Мотивация персонала на предприятии

 

1. Теоретические аспекты создания положительной мотивации трудовой деятельности на предприятии

.1 Теория мотивации

Мотива?ция (от lat <#"justify">А К. К. Платонов считает, что мотивация, как явление психическое есть совокупность мотивов. [4, с 16].

С точки зрения классификации Х. Шольца <#"justify">1.3 Мотивация труда

Мотивация труда - совокупность материальных и моральных стимулов, на основе которых человек во время трудовой деятельности ставит перед собой конкретные цели.

В таблице 1.1 приведены основные стимулы, определяющие мотивацию персонала (организации).

Традиционно мотивация деятельности изучалась как средство повышения производительности труда. Не пора ли выдвинуть новый постулат: работа должна быть организована так, чтобы она приносила человеку радость и удовлетворение.

И лишь как следствие реализации этого будет достигнута высокая производительность труда, эффективности деятельности и рост доходов организации.

Таблица 1.1 - Формы стимулирования персонала компании

Материальное вознаграждениеДополнительные стимулы12- заработная плата -бонусы -участие в прибылях -план дополнительных выплат -отсроченные платежи -участие в акционерном капитале -машины компании -оплаты транспортных расходов -субсидии на питание -скидки на покупку товаров фирмы -помощь в оплате расходов на образование -помощь в обучении -стипендиальные программы -ассоциации получения кредитов -членство в клубах (спортивных, социальных и др.) -загородные поездки и пикники -консультативные службы -медицинское обследование -членство в профессиональных организациях -соревнования работников сбыта -страхование жизни -страхование жизни иждивенцев -страхование от несчастных случаев -медицинское и стоматологическое обслуживание -кратко-долговременная нетрудоспособность -иные оплаченные невыходы на работу -сберегательные фонды-страхование от несчастных случаев -медицинское и стоматологическое обслуживание -кратко-долговременная нетрудоспособность -иные оплаченные невыходы на работу -сберегательные фонды -сбережения -пенсии -отпуск -выходные дни

Система материального стимулирования должна создавать условия, удовлетворяющие требования работников. Основное требование, предъявляемое работником - это заработок, способный обеспечить необходимый уровень благосостояния.

Стимулирование высокого качества работы в крупных государственных и частных организациях требует дифференциации оплаты в зависимости от всех её составляющих - трудового потенциала, организационно - технических условий, качества и эффективности труда, причем эта дифференциация должна быть введена в единую систему и согласована с моральным стимулированием. [2, с 18].

.4 Методы управления

Метод управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. [22, с 3].

Слово «метод» греческого происхождения (methodos), что в переводе означает способ достижения какой-либо цели. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

Основная цель методологических исследований состоит в выработке наиболее эффективных путей, подходов и методов для получения знаний о явлениях, системах и процессах управления.

Направленность методов управления всегда одна и та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности.

Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.

Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления (фирма, отдел, подразделение, компания и т.д.).

Содержание - это специфика приемов и способов воздействия.

Организационная форма - воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.

К эффективным методам науки социального менеджмента относятсямоделирование (применяются различные виды моделей - вербальные, физические, графические, математические и др.), эксперимент - социологический и психологический (опросы, тестирование, наблюдение и т.д.), а также экономико-математические методы (программирование, теория игр, теория информации, корреляционный и факторный анализ и др.).

Для более эффективной реализации социальных целей и осуществления принципов социального менеджмента необходимо более полное использование следующих научных методов:

социального проектирования и программирования;

сбора и анализа социальной информации на основе современных вычислительных средств, прежде всего компьютерной техники, использования математических методов в обработке и хранении социальной информации;

сплочения социальных организаций и групп, управленческих команд руководителей и специалистов в области социального менеджмента;

создания положительной мотивации у людей к труду, к жизни в целом, к целесообразному поведению в организации и в обществе в целом (за счет инновирования целей организации, прояснения перспектив развития, разработки стратегии организации и личных интересов);

психологического влияния (специальные тренинги и игровые методы), направленного на активизацию жизненных сил личности, в том числе и менеджеров;

методов самосовершенствования личности, в том числе личности менеджера, развития самоменеджмента;

использования знаний, полученных в фундаментальной науке, кибернетике, синергетике и других отраслях, прикладных исследованиях, пригодных для повседневных и перспективных задач, социологии управления. [1, с 52].

Научно-техническая революция рассматривается как существенная основа преобразований в методах и средствах управления.

Все большее значение в принятии управленческих решений играет моделирование социальных процессов. В настоящее время наука и практика располагают самыми разнообразными по характеру и предназначению методами и формами моделирования.

Большие возможности оптимизации управления раскрывает кибернетическое моделирование. Математическое моделирование дает возможность использовать современные методы и технические устройства в познании и повышать точность моделей. Наряду с этим следует моделировать и качественную сторону социальных явлений, специфика которых полно раскрывается философией, социологией и целым комплексом общественных наук.

Метод моделирования широко используется в прогностической деятельности. В настоящее время прогнозирование занимает важное место в управлении социальными системами. Прогноз как форма социального предвидения описывает возможную степень достижения тех или иных целей в зависимости от способа наших действий.

В процессе управления прогнозы выполняют ряд функций: ориентировочную, нормативную, предупредительную и др. Прогнозы выступают как необходимый элемент всего процесса управления, содействуют его оптимизации.

Науке и практике известны и различные методы экспертных оценок, которые успешно используются в прогнозировании и в выработке управленческих решений. Сопоставление различных суждений, внимательный разбор аргументов, которые они содержат, синтез оценок обеспечивают необходимую достоверность прогноза и способствуют подготовке и принятию оптимальных решений.

Для оптимизации работы по подготовке решений, как научный метод социального менеджмента используются социальные и социологические исследований. Через них обеспечивается сбор информации об изучаемом объекте, раскрываются его характерные черты и тенденции развития, формулируются выводы и рекомендации, которые помогают руководителю в его деятельности.

Социологические исследования помогают выработать и принять управленческие решения и изучить механизм их воздействия на людей, характер восприятия этих решений различными социальными категориями, проследить, как управленческие решения трансформируются в мыслях людей, как отражаются на их поведении, на развитии социальных событий, на отношениях в коллективах и социальных группах, на отношениях между личностями.

В конкретных социальных исследованиях используется чаще всего метод анкетирования. Этот метод дает информацию главным образом о социально-психологических аспектах изучаемых процессов и явлений. В арсенале методов и средств конкретного изучения действительности можно отметить - интервью, анализ, наблюдение, социальные эксперименты, анализ форм и методов деятельности предприятий, учреждений и пр. и различные методы обработки собранной информации.

Процесс сбора и обработки информации качественно меняется в результате применения электронно-вычислительной техники. Электронно-вычислительная техника обеспечивает ускоренную обработку огромных объемов информации и таким образом помогает руководителям в подготовке и принятии управленческих решений.

Большие возможности электронно-вычислительной техники наиболее полно реализуются в автоматизированных системах управления (АСУ). Повышая оперативность управления, автоматизированная система предполагает активное участие человека в управленческом процессе. Именно человек принимает окончательное решение на основе оценки различных вариантов, учитывая дополнительную информацию.

Таким образом, теория социального менеджмента устанавливает законы и закономерности, принципы протекания социальных процессов и явлений в области управления общественными процессами.

В практике управления одновременно применяют различные методы и их сочетание (комбинации). Все методы управления органически дополняют друг друга, находятся в постоянном динамическом равновесии.

В конкретном методе управления определенным образом сочетаются (взаимодействуют) и содержание, и направленность, и организационная форма. В связи с этим можно выделить следующие методы управления:

организационно

административные, основанные на прямых директивных указаниях;

экономические, обусловленные экономическими стимулами;

социальные и социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности людей;

самоуправление как разновидность саморегулирования социальной системы. [1, с 37].

Социальные методы управления связаны со способами достижения социальных целей через постановку социальных целей, повышение качества жизни, укрепление социальных организаций, повышение социальной зрелости общества, его отдельных структур, менеджеров в первую очередь.

Социальные методы менеджмента включают широкий спектр методов социального нормирования, социального регулирования, морального стимулирования и др.

Методы социального нормирования позволяют упорядочить социальные отношения между социальными группами, коллективами и отдельными работниками путем введения различных социальных норм. К конкретным методам социального нормирования относятся правила внутреннего трудового распорядка, правила внутрифирменного этикета, формы дисциплинарного воздействия.

Методы социального регулирования используются для упорядочения социальных отношений путем выявления и регулирования интересов и целей различных коллективов, групп и индивидуумов.

К ним относятся договоры, взаимные обязательства, системы отбора, распределения и удовлетворения социальных потребностей.

Методы морального стимулирования используются для поощрения коллективов, групп, отдельных работников, достигших определенных успехов в профессиональной деятельности.

Социальные методы управления включают в себя социально-психологические способы и приемы воздействия на процесс формирования и развития коллектива, на процессы, протекающие внутри него. Социально-психологические методы управления отличаются своей мотивационной характеристикой, определяющей направление воздействия. Среди способов мотивации выделяют следующие: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, принуждение и понуждение, побуждение и др.

В целом к социальным и психологическим методам относятся способы управляющего воздействия, опирающиеся на объективные законы социального развития и законы психологии. Объектом воздействия здесь являются социальные и психологические процессы на уровне народонаселения, производственного коллектива или его структурного звена, отдельного работника.

Экономические методы управления представляют собой способы достижения экономических целей управления (средства) на основе реализации требований экономических законов. Иными словами, под экономическими методами менеджмента в современном значении понимается экономический расчет, основанный на сознательном использовании всей системы экономических законов и категорий рыночной экономики.

Среди экономических методов управления можно выделить метод экономического стимулирования, опирающийся на экономические интересы работников в зависимости от их личного вклада в формирование доходов.

Экономическое стимулирование базируется наследующих основных принципах:

взаимосвязь и согласованность целей экономического стимулирования с целями развития организации;

дифференциация экономического стимулирования, направленная на реализацию необходимых изменений в структуре производства;

сочетание экономического стимулирования с другими метода ми мотивации;

сочетание экономического стимулирования с экономическими санкциями, предусматривающими материальную ответственность организаций и отдельных работников.

Организационно-административные методы базируются на власти, дисциплине и ответственности. Организационно-административное воздействие осуществляется в следующих основных видах:

прямое административное указание, которое имеет обязательный характер, адресуется конкретным управляемым объектам или лицам, воздействует на конкретно сложившуюся ситуацию;

установление правил, регулирующих деятельность подчиненных (нормативное регулирование), выработка стандартных процедур административного воздействия, унифицированных форм менеджмента;

разработка и внедрение рекомендаций по организации и совершенствованию тех или иных процессов, подвергаемых организационно-административному воздействию;

контроль и надзор за деятельностью организаций и отдельных работников. [18, с 67].

Основной формой реализации и применения организационно-административных методов управления является распорядительство и оперативное вмешательство в процесс управления в целях координации усилий его участников для выполнения поставленных перед ним задач.

Выделяют три основные группы организационно-административных методов, которые могут использоваться раздельно и совместно, дополняя друг друга:

организационно-стабилизирующие. Содержание данных методов воздействия заключается в установлении состава элементов системы и устойчивых организационных связей между ними посредством закрепления определенных обязанностей как за системой в целом, так и за отдельными ее звеньями. К данным методам относятся регламентирование, нормирование и инструктирование;

распорядительного воздействия. Отражают текущее использование установленных организационных связей и их частичную корректировку при изменении условий работы. В основе распорядительного воздействия лежат полномочия и обязанности. К данным методам относятся постановление, приказ, распоряжение, указание, резолюция;

дисциплинарного воздействия. Предназначены для поддержания стабильности организационных связей посредством дисциплинарных требований и системы ответственности. [20, с 59].

В целом объективной основой использования организационно-административных методов управления выступают организационные отношения, составляющие частью механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления - функция организации, задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда.

Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, социального регулирования.

В рамках конкретной организации возможно применение таких форм организационно-административного воздействия:

обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

согласительные формы (консультация, компромисс);

рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.). [23,с 30].

Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, их невыполнение рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Организационно-административные методы - это методы преимущественно принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность.

Одним из методов, используемых социальным менеджментом, является самоуправление, противопоставляемое демократическому централизму.

В управленческой деятельности выявляются функции (обязанности) и их распределение по уровням управления, при котором самоуправление может быть наиболее эффективным. Такой подход отражает тактику и стратегию руководства, где родились и получили распространение различные формы прогрессивной организации труда и всей общественной жизни. В этих условиях принцип демократического централизма превращается в принцип демократического управления, что в идеале соответствует самоуправлению.

Характер самоуправления в рыночных структурах независимо от его проявления объективно способствует развитию и совершенствованию самоуправления, так как личный экономический и социальный интерес каждого участника производственного процесса ставится в зависимость от

эффективности управления организацией в целом. Коллективная материальная и моральная заинтересованность побуждает все субъекты управления участвовать в обсуждении всех аспектов общественной деятельности, принятии и реализации управленческих решений на коллективной основе. Обязательным становится и участие в проведении учета и контроля за мерой труда и потребления, сохранение товарно-материальных ценностей. Таким образом, функция контроля трансформируется в самоконтроль.

Самоуправление предусматривает личную ответственность каждого субъекта управления за принимаемые решения и каждого члена коллектива за выполнение решений.

Самоуправление возможно в таких экономических условиях, в которых каждый работник и трудовые коллективы реализуют себя в качестве субъектов собственности и если трудовой коллектив включен в самоуправляющую систему организации.

Применительно к самоуправлению техника комплексной мотивации людей включает три основные группы приемов:

приемы, ориентированные на работников:

а) постановка перед работником четких и достижимых целей (например, рабочим, превысившим оговоренную норму выработки, выплачиваются премии);

б) модификация поведения (применение наказаний и наград с целью улучшения поведения человека);

в) переподготовка (прохождения курса обучения перспективным специальностям за счет организации);

приемы, ориентированные на работу:

а) усовершенствование рабочих мест и расширение сферы деятельности работников (такое распределение обязанностей в организации, при котором на работников возлагается больше ответственности за ее деятельность в целом);

б) гибкий график работы (такой режим труда, при котором работники могут самостоятельно планировать время начала и окончания работы);

в) организация телекоммуникации и домашних офисов (работа на дому с подключенными к офису телефоном, компьютером и факсом); г) сокращение рабочего времени и деление функциональной нагрузки как способы минимизировать число увольнений;

приемы, ориентированные на организацию: а) расширение полномочий сотрудников (предоставление работникам больших возможностей для участия в повседневных делах организации); б) участие в достижении целей (получение регулярных денежных вознаграждений за успешные результаты коллективной работы и др.).

Возможности использования различных методов управления неразрывно связаны с саморазвитием социальных систем, которые все в большей мере становятся субъектами управления, решают все большее количество назревших вопросов на основах самоуправления. [1, с 31].

.5 Практика работы с кадрами

мотивация персонал стимулирование управление

Это направление деятельности менеджера по управлению персоналом нацелено на решение одной из главных задач управления предприятием -формирование устойчивого трудового коллектива и предоставления каждому поступающему такого вида профессиональной деятельности, который больше всего соответствует психическому складу личности, призванию как совокупности нужных профессиональных способностей и желания работать по данной профессии.

Решение конкретных задач профориентации, подбора и подготовки кадров имеет большое социально-экономическое значение.

Во-первых, это способствует обеспечению предприятия кадрами, которые могли бы наиболее эффективно выполнять порученные им задания, а также снижению

текучести кадров, сокращению сроков обучения и т.п.

Во-вторых, в работе менеджера проявляется и большой социально-психологический эффект, который заключается в создании условий для всестороннего развития личности работников.

В сфере кадровых вопросов перед менеджерами открывается широкое поле профконсультационной деятельности. Консультирование людей, которые обращаются на предприятие, чтобы найти устраивающую их работу, является одним из видов профориентационной деятельности. Менеджер-консультант, исходя из имеющихся у него данных (сведения о профессиональном составе работников данного предприятия, о квалификационных требованиях по отдельным профессиям, о возможностях совершенствования и повышения квалификации на предприятии), определяет совместно с поступающим его профессиональную перспективу. При этом учитываются психологические свойства поступающего (способности, интересы, черты характера и т.п.), его личные особенности, которые выявляются, например, в беседе. [15, с 20].

Для изучения способностей, интересов, ценностных ориентации и других параметров личности используются различные психодиагностические средства. К числу таких средств можно отнести психологические тесты профессиональных интересов, потенциальных способностей, различные приемы исследования личности. Эти средства приобретают все большее значение не только в научно-исследовательской, но и в профконсультационной деятельности менеджера по управлению персоналом. Исследования показывают, что лица, получившие профессиональную специализацию с учетом их психологических характеристик, испытывают большее удовлетворение от своего труда. Это самым благоприятным образом сказывается на показателях работы всего предприятия - увеличивает производительность труда, повышает трудовую дисциплину и т.д. И наоборот, несоответствие человека той или иной должности приводит к неудовлетворенности работой, удлиняет сроки обучения, увеличивает вероятность несчастных случаев.

Подбор кадров начинается с изучения списка профессий, используемых на данном предприятии. Результаты такого изучения оформляются в виде профессиограмм - описания социально-экономических, производственно-технических, санитарно-гигиенических, психологических и других характеристик профессии. Частью профессиограммы является психограмма - характеристика психологических требований данной профессии. Например, профессия разметчика предъявляет особые требования к работнику в отношении глазомера, внимания, операционной памяти, пространственных представлений, творческого воображения. Психограмма может использоваться в целях совершенствования процесса производственного обучения, в этом случае она помогает определить те профессиональные свойства, которые поддаются развитию в процессе обучения. К таким свойствам относятся в основном психомоторные свойства и пространственно-временная координация трудовых действий.

Подбор кадров предполагает оценку свойств поступающих на работу с точки зрения успешного выполнения данного вида деятельности. Для этого используются различные методы интервьюирования и психологические тесты. На основе сопоставления полученных и обработанных данных с требованиями профессии делается заключение о степени профессиональной пригодности того или иного кандидата. При этом учитывается возможность компенсации некоторых недостаточно развитых качеств за счет более высокого развития других качеств. Нужно отметить, что подбор кадров, т.е. выбор среди кандидатов на данную должность тех, которые могут быть использованы на предприятии с наибольшей эффективностью, целесообразен в особенности там, где доказано высокое значение определенных физических свойств человека.

Для подавляющего большинства профессий нет таких психологических свойств личности, которые противоречат требованиям этих профессий. Однако, как отмечает известный отечественный психолог К.М. Гуревич, никто не начинает профессиональную деятельность со сложившимся и во всем готовым психофизиологическим аппаратом, отвечающим всем профессиональным требованиям.

Формирование этого аппарата - сложный процесс, зависящий от стремления человека овладеть профессиональным мастерством, и ближайшее социальное окружение имеет при этом огромное значение. Поэтому важно, чтобы в работе по организации подготовки кадров и повышения их профессионального мастерства менеджер принимал самое деятельное участие, так как он может сыграть большую роль в создании положительной профессиональной мотивации, в рационализации трудовой деятельности путем выявления наиболее трудных приемов работы и специальной тренировки.

Одной из главных задач менеджера как специалиста в области решения кадровых вопросов является работа, связанная с повышением устойчивости трудового коллектива. Эта работа в значительной степени сводится к сохранению и развитию социально-производственного потенциала предприятия в условиях динамичности кадрового состава. В качестве важнейшей проблемы выступает при этом регулирование процесса адаптации работников на предприятии.

Промышленная адаптация - это постепенное вхождение нового работника в конкретные условия профессионального труда. Социальная адаптация -приспособление к совокупности новых ролей и связей с окружающей социальной средой, вследствие чего достигается определенное соответствие индивидуальных потребностей организационным требованиям. Менеджер по управлению персоналом должен содействовать процессу адаптации не только в профессиональной деятельности, при подборе и подготовке кадров. Важно, чтобы он держал под своим постоянным контролем тех, кто приступил к работе на предприятии, и способствовал преодолению ими возникающих трудностей.

.6 Научная организация труда

Важные задачи встают перед менеджерами в области научной организации труда (НОТ). Как известно, научная организация труда опирается на научный анализ трудовых процессов, условий их осуществления и использует практические методы, которые базируются на достижениях различных наук, в том числе и психологии.

Задачи менеджеров по управлению персоналом в области научной организации труда включают:

изучение психологических особенностей трудовой деятельности работников предприятия в целях создания благоприятных условий труда и повышения его эффективности;

проведение совместно с физиологом индивидуальных обследований рабочих и служащих различных профессий и специальностей, связанных с проверкой психофизиологических условий труда, экспериментами по определению влияния условий труда на психику человека, анализом трудовых процессов и психологического состояния человека во время работы;

разработку детальных психологических характеристик работников различных профессий и должностей, определяемых влиянием производственной сферы на нервно-психическое напряжение работающего;

разработку (на базе анализа психофизиологических особенностей трудовой деятельности) рекомендаций и предложений, способствующих совершенствованию трудовых процессов, установлению рациональных режимов труда и отдыха, улучшению условий труда и повышению работоспособности человека.

Нужно отметить, что приведенное перечисление задач дает неполное представление о содержании работы менеджера в рамках НОТ, поскольку ограничивает его деятельность решением вопросов, связанных с повышением эффективности труда за счет психофизиологических факторов и материальных условий (производственных, санитарно-гигиенических и др.) труда. Однако эффективность труда зависит также и от ряда других факторов: характера социальной среды, способов стимулирования труда, индивидуальных особенностей мотивации труда и т.п. Ввиду этого менеджеры стремятся к увеличению работоспособности человека также и за счет различных психологических факторов, оказывая благоприятное воздействие на личность и ее психическое состояние. Так, например, увеличение содержательности труда, рациональное сочетание различных стимулов труда, создание сплоченного коллектива могут значительно увеличить работоспособность человека.

Важнейшим элементом психологического обеспечения организации труда является создание положительной мотивации трудовой деятельности. Та или иная форма стимулирования труда призвана повышать активность работника. Задача менеджера по управлению персоналом состоит поэтому в изучении механизмов процесса стимулирования труда, факторов и условий, влияющих на него. При этом предполагается дифференцированное изучение различных категорий работников, типологических и индивидуальных особенностей людей, влияния организации труда на формирование и развитие личности.

Результаты и выводы такого изучения могут внести существенный вклад в разработку научно обоснованной системы стимулирования труда, являющейся подсистемой системы организации труда на предприятии. Создание такой системы невозможно без сочетания и рационального использования всех видов материального и морального стимулирования трудовой деятельности. При этом большое значение следует придавать содержанию труда как источнику удовлетворения высших социально-психологических потребностей человека. Участие менеджеров в создании системы стимулирования труда поможет реализовать дифференцированный подход к выбору форм и методов стимулирования по отношению к различным группам, категориям работников, отличающихся по возрасту, полу, стажу работы и другим признакам.

Таким образом, деятельность менеджера по управлению персоналом в области организации труда является весьма разнообразной и осуществляется в нескольких направлениях, среди которых можно выделить следующие главные:

Приспособление средств, условий, содержания и методов труда к психологическим особенностям человека. Это направление включает изучение эргономических проблем организации рабочих мест, создания оптимальных условий труда, решение задач проектирования комплексов операций, повышения содержательности трудовой деятельности, снижения монотонности труда, выработку мероприятий для обеспечения оптимального темпа трудовой деятельности, рационализации режима труда и отдыха, профилактики усталости.

Приспособление человека к данному виду труда. Это направление предполагает решение уже рассмотренных вопросов работы с кадрами (профориентация, подбор, подготовка и профессиональная адаптация кадров), а также вопросов мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Приспособление человека к коллективу. Это направление охватывает задачи социальной адаптации кадров, формирования благоприятного социально-психологического климата. [14,с 7]

Важное направление деятельности менеджеров формируется в сфере организационного управления. Объектом организационного управления является предприятие как целостная организационная система, предназначенная для выполнения социально значимых производственных задач при наличии определенных экономических и социальных ресурсов. Предметом организационного управления является многообразная деятельность коллектива, направленная на реализацию целей организации.

Можно выделить следующие задачи менеджеров в этой сфере:

Внедрение организационных и управленческих нововведений (мероприятий НОТ, подсистем АСУП, новых организационных структур управления, систем сетевого планирования и т.п.) показывает, что подавляющее большинство так называемых «психологических барьеров», мешающих этому процессу, имеет ярко выраженную мотивационную природу, т.е. возникает из-за низкой заинтересованности субъектов внедрения. Именно поэтому оказывается эффективным постоянное мотивационное воздействие, например, в форме специальной программы обучения персонала предприятия с целью изменения психологического климата в коллективе, социальных установок поведения и т.п.

Интерпретация противоречий (конфликтных ситуаций) и разработка рекомендаций для устранения их. Конфликтная ситуация возникает вследствие резких расхождений в ожиданиях и мотивах поведения членов производственного коллектива, которые нарушают общность связывающих

их целей, организованность и согласованность их действий. Содействие менеджера по управлению персоналом разрешению конфликта должно осуществляться на разных этапах решения спорного вопроса: при определении существа конфликта, установлении его причин, выдвижении вариантов решения, в процессе убеждения участников конфликтов в необходимости прийти к соглашению, а также при оценке реализованного решения. Если решение в действительности не приносит удовлетворения обеим сторонам, то следует вернуться к процедуре определения и выбора решения первоначальной проблемы. Профессиональное мастерство менеджера в разрешении конфликта состоит в том, чтобы помочь конфликтующим сторонам рационально оценить противоречивую ситуацию и преодолеть ее на основе изменения прежней точки зрения, формирования новых мотивов поведения, устранения «психологических барьеров» между конфликтующими.

Участие в подборе и обучении резерва руководителей. Одной из основных задач организационного управления является подбор и подготовка новых кадров компетентных и способных руководителей, которые могут заменить старые кадры. Для определения профпригодности кандидатов на руководящие должности и подбора резерва необходимо оценить наряду с другими качествами и профессионально значимые личностные качества кандидатов. Участие квалифицированного менеджера полезно в подготовке и проведении процедуры такой оценки. В качестве научно обоснованного инструмента используется при этом метод оценочной шкалы, с помощью которой лица, хорошо знающие оцениваемого (вышестоящие руководители, коллеги, подчиненные), характеризуют определенные качества кандидата. Обработка этих данных проводится методом экспертных оценок. Менеджеры по управлению персоналом участвуют и в подготовке резерва, с тем, чтобы выявить те профессиональные качества будущих руководителей, которые поддаются значительному развитию в процессе обучения и по мере овладения профессиональным мастерством. Задача менеджера состоит также в том, чтобы передать кандидату на должность руководителя нужные ему психологические знания и сделать все возможное для того, чтобы эти знания стали действенным инструментом работы. С этой целью используются активные формы обучения, стимулирующие творческий подход к решению управленческих проблем.

Разработка процедуры и методов аттестации. Периодическая аттестация руководящих работников, оценка их моральных качеств, профессионального роста, развития способностей к работе - важное звено системы повышения их квалификации. Задача менеджера состоит в том, чтобы внести психологические аспекты в критерии и методы оценки, применяемые при аттестации.

Практика показывает, что менеджеры по управлению персоналом все чаще включаются в решение различных проблем планирования социального развития коллектива. Как известно, социальное планирование на предприятиях широко применяется в настоящее время. Ищутся и развиваются различные методические подходы, происходит отбор среди них наиболее адекватных конкретным условиям. Составлению плана социального развития предшествует не только разработка его показателей и структуры, но и анализ социальных процессов, выявление социальных проблем предприятия и определение путей их решения.

В качестве конкретного примера можно привести задачу улучшения условий и совершенствования содержания трудовой деятельности, которая находит определенное отражение в планах социального развития. Однако эти планы включают, как правило, показатели изменения содержания и условий труда путем механизации и автоматизации производства, сокращения доли ручного, а также тяжелого физического труда. Специфика психологического подхода к указанной задаче состоит в необходимости учета психофизиологических факторов и структуры мотивов трудовой деятельности, в практической реализации принципов гуманизации труда.

Менеджер по управлению персоналом решает эту задачу на следующих уровнях:

эргономических и инженерно-психологических требований к организации трудового процесса (создание оптимальных психофизиологических условий труда, достижение так называемого функционального комфорта, оптимальное информационное обеспечение трудовой деятельности и т.д.);

мотивационно - личностной сферы (обогащение содержания труда мотивирующими элементами и всестороннее развитие личности). [9, с 19]

Одной из проблем социального анализа является достижение удовлетворенности работников своим трудом. Оценки удовлетворенности трудом используются при социальном планировании в качестве параметров социальной ситуации. Ввиду того, что удовлетворенность трудом рассматривается как часть системы субъективных отношений личности, для ее изучения принципиально применимы все методы, разработанные для анализа субъективных отношений, - анкетный опрос, интервью, метод оценочных шкал и т.п.

Таким образом, менеджер обязательно должен участвовать в работе по составлению планов социального развития коллективов, имеющих качественно новое содержание и позволяющих соединить психологические факторы деятельности человека с общими задачами производственного плана.

Реализация основных направлений деятельности менеджеров по управлению персоналом на предприятиях поднимает проблему ее научно-методического обеспечения. Главная роль при этом принадлежит прикладным исследованиям в отраслях науки - психологии труда, инженерной психологии, психологии управления и др., разрабатывающим принципы, методы и пути практического решения конкретных проблем. Важное место в обеспечении профессиональной деятельности менеджеров принадлежит также таким отраслям науки, как промышленная социология, эргономика, теория управления и др.

.7 Японские методы мотивации персонала

По данным исследования холдинга АНКОР, растет количество сотрудников, увольняющихся с насиженных мест из-за плохой атмосферы в коллективе, потери интереса к выполняемым задачам и постоянных переработок. По мнению экспертов, покидают работу из - за подобных причин те сотрудники, чьи работодатели пренебрегают внедрением нестандартных видов мотивации. [5, с 20]

«Нестандартная мотивация воздействует на эмоции человека, что, по мнению психологов, является самым мощным видом воздействия, - уверена бизнес-консультант Инна Абрамова. - Нестандартная мотивация - это еще и своеобразный способ пиара для руководства, повод продемонстрировать своим сотрудникам заботу о них». [5, с 33]

По мнению экспертов, нестандартная мотивация является действенным методом удержания людей в условиях дефицита кадров, при формировании лояльности, повышении производительности труда и иногда является более эффективным методом по сравнению со стандартной мотивацией, особенно это становится актуально, когда компания не может позволить себе увеличить зарплату сотрудникам.

В нестандартных формах мотивации преуспели японские компании. Владелица маркетинговой компании, где большинство сотрудников - женщины, озаботилась комфортной психологической обстановкой в коллективе. Она провела опрос среди подчиненных и выяснила, что подавляющему большинству для создания комфортной обстановки не хватает отгула по причине «разбитого сердца». Многие женщины глубоко переживают расставание со своими «половинками», а для японок это порой оборачивается настоящей драмой. Владелица компании решила включить это в свою мотивационную программу. Женщине в возрасте до 24 лет, если в ее жизни наступает расставание с любимым человеком, предоставляется в качестве отгула один рабочий день, в возрасте от 25 до 29 лет - два дня, а после тридцати - три. Руководительница компании объяснила подобную градацию тем, что женщина в возрасте тридцати лет глубже переживает разрыв с мужчиной, чем молодая девушка.

Еще одна японская компания решила предоставить своим сотрудницам полудневный выходной в дни осенних и весенних распродаж, чтобы прекрасная половина компании смогла посвятить эти часы шопингу. Дело в том, что в Японии в дни распродаж сотрудницы тайно от своих работодателей бегают по магазинам, а купленные вещи сдают в привокзальные камеры хранения, а затем возвращаются на работу. Решив легализовать подобные походы по магазинам, владелец компании смог заметно повысить лояльность у сотрудниц. [7, с 60].

Приживутся ли японские идеи на российской почве, большой вопрос. Superjob провел исследование и выяснил, что для россиянок «зализывание ран» после любовного разрыва дома в одиночестве - самое большое зло. Для них лучше в этот период находиться на людях, посвятить себя работе и забыться в оперативных делах. Поэтому эксперты советуют при выборе методов нестандартных мотиваций полагаться на индивидуальные особенности коллектива. Сложнее придется тем работодателям, чьи подчиненные находятся на удаленной работе.

«Наш человек очень социальный, и многие ходят на работу из-за коллектива, - считает главный редактор ИА «РИА Мода», специалист в построении эффективных систем удаленных коммуникаций, дистанционного контроля, домашнего офиса. Поэтому человек, который находится физически далеко, все равно должен быть максимально включен в коллектив при помощи корпоративной сети или хотя бы рассылки. Он должен быть в курсе всех перипетий, которые происходят в команде. Я бы советовала всем руководителям, у которых есть сотрудники на удаленной работе, найти время и пообщаться с ними. Включенность в проблемы таких сотрудников формирует лояльность и прекрасно мотивирует».

2. Финансово-экономическая характеристика ОАО «Средневолжская Межрегиональная Ассоциация Радиотелекоммуникационных Систем»

.1 Характеристика деятельности ОАО «СМАРТС»

СМАРТС - российская <#"justify">СМАРТС - крупнейший оператор сотовый связи. На протяжении уже почти 20 лет компания СМАРТС оказывает услуги связи абонентам Поволжья и Центральной России. Начав свою деятельность в начале 90-х годов с подключения первого абонента в Самарской области, к 2011 году зона покрытия сигнала сети распространилась на 13 регионов: Астраханская, Ивановская, Самарская, Пензенская, Саратовская, Ульяновская и Ярославская области, а так же республики Башкортостан, Калмыкия, Марий Эл, Мордовия, Татарстан и Чувашия.

Сегодня СМАРТС - это крупнейший оператор, где работают профессиональные технические специалисты, грамотные маркетологи и менеджеры, квалифицированные операторы контактного центра.

Компания оказывает услуги под брендами СМАРТС и Ё. С 2006 по 2010 годы компания позиционировала бренд СМАРТС как «Первый Семейный Оператор» и предлагала тарифы с соответствующей концепцией. С 2010 года компания реализует коммуникативную платформу «Для своих».

В 1997 году компания первой в России внедрила постоплатную биллинговую систему CBOSS <#"justify">.2 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ОАО «СМАРТС»

Значение анализа экономического состояния предприятия трудно переоценить, поскольку именно он является той базой, на которой строится разработка финансовой политики предприятия. Основные экономические показатели за 2008-2010 гг. представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Основные экономические показатели деятельности ОАО «СМАРТС»

Показатели2008г.2009г.2010г.Абсол.откл.2010г. к 2008г.2010г. к 2009г.1234561 Выручка от продажи, тыс. руб. То же, % к 2008г.3097256 100,02797159 90,32495676 80,5-601580 -19,5-301483 -9,82 Полная себестоимость, тыс. руб. То же, % к 2008г.2273269 100,02088279 91,81834557 80,7-438712 -19,3-253722 -11,13 Прибыль от продаж, тыс. руб. То же, % к 2008г.196113 100,0215692 109,9218275 111,322162 11,32583 1,44 Чистая прибыль, тыс. руб. То же, % к 2008г.76549 100,0389265 508,569229 90,4-7320 -9,6-320036 -418,15 Среднесписочная численность ППП, чел. То же, % к 2008г.1212 100,01012 83,4820 67,6-392 -32,4-192 -15,86 Фонд оплаты труда, тыс. руб. То же, % к 2008г.317519 100,0267572 84,2237789 74,8-79730 -25,2-29783 -9,47 Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб. То же, % к 2008г.1919234 100,01831020 95,41661485 86,5-257749 -13,5-169535 -8,98 Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб. То же, % к 2008г.70110 100,042062 59,922568 32,1-47542 -67,9-19494 -27,89 Материальные ресурсы, тыс. руб. То же, % к 2008г.40854 100,033277 81,424022 58,7-16832 -41,3-9255 -22,710 Затраты на 1 руб. товарной продукции, руб. То же, % к 2008г.0,73 100,00,74 101,30,73 100,00 0-0,01 -1,311 Фондоотдача, руб./руб. То же, % к 2008г.1,6 100,01,5 93,71,5 93,7-0,1 -6,30 012 Фондовооруженность, руб./чел. То же, % к 2008г.1584 100,01810 114,22026 127,9442 27,9216 13,713 Фондоемкость, руб./руб. То же, % к 2008г.0,63 100,00,67 106,30,67 106,30,04 6,30 014 Материалоотдача, руб. То же, % к 2008г.75,8 100,084,0 110,8103,8 136,928 36,919,8 26,115 Материалоемкость, руб. То же, % к 2008г.0,013 100,00,011 84,60,009 69,2-0,004 -30,8-0,002 -15,416 Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, обороты То же, % к 2008г.0,0052 100,00,0086 165,30,0161 309,60,0109 209,60,0075 144,317 Продолжительность одного оборота, дн. То же, % к 2008г.70192 100,042441 60,422670 32,3-47522 -67,8-19771 -28,218 Производительность труда, тыс. руб. То же, % к 2008г.2555,4 100,02763,9 108,13043,5 119,1488,1 19,1279,6 1119 Трудоёмкость труда, тыс. руб. То же, % к 2008г.0,0004 100,00,0004 100,00,0003 75,0-0,0001 -25-0,0001 -2520 Среднемесячная заработная плата 1 работника, руб. к 2008г.21831 100,022033 100,924165 110,72334 10,72132 9,721 Рентабельность продукции, % То же, % к 2008г.0,086 100,00,103 119,70,018 20,9-0,068 -79,1-0,083 -98,822 Рентабельность продаж, % То же, % к 2008г.0,063 100,00,077 122,20,087 138,00,024 380,01 15,823 Рентабельность производства, % То же, % к 2008г.0,0985 100,00,1151 116,80,1296 131,50,0311 31,50,0145 14,7

Выручка от продажи за три анализируемых года снизилась на 601580 тысячу рублей, т.е. на 19,5 %. Имело место влияния мирового экономического кризиса, спад платёжеспособности населения и организаций. Несмотря на это, прибыль от продаж увеличилась на 11,3 %, что составило 22162 тыс. руб.

Данные изменения предприятия ОАО «Средневолжская межрегиональная ассоциация радиотелекоммуникационных систем» , в период с 2008 по 2010 год, можно увидеть на диаграмме 2.1

Диаграмма 2.1 - Изменение выручки от продаж, прибыли от продаж, чистой прибыли ОАО «СМАРТС» за 2008, 2009, 2010 годы.

Среднесписочная численность ППП, за три анализируемых года снизилась на 392 человека, т.е. на 32,4%. В 2008 году численность рабочих ОАО «СМАРТС» составила 1212 человек, и являлась самой высокой по сравнению с 2009 и 2010 годом.

Данные изменения предприятия ОАО «Средневолжская межрегиональная ассоциация радиотелекоммуникационных систем», в период с 2008 по 2010 год, можно увидеть на диаграмме 2.2.

Диаграмма 2.2 - Среднесписочная численность ППП, ОАО «СМАРТС»

Фонд оплаты труда снизился на 79730 тыс. руб. т.е. на 25,2% в 2010 году по сравнению с 2008 годом, и на 9,4% по сравнению с 2009 годом.

Среднегодовая стоимость основных фондов тысячи рублей снизилась за три анализируемых года на 257749 тыс. руб. т.е. на 13,5%

Среднегодовая стоимость оборотных средств тысячи рублей снизилась за три анализируемых года на 47542 тыс. руб. т.е. на 67,9%, а по сравнению с 2009 годом снизилась на 27,8%.

При анализе среднемесячной заработной платы на 1 работника с каждым годом увеличивается. В 2010 году по сравнению с 2008 годом увеличилось на 10,7%, т.е. на 2334 рублей, а по сравнению с 2009 годом увеличилось на 9,7%, т.е. на 2132 рублей.

3. Анализ формирования и использования кадрового потенциала

.1 Анализ состава и структуры кадров ОАО «СМАРТС»

Достаточная обеспеченность предприятия работниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеет большое значение для увеличения эффективности производства. В частности, от обеспеченности хозяйства трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения работ, эффективность использования техники и, как результат, объем выполнения работ, их себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Одной из основных задач такого анализа является изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом и по категориям.

Проведем анализ состава работающих по категориям персонала и проиллюстрируем динамику численности работающих. Обеспеченность трудовыми ресурсами ОАО «СМАРТС» характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 3.1

Результаты анализа таблицы 3.1 показывает, что численность работающих по всем категориям промышленно-производственного персонала в ОАО «СМАРТС» уменьшилась. Как видно из данных таблиц, численность ППП в 2010 году по сравнению с 2008 уменьшилась на 392 человека или на 32,4%, а по сравнению с 2009 на 192 человека или на 19%. При этом число рабочих предприятия уменьшилось на 37,5% в 2010 году по сравнению с 2008 годом и на 21,9% по сравнению с 2009 годом. Число руководителей за три анализируемых года осталось неизменным.

Таблица 3.1 - Динамика численности персонала ОАО «СМАРТС» по категориям

Показатели2008г.2009г.2010г.Абсолютный приростТемп прироста, %2010г. к 2008г.2010г. к 2009г.2010г. к 2008г.2010г. к 2009г.Среднесписочная численность ППП, чел. Всего, в т.ч:1212101282039219232,419-рабочие100080062537517537,521,9-руководители1212120000-специалисты и др. служ.20020018317178,58,5

При анализе обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами необходимо провести сравнение среднего разряда работ со средним разрядом рабочих, выполняющих эти работы, что даст возможность судить о том, насколько правильно подобраны и расставлены рабочие по участкам, а также правильно ли планируется их заработная плата.

Квалификационный уровень работников зависит во много от возраста, стажа работы, образования и т. д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию. Сведения о структуре кадров по возрасту предоставлены в таблице 3.2

Таблица 3.2 - Структура кадров по возрасту

Возраст, лет 2008 год2009 год2010 годЧисленнос., чел.Удельный вес, %Численнос., чел.Удельный вес, %Численнос., чел.Удельный вес, %до 2015312,613413,312315,021-2937931,230029,627834,030-3930925,524424,220324,740-4920016,518318,011714,250-5914512,013213,08410,260 и старше262,2191,9151,9Итого:1212100,01012100,0820100,0В 2008 году по возрасту наибольшую долю (31,2%) составляют работники в возрасте 21-29 лет, 25,5% - в возрасте 30-39 лет, 16,5% - в возрасте 40-49 лет, наименьшие доли 2,2% и 12,0% составляют категории лиц 50-59 лет и лица пенсионного возраста соответственно. В 2009 году еще больше сократилось число работающих пенсионеров, доля которых составила 1,8 от общей численности персонала. Набольшую долю (29,6%) по-прежнему составляет категория лиц в возрасте 21-29 лет, что связано, прежде всего, с тем, что работа, выполняемая рабочими, требует достаточных физических сил.

Анализ численности, работающих, по возрастному составу в 2010 году показывает, что набольшую долю (34,0%) также составляет возраст 21-29 лет, однако значительно, до 15% увеличилась доля лиц в возрасте 18-20 лет, что говорит о направленности политики ОАО «СМАРТС» на подготовку молодых специалистов. В общем по предприятию преобладает молодой и средний возраст, что является следствием того, что работа на предприятии характеризуется физической сложностью.

Анализ структуры персонала предприятия по полу можно осуществить на основе данных таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Структура персонала по полу

Пол2008 г.2009 г.2010 г.Абсолютное отклонение, чел.Темп прироста, %Чел.%Чел.%Чел.%2010 г к 2008 гМужчины73760,861260,547858,325921,7Женщины47539,239839,534241,713311,0Всего:1212100,01012100,0820100,039232,4

Из данных таблиц видно, что за рассматриваемый период на ОАО «СМАРТС» преобладает мужской пол, это связано со спецификой производства, и преобладанием физической работы. В 2008 году доля персонала мужского пола составила 60,8% или 737 человек, однако к 2010 году доля мужчин, хотя и незначительно, но сократилось до 58,3%, А удельный чес численности женского персонала увеличился. Так если в 2008 году доля женщин в общей численности персонала предприятия составила 39,2%, а в 2009 году - 39,5%. В целом прирост численности за три исследуемых года составил 32,4%. Структуру кадров по стажу работы рассмотрим в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Структура кадров по стажу работы

Стаж работы (лет)2008 год2009 год2010 годЧеловек%Человек%Человек%до 1 года786,5676,6607,3от 1 до 5 лет24920,523022,718722,8от 5 до 10 лет35029,028728,524329,6от 10 до 2042535,036536,030236,8от 20 и больше1109,0636,2283,5Итого:1212100,01012100,0820100,0

Исходя из приведенных данных в таблице 3.4, можно сказать, что в 2008 году максимальный удельный вес (35,0%) приходился на работников со стажем от 10 до 20 лет их численность 425 человека, самая низкая численность у рабочих со стажем до 1 года - 78 человек. В 2009 году по стажу работы наибольшая доля персонала (36,0%) также определяется в группе лиц со стажем работы в промежутке от 10 до 20 лет, как и в 2010 году (36,8%). В 2010 году по сравнению с 2008 годом увеличилась доля группы лиц со стажем работы «до 1 года», с 6,5 до 7,3%, т.е. на 18 человек. Также увеличилась в 2010 году по сравнению с 2008 годом группа со стажем работы от 1 до 5 лет (с 20,5 по 22,8%), т.е. на 62 человек, со стажем более 20 лет (с 9,0 по 3,5%), т.е. на 82 человека. За три исследуемых года увеличилась до 7,3% доля возрастной группы со стажем до 1 года: в 2009 году она составила 67 человек (6,6%), в 2008 году - 78 человек (6,5%).

Наряду со всеми факторами немаловажную роль занимает образование кадров. Образование свидетельствует о потенциале работника и его квалификации. Рассмотрим состав и структуру персонала по уровню образования в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Состав и структура персонала по уровню образования

Наименование2008 год2009 год2010 годЧел.%Чел.%Чел.%Неполное среднее000000Среднее общее201,6232,3151,8Начальное профессиональное736,0787,78510,4Среднее профессиональное37531,028628,320525,0Высшее профессиональное74461,462561,751562,8Итого:1212100,01012100,0820100,0

В 2008 году по образованию 61,4% работников имеет высшее образование, 31,0% среднее профессиональное, 6,0% - начальное профессиональное, среднее общее 1,6%, а неполное среднее сотрудников нет. В 2009 году доля работников имеющих высшее образование увеличилось по сравнению с 2008 годом с 61,4% до 61,7%, однако численность при этом сократилась на 200 сотрудников. Доля начального и среднего профессионального образования, у кадрового состава предприятия, составила 7,7%, 28,3% соответственно среднее общее - 2,3%. В 2010 году 62,8% работников имеет высшее образование, что самый высокий показатель за анализируемый период, до 10,4% увеличилось доля лиц с начальным профессиональным образованием, а со средним профессиональным уменьшилось до 25,0%. Общая тенденция такова: доля лиц с высшим образованием увеличивается (не смотря на сокращение их численности на 32,4% к 2010 году по сравнению с 2008 годом), численность сотрудников с начальным и средним образованием выросла на 10,4% и 25,0% соответственно в 2010 г по сравнению с 2008 г, а доля лиц со средним образованием сократилось от 2,5% до 1,8%.

.2 Анализ движения трудовых ресурсов

Важным этапом в анализе эффективного использования предприятием рабочей силы является изучение ее движения и динамики, поскольку стабильность состава кадров на предприятии является существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства в целом. Движение рабочей силы характеризуется коэффициентами оборота по приему и выбытию рабочих, которые рассчитываются путем отношения количества прибывших и выбывших рабочих к их среднесписочному числу. В процессе анализа необходимо сравнивать эти показатели за ряд лет и выявлять причины движения рабочей силы.

Показатель движения рабочей силы по предприятию выражает также коэффициент текучести. Он определяется как отношение числа уволенных по собственному желанию и за неисполнение трудовой дисциплины к списочному числу работников на начало анализируемого периода.

Данные для изучения движения рабочей силы на ОАО «СМАРТС» приведены в таблице 3.6

Таблица 3.6 - Характеристика движения трудовых ресурсов

Показатели2008 год2009 год2010 годАбсолютный приростТемп прироста, %2010г к 2008г2010г к 2009г2010г к 2008г2010г к 2009г1Численность работников на начало периода, чел.118898081637216431,316,72 Принято всего чел.838839-44-49-53,0-55,73 Выбыло всего, чел.352431-47-11,429,2- в связи с призывом на военную службу, ухом на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом;4351225,066,7- по собственному желанию;211718-31-14,35,9- переведено на другие предприятия00111--- уволено за нарушение трудовой дисциплины;735-22-28,666,7- по сокращению штатов312-11-33,31009 Численность работников на конец периода, чел.1236104482441222833,321,810 Среднесписочная численность, чел.1212101282039219232,419,0Количество работников, проработавших год, чел115094778037016732,217,6Коэффициент оборота по приему, %7,09,04,8-2,2-4,231,446,6Коэффициент оборота по выбытию, %2,92,43,80,91,43158,3Коэффициент текучести кадров, %4,33,33,5-0,80,2-18,66,0Коэффициент постоянства кадров, %96,597,898,21,70,41,80,4

Из анализа движения рабочей силы видно, что среднесписочная численность персонала за анализированные три года была различной: так в отношении 2009г по отношению к 2008г она сократилась на 48 человек, однако уже в следующем году выросла на 192 человек, и таким образом за три года численность уменьшилась на 32,4% и составила в 2010 г 820 человек. При этом наибольшая численность персонала ОАО «СМАРТС» была в начале 2008г - 1212 чел., а самая меньшая в конце 2010г.

За 2008 год принято 83, а выбыло 35 человек, при этом основная доля приходится на уволенных по собственному желанию: 21 человек. Это число самое большое за весь исследуемый период, т.е. за три года на 14,3% сократилось число уволенных по собственному желанию; на 28,6% сократилось число уволенных за нарушение трудовой дисциплины.

Таким образом, за период 2008-2010 гг. общее число выбывших сократилось на 11,4%, т.е. на 4 человека, при том, что наименьшее число выбывших пришлось на 2009 г. - всего 24 человека. Число же принятых за три года сократилось на 53,0%: с 83 до39 человек в год. Самое же большое число принятых на работу сотрудников зафиксировано в 2009 г.: 88 человек, что связано с наращиванием производства. Рассчитанный в таблице 3.6 коэффициент оборота по приему только в 2008 году выше коэффициента выбытия, что свидетельствует о росте числа принятых на работу сотрудников в последующие годы. Рост коэффициента оборота по приему за три года вырос на31,4%, коэффициент оборота по выбытию за этот же период увеличился на 31%, что также свидетельствует о политике набора персонала.

Сократился на 60% и коэффициент текучести кадров, причем сокращение происходило равномерно: в этом случае можно говорить об устойчивой тенденции сокращения текучести кадров. Также незначительно - на 1,8%, но все же за анализируемый период увеличился коэффициент постоянства кадров. Все это характеризует с положительной стороны кадровую политику предприятия.

4. Рекомендации по созданию положительной мотивации на ОАО «СМАРТС»

Теоретический и практический анализ проблемы стимулирования персонала показал, что незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие отрицательные результаты, как текучесть кадров, низкая производительность труда, повышенная конфликтность в коллективе и т.п. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает в целом.
В данной работе мы выделили следующие важнейшие стимулы и мотивирующие критерии в профессиональной деятельности:
- любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем, прежде всего теми, кто требует действий от других;
людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то;
каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен;

любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя;

важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;

каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;

в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии;

хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;

сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой для их работы информации;

любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции;

самоконтроль: должен сопровождать любые действия работника;

сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;

всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны;

сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их профессиональной деятельности;

каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом.

Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

Анализ также показал, что каждое предприятие должно самостоятельно разрабатывать систему стимулирования и мотивации персонала, которая бы отвечала именно ее целям и задачам. Несмотря на обилие различных теорий, надеяться на появление абсолютно объективных методов оценки служебной деятельности столь сложного объекта, как человек, пока что не приходится.

Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования:

заработная плата:

сдельная оплата;

сдельно-премиальная оплата;

сдельная ученикам, приобретающим профессию впервые;

повременно-премиальная оплата;

оплата не списочному составу;

за командировки сдельщикам;

повременная за работу в праздничные дни по скользкому графику;

премии:

за качественное и своевременное выполнение дополнительных особо важных задач;

премии сдельщикам;

за выслугу лет;

за содействие рационализаторам;

надбавки:

доплата молодым рабочим инструментального цеха;

доплата за технические отклонения;

оплата простоев;

за квалификацию;

за класс мастера;

за бригадирство;

за ночное время;

за совмещение профессий;

за совмещение профессий периодического характера;

оплата разницы в окладах при временном замещении;

за нерабочие праздничные дни;

стипендии:

по ученическому договору лицам, приобретающим профессию впервые;

на период обучения второй профессии;

на период повышения квалификации.

Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом. Предприятие предусматривает выплаты в размере среднего заработка за счет прибыли на свадьбы и ритуальные услуги. Выплата материальной помощи работникам (до 4000 руб. в год). Оплата донорам, на которую не распространяется подоходный налог.

Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений. На данном предприятии используются

Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в соответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстетическими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха.

Заключение

В данной работе проанализирован опыт организации системы стимулирования и мотивации персонала на ОАО «СМАРТС». Мотивация труда осуществляется по всему спектру потребностей работников.

ОАО «СМАРСТ» было основана в начале 90-х годов. Соответственно за годы его существования, предприятие приобрело разветвленную структуру с множеством элементов . За долгие годы существования предприятия была разработана обширная система методов и способов стимулирования труда, среди которых существуют как материальные виды, так и моральные. На данном этапе «СМАРТС» начал выходить из экономического кризиса. В результате исследования выявилось, что главным стимулом трудовой деятельности является материальное поощрение, и это объясняется низким уровнем жизни большей части персонала предприятия.

На предприятии трудится 1212 человек. Численность работников на предприятии за последние 3 года медленно, но растет, практически нет текучести кадров.

Это позволяет сделать вывод о том, что эффективная мотивация и стимулирование труда позволяют получить эффект не только в странах, благополучных в экономическом отношении. Ориентация на человеческий фактор дает убедительные результаты и в условиях переходной экономики.

Вместе с тем, следует иметь в виду, что в любом случае эффективная система стимулирования персонала предприятия должна отвечать таким принципам, как:

комплексность;

системность;

регламентация;

специализация;

стабильность;

целенаправленноетворчество.

Придерживаясь данных принципов руководство практически любого предприятия в силах сформировать эффективную систему стимулирования труда своих сотрудников.

Список используемой литературы

1. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе / А. Бирюк // Бизнес без проблем - Персонал. - 2002. - № 5. - С. 15-23.

. Божович Л.И. Избранные психологические труды: Проблемы формирования личности / Под ред. Д.И.Фельдштейна. - М. : Межд. Пед академия, 2005.

. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников / Е. Борисова (По материалам конференции Управление предприятием: система мотивации персонала) // Персонал-МИКС. - 2002. - № 2. - С. 25-37.

. Брентано Л. Опыт теории потребностей / Л. Брентано. - Казань, 1921. - С. 10.

. Верт Н. История России. 1900-1991 г. - М., 2000.

. Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий - М. : Финансы и статистика, 2008.

. Дафт Р. Менеджмент - СПб. : Питер, 2002.

. Заславский И. К. характеристике труда современной России. Очерк социально-трудовой политики / И. К. Заславский // Эксперт. - 2007. - № 10. - 35-43.

. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы / Е. П. Ильин. - СПб. : Питер, 2002. - С. 29.

. Ковалев В. И. Мотивы поведения и деятельности - М, 2008. - 120 с.

. Леонтьев Д. А. Жизненный мир человека и проблема потребностей / Д. А. Леонтьев // Психологический журнал. - 2002. - № 2. - С. 14-20.

. Лоренц К. Агрессия. - М., 2004.

. Магун В. С. Потребности и психология социальной деятельности личности / В. С. Магун. - Л. : Ленинград, 2003. - 97 с.

. Магун В. Трудовые ценности российского населения / В. Магун // Вопросы экономики. - 2005. - № 1.

. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб. : Евразия, 2009.

. Овсянко Д.В.Основы менеджмента. Учеб.пос. - СПб. : СПбГУ, 2009.

. Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский подходы / У. Г. Оучи. - М.: Экономика, - 2003.

. Платонов К.К. Структура и развитие личности. -М.:Наука, 2006.

. Психология. Учебник для экономических вузов / Под общ. ред.В.Н.Дружинина. - СПб. : Питер, 2002.

. Сорокин П. Голод и идеология общества. Квинтэссенция - М., 1990.

. Феблес М. Теории мотивации в зарубежной и советской психологии. Автореф. дисс. - М., 2007.

. Фромм Э. Бегство от свободы. - М., 2008.

. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. М., 1986. - 185 с.

. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях // Персонал-МИКС. - 2002. - № 3(10). - С. 45-57.

. Щукин В.Проблемное поле, или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала / В. Щукин // Человек и Труд. - 2001. - № 6.

. Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека / П. М. Якобсон. -М., 2009.

. Ламанов П.И. Управление персоналом в организации/Краснодар-2006.

.Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 423 с.

.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2004.

.Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 512 с.

.Основы управления персоналом: Учеб. для вузов/ Б. М. Генкин, Г. А. Кононова, В. И. Кочетков и др.; Под ред. Б. М. Генкина. - М.: Высш. шк., 2006. - 383 с.: ил.

1. Теоретические аспекты создания положительной мотивации трудовой деятельности на предприятии .1 Теория мотивации Мотива?ция (от lat <#"justif

Больше работ по теме: