Мотивация персонала как важнейший фактор

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ




ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ



Тема:                Мотивация персонала как важнейший фактор повышения

                       эффективности управленческой деятельности предприятия

Автор дипломного проекта                                                 О. В. Максимова

Специальность _________________08050765 "Менеджмент организации"

              Специализация _________________________________________________


Руководитель проекта                                         М. Н. Кондратьева

Консультанты по разделам:


Экономическая часть                                          М. Н. Кондратьева

Экологическая и правовая часть                                  А. Н. Чекин




                                   Допустить к защите:

                                                                    Зав. кафедрой

                                                                              ____________________________

                                                                                                                                    (подпись, инициалы, фамилия)

                                                                              _______  ___________  ________

                                                                                                                                             (число)                  (месяц)                           (год)

                                                                                  


 

 

Ульяновск 2006

Содержание


Введение…………………………………………………………………….……...3

Глава 1 Теоретические основы мотивации………………..………………….….6

1.1 Сущность и задачи мотивации труда……………………………..…….…....6

1.2 Теории мотивации…………………………………………………………….19

1.3 Содержательные теории………….………………………………………..…19

1.4 Процессуальные теории….……………………………………………….….26

1.5 Мотивационный механизм активизации деятельности работников предприятия в системе менеджмента ………………………………………..…32

Глава 2 Анализ мотивации на примере ООО «Стройэкспресс»…………....…38

2.1 Краткая характеристика ООО «Стройэкспресс»……………………..….…38

2.2 Структура управления предприятия ООО «Стройэкспресс»………………40

2.3 Анализ действующей системы мотивации в ООО «Стройэкспресс»…......42

2.4 Анализ мотивов трудовой деятельности работников

ООО «Стройэкспресс» …………………….…………………………………..…44

Глава 3 Совершенствование существующей системы мотивации

на ООО «Стройэкспресс» ……………..…………………………………………47

Глава 4 Экономическое обоснование рекомендаций ……………………….....59

Глава 5 Правовые основы деятельности ООО «Стройэкспресс» ………….…62

Заключение……………………………………………………………………..…70

Список использованных источников…………………………………………....73

Приложения…………………………………………………………………….…75







Введение


В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед современными предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивация – это одна из пяти важнейших функций менеджмента.

Мотивация – внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения определенных целей, наличия интереса к такой деятельности и способов ее инициирования, побуждения. Необходимо добиться, чтобы такое воздействие носило постоянный характер.

В условиях рыночной экономики решение вопросов оплаты труда перенесено из компетенции государственных органов власти на уровень предприятий. Однако многие случаи свидетельствуют об утрате заработной платой своих функций, в том числе стимулирующей, которая выступает одним из условий мотивации труда. В связи с этим для предприятий очень важно иметь четкое представление о направлениях усиления мотиваций, совершенствовании процесса стимулирования в деле достижения лучших конечных результатов деятельности пред­приятия. Сегодня ведется поиск эффективных различных способов управления трудом, обеспечивающих активиза­цию человеческого фактора. Это одно из основных направ­лений стабилизации экономического роста в стране.

Сегодня на всех предприятиях необходимо создавать особый механизм мотивации повышения эффективности труда. Речь идет об использовании совокупности методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, обеспечения побуждения их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей предприятия. Основа этих преобразований – необходимость удовлетворения личных потребностей работников. Улучшение мотиваций включает в себя целый комплекс мер, связанных с материальным стимулированием, совершенствованием организации труда, улучшением качества рабочей силы, вовлечением в процесс управления персонала, использованием моральных факторов поощрения. Таким образом, тема дипломного проекта актуальна.

Предметом исследования является система мотивации и формирование мотивационных механизмов на предприятии.

Объектом исследования является ООО «Стройэкспресс».

Целью дипломного проекта является совершенствование и улучшение мотивационного механизма на предприятии в современных условиях.

В соответствии с целью в дипломном проекте были решены следующие задачи:

- изучить сущность и задачи мотивации;

- рассмотреть содержание и процессуальные теории мотивации;

- исследовать мотивационный механизм активизации деятельности работников предприятия в системе менеджмента;

- охарактеризовать деятельность ООО «Стройэкспресс»;

- изучить структуру управления предприятия ООО «Стройэкспресс»;

- провести анализ действующей системы мотивации в ООО «Стройэкспресс»;

- проанализировать мотивы трудовой деятельности работников ООО «Стройэкспресс»;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации на ООО «Стройэкспресс»;

- дать экономическое обоснование рекомендаций;

- представить правовые основы деятельности предприятия.

Информационной базой исследования является учебная, научная и периодическая литература отечественных и зарубежных авторов, результаты социологического исследования, нормативная, учетная и отчетная документация предприятия.

 






































Глава 1 Теоретические основы мотивации

1.1 Сущность и задачи мотивации труда


Побуждение работников предприятия к реализации поставленных перед ними задач является объективной необходимостью и осознается всеми руководителями. Для этого директору необходимы знания в области психологии работы трудовых коллективов. Однако в течение длительного периода наука управления персоналом преувеличивала значение материальных стимулов. В результате проведенных исследований было установлено, что удовлетворенность работников материальными условиями труда (заработной платой, пособиями и т.д.) далеко не во всех случаях приводит к повышению производительности труда. Как показывает практика, наиболее эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в признании его как личности и возможность самовыражении.

Это заставляет руководителей предприятий придавать большее значение не административным методам управления и материального стимулирования, а мотивации труда.

Ведь работник, приходящий каждый день на работу и выполняющий определенные функции, - многогранная личность, его нельзя рассматривать только, как рабочую силу. Цель предпринимателя – рост производительности труда, повышение качества продукции, рост эффективности производства – и цель работника как личности с его многообразными потребностями могут и даже часто не совпадают. Поэтому предпринимателю необходимо решить задачу совместимости этих двух несовпадающих целей. Он должен не только стимулировать работника, но и признавать его как личность.

Мотивация труда – стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.

Можно привести еще одно определение. Мотивация труда – процесс создания условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, изменяющих его (поведение) в нужном для организации направлении.

Основные элементы мотивации (они же являются ее главными рычагами) – это потребность, мотив, стимул.

Потребность – осознанный недостаток благ. Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для  разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и “требует” своего устранения. Люди  по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняют. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Мотив – внутренняя побудительная причина (желание, влечение, ориентация, внутренние установки), которая и вызывает определенные действия человека. Мотив находится “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно различные, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию – человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человек может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивы труда различаются:

· по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности;

· по благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей;

· по уровню цены, которую работник готов платить за получение необходимых благ.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, потребностями (которые часто противоречат друг другу), социальным статусом, должностью, личными ценностями, отношением к труду, работоспособностью и пр.

Мотивационная структура достаточно стабильна, но поддается целенаправленному Формированию и изменению, например в процессе воспитания, что приводит к изменению поведения.

Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения и способы воздействия на них (развитие желательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий.

Мотивационный механизм.

Механизм, с помощью которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности, получил название мотивационного. Он состоит из двух элементов: механизма внешнего целенаправленного стимулирующего воздействия на человека (побуждения или принуждения) и механизма реализации внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности. Помимо потребностей и мотивов, мотивационный механизм включает:

1) притязания – желаемый уровень удовлетворения потребностей, детерминирующий поведение. На него влияют ситуация, успехи, неудачи. Если он достигнут, те, скорее всего не превращаются в мотивы;

2) ожидания – оценку личностью вероятности наступления события, которая конкретизирует притязания применительно к ситуации; предположение о том, что результат деятельности будет иметь определенные последствия. Ожидания и притязания нужно тщательно учитывать, чтобы они не стали демотивирующим фактором;

3) установки – психологическая предрасположенность, готовность человека к тем или иным стереотипнымпоступкам в конкретной ситуации;

4) оценки - характеристики степени возможного достижения результата или удовлетворения потребностей;

5) стимулы – блага, возможности и проч., находящиеся вне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует невозможных действий.

Принципами построения мотивационного механизма считаются:

·   увязка со структурой и степенью значимости целей и ожидаемых результатов деятельности;

·   понятность, справедливость;

·   наличие необходимых условий реализации;

·   возможность корректировки;

·   направленность как на поддержку создания нового, так и на его принятие;

·   простота, рациональность, взаимосвязанность элементов при их обособленности (элементов мотивационного механизма должны иметь различную длительность жизненного цикла, вплоть до вечной).

Действие механизма мотивации выглядит примерно следующим образом:

1) возникновение потребностей;

2) восприятие импульсов, идущих от них;

3) анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний, стимулов (последние могут при этом отвергаться или приниматься, если они принимаются, появляется неактуализированный мотив);

4) актуализация мотивов;

5) формирование определенного состояния личности (мотивированности), обусловливающего нужную активность и интенсивность ее действий (степень мотивированности определяется актуальностью той или иной потребности, возможностью ее реализации, эмоциональным сопровождением, силой мотива);

6) определение и осуществление конкретных действий.

Выделяют следующие типы мотивированности:

1) трудовой (ориентация на заработок). Мотивация трудом, как важнейший элемент системы общественных ценностей, формируется частично до начала профессиональной деятельности путем усвоения соотвтствующих морально-этических норм, а частично – в результате личного участия в ней. В то же время это может иметь место только тогда, когда труд является основным источником получения блага. Если таковым служат статусные различия, принадлежность к привилегированной социальной группе и т. д., формируются иные мотивы поведения людей. Реальная производственная среда часто приводит к трансформации трудовых ценностей, снижению их роли, когда работники предпочитают меньше работать и меньше получать. Причиной этого часто служат высокая интенсивность и плохая организация труда, неблагоприятные социально-гигиенические условия его осуществления, общественные установки.;

2) профессиональный (заинтересованность в содержательной работе, овладении ее навыками, самовыражении);

3) властный (приобретение высокой должности);

4) идейный (готовность трудиться ради общего блага);

5) хозяйский (стремление к самостоятельности, возможность приумножения богатства);

6) творческий (поиск нового);

7) коллективистский, ставящий во главу угла работу в команде (характерен для восточных культур);

8) люмпенизированный (упор на уравнительность).

Стимул – своего рода рычаг воздействия, носитель «раздражения», вызывающий определенные действия человека (например, материальная награда определенной формы).

В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и  стараться избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может, осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится что это следующие характеристики деятельности:

· усилие;

· старание;

· настойчивость;

· добросовестность;

· направленность.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу легче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать простое решение, а может искать и браться за сложное. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному  стараться, выполняя свою роль  в организации. Одному может быть 6езразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья  характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как  часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям “спустя рукава”, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу, потому что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Основные задачи мотивации:

· формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

· обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

· формирование у каждого руководителя демократичных подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

· процесса мотивации в организациях;

· индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними;

· изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Менеджеру очень важно постичь логику процесса мотивации, чтобы использовать его с наибольшей эффективностью в управлении.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде следующих одна за другой стадий (рисунок 1)

 

 

 

 

 

 

 

Процесс мотивации

 




 

        

Определенные направления действий

 

Осуществление действия

 

Осуществление действия за получение вознаграждения

 
 















Рисунок 1 – Процесс мотивации [7, с.132]


Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает “требовать” от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно можно разбить на три группы:



· физиологические;

· психологические;

· социальные.

Вторая стадия – поиск путей устранения потребности.

Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия – определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

· что я должен получить, чтобы устранить потребность;

· что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

· в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

· насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление  действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации:

· Не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их “вычленить” невозможно.

· Изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей – при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов, поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

· Различия мотивационных структур отдельных людей. Этот фактор делает мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым. Это разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

· Разная степень влияния одинаковых мотивов на разных людей. Два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

После окончания шестого этапа мотивации человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности либо продолжает искать новые возможности.

Сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, очень часто противоречат друг другу. Они способны изменяться во времени, а также в зависимости от пола, возраста, социального положения, меняя направленность и характер действия мотивов. Все это влечет изменения в поведении человека и неожиданные его реакции на мотивирующие воздействия.

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Соотношение целей, которые ставит перед собой человек, определяет его поведение. Для большинства россиян труд сегодня необходим для решения главной цели – удовлетворения потребительских нужд самого работника и его семьи.

В основном деятельность людей направлена на достижение таких целей, как: 1) материальные блага, 2) власть и слава, 3) знания и творчество, 4) духовное совершенствование.

Конечно, целевая ориентация индивидуальна, но большинство авторов едины в том, что материальные блага не должны быть целью, а служить предпосылкой, средством для развития творческих способностей и духовного совершенствования.

Средства достижения целей обычно выражают два аспекта – либо объем необходимых ресурсов, либо способы достижения целей. При этом средства достижения целей человеческой деятельности могут быть:

· любые, в том числе криминальные;

· только законные (в рамках юридических норм);

· соответствующие нормам религиозной морали.

Подобная классификация целей и средств и соответствующая статистическая информация необходимы для обеспечения управления социальными процессами.

Следовательно, как мы могли заметить, процесс мотивации очень сложен, многопланов и неоднозначен.


1.2   Теории мотивации


Ввиду неоднозначности мотивационного процесса на сегодняшний день существует множество теорий мотивации, в которых делается попытка дать объяснение этому феномену. Все они систематизированы в две группы: содержательных и процессуальных теорий мотивации.


1.2.1  Содержательные теории


Содержательные теории основаны на анализе содержании факторов мотивации, а именно на выяснении тех внутренних потребностей, которые заставляют человека поступать определенным образом, и имеют целью определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутреннее и внешнее вознаграждения в целях побуждения человека к эффективному труду. К содержательным теориям, прежде всего, относятся:

· Иерархия потребностей А. Маслоу (рисунок 2).

· Теория существования, связанности и роста К. Альдерфера.

· Теория приобретенных потребностей Д. Макклелланда.

· Двухфакторная теория Ф. Герцберга.

· Концепция мотивации К. Мадсена





Рисунок 2 – Иерархия потребностей А. Маслоу [29, с.10]


Маслоу определил мотивацию как «изучение предельных целей человека». Хотя все люди имеют одни и те же цели, различные культуры оказывают влияние на пути, которыми эти цели достигаются. Важная составляющая часть теории Маслоу заключается в том, что людям не дано полностью достичь своих целей. Если удовлетворена одна потребность или цель, другая потребность или цель приходит им на смену. Вся совокупность потребностей у А. Маслоу систематизирована в «пирамиду Маслоу».

Маслоу разделил потребности в своей иерархии на две большие категории. Дефицитные потребности охватывают потребности на низших уровнях, включая физиологические, потребности в безопасности и причастности. Потребности роста и развития есть потребности в уважении и самореализации. Нужно отметить, что дефицитные потребности удовлетворяются за счет факторов, внешних по отношению к личности, тогда как потребности роста присущи личности, ее внутренним характеристикам.

К первому уровню отнесены физиологические потребности – это потребности в пище, тепле, жилище и др. Их удовлетворение обеспечивает человеку элементарное выживание и требует минимальной заработной платы и сносных условий труда.

Ко второму уровню причислены потребности в безопасности, уверенности в будущем, в защите и порядке. Их удовлетворение возможно с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень (что позволяет приобретать страховой полис, делать дополнительные взносы в пенсионный фонд, отдыхать), а также работы организации, предоставляющей сотрудникам социальные гарантии.

Без удовлетворения потребностей первого и второго уровня, являющихся первичными, невозможна нормальная жизнь практически ни одного цивилизованного человека.

На третьем уровне Маслоу поместил социальные потребности в причастности и поддержке со стороны окружающих, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо участие в групповой работе, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Четвертый уровень образуют потребности в признании окружающих. Они удовлетворяются путем завоевания авторитета, известности, высокого статуса. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручение наград и пр.

Наконец, на пятую ступень иерархии, которой, по мнению Маслоу, достигает 1 % людей, он поставил потребности в самореализации (в самопризнании, обретении уверенности), самоутверждении относительно независимо от внешнего признания (эти потребности у всех разные).

Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения, стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием личности расширяются ее возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность – потребность самовыражения и роста человека как личности – никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Большая часть книги А. Маслоу «Мотивация и личность» посвящена обсуждению самореализующейся личности. Существенным признаком такой личности является ее индивидуальная установка по отношению к жизни.

Основной недостаток теории потребностей – невозможность для рядовых сотрудников распознавать различные уровни иерархии, а если их нельзя идентифицировать, то для менеджеров трудно индивидуализировать и конкретно адресовать мотивационные программы.

Теория существования, связанности и роста Клейтона Альдерфера.

Согласно этой теории человеческие потребности разделены на три категории: существование, принадлежность и рост.

Альдерфер в отличие от Маслоу не определяет потребности в рамках иерархической структуры и утверждает, что все потребности могут быть активными в любой момент. Кроме того, Альдерфер считает, что при удовлетворении потребностей движение идет в обе стороны: процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей; процесс движения вниз – процессом фрустрации (состояние спонтанной агрессии). Главным достижением теории было наличие двух направлений движения, открывающих дополнительные возможности в направлении мотивирования людей [10, с.143].


Теория приобретенных потребностей Дэвида Мак Клелланда.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления  значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд.

Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое  собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Основополагающей в исследовании Мак Клелланда была тема того, что мотив к достижению в определенной мере является определяющим для экономического роста общества по той причине, что мотив к достижению порождает больше энергичных предпринимателей, которые и ускоряют экономический рост.

Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации [17, с.78].

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.



Двухфакторная теория Фредерика Герцберга.

В книге «Мотивация к труду» Ф. Герцберг вместе со своими соратниками подчеркивал, что исследования, в которых рассматривались факторы, влияющие на установку рабочих на труд, лишь в редких случаях охватывали последствия этих установок. Исследования же последствий установок на труд почти не касались их происхождения. Не хватало исследований по отношению персонала к работе, в целом, в которых одновременно, рассматривались бы факторы, установки и последствия. В книге это называлось комплексом «факторы - установка - следствие». Герцберг показал, что мотивацией на практике служит не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей.

Герцберг показал, что на поведение людей влияет не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Причем их изменение происходит независимо друг от друга.

Потребности Герцберг разбил на три группы: мотивирующие (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды). Последние в известной мере адекватны первичным потребностям Маслоу

Герцберг подчеркнул, что определенные аспекты труда (гигиенические факторы) суть «необходимые, но недостаточные условия мотивации». Политика компании, контроль, производственные условия образуют лишь базовые потребности, но если они отсутствуют, то это резко снижает стимулы к активной деятельности.

Мотивирующие же факторы содержат возможности достижений, признания хорошо сделанной работы, позволяют взять на себя больше ответственности, предусматривают служебный рост.

В качестве инструмента для оценки степени удовлетворения потребностей он предложил две шкалы. На одной она отражалась в диапазоне «удовлетворенность – полное отсутствие удовлетворенности», а на другой - «неудовлетворенность – полное отсутствие неудовлетворенности».

Герцберг показал, что возможность удовлетворить мотивирующие потребности стимулирует трудовую активность, которая при их удовлетворении падает. В то же время отсутствие удовлетворенности этих потребностей не демотивирует.

С «гигиеническими» потребностями дело обстоит наоборот – их неудовлетворение резко снижает стимулы к трудовой деятельности. Однако удовлетворенность еще не активизирует ее, а лишь создает предпосылки для этого, предотвращая появление у работников общего недовольства.

Огромная заслуга Герцберга заключается в том, что он, несомненно, дал идею обогащения труда, которая играет важную роль в новейшей практике мотивации. В основу подхода одной компании, использующей идеи Герцберга, были положены три фундаментальных принципа, вытекающие из теории:

· Распределение рабочих заданий таким образом, чтобы рабочим были установлены естественные сферы ответственности и логические задания.

· Предоставление рабочим больших возможностей контроля и ответственности за работу. Это предусматривает выполнение рабочими определенных управленческих функций на своем рабочем месте.

· Организация обратной связи по производительности с рабочим, что подразумевает наличие чувства ответственности, достижения и признания [25, с.210].

Концепция мотивации К. Мадсена.

Концепция мотивации К. Мадсена предполагает, что людьми движут следующие потребности:

- организационные - голод, жажда, половое влечение, материнское чувство, ощущение боли, ощущение холода (самосохранение), и пр.

- эмоциональные – страх и стремление к безопасности, агрессивность и бойцовские качества;

- социальные – стремление к контактам, жажда власти (отстиавание своих претензий), жажда деятельности;

- деятельные – потребности в опыте, физической, интеллектуальной, (любопытство), эмоциональной (возбуждение), комплексной (творчество) деятельности.

Реализация этих потребностей, по мнению Мадсена, позволяет получить удовлетворение от работы.

Теория мотивации Э. Фромма.

Известный психолог и философ Э. Фромм выделил следующие виды социальных потребностей:

- в человеческих связях, принадлежности к группе;

- в самоутверждении;

- в привязанности, любви, теплых отношениях;

- в самосознании, в том, чтобы быть индивидуальностью;

- в системе ориентации, объекте поклонения, принадлежности к определенной культуре.


1.2.2  Процессуальные теории


Согласно процессуальным теориям (теориям намеренного выбора), конкретный вид поведения и распределение усилий каждым человеком в определенный момент времени зависит от его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией. На сегодняшний день существуют следующие теории:

· Теория ожиданий.

· Теория справедливости.

· Теория постановки целей.

· Теория подкрепления.

· Теория партисипативного управления.

· Комплексная теория Портера-Лоулера.

Наиболее показательными, на мой взгляд, являются две первые теории.

Теория ожиданий В. Врума предусматривает оценку самим работником результатов, которые будут получены в процессе выбора одного из поведенческих вариантов, когда поставлена простая цель максимизации отдачи. Человек рассматривается здесь как рациональный агент, ориентированный на поиск максимальной выгоды от ограниченных затрат энергии. Суть теории позволяют понять три элемента:

· ожидание – вера в то, что за определенным действием последует определенный результат;

· валентность – привлекательность каждого конкретного результата;

· результат – средство получить что-либо, представляющее определенную ценность.

Например, рабочий желает работать интенсивнее, считая, что такая работа будет лучше оплачиваться. В свою очередь, высокая заработная плата даст возможность на полученные деньги приобрести новый автомобиль или квартиру, которые нужны его семье.

Теория ожиданий дает четыре важных вывода, которыми должны руководствоваться менеджеры:

1. Ожидание вознаграждения более значимо, чем это часто полагают. Люди делают выбор, исходя из того, что произойдет в будущем, чем на основе событий прошлого.

2. Вознаграждение следует связывать с действиями, которые необходимы для данной организации

3. Люди по-разному ценят вознаграждение, поэтому, распределяя вознаграждение соответственно получаемым организацией результатам, следует учитывать желания каждого отдельного работника.

4. Вознаграждение должно быть эквивалентно усилиям, затрачиваемым на выполнение задания.

Процессуальная теория ожидания устанавливает, что поведение сотрудников определяется поведением:

· руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

· сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

· сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

· сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Теорию ожиданий нелегко применить на практике. Она абстрактна и сложна в одном отношении и достаточно конкретна и проста в другом: все мы осознаем важность ожидаемого результата для формирования нашего поведения, а теория ожиданий позволяет применить все, что мы знаем о себе, к мотивации тех, с кем мы работаем [6, с.91].

Теория справедливости подчеркивает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущим периодом, так и, и это основное в ней, с достижениями других людей. На основе этого сравнения человек модифицирует свое поведение.

Выделяют шесть возможных реакций на состояние неравенства:

·   Снижение интенсивности и качества труда.

·   Требование повышения оплаты, продвижения по службе.

·   Переоценка своих возможностей.

·   Попытка индивида повлиять на организацию и сравниваемых лиц.

·   Изменение для себя объекта сравнения.

·   Попытка перейти в другую организацию.

Конечно, даже самый отзывчивый менеджер не может создать программу мотивации, которая бы устроила всех работников. И все же менеджеры должны относиться к своим работникам как к личностям, которые имеют уникальные способности и потенциал для того, чтобы содействовать достижению целей организации [20, с.48].


Каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:


Индивидуальные доходы          =           Доходы других лиц

Индивидуальные затраты                       Затраты других лиц


При этом в затраты включаются не только усилия по выполнению данной работы, но и стаж, уровень квалификации, социальный статус и пр.

Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он ощущает удовлетворенность и будет добросовестно трудиться. В противном случае происходит демотивация личности, снижение деловой активности.

Недовольный работник начинает «восстанавливать справедливость», требуя повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе. При этом используются различные противоправные способы увеличения дохода; регулирование личной производительности (темпа и рациональности работы); переход в другое подразделение или увольнение.

Если же людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны.

Поскольку подобные оценки весьма субъективны (особенно в отношении других лиц, о которых судят лишь на основе догадок и отрывочной информации), необходимо иметь четкие критерии вознаграждения, основывающиеся на точных исследованиях и учитывающие психологию людей.

Кроме того, как показывает практика, позитивную роль играют: возможность открыто обсудить спорные вопросы, связанные с вознаграждением; исключение тайны в отношении его величины у каждого из сотрудников; создание благоприятного морально-психологического климата [7, с. 150].

Теория постановки целей Э. Лока исходит из того, что люди воспринимают цель организации как свою собственную и делают все возможное для ее выполнения, одновременно, получая удовольствие от ее достижения. Результативность работы во многом определяется приверженностью работника к целям организации, достижимостью, приемлемостью, сложностью поставленных целей. По логике этой теории, чем сложнее цели, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения, в противном случае они перестают быть средством мотивирования. Большую роль здесь играет и полученный результат: если он позитивен, то исполнитель остается удовлетворенным собой и его мотивация повышается [20, с. 55].

Теория подкрепления базируется на том, что можно изменить поведение путем подкрепления его желательных проявлений и игнорирования нежелательных [20, с. 59].

Теория партисипативного управления гласит, что человек получает удовлетворение от различной внутриорганизационной деятельности, что способствует более эффективной работе. Партисипативное управление предполагает, что, если работнику дать право самостоятельно принимать решения, относительно средств и методов выполнения задач, самостоятельно осуществлять контроль, консультировать по специальным вопросам, то он максимально раскрывает свои способности и возможности [20, с.61].

Практика сегодняшнего дня показала, что невозможно использовать только одну из перечисленных теорий мотивации, в каждой имеется элемент, который наиболее ярко представляет одну из сторон деятельности человека. Отсюда не вызывает удивления попытка создать теорию, совмещающую все известные подходы к мотивированию работника.

Комплексная теория мотивации Л.Портера и Э.Лоулера подчеркивает, что достигнутые каждым работником результаты зависят от его способностей, характерных особенностей, осознания своей роли в организации и прилагаемых усилий, которые, в свою очередь, обусловлены ценностью вознаграждения и уверенностью, что результаты будут достигнуты, а вознаграждение получено.

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение  будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются  причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться (рисунок 3).















Рисунок 3 – Модель Портера-Лоулера [15, с. 310]


Эта теория убедительно показывает, что нигде перемены не проявляются с такой очевидностью, как во взглядах ученых, касающихся человеческой природы и мотивации. Практика же показывает, что достижение эффекта в воздействии на человека возможно при использовании всех известных инструментов мотивации.


1.3  Мотивационный механизм активизации деятельности работников предприятия в системе менеджмента


Сердцевиной менеджмента является мотивационный механизм активизации индивидуального и группового экономического поведения членов трудового коллектива на основе их самоорганизации. Основными компонентами мотивационного механизма являются:

· Субъекты и объекты мотивации, обладающие системой внутренних биосоциальных факторов мотивации экономического поведения людей (творчество, потребности, установки, интересы, ценностные ориентации, мотивы и цели).

· Внешние мотиваторы (стимулы) экономического поведения – социально-политические условия, производственная сфера, жилищно-бытовые условия, духовная среда, природно-географическая среда и др.

Структура и взаимосвязь внутренних и внешних мотиваторов экономического поведения приведены на рисунке 4:                              2

                                                       1             1                              3

                                                                                           2

                                                        7                                

                                                                       субъект,              3

                                           7                          объект                       

                                                        6                                                4

                                                                                                4           

                                                                          5

                                                           6                             5


Рисунок 4 - Структура и взаимосвязь внутренних факторов мотивации и внешних мотиваторов экономического поведения [14, с.178]


Внутренние факторы мотивации (мотиваторы) 1-творчество; 2- потребности; 3-установки; 4- интересы; 5- ценностные ориентации; 6- мотивы; 7- цели.

Внешние факторы мотивации (мотиваторы) 1- социально-политические условия; 2- финансовая и налоговая политика; 3- законодательно-правовые условия; 4-производственная среда; 5- жилищно-бытовые и семейные условия; 6- духовная среда; 7- природно-географическая среда.


Эффективность действия мотивационного механизма активизации экономического поведения зависит от уровня развития и согласованности организационных, управленческих и межличностных отношений в трудовом коллективе, определяемых совокупностью социально-экономических, научно-технических, культурологических, этнопсихологических, правовых и других факторов, влияющих на поведение членов трудового коллектива.

Мотивационный механизм (ММ) реализуется посредством итерационного процесса, состоящего из последовательности логических, интеллектуальных процедур, включающих в себя:

· постановку целей субъектом (Стр. С) на основе познания состояния внутренних факторов мотивации поведения объекта и внешних мотиваторов, моделирования и прогнозирования выбора объектом и составления соответствующих ожидаемых результатов;

· реализацию стратегии поведения субъекта путем мотивирующего воздействия на объект (М);

· осознание мотивирующего воздействия объектом, принятие (непринятие или частичное принятие) воздействия в соответствии с собственными внутренними факторами мотивации поведения и их согласованностью с внешними мотиваторами, активизацию факторов мотивации поведения (А);

· выбор и реализацию объектом стратегии своего поведения (Стр. О);

· получение результата от реализованных стратегий субъекта и объекта, выражающегося функционалом (В) от разности планируемого показателя цели менеджмента (е), соответствующего выбору оптимальных стратегий субъектом и объектом, и фактическим показателем (Е), обеспечиваемым реализованными стратегиями;

· использование возможностей субъектом и объектом, выраженное функционалом (Ф) от разности потенциальных (П) и фактически использованных (И) возможностей, а также удовлетворение общественных, коллективных и личных  потребностей (У) в зависимости от степени осознания и принятия объектом мотивирующих воздействий субъекта и реализации соответствующих стратегий.

Далее идут осознание и анализ полученных результатов субъектом и объектом, и итерационный процесс  продолжается. В общем виде символическую запись приведенных процедур можно представить в следующей форме:


ММ = ЦС → Стр. С → М → А → Стр.О → В(е-Е) →Ф(П-И) → У.


Выбор стратегии экономического поведения наиболее вероятен при максимальной активизации внутренних факторов мотивации во взаимодействии с внешними мотиваторами  и их согласованности.

При выборе оптимальных стратегий субъектом и объектом Е→е, И→П. В этом случае проводится максимизация самоорганизации их поведения, функционалов В(е-Е) и Ф(П-И) и удовлетворение общественных и коллективных потребностей, а также индивидуальных потребностей субъектов и объектов (У). Аналогичные рассуждения справедливы и для множества субъектов и объектов [14, с.185].

В условиях рыночной экономики особую роль играют экономические методы мотивации, иначе говоря, различные системы эффективных денежных поощрений и штрафных санкций, устанавливающие непосредственную зависимость материальной обеспеченности человека от результатов его труда.

Во времена административно-командной системы в публикациях особое место отводилось "возрастанию роли" и развитию социальных методов управления. В качестве основных социальных (или социологических) методов предполагались методы управления социальной активностью, нормативным поведением и индивидуально-личностным поведением, а также методы социального  регулирования, пропаганды и агитации.

В условиях дефицита социальные методы управления  превратились в методы распределения благ по принципу социальной несправедливости и стали играть роль своеобразных мотиваторов деятельности для лиц, распределяющих различные блага. Критика и самокритика определялись свыше, агитация и пропаганда экономических знаний и умения, управленческой компетентности и культуры превращались в идеологические лозунги, личные примеры основывались на двойной морали.

Наиболее сложны по содержанию психологические методы управления. Они базируются на глубоком познании законов поведения человека, основанных на структуре его личности, скрытой от непосредственного наблюдения. Важнейшие из психологических методов управления - это методы психологического побуждения (мотивации), гуманизация труда, профессиональный отбор, ориентация и обучение, социально-психологические методы.

Как в условиях административно- командной системы управления, так и на этапе перехода к рыночным отношениям эти методы не получили своего практического развития, ибо требуют непосредственного привлечения науки в помощь руководителю. Раньше не было необходимости привлекать науку:  приказы не обсуждались, управленческое решение считалось заведомо выполненным. В настоящее же время погоня личной сиюминутной материальной выгодой превалирует над стратегическим управлением.

Следующая группа методов – организационные (или организационно- административные). К ним относятся: прямое административное указание; нормы; дисциплина; административная ответственность; взыскания; поощрения. Эти методы, базирующиеся на отношениях власти и подчинения, получили свое гипертрофированное развитие в эпоху развитого" социализма. Особенно процветало  бюрократическое администрирование – управление командованием, субъективизм решений. Эффективное же администрирование предполагает четкие функции, структуру, права и обязанности, положения о подразделениях, трудовую дисциплину, компетенцию руководителей и специалистов.

В условиях перехода к рыночным отношениям наблюдается резкое снижение дисциплины, безответственность и безнаказанность ряда руководящих работников и исполнителей. Использование организационных методов вместе с другими методами управления должно в полной мере сыграть роль в оздоровлении экономики.

И, наконец, правовые методы управления. Право – это совокупность определенных норм, устанавливаемых и обеспечиваемых государством, его силой и средствами. В условиях становления правового государства правовые методы управления приобретают особую значимость, поэтому все другие организационные мероприятия должны базироваться на соответствующей нормативной основе. В трудовых коллективах устанавливаются и неформальные правила поведения, отражающие специфические отношения в них. Мотивационный механизм должен учитывать эти отношения, но они не должны идти вразрез с правилами нормативного поведения.

Приведенная краткая характеристика методов управления показывает, что на этапе перехода к рыночным отношениям множество разработанных и эффективных методов не применяется. Это говорит о том, что целостной механизм мотивации трудового коллектива с учетом индивидуальных особенностей его членов не разработан.

Для построения мотивационного механизма менеджмента нужно прежде всего определить такие его параметры, как принципы и характеристики воздействия, структуру и состав, действие и результат.

В основе построения мотивационного механизма лежат принципы самоорганизации индивидуального и группового экономического поведения людей в ходе совместной деятельности.

В результате действия мотивационного механизма у субъекта и объекта активизируются те или иные детерминанты, направленные на выполнение поставленных целей, создается механизм осознанной мотивации. Этот механизм наиболее эффективен и результативен, так как ориентирован на удовлетворение потребностей индивида, согласуется с его интересами и направлен на достижение его целей.










Глава 2 Анализ мотивации на примере ООО «Стройэкспресс»

2.1 Краткая характеристика ООО «Стройэкспресс»


Общество с ограниченной ответственностью «Стройэкспресс» расположено по адресу: г. Ульяновск, ул. Московское шоссе, д. 58. Деятельность организации направлена на устройство различных видов промышленных полов и отделку зданий  вентилируемыми фасадами. В соответствии с уставом предприятия учредителем является один человек. Основными заказчиками ООО «Стройэкспресс» являются предприятия производственного, промышленного, пищевого, складского, торгового направлений, а также физические лица с достатком выше среднего уровня.

Доминирующее направление фирмы – это устройство промышленных полов, таких как:

- бетонные полы, с упрочненным верхним слоем и с различными наполнителями: с корундовым песком, металлической стружкой, полимерной или металлической фиброй. В зависимости от наполнителя упрочняется марка полов, вплоть до использования таких полов на больших объектах с огромной ударной нагрузкой, таких как самолетные ангары, танкодромы, заводы с ударными станками.

- термостойкие полы. Они применяются в основном на предприятиях, с использованием высоких температур, например в литейной промышленности.

- полиуретановые антистатические искрогасящие покрытия. Применяются на предприятиях, производящих продукцию с повышенной статичностью и легковоспламеняемостью, таких как мельницы.

- мозаичные полы. В основном заказывают предприятия бюджетных структур, а именно: государственные школы, больницы, детские сады, детские дома – интернаты.

- наливные покрытия на основе эпоксидных смол (иногда с применением декоративных чипсов для улучшения эстетических свойств), высоконаполненные покрытия на основе эпоксидных смол и цветного кварцевого песка. Используются, в основном, в офисных помещениях, выставочных и торговых залах предприятий.

- покрытия для теннисных кортов, спортивных площадок для занятий различными видами спорта, которые обладают безопасностью и гигиеническими свойствами, что уменьшает количество травм.

Наиболее крупными заказчиками ООО «Стройэкспресс» являются: «Ульяновский автомобильный завод», «Ульяновскхлебпром», «Ульяновский Птицепром», магазин «Таис» г. Ульяновск, «Инзенский деревообрабатывающий завод», «Буинский ликероводочный завод», «Саранский телевизионный завод» и т.д.

Установкой вентилируемых фасадов ООО «Стройэкспресс» занимается относительно недавно, но и в этом направлении у предприятия уже имеются заслуги. За два года бригада монтажников отделала фасадами  самый высокий торговый центр в г. Казань, торговый комплекс в г. Ульяновск (на пересечении улиц Гончарова и К. Маркса), также новое здание детского мира в Новом городе.

Для отделки зданий применяются фасады - плиты из керамогранита и алюминиевых композитных материалов разных цветов и размеров, с открытым и скрытым креплением (по желанию заказчика).

Также сейчас идет подготовка по внедрению в деятельность предприятия нового направления - устройства искусственных прудов и бассейнов. В данный момент идет обучение менеджеров и рабочих технологии устройства прудов и бассейнов. Здесь рассматривается весь спектр услуг, начиная от проектирования пруда или бассейна по желанию заказчика и заканчивая оформлением декоративными туманами, подсветками, фигурками и аксессуарами по уходу за водоемами. Это направление наиболее интересное, так как, если при устройстве промышленных полов и вентилируемых фасадов необходимо строго соблюдать технологические процессы, то при создании водоемов фантазия безгранична и нет жестких критериев, к тому же такие творения радуют глаз, настраивают человека на отдых, непроизвольно заставляют расслабиться.



2.2 Структура управления предприятия ООО «Стройэскпресс»


Трудовые ресурсы представлены на предприятии его персоналом. Персонал ООО «Стройэкспресс» (кадры) состоит из различных квалифицированных групп, занятых на предприятии, как совокупность физических лиц. Персонал организации делится на следующие группы:

- руководители;

- специалисты;

- непосредственно служащие.

К категории руководителей в ООО «Стройэкспресс» относятся генеральный директор, исполнительный директор, заместитель директора по строительству.

Категорию специалистов составляют главный бухгалтер, бухгалтер, бухгалтер – кассир, юрист, программист, проектировщик, сметчик - проектировщик, инспектор отдела кадров.

Служащие осуществляют подготовку и формирование документации, предоставляют обширную информацию об услугах ООО «Стройэкспресс» клиентам, выполняют непосредственно строительно-монтажные работы.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности использования их зависят объем и своевременность выполнения всех работ и, как результат, получение прибыли. ООО «Стройэкспресс» обладает большим потенциалом высококвалифицированных кадров. Административно-управленческий персонал соответствует фактическому уровню образования каждого работника занимаемой должности и квалификации. От того насколько квалифицирован и компетентен персонал предприятия, зависит многое: управление деятельностью организации в целом, управление персоналом, составление рационального и реального бизнес-планирования, принятие правильных решений на рынке спроса и предложений и ведение успешной дальнейшей деятельности предприятия.

Также наиболее эффективной деятельности способствует стиль управления организации. В ООО «Стройэкспресс», на наш взгляд, доминирует демократический стиль управления. Хоть в теории и описан этот стиль управления как наиболее неорганизованный и тормозящий деятельность предприятия, чем либеральный или авторитарный, я считаю, что в коллективе царит ненапряженная, спокойная обстановка, но в то же время каждый занимается своим делом. Но однозначно определить стиль управления нельзя, так как  присутствуют и нюансы.

Штат ООО «Стройэкспресс» представлен на структурной схеме в (приложении А).

Рассмотрев весь штат работников ООО «Стройэкспресс», нужно сопоставить, соответствует ли образование каждого работника, занимаемой им должности.

Начнем с верха иерархической лестницы:

- генеральный директор имеет высшее экономическое и высшее техническое образование (50 лет);

- исполнительный директор – высшее техническое образование (48 лет);

- зам. директора по строительству – не законченное высшее (44 года);

- юрист – высшее юридическое образование (26 лет);

- сметчик – высшее техническое образование (52 года);

- проектировщик – высшее юридическое и не законченное техническое образование (36 лет);

- главный бухгалтер – высшее экономическое образование (49 лет);

- бухгалтера – высшее экономическое образование (24 и 34 года);

- инспектор ОК – среднее техническое образование (46 лет);

- программист - высшее техническое образование (25 лет);

- секретари – высшее экономическое, среднее специальное (24 и 21 год);

- менеджеры – высшее экономическое, не законченное высшее, среднее техническое (23, 26, 25);

- бригадиры–среднее техническое, среднее специальное (56 и 47 лет);

- автомеханик – высшее техническое (29 лет);

- газоэлектросварщик – полное общее (59 лет);

- электрик – высшее экономическое образование (54 года);

- монтажники – начиная от общего полного до среднего технического (20, 27, 36, 38, 49 лет);

- плотники – бетонщики – от полного общего до высшего экономического (19, 23, 22, 40, 37 лет).

Из выше перечисленного можно увидеть, что по уровню образования не все сотрудники предприятия соответствуют занимаемой должности. Но это не говорит о том, что они не справляются со своими обязанностями, у большинства сотрудников достаточно большой опыт в своей профессии.

Нужно рассмотреть движение кадров ООО «Стройэкспресс». Из данных за 2005 и текущий годы, видно, что уволившихся по собственному желанию – 14 человек, уволенных по статье – 4 человека. Для штата в  38 человек, возможно, это и большая текучесть кадров, но, учитывая тот факт, что уволенные, в основном работники непосредственно производящие работы, а именно водители, монтажники, плотники-бетонщики, можно сказать, все же за 1,5 года основной штат сохранен.

Хотя в такой текучести кадров есть и отрицательные стороны: новых работников приходится обучать технологии производства, а месяца через 3 они увольняются - что тормозит процесс производства.

На наш взгляд, надо постараться удержать хорошего работника, выяснив, что же его не устраивает в работе и попытаться удовлетворить его потребности, чем тратить драгоценное время на обучение не опытных, новых людей.


2.3 Анализ действующей системы мотивации в

ООО «Стройэкспресс»


Руководству компании необходимо получать объективную информацию о том, как сотрудники относятся к условиям труда, как оценивают корпоративную политику, насколько они лояльны по отношению к компании. Это необходимо для развития системы мотивации и принятия правильных управленческих решений. Получать такую информацию помогают методы обратной связи с персоналом. К наиболее популярным методам обратной связи с персоналом относятся анкетирование, интервью, тесты (пример некоторых интересных тестов в приложении Б, В, Г), общение «через голову», ящик для предложений, «горячая линия», «мозговой штурм», дискуссионное совещание. Я провела анкетирование в ООО «Стройэкспресс», с помощью которого попыталась узнать внутренний настрой работников.

Анкетирование – это опрос сотрудников с помощью специального бланка с вопросами (анкеты). Цель анкетирования состоит в том, что быстро и без больших затрат времени и средств получить объективное представление о мнении сотрудников по той или иной проблеме. Анкетирование бывает именным (когда каждый участник вписывает свою фамилию) и анонимным (когда сотрудники отвечают на поставленные вопросы, но своего имени не указывают). При анонимном анкетировании работники отвечают на вопросы более открыто и правдиво, однако увеличивается число поспешных необдуманных ответов. Тем не менее, в большинстве случаев действительно рекомендуется проводить именно анонимное анкетирование. Например, при сборе информации об оценке условий работы в компании. Наиболее эффективный объем анкеты - 5-12 вопросов. Анкета, как правило, содержит обращение к сотруднику (респонденту), объяснение цели анкетирования и описание того, как отвечать на вопросы, вопросы и предлагаемые варианты ответов, - благодарность за ответы, (если анкета именная) информацию о сотруднике. В анкете могут быть представлены разные типы вопросов, например открытые и закрытые. Открытые вопросы предполагают ответы сотрудников в свободной форме.

Мы провели анкетный опрос в коллективе ООО "Стройэкспресс" (образец анкеты в приложении Д), в котором были затронуты следующие вопросы:

1) Удовлетворены ли вы работой в нашей компании? На что большинство сотрудников ответили: скорее нет или затрудняюсь ответить, лишь малая часть удовлетворена своей работой.

2) Проранжируйте факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда (начиная с самого важного). Многие сотрудники  поставили на первое место стабильный заработок, оплату по результатам труда (дифференцированную заработную плату) и возможность продвижения по службе.

3) Проранжируйте факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной (начиная с наиболее важного). Большинство устроил бы гибкий график работы, хорошие отношения с непосредственным начальником, работа без большого напряжения, стресса и справедливое распределение объемов работы.

4) Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе, и оцените их по 10-бальной шкале. Лидирующее место заняли следующие ответы: мне давно не повышали заработную плату, у нас (в компании) плохая психологическая атмосфера, ко мне не справедливо относится непосредственный руководитель.

5) Напишите, какие другие условия работы для вас являются важными.  Ответы на этот вопрос последовали разные в зависимости от занимаемой должности. Часть сотрудников хотели бы иметь более новое оборудование, другим необходим транспорт для осуществления своей работы.

Из краткого анализа анкет опрошенных сотрудников можно сделать следующие выводы. Большинство работников компании не удовлетворены соей работой, а именно их не устраивает оплата труда, график работы. Многие считают, что в компании сложилась достаточно сложная и плохая психологическая атмосфера, это связано с несправедливым отношением непосредственного руководителя. Так же многие обеспокоены тем, что отсутствует возможность продвижения по служебной лестнице и многих не устраивает работа на устаревшем оборудовании.

В целом в коллективе компании царит напряженная атмосфера. Руководство должно обратить свое внимание на мотивацию своих сотрудников, так как можно сказать, что она практически отсутствует. Нужно попытаться устранить негативные моменты, существующие в работе компании, разработать систему стимулирования сотрудников.


2.4 Анализ мотивов трудовой деятельности работников ООО «Стройэкспресс»

Рассмотрим мотивы трудовой деятельности работников на примере менеджера. ООО «Стройэкспресс» функционирует в сфере строительства, значит ее прибыль зависит от скорости и качества выполненных работ. Следовательно, чем качественнее и больше будет объем, тем, естественно прибыль будет больше, а заработная плата выше.

При работе с клиентами менеджер должен убедить заказчика в правильности его выбора, т. е. в качестве используемых материалов, качестве выполненных работ, быстрой скорости выполнения работ, пригодности для дальнейшей успешной эксплуатации полов либо фасадов и целесообразности стоимости оказания услуг по данному виду работ.

Так как оказание услуг по видам деятельности организации требуют использования дорогостоящих материалов и оборудования, соответственно цена за 1 квадратный метр первоначально вызывает изумление у клиентов. Но если грамотно и доступно обосновать стоимость работ и долговечность результата, то перед клиентом встает другой вопрос: заплатить больше и долго не возвращаться к существующей проблеме либо сэкономить и в будущем постоянно заниматься ремонтом, например, полов.

Менеджер, поступая на работу, понимает, насколько он будет убедителен и ненавязчив, корректен и просвещен в своем деле при работе с клиентами, настолько он будет получать заработную плату.

Но не всегда так происходит. Существуют факторы, которые, несмотря на активность и желание менеджера заработать, влияют на простой работы. К таким факторам относятся:

- время года (не всегда можно делать полы при низких температурах);

- человеческий фактор;

- продолжительность строительства объекта

- объем строительства и т. д. Из-за вышеуказанной причины материальные стимулы, а именно заработная плата, начинает влияет на мотивацию менеджера, то есть по независимым от него причинам заработная плата менеджера уменьшается.

Поэтому возникает следующая проблема, если заработная плата не повышается, нет никакого смысла стараться увеличивать объем, значит пропадает заинтересованность работника в своей работе. Помимо этого менеджер слышит в свой адрес упреки, что нет увеличения объема. Прежде чем начать упрекать руководству необходимо выяснить причину, устранить ее, если это возможно, и посмотреть на дальнейшее развитие событий.

Другая причина, влияющая на мотивацию работников – это отсутствие продвижения по службе. Объяснить это можно тем, что штат ООО «Стройэкспресс» небольшой все работники находятся на своих  должностях, не зависимо от соответствующего образования, у руководства нет ни какого желания, что-либо менять, а расширение штата не предусмотрено в ближайшее время. Тогда как же быть тем работникам, особенно молодым специалистам, которые нарабатывают стаж и получают высшее образование. Естественно им приходиться искать новую работу, более перспективную, где они смогут себя полностью реализовать и применить полученные знания. Поэтому происходит потеря молодых специалистов только из-за того, что они хотят работать на более престижной и выше оплачиваемой должности.

Еще одна причина, из-за которой затруднен процесс мотивации – это отсутствие коллективного отдыха, т.е. не проводятся корпоративные вечеринки, не одобряется даже когда коллектив отмечает дни рождения. Это не мало важно, чтобы коллектив мог отдохнуть хотя бы редкий раз от повседневной работы. Ведь когда отдыхаешь, не много «стираются» должностные рамки, общение более свободное, происходит сближение членов коллектива.

Таким образом, в процессе анализа мотивов трудовой деятельности работников ООО «Стройэкспресс» были выявлены три причины, которые негативно влияют на мотивацию работников:

1)  Заработная плата.

2)  Отсутствие перспективы продвижения по служебной лестнице.

3)  Отсутствие коллективного отдыха.


Глава 3 Совершенствование существующей системы мотивации на ООО «Стройэкспресс»

В каждом бизнесе принятая система мотивации сотрудников должна быть понятной и доступной. Нужно найти такой механизм (придумать собственный или позаимствовать у кого-либо), который позволил бы людям понять, чего от них хотят.

Прежде чем начинать разрабатывать систему мотивации, нужно понять, каких стратегических целей компания хочет достичь благодаря этому. Наиважнейшая цель компании «Стройэкспресс» – увеличение прибыли. В условиях современного рынка, конкурентоспособность современной организации – это, прежде всего нестандартные решения обычных задач, новые идеи, новые способы, другими словами, творческий подход. А творчество является итогом вдохновения и желания что-либо придумывать. Соответственно организация заинтересована в сотрудниках, которые работают активно и с настроением, одним словом, энтузиастах. Знания и навыки сотрудников компании – главный источник длительного процветания любой организации, но только в том случае, если работник добровольно посвящает ей себя и свой труд. Поэтому, организация ориентируется на долгосрочное развитие и преуспевание, уделяет максимальное внимание вопросу обеспечения благоприятных условий для реализации потенциала своих сотрудников.

Разработка и реализация способов мотивирования и стимулирования персонала закрепляются в программных кадровых документах, таких как кадровая политика или положение о персонале. Программы мотивирования персонала включают ряд экономических и социальных аспектов, основывающихся на психологических феноменах человека как индивида и члена группы.

Полезно различать термины "стимулирование" и "мотивирование". Стимулирование - это вызов определенной реакции на определенный стимул (невропатолог знает, куда стукнуть своим молоточком, и знает, какую реакцию он ждет), мотивация - это вызов силы, которая движет человеком в определенном направлении. Стимулирование - это состояние "быть", мотивирование - это состояние "стать".

Когда мы говорим о мотивировании персонала в организационном контексте, то есть как о заданном процессе, мы имеем в виду то обстоятельство, что поведение людей вполне предсказуемо. Это очень сильное допущение.

Мотивация должна напрямую зависеть от выполнения стратегических задач. Есть такое понятие - perfomance, которое включает в себя эффективность деятельности, качество деятельности, активность и т.д. Именно с оценкой perfomance непосредственно связана мотивация. Чтобы провести эту оценку, нужно представлять себе, каковы цели всей компании и каждого ее звена в частности. У нас каскадный принцип планирования - сверху вниз. То есть сначала определяется, чего должна достичь вся организация. Затем формулируются задачи топ-менеджеров, затем - руководителей среднего звена, затем - рядовых сотрудников. Вся система мотиваций ориентирована на достижение конкретных целей, на конкретные показатели - как количественные, так и качественные, и выплаты, вознаграждения в различной форме напрямую зависят от этих показателей.

В процессе анализа мотивов трудовой деятельности были выявлены 3 причины, негативно влияющие на мотивацию работников, а именно

1)  Заработная плата.

2)  Отсутствие перспективы продвижения по служебной лестнице.

3)  Отсутствие коллективного отдыха.

Следовательно, необходимо разрабатывать систему стимулирования по каждой из выше перечисленных причин.

Начнем с первой – это заработная плата.

В любой организации должна существовать понятная для всех - от рядового сотрудника до высшего руководства - система установления и изменения заработной платы.

Если этой процедуры не существует или она непонятна, это оказывает демотивирующее влияние на работу персонала. Сама по себе стройная система заработной платы не заставляет людей лучше работать. Но если ее нет, если никто не может объяснить сотруднику, почему ему платят именно так, а не иначе, возникает демотивирующий фактор. Нужно определить оптимальный уровень заработной платы, ежемесячно, оценить показатели по каждому уровню специалистов. Оплата может быть как на уровне рыночной планки, так и выше или ниже.

На основе оценки персонала руководство фирмы принимает решение о награждении (поощрении) лучших сотрудников по итогам работы за отчетный период.

По итогам оценки результативности. Если оценка результативности сотрудника прошла успешно, он продемонстрировал свои достижения и профессиональный рост, то в качестве поощрения рекомендуется его премировать или преподнести ценный подарок (например, памятный диплом).

Как именно наградить сотрудника, решает руководство компании, исходя из бюджета организации и уровня дохода работника. Необходимо, чтобы награда имела ценность для сотрудника, иначе она не принесет нужного эффекта. Например, некоторые компании награждают отличившихся "поездкой мечты": сотруднику выдается сертификат на туристическую поездку в пределах установленной денежной суммы, а он сам выбирает, куда поехать.

Денежной премией можно поощрить сотрудников, которые качественно реализовали тот или иной проект, выполнили работу в сжатые сроки, проявили творческую инициативу, которая привела к увеличению прибыли компании. Обычно такое решение принимает непосредственный руководитель сотрудников и при необходимости согласовывает с вышестоящим руководством.

По результатам оценки компетенций. Если сотрудник показал хорошие результаты во время оценки компетенций, то в качестве поощрения рекомендуется присвоить ему очередной разряд, повысить заработную плату, перевести на более высокую или подходящую ему должность (то есть направить поощрение на карьерный рост). Для наиболее квалифицированных сотрудников, которые имеют большой опыт работы в компании, можно установить надбавку за выслугу лет.

Если необходимо поощрить сотрудников, зарплата которых уже достигла верхней границы должностного оклада, а повышение по служебной лестнице невозможно или нецелесообразно, можно выплачивать ежемесячные персональные надбавки к окладу.

В заключение отметим, что все рассмотренные способы поощрения сотрудников рекомендуется использовать только при отсутствии нарушений трудовой и финансовой дисциплины со стороны работников. К тому же они не распространяются на сотрудников, работающих в компании по договорам гражданско-правового характера [31, с.5].

В ООО «Стройэкспресс», можно наблюдать картину, когда, проработав полтора-два года, сотрудники увольняются. Как показывает опыт, в таких ситуациях имеет место так называемая карьерная пробка. Пока сотрудник обучается и входит в курс дела, все замечательно. Через 8 - 12 месяцев он начинает показывать хорошие результаты на своем месте. Еще через полгода ему становится скучно повторять однообразные действия, не приносящие ни новых доходов, ни профессионального роста. Как правило, в таких компаниях существует определенный "карьерный потолок", выше которого большинству сотрудников не подняться. Игнорируя процесс управления карьерой, позволяющий решать такие проблемы, руководство предприятия постоянно теряет квалифицированных и потенциально лояльных работников. При этом возможности горизонтальной ротации или открытого конкурса на управляющие позиции в компании просто не используются.

Внедрять на предприятии управление карьерой выгодно для его успешного развития. Какие же механизмы отвечают за это?

Согласно шкале психолога Абрахама Маслоу, необходимость карьерного роста испытывают люди, удовлетворившие свои базовые потребности и нуждающиеся в признании. То есть когда человек достаточно зарабатывает, чувствует себя в безопасности и имеет круг адекватного общения и приходит время, когда он начинает задумываться о том, как сделать карьеру.

Всегда ли карьера - это восхождение по административной лестнице вверх, ступенька за ступенькой? Не всегда. Условно выделяют несколько разновидностей карьеры, основные из которых - горизонтальная и вертикальная.

Горизонтальная карьера подразумевает переход на близкие по статусу позиции внутри различных подразделений компании. Например, программисту могут предложить заняться тестированием или разработкой другого продукта, инженеру - попробовать себя в качестве пресейла, аналитику отдела маркетинга - перейти в отдел по связям с общественностью. Главное при таких миграциях - наличие в компании соответствующих вакантных должностей, а у сотрудников - необходимых навыков и желания обучаться.

Вертикальная карьера предполагает, что работник, повышая уровень личных компетенций и профессионализма, занимает со временем более высокую должность в своем или аналогичном подразделении. Например: «ассистент - специалист - менеджер» или «младший продавец - старший продавец - заведующий секцией» и т. д. вплоть до генерального директора (президента) компании.

Отметим, что в реальном бизнесе эти виды карьеры в чистом виде встречаются редко. Для того чтобы занять пост руководителя отдела, сотруднику зачастую приходится поработать в различных должностях, предусмотренных в этом подразделении. Например, успешный специалист по продажам может сделать карьеру в качестве тренера в отделе обучения компании, а секретарь - стать менеджером по персоналу.

Для того чтобы успешно управлять карьерой сотрудников, необходимо выделить цель развития компании на среднесрочный период (в нашей стране он составляет от двух до пяти лет). Затем определить, какие именно сотрудники вам потребуются для достижения этой цели, и описать их профессиональные и личностные качества. То есть создать своего рода портрет идеального претендента.

После этого уместно провести оценку работников, определив степень их профессионализма, и сделать вывод о том, какие навыки им необходимо приобрести для дальнейшего продвижения по службе. Стоит также поинтересоваться, в каком качестве люди видят себя спустя год (два, три и т.д.) работы в компании. Чем бы им хотелось заняться в дальнейшем?

Для кого-то из сотрудников путь реализации его карьерных целей потребует дополнительного обучения (например, при переходе из отдела в отдел, или горизонтальном виде карьеры), для кого-то - тренинга коммуникативных и управленческих навыков (при административном росте, или вертикальном виде карьеры).

В итоге вы получите матрицу карьерного развития персонала в соответствии с целями развития организации. Она позволит вам систематизировать информацию о возможных передвижениях сотрудника внутри фирмы, а работнику - сделать выбор из нескольких позиций.

Далеко не во всех российских компаниях существует система управления карьерой сотрудников. Владельцы и руководители предприятий не всегда задумываются о будущем работников, а те в свою очередь о будущем фирмы. Однако, как мы увидели, управление карьерой - полезный процесс и для организации, и для ее сотрудников: он обеспечивает плановую сменяемость кадров, отсутствие сбоев в производстве, дает людям ощущение уверенности в завтрашнем дне.

И именно вы как специалист по человеческим ресурсам можете способствовать развитию системы управления карьерой в вашей организации.

 Процесс планирования деловой карьеры сотрудника в нашей компании должен начинается в момент его принятия на работу. Каждому кандидату должна предоставляется полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы, чтобы человек мог определить, на что он может рассчитывать в плане продвижения по службе именно в нашей компании. Это и есть первый этап управления карьерой. Второй этап - составление плана индивидуального развития карьеры каждого сотрудника. Другими словами, на основе заключений непосредственного руководителя, результатов аттестации, психологического тестирования, а также мнения самого сотрудника составляется перечень тех позиций, которые он сможет со временем занимать.

Безусловно, управление карьерой сотрудников требует определенных материальных затрат. Но они компенсируются конкурентными преимуществами, которые фирма получает взамен. Персонал - это, пожалуй, самый важный ресурс любой организации. Следовательно, затраты на его развитие являются ни чем иным, как инвестициями в стабильное и успешное «завтра» компании. Управление карьерой позволяет определить оптимальный путь совершенствования сотрудника, достичь преданности работника интересам организации, более полного раскрытия потенциала сотрудника [31, с.21].

Рекомендации по устранению выявленной третьей негативной причины (отсутствие коллективного отдыха) влияющую на мотивацию, будут следующие:

- необходимо как можно чаще проводить корпоративные вечеринки;

- проведение, каких- либо соревнований между группами сотрудников или каждым в отдельности сотрудником.

- немаловажно празднование коллективом государственных праздников и т.д.

При попытке объяснить поведение сотрудников необходимо учитывать и другие тенденции, которые претендуют на самостоятельные теории.

Существует, например, теория равенства / справедливости, близкая менталитету русского человека. Данная теория основу трудового поведения человека видит в стремлении к справедливой оценке его усилий со стороны организации и сравнивает ее с оценкой усилий других сотрудников. Иными словами, люди озабочены, как их соотносят с другими людьми. На основании этого сравнения он делает вывод о равенстве или неравенстве этих оценок и корректирует свое трудовое поведение на основании этого вывода.

Оценка своей работы, работы других людей при этом очень субъективна, так же как и оценка степени справедливости. Если оценка не справедлива по отношению к нему, человек снижает свою мотивацию. Часто люди склонны испытывать неприятные переживания в ситуациях, когда других хвалят, а их нет. При этом они искренне считают, что заслуживают большего одобрения, но они «не такие выскочки», «не дружат с начальством» и т.п. Такая ситуация не только снижает активность «обделенного» вниманием человека, но и портит работу всего коллектива.

Для нейтрализации подобных явлений необходимо обнародовать критерии, при которых человек заслуживает одобрения и поощрения. Еще эффективнее, если все участвуют в выработке подобных критериев. В процессе работы люди должны получать своевременные оценки своих действий и результатов как отрицательных, так и положительных. При соблюдении таких условий награждение лучших сотрудников будет являться действенным средством, стимулирующим трудовую активность.

В частности, были сделаны следующие выводы:

1) достаточно выразить внимание группе, отдельному человеку в организации, как повышается производительность (это можно объяснить тем, что, во-первых, повышается собственная значимость работников, во-вторых, нельзя исключить и сознание внешнего контроля);

2) повышается осознание значимости своей работы.

Основной вывод этих исследований: социальные и психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное воздействие, чем влияние физических воздействий, при условии, что сама организация работ достаточно эффективна.

Поэтому большие организации вкладывают инвестиции в развитие корпоративной культуры. Они способствуют:

1) неформальной структуре - люди хотят общаться с теми, кто рядом на рабочем месте;

2) общению и обмену информацией;

3) сближению людей на основе территориального взаимодействия [31, с.15].

Для повышения мотивации необходимо обратить внимание на социальные льготы, предоставляющиеся сотрудникам, такие как выдача кредитов, создание условий для обучения и профессионального развития, а также оплата услуг мобильной связи и предоставление служебного автомобиля. Чуть более половины российских компаний обеспечивают работников дополнительной медицинской страховкой и оплачивают питание (обеды).

Можно предложить сформировать социальный пакет разрабатывается отделом по управлению персоналом и согласовывается с руководством компании. Существует несколько подходов к формированию социального пакета.

Первый подход. Количество и характер льгот устанавливаются в зависимости от заслуг работника: чем выше его должность и продолжительнее стаж работы, тем большим количеством разнообразных льгот он пользуется. Работники компании делятся на категории, за которыми закрепляется определенный пакет льгот. Например, все сотрудники пользуются базовым пакетом льгот, в который входит частично оплачиваемая медицинская страховка, оплачиваемые корпоративные мероприятия, льготные условия на получение кредита. В социальный пакет высшего уровня входит полная медицинская страховка, оплата мобильного телефона и пользование корпоративной кредитной картой, предоставление персонального автомобиля.

Второй подход. Льготы, которые входят в социальный пакет, ранжируются, то есть разделяются на основные и дополнительные. При этом основные, или защитные льготы предоставляются всем сотрудникам (медицинское страхование, страхование жизни и пенсионные выплаты). Что касается дополнительных льгот, таких, как ссуды на приобретение жилья, бесплатные обеды, право покупать продукцию компании по льготным ценам, то ими могут пользоваться лишь некоторые категории работников, топ-менеджеры или сотрудники, проработавшие в компании более пяти лет.

Третий подход. Социальный пакет формируется по принципу «кафетерия»: работник самостоятельно в пределах установленной суммы выбирает из списка льготы, которые наиболее важны для него в текущем году. Например, один предпочитает оплату обучения, другой - дополнительное медицинское страхование.

Необходимо формировать фонд поощрения и поддержки.

Для формирования уникального кадрового ядра, обеспечивающего конкурентоспособность компании, создание фонда поощрения и поддержки развития сотрудников (ФПиПРС) является весьма перспективным направлением работы службы персонала. Цель фонда - стимулирование развития профессиональных, интеллектуальных, личных качеств работников, сохранение их работоспособности, обеспечение лояльности компании.

Приоритетные направления расходования средств фонда и участие сотрудников в нем определяются индивидуально каждой организацией. Но, прежде всего деньги направляются на:

- повышение квалификации (получение высшего или второго высшего образования,

- программы МВА,

- семинары по актуальным проблемам,

- изучение иностранных языков, информационных технологий),

- медицинское обслуживание,

- периодическую печать и литературу по специальной тематике

- приобретение лекарств, билетов для посещения театров, концертов, выставок, спортивных клубов, бассейнов,

- оплату санаторно-оздоровительных и туристических путевок. Предоставляются ссуды на обучение и строительство жилья.

ФПиПРС формируется за счет ежемесячных отчислений в течение года и определяется в среднем на одного сотрудника, проработавшего в компании нормативный период времени, необходимый для участия в этой программе. Фактический размер фонда оплаты каждого сотрудника зависит от личной эффективности и стажа работы в компании.

Необходимо ввести на ООО «Стройэкспресс» следующий перечень льгот, предоставляемых сотрудникам:

- медицинская страховка;

- предоставление дополнительных отпускных;

- страхование жизни;

- оплата больничных листов 100 %;

- компенсации, связанные с переездом (с переводом);

- оплата услуг мобильной связи;

- оплата питания (обеды);

- предоставление возможностей для обучения и развития карьеры;

- предоставление автомобиля;

- предоставление кредитов, ссуд сотрудникам;

- скидки на товары / услуги компании;

- доставка сотрудников в офис и домой транспортом компании;

- членство в спортивных и общественных клубах.

Так же необходимо обратить внимание на выплату пособий по временной не трудоспособности. Пособие по временной нетрудоспособности выплачивается в следующих случаях:

- работник заболел;

- работник получил травму, связанную с утратой трудоспособности;

- работник пострадал в результате несчастного случая на производстве или получил профессиональное заболевание;

- работник находился на долечивании в санаторно-курортном учреждении непосредственно после стационарного лечения по направлению медицинского учреждения;

- заболел член семьи работника, и есть необходимость ухода за ним;

- работник временно переведен на другую работу в связи с профессиональным заболеванием или туберкулезом;

- работник помещен в стационар протезно-ортопедического предприятия для протезирования; работник находился на карантине.

Пособие по временной нетрудоспособности облагается налогом на доходы физических лиц в общем порядке.

Нужно уметь отличать мотивацию от манипуляции.

Мотивирование - это обращение к внутренним побуждениям другого человека, которое пробуждает его силы, интерес, сознательную активность. Яркий пример мотивирования - история Тома Сойера с покраской забора. В итоге его помощники сами хотят красить забор и предпринимают шаги (подарки), чтобы поучаствовать в этой работе.

Манипуляция - человек вынужден делать то, чего не желает. Как один из примеров - история с похищением в "Кавказской пленнице". Авантюристы сыграли на страсти Шурика к фольклору и чувствах к девушке, которая, как было сказано, сама желает быть украденной. Манипуляция - это игра на слабостях, на создавшейся ситуации.

Для эффективности стимулирования системы мотивации необходимо следовать следующим правилам:

1. Сделайте систему поощрения понятной и ясной, а также доступной в информационном плане.

2. Распространяйте информацию о поощрениях в коллективе.

3. Поощряйте сразу же после оценки результата, а не "потом".

4. Поощряйте повышением размера премии, а не повышением заработной платы.

5. Не связывайте зарплату и поощрения с занимаемой должностью.

6. Не превращайте премирование в "рутинное дело", воспринимаемое как скрытая зарплата.

7. Используйте нематериальное поощрение, когда не хватает средств для весомого материального.

8. Нематериальные поощрения теряют свое значение, если они используются много раз.

9. Учитывайте при стимулировании психологию работника, его общую и национальную культуру.









Глава 4 Экономическое обоснование рекомендаций


Эффективная работа любой организации, в том числе и ООО «Стройэкспресс» во многом зависит от эффективной мотивации работников. Чем больше удовлетворены будут работники, тем они лучше будут работать, следовательно, организация начнет более эффективно функционировать и развиваться. Для этого руководству организации необходимо разработать критерии, за выполнение которых предполагаются поощрения.

В ООО «Стройэкспресс» помимо разработанной структуры оплаты труда работников существует ряд показателей, за выполнение которых предусматривается материальное поощрение. Эти показатели могут быть как постоянные, так и переменные. В связи с этим, руководством компании каждый месяц устанавливаются определенные критерии по каким - либо показателям, за выполнение которых выплачиваются вознаграждения в виде премии к основной заработной плате. Критериями могут выступать различные внеплановые задачи, которые возникают неожиданно и необходимо как можно быстрее принять правильное решение по устранению того или иного препятствия, порой без указаний руководства, либо руководство предлагает решить проблему на свое усмотрение. Надо сказать, что результат должен быть положительный. Причиной принятия быстрого и правильного решения могут быть новые материалы, изученные только по описанию и инструкциям, ранее не применявшиеся в практике. Например: отечественная фирма произвела аналог самонивелирующейся смеси для выравнивания пола импортного производителя, эта смесь имеет свойство - быстрее схватываться, чем импортный состав для пола. При устройстве полов с использованием импортной самонивелирующейся смеси, была отлажена технология, так как по ней работали не один год. Новый материал отечественного производства, согласно, техническим характеристикам, результатам исследований и лабораторным анализам – полный аналог смеси импортного производителя. Однако, при работе с ним возникли проблемы с его быстрым застыванием, так как готовый слой необходимо запечатать верхним финишным слоем, необходимо дождаться пока он застынет – на застывание отведено определенное время, но работники обратили внимание на довольно быстрое схватывание смеси, и несмотря на привычную изученную годами технологию сократили срок ожидания схватываемости смеси и нанесли запечатывающий слой преждевременно. Если бы работники дождались отведенного на схватывание срока по привычной технологии, то отечественный состав бы пересох и начал трескаться. Но, не дожидаясь этого, они вовремя нанесли верхний слой, который позволил самонивелирующейся смеси застыть, не соприкасаясь с кислородом, то есть в собственной среде, что предотвращает трещины. Это говорит о том, что в любой рутинной и монотонной работе есть моменты, когда надо не просто автоматически выполнять одни и те же действия, но и рассуждать, прогнозировать ожидаемый результат. Поэтому руководство приняло решение начислить премию, чтобы стимулировать работников.

Размер премии в данном случае определяется на усмотрение руководства и является относительной величиной, так как конкретных расценок на такие случаи не существует. Не оценить находчивость работников в вышеописанном случае нельзя, потому что в будущем рабочие не будут настолько бдительны и внимательны к своей работе. Они будут чувствовать неудовлетворение и ненужность проявления инициативы им пустят все на самотек, а это чревато дополнительными расходами и потерей времени. Так что лучше незначительную часть денежных средств потратить на выдачу премии, чем в дальнейшем нести колоссальные расходы.

Работа менеджеров также требует гибкости в принятии решений и быстрого реагирования в зависимости от ситуации. Это проявляется при работе с новыми материалами, заказчиками.

Расчет заработной платы менеджера складывается из следующих показателей: общий объем работ; наличие материалов на складе и стоимость новых материалов; выполнение плана по договорам строительного подряда; поиск платежеспособных клиентов. Каждый критерий имеет свою стоимость, суммировав их, получаем заработную плату менеджера.

Подробнее рассмотрим критерии, за выполнение которых начисляется заработная плата менеджеров. Первый – это общий объем работ, то есть общий план на месяц. Он один для всех менеджеров. От него зависит основная часть заработной платы не только менеджеров, но и всего коллектива ООО «Стройэкспресс», поэтому в повышении объема работ заинтересованы не только менеджеры, но и все сотрудники организации.

Второй критерий – это наличие материалов на складе и стоимость новых материалов. В зависимости от желания заказчика, т. е. какой вид полов он выберет, используются материалы либо которые есть уже в наличии, либо которые необходимо заказать. Конечно, выгодно использовать уже имеющиеся в наличии материалы, чтобы не истек срок их годности. Если же необходимого компонента нет в наличии – заказать его по более  выгодной цене.

Третий показатель – выполнение плана по договорам строительного подряда. Организация должна выполнить в установленные сроки все виды работ, указанные в договоре строительного подряда. Это значит, что необходимо приложить как можно больше усилий для осуществления работ в установленные сроки.

Четвертый показатель – поиск платежеспособных клиентов. Менеджерам необходимо помимо ранее перечисленных показателей искать новых клиентов, чтобы повышался в дальнейшем объем работ.

Наглядно заработную плату одного менеджера рассчитывают следующим образом:

- объем работ за месяц составляет 3,8 миллиона рублей – 3800 рублей

- поиск выгодного материала оценен в 1500 рублей

- результат по скорости выполнения работ оценен в 2000 рублей

- менеджер нашел двух заказчиков - 2000 рублей

Таким образом, заработная плата менеджера в месяц составила 9300 рублей.

 Такая заработная плата бывает не каждый месяц, так как не всегда возможно выполнить план на 100 %. Структура оплаты труда разработана таким образом, для того, чтобы менеджеры стремились, как можно больше увеличить свой объем.


Глава 5 Правовые основы деятельности ООО «Стройэкспресс»

Мотивация персонала направлена на создание условий, которые могут обеспечить достойную жизнь и свободное развитие человека (работника). Огромную роль в обеспечении мотивационного процесса в любой организации играет Конституция Российской Федерации. Конституция Российской Федерации  имеет высшую юридическую силу ст. 15 [1].

ООО «Стройэкспресс» как и другие организации, действует согласно Конституции РФ. Опирается на п. 2, п. 3 ст. 37, где говориться, что принудительный труд запрещается, и каждый человек имеет право на труд в условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены, на вознаграждение за труд без какой бы то ни было дискриминации и не ниже установленного размера оплаты труда. Так же не обходит вниманием ст. 39 и ст. 41, так как выплачивает социальное обеспечение в случае болезни работника, производит страхование работников.

Каждая организация в процессе своей деятельности, так или иначе, соприкасается с федеральным законом «Об экологической экспертизе». Законодательство об экологической экспертизе основывается на соответствующих положениях Конституции Российской Федерации, Закона РСФСР «Об охране окружающей природной среды» и состоит из настоящего Федерального закона, принимаемых в соответствии с ним законов и иных нормативных правовых актов Российской Федерации. Ст. 2 [3].

ООО «Стройэкспресс» основывается в своей деятельности на ст. 19 главы 4 закона «Об экологической экспертизе» - «Права граждан и общественных организаций (объединений) в области экологической экспертизы». Компания имеет право выдвигать предложения о проведении в соответствии с настоящим Федеральным законом общественной экспертизы, направлять в письменной форме федеральному органу исполнительной власти и его территориальным органам в области экологической экспертизы аргументированные предложения по экологическим аспектам намечаемой хозяйственной и иной деятельности.

Под государственной экологической экспертизой понимают предварительную проверку представленных материалов специальной комиссией, назначаемой Госкомэкологии России. Задача экспертной комиссии – оценить соответствие намечаемой хозяйственной и иной деятельности требованиям экологической безопасности.

Объектами государственной экологической экспертизы являются любые проектные и предпроектные документы, новая техника и технология, продукция, сырье и материалы, вещества, а также проекты стандартов и нормативов.

Федеральным законом «Об экологической экспертизе» (1995) установлены следующие принципы государственной экологической экспертизы: обязательность ее проведения, научная обоснованность выводов, независимость и вневедомственность – широкая гласность, привлечение общественности, а главное, презумпция потенциальной экологической безопасности любой намечаемой хозяйственной и иной деятельности.

Государственная экологическая экспертиза, как правило, предшествует принятию хозяйственного решения. Это позволяет еще на стадии планирования и проектирования выявить допущенные ошибки, оценить их последствия и дать рекомендации по их устранению. Финансирование работ по всем проектам и программам открывается только при наличии положительного заключения государственной экологической экспертизы.

Кроме государственной существуют и другие виды экспертиз – общественная, научная и др., которые проводятся обычно на добровольной основе и носят рекомендательный или информационный характер.

Правовой основой экологической экспертизы служит Федеральный закон «Об экологической экспертизе», а также постановления, указы и другие природоохранные акты. Нормативной базой являются стандарты, нормы, правила и т. д., обобщенные в специальных справочниках для экспертов.

Экологическая экспертиза становится одной из важных функций государственной экологической политики. Сейчас уже невозможно представить превентивное правовое регулирование хозяйственной деятельности без экологической экспертизы, нацеленной на снижение экологического риска при принятии решений. Еще более глубоким и объемным вариантом проведения экологической экспертизы в последние годы служит – оценка воздействия на окружающую среду (ОВОС). Здесь учитывается уже и трансграничный перенос загрязняющих веществ, информации, энергии и др.

Деятельность ООО «Стройэкспресс» не противоречит закону «Об экологической экспертизе», она не совершает нарушений законодательства Российской Федерации об экологической экспертизе ст. 30 глава 6.

ООО «Стройэкспресс» занимается отдельными видами строительных работ. Все отношения между организацией и подрядчиками, субподрядчиками, генподрядчиками закреплены в договорах подряда, а также договорах строительного подряда.

Договор подряда.

Договором подряда является такой договор, по которому одна сторона обязуется выполнить по заданию другой стороны (заказчика) определенную работу и сдать ее результат заказчику, а заказчик обязуется принять результат работы и оплатить его (ст. 702 ГК) [2].

Договор подряда заключается на изготовление или переработку (обработку) вещи либо на выполнение другой работы с передачей ее результата заказчику.

По договору подряда, заключенному на изготовление вещи, подрядчик передает права на нее заказчику.

Если это не предусмотрено договором, подрядчик самостоятельно определяет способы выполнения задания заказчика (ст. 703 ГК) [2].

Если из закона или договора подряда не вытекает обязанность подрядчика выполнить предусмотренную в договоре работу лично, подрядчик вправе привлечь к исполнению своих обязательств других лиц (субподрядчиков). В этом случае подрядчик выступает в роли генерального подрядчика.

Подрядчик, который привлек к исполнению договора подряда субподрядчика в нарушение договора подряда, несет перед заказчиком ответственность за убытки, причиненные участием субподрядчика в исполнении договора.

Генеральный подрядчик несет перед заказчиком ответственность за последствия неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств субподрядчиком в соответствии с правилами пункта 1 статьи 313 и статьи 403 ГК, а перед субподрядчиком – ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение заказчиком обязательств по договору подряда.

Если иное не предусмотрено законом или договором, заказчик и субподрядчик не вправе предъявлять друг другу требования, связанные с нарушением договоров, заключенных каждым из них с генеральным подрядчиком.

С согласия генерального подрядчика заказчик вправе заключить договоры на выполнение отдельных работ с другими лицами. В этом случае указанные лица несут ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение работы непосредственно перед заказчиком (ст. 706 ГК) [2].

По договору строительного подряда подрядчик обязуется в установленный договором срок построить по заданию заказчика определенный объект либо выполнить иные строительные работы, а заказчик обязуется создать подрядчику необходимые условия для выполнения работы, принять их результат и уплатить обусловленную цену.

Договор подряда на выполнение проектных и изыскательских работ

По договору подряда на выполнение проектных и изыскательских работ подрядчик (проектировщик, изыскатель) обязуется по заданию заказчика разработать техническую документацию и (или) выполнить изыскательские работы, а заказчик обязуется принять и оплатить их результат.

Договор строительного подряда.

Договор строительного подряда заключается на строительства или реконструкцию предприятия, здания (в том числе жилого дома), сооружения или иного объекта, а также на выполнение монтажных, пусконаладочных и иных неразрывно связанных со строящимся объектом работ. Правила о договоре строительного подряда применяются также к работам по капитальному ремонту зданий и сооружений, если иное не предусмотрено договором.

В случаях, предусмотренных договором, подрядчик принимает на себя обязанность обеспечить эксплуатацию объекта после его принятия заказчиком в течение указанного в договоре срока.

В случаях, когда по договору строительного подряда выполняются работы для удовлетворения бытовых или других личных потребностей гражданина (заказчика), к такому договору соответственно применяются правила о правах заказчика по договору бытового подряда (ст. 740 ГК) [2].

Также, осуществление работ основывается на составленных сметной и технической документации в организации (ст. 743 ГК) [2]:

Техническая документация и смета.

Подрядчик обязан осуществлять строительство и связанные с ним работы в соответствии с технической документацией, определяющей объем, содержание работ и другие предъявляемые к ним требования, и со сметой, определяющей цену работ.

При отсутствии иных указаний в договоре строительного подряда предполагается, что подрядчик обязан выполнить все работы, указанные в технической документации и в смете.

Договором строительного подряда должны быть определены состав и содержание технической документации, а также должно быть предусмотрено, какая из сторон и в какой срок должна предоставить соответствующую документацию.

Подрядчик, обнаруживший в ходе строительства, не учтенные в технической документации работы и в связи с этим необходимость проведения дополнительных работ и увеличения сметной стоимости строительства, обязан сообщить об этом заказчику.

При неполучении от заказчика ответа на свое сообщение в течение десяти дней, если законом или договором строительного подряда не предусмотрен для этого иной срок, подрядчик обязан приостановить соответствующие работы с отнесением убытков, вызванных простоем, на счет заказчика. Заказчик освобождается от возмещения этих убытков, если докажет отсутствие необходимости в проведении дополнительных работ.

Подрядчик, не выполнивший обязанности лишается права требовать от заказчика оплаты выполненных им дополнительных работ и возмещения вызванных этим убытков, если не докажет необходимость немедленных действий в интересах заказчика, в частности в связи с тем, что приостановление работ могло привести к гибели или повреждению объекта строительства.

При согласии заказчика на проведение и оплату дополнительных работ подрядчик вправе отказаться от их выполнения лишь в случаях, когда они не входят в сферу профессиональной деятельности подрядчика либо не могут быть выполнены подрядчиком по не зависящим от него причинам.

Внесение изменений в техническую документацию (ст. 744 ГК) [2].

Заказчик вправе вносить изменения в техническую документацию при условии, если вызываемые этим дополнительные работы по стоимости не превышают десяти процентов указанной в смете общей стоимости строительства и инее меняют характера предусмотренных в договоре строительного подряда работ.

Внесение в техническую документацию изменений в большем объеме осуществляется на основе согласованной сторонами дополнительной сметы.

Подрядчик вправе требовать в соответствии со статьей 450 ГК пересмотра сметы, если не по зависящим от него причинам стоимость работ превысила смету не менее чем на десять процентов.

Подрядчик вправе требовать возмещения разумных расходов, которые понесены им в связи с установлением и устранением дефектов в технической документации.

Обязанность по обеспечению строительства материалами, в том числе деталями и конструкциями, или оборудованием несет подрядчик, если договором строительного подряда не предусмотрено, что обеспечение строительства в целом или в определенной части осуществляет заказчик.

Сторона, в обязанность которой входит обеспечение строительства, несет ответственность за обнаружившуюся невозможность использования предоставленных материалов или оборудования без ухудшения качества выполняемых работ, если не докажет, что невозможность использования возникла по обстоятельствам, за которые отвечает другая сторона.

В Случае обнаружившейся невозможности использования предоставленных заказчиком материалов или оборудования без ухудшения качества выполняемых работ и отказа заказчика от их замены подрядчик вправе отказаться от договора строительного подряда и потребовать от заказчика уплаты цены договора пропорционально выполненной части работ.

Из смысла ст. 746 ГК следует, что оплата выполненных подрядчиком работ производится заказчиком в размере, предусмотренном сметой, в сроки и в порядке, которые установлены законом или договором строительного подряда. При отсутствии соответствующих указаний  в законе или договоре оплата работ производится в соответствии со статьей 711 ГК.

Договором строительного подряда может быть предусмотрена оплата работ единовременно и в полном объеме после приемки объекта заказчиком (ст. 743 ГК) [2].

Сдача и приемка работ.

Заказчик, получивший сообщение подрядчика о готовности к сдаче результата выполненных по договору строительного подряда работ либо, если это предусмотрено договором, выполненного этапа работ, обязан немедленно приступить к его приемке.

Заказчик организует и осуществляет приемку результата работ за свой счет, если иное не предусмотрено договором строительного подряда.

В предусмотренных законом или иными правовыми актами случаях в приемке результата работ должны участвовать представители государственных органов местного самоуправления.

Заказчик, предварительно принявший результата отдельного этапа работ, несет риск последствий гибели или повреждения результата работ, которые произошли не по вине подрядчика.

Сдача результата работ подрядчиком и приемка его заказчиком оформляются актом, подписанным обеими сторонами. При отказе одной из сторон от подписания акта в нем делается отметка об этом, и акт подписывается другой стороной.

Односторонний акт сдачи или приемки результата работ может быть признана судом недействительным лишь в случае, если мотивы отказа от подписания акта признаны им обоснованными.

В случаях, когда это предусмотрено законом или договором строительного подряда либо вытекает из характера работ, выполняемых по договору, приемки результата работ должны предшествовать предварительные испытания. В этих случаях приемка может осуществляться только при положительном результате предварительных испытаний.

Заказчик вправе отказаться от приемки результата работ в случае обнаружения недостатков, которые исключают возможность его использования для указанной в договоре строительного подряда цели и не могут быть устранены подрядчиком или заказчиком (ст. 753 ГК) [2].

Договор банковского счета.

Понятие договора. В современном мире деньги в основном циркулируют в безналичной форме. В гражданском праве счет лица возникает в банке как экономическая категория при заключении особого договора банковского счета. Этот договор предшествует всем кредитно-расчетным операциям, которые ведутся с безналичными деньгами. Действующее законодательство рассматривает договор банковского счета в качестве самостоятельного договорного вида. В ст. 845 ГК дается следующее его определение: по договору банковского счета банк обязуется принимать и зачислять на счет, открытый клиенту (владельцу счета), денежные средства, выполнять распоряжения клиента о перечислении и выдаче соответствующих сумм со счета и проведении других операций по счету.

Форма договора банковского счета – простая письменная. Она на прямую связана с процедурой заключения договора и открытия счета.



Заключение


Таким образом, все задачи дипломного проекта выполнены.

В первой главе была изучена сущность мотивации, которая заключается в стимулировании работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей. Было выявлено, что стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может, осуществляться мотивирование. Так же были изучены задачи мотивации:

1)  формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

2)  обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

3)  формирование у каждого руководителя демократичных подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

·   процесса мотивации в организациях;

·   индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними;

·   изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Менеджеру очень важно постичь логику процесса мотивации, чтобы использовать его с наибольшей эффективностью в управлении.

Мотивация была рассмотрена как процесс, теоретически может быть представлена в виде следующих одна за другой стадий:

- возникновение потребностей;

- поиск путей устранения потребностей;

- определенные направления действий;

- осуществление действия;

- осуществление действия за получение вознаграждения;

- удовлетворение потребностей.

Рассмотрены содержательные и процессуальные теории. Проведено исследование мотивационного механизма активизации деятельности работников в системе менеджмента. Основными его компонентами являются:

1)  субъекты и объекты мотивации, обладающие системой внутренних биосоциальных факторов мотивации экономического поведения людей (творчество, потребности, установки, интересы, ценностные ориентации, мотивы и цели);

2)  внешние мотиваторы (стимулы) экономического поведения – социально-политические условия, производственная сфера, жилищно-бытовые условия, духовная среда, природно-географическая среда и др.

Во второй главе охарактеризована деятельность ООО «Стройэкспресс», была изучена структура управления компании, был проведен анализ действующей системы мотивации сотрудников по средствам анкетного опроса и ряда тестов, произведен расчет текучести кадров, анализ мотивов трудовой деятельности работников. Были выявлены три причины, которые негативно влияют на мотивацию работников:

1)  заработная плата;

2)  отсутствие перспективы продвижения по служебной лестнице;

3)  отсутствие коллективного отдыха.

Так же после ознакомления со штатом ООО «Стройэкспресс» был проведен сравнительный анализ соответствия образования сотрудников занимаемой ими должности.

В третьей главе были приведены рекомендации по совершенствованию системы мотивации. Это было сделано после анализа мотивов трудовой деятельности работников предприятия. Разработан и предложен ряд правил, которым необходимо следовать, чтобы повысить эффективность стимулирования системы мотивации. Предложены варианты устранения трех негативных причин влияющих на мотивацию сотрудников ООО «Стройэкспресс».

В четвертой главе было дано экономическое обоснование рекомендаций. Рассмотрены показатели, за выполнение которых выплачивается материальное вознаграждение.

В пятой главе представлены правовые основы деятельности организации ООО «Стройэкспресс». Основанные на Конституции Российской Федерации и Руководствующиеся Федеральным законом Российской Федерации "Об экологической экспертизе", а так же изучены ряд статей Гражданского кодекса Российской Федерации. Выяснено, что основными договорами, по которым работает ООО «Стройэкспресс», является договор подряда, договор банковского счета.

В целом цель дипломного проекта достигнута. Полностью изучены особенности мотивационного механизма на предприятии ООО «Стройэкспресс» предложены рекомендации по совершенствованию системы мотивации.


















Список использованных источников



1.  Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.).

2.  Гражданский кодекс Российской Федерации.

3.  Федеральный закон от 23 ноября 1995 г. № 174-ФЗ «Об экологической экспертизе».

4.  Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента. - М.: ИНФРА - М, 1998.

5.  Большаков А. С. Менеджмент. - СПб.: Факел, 2000.

6.  Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент. Курс лекций в 5 частях - М.:

ИНФРА - М, 1999.

7.  Веснин В. Р. Менеджмент. - М. ООО «Издательство проспект», 2004.

8.  Виханский О. С. Менеджмент. - М.: ИНФРА - М, 2000.

9.  Глущенко В. В. Менеджмент: системные основы. - М.: ИНФРА - М, 1998.

10.  Горбушин А. Е. История менеджмента. - Киров: Содружество, 1999.

11.  Джордж С. Всеобщее управление качеством: Total Quality Management. – СПб., 2002.

12.  Егорышин М. Н. Управление персоналом. - Нижний Новгород: Знание, 2000.

13.  Ильенкова С. Д., Кузнецов В. И. Основы менеджмента. Учебно-практическое пособие. - М.: Высшая школа, 2000.

14.  Комаров М. А. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1998.

15.  Кричевский Р. А. Если Вы - руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: ИНФРА-М, 1998.

16.  Лафта Д. К. Эффективность менеджмента организации. - М.: ИНФРА - М, 1999.

17.  Мельникова М. Н. Мотивационный менеджмент. - Хабаровск: Свет, 2001.

18.  Мескон М. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА - М, 2000.

19.  Митин А. И. Культура управления. - Новосибирск: Феникс, 2001.

20.  Максак В. И. Теории управления. - Красноярск: Мобил, 1999.

21.  Основы менеджмента / Под ред. Д. Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2001.

22.  Организационно-экономические проблемы управления персоналом / Под редакцией А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 1999.

23.  Раицкий К. А. Экономика предприятия. Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2002.

24.  Савицкая Г. В. Анализ финансово хозяйственной деятельности. - М.: ИНФРА - М, 2002.

25.  Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент. - М.: ИНФРА - М, 1999.

26.  Холл Р. Организация: структуры, процессы, результаты. - СПб.: Факел, 2001.

27.  Шекшня В. С. Управление персоналом современной организации. - М.: ЮНИТИ, 1997.

28.  Экономика предприятия. Учебник / Под ред. О. И. Волкова. - М.: ИНФРА - М, 1998.

29.  Бирюса О. П. Управление карьерой, или Путь наверх // Кадровое дело. - 2003. - № 7. - С. 40 - 45.

30.  Монин Н. К. Варианты анкетных опросов работников предприятия // Кадровое дело. - 2006. - № 2. - С. 23 - 25.

31.  Резоков П. Л. Управляем персоналом // Кадровое дело. - 2005. - № 1. -

     С. 5 - 10.

32.  Факрон О. Л. Мотивация персонала от теории к практике // Право и экономика. - 2005. - № 11. - С. 1 - 5.











ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Тест «Иерархия потребностей по А. Маслоу»

Следующие утверждения имеют семь вариантов ответа:

Полностью положит.

Положит.

Не совсем положит.

Не знаю

Не совсем отриц.

Отрицат.

Полностью отрицат.

+ 3

+ 2

+ 1

0

– 1

– 2

– 3

Отметьте один из семи предложенных Вам вариантов ответа, который наиболее полно отражает Вашу точку зрения.

1.Зарплата повышается тому, кто очень хорошо выполняет работу.

2.Более детальное описание выполняемой работы является полезным, так как работник точнее знает, что от него ожидается.

3.Работникам необходимо напоминать, что от их работы зависит конкурентоспособность компании.

4.Руководитель должен уделять большое внимание сохранению физического состояния работников.

5.Руководитель должен затрачивать много усилий для создания благоприятной, дружеской производственной атмосферы среди работников.

6.Индивидуальная способность к более качественному выполнению работы имеет большое значение для работника.

7.Обезличенный контроль часто приводит к притуплению его восприятия работником.

8.Работники хотят верить, что их профессионализм и искусство пригодятся в работе.

9.Для закрепления работников на предприятии важными факторами являются выплаты выходного пособия при увольнении и страховые программы.

10.Почти каждую работу можно сделать более стимулирующей и интересной.

11.Многие работники готовы признать превосходство другого в том, что они делают.

12.Менеджер может продемонстрировать большой интерес в делах сотрудников путем поддержки внерабочих мероприятий после работы.

13.Гордость за работу – лучшее вознаграждение.

14.Работники хотят считать себя лучшими в том, что касается выполняемой ими работы.

15.Взаимоотношения в неофициальных группах–необходимое условие хорошей работоспособности коллектива.

16.Персональное стимулирование с помощью премий улучшает качество выполняемой работы.

17.Возможность общаться с высшим руководством важна для работника.

18.Работники заинтересованы в минимальном контроле при составлении программ работы и решении.

19.Безопасность работы важна для работников.

20.По мнению работников, наличие хорошего оборудования–необходимое условие успешной работы.


Ключ к тесту

Испытываемые потребности

Вопросы

Физиологические потребности

10, 11,13, 18

Потребности в безопасности

6, 8, 14, 17

Социальные потребности

5, 7, 12,15

Самоутверждение

2, 3, 9, 19

Самовыражение

1, 4, 16, 20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Тестовая методика «Экспресс-методика по изучению социально-психологического климата в первичном подразделении организации»

Методика используется для оценки психологической атмосферы в организации. В основе лежит метод семантического дифференциала. Ниже представлен бланк методики. Ответ по каждому из 10 пунктов шкалы оценивается слева направо от 1 до 8 баллов. Чем левее расположен знак *, тем ниже балл, тем благоприятнее психологическая атмосфера в организации, по мнению отвечающего. Итоговый показатель колеблется от 10 (наиболее положительная оценка) до 80 (наиболее отрицательная) баллов.

На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в организации. Методика интересна тем, что допускает анонимное обследование, а это повышает ее надежность. Надежность увеличивается и в сочетании с другими методиками (например, социометрией).

Пример заполненного бланка методики.

Уважаемый товарищ!

В предлагаемом бланке приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в вашей организации. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре вы поставите знак *, тем более выражен этот признак в вашей организации.


1

2

3

4

5

6

7

8


Дружелюбие


*







Враждебность

Согласие



*






Несогласие

Удовлетворенность



*






Неудовлетворенность

Продуктивность


*







Непродуктивность

Теплота



*






Холодность

Сотрудничество




*





Несогласованность

Взаимоподдержка




*





Недоброжелательность

Увлеченность





*




Равнодушие

Занимательность




*





Скука

Успешность


*







Безуспешность








ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Тест «Что для Вас будет мотивирующим фактором»

Чтобы определить свои доминирующие потребности, и, следовательно, узнать, что послужит для вас мотивирующим фактором, проставьте обведенные вами числа от 1 до 5 рядом с номером соответствующего утверждения.

Потребность в успехе

1.   ___

4.   ___

7.   ___

10. ___

13. ___

Итого ______

Потребность во власти

2.   ___

5.   ___

8.   ___

11. ___

14. ___

Итого ______

Потребность в причастности

3.   ___

6.   ___

9.   ___

12. ___

15. ___

Итого ______

Сложите баллы в каждой колонке. Сумма в каждой из них будет составлять от 5 до 25 баллов. Вашей доминирующей потребностью будет та, в которой общий балл выше всего.

Обведите число, которое больше всего отражает степень вашего согласия с приведенными ниже утверждениями (1 – категорически не согласен, 5 – полностью согласен). Давайте ответы в контексте вашего текущего рабочего задания или прошлого трудового опыта.

1. Я очень стараюсь повышать свою эффективность по сравнению с прошлой работой

1  2  3  4  5

2. Мне чрезвычайно нравится обстановка соперничества и чувство победы

1  2  3  4  5

3. Я часто веду переговоры на темы, не касающиеся работы

1  2  3  4  5

4. Решение трудных задач доставляет мне удовольствие

1  2  3  4  5

5. Я наслаждаюсь чувством ответственности

1  2  3  4  5

6. Мне очень хочется, чтобы меня все любили

1  2  3  4  5

7. Я хочу знать, что, выполняя очередную задачу, я достигаю прогресса

1  2  3  4  5

8. Я конфликтую с людьми, с поступками которых не согласен

1  2  3  4  5

9. Я склонен строить близкие отношения с сотрудниками

1  2  3  4  5

10. Мне нравится ставить перед собой реалистичные цели и достигать их

1  2  3  4  5

11. Мне нравится влиять на других людей и заставлять их поступать так, как я считаю нужным

1  2  3  4  5

12. Мне нравится быть частью различных коллективов

1  2  3  4  5

13. Я получаю огромное удовлетворение, выполнив трудную задачу

1  2  3  4  5

14. Я часто стараюсь обеспечить большую степень контроля над происходящим вокруг меня

1  2  3  4  5

15. Мне нравится работать в коллективе больше, чем одному

1  2  3  4  5


ПРИЛОЖЕНИЕ Д

АНКЕТА


1) Удовлетворены ли вы работой в нашей компании?

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------

2) Проранжируйте факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда (начиная с самого важного).---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

3) Проранжируйте факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной (начиная с наиболее важного).

---------------------------------------------------------------------------------------

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

4) Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе, и оцените их по 10-бальной шкале. -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

5) Напишите, какие другие условия работы для вас являются важными. -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------




ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ Тема:                М

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ