В наше время, когда российская экономика входит с нарастающей силой в контакт с западной жесткой экономической политикой и курс рубля по отношению к доллару с каждым годом терпит девальвацию, и имеет место конкуренция на рынке товаров и услуг, каждый руководитель решает вопрос увеличения эффективности работы своего предприятия, фирмы, организации. Достижение высокой эффективности зависит от многих факторов, как внешних, так и внутренних: экономической и политической ситуации в стране, ее стабильности, насыщенности рынка, конкуренции на рынке товаров и услуг, квалификации специалистов, использования нового технологического оборудования и информационных систем, а также многих других факторов.

Одним из наиболее значимых внутренних факторов, влияющих на эффективность работы предприятия, является способность руководителя с помощью управленческих приемов и методов оказывать влияние на коллектив в целом или на его отдельных членов. Комплекс таких мер и приемов называется мотивация персонала. От способности руководителя применять в определенных ситуациях те или иные методы воздействия на коллектив зависят многие показатели деятельности предприятия: производительность труда, качество выполняемых работ, взаимоотношения в коллективе, конфликтность, а также другие, связанные как с производственной деятельностью предприятия, так и с установлением определенного социально-психологического климата в коллективе.

Проблема выбора и осуществления мер воздействия на сотрудников для эффективности выполняемой ими работы является актуальной и для исследуемой мною организации. Коллектив ООО «Салют-Т» был недоволен ситуацией сложившейся в их коллективе и управлением вышестоящего руководства. Это влекло за собой уменьшение заинтересованности в работе, уменьшение производительности труда, а отсюда – уменьшение эффективности деятельности всего предприятия.

Объектом исследования в дипломном проекте является базовая организация ООО «Салют-Т», в которой я проходил преддипломную практику и проводил исследования.

Предметом исследования является мотивация труда.

Цель дипломного проекта: разработка обоснованных рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала в ООО «Салют-Т»

Для достижения цели были решены следующие задачи:

1. Анализ литературы.

2. Выбор методов практических исследований.

3. Проведение исследований системы мотивации в ООО «Салют-Т».

4. Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации в ООО «Салют-Т».

5. Экономическое и эколого-правовое обоснование рекомендаций.

В практической части работы для определения оптимальных принципов организации труда на первых этапах исследования было предпринято подробное изучение социально-психологических и организационных характеристик предприятия, а также межличностных отношений внутри предприятия, индивидуально-психологических характеристик сотрудников, отношения с вышестоящим руководством и пр. Далее с помощью психодиагностических методов исследовались главные потребности членов коллектива и степени удовлетворенности их членством в организации. На основании полученных данных были сделаны соответствующие выводы и выработаны конкретные рекомендации по оптимизации способов и принципов организации труда применительно к особенностям данной организации.

Работа состоит из введения, шести глав, выводов и рекомендаций, и приложения.

Глава 1 Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Понятие и общие теории мотивации

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен ее сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение:

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации [33, с. 398].

Хотя сейчас общепризнано, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях мотивации, неверны, понять их всех важно. И хотя руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были очень эффективными. Поскольку эти приемы работали и применялись много сотен лет, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились и в нашей культуре. Многие руководители, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще испытывают сильное влияние этих концепций.

Более того, можно испытать искушение самому применить эти простые прагматические подходы. Но это, скорее всего, будет ошибкой. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для воздействия, если не понять хотя бы что-то в природе мотивации. Для этого необходимо знать хотя бы основные теории мотивации, которые складывались историческим путем в процессе созревания современных экономических и социальных строев общества.

В любом, изданном на Западе справочнике для менеджеров, такой управленческой функции, как мотивация отдается явное предпочтение. Не обделяют вниманием мотивацию и наши теоретики и практики. Так, известный советский психолог П.М. Якобсон считает, что мотивация складывается из совокупности мотивационных тенденций.

а) политические, нравственные идеалы, представления о будущем, о перспективе;

б) достаточно сильные интересы к получению впечатлений (от спорта, искусства, развлечений);

в) устремленность к организации жизни и быта, влечение к труду, как творческой деятельности, к семейной жизни и т. п.;

д) сильная потребность в чем-то (в книгах, деньгах, в тех или иных предметах, эстетических впечатлениях и т. д.);

е) достаточно сильное чувство (признательность, любовь, страх, гнев, ярость, злость и т. д.);

ж) действенные моральные убеждения в необходимости соответствующим образом реагировать в известных ситуациях;

к) привычки (традиции, предрассудки, способ реагировать на невежливые слова и поступки, отношение к труду, другим людям, вещам и т. п.);

л) подражание (мода на одежду, определенные манеры поведение, вкусы и др.).

На протяжении многих лет делаются попытки свести мотивационные тенденции человека в определенные системы и на этой основе представить соответствующие теории. Получили распространение несколько таких теорий: психоаналитическая, теория драйвов, гедоническая теория, теория условных рефлексов. Эти теории помогают менеджерам понимать истинные поведенческие шаблоны людей.

Чтобы понять свое собственное поведение и поведение своего, собеседника (коллеги, подчиненного, руководителя), нужно оценить мотивационные тенденции этих людей через призму названных теорий. Люди действуют далеко не всегда по своему желанию. Их поведением управляют устоявшиеся субъективные и объективные факторы. Людям только кажется, что они делают что хотят. На самом деле людьми движут скрытые в их психике побудительные силы. Приводимые ниже краткие описания мотивационных концептуальных теорий помогут читателю разобраться в реальных двигателях человеческого поведения.

Психоаналитическая теория. Создателем и разработчиком теории является австрийский психиатр Зигмунд Фрейд (1859 – 1939). По Фрейду движущимися силами человеческого поведения являются инстинкты секса и агрессии. Секс или инстинкт жизни (эрос) признавался сначала Фрейдом единственным мотивирующим фактором поведения. В последствии Фрейд постулировал действия другого инстинкта – танатоса (инстинкта агрессии, разрушения и смерти). Фрейд утверждал, что человечество еще не в полной мере владеет тайнами эроса и танатоса, и что познание и управление этими инстинктами – задача грядущих поколений [11, с. 138].

Психоаналитическая теория рассматривает личность как единство ее трех составных частей: а) «ид» (оно) – резервуар инстинктов и импульсов, покоящихся в бессознательном компоненте психики; б) «эго» (Я) – личная определенность, сознание себя; в) «суперэго» – моральные аспекты сознания поведения человека. Схематически структура личности выглядит в виде айсберга, над водной поверхностью которого находится лишь «эго». Это примерно одна шестая часть структуры. «Ид» охватывает пять шестых структуры. Эта подструктура покоится в подсознании. Человек обычно не осознает содержания «ид», поскольку оно существует вне разума. «Ид» проявляется только в поведении, которое в частности, сдерживается компонентом «суперэго», т. е. внешними нормами поведения.

Основой основ психоанализа является бессознательное. Именно оно, по Фрейду, покоит в себе многие побудительные силы человека. Отрицать этот тезис – значит идти против истины. Бессознательное психическое – это реальность, подлежащая научному исследованию. Бессознательное дает нам возможность понять скрытые поведенческие устремления людей и тем самым обратить эти устремления на пользу общественному производству. Так, сколько бы мы не говорили о том, что качество продукции должно быть высоким, дальше разговора дело не пойдет. Но если мы поймем побудительные силы материального стимулирования людей, в основе которого лежат осознаваемые и неосознаваемые импульсы, то мы сможем предпринять что-либо дельное.

Теория драйвов. Эта теория базируется на принципах гомеостата, суть которого состоит в том, что система (в частности личность) имеет тенденцию самостоятельно поддерживать свое внутреннее состояние. Любое значительное изменение во внутренней сфере личности ведет к срабатыванию в системе личности специального механизма, который сразу же пытается нейтрализовать это изменение. Активными элементами нейтрализации изменений выступают драйвы (влечения). В сущности данная теория представляется как разновидность бихевиористской модели S-R («стимул-реакция»). Творцом мотивационной теории «драйвов» считается американский психолог Карл Халл [11, с. 140].

Согласно модели S-R событие, идущее за реакцией и усиливающее силу этой реакции при новой пробе, называется подкрепителем. Поведение, подкрепленное каким-либо агентом (материальным или моральным), довольно стойко закрепляется в психике индивида. Последний в результате такого подкрепления приучается действовать по шаблону, его поведение оказывается настроенным на систему усвоенных действий. Каких-либо изменений индивид старается не принимать, он их отвергает. Имеет место вполне конкретная система натаскивания человека на определенный стимул. Такая система побуждения людей к деятельности на словах нами отвергается. В реальной же практике мы пользуемся этой системой в процессе стимулирования наших работников на трудовую активность с помощью денег и разного рода вознаграждений.

Данная система побуждения работает безотказно и в положительном и отрицательном смысле. В последнем случае она создает в психике человека настрой на ожидание награды: стоит только несколько раз подкрепить наградой не слишком усердную деятельность как человек привыкает к этой награде и более не мыслит себя без нее.

Гедоническая теория. Согласно этой теории, возникшей еще в древности, человек устремляется к тому, чтобы максимизировать удовольствие и минимизировать неудовольствие, дискомфорт, боль. Одним из продолжателей этой теории является швейцарский психолог П.Юнг (1961), который доказывает, что удовольствие служит тем главным фактором, который определяет активность, направленность и организацию поведения людей. Согласно концепции Юнга детерминантой поведения выступает следующая за поведением эмоция. Если эта эмоция будет приятной, действие повторится, если нет – застопорится. Другие сторонники гедонической теории видят в этом процессе дополнительные нюансы.

Одни считают, что эмоциональное ощущение воспринимается как удовольствие лишь будучи доведенной до определенного уровня разряжения. За пределами этого уровня оно воспринимается как неудовольствие: наступает пресыщение. Другие подчеркивают, что организм адаптируется ко вполне определенному уровню стимуляции. За пределами этого уровня возникают неприятные ощущения. В последнее время гедоническая теория получила название «двуразмерной». Стали выделяться два существенных фактора: уровень стимуляции и гедонический тон. Последний имеет отношение к субъективному восприятию удовольствия [11, с.141].

По отношению к сказанному выше следует сделать по крайней мере два замечания:

а) вряд ли можно считать принцип удовольствия, лежащий в основе гедонической теории, всеобщим;

б) тяга к получению удовольствия и избеганию неудовольствия, дискомфорта, боли и других неприятных ощущений действительно имеет место и с этим нужно считаться.

Теория условных рефлексов. Создание теории принадлежит И.П. Павлову (1849—1936). Главным концептуальным понятием здесь выступает рефлекс (ответ организма па внешнее раздражение) [11, с.146].

Рефлексы крайне разнообразны. Примерами их являются: сокращение зрачка на яркий свет и его расширение на темноту, отдергивание руки при внезапном уколе, вздрагивание при внезапном и сильном звуке и т. д. Это безусловные рефлексы. Они являются как бы впечатанными в матрицу поведения организма, т. е. врожденными. Таким рефлексам не обучаются. Наряду с ними действуют условные рефлексы, т. е. такие реакции, которые приобретаются опытом. Этим рефлексам обучаются. И безусловные, и условные реакции служат базой мотивации. На первом месте здесь, конечно, находятся условные рефлексы.

Нервные процессы, лежащие в основе условных рефлексов (если повторяется «нейтральный раздражитель – безусловная реакция»), формируют стереотипный ответ организма. Образовавшийся стереотип служит готовым каналом, по которому совершаются реакции, закрепленные в процессе повторений указанной связи. Так образуются сигнальные системы уравновешивания организма с внешней средой. Таких сигнальных систем две. Одна из них (первая) представляет собою условные связи, возникающие при воздействии нейтрального раздражителя, на зрение, слух, кожу и другие органы чувств. Другая система (вторая) образуется при воздействии на организм словами.

Слово в этом случае становится сигналом сигнала. Например, слово “лимон” является нейтральным раздражителем для человека. Когда же оно соединяется при восприятии с видом, запахом и кислотным воздействием лимона, то вызовет слюноотделение. Слова как второсигнальные раздражители формируются в процессе речевого общения людей.

Условный рефлекс, а точнее сформировавшийся на его основе стереотип мышления и поведения, является психофизиологической основой установки, являющейся центральным компонентом мотивационной системы человека.

Долгое время мы, при объяснении причин поведения людей, стыдливо умалчивали о сложной психологической структуре мотивационных тенденций личности. В основном напирали только на сознание, оставляя подсознательные пружины деятельности в стороне от анализа. При этом, конечно, тем, кто разрабатывал основные посылки работы с людьми, было довольно легко: успех они относили за счет желания, а неуспех за счет нежелания действовать надлежащим образом. За это одних поощряли, а других наказывали. Однако при этом дело не двигалось, застойные явления разрастались. Сегодня, когда поставлена задача активизировать внутренние силы тружеников производства, нужно учитывать всю гамму побудительных тенденций человека – и сознание, и подсознание. Без этого нельзя раскрыть потенциальные возможности человеческого фактора и, конечно, нельзя избавиться от стрессов.

1.2 Классификация теорий мотивации

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, – это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера [33 с. 368].

Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Как отмечалось выше, это не просто теории, подобные башням из слоновой кости. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

1.2.1 Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Иерархия потребностей по Маслоу. Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий. Эта мысль была детально разработана его современником, психологом из Гарварда Мурреем.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, – это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Затем, в 1967г. он добавил эстетические, а в 1968 г. познавательные [31, с. 69; 34, с. 401].

Мотивация и иерархия потребностей. По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (рисунок 1). Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент

Рисунок 1 – Иерархия человеческих потребностей по Маслоу

времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Вот что говорят в своей трактовке теории Маслоу психологи Кэлвин Холл и Гарднер Линдсей:

«Когда наиболее сильные и приоритетные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии следом за ними. Когда эти потребности удовлетворяются, происходит переход на следующую ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека» [31, с. 367].

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто измениться. Как быстро и сильно могут спуститься по иерархической лестнице высшие потребности и какими сильными могут быть потребности самых низких ее уровней – показывает поведение людей, выживших при авиакатастрофе в Андах в 1975 г. – чтобы выжить, эти вполне нормальные люди были вынуждены съесть своих погибших товарищей.

Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности. Этот тезис можно отлично проиллюстрировать на примере той большой важности, которую имеют ритуалы и социальное общение для примитивных культур джунглей Амазонки и некоторых частей Африки, хотя там всегда присутствуют голод и опасности.

Другими словами, хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею. Более того, Маслоу отмечает:

«До сих пор мы говорили, что иерархические уровни потребностей имеют фиксированный порядок, но на самом деле эта иерархия далеко не такая «жесткая», как мы полагали. Это правда, что для большинства людей, с которыми мы работали, их основные потребности располагались приблизительно в том порядке, как мы указали. Однако был и ряд исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь».

Использование теории Маслоу в управлении. Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования, даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.

В итоге можно сделать вывод, что если вы руководитель, то вам нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать долгое время.

Теория потребностей МакКлелланда. Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Давида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти, чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти – это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, МакКлелланд отмечает [33,с. 410]:

«Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах.

Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия… Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать».

Эта потребность в успехе удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до-успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает». Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией в принадлежности по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?» «Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией».

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации – с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиснических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Вот как Герцберг описывал соотношение между удовлетворенностью и неудовлетворенностью работой:

«Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждения другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить все факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию на те или иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворенность работой. Поскольку при анализе причин удовлетворенности или неудовлетворенности работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то, следовательно, эти два чувства не настолько прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой».

Сопоставление различных теорий потребностей. Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям безопасности и уверенности в будущем. Его факторы мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из трех потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

1.2.2 Процессуальные теории мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты, результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда – результатов (3-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд. Конечно во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи. Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10% премии или права вступления в привилегированный клуб. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром. В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Так, например, если коммивояжер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность «получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать. Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

Мотивация = (З-Р)×(Р-В)×валентность

Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. В этой связи можно отметить интересный случай, произошедший в страховой фирме, известной одному из авторов. Для мотивации агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как награда. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Анализируя эту проблему, Стерлинг Ливингстон, известный своими работами в области теории и практики управления, отмечает: «Взаимоотношения начальников и подчиненных во многом определяются тем, чего ожидают начальники от них. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если же его ожидания не слишком велики, то и производительность скорее всего будет низкой. Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных должна соответствовать ожиданиям начальника. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиям одного человека на поведение другого, признано физиологами и бихевиористами, а с недавних пор и педагогами. Но идею о том, что ожидания руководства могут оказывать заметное воздействие на результативность работы одного человека или целой группы подчиненных, до последних лет поддерживала только узкая группа специалистов».

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи. Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий. Некоторые критики этой теории призывают, однако, к проведению таких экспериментальных исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности как отдельных людей, так и организаций. Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий.

Теория справедливости. Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого им вознаграждения.

Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый работник получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

Теория Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Взаимосвязь между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Взаимосвязь между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, использована для того чтобы доказать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на этот счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде, т.е. более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности. Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Глава 2 Мотивация групп

Мотивация – волшебное слово для работы с людьми. Многими она понималась неверно, как что-то второстепенное, как метод «рафинированного» обхождения с людьми ради дополнительных результатов производства. Между тем ученые уже давно доказали, что каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным действиям. То, что мы говорили об отдельных людях, применимо и для мотивации групп. Как может выглядеть мотивационная структура группы и как на эти мотивы может воздействовать управляющий?

Дуглас Мак-Грегор, выпустивший в 1960 г. эпохальную книгу «Человек на предприятии», в парадоксальной форме, но очень точно выразил проблему: «Человек жив хлебом единым, если хлеба у него нет». Другими словами, только неудовлетворенные потребности без внешнего принуждения толкают человека к определенным действиям. Если удается добиться совпадения потребностей индивидов с потребностями организации, предприятия, то работники будут выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

Практика управления уже вооружена знанием, которое было чрезвычайно актуальным в условиях, когда в обществе происходили изменения, отход от отношений, выражавшихся в приказах и подчинении. При этом в тени оставался тот факт, что индивидуальная мотивация не может быть перенесена механически на мотивацию групп. Группы иногда реагируют совсем иначе, чем их отдельные члены. «Разделяй и властвуй!» – эти слова Людовика XI можно понять и так: разделяй группы, и это облегчит твою власть, потому что будешь иметь дело с одиночками или с малыми группами.

Как же мотивировать группу? Какова ее мотивационная структура? Следует выяснить вид деятельности группы, степень ее сплоченности или разобщенности, нацеленность на работу, мораль, сомнения, которые могут привести к распаду, связь с причинами, приведшими к образованию группы, или мотивы, ее объединяющие. Группа туристов на Красной Площади перед Мавзолеем, очевидно, не имеет крепких внутренних связей. Она прекратит свое существование, как только экскурсия завершится. Клуб почитателей какого-либо общего идола имеет достаточный центростремительный потенциал, чтобы существовать годами и после смерти своего кумира. Футбольная команда, выходящая на матч в роли аутсайдера, может демонстрировать отличную игру и стать грозой фаворитов. Другая команда спокойная и сытая – играет, не напрягаясь, и голы, пропущенные от «легкого соперника», могут ее деморализовать. Примеров тому предостаточно.

Тот, кто работает с группами и управляет ими, должен знать истоки их мотивации и стимулировать эти мотивы. Если попытаться ранжировать эти мотивы по степени их интенсивности, то получатся следующие ступени (рисунок 2).

Рисунок 2 – Иерархия мотивов

Есть определенные параллели между групповой и индивидуальной мотивациями, особенно на ступенях два — пять. На ступенях четыре и пять возможна напряженность.

Первая ступень (самые мощные групповые мотивы). Стремление к цели (возможно, труднодостижимой), которое разделяется всеми членами группы. Дух первопроходцев, стремление к свободе, улучшениям, радости общего труда и к успеху.

Вторая ступень (мотивы не так сильны, как на первой ступени). Стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам, слаженный бойцовский дух.

Третья ступень (мотивы не так сильны, как на второй ступени). Солидарность, стремление к безопасности, образование групп из страха, толпа с сильным лидером, соглашательство.

Четвертая ступень (мотивы не так сильны, как на третьей ступени). Совместные представления на эмоциональной основе: ненависть, любовь, поклонение идолам, хобби и т. д.

Пятая ступень (самые слабые групповые мотивы). Случай, давление, неосознанные объединения.

Групповые силы сцепления уменьшаются с первой до пятой ступени. Если группа встречает соперника, наталкивается на сопротивление и вызов, то она растет при сильных мотивах. Или же, если группа слабо мотивирована, появляются симптомы разложения. Конечно, жесткий схематизм здесь неуместен. Подвижны не только границы между ступенями, но и сами ступени по степени мотивации в определенных случаях могут меняться местами. На первый план могут выйти индивидуальные мотивы и ослабить групповую мораль.

Здесь следует принимать в расчет особенно важный фактор: при создании группы решающую роль играют личные мотивы. Каждый ищет свою выгоду. Если группа оправдывает его ожидания, то объединяющие силы возрастают. Если же то, что дает ему группа, он может получить и в одиночку, то это, естественно, ослабляет его чувство принадлежности к группе. Он может оставаться в группе из благодарности, но это недостаточная мотивация. Если же личные потребности при вступлении в группу остаются неудовлетворенными, то первоначальная мотивация может обернуться антипатией и ненавистью.

Группа альпинистов, покоряющая горную вершину, может после удачного восхождения распасться из-за того, что перевешивают индивидуальные интересы (слава, престиж, реализация кредо, гонорары за публикации или доклады). Здесь есть опасность для любой группы: общие интересы могут быть вытеснены индивидуальными. Не исключено, что кое-кто пытается использовать группу в своих личных интересах. Что произойдет, если группа это заметит? Если ее объединяют сильные мотивы, то виновный будет просто выброшен. Если же мотивы слабые, то группа распадается. Если вы хотите укрепить групповую мораль и сцементировать группу, запомните пять правил [6, с. 14].

а) помогите группе испытать общий успех;

б) необходимо укрепить доверие членов группы друг к другу, и, прежде всего к ее лидеру;

в) культивируйте чувство принадлежности к группе, активно привлекайте членов группы к обще групповым мероприятиям;

д) позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость и отвечала стремлению к престижу;

е) поддерживайте веру в реальность стоящих перед группой целей.

В чем выражается чувство принадлежности к группе? Прежде всего все должны быть охвачены внутригрупповыми коммуникационными связями. Трещины появляются тогда, когда есть те, кто хорошо информирован, и те, кто оказывается отстраненным от основных информационных потоков. Коммуникации строятся от руководства к рядовым членам группы и в противоположном направлении, а также между членами группы и должны затрагивать не только интеллект, но и чувства (рисунок 3).

Рисунок 3 – Иерархия коммуникаций внутри организации

Мероприятия в области мотивации могут приводить как к позитивным, так и к негативным результатам. Между знанием мотивации и негативным манипулированием, т.е. злоупотреблением этим знанием, только маленький шаг. Например, следующими шестью мелкими шагами можно избежать вредоносного образования «клик» [27, с. 456].

а) в драматической форме демонстрировать группе бесперспективность ее деятельности;

б) оказать группе невозможность достижения поставленных целей;

в) посеять недоверие между людьми, и, прежде всего к их лидеру;

д) образовать «раскольнические» группки, стимулировать перебежчиков, лучше всего превратить лидера группы в перебежчика;

е) объединить чувство принадлежности к группе с недовольством, усталостью и ущербностью;

ж) призвать лидера.

Глава 3 Факторы оптимизации мотивации

3.1 Система вознаграждения

Деньги – это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количеству денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к времени зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации. Хотя Фредерик Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство людей относят оплату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, тем не менее многие бихевиористы считают, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором. Один из них, в частности, писал, что «применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа – физиологические, потребности уверенности в будущем и признании. В одной из своих ранних работ Герцберг допускал, «что заработная плата, надлежащим образом связанная с результатами труда сотрудника, может становиться мотивирующим фактором результативности труда..., т.е. обычно зарплата не связана непосредственно с результативностью и является гигиеническим фактором»

Этот вывод получил поддержку исследователей-бихевиористов, изучавших теорию ожидания. Они установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Исследования показали однако, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов. Для того чтобы установить взаимосвязь между зарплатой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами, Эдвард Лоулер предложил следующее объяснение: «Зарплата любого работника может быть разбита на три компоненты. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто занимается в данной организации аналогичными обязанностями получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту компоненту зарплаты, но ее величина автоматически ежегодно регулируется. Наконец, выплата третьей компоненты происходит не автоматически. Она варьируется для каждого работника и ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. Плохой работник скоро увидит, что эта компонента его зарплаты минимальна, а хороший поймет, что у него она по крайней мере столь же велика, сколь первые две компоненты вместе взятые. Эта третья компонента не будет, однако, автоматически нарастать. Из года в год она может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующем году. Увеличение оклада может происходить только в связи с изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, выслуги лет и ростом стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная конкретным человеком часть зарплаты может меняться и весьма резко, так, что если результативность труда работника падает, то упадет и зарплата посредством урезания ее переменной части. Смысл этой системы состоит прежде всего в увязывании зарплаты работника с результатами в текущий период. Таким образом, производительность «влечет за собой большие изменения в оплате».

Теоретически в системе частного предпринимательства должна быть однозначная связь между тем, что и как вы делаете и сколько за это получаете. Оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или еще более конкретно то, насколько эффективно он работал. Доктор Ричард А. Гендерсон отмечает в этой связи: «Необходимо обязательно иметь в виду, что мотивация работника в конце концов сопряжена с общей системой вознаграждений данной организации, которая может обеспечить почти неограниченное их разнообразие, «подключая» к системе интенсификации труда. В то же время, в организации может происходить бесчисленное множество таких событий, которые будут «отключать» работников. (Некоторые из них могут контролироваться организацией, а некоторые – нет.) Для того чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, необходимо, чтобы степень воздействия «подключающих» событий была значительно более мощной, чем «отключающих». Один из наиболее мощных инструментов «подключения», имеющийся в распоряжении организации – это программа оплаты и стимулирования труда. Каждый, кто работал с людьми, знает, что имеется практически неограниченное количество факторов и способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Все, что известно, это то, что работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. Работник может в определенной степени распорядиться полученными деньгами по своему усмотрению. Денежное вознаграждение и другие компоненты компенсации обеспечивают необходимые условия выживания, развития работника, проведения им досуга в настоящем, а также уверенность в будущем, развитие и высокое качество жизни в расчете на перспективу.

Эти компоненты компенсации, конечно, никоим образом не могут удовлетворить всех потребностей работника. Вместе с тем, организация обеспечивает своим работникам буквально сотни других вознаграждений, которые могут временами существенно усиливать и дополнять программу стимулирования труда и зачастую удовлетворять те потребности, которые оказываются по силам этой программе».

В не меньшей степени сводная программа мер компенсации какой-либо организации способна охарактеризовать и то, как данная организация оценивает значимость работы, порученной данному человеку и достигнутые им результаты. В этой связи следует раз и навсегда запомнить, что ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности – две совершенно разные вещи.

3.2 Структура стиля руководства

Под стилем руководства понимается совокупность характеристик поведения руководителя. Определить специфику того или иного стиля руководства можно при помощи следующих важных его измерений [12]:

а) Профессиональная компетентность, то есть наличие знаний, необходимых для выполнения конкретной работы. Это такая характеристика, которая связана с определенным типом, видом труда. Поэтому один человек может оказаться профессионально состоятельным на одной должности и несостоятельным – на другой.

Профессиональная компетентность не означает только овладение известной суммой знаний, а предполагает и способность творческого разрешения новых ситуаций, приобщение к новым видам деятельности, постоянное повышение своей квалификации. Происходящие ныне глубокие и быстрые изменения – социальные, культурные, технологические – приводят к тому, что именно способность к профессиональному развитию оказывается главной характеристикой профессиональной компетентности, она часто является необходимым условием эффективности труда. Отсутствие такой способности может привести к консерватизму, закостенелости, непониманию новых явлений, одним словом, к некомпетентности. Следовательно, в условиях современного динамизма прежнее понимание компетентности как связанной с определенной суммой знаний становится явно недостаточным;

б) Организаторские способности. Они необходимы для организации, координации труда, его планирования;

в) Поддержание климата, благоприятствующего как повышению эффективности труда, так и росту удовлетворенности им. Это одна из самых важных функций руководителя. Недостаточно, чтобы он сам был хорошим работником, показывал пример в труде, нужно еще суметь создать в коллективе такую обстановку, при которой органически сочетались бы требовательность и доверие;

д) Использование различных типов мотивации. Для укрепления дисциплины в коллективе руководитель может стимулировать у работников развитие тех или иных мотивов труда, наиболее подходящих, соответствующих сложившимся на предприятии условиям:

1) ориентация на внешнюю отрицательную мотивацию выражается, как правило, в угрозе наказания. Такой стиль предполагает жесткую иерархию, опирается лишь на авторитет должности, который предстает как главное средство воздействия на подчиненных;

2) ориентация на внешнюю положительную мотивацию создает более широкий диапазон для сочетания различных мотивов. Наиболее простой из них – материальное стимулирование. Оплата с учетом количества и качества труда является важным мотивационным средством. Имеются и более сложные формы использования внешней положительной мотивации, например перспектива продвижения по службе. На этом типе мотивации основывается и так называемая модель патернализма (от латинского раter – отец), представляющая руководителя как бы в роли отца, который, учитывая поведение своих подчиненных, может их либо поощрять, либо наказывать. Эта модель исходит из личной зависимости работника от своего шефа, которая характерна для традиционной иерархии, порожденной капиталистическими структурами. Руководители наделялись большой властью, которая давала им право по своему разумению вознаграждать подчиненных или применять к ним санкции. Один использовали эту власть жестко, другие – мягко. Девиз либерального должностного лица сводился к следующему: я с пониманием отношусь к вам, а вы должны ответить мне послушанием. Таким образом, трудовые отношения, построенные на этой модели, держатся “а своего рода взаимных обязательствах в рамках обшей внешней мотивации;

3) ориентация на внутреннюю мотивацию. Руководитель опирается на внутренние мотивы каждого, на способность человека находить в себе II в труде достаточные стимулы для добросовестной работы. Он культивирует ответственность и сознание общественной полезности труда коллектива, гордость за высокий профессионализм, удовлетворенно хорошо исполненной работой;

е) Оценка труда. Отношение руководителя к результатам труда коллектива и каждого его члена может быть разным:

1) руководитель безразличен к качеству труда, не оценивает его ни как хороший, ни как плохой;

2) руководитель реагирует только на плохо исполненную работу, наказывает за нее и не замечает хорошей работы, не поощряет ее. Такие руководители считают излишней положительную оценку добросовестного труда под тем предлогом, что хорошо трудиться – долг каждого. Вмешательство признается правомерным лишь в случаи нарушения соответствующих требований к работе. Частые одобрительные оценки, по их мнению, могут привести к самоуспокоению, выявление же недостатков, поддержание известного «напряжения» необходимо для достижения высоких показателей;

3) поощрение высоких показателей в труде без применения каких-либо санкций против тех, у кого показатели ниже. В этом случае исходят из того, что преодоление недостатков возможно на основе самостимулирования;

ж) Демократичность руководства, связанная с тем, в какой степени руководитель предоставляет членам коллектива возможность принимать те или иные решения. При отсутствии такой демократичности либо псе решения, каких бы незначительных вопросов они не касались, принимаются исключительно самим руководителем, либо эти решения, предложенные кем-то другим, обязательно им одобряются. При ее наличии члены коллектива сами принимают решения, имеющие значение для их труда, в сфере же компетентности руководителя остаются лишь те проблемы, которые касаются всего коллектива в целом. Речь не идет, конечно, о крайних случаях, когда каждый поступает как хочет и отсутствие координации усилий приводит к анархии;

к) Практика принятия решений (индивидуальных и коллективных), связанная со стилем руководства. Принятие решений – важный момент в деятельности руководителя, он в значительной мере сказывается на всех остальных функциях руководства. Имеются различные способы принятия решений:

1) авторитарная практика: решения принимаются только руководителем, без консультаций с коллективом. Такой стиль сложился в системе капиталистического производства, он закрепил, углубил разделение между руководящим и исполнительским трудом. Мнение подчиненных, как правило, не принимается во внимание. Инициатива не поощряется;

2) практика консультативно-демократическая: решения принимает руководитель, однако в результате систематических консультаций с коллективом. Развивается инициатива, восприимчивость к ней;

3) практика демократического участия, коллективное принятие решений. Основные решения принимаются самими работниками на основе коллективного обсуждения. Руководитель стимулирует дискуссии по общим для всего коллектива проблемам, обмен мнениями, культивирует активное участие в выработке решений. Его роль сводится в основном к организации коллективного принятия решений. Он выступает вдохновителем обсуждения, а потом организатором выполнения, реализации принятых решении;

л) Принципиальность и корректность. Руководителю даны широкие права для поощрения и для наказания работников. Это налагает на него повышенную ответственность, требует максимума объективности и принципиальности в оценке деятельности люден. Отсутствие принципиальности, корректности, фаворитизм вредно сказываются как на экономической эффективности труда, так и на моральном климате и трудовом коллективе;

м) Внимание человеку. Важным измерением стиля руководства является отношение к каждому члену коллектива как к личности. Здесь тоже возможны различия:

1) равнодушие к людям. Встречаются руководители, которые считают, что в сфере производства нет места для личных, человеческих отношений, они существуют только за воротами предприятия;

2) патерналистская забота: руководитель считает необходимым интересоваться личными проблемами сотрудников, содействовать их решению, когда это ему под силу, и в той мере, в какой это служит средством стимулирования груда. Такое отношение называется патерналистским (отеческим), поскольку оно напоминает известное неравенство и зависимость в отношениях: отец – сын;

3) уважение к человеческой личности. Руководитель видит в своих подчиненных не просто работников, а самоценных личностей, заслуживающих уважения. В коллективе устанавливаются отношения поддержки, товарищества, человек стимулируется к проявлению всего лучшего, что в нем есть, к саморазвитию. Оказываемое ему доверие, уважение его самостоятельности воспитывают у него стремление к ответственности. Человек рассматривается, таким образом, в совокупности всех его характеристик, учитываются не только мелкие его нужды и заботы, но и его потребности в самоутверждении и развитии. Это отношение отличается от патернализма, предполагающего мелочную опеку, оно не превращает поддержку человека в простое средство внешней мотивации труда, речь идет о поддержке его как человеческой личности;

н) Контроль. Как одна из функций руководства он также может осуществляться по-разному:

1) постоянный и скрупулезный контроль, каждая операция осуществляется под надзором руководителя и оценивается;

2) общий контроль, проверяются в основном общие результаты работы. Большой акцент делается на самоконтроле как отдельных работников, так и коллектива в целом;

п) Отношение к вышестоящему руководству. Этот показатель существенно влияет на жизнь всего трудового коллектива. Для упрощения рассмотрим два противоположных варианта этого отношения:

1) активное отношение: руководитель сознательно и. ответственно берет на себя определенные обязательства, защищает свою точку зрения и точку зрения коллектива перед вышестоящим руководством, дает реалистическую информацию о конкретных условиях труда на предприятии, о трудностях и имеющихся возможностях;

2) пассивное отношение: руководитель берет на себя обязательства, не соизмеряя их с реальными возможностями; не доводит до сведения вышестоящего руководства истинное положение дел в коллективе. В рамках такого отношения и возникают явления приписки, дезинформации и т. д.

Рассмотренные выше измерения стиля выделяются весьма четко, однако они не существуют обособленно друг от друга, они тесло взаимосвязаны между собой. Другими словами, определенный показатель по одному какому-либо измерению обусловливает соответствующие показатели и по другим измерениям.

Это значит, что по все их сочетания возможны, а лишь некоторые из них. Ограничимся некоторыми примерами. Авторитарная практика принятия решений предполагает, как правило, внешнюю отрицательную или положительную мотивацию, равнодушие пли патернализм в отношении к человеку. Но она обычно несовместима с внутренней мотивацией, в особенности с удовлетворением от хорошо выполненной работы, с уважением к человеческой личности, со стимулированием самоконтроля или коллективного контроля, с поощрением высоких показателен.

Стиль руководства, таким образом, характеризуется определенным профилем, направленностью. Исследования на предприятиях выявили ряд устойчивых типов стиля руководства:

- демократический; сочетает внимание к человеку, высокую профессиональную компетентность, ориентацию па внутреннюю мотивацию, активное отношение к вышестоящему руководству;

- авторитарный, профессионально беспомощный; предполагает равнодушие к человеку, отсутствие поощрения и оценки труда, беспринципность, конформизм в отношении к вышестоящему руководству;

- авторитарный, но в сочетании с хорошей профессиональной подготовкой; для него характерны безразличие к человеку, стимулирование внешней положительной и отрицательной мотивации, принципиальность, дотошный контроль, практика индивидуального принятия решений;

- псевдодемократический, в сочетании с неспособностью к руководству; означает вседозволенность, отсутствие поощрения труда, беспринципность, безразличие к человеку, конформизм в отношении к вышестоящему начальству.

Некоторые исследователи выявили зависимость между профессиональной компетентностью и стилем руководства: профессиональная некомпетентность нередко предопределяет авторитарную или псевдодемократическую практику, которая в конечном счете также является авторитарной.

Но наиболее существенная роль из всех измерений принадлежит практике принятия решений, которая определяет и остальные измерения. Поэтому она часто служит критерием классификации стилей руководства.

3.3 Социально- психологический климат

Для наличия благоприятного климата в коллективе необходимо, чтобы трудовой коллектив мог выполнять свои функции, как производственные, так и социальные. Но чтобы это выполнялось, у коллектива должны быть следующие характеристики:

а) хорошая профессиональная подготовка каждого члена коллектива. Само собой разумеется, что в любом коллективе люди различаются по степени одаренности. Это проявляется, в частности, и в уровне их профессиональной подготовки. Однако необходимо, чтобы каждый работник имел квалификацию, соответствующую специфике его труда. Если же подготовка членов коллектива недостаточна для нормального процесса совместного труда, такие работники становятся тормозом, тянут коллектив назад. Это одна из самых распространенных причин, по которым в некоторых трудовых коллективах растет тяга к индивидуальному, а не к коллективному труду;

б) высокая степень осознания общих целей каждым членом коллектива. Там, где все члены коллектива стараются работать на совесть, создается положительная трудовая атмосфера, предполагающая взаимопомощь, взаимовыручку. Как и в случае с профессиональной подготовкой, наличие в коллективе людей, отлынивающих от работы, приводит к появлению центробежных тенденций, стремления к сугубо индивидуальному труду. Сознательное отношение к работе, в свою очередь, побуждает к повышению профессиональной квалификации, к достижению высоких показателей в совместной трудовой деятельности;

в) ответственность каждого за деятельность всего коллектива. Иногда можно услышать такое высказывание: наше влияние на людей не безгранично, нельзя же делать что-то за других. Коллективная ответственность и не должна пониматься таким образом. Никто не может отвечать за действия другого в том смысле, в каком он отвечает за свои собственные действия. Коллективная ответственность относится прежде всего к тому вкладу, который каждый сам вносит в общее дело. В зависимости от того, сколь хорошо человек трудится, он может либо способствовать развитию, укреплению своего коллектива, либо, наоборот, наносить ему вред вплоть до его подрыва;

д) активность членов коллектива, их взаимодействие. Нет коллективного труда там, где люди равнодушны к общим проблемам. Необходима активность каждого в обсуждении задач коллектива, в выработке решений, организации и контроле.

Выше было сказано, что люди не пассивны по своей природе, что им свойственна заинтересованность в общем деле, желание участвовать в жизни коллектива. Эта деятельность сама по себе есть источник удовлетворения, в ней люди могут реализовать себя. Тогда каковы же корни пассивности, которая еще встречается сейчас? Можно сформулировать несколько возможных причин:

1) есть люди, которые еще не выработали у себя сознания необходимости активно участвовать в общих делах, которые не имеют опыта такой работы и, значит, не могут стремиться к ней;

2) отсутствие способностей и знаний, необходимых для проявления подобной активности. Для того чтобы решать многие общие проблемы коллектива, нужны профессиональные знания и навыки, а главное, нужны навыки руководства, навыки работы с людьми;

3) отрицательный опыт участия. Иногда отсутствие благоприятных условий создает трудности для участия в руководстве. Если у человека был отрицательный опыт работы в такой области, то это, как правило, порождает у него скептицизм и консервативные настроения. Серьезным источником отрицательного опыта может быть, например, формальное участие. Речь идет, скажем, об обсуждении слишком общих проблем и проблем, которые превосходят компетентность коллектива, или об отсутствии реакции руководства на поднимаемые проблемы.

Естественный путь формирования активности каждого члена коллектива — это, с одной стороны, рост его профессиональной подготовки и компетентности, с другой — устранение источников отрицательного опыта участия в руководстве;

е) уважение к товарищам по работе, взаимная человеческая поддержка. Эгоизм, безразличие, отрицательное отношение к людям тормозят развитие коллектива, и только подлинный коллективизм их преодолевает.

3.4 Коллективное принятие решений

Участие в руководстве делами коллектива есть своего рода искусство. Оно требует овладения и определенными этическими нормами. Эффективность коллективного мышления в решающей степени зависит от способности каждого к сотрудничеству, от умения работать с людьми, то есть от уровня культуры, о чем уже шла речь. В этой главе мы попытаемся сформулировать некоторые самые элементарные нормы коллективной выработки и принятия решений.

а) Прежде всего целесообразно исходить из того, что проблемы, как уже отмечалось, бывают четкие, определенные и неоднозначные, неопределенные. Однозначная проблема решается применением простого логического алгоритма. Примером таких проблем могут быть задачи в учебниках по математике и физике. Их трудность состоит в точной формулировке и нахождении алгоритма. У них есть только одно решение, остальные решения неверны. И это единственное решение обладает универсальной применимостью.

У проблем другого типа нет простого алгоритма, нет подходящей логической техники для выявления лучшего, наиболее корректного их решения. В основном причины этого коренятся в неопределенности параметров самой проблемы, когда неизвестны все стороны реальной ситуации, которые должны быть учтены. Неоднозначные проблемы характеризуются тем, что у них нет одного какого-то решения, которое можно было бы найти путем исключения всех остальных. Они имеют несколько решений, в пользу каждого из них есть доводы «за» и «против». Разумеется, если допустить, что мы полностью изучили ситуацию, можно было бы составить перечень всех возможных решений, от лучших до худших. В этом случае проблема свелась бы к однозначной, с одним оптимальным вариантом. Но неопределенность не позволяет сразу выбрать этот лучший вариант. Поэтому такая ситуация сводится к следующему: нам неизвестно, найдены ли, сформулированы ли все возможные решения; не исключено, что лучшее решение осталось не сформулированным; нет четких и ясных критериев, чтобы настаивать на том или ином решении.

Ранее было отмечено, что простые проблемы, как правило, нецелесообразно решать коллективным обсуждением. Они могут решаться самостоятельно специалистами. Нет смысла организовывать коллективное обсуждение простых проблем, поскольку это могло бы навести на мысль о спорности самого алгоритма решения. Сложные проблемы, однако, решаются, как правило, коллективным их обсуждением. Иногда велик соблазн считать собственное понимание проблемы признаком ее однозначности. В таких случаях надо коллективно обсудить сам характер проблемы для четкого отнесения ее к первой или второй категории.

б) Неизбежность столкновения различных идей при обсуждении сложных проблем. Мы часто удивляемся, что по вопросу, о котором у нас лично имеется четкое и ясное решение, подкрепленное соответствующей аргументацией, другие высказывают совершенно иные мнения и соображения. У каждого есть различные по характеру сведения об одной и той же ситуации. Различен также объем информации о ней. В оценках людей сказывается и их индивидуальный опыт. Все это и определяет различное понимание одной и той же ситуации и различные подходы к решению проблем. Отсюда – естественность и неизбежность столкновения мнений.

в) Каждый должен смириться с мыслью, что истина не обязательно будет на его стороне. Задача должна быть не в том, чтобы добиться принятия своей точки зрения, а в том, чтобы выявить как можно больше возможных решений, из которых впоследствии придется выбирать. Затем рассматривается каждый вариант решения в отдельности и выбирается единственное решение. На протяжении всех этапов происходит известная «деперсонализация» предлагаемых вариантов. Внимание участников направляется не на аргументирование того или иного решения, а на формулирование возможно большего числа доводов «за» и «против» по каждому из них; не на навязывание какого-то одного решения, а на поиск наилучшего.

д) Уважение к мнению других. Бывают такие участники обсуждения, которые, высказав свои соображения, пренебрегают мнением других, с порога, не разобравшись, отвергают точку зрения остальных. Это крайний случай обособления в ходе обсуждения в виде «диалога глухих».

е) Важно вовлекать других в дискуссию, поощрять высказывание ими собственного мнения, своей аргументации. Нередко люди избегают участвовать в обсуждении. Причины могут быть самыми разными: не обидеть других не навлечь на себя критические замечания, Очевидно, что для свободного, непринужденного обмена мнениями нужна соответствующая атмосфера.

ж) Необходимо твердо убедиться в том, что понимаешь точку зрения других. Вполне естественно, что каждый лучше всего понимает собственную точку зрения и хуже – точку зрения своих оппонентов. Изложение мнения может не быть исчерпывающим. Поэтому необходимо “вжиться” в другую позицию, постараться понять ее “изнутри”, для чего нужны известные усилия. Тем не менее они необходимы как для себя, так и для плодотворности, результативности обсуждения.

к) Поощрение активного критического отношения к вашей собственной точке зрения – вернейший способ самопроверки.

л) Необходимо четко различать точную и правдоподобную информацию. Информация используется в любых дискуссиях. В одних спорах она может быть надежной, бесспорной, в других может содержать лишь известную степень вероятности. Разграничение таких сведений очень важно для обоснования точек зрения, изживания взаимного недопонимания и т. д..

м) Конструктивное восприятие мнений, высказанных в процессе обсуждения. Сведение различных соображений в более общую точку зрения требует известного искусства. Результат обсуждения должен предстать как широкое, ясное понимание ситуации, с которым согласно большинство членов коллектива.

н) Немаловажное значение имеет стремление к объективности в дискуссиях. Существенный признак объективности – открытое признание изъянов собственной точки зрения и конструктивное отношение, восприимчивость к другим мнениям, их поддержка собственными доводами. Такое отношение легче вырабатывается в том случае, если «состязание» организуется не вокруг выбора из предложенных личных решений, а вокруг выдвижения наибольшего числа возможных вариантов в поисках лучшего.

п) Крайне важно избегать критиканства. Каждый из нас знает людей, которые сосредоточивают свое внимание прежде всего на выявлении узких, слабых мест в позиции оппонента, хотя они даже и не относятся к обсуждаемой проблеме или не являются основными аргументами в пользу выдвигаемой точки зрения. Критиканство создает иллюзию превосходства, престижа. Но установка на критику изъянов мешает конструктивному отношению к чужому мнению, а в конечном счете и выявлению наиболее стоящих идей.

р) Нельзя упускать из виду общие цели. Нередко обсуждаемая проблема непосредственно затрагивает в той или иной мере частные интересы членов коллектива. В таких случаях можно ожидать, что в дискуссиях в той или иной форме, зримо или незримо будет проявляться личная заинтересованность участников. Это может привести, во-первых, к серьезным разногласиям, иногда даже к противоположным, непримиримым позициям, а во-вторых, к тому, что принятые решения, удобные с точки зрения соблюдения частных интересов, могут оказаться менее приемлемыми с точки зрения общих целей. Поэтому и важно в процессе обсуждения не упускать из виду ориентацию на общие цели. При выборе решений основным должен быть критерий общей эффективности труда. Он создает основу для согласия, позволяет избежать напряженных, конфликтных ситуаций.

Личные интересы, как правило, не выражаются в дискуссиях прямо, а скрываются под видимостью объективности и разумности предлагаемых решений. Важно их увидеть и принять во внимание как для поисков согласования их с общей целью, так и для преодоления тех отклонений в аргументации решения, которые ими порождаются.

с) Ориентация на общие цели не означает пренебрежения личными интересами. Коллектив заботится прежде всего о росте эффективности трудовой деятельности. Но в то же время он должен проявлять постоянную заботу о каждом своем члене. Поэтому необходимо, чтобы решение, приемлемое для коллектива в целом, не было ущербным для интересов того или иного работника, не влияло на него отрицательно. В этом смысле нельзя игнорировать личные интересы. Они должны быть разумно учтены, согласованы с общей эффективностью принимаемого решения. Если решение чувствительно ущемляет интересы людей, необходимо его дополнить мерами по обеспечению этих интересов. В противном случае они могут пробивать себе дорогу в иных, часто неожиданных, а значит, и неконтролируемых формах.

т) Надо быть готовым и к отрицательному исходу коллективного обсуждения, когда не удается прийти к общему мнению. Часто высказывается мысль, что если коллективное обсуждение не привело к единой точке зрения, то это значит, что само обсуждение было не на должной высоте. Однако это не так. Вполне естественны такие ситуации, когда в дискуссиях не настолько прояснились проблемы, чтобы все были согласны с единым их решением. Это просто указывает на недостаточность сведений, на необходимость дополнительной информации. В то же время, как правило, и решение не может быть отсрочено до достижения общего согласия. Как поступать в таких ситуациях? Прежде всего их надо считать вполне нормальными. Дискуссии все равно оправдывают себя. Если в ходе их было сформулировано несколько решений и ни одно не смогло объединить вокруг себя всех, тогда необходимо прибегнуть к голосованию. Такая процедура имеет много преимуществ. Во-первых, решение, поддерживаемое большинством, имеет в принципе больше шансов оказаться лучшим решением. Во-вторых, она демократична и может привести к большему согласию: помимо того, что значительная часть участников одобряет такое решение, считая его предпочтительнее, все участники, даже те, кто придерживался иной точки зрения, воспринимают голосование как приемлемую для всех в таких ситуациях процедуру. Наконец, своей некоторой условностью этот метод подчеркивает известную степень неопределенности, незавершенности решения, его открытый характер для последующих возможных исправлений. Необходимо, однако, учесть ряд дополнительных норм. Большинство не должно рассматривать ситуацию как собственную победу. Речь должна идти об общем выигрыше. Голосование должно восприниматься как временная процедура. Новые данные, больший объем информации могут сделать необходимым пересмотр решения. На это должно быть ориентировано не только меньшинство, но и большинство.

В целом надо отметить, что отсутствие общего мнения к концу обсуждения, не являясь отрицательным явлением, может стать таковым в случае неправильного отношения к нему; чтобы избежать этого, необходим реалистический подход к делу.

у) Нельзя чрезмерно упорствовать в своей аргументации, даже будучи убежденным в своей правоте. Повторение доводов и чрезмерное настаивание на своем могут восприниматься как орудие давления, а не убеждения. Уважение к мнению оппонентов означает в то же время допущение, что свои аргументы недостаточно убедительны для них.

ф) Нельзя допускать, чтобы дискуссия велась лишь некоторыми ее участниками, она должна быть общей. Речь идет не только о том, чтобы предоставлять всем желающим возможность высказаться, но также об активном стимулировании участия всех в коллективном обсуждении. В случае нехватки времени целесообразно предварительно подготовить краткий обзор мнений участников.

х) Необходимо избегать личных предубеждений в оценке высказываемых точек зрения. Нет ничего вреднее для нормальной выработки и принятия коллективных решений, чем привнесение в дискуссии личных счетов, со своими крайними уродливыми проявлениями «око за око», «зуб за зуб» и т. д.

Ряд норм для выработки и принятия коллективных решений относятся большей частью к руководителю коллектива.

ц) На обсуждение должны быть вынесены существенные проблемы трудовой деятельности. Если же выдвигаются лишь периферийные, второстепенные, маловажные вопросы, а основные решаются единолично руководителями, то у членов коллектива возникает чувство бессмысленности, бесполезности участия, появляется осознание его формального характера, результатом чего бывает безучастность и пассивность. Активное участие может быть обеспечено лишь в том случае, если на коллективное обсуждение выносятся все важные проблемы труда, которые находятся, естественно, в пределах компетентности членов коллектива.

ч) Нельзя воздействовать на точку зрения других, используя авторитет должности руководителя коллектива. Это тем более важно, что такое воздействие может оказаться невольным, непреднамеренным. Руководитель должен участвовать в коллективном обсуждении на равных с остальными правах, должен быть восприимчивым к мнению других.

ш) Необходим умелый организатор и вдохновитель коллективных обсуждений. Коллективное обсуждение меньше всего должно напоминать монолог руководителя или его диалог с коллективом. Настоящая дискуссия предполагает участие в ней всех на равных правах. Роль организатора заключается в стимулировании возможно более широкого участия в обсуждении, свободного обмена мнениями и идеями. Главный критерий правильно принятых решений – качество и эффективность коллективного труда.

щ) Надо избегать достижения единодушия лишь за счет полюбовного согласия коллектива с точкой зрения руководителя. Если это случается часто, значит, налицо серьезные упущения в руководстве коллективом, поскольку нормальным является наличие разных мнений, а согласие само по себе весьма динамично.

э) И наконец, никогда нельзя терять чувство юмора. Юмор – лучшее средство для разрядки напряженной атмосферы, один из важных признаков демократичности и равенства.

3.5 Коммуникации и информированность

Совместная деятельность людей предполагает контакты между ними и обмен необходимой информацией. Только на этой основе люди, объединенные в организацию, могут достигать своих целей. Любая организация, в том числе и на уровне малой группы, обязательно имеет соответствующую систему коммуникаций, которая обеспечивает обмен информацией между ее членами.

Для эффективного функционирования производственного коллектива необходимо наличие в нем систем как формальных, так и неформальных коммуникаций. Если организация обладает только системой формальных коммуникаций, процесс прохождения информации будет бюрократизироваться. Если же окажется превалирующей система неформальных коммуникаций, это приведет к распространению слухов и предположений, мешающих деятельности организации. Таким образом, нужен определенный баланс этих систем, оптимальное соотношение между ними.

3.6 Обогащение содержания работы

Для того чтобы работник эффективно выполнял свою работу, нужно разнообразить, усовершенствовать его труд, сделать его просто интересным. Эта ответственность ложится на плечи руководства организации – их задача сделать работу интересной и радостной.

В конце 60-х – начале 70-х годов одна из крупнейших американских компаний ИТТ стала подавать сигналы бедствия. В некоторых подразделениях упали дисциплина и качество труда, возросла текучесть кадров. Потери исчислялись миллионами долларов. Подразделением, пострадавшим в наибольшей степени, оказался отдел, где выпускались телефонные справочники. Работа там рутинная, одновременно требующая максимальной точности и аккуратности. Этот вид деятельности считается у работающих в компании женщин «самым последним», его рассматривают как временный. При первой же возможности стремятся уйти в другой отдел. Соответственно заинтересованность в результатах труда близка к нулю. Многим абсолютно все равно, где и сколько ошибок они делают, до тех пор, пока за эти ошибки не приходится отвечать. В конце концов, фирма была вынуждена ввести ступенчатую конструкцию со многими контролирующими инстанциями, для того чтобы удовлетворять потребность клиентов в телефонных справочниках. Работницы, размещенные в негостеприимных залах, оставались равнодушными. Машинистки постоянно стремились найти новое место работы. Среди контролеров, контролирующих других контролеров, также царила «текучка». Потери времени были чрезвычайно высоки.

В этой ситуации курирующий это направление деятельности компании Роберт Н. Форд призвал на помощь специалиста в области мотивации Фредерика Херцберга. Проанализировав сложившееся положение и проведя беседы с работниками подразделения, он пришел к выводу, что решительных перемен не произойдет до тех, пор, пока сама работа не будет приносить радость. Как это сделать? Херцберг попытался внедрить ряд уже апробированных им условий в телефонной компании. Важнейшее среди них состояло в том, что человек готов брать на себя большую ответственность за деятельность, результаты которой связаны с его именем. В случае телефонных справочников решение могло звучать так: одна девушка – один справочник! Каждая сотрудница должна была отвечать целиком за телефонный справочник какого-нибудь города или, если город большой, за его район. Имя этой сотрудницы должно стоять в книге на видном месте. Клиенты должны знать, к кому обращаться для внесения изменений и дополнений, короче: кто отвечает за качество справочника. Чтобы проверить эффективность этой реорганизации, метод «одна девушка – один справочник» был экспериментально проверен в некоторых подразделениях. Руководство компании и профсоюзы одобрили эксперимент.

Результаты поражали. Текучесть кадров, потери времени, заболеваемость упали до небывало низкого уровня. Одновременно качество труда увеличилось до такой степени, что все усилия контролеров стали излишними. Существенная экономия затрат сопровождалась укреплением рачительного отношения к труду. Собранные материалы были опубликованы Робертом Н. Фордом в книге «Мотивация через работу». С тех пор многие специалисты интересовались тем, какими должны быть принципы организации труда, которые бы с благодарностью принимались сотрудниками.

Наиболее важными были признаны 15 пунктов, выработанные Фордом, Херцбергом и другими экспертами. Каждый, кто в своей управленческой деятельности сталкивается с трудностями, которые, по его оценке, коренятся в том, что сама работа малопривлекательная, должен по этим 15 пунктам проверить, можно ли создать соответствующие условия. Сделать это не всегда просто, и в определенных обстоятельствах требуется помощь специалиста. Иногда для получения существенных результатов достаточно и небольших организационных изменений.

Вовсе не обязательно соблюдение всех 15 условий, к тому же это и вряд ли возможно. Необходимо локализовать наибольшие трудности и приступить к их ликвидации на базе разработки ощутимой и честной программы действий.

15 критериев мотивирующей организации труда [11]:

а) Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других.

Уверены ли вы в том, что ваши управляющие действуют так же?

б) Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Они хотят вести с ними переговоры, знать их проблемы, и не только производственные. Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

Дают ли рабочие места, «заподозренные» в том, что они порождают безразличие и незаинтересованность, возможность строить подобные межличностные отношения? Или сотрудник остается изолированным? Как восстановить с ним контакты?

в) Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.

Не являются ли требования, предъявляемые к работнику, заниженными? Не оставлен ли он на произвол рутины? Какие дополнительные функции могли бы обогатить его работу?

д) Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Это «что-то» по возможности должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе.

Остаются ли у вас результаты труда обезличенно-безымянными или они именные? Нередко руководитель украшает себя перьями, добытыми его подчиненными. Это портит им кровь;

е) Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его встретят заинтересованно.

Во всех ли подразделениях налажен приток новых идей? В том числе и за пределами формальных рамок рационализаторских предложений? Может быть, через «кружки качества»?

ж) Людям нравится ощущать свою значимость. «Для них меня нет», – так говорят там, где управление не на высоте. Знает ли каждый сотрудник, как важен его труд для общего успеха? Как вы дали ему это понять?

к) Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные цели. В достижение целей, которые он сам перед собой ставил или в формулировании которых он принимал неформальное участие, работник вложит больше личной энергии.

Выработали ли вы со своими сотрудниками цели, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам выполнения?

л) Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение – и материальное, и моральное.

В какой форме осуществляется поощрение у вас? По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальства и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными. В результате снижается и их готовность к труду.

Имеют ли ваши сотрудники ту информацию, которую они хотят получить, которая нужна им для работы? Своевременно ли они получают эту информацию?

м) Сотрудники терпеть не могут, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без их ведома, не учитывая их знания и опыт.

Как обстоят дела с участием ваших сотрудников в управлении?

н) Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия.

Каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.

Как измеряется качество труда у вас? В чем заметны улучшения? Сформулировали ли вы цели и измерители с помощью которых вы можете в какой-то степени объективно оценивать трудовой вклад сотрудника?

п) Для всех нас контроль со стороны неприятен. Это напоминает школьные задания. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Подумайте об игре в кегли: непосредственно видимые результаты действий игроков повышают их интерес, будят азарт.

Как обстоит дело с возможностями самоконтроля на рабочих местах, которые вы считаете проблематичными?

р) Большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

Вы используете эту потребность? Если работа примитивна и не предоставляет возможностей развития, что вы делаете? Может быть, практикуете смену видов деятельности?

с) Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные ими лучшие результаты приводят только к тому, что их еще больше нагружают. Особенно если это никак не балансируется в денежном отношении. Так убивают инициативу. Прибыль, которую вы можете получить благодаря заинтересованной работе своих сотрудников, возникает не из охоты за секундами, а из возможностей самовыражения и самореализации, которые предоставляются тому, кто работает.

За чем вы охотитесь – за секундами или за талантами?

т) Позволяет ли работа быть самому себе шефом? Есть ли возможно большее свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников во всей цепочке «затраты – результат»?

Как обстоят дела с возможностью самовыражения работающих?

Глава 4 Мотивация труда в ООО «Салют-Т» и рекомендации по ее совершенствованию

4.1 Общая характеристика предприятия

Предприятие ООО «Салют-Т» было создано в 1995 году в г. Ульяновске на улице Промышленная 3А. Оно занимается производством деталей из пластмассы. За свою десятилетнюю историю предприятие реформировалось из кооператива в общество с ограниченной ответственностью. В настоящее время основной задачей ООО «Салют-Т» наряду с производством деталей из пластмассы, производство и полная сборка фонарей ФП-132А, поставляемых на конвейер УАЗа.

Структура предприятия показана на рисунке 4.

Рисунок 4 – Структура предприятия ООО «Салют-Т»

4.2 Методы мотивации труда, применяемые на предприятии ООО «Салют-Т»

Многолетняя история предприятия, несомненно, отразилась на методах мотивации, которые применялись и в настоящее время применяются в ООО «Салют-Т». Во времена социалистического строя денежное вознаграждение являлось не единственным способом мотивации персонала. Кроме заработной платы, которая была постоянной и не зависела от результатов работы, практиковались такие способы поощрения работников, как благодарности, почетные грамоты, бесплатный транспорт, выделение жилья и путевок на турбазы.

В настоящее время способы нематериального поощрения работников, к сожалению, не находят достаточного применения на предприятии. При переходе к рыночной системе товарно-денежных отношений был выбран так называемый «американский способ» стимулирования работников, когда относительно высокая заработная плата должна приносить работникам больше морального удовлетворения, чем, так называемый, «социальный пакет». Заработная плата складывается из двух составляющих: должностного оклада (ставки) и материального поощрения, которое может достигать 150 процентов от оклада. На сдельно-премиальную работу переведены работники участка ремонта станков, что привело к интенсификации и повышению эффективности их работы.

Установлен четкий порядок трудовой дисциплины: так работник, появившийся на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения наказывается полным или частичным лишением материального поощрения. Мастера участков ведут ежедневный учет работ, выполняемых их персоналом, учитывают процент выполнения сменного задания и выявляют слабые места в организации работы.

Кроме вышеуказанных выплат, на предприятии существуют выплаты за «особо важные задания». Это виды работ, которые, как правило, не входят в должностные обязанности работника или на выполнение которых требуется больше времени, чем это предусмотрено распорядком трудового дня.

4.3 Текущее состояние проблемы: исследование мотивации

Все вышеперечисленное относится к видам материального поощрения работников. В ходе исследования мы попытались выяснить, достаточно ли полно такое стимулирование соответствует ожиданиям и потребностям работников.

С этой целью на ООО «Салют-Т» среди работников ремонтного, литейного и сборочного цеха было проведено анкетирование на мотивацию и трудовые ценности (форма анкеты представлена в приложении А).

Анкетируемым предлагалось выразить свое отношение к приведенным утверждениям по семибальной шкале:

0 – совершенно не согласен;

1 – не согласен;

2 – не совсем согласен;

3 – не знаю;

4 – согласен, но не совсем;

5 – согласен;

6 – полностью согласен.

По результатам построен усредненный профиль работника (рисунок 5).

Рисунок 5 – Усредненный профиль работника ООО «Салют-Т» по баллам

Производится подсчет баллов по каждой из групп потребностей.

Потребности: 1 уровня – потребность в самовыражении

2 уровня – потребность в самоутверждении

3 уровня – социальные потребности

4 уровня – потребности в безопасности

5 уровня – физиологические потребности

В итоге был построен усредненный профиль работник ООО «Салют-Т» по потребностям (рисунок 6).

Рисунок 6– Усредненный профиль работника ООО «Салют-Т» по потребностям

Основными потребностями выступили:

- физиологические потребности (59%);

- потребности в безопасности (24%);

- социальные потребности (11%);

- потребности самоутверждения (3%);

- потребности самовыражения (3%).

Таким образом, основным мотивом работы персонала на предприятии является получение материальных благ, которые можно приобрести на заработную плату. Это такие блага, как продукты питания, одежда, оплата за коммунальные услуги, проезд на транспорте (личном или общественном), то есть потребности первого (низшего порядка по Маслоу). Без удовлетворения этих потребностей работники не могут представить себе нормальное существование в социуме.

Это такие потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Данные потребности в значительной мере связаны с поддержанием физиологических процессов. Люди, которые работают, в основном, по причине необходимости удовлетворения потребностей этого порядка, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате. Для качественного управления людьми данной категории необходимо, чтобы их заработная плата обеспечивала им достойное существование и соответствовала усилиям, прилагаемым для выполнения тех или иных заданий.

Второй по значимости (24%) выступила потребность в безопасности.

Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, угрозы, боли, болезней и других страданий, которые может принести жизнь человеку. Люди, испытывающие потребности этого рода, стремятся избегать волнительных ситуаций, любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Они оценивают свою работу, в первую очередь, с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, соблюдение требований охраны труда, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания. Люди, испытывающие данные потребности, стремятся застраховаться в прямом и переносном смысле от возможности неблагоприятных событий и изменений, создавая страховой потенциал, в частности, за счет обучения и образования. Работники с обостренной потребностью безопасности стремятся избегать риска, внутренне противятся изменениям и преобразованиям. Для управления такого рода персоналом следует создавать ясную и надежную систему социального страхования, применять справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями.

ООО «Салют-Т» является опасным промышленным объектом, так как связано с хранением сжиженного углеводородного газа. По этой причине работники предприятия желали бы иметь гарантии в собственной безопасности в случае возникновении аварии на объекте.

В настоящее время в соответствии с Федеральным законом №116 «О промышленной безопасности» на предприятии созданы и существуют внештатные аварийно-спасательные формирования, которые обязаны локализовать аварию в случае ее возникновения до прибытия профессиональных спасательных отрядов. Кроме этого, все участники внештатного формирования застрахованы на случай чрезвычайной ситуации на сумму 30 тысяч рублей.

Здесь же необходимо отметить и потребность работников в удобном, эргономичном и санитарно-безопасном рабочем месте. На предприятии была проведена аттестация рабочих мест по условиям труда, которая выявила некоторые несоответствия между нормативами и существующим положением и позволила их устранить. В современных условиях, при динамично изменяющемся мире и постоянно меняющихся требованиях к рабочему месту, желание работника трудиться на безопасном рабочем месте, не опасаясь за собственную безопасность, без риска получить профессиональное заболевание вполне закономерно.

Человек является социальным существом, поэтому в нем постоянно существует потребность общаться. Если человека помимо его воли изъять из его среды общения, он будет обречен на страдания. Самая страшная участь, которая может постигнуть заключенного – это пожизненное заключение в камере-одиночке. Поэтому на предприятии естественным образом проявляются потребности в обмене информацией, чувствами и эмоциями между работниками. Этот процесс, если его грамотно спланировать, не только не подорвет трудовую дисциплину, но может способствовать ее укреплению.

Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Все эти стремления составляют группу потребностей принадлежности и причастности. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. По отношению к таким работникам руководство должно носить форму дружеского партнерства, для таких людей надо создавать условия для общения на работе. Хороший результат дают групповая форма организации труда, групповые мероприятия (поездки за город, проведение корпоративных вечеров), выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе.

При плотном графике трудового дня, времени на общение между работниками остается совсем не много. Это, в основном, обеденный перерыв. В трудовом распорядке ООО «Салют-Т» предусмотрено два технологических перерыва:

- 10.00 – 10.30;

- 15.00 – 15.30.

Это связано с тем, что запах расплавленной пластмассы, обладает вредными свойствами для человеческого организма. Это время отведено для отдыха персонала, которое он может использовать по своему усмотрению, на территории предприятия. Во время таких перерывов происходит основной обмен информацией и их значение нельзя недооценивать.

Потребности признания и самоутверждения. Эта группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание людей, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению либо к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении данной категорией персонала следует использовать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение их действий, упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград и т.п.

В ходе проведенных нами исследований выяснилось, что потребности признания и самоутверждения в той или иной мере испытывает около 3% работников. Это, как правило, работники, долгое время проработавшие на предприятии или молодые специалисты, обладающие амбициозностью и честолюбием. Тем не менее, нельзя пренебрегать вышеуказанными способами морального поощрения их труда, так как в большинстве случаев данное вознаграждение удовлетворит их в большей степени, чем материальное поощрение.

Потребности самовыражения. При обработке данных анкетирования работников, мной была выявлена так же группа работников с неудовлетворенными потребностями в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер: потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении ими необходимо стремиться поручать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности. Несмотря на то, что процент творческих людей в общей масс работников невелик – около 3%, именно эти работники являются «золотым фондом» предприятия. Именно им нужно поручать наиболее ответственные задания и поручения. Этих работников не надо постоянно контролировать, их честолюбие заставит их работать в автономном режиме при условии, что их наделят достаточными полномочиями и ресурсами.

4.4 Рекомендации по совершенствованию мотивации работников в ООО «Салют-Т»

Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений:

а) материальное стимулирование;

б) улучшение качества рабочей силы;

в) совершенствование организации труда;

д) вовлечение персонала в процесс управления;

е) денежное стимулирование.

Как отмечалось в предыдущем подразделе, в ходе опроса в ООО «Салют-Т» было выявлено преобладание потребностей в материальном стимулировании труда работников (59%), поэтому руководству Общества необходимо обратить особое внимание на величину оплаты труда, используемые на предприятии.

Роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда трудно переоценить. Оно включает в качестве одного из элементов совершенствование системы заработной платы.

В этом плане мной было рекомендовано организовать на предприятии максимально открытую и прозрачную систему оплаты труда. Работник должен четко знать, за что конкретно он получает деньги. Руководителям необходимо максимально точно давать рабочим сменные задания, обеспечивая при этом необходимым инструментом и материалом. Руководитель должен разъяснить рабочему все операции его работы и ожидаемые результаты. Открытая система оплаты труда удовлетворит потребность в справедливости.

При этом очень важную роль играет выходной контроль. В конце рабочей смены мастер должен принять у сотрудника работу и оценить результат его работы за смену. Здесь же можно порекомендовать ежедневно производить запись оценки работы каждого работника руководителем подразделения в специальный журнал, чтобы при определении уровня материального поощрения учитывать вклад работника, внесенный им в работу Общества за истекший месяц.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговременному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие.

В этом плане мной может быть рекомендовано создание внутри коллектива небольших групп (бригад), состоящих из работников разных специальностей. Перед ними ставится конкретная задача, выделяются необходимые ресурсы и определяются сроки, к которым задача должна быть выполнена. На пример: каждый из пяти работников сдает одну пресс-форму за месяц, а если их объединить в бригаду то сообща они смогут собирать шесть пресс-форм в месяц, соответственно повысится производительность и оплата труда. При этом никому из руководства не рекомендуется вмешиваться в работу группы до её завершения (за исключением газоопасных работ и работ повышенной опасности, при которых присутствия руководителя работ обязательно). Оценка деятельности такой автономной группы производится по результатам труда. Этот способ стимулирует работников к эффективной работе в группе, совместному творчеству и чувству ответственности за конечный результат.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что способ мотивации, который сработал один раз, окажется эффективным и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

На предприятии ООО «Салют-Т» нет ни столовой, ни комнаты приема пищи. Соответственно каждый работник еду приносит с собой. Обед на предприятии начинается в 12:00, а заканчивается в 12:30 и за это время погреть еду и покушать зачастую не удается. Но, а во время обеденного перерыва человек должен не только принять пищу, но и отдохнуть, как морально, так и физически. Поэтому рабочие начинают разогревать еду, в среднем за 30 минут до обеда, соответственно это время они не работают. Средняя тарифная ставка рабочего 30 рублей за час, а 30 минут равны 15 рублям. В день 15 рублей – это не значительная сумма, но за месяц получается 300 рублей. Т.к. на предприятии работают 53 человека, то общая сумма убытка от этого простоя для ООО «Салют-Т» равна 15900 рублей. Конечно, эта ситуация экономически не выгодна для предприятия. Я рекомендую построить, на территории административного здания, комнату для приема пищи, выднлив на это 30 квадратных метров. Поставить там две электрические плиты и шесть обеденных столов. Тем самым сократится потеря рабочего времени, повысится производительность труда. Все это ведет к увеличению прибыли предприятия и улучшению мотивации труда рабочего персонала.

Следующее направление улучшения мотивации – совершенствование организации труда – содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны персонала.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Для рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

Ежедневная рутинная работа на одном месте приводит к притуплению внимания, отсутствию инициативы, эффекту «свыкания» с существующим положением дел. Ротация же напротив помогает улучшить вовлечение работников в производственный процесс, выявить «слабые места» на участке, поднять трудовую дисциплину и рабочий настрой.

Улучшение условий труда – острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Руководству необходимо стремиться к постоянным улучшениям условий труда работников. Это касается всех категорий работающих на предприятии, однако способы такого улучшения должны определяться индивидуально по каждому рабочему месту. Так, необходимо сохранить технологические перерывы для тех категорий работников, которые заняты на работах с вредными условиями труда – литейщики, сварщики, маляры. Так же нами рекомендуется установить технологические перерывы для работников, связанных с работой на ЭВМ. Необходимо так же сохранить выдачу яиц или продуктов их заменяющих для рабочих с вредными условиями труда. Руководителям подразделений так же необходимо строго следить за использованием средств групповой и индивидуальной защиты там, где это необходимо.

По данным санитарно – эпидемиологической службы Ульяновска сырая вода, подающаяся на производство, не соответствует ГОСТ 4151-72 «Вода для хозяйственно-питьевых нужд», проще говоря, в сыром виде такую воду употреблять в пищу нельзя. Одним из существенных шагов к улучшению условий труда могла бы стать установка для очистки воды и доведения ее до санитарных норм.

Другим способом решения этой проблемы «грязной воды», может стать замена устаревшего оборудования новым, более прогрессивным и производительным. Современное промышленное оборудование, особенно иностранного производства, отличается малыми утечками газа, низким уровнем шума, большой степенью автоматизации и телеуправления. Все это ведет к уменьшению вредных воздействий на работающих и, что немаловажно, помогает сэкономить энергоресурсы.

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы – низкая трудовая культура самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:

а) ликвидировать не нужные предметы на рабочих местах;

б) правильно располагать и хранить нужные предметы;

в) постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;

д) поддерживать постоянную готовность рабочего места к проведению работы;

е) усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке по бальной оценке на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы рекомендовано нами к применению на ремонтно-механическом, литейном и сварочном участке, что должно способствовать повышению уровня культуры производства и росту производительности труда.

Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

По тому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают реакцию, они оценивают свою значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны.

Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной. Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля. Исключения составляют лишь работы повышенной опасности.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности. Руководство не должно препятствовать желаниям работников обучаться в учебных заведениях. Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия.

Глава 5 Организационно- экономическое обоснование

Принят Государственной Думой 19 июля 1995 года. Одобрен Советом Федерации 15 ноября 1995 года.

Настоящий Федеральный закон регулирует отношения в области экологической экспертизы, направлен на реализацию конституционного права граждан Российской Федерации на благоприятную окружающую среду посредством предупреждения негативных воздействий хозяйственной и иной деятельности на окружающую природную среду.

Экологическая экспертиза - установление соответствия намечаемой хозяйственной и иной деятельности экологическим требованиям и определение допустимости реализации объекта экологической экспертизы в целях предупреждения возможных неблагоприятных воздействий этой деятельности на окружающую природную среду и связанных с ними социальных, экономических и иных последствий реализации объекта экологической экспертизы.

Согласно Санитарных правил и норм СанПиН 2.2.4.548-96 в соответствии со ст. 9 и 34 Закона РФ «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» в организациях должен осуществляться производственный контроль за соблюдением требований Санитарных правил и проведением профилактических мероприятий, направленных на предупреждение возникновения заболеваний работающих в производственных помещениях, а также контроль за соблюдением условий труда и отдыха и выполнением мер коллективной и индивидуальной защиты работающих от неблагоприятного воздействия микроклимата.

Резкое обострение проблем загрязнения среды в России первоначально выдвигает на передний план требования о необходимости, во-первых, расширить и ужесточить нормативную основу регулирования, во-вторых, финансовые и прочие расходы за загрязнение возложить полностью на предприятия-загрязнители. Такие предприятия и предприятия, обеспечивающие экологически чистое производство, должны быть поставлены в равные экономические условия через систему штрафных санкций и дополнительных расходов на обеспечение охраны окружающей среды.

Упор в достижении экологических целей на ООО «Салют-Т» направлен на следующие административные средства воздействия:

· ужесточение стандартов и нормативов на качество продукции и окружающей среды;

· использование экологической экспертизы производственных проектов для контроля за их размещением;

· соглашения, заключаемые местными органами власти о контроле за загрязнением;

· разработка экологических природоохранных программ.

Загрязненные воздух, вода, почва ускоряют физический износ средств производства, снижают продуктивность ряда отраслей. По данным исследователей, в результате повышения коррозии материалов из-за загрязнения атмосферы износ промышленного оборудования увеличивается на 20-30%. Годовой ущерб основных фондов загрязнения среды достигает 0,8% их стоимости.

На предприятии ООО «Салют-Т», где основной деятельностью является, изготовление пластмассовых деталей на литьевых машинах, основными отходами являются: бракованные детали, облой от деталей, литники и пластмасса выгнанная из литьевой машины при ее запуске или смене материала в бункере машины. Эти отходы передрабливаются и используются многократно, до тех пор пока пластмасса не потеряет свои свойства: прозрачность, эластичность, твердость, цвет и т. д. в зависимости от ее марки. После утери своих свойств, пластмассовые отходы выбрасываются в специальный контейнер и вывозятся мусороуборочной машиной на переработку. Так же на предприятии есть отходы от токарных и фрезерных станков: металлическая стружка, древесная стружка и т. д. Металлические отходы сдаются во Вторчермет, а остальные так же вывозятся мусороуборочной машиной.

Экологические программы должны обязательно создаваться на каждом предприятии. Главным содержанием таких программ должны являться комплексные меры совершенствования контроля за соблюдением нормативов охраны среды и детализация нормативов для местных условий. Кроме того, программы должны содержать перечни наиболее актуальных экологических целей, учитывающих перспективы социально-экономического развития самого предприятия и территории их местонахождения.

6.2 Правовые нормы труда

Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации:

- часть первая раздел 1 «Общие положения» глава 1 «Основные начала трудового законодательства» статья 5 «Трудовое законодательство и иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права» регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений в соответствии с Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами осуществляется трудовым законодательством (включая законодательство об охране труда) и иными нормативными актами, содержащими нормы трудового права:

- настоящим кодексом;

- иными федеральными законами;

- указами Президента Российской Федерации;

- постановлениями Правительства Российской Федерации и нормативными правовыми актами федеральных органов и исполнительной власти;

- конституциями (уставами), законами и иными нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации;

- актами органов местного самоуправления и локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права.

В случаях и порядке, которые установлены законом, иным нормативным правовым актом или уставом (положением) организации, трудовые отношения возникают на основании трудового договора.

- часть третья раздел 4 «Оплата и нормирование труда» глава 20 «Общие положения» статья 129 «Основные понятия и определения» оплата труда – система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Заработная плата – вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.

- часть третья раздел 4 «Оплата и нормирование труда» глава 20 «Общие положения» статья 132 «Оплата по труду» заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается.

Запрещается какая-либо дискриминация при установлении и изменении размеров заработной платы и других условий оплаты труда.

- часть третья раздел 8 «Трудовой распорядок, дисциплина труда» глава 30 «Дисциплина труда» статья 191 «Поощрения за труд» работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдает премию, награждает ценным подарком, почетной грамотой, представляет к званию лучшего по профессии).

Другие виды поощрений работников за труд определяются коллективным договоров или правилами внутреннего трудового распорядка организации, а также уставами и положениями о дисциплине. За особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники могут быть представлены к государственным наградам.

- часть вторая раздел 2 «Социальное партнерство в сфере труда» глава 8 «Участие работников в управлении организацией» статья 53 «Основные формы участия работников в управлении организацией» основными формами участия работников в управлении организацией являются:

- учет мнения представительного органа работников в случаях, предусмотренных настоящим Кодексом, коллективным договором;

- проведение представительными органами работников консультаций с работодателем по вопросам принятия локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права;

- получение от работодателя информации по вопросам, непосредственно затрагивающим интересы работников;

- обсуждение с работодателем вопросов о работе организации, внесении предложений по ее совершенствованию;

- участие в разработке и принятии коллективных договоров;

- иные формы, определенные настоящим Кодексом, учредительными документами организации, коллективным договором или локальным нормативным актом организации.

Представители работников имеют право получать от работодателя информацию по вопросам:

- реорганизации или ликвидации организации;

- введения технологических изменений, влекущих за собой изменение условий труда работников;

- профессиональной подготовке, переподготовки и повышения квалификации работников;

- по другим вопросам, предусмотренным настоящим Кодексом, иными федеральными законами, учредительными документами организации.

Представители работников имеют право также вносить по этим вопросам в органы управления организацией соответствующие предложения и участвовать в заседаниях указанных органов при их рассмотрении.

Заключение

В ходе моего теоретического исследования были изучены различные теории мотивации персонала, проведено их сравнение и определены возможности их применения в практической деятельности предприятия.

В основе практических исследований лежит теория иерархии потребностей по А. Маслоу, которая заключается в том, что в основе поведения человека лежат потребности, которые условно можно разделить на семь групп:

- физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, деньгах, отдыхе;

- потребности в безопасности и уверенности в будущем: защита от физических и других опасностей и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

- социальные потребности: необходимость в социальном окружении, общении с людьми, их поддержка;

- потребность в уважении, признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

- познавательные

- эстетические

- потребность в самовыражении, то есть потребность в собственном росте и реализации своих потенциальных возможностей.

Таким образом, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере их удовлетворения, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Теория мотивации А. Маслоу является базовой теорией, на основе которой разработаны более поздние теории, также рассматриваемые в работе.

Так, сущность теории мотивации Дэвида Мак Клеланда заключается в том, что структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти и стремление к признанию.

Автор другой теории – Фредерик Герцберг – разделил факторы, вызывающие удовлетворенность работой на гигиенические и мотивационные. Отличие теории мотивации Маслоу от двухфакторной модели Герцберга заключается в следующем: по мнению Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начнет лучше работать, по мнению Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после решения, что мотивация неадекватна.

В отличие от содержательной теории А. Маслоу, процессуальные теории ожидания Б. Врума, теория справедливости Адамса, модель Портера-Лоулера говорят о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей.

В ходе проведенного исследования были получены следующие выводы:

1. Рассмотрев теории мотивации, мы пришли к выводу, что основой всех теорий является теории потребностей А. Маслоу.

2. Характер работы в ООО «Салют-Т» дает возможность удовлетворения всех уровней потребностей.

3. Для эффективной мотивации трудового коллектива необходимо составлять мотивационный профиль каждого работника, определить, какой результат может быть достигнут в ходе выполнения задания и поручить его именно тому, кто больше всего будет ценить полученное вознаграждение.

4. Особенностями мотивации труда на предприятиях нефтегазовой отрасли является удовлетворение в первую очередь потребностей низших порядков, в разряд которых входит высокий уровень заработной платы и гарантии безопасности собственной жизни на опасном производственном объекте.

В результате проведенной работы нами были предложены рекомендации по улучшению системы мотивации персонала на предприятии ООО «Салют-Т». В основу рекомендаций положен принцип первостепенного удовлетворения потребностей в справедливости и порядке (создание открытой и справедливой системы оплаты труда), а так же направление улучшения мотивации – совершенствование организации труда – содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшение условий работы.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от менеджеров, их квалификации, деловых качеств и других характеристик. Задачи повышения эффективности мотивации труда продолжают остро стоять перед ними.

Выполнен расчет ожидаемого годового экономического эффекта от внедрения рекомендаций по созданию комнаты для приема пищи. Он составил 148950 руб.

Экономическая эффективность от внедрения данной рекомендации составила 3,56 руб. на 1 руб. затрат. Выполнено эколого-правовое обоснование рекомендаций.

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. – 1994. – № 32. – 147 с.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197–ФЗ // Российская газета. – 2001. – 31 декабря.

3. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002. – № 1. – С. 50–52.

4. Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. – 2001. – № 7. –С. 44–47.

5. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 1997. – 368 с.

6. Богданов Ю. Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. – 2001. – № 11. – С. 14–19.

7. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. – 2002. – № 7. – С. 48–49.

8. Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог. – 1999. – №1. – С. 20–21.

9. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2002. – №4. – С. 23–34.

10. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Триада-ЛТД, 1996. – 384 с.

11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. – М.: МГУ, 1995. – 138 с.

12. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с.

13. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. – 2002. – № 10. – С. 29–31.

14. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. – 2002. – № 5. – С. 33–36.

15. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, Юнити, 1995.– 238 с.

16. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. – №5. – С. 11 – 14.

17. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. – 2000. – № 1. – С. 169–174.

18. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. – 2002. – № 3. – С. 41–44.

19. Дряхлов Н. , Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления. – 2002. – № 2. – С. 83–88.

20. Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования. – 2002. – № 12. – С. 87–92.

21. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. – № 5. – С. 31-33.

22. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учебное пособие для вузов. – СПб. : Питер, 2000. – 508 с.

23. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: БГЭУ, 1996. – 155 с.

24. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. – 2002. – № 8. – С. 32–37.

25. Каверин С. Б. Мотивация труда. – М.: Ин-т психологии РАН, 1998. – 224 с.

26. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. – 2000. – № 2. – С. 66–70.

27. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: 2-е изд., доп. перераб. – М.: ИНФРА-М – 638 с.

28. Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе // Управление персоналом. – 2000. – № 6. – С. 26–31.

29. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. – 2002. – № 1. – С. 38–41.

30. Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 472 с.

31. Маслоу А.– Мотивация и личность.– СПб.: Питер, 2003.– 352 с.

32. Менеджмент: Итоговая аттестация студентов, преддипломная практика и дипломное проектирование: Учебное пособие / Под общ. ред. И.М. Короткова и С.Ю. Резника. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 286 с.

33. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2004, изд. 2. – 800 с.

34. Немов Р.С. Психология. В 3кн. Кн.1. Общие основы психологии. – М.: Просвещение; ВЛАДОС, 1995. – 576 с.

Приложение А

АНКЕТА НА МОТИВАЦИЮ И ТРУДОВЫЕ ЦЕННОСТИ

Общие данные

Пол:

М Ж

Стаж работы в ООО «Салют-Т»

-менее 6 месяцев

-от 6 месяцев до 3 лет

-от 6 месяцев до 3 лет-

более 3 лет

Возраст:

-менее 25 лет

-25 – 35 лет

-старше 35 лет

Образование:

-неоконченное высшее

-среднее специальное

-высшее

Отметьте один из семи предложенных вариантов ответа, который наиболее

полно отражает Вашу точку зрения по шкале:

0 - совершенно не согласен,

1 - не согласен,

2 - не совсем согласен,

3 - не знаю,

4 - согласен, но не совсем,

5 - согласен,

6 - полностью согласен.

Продолжение приложения А

1. Зарплата в ООО «Салют-Т» повышается тому, кто очень хорошо
выполняет работу.

2. Необходимо более детально описывать предстоящую работу, чтобы работник
точнее знал, что от него ожидается.

3. Работникам необходимо напоминать, что от их работы зависят результаты всего
предприятия.

4. Руководитель должен уделять больше внимания сохранению физического
состояния работников.

5. Руководитель должен затрачивать больше усилий для создания благоприятной,
дружеской производственной атмосферы среди работников.

6. Способность к более качественному выполнению работы имеет большое значение
для работника.

7. Обезличенный контроль часто приводит к притуплению его восприятия
работником.

8. Работники хотят верить, что их профессионализм пригодится в работе.

9. Для сохранения коллектива на предприятии важными факторами являются
выплаты материальной помощи и страховые программы.

10. Почти каждую работу можно сделать более стимулирующей и интересной.

11. Я готов признать превосходство другого в том, что я делаю.

12. Руководитель может продемонстрировать интерес в делах сотрудников путем
поддержки внерабочих мероприятий.

13. Гордость за выполненную работу - лучшее вознаграждение.

14. Я хочу считать себя лучшим в том, что касается выполняемой работы.

15. Взаимоотношения в неофициальных группах - необходимое условие хорошей
работоспособности коллектива.

16. Индивидуальное стимулирование с помощью премий улучшает качество
выполняемой работы.

17. Мне важна возможность общения с высшим руководством.

Продолжение приложения А

18. Я заинтересован в минимальном контроле за моей работы со стороны руководства.

19. Мне важна безопасность моей работы.

20. Наличие хорошего оборудования — необходимое условие успешной работы.

В пирамиде А. Маслоу мы находим пять уровней потребностей. По этому принципу потребности (утверждения) распределяются в соответствии с номерами вопросов по следующим направлениям:

1 уровень – Самовыражение – утверждения 10, 11, 13, 18.

2 уровень – Самоутверждение – утверждения 6, 8, 14, 17.

3 уровень – Социальные потребности – утверждения 5, 7, 12, 15.

4 уровень – Потребности в безопасности – утверждения 2, 3, 9, 19.

5 уровень – Физиологические потребности – утверждения 1, 4, 16, 20.

Производится подсчет баллов по каждой из групп потребностей.

Строится усредненный профиль работника (рисунок 7).

Рисунок А.1 – Усредненный профиль работника ООО «Салют-Т» по балла

Больше работ по теме:

Мотивация персонала как важнейший фактор повышения
Другое
Мотивация персонала как важнейший фактор
Другое
Мотивация персонала как важный фактор повышения эффективности
Другое
Мотивация персонала, как важнейший элемент повышения эконом.
Другое
Мотивация работников, как залог эффективной деятельности организации
Другое

Предмет: Другое

Тип работы: Другое

Новости образования

Российский государственный социальный университет реорганизует сеть своих филиалов
22 Июля 2016 16:26
Более 70 представителей крупных вузов АСЕАН подтвердили участие в форуме во Владивостоке
22 Июля 2016 12:51
Абызов: публикация первичных статсведений снизит бюрократическую нагрузку на школы
22 Июля 2016 11:53
В Чечне свыше 200 школьников сдали ЕГЭ с результатом свыше 90 баллов - министр
22 Июля 2016 05:36
Замглавы Минобрнауки РФ: задача сократить число людей с высшим образованием не стоит
21 Июля 2016 20:19

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ