ча­сы для ра­бо­ты, по­сколь­ку это очень ско­ро ска­жет­ся на ре­зуль­та­тах.

 Ув­ле­че­ния и до­суг да­ют воз­мож­ность уве­ли­чить ду­шев­ную бод­рость.  Ре­зер­ви­руя вре­мя для се­бя и для сво­их ув­ле­че­ний, че­ло­век де­ла­ет свою жизнь бо­га­че.  Сво­бод­ное вре­мя от­да­ля­ет нас от ра­бо­ты и по­мо­га­ет рас­сла­бить­ся.  Та­ким об­ра­зом по­лу­ча­ют за­ряд бод­ро­сти для бу­ду­щей ра­бо­ты.

«Оренбургбургаз» старается всеми способами заботится о своих подчиненных, предоставляя им все условия для отдыха: оздоровительные санатории, курорты, удобный график работы и т.д.

                                     Выводы

Мы са­ми не­сем от­вет­ст­вен­ность за свою жизнь и мо­ти­ва­цию к ра­бо­те.  Чем бы­ст­рее мы вос­при­мем та­кую точ­ку зре­ния, тем бы­ст­рее нач­нем осу­ще­ст­в­лять пра­виль­ные ме­ро­прия­тия.  Од­на­ко пред­став­ля­ет­ся, что мно­гие из нас тра­тят слиш­ком мно­го вре­ме­ни, пре­ж­де чем ос­ме­ли­ва­ют­ся при­нять на се­бя глав­ную от­вет­ст­вен­ность за со­дер­жа­ние сво­ей жиз­ни и же­ла­ние ра­бо­тать.

Мы  при­вык­ли  ис­кать  при­чи­ны  сво­их  жиз­нен­ных и ра­бо­чих про­блем вна­ча­ле вне нас.  При­чи­ны на­хо­дят­ся бы­ст­ро:  это - бли­жай­шие кол­ле­ги по ра­бо­те, на­чаль­ни­ки, под­чи­нен­ные, раз­де­ле­ние тру­да, ат­мо­сфе­ра, cпо­соб управ­ле­ния, а вне сво­его пред­при­ятия - эко­но­ми­че­ская конъ­юнк­ту­ра, не­ра­зум­ная по­ли­ти­ка пра­ви­тель­ст­ва и мно­же­ст­во дру­гих фак­то­ров, ле­жа­щих да­же за пре­де­ла­ми на­шей стра­ны.  Мно­гие из нас тра­тят так мно­го вре­ме­ни на объ­яс­не­ние эф­фек­тив­но­сти сво­ей ра­бо­ты или не­же­ла­ния ра­бо­тать, что в те­че­ние это­го вре­ме­ни при его пра­виль­ном ис­поль­зо­ва­нии мож­но бы­ло бы дос­тичь зна­чи­тель­но бо­лее вы­со­кой мо­ти­ва­ции, как соб­ст­вен­ной, так и бли­жай­ше­го ок­ру­же­ния.

В ли­те­ра­ту­ре встре­ча­ет­ся мно­го оп­ре­де­ле­ний мо­ти­ва­ции и мо­ти­вов.  В них всех пы­та­ют­ся раз­лич­ны­ми тер­ми­на­ми  вы­ра­зить  глав­ное  в  мо­ти­ва­ции:  речь  идет о про­цес­се, ко­то­рый про­ис­хо­дит внут­ри че­ло­ве­ка, на­прав­ля­ет его по­ве­де­ние и вы­бор или, ины­ми сло­ва­ми, за­став­ля­ет его вес­ти се­бя в ка­кой-то кон­крет­ной си­туа­ции оп­ре­де­лен­ным об­ра­зом.  Сле­до­ва­тель­но, по­ни­мая про­цесс мо­ти­ва­ции, мы мо­жем зна­чи­тель­но луч­ше по­нять как се­бя, так и по­ве­де­ние лю­дей, с ко­то­ры­ми мы об­ща­ем­ся, в раз­лич­ных си­туа­ци­ях.  Од­на­ко  в объ­яс­не­нии по­ве­де­ния че­ло­ве­ка мо­ти­ва­ция яв­ля­ет­ся лишь  ма­лень­кой  ча­стью.

         Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров,  руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые ,в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

         Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди  менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы,  поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым мотивируя либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение,  оно так же позволяет осознать себя как личность.

          Эффективность методов управления связанных с оценкой результатов деятельности каждого работника постепенно подтверждается опытом как зарубежных, так и российских предприятий. Однако те методы аттестации ,которые применяются у нас в стране еще очень несовершенны, а ведь, когда от результатов аттестации будет зависеть ежегодное колебание заработной платы, то эти результаты окажутся в центре самого пристального внимания и могут стать источниками очень серьезных конфликтов. Надеяться на появление абсолютно объективных методов оценки служебной деятельности столь сложного объекта, как человек, пока что не приходится. Опыт «Оренбургбургаз» в данном направлении уникален тем, что существующая там система САС позволяет не только сократить элемент субъективности, но и главное - понять, в какой мере поведение работника зависит от него самого, а в какой - от позиции руководителя. Одновременно САС выступает в роли главного стимула, мотивирует работника на выполнение задания не столько ради вознаграждения, сколько для самоутверждения и поднятия его статуса в компании.

         Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных в все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод ,применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

                           

Приложение № 5

К коллективному договору

На 2004 – 2007 г.

 

 

                                                             ПОЛОЖЕНИЕ

О порядке выделения путевок на лечение и отдых работникам и членам их                  семей, пенсионерам  ДООО «Бургаз» за счет средств Общества

 

     Положение регламентирует порядок и условия выделения работникам и членам их семей, находящимся на иждивении работника, пенсионерам ДООО «Бургаз» путевок, приобретенных за счет средств Общества, кроме того предполагает частичную компенсацию стоимости путевок пенсионерам которые приобрели их самостоятельно.

    Путевки в санатории, профилактории, другие лечебно – курортные учреждения, дома и базы отдыха, туристические и другие путевки для лечения и отдыха на территории РФ предоставляются рабочим и членам их семей, находящимися на их иждивении один раз в год и компенсируются в зависимости от стажа работы в газовой промышленности в следующих размерах:

Стаж работников в газовой промышленности	Размер компенсаций в районах Крайнего Севера (в % от стоимости)	Размер компенсаций в других районах (в % от стоимости)
От 1 до 5 лет От5 до 10 лет От 10 до 15 лет Свыше 15 лет	60 80 85 85	50 70 80 85

      Путевки на членов семьи, не находящихся на иждивении, предоставляются за полную стоимость. Пенсионерам ДООО «Бургаз» путевки предоставляются 1 раз в год за 10% от их стоимости. В случае приобретения пенсионером путевки самостоятельно ему компенсируется 90% ее стоимости.

 

Приложение №7

К коллективному договору

На 2004 – 2007 г.

 

 

 

                                                        ПОЛОЖЕНИЕ

         О порядке предоставления жилья работникам ДООО «Бургаз»

1. Порядок учета работников, нуждающихся в улучшении жилищных условий

    Нуждающимися в улучшении жилищных условий признаются работники, заключающие с Обществом трудовой договор, а именно:

·   Имеющие обеспеченность жильем с 18 кв м на одного человека семьи, состоящей из трех и более человек

·   Проживающих в коммунальных квартирах

·   Проживающих в общежитии

·   Проживающих в помещении, признанных непригодными для постоянного проживания

·   Проработавших в Обществе более 5 лет и имеющие сына или дочь, проживающих с ним в однокомнатной квартире.

Для принятия на учет работник подает заявление, подписанное им лично и проживающего с ним совершеннолетних членов семьи на имя руководителя соответствующего подразделения с приложением соответствующих документов.

2. Правом на получение жилых помещений являются

·   Члены семьи работника, погибшего при спасении собственности Общества, либо погибших на производстве в результате несчастного случая.

·   Работники получивший увечья или иное повреждение здоровья

·   Работники награжденные за трудовые заслуги государственными наградами.

·   Специалисты имеющие стаж работы не менее 20 лет

·   Работники, жилье которых стало непригодным для проживания в результате стихийных бедствий

3. Порядок и условия предоставления жилья

3.1 Жилые помещения предоставленные работникам Общества на возмездной основе на условиях гражданско – правовых договоров (купли – продажи, мены) предусмотренные гражданским законодательством.

3.2 Договоры купли – продажи, мены, найма жилых помещений составляются в письменной форме.

3.3 Общество может оказать работникам финансовую помощь (ссуды, займы) возмещение затрат понесенных в результате приобретения жилого помещения в собственность.

          При стаже работы

От 10 до 15 лет   -    50% стоимости жилья

От 15 до 20 лет   -    65%

От 20 до 25 лет   -    80%

Свыше 25 лет     -     100%

3.4 В случае смерти работника, которому предоставлено жилое помещение по договору купли – продажи или договору мены, его обязательства перед Обществом переходят к наследникам.

3.5 Налоги, возникающие в связи с приобретением права собственности на жилое помещение, уплачиваются в соответствии с Налоговым законодательством Российской Федерации.

  

                                                                                                                                           Утверждено

Приказом Минздрава России

От 14. 06. 2001 № 215

 

 

Код формы по ОКИД__________

Код учреждения по ОКПО______

 

 

Медицинская документация

Форма № 070 / у

Утверждена приказом

Минздрава России

От 14.06.2001 № 215

 

 

 

 

                                                          СПРАВКА

                                     Для получения путевки

    Настоящая справка не заменяет санитарно – курортную карты и не дает пациенту права вступления в санаторий и проходить амбулаторное лечение.

Дана__________________________________________________________

                                          (фамилия, имя, отчество)

О том, что он (она) страдает______________________________________

                                                                                        (диагноз)

Ему (ей) рекомендуется

- курортное____________________________________________________

В санатории___________________________________________________

Место нахождения санатория____________________________________

      Время года (зима, весна, лето, осень) Действительна в течении 6 месяцев по месту жительства или работы пациента. И остается в учреждении выдавшим путевку. После лечения необходимо обратиться за санаторно – курортной картой в лечебно – профилактическое учреждение выдававшее справку.

Подпись врача___________________

«___»________20   г.

 

                                         Содержание                                                                    с. Введение…………………………………………………………………

Больше работ по теме: