Мотивация персонала как важнейшей фактор повышения

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ


ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема: Мотивация персонала как важнейшей фактор повышения эффективности управленческой деятельности предприятия


Автор дипломного проекта                                                                 Д. А.Трифонов                                                                                                                                                    (подпись, инициалы, фамилия)


Специальность  08050765 «Менеджмент организации»

                                                                                      (номер, наименование)


Руководитель проекта                                                                              А.Р.Трощий

(подпись, инициалы, фамилия)


Консультанты по разделам:

Экономическая часть                                                                              А.Р.Трощий.

                                            (подпись, инициалы, фамилия)

 

 

Экологическая и правовая часть                                                               А.Н.Чекин      

                                                                     (подпись, инициалы, фамилия)

 

 

 

                                                                                          Допустить к защите:

                                                                                          Зав. кафедрой

                                                                                         _______________________

                                                                                                (подпись,инициалы,фамилия)                      

                                                                                                                                                             ______  _____________________  ___________

                                                                                                                                                             (число)                (месяц)                      (год)







Ульяновск 2006

Содержание

Введение....................................................................................................................4

Глава 1  Теоретические основы управления мотивацией персонала ….. 7

1.1  Сущность мотивации ...………………………………………………….…..7

1.2 Основные теории мотивации ………………………………………………...13

1.3 Особенности мотивации персонала на предприятии ………………………19

1.4 Система управления деловой карьерой как фактор мотивации …………...20

1.5 Совершенствование форм оплаты труда …………………………………....27

1.6 Моральные стимулы как фактор повышения эффективности труда ……..33

Глава 2  Организация стимулирования персонала на примере

ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» ……………………………………...36

2.1 Общая характеристика деятельности ОАО ИПК «Ульяновский Дом

печати» …………………………………………………………………………….36

2.2 Анализ существующей в ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати»

системы мотивации, рекомендации по ее усовершенствованию……………...40

2.2.1 Мотивация при помощи заработной платы ………………………………41

2.2.2 Нематериальная мотивация. Пути ее повышения. ……………………….47

2.2.3 Диагностика мотивационной среды ОАО ИПК «Ульяновский Дом

печати» …………………………………………………………………………….53

Глава 3  Пути совершенствования мотивации персонала на ОАО ИПК

«Ульяновский Дом печати» …………………………………………………...58

3.1 Разработка системы управления деловой карьерой как фактор

стимулирования персонала ………………………………………………………58

3.2 Применение новых форм оплаты труда..........................................................63

3.3 Система социально-экономических факторов в управлении стимулированием персонала.........................................................……………….70

Глава 4    Экономическое    и    организационное   обоснование   внедрения

системы участия персонала в прибыли на ОАО «ИПК «Ульяновский Дом печати»............................................................................................................. …..75

Глава 5  Правовое регулирование деятельности ОАО «ИПК «Ульяновский Дом печати» и обоснование рекомендаций..........................78

Заключение...............................................................................................................86

Список использованных источников.....................................................................92

ПРИЛОЖЕНИЕ А Анкета «Использование мотивационного профиля сотрудников.............................................................................................................96

ПРИЛОЖЕНИЕ Б Анкета «Элементы организационной культуры»................98

ПРИЛОЖЕНИЕ В Анкета «Диагностика мотивационной среды»....................99

ПРИЛОЖЕНИЕ Г Организационная структура управления цехом.................101

Введение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения  оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является  возрастающая роль личности работника. Соответственно, меняется и соотношение стимулов и потребностей, на которые  может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины    соотношения отдельных аспектов мотивационной  сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает. 

Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. Во времена СССР постоянно шли эксперименты в этой области, и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Анализировалась западная и американская  классика  -  Маслоу,  Герцберг,  Аргирис,  Мак-Грегор  и  др.  В конце

70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, японских "кружков качества". Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee Stok Ownership Plan. Однако в последние 10-12 лет в теории и практике мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье. Отечественная социология труда и, в особенности, некогда процветающая промышленная социология почти сошли на нет.  Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в "глобальные лихорадочные усилия" по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

Проблема  мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако, попытки приспособить классические теории мотивации к современности  во многом не систематизированы,  что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется также слабой изученностью  особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов, посвященных данной тематике,  всё же был опубликован. Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов  персонала руководителям могут оказать проводимые  социологические исследования  по особенностям и тенденциям   развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Объект исследований, ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» является одним из крупнейших предприятий полиграфической промышленности Ульяновской области. На предприятии за период работы сформировались своеобразные производственные принципы, благодаря которым он занимает первое место в России по печати книжной продукции. Несмотря на постоянное развитие системы стимулирования персонала, ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати», как и многим российским предприятиям не удалось избежать проблем недостаточно эффективного использования трудовых ресурсов.

Предмет исследований – мотивация персонала.

Целью дипломной работы  является разработка путей совершенствования системы стимулирования как системы внешней мотивации персонала в современных условиях на примере ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати». Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

· изучение теоретических основ и современных тенденций  мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия;

· анализ организации стимулирования персонала ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати»;

· разработка мероприятий  по совершенствованию стимулирования персонала ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати»;

· организационно-экономическое обоснование внедрения новой системы мотивации на ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати»;

· рассмотрение экологической и правовой основы деятельности предприятия, правовой базы рекомендаций.

При написании работы были использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом,  материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и  управления карьерой.  В работе были использованы данные социологических исследований, опубликованные в журналах "Управление  персоналом", "Служба кадров" и "СОЦИС".

Исходной базой анализа системы мотивации труда  на ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати»  послужила документация предприятия: должностные инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета. Для анализа экономических показателей деятельности предприятия была использована отчетность ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати»   за 2004-2005 годы.

Для проведения исследования использовались следующие методы:

· анкетирование;

· анализ коэффициентов (относительных показателей);

· сравнительный анализ.

Глава 1 Теоретические основы управления мотивацией

персонала

1.1  Сущность мотивации

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых складывается понятие мотивации и которые, в той или иной степени, свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения мотивации не существует. Разные авторы дают определение мотивации исходя из своего подхода к проблеме.

С точки зрения Б.Ю. Сербинского,  мотивация – это побуждение людей к деятельности [17, с. 343]. Однако все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны – побуждение, навязанное извне, а с другой – самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников – значит затронуть их важные интересы, потребность в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые кроются в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.

Более широко раскрывает понятие мотивации следующее определение Э.А. Уткина: «Мотивация – состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации» [34, с. 245]. В данном определении мотивация характеризуется двумя составными элементами (рис. А).  

Эффективность мотивации всегда связана с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. В начале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются постоянными. Этот этап именуется Э.А. Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.


 







Рисунок 1 -  Составные элементы мотивации


Следует учитывать, что активность не всегда обеспечивает необходимые результаты. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов не достигать, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причинами  могут быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реальным становится возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива [34, с. 453].

Наиболее удачное определение мотива дает Немов Р.С.[47, с. 559]: «Мотив – внутренняя устойчивая психологическая причина поведения». Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере 14, c. 117].

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню воздействия на человека. Таким образом, мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменяться, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов [13, с. 90].

Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством пробуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения «внутренних» и «внешних» мотивов. Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи. В первом случае мотив именуют «внутренним», ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать «внешним». В этом качестве могут выступать оплата, распоряжение, правила поведения и другое. Система внешней мотивации в отечественной науке называется системой стимулирования.

Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между «внешней» и «внутренней» мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены «внутренней» мотивацией, а в других – «внешней». Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем менее мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание  выполняемой задачи и многое другое. Наиболее простая модель процесса мотивации имеет всего три элемента [42, с. 12]:

1. Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких «неосязаемых» вещах, как чувство уважения, возможность личного, профессионального роста и т.д.

2. Целенаправленное поведение – стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании – один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность – еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3. Удовлетворение потребностей – отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех  работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены [42, с. 25]. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и трудовую отдачу.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов [28, с. 128].

Первый этап – возникновение потребностей.

Второй этап – поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап – определение целей действия. Определяется, что именно нужно и какими средствами можно обеспечить удовлетворение потребности.

Четвертый этап – реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, открывающие ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на данном этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап – получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап – ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности (рисунок 2).

 











Рисунок 2 -  Схема мотивационного процесса


Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычленить» трудно.

Так, очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях [28, с. 128].

Весьма важным фактором является постоянная трансформация мотивационного процесса. Его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. Сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противоречат друг другу. Составляющие этого взаимодействия способны изменяться  во  времени, меняя направленность и характер действия мотивов.

Итак, даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы его действия, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия. Еще одним важным фактором выступает различие мотивационных структур различных людей, разная степень воздействия на них одинаковых мотивов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других.

У одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у других оно может быть слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать но поведение людей.

В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе. Подобная реакция на результаты деятельности работника не только не гуманна, но и неэффективна, поскольку способная привести к непредсказуемым изменениям в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает желание трудится усерднее, в лучшем случае он ищет возможность избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со справедливостью наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление [23, c. 30].

Благоприятные оценки проделанной работы повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры [36, с. 35]. Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников.

Учитывая вышеизложенное, можно сделать следующий вывод: весь персонал предприятия условно можно подразделить на определенные группы, в зависимости от основного мотивационного фактора:

1-я группа – стремление к деловой карьере.

2-я группа – материальное благополучие.

3-я группа – социальная защищенность.


1.2  Основные теории мотивации

Ввиду неоднозначности мотивационного процесса на сегодняшний день существует множество теорий мотивации, в которых делается попытка дать объяснение этому феномену. Все они сведены в 2 группы: содержательные и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории основаны на анализе факторов мотивации, а именно, на выяснении тех внутренних потребностей, которые заставляют человека поступать определенным образом, и имеют целью определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутреннее и внешнее вознаграждения в целях побуждения человека к эффективному труду. К содержательным теориям, прежде всего, относятся:

· иерархия потребностей А.Маслоу;

· теория существования, связанности и роста К.Альдерфера;

· теория приобретенных потребностей Д МакКлелланда;

· теория двух факторов Ф.Герцберга.

Иерархия потребностей А.Маслоу [46, с. 112]. Маслоу определил мотивацию как «изучение предельных целей человека», хотя все люди имеют одни и те же цели, различные культуры оказывают влияние на пути, которыми эти цели достигаются. Важная составляющая часть теории Маслоу заключается в том, что людям не дано полностью достичь своих целей. Если удовлетворена одна потребность или цель, другая потребность или цель приходит им на смену. Вся совокупность потребностей у А.Маслоу систематизирована в « пирамиду Маслоу» (рисунок 3).




РЕАЛИ-

ПОТРЕБНОСТЬ В САМОАКТУАЛИЗАЦИИ:

 
ЗАЦИЯ

СВОИХ

ЦЕЛЕЙ, СПО-

СОБНОСТЕЙ,

РАЗВИТИЕ СОБ-

СТВЕННОЙ ЛИЧ-

ЭСТЕТИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ

 
НОСТИ


ГАРМОНИЯ, СИММЕТРИЯ,

ПОЗНАВАТЕЛЬНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ

 
ПОРЯДОК, КРАСОТА


ЗНАТЬ, УМЕТЬ, ПОНИМАТЬ,

ПОТРЕБНОСТЬ УВАЖЕНИЯ (ПОЧИТАНИЯ):

 
ИССЛЕДОВАТЬ


КОМПЕТЕНТНОСТЬ, ДОСТИЖЕНИЕ УСПЕ-

ХОВ, ОДОБРЕНИЕ, ПРИЗНАНИЕ, АВТОРИТЕТ

ПОТРЕБНОСТИ В ПРИНАДЛЕЖНОСТИ И ЛЮБВИ
 
 


ПРИНАДЛЕЖАТЬ К ОБЩНОСТИ, НАХОДИТЬСЯ РЯДОМ

ПОТРЕБНОСТИ В БЕЗОПАСНОСТИ:

 
С ЛЮДЬМИ, БЫТЬ ПРИЗНАНЫМ И ПРИНЫТЫМ ИМИ


ЧУВСТВОВАТЬ СЕБЯ ЗАЩИЩЕННЫМ, ИЗБАВИТЬСЯ ОТ

СТРАХА И НЕУДАЧ, ОТ АГРЕССИВНОСТИ

ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ (ОРГАНИЧЕСКИЕ) ПОТРЕБНОСТИ:

 
 


ГОЛОД, ЖАЖДА, ПОЛОВОЕ ВЛЕЧЕНИЕ И ДРУГИЕ

 Рисунок 3 - Пирамида (иерархия) человеческих потребностей (по Маслоу)

 
 



 У человека, согласно его концепции, с рождения последовательно появляются и сопровождают личностное взросление следующие семь классов потребностей:

1)  потребности физиологические;

2)  потребности в безопасности;

3)  потребности в принадлежности и любви;

4)  потребности уважения (почитания);

5)  познавательные потребности;

6)  эстетические потребности;

7)  потребности в самоактуализации.

Большая часть книги А.Маслоу «Мотивация и личность» посвящена обсуждению самореализующейся личности, существенным признаком такой которой является ее индивидуальная установка по отношению к жизни.

Основной недостаток теории потребностей – невозможность для рядовых сотрудников распознавать различные уровни иерархии, а если их нельзя идентифицировать, то для менеджеров трудно индивидуализировать и конкретно адресовать мотивационные программы.

Теория существования, принадлежности и роста Клейтона Альдерфера [46, с. 113]. Согласно этой теории, человеческие потребности разделены на три категории: существование, принадлежность, социальные отношения и рост.

Альдерфер, в отличие от Маслоу, не определяет потребности в рамках иерархической структуры и утверждает, что все потребности могут быть активными в любой момент. Кроме того, Альдерфер считает, что при удовлетворении потребностей движение идет в обе стороны: процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей, процесс движения вниз – процессом фрустрации. Главным достижением теории было наличие двух направлений движения, открывающих дополнительные возможности в путях мотивирования людей.

Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда [46, с.115]: во власти, в успехе, в причастности к выработке решений. Эта теория особо сконцентрирована на одной потребности: потребности достижения, которая проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее.

Основополагающей в исследовании МакКлелланда была тема того, что мотив к достижению в определенной мере является определяющим для экономического роста общества по той причине, что мотив к достижению порождает больше энергичных предпринимателей, которые и ускоряют экономический рост.

Теория двух факторов Фредерика Герцберга [46, с. 115]. В книге « Мотивация к труду» Ф. Герцберг вместе со своими соратниками подчеркивал, что исследования, в которых рассматривались факторы, влияющие на установку рабочих на труд, лишь в редких случаях охватывали последствия этих установок. Исследования же последствий установок на труд почти не касались их происхождения. Не хватало исследований отношения персонала к работе в целом, в которых одновременно рассматривались бы факторы, установки и последствия. В книге это называлось комплексом «факторы-установка-следствие». Герцберг показал, что мотивацией на практике служит не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей.

Герцберг подчеркнул, что определенные аспекты труда (например, гигиенические факторы)  есть суть «необходимые, но недостаточные условия мотивации». Политика компании, контроль, производственные условия, заработная плата, межличностные отношения удовлетворяют лишь необходимые потребности, но если они отсутствуют, то это резко снижает стимулы к активной деятельности.

Мотивирующие же факторы содержат возможности достижений, признания хорошо сделанной работы, возможности взять на себя больше ответственности, иметь интересную работу,предусматривают служебный рост.

Огромная заслуга Герцберга заключается в том, что он, несомненно, дал идею обогащения труда, которая играет важную роль в новейшей практике мотивации. В основу подхода одной компании, использующей идеи Герцберга, были положены три фундаментальных принципа, вытекающие из теории [29, c. 121]:

1. Распределение рабочих заданий таким образом, чтобы были установлены естественные сферы ответственности работников и логические задания.

2. Предоставление рабочим больших возможностей контроля и ответственности за работу. Это предусматривает выполнение рабочими определенных управленческих функций на своем рабочем месте.

3. Организация обратной связи по производительности с рабочим, что подразумевает наличие чувства ответственности, достижения и признания.

Согласно процессуальным теориям, конкретный вид поведения и распределение усилий каждым человеком в определенный момент времени зависит от его восприятий и ожиданий, связанных с данной ситуацией. На сегодняшний день существуют следующие теории:

· теория ожиданий;

· теория справедливости;

· теория постановки целей;

· теория оперантного обусловливания Скиннера;

· теория партисипативного управления.

Наиболее показательными, на наш взгляд, являются две первые теории.

Теория ожиданий предусматривает оценку самим работником результатов, которые будут получены в процессе выбора одного из поведенческих вариантов, когда поставлена простая цель максимизации отдачи. Человек рассматривается здесь как рациональный агент, ориентированный на поиск максимальной выгоды от ограниченных затрат энергии. Суть теории позволяют понять три элемента:

· ожидание – «вера в то, что за определенным действием последует определенный результат»;

· валентность – привлекательность каждого конкретного результата;

· результат – средство получить что-либо, представляющее определенную ценность.

Теорию ожиданий нелегко применить на практике. Она абстрактна и сложна в одном отношении и достаточно конкретна и проста в другом: все мы осознаем важность ожидаемого результата для формирования нашего поведения, а теория ожиданий позволяет применить все, что мы знаем о себе, к мотивации тех, с кем мы работаем.

Теория ожиданий дает четыре важных вывода, которыми должны руководствоваться менеджеры [49, c. 142]:

1. Ожидание вознаграждения более значимо, чем это часто полагают. Люди делают выбор, исходя из того, что произойдет в будущем, чем на основе событий прошлого.

2. Вознаграждение следует связывать с действиями, которые необходимы для данной организации.

3. Люди по-разному ценят вознаграждение, поэтому, распределяя вознаграждение соответственно получаемым организацией результатам, следует учитывать желания каждого отдельного работника.

4. Вознаграждение должно быть эквивалентно усилиям, затрачиваемым на выполнение задания.

Теория справедливости подчеркивает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущим периодом, так и, и это основное в ней, с вознаграждениями других людей. На основе этого сравнения человек модифицирует свое поведение.

Выделяют шесть возможных реакций на состояние неравенства:

1)  снижение интенсивности и качества труда;

2)  требование повышения оплаты, продвижения по службе;

3)  переоценка своих возможностей;

4)  попытка индивида повлиять на организацию и сравниваемых лиц;

5)  изменение для себя объекта сравнения;

6)  попытка перейти в другую организацию.

Конечно, даже самый отзывчивый менеджер не может создать программу мотивации, которая бы устроила всех работников. И всё же менеджеры должны относиться к своим работникам как к личностям, которые имеют уникальные способности и потенциал для того, чтобы содействовать достижению целей организации.

1.3  Особенности мотивации персонала на предприятии

Мотивация персонала на предприятии имеет свои особенности, а именно:

1. На предприятиях повышение в должности строго регламентировано должностными инструкциями, штатным расписанием, квалификационным справочником должностей, иными документами, что затрудняет мотивацию работников, так как способный работник не может быть повышен в должности, если он не соответствует требованиям, определенным квалификационным справочником должностей, а именно требованиям по опыту работы, уровню образования и так далее. Повышение в должности строго регламентировано и происходит только через достаточно сложный процесс представлений к должности и аттестации, которая регулируется, в частности, приказом генерального директора.

2. Материальное стимулирование также имеет ограничение на государственных предприятиях, так как, в основном, заработная плата персоналу перечисляется из бюджета и имеет строго определенный уровень, определенный Единой тарифной сеткой; таким образом, повышение заработной платы возможно лишь при принятии соответствующего постановления Правительством. Конечно, остается возможность материального мотивирования путем выплаты премий, но данный способ недостаточно эффективен.

Однако в плане социальной защищенности государственные предприятия дают своим работникам достаточно много. Именно на государственных предприятиях на сегодняшний день лучше всего соблюдается законодательство о труде, в частности, соблюдаются гарантии труда и отдыха молодых специалистов, женщин, в том числе беременных женщин и женщин, имеющих детей до трех лет, одиноких женщин с детьми до четырнадцати лет.

Свои особенности по социальной защищенности имеет категория государственных служащих: по пенсионному обеспечению, медицинскому обслуживанию, обучению, денежному содержанию и так далее [42, с. 59].



1.4  Система управления деловой карьерой как фактор мотивации

Планирование карьеры на основе кадрового резерва – составная часть развития персонала на предприятии. Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Планы должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию. Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную (должностную).

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. Она может быть [17, с. 126]:

· вертикальной – подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

· горизонтальной – перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре. К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени;

· центростремительной – движение к ядру, руководству организации, например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

Карьеру менеджера можно условно разделить на несколько этапов, каждый из которых сопряжен не только с должностным уровнем, но и с определенным этапом в жизни [32, с. 26]. Представим этапы карьеры менеджера  в таблице 1:

Таблица 1 - Этапы карьеры менеджера

Этап карьеры

Возраст,

 лет

Содержание этапа

Моральные потребности  на этапе

Физиологические и материальные потребности на этапе

Предварительный

До 25

Учеба, испытания на разных работах

Начало самоутверждения

Безопасность существования

Становления

До 35

Освоение работы, развитие навыков, формирование квалификационного специалиста

Самоутверждение, начало достижения или независимости

Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда

Продвижения

До 45

Продвижение по служебной лестнице, приобретение навыков и опыта, рост квалификации

Рост самоутверждения,  достижение большей независимости, начало самовыражения

Здоровье,  высокий уровень оплаты труда

Сохранения

До 60

Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение квалификации, обучение молодежи

Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения

Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода

Завершения

После 60

Подготовка к уходу на пенсию, смены и к новому виду деятельности

Стабилизация самовыражения, рост уважения

Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода

Пенсионный

После 65

Занятие новым видом деятельности

Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения

Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье


Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет – от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжают беспокоить безопасность существования, здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой был бы выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение работника как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда и здоровья.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации, и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творческим самовыражением, возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе, к окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, проявляется все больший интерес к другим источникам дохода.

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры, самовыражение и уважение к себе и другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремится увеличить и другие источники дохода, которые заменили бы заработную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию [32, c. 28].

На пенсионном этапе карьера в данной организации завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби. Стабилизируется уважение к себе и людям своего круга. Но финансовое положение и состояние здоровья могут стать причиной постоянной заботы о других источниках дохода и о здоровье.

Планирование карьеры руководителей и специалистов – составная часть кадровой политики фирмы, которая органически входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических инновационных, производственно-технических, управленческих и социальных задач. Карьера руководителя и специалиста – это всестороннее творческое и профессиональное развитие личности в процессе деятельности и его должностной рост, базирующиеся на потенциальных возможностях, непрерывном образовании, мотивационных процессах [27, с. 14]. Планирование карьеры руководителя, принимающего решения, и специалиста, участвующего в их разработке и реализации, базируется на Гражданском кодексе РФ, ТК РФ, тарифно-квалификационных требованиях, типовых квалификационных характеристиках для работников управления и производственных структур, других документах.

План карьеры руководителя и специалиста, составная часть плана работы с резервом кадров, отличается от последнего длительностью и представляет собой план жизненного и трудового пути, темпов продвижения работника по категориям и должностям, основывается на постепенном удлинении сроков пребывания на каждой ступени деятельности, ориентирован на многоступенчатые испытания, стимулирование трудовой активности, создание благоприятных условий для удовлетворения потребностей личности в самоутверждении и признании.

Планирование карьеры представляет собой разработку наиболее вероятной системы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы. Передвижение осуществляется в рамках схемы замещения должностей: должностной рост и ротация. Должностной рост – это замещение должности более высокого уровня по сравнению с ранее занимаемой. Ротация – это назначение работника на должность одного должностного уровня в другом подразделении, как правило, с дополнительными мотивациями морального и материального порядка.

Основным источником замещения должностей по иерархии управления в управленческих структурах предприятий, организаций и учреждений является должностной рост от младших должностей к старшим с учетом развития структурных подразделений, стажа работы и результатов ежегодных аттестаций руководителей и специалистов. Как правило, должности, начиная с заместителя начальника отдела и главного специалиста, замещаются по конкурсу.

При составлении плана карьерного продвижения (роста) руководителя и специалиста необходимо:

· рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарате управления;

· определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;

· предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития личности;

· оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита;

· учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника, и требования к нему, как правило, возрастают.

Карьера – это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность,  то есть процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице [18, c.24].

Развитие карьеры работника, то есть переход от одного этапа к другому и так далее, всегда регулируется потребностью предприятия, на котором работает работник, и стремлением к этому самого работника. Но администрации предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование, по возможности, должно носить долговременный характер и быть  увязано с планами развития предприятия. В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек, и планы предприятия. План карьеры может корректироваться по различным аспектам (чаще всего по срокам). Основанием для составления плана развития карьеры может служить выраженность или наличие следующих показателей, характеризующих  производственную деятельность и поведение работника:

· мотивация на карьеру;

· качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет;

· заключение аттестационной комиссии или руководителя предприятия;

· профессиональная компетентность и эрудиция;

· заключение или рекомендация другого предприятия, если работник поступил на работу с него;

· психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.

Карьера работника должна строиться исходя из ряда принципов ее развития. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком. В качестве основополагающих следует положить такие принципы:

· индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям;

· заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов;

· материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;

· обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма, соответствующее планирование и т.д.;

· социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т.п.;

· объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю предприятия с привлечением непосредственного руководителя работника и специалиста по кадрам. В этом случае руководители, планирующие карьеру, должны обладать соответствующим кругозором, знать перспективные планы развития предприятия и отрасли, иметь данные по планированию кадров и их потребностям и т.д. Все это обеспечивает составление грамотного и точного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация предприятия обеспечивают развитие всех элементов карьеры в целом.

Как отмечалось нами выше, карьера работника есть длительный процесс, который может включать ряд периодов, зачастую повторяющихся (рисунок 4)             [51, с. 113].


Рисунок 4 - Схема взаимодействия организации и менеджера в процессе

управления его карьерой


К таким периодам (этапам) следует отнести:

· повышение квалификации в системе непрерывного обучения (СНО);

· зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда работник обязательно проходит подготовку в СНО согласно индивидуальным планам;

· назначение на более высокую должность; ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора, при которой изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

Все виды ротации работника, подготовку в СНО, зачисление в резерв кадров и продвижение по службе рекомендуется производить только с согласия работника, так как «силовые» методы работы в данном случае недопустимы.


1.5  Совершенствование форм оплаты труда

Как известно, в современном менеджменте различают две базовые формы заработной платы — сдельную и повременную [44, c. 161]. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во втором — уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между разными компонентами вознаграждения. Существуют десятки различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т. п.

Основной задачей любой современной системы оплаты труда является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы — взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него. "В корпорациях развитых стран часто применяются сразу несколько систем оплаты труда, в которых отражается его специфика в разных подразделениях и их роль в достижении получаемых результатов" [44, c. 163].

Сопоставление наиболее распространенных систем заработной платы, используемых в развитых странах, по условиям, преимуществами и недостаткам их применения представлено в таблице 2 [44, c. 141].

Таблица 2 - Сравнительная характеристика систем заработной платы

Система

Условия

Преимущества

Недостатки

1. Повременная оплата

Используется там, где трудно измерить и контролировать качество/ количество труда или где производительность далека от критической

Проста, легко реализуется и легко начисляется, обеспечивает хорошие отношения с работниками

Плохо стимулирует, терпима к плохим производственным результатам

2. Сдельная оплата

Используется для специфических видов работ, когда высоко значение денежного вознаграждения

Вознаграждение непосредственно связано с результатами

Источник конфликтов и недовольств, если не гарантирует минимального дохода

3. Ставка + надбавка за высокие индивидуальные результаты (в виде премии, комиссионных и т. п.)

Используется там, где труд можно измерить, деньги мотивируют, система принимается работниками и понятна им

Хорошо мотивирует, так как непосредственно связана с вознаграждением, способствует росту производства

Сложна в использовании, способствует конфликтам, не способствует росту групповой отдачи

4. Ставка + надбавка на группу (за показатели работы бригады, цеха, отдела)

Используется там, где трудно определить индивидуальные показатели и где хорошая атмосфера в рабочих группах

Хорошая мотивация при условии, что связь между усилиями и надбавкой воспринимается на индивидуальном уровне

Сложности в использовании  из-за неравных индивидуальных усилий, что может вызвать некритичность к слабым показателям

5. Ставка + надбавка по результатам работы всей фирмы (на основе общекорпоративного критерия)

Хороший климат в отношениях администрации с работниками, стимулирующий сотрудничество

Обеспечивает перемены, способствует более широкой вовлеченности работников в дела фирмы

Нечеткая связь между индивидуальным вкладом и вознаграждением, возможно влияние неучтенных факторов

6. Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника. Исчисляется по единой методике (например, на основе стажа или рейтинга)

Используется там, где трудно с оценкой конечного результата или и ситуациях, когда на результат оказывает действие множество факторов

Стимулирует не только производственные но и другие значимые для фирмы показатели, способствуют взаимодействию

Трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективности

7. Участие в прибылях в соответствии с оценками финансовых показателей фирмы

Используется там, где публикуются показатели финансовой деятельности и где имеется участие работников в делах фирмы

Обеспечивает идентификацию работников с делами фирмы, вознаграждение оказывается связанным с конъюнктурой рынка

Не существует четкой связи между вознаграждением и индивидуальным вкладом, вознаграждение зависит от факторов, на которые работники не могут влиять

 

Каждая система оплаты труда имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Это значит, что выбор системы нельзя рассматривать и использовать изолированно от остальных направлений работы с персоналом. Это касается построения работ (работа в группах или индивидуальная), обучения, подготовки и профессионального продвижения персонала фирмы и др.

В целом в основе построения системы оплаты труда лежат следующие основные принципы, использующиеся для усиления ее мотивирующей функции:

· сдельная оплата,

· индивидуальная оплата по результатам,

· оплата результатов группы,

· общефирменное стимулирование,

· оплата по заслугам,

· участие в прибылях и доходах фирмы.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников) [48, c. 115].

Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, специалисты по кадровому менеджменту предлагают проводить проектирование в следующей последовательности:

· определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);

· собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;

· проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты;

· рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;

· проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.

Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Возможны 3 основных варианта совершенствования оплаты труда работников предприятия:

1)  на основе существенного повышения стимулирующего воздействия тарифной оплаты;

2)  на основе повышения стимулирующего воздействия надтарифных выплат;

3)  на основе усиления стимулирующей роли механизма образования и распределения фондов оплаты труда подразделений предприятия [44, с. 214].

Работа по совершенствованию оплаты труда при первом варианте состоит в том, чтобы используя более высокие тарифные ставки, существенно поднять уровень нормирования труда, отменить искусственные системы премирования и доплаты, обеспечивающие механическое повышение заработной платы, подкрепить возросший уровень нормирования труда мерами по повышению уровня организации труда, производства, управления и дисциплины труда. При этом подходе все тарифные выплаты, и, прежде всего, премии должны выплачиваться за результаты, превышение нормы труда, или за достижение результатов, превышающий среднепрогрессивный уровень.

Второй вариант объективно необходим там, где тарифные условия оплаты в силу каких-либо причин пересмотреть невозможно или их можно повысить лишь незначительно. Этот вариант совершенствования организации заработной платы характерен для предприятий с невысоким уровнем организации производства и неравномерной загрузкой работников в течение месяца. При этом варианте повышение жесткости нормирования труда, требований к интенсивности труда и более высокой загрузке работников сопровождается, как правило, очень незначительным ростом тарифной оплаты, поскольку основной формой вознаграждения за возросшие результаты труда является надтарифные выплаты.

Третий вариант совершенствования организацией заработной платы предпочтительнее применять в условиях, когда заработная плата работников направлена на стимулирование заданных конечных результатов. Наибольший эффект он может дать тогда, когда труд работников характеризуется широкой взаимозаменяемостью, коллективной ответственностью и достаточно свободным и недвижимым разделением труда. В чистом виде третий вариант совершенствования заработной платы может применяться достаточно редко, однако он способен эффективно дополнять первые два.

Наиболее распространены сегодня следующие системы  участия работников в прибыли организации: система Скэнлона, система Ракера, Система Ипрошеар [43, c. 248].

Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника.  Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции - К0.  Если доля заработной платы в стоимости продукции меньше запланированной доли К0, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат.  Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предлагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия.

Методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и, следовательно, применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность такого метода стимулирования производительности — ничтожна.

Система Ракера основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяются объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании. Условно чистая продукция определяется как остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям.  Затем определяется так называемый стандарт Ракера — доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции. Это средняя величина за ряд лет. В компании "Эдди-Ракер-Никелд", где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%. Показательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США стандарт Ракера примерно такой же (45—55%, если считать все издержки на заработную плату). Еще одна особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени.

Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей, так как помимо экономии издержек на заработную плату рост условно чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов и т.п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в условно чистой продукции размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.

Система Ипрошеар основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив — количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом.

Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов. Дело это кропотливое и по американским меркам дорогостоящее.

На практике существует большое количество модификаций рассмотренных систем участия в распределении прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников.


1.6  Моральные стимулы как фактор повышения эффективности труда

Восстановление значения моральных стимулов (как поощрительных, так и связанных с взысканиями) должно рассматриваться каждым руководителем как важнейшая задача, если он хочет иметь в руках достаточно широкий арсенал средств стимулирования. Возможные механизмы такого восстановления требуют отдельного рассмотрения.

Существует точка зрения, что эффективность наказания как стимула превосходит эффективность поощрения [36, с. 34]. Перспектива лишиться возможности реализации привычных ценностей – более сильнодействующее средство, чем перспектива реализации каких-то дополнительных ценностей. Однако, системы стимулирования, построенные исключительно на наказаниях или с преобладанием наказаний, имеют негативные морально-психологические, а в больших масштабах – и социально-политические последствия. Поэтому в системе стимулирования наличие мер поощрения обязательно.

Сами по себе поощрение или наказание не создают мотивации к выполнению некоторого акта трудовой деятельности в соответствии с императивными нормами, так как применяются после выполнения или невыполнения этих норм. Стимулом, действующим до совершения этого акта является знание о неизбежности применения мер поощрения или наказания. Если в практике управления наблюдаются «срывы» мероприятий по поощрению или наказанию сотрудников, заслуживших это в соответствии с принятыми нормами стимулирования, механизмы стимулирования просто перестают существовать. У работников возникает ощущение, что нарушать императивные нормы можно безнаказанно, а развиваться не стоит, так как поощрения все равно не дождешься – «начальство обманет».

Стимулирование работника должно опираться на его ценностные ориентации и, в силу этого, учитывать индивидуальные различия ценностных ориентаций.

К нематериальным стимулам развития творческой активности работников относятся:

· программы профессионального развития;

· программы вовлечения работников в управление производством;

· нетрадиционные формы организации рабочего времени (гибкие графики, неполный рабочий день и т.д.);

· моральные меры поощрения за высокопроизводительный труд и др.

В каждую из перечисленных категорий стимулирования входят конкретные формы и методы работы, направленные на активизацию человеческого фактора в производстве.

Действия кадровой службы предприятия по стимулированию труда сводятся к тому, чтобы:

· четко определить в коллективном договоре или в других внутренних нормативных правовых актах набор благ (в форме льгот, преимуществ, видов поощрения), которые будут положены в основу мотивирования работника;

· конкретизировать виды трудовой деятельности, которые целесообразно мотивировать;

· определить уровень удовлетворения потребностей работников и их интересы;

· увязать конкретные виды трудовой деятельности с набором благ, льгот и преимуществ;

· совместно с другими службами и линейными руководителями организовать труд таким образом, чтобы убедить работника в практической возможности удовлетворить его интересы с доступными для него издержками физических и моральных сил, времени;

· при отборе принимаемых на работу сотрудников выяснять систему их ценностей и ориентиров и использовать эти сведения в дальнейшем;

· добиваться, чтобы доходы работника на предприятии были в идеале достаточными для покрытия его разумных расходов;

· планировать деловую карьеру сотрудников и оказывать им конкретное содействие в ее осуществлении;

· влиять на воспитание у членов коллектива культуры внутрипроизводственных отношений.

Правильная мотивационная политика позволит повысить заинтересованность работников в своем труде.

Глава 2 Организация стимулирования персонала на примере ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати»


2.1 Общая характеристика деятельности ОАО ИПК "Ульяновский Дом печати"


Открытое акционерное общество издательско-полиграфический комплекс «Ульяновский Дом печати» был создан в 1945 году – это была небольшая типография, которая состояла из трехэтажного здания и печатала областные, районные и фабрично-заводские газеты.

В связи с увеличением объема производства и печатанием центральных газет в 1974 году был построен дополнительный 5-й производственный корпус. Таким  образом был создан единый полиграфический комплекс, расположенный по адресу: г. Ульяновск, ул. Гончарова, 12-14.

В 1990 году численность работающих на предприятии составляла 256 человек, а основными видами выпускаемой продукции являлись газеты и бланочная продукция. За период с 1990 года по настоящее время, согласно планам технического перевооружения производства, бизнес-планов и Программы деятельности, предприятие развивалось, и был создан крупный комплекс, выпускающий большими объемами газеты, брошюры, журналы, книги в твердом переплете и мягкой обложке, этикеточную продукцию, товары народного потребления, социально-значимую продукцию: тетради, альбомы, детскую литературу, учебники.

С 1990 года в издательстве принципиально изменена производственно-технологическая база деятельности:

· внедрена новая технология печати газет офсетным способом, полностью заменен парк печатных газетных машин на агрегаты офсетной печати;

· освоен компьютерный набор и верстка газет;

· освоена и внедрена в производство технология вывода монтажей спуском полос на фотонаборном автомате ЕSКО В1 СТF;

· запущено новейшее оборудование для изготовление печатных форм по

· Соmputerto-Plate (CtP) технологии;

· создано новое книжное производство с выпуском книг в твердом переплете, книг в мягкой обложке, брошюр;

· создан дизайн-центр по разработке этикеточной и коробочной продукции;

· создан отдел маркетинга;

· создан участок цветоделительной техники для изопродукции, открыток, 

· оснащены оборудованием новые цеха по изготовлению книг в твердом переплете, книг в мягкой обложке, брошюр;

· новый цех по выпуску товаров народного потребления;

· создана сеть фирменных магазинов и киосков по городу и области.

С ростом объемов производства численность работающих на предприятии выросла с 1990 года с 250 до 1530 человек, создано 1280 новых рабочих мест.

Все это было достигнуто благодаря последовательно проводимой предприятием инвестиционной политике и внедрению самых прогрессивных технологий.

ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» является юридическим лицом, имеет обособленное имущество и самостоятельный баланс, круглую печать, расчетный, валютный и иные счета в банковских учреждениях и другие необходимые реквизиты.

Стратегия ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» - сохранение сильных позиций на рынке полиграфических услуг, инвестирование выбранных направлений, расширение партнерской базы за счет выполнения полного комплекса услуг от приобретения бумаги и материалов на заказ до доставки готовой продукции на склад заказчика.

Целью хозяйствования предприятия является получение прибыли.

До 5.12.05г. за свою деятельность «Ульяновский Дом печати» отчитывался перед Федеральным агентством по печати РФ, которое находится в Москве; после изменения юридической формы хозяйствования – перед советом Директоров, также ОАО «ИПК «Ульяновский Дом печати» руководствуется законодательством РФ и своим Уставом.

ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» находился в ведении Федерального агентства по печати и массовым коммуникациям до 5.12.2005г. и являлся по организационно-правовой форме государственным унитарным предприятием (ФГУП ИПК «Ульяновский Дом печати»).

Особо значимое место в развитии предприятия имеет выпуск книг в твердом переплете, мягкой обложке, брошюр. Основное условие рынка – качественное полиграфическое исполнение, оперативность и выполнение сроков поставки –обеспечивает преимущество предприятию в конкуренции с другими типографиями. На первый план выдвигается задача технологического обеспечения всех процессов и обучение кадров как теоретически, так и практически. На постоянную работу приглашаются специалисты с опытом работы, обновляются технологические инструкции, проводится постоянная учеба с рабочими, специалистами, наладчики проходят практическое обучение при монтаже и пуске оборудования. Параллельно подбираются мастера смен из выпускников Омского института, вместе с ними учатся быть руководителями смен мастера без специального полиграфического образования. Коллектив цехов формировался и проходил профессиональную подготовку вместе с каждой вновь приобретенной машиной.

Мощный парк многокрасочных листовых офсетных машин позволяет выпускать многокрасочные журналы средних и малых тиражей. Также имеется мощный парк ролевых офсетных машин («Марк - 62», «Циклон-62», «Ориенты», «Ультрасет-72», «ПОГ-66», «ПОК-75») всех форматов, который позволяет печатать большие тиражи красочностью 2+2,  как книжной, так и журнальной продукции.

На современном газетном производстве, оснащенном оборудованием «Пламаг», производится печать центральных газет («Российская газета», «Аргументы и факты», «Комсомольская правда» и т.д.) и ульяновских газет («Ульяновская правда», «Молодежная газета», «Симбирский курьер», «Жизнь», «Ульяновская неделя» и т.д.). В 2003 году внедрена технология цветной печати газет красочностью 4+2, 16А3, при подборке можно довести до 32А3.

На предприятии применяются современные технологии отделки печатной продукции, которые позволяют выпускать продукцию высокого качества:

· припресовка пленки;

· Уф лакирование;

· конгрев и тиснение фольгой;

· ниткошвейное и бесшвейное скрепление.

В 1998-2000 гг. в рамках Международной программы «Партнерство ради прогресса» ОАО «ИПК «Ульяновский Дом печати» за достижение высокого качества выпускаемой продукции, товаров и услуг был награжден следующими призами:

· приз «Золотой Меркурий»;

· приз «Большое золотое клише - 97»;

· приз «Лидер промышленности 98»;

· приз «Хрустальная Ника»;

· специальный приз «Золотой стандарт»;

· диплом и медаль в рамках мероприятия «Всемирный день качества 2001г.».

По итогам 2004 года  в  полиграфической отрасли ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» находится на 4-5 месте по выпуску изобразительной, в том числе журнальной продукции, а по выпуску книжной продукции в России вышел на первое место.

ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» работает со многими издательствами и предприятиями города Москвы и региона, такими как: ООО «Академия Холдинг», ЗАО «Виктор Шварц и К», издательство «Вагриус», издательство «АСТ», издательство «ЭКСМО», ЗАО «Высшая школа», ООО «Логас», издательство «Инфра-М», ООО «Мир новостей», Издательский Дом «Рипол-классик», ИД «Федоров», ИД «Владис», ЗАО «Экзамен», ЗАО «Центрполиграф», ООО «Я читаю» и т.д. по книжной продукции, с правоохранительными органами: УВД, ФСБ, РУВД и т.д.; с финансовыми органами и банками; с промышленными предприятиями: ООО «УАЗ», ОАО «Ульяновский механический завод», ОАО «УЗТС», ОАО «Утес», ОАО «Контактор», ОАО «Кондитерская фабрика «Волжанка», ОАО «Пивоваренная компания «Витязь», Потребительское общество «Ундоровский завод минеральной воды «Волжанка», ОАО «Ульяновский хладокомбинат», ОАО «Ульяновский хлебопром» и т.д. – по изобразительной продукции.

Предприятие производит и реализует продукцию разнообразного ассортимента, которую  можно разделить на три группы:

1. Книжная продукция

· оптовые поставки книг от московских заказчиков, которые располагают свои заказы в ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» и предоставляют существенные скидки;

· оптовые поставки книг от иных фирм-поставщиков;

· кулинарная серия книг бакинского автора Г. Гусейнзаде;

· этикеточная, бланочная и упаковочная продукция.

2. Товары народного потребления (календари, грамоты, тетради, альбомы, дневники, ежедневники, блокноты, наборы цветной бумаги, открытки, цветные блоки, и т.д.)

Масштаб распространения продукции ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» очень большой, что объясняется интенсивной торгово-розничной и оптовой деятельностью, наличием множества киосков, магазинов, введением выездной торговли, появлением профессиональных менеджеров.


2.2 Анализ существующей в ОАО «ИПК «Ульяновский Дом печати» системы мотивации, рекомендации по ее усовершенствованию


2.2.1 Мотивация при помощи заработной платы

Для применения фактора заработной платы в практике мотивации персонала первоначально необходимо выявить  его значение для конкретного работника.

В этих целях мною было  проведено анкетирование сотрудников редакционно-издательского, производственного отделов и отдела маркетинга (30 человек). Возрастной состав отделов показан на рисунке 5.

Указанным сотрудникам было предложено ответить на вопросы анкеты «Исследование мотивационного профиля сотрудников», разработанной самостоятельно и  приведенной в приложении А.


                   








Рисунок 5 - Возрастная структура сотрудников, принимавших участие

в анкетировании

Первая часть опросника (вопрос 1) нацелена на выявление привлекательных для сотрудников условий труда и, соответственно, потребностей в них. Каждая потребность получила определенный ранг, соответствующий среднему арифметическому от тех рангов, которые были поставлены сотрудниками. Результаты представлены

в виде диаграммы на рисунке 6.



Наименования секторов диаграммы:






1 -  размер заработной платы (8,2 балла);






2 -  общение с коллегами, руководством, клиентами (8,0 балла);




3 -   интересная работа, требующая творческого подхода (7,3 балла);



4 -  наличие условий для самовыражения и развития (6,5 балла);




5 -  признание и одобрение со стороны руководства (5,7 балла);




6 -  позитивная атмосфера в компании (5,5 балла);





7 -  забота руководства о здоровье персонала (5,5 балла);




8 -  сложная работа с высокой степенью ответственности (4,1 балла);



9 -  цели и миссия компании (3,6 балла);






10 -техника безопасности на рабочем месте (2,8 балла).






Рисунок 6 – Результаты исследования мотивационного профиля сотрудников

В результате выявлено 5 наиболее актуальных потребностей для сотрудников вышеназванных отделов (рисунок 6):

1)  размер заработной платы (полученный ранг - 8,2 балла);

2)  общение  с коллегами, партнерами и клиентами (8,0 баллов);

3)  интересная работа, требующая творческого подхода (7,3 балла);

4)  наличие условий для самовыражения и развития (6,5 балла);

5)  признание и одобрение со стороны руководства (5,7 балла).

Первое место в списке потребностей занимает зарплата, что является традиционным  показателем для России. Считается, что примерно 70 % работников ставят именно этот фактор на первое место по привлекательности [48, с. 34]. Основная трудность  в применении фактора зарплаты в мотивации персонала обычно заключается в том, что ему придается слишком большое значение. При этом другие факторы мотивации, с помощью которых  можно снизить неудовлетворенность заработной платой и даже на некоторое время ее нейтрализовать, недооцениваются. Так, проведенное исследование показало, что коммуникативный фактор, отображающий потребность сотрудников в общении, имеет сопоставимое с предыдущим значение, хотя и относится к нематериальным мотиваторам.

Мотивационный профиль сотрудников отдела маркетинга показан на

 рисунке 7.

                                           


 



                                      


Наименования секторов диаграммы:

 

1 -  размер заработной платы


 

2 -  общение с коллегами, руководством, клиентами;

 

3 -   интересная работа, требующая творческого подхода;

4 -  наличие условий для самовыражения и развития;

 

5 -  признание и одобрение со стороны руководства;

 

6 -  позитивная атмосфера в компании ;

 

7 -  забота руководства о здоровье персонала;

 

8 -  сложная работа с высокой степенью ответственности ;

9 -  цели и миссия компании;


 

10 -техника безопасности на рабочем месте .

 


Рисунок 7 -  Мотивационный профиль сотрудников (по отделам)


Итак,  заработная плата имеет для основной массы сотрудников УДП решающее значение и, следовательно, может быть использована как реальный мотиватор. Для того, чтобы выяснить уровень удовлетворенности в данной области и предложить более подробные рекомендации, проанализируем  вторую часть анкеты, представленной в приложении А (вопросы 2-5). Результаты показаны на рисунке 8.

Ряд 1 - ответ "да"

Ряд 2 - ответ "нет"





























Рисунок 8  Уровень удовлетворенности заработной платой и справедливость

                                 в её распределении – сводный график

В настоящее время  размер заработной платы удовлетворяет лишь половину опрошенных, о чем свидетельствуют ответы на вопросы 1 и 4. При этом лишь 43 % опрошенных считают справедливым получаемое за свой труд вознаграждение. Настораживает  такой высокий уровень отрицательных ответов  на вопрос 2, что подтверждает возможное наличие нарушения принципа справедливости в распределении доходов компании и  говорит о нежелательном снижении мотивирующего значения заработной платы на предприятии.

В данной ситуации результаты труда работника становятся ниже и при одинаковой зарплате. 73 % респондентов показали недовольство сложившейся формой оплаты труда и  не видят прямой связи между затраченными усилиями и получаемой зарплатой, что также негативно влияет на активность сотрудников.

Какие рекомендации можно дать в данной ситуации?

В первую очередь, необходимо следовать следующему правилу: зарплата должна разрабатываться как система трех компонентов: стабильная часть зарплаты работникам определенной категории за выполнение данной трудовой функции (объема работы или должностных обязанностей); ежегодно меняющуюся часть зарплаты за выслугу лет, опыт и стаж, содержание "социального пакета", индексацию вследствие удорожания жизни; а также ежемесячно варьируемую часть зарплаты (премиальные) к юбилеям. Установлено, что в настоящее время на ОАО «ИПК «Ульяновский Дом печати» сотрудникам отдела маркетинга и договорного отдела заработная плата рассчитывается исходя из оклада, выплачиваются премиальные к праздникам (Новый год, 8 марта, 23 февраля). Прямая зависимость между количеством заключенных договоров и размером получаемого сотрудника отсутствует. Считаю, что для работников отдела маркетинга, договорного отдела эффективно было бы ввести надтарифную надбавку к окладу в размере, например, 5 % от суммы заключенного договора. Прямая зависимость между количеством заключенных сделок, стоимостью заказанной на предприятии продукции и размером заработной платы должна выгодным образом отразиться на активности сотрудников, их "коэффициенте полезного действия".

Вторая проблема, выявленная в ходе исследования, и безусловно, влияющая на мотивацию персонала, - это  нарушение принципа справедливости в оплате труда разным сотрудникам. Согласно концепции справедливости (J. Adams), многие сотрудники сравнивают, сколько денег получил каждый из них, выполнив одинаковый объем работ за равное время. Если при сравнении объемов работ и полученных зарплат (своей и коллеги), работник может поставить знак равенства, он будет считать систему вознаграждений справедливой  и проявит высокую мотивацию. Мною не ставилась задача выяснить, существует ли такой дисбаланс в действительности или лишь в головах сотрудников, так как наличие  сомнений в справедливости уже значительно влияет на мотивацию персонала [48, с. 30].

Применяя вышеназванную концепцию в практике мотивации персонала, необходимо помнить, что многие конфликты и противоречия возникают именно в результате нарушения принципа справедливости. Руководству предприятия необходимо понять, что разъяснение мотивов своего решения при повышении одного работника или группы таковых, при увеличении размера зарплаты работников по сравнению с другими, не является пустой тратой времени. Необходимо приводить объективные аргументы в пользу своей точки зрения. Если же принцип объективности все же нарушен, следует вести постоянную разъяснительную работу на предприятии, объяснять, что каждый может рассчитывать на повышение зарплаты или иное улучшение условий труда при условии эффективной работы.

Отделу кадров полезно было бы отслеживать данные об опыте, стаже, продолжительности работы на предприятии, чтобы эти объективные характеристики работника влияли на получение им вознаграждений. В настоящее время указанные данные отслеживаются не систематически и с размером зарплаты связи не имеют.


2.2.2 Нематериальная мотивация. Пути ее повышения.

Используя данные, полученные в результате анкетирования сотрудников (рисунок 6), хотелось бы подробнее остановиться на индивидуальных мотиваторах нематериального характера. С целью эффективной мотивации сотрудников необходимо знать  их потребности и создавать условия для их удовлетворения, так как это дает человеку ощущение полезности, необходимости.

 Второе место в списке потребностей, конкурирующий по степени значимости для сотрудников с заработной платой, занимает фактор общения с коллегами, клиентами, сотрудниками других отделов. Как правило, данная потребность имеет мотивационное значение для людей молодых и имеющих активную жизненную позицию: открытых, общительных, подвижных людей. Этот тезис нашел свое подтверждение и в нашем конкретном случае. Сотрудники отдела маркетинга, средний возраст которых составляет 27 лет, по результатам опроса, считают это условие одним из самых привлекательных в работе.

Рекомендации:

1. В молодежном коллективе необходимо выделять специальное время для общения как на работе (это могут быть  так называемые кофе-брейки), так и в нерабочее время.

2. Организовывать регулярный отдых для отдельных подразделений. Полезными были бы выезды на турбазы, в пансионаты, дома отдыха.

3. Организовывать корпоративные праздники (например, день рождения предприятия), создавайте корпоративные традиции.

4. Формировать для активной части сотрудников соответствующие их энергии задачи - организацию переговоров, наработку новой клиентской базы, командировки в другие города и страны.

5. Исходить из того, что желание сотрудников неформально общаться полностью запретить невозможно, но при разумном подходе к этой потребности можно стимулировать людей к достижению новых профессиональных вершин.

Среди сотрудников нашего предприятия достаточно высока потребность в творчестве. Это также легко объяснить  профилем работы отделов, сотрудники которых принимали участие в анкетировании. Так, сотрудники РИО (редакционно-издательского отдела) ежедневно решают новые задачи в области дизайна, оформления изданий; сотрудникам отдела маркетинга не обойтись в своей работе по привлечению новых клиентов и поддержания связей со старыми без творческого подхода.

Мотивация сотрудников, испытывающих потребность в творчестве, может быть улучшена следующими способами:

1. Руководству необходимо помнить, что возможность профессионального творчества - лучшая мотивация для таких сотрудников.

2. По возможности сотрудники таких отделов должны иметь свободный график работы. Если данная рекомендация по каким-либо причинам не может быть выполнена сразу, нужно стараться не обременять таких людей административными функциями, обязанностями управленческого характера.

3. Отказаться от директивного, слишком строгого стиля управления. Однако помните, что нередко творческий потенциал в человеке сочетается с такими качествами как неаккуратность, невнимательность, следовательно, партнерский стиль руководства также не подойдет. Контроль за творческой натурой должен быть минимальным - необходимо мягко направлять креативную энергию в нужное предприятию русло.

4. Людей, ставящих на первое место рождение новых идей, решение  сложных задач нельзя оставлять без возможности получения свежей информации. Обеспечить отделы  техническими и информационными ресурсами - вложенные в это средства, несомненно, окупятся.

Неудивительным является и высокий ранг потребности в развитии, самовыражении и самоутверждении. Стремление к развитию творческих способностей, к дальнейшему обучению - одна из наиболее ярких тенденций, просматривающихся в среде молодых специалистов, особенно в последнее время. Как правило, такие сотрудники интернальны, уверенны в себе, способны брать на себя ответственность за успехи и неудачи. Стать образованным, успешным, влиятельным - вот какие цели ставят перед собой эти люди.

Как же использовать названные качества на пользу предприятию?

1. Необходимо создавать условия для профессионального роста таких сотрудников - направлять их на семинары, учебные курсы, курсы повышения квалификации.

2. Создавать условия для самостоятельной работы, осуществлять над их работой минимальный контроль.

3. Поощрять инициативу, интересоваться новыми идеями. Демонстрировать доверие - такие люди сами заинтересованы в профессиональном выполнении служебных обязанностей.

4. Предоставлять таким работникам условия для работы содержательной, творческой. Рутина, монотонность приведут к снижению мотивации.

Далеко не последнее место в списке привлекательных условий работы для персонала Ульяновского Дома печати занимает потребность в сотрудничестве с руководством, в его признании и одобрении. Такая потребность характерна для эмоциональных и открытых людей, что необходимо учитывать руководству компании.

Мотиваторы для сотрудников, нуждающихся в признании:

1. Публично выражать благодарность за решение сложной задачи. В данном случае это работает лучше, чем денежное вознаграждение.

2. Выражать позитивную оценку работы сотрудника своевременно, это очень важно.

3. Разработать и внедрить в компании современный стенд с информацией и фотографиями наиболее успешных сотрудников.

4. Хороший руководитель должен интересоваться жизнью ценных сотрудников: здороваться с ними за руку, знать о важных датах в жизни сотрудников.

5. Относиться к ценным сотрудникам как к партнерам, а не подчиненным. Сотрудники с потребностью в признании оценят это по достоинству.

Подробно рассмотрев первые 5 позиций в полученном рейтинге потребностей, хотелось бы отметить следующую особенность проведенного исследования. Большая часть опрошенных мною сотрудников - отделов маркетинга, РИО, договорного отдела - люди молодые, активные, преимущественно не семейные. Шкала ценностей, составленная отдельно для сотрудников производственного подразделения, где работают более опытные сотрудники, а также бухгалтерии, отдела технического контроля, вовсе не охваченных исследованием, выглядела бы несколько иначе.

Например, шестое место со средним баллом 5,5 разделили потребность в заботе руководства о здоровье сотрудников и в позитивной атмосфере в компании. Проанализировав собранные анкеты, могу сделать вывод, что такое расположение этих потребностей в системе привлекательных условий труда объясняется не равнодушным к ним  отношением основной массы опрошенных, а наоборот, низким значением для работников отделов РИО, маркетинга и очень высоким для производственного отдела. Результаты исследования для каждого отдела показаны на рисунке 7.

Поэтому считаю необходимым предложить возможный алгоритм действий руководства и в отношении с этими, не менее ценными сотрудниками.

Как было выяснено, не все, но многие сотрудники имеют потребность в надежности и безопасности: физической, экономической, эмоциональной. Проблемы с условиями работы, опасными для жизни и здоровья, для данного предприятия не характерны. Под экономической безопасностью принято понимать ожидание персонала иметь вознаграждение, обещанное по договору. Задержки заработной платы, выплаты меньших по сравнению с оговоренными сумм также не наблюдаются. В связи с этим, мне представляется, что речь должна идти, прежде всего, об эмоциональной безопасности - душевном спокойствии персонала, а также об отношениях с руководством.

Что можно предложить в данном случае?

1. Стиль общения с такими подчиненными должен быть уверенным, но сдержанным.

2. Не повышать голос, не использовать ненормативную лексику - уважать человеческое достоинство каждого сотрудника, не унижать и не оскорблять подчиненных ни при каких обстоятельствах.

3. Строго выдерживать свои обещания о каких-либо экономических бонусах, не угрожать снижением зарплаты без веских на то оснований.

4. Объяснять и аргументировать распределение премиальных между сотрудниками, говорить о критериях оценки работы.

5. Применяя дисциплинарное взыскание, соотносить его характер и размер с тяжестью совершенного проступка.

Проявление потребности в заботе руководства о здоровье персонала, как правило, характерно для зрелых людей. По результатам исследования, в Ульяновском доме печати этот аспект работы не оставлен без внимания и молодым персоналом предприятия. Скорее всего, это говорит о том, что молодые сотрудники ведут активный образ жизни и серьезно относятся к своему здоровью, что несомненно, должно поощряться руководством компании.

Как помочь сотрудникам реализовать потребности  в поддержании здоровья и жизнедеятельности?

1. Выражать положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом.

2. В качестве поощрения выдавать таким сотрудникам абонементы в бассейн, спортзал.

3. Организовывать спортивные соревнования (футбол, настольный теннис).

4. Обеспечивать получение отдельными сотрудниками кредита на жизненно важные приобретения (например, квартиру).

Без всякого сомнения, индивидуальные мотиваторы и их анализ крайне важны, однако не хотелось бы оставлять без внимания и корпоративную культуру. Для анализа сложившейся ситуации мною было проведено соответствующее исследование по анкете «Элементы организационной культуры», представленной в приложении Б. Результаты представлены в виде гистограммы (рисунок 9).


Ряд 1 - ответ "да"








Ряд 2 - ответ "нет"


















    Рисунок 9 - Результаты исследований элементов организационной культуры


Анализ полученных результатов позволяет сделать вывод об очень низком уровне корпоративной культуры на предприятии. Если  количество положительных ответов на первый вопрос обнадеживающе велико, то следующий за ним открытый вопрос  поставил в тупик основную массу респондентов. Ознакомившись с ответами, могу сказать, что абсолютное большинство опрашиваемых имеют крайне смутное представление о том, что такое корпоративная культура и зачем она нужна.  80% опрошенных сотрудников не могут сформулировать ни целей, ни девиза предприятия, что, безусловно, является крайне негативным показателем. При этом предложения о проведении досуга совместно с коллегами позитивно воспринимают 70 % опрошенных и 50% хотели бы участвовать в этих мероприятиях вместе с семьей.

В связи с изложенным, могу сделать вывод, что на предприятии имеется достаточно высокий потенциал для развития корпоративной культуры, учитывая большое количество интернальных, активных, отзывчивых людей (исходя из приоритетов привлекательности  условий работы по рисунку 6). 

Рекомендации по "выращиванию" корпоративной культуры на предприятии могут выглядеть следующим образом:

1. Руководству необходимо сформировать собственное видение направления деятельности компании. Деловое кредо, несомненно, зависит от ценностей, установок, представлений руководителя о том, чего и как он желает добиться. Это поможет увлечь сотрудников компании, вдохновить их на высокопроизводительный труд.

2. Далее должен быть сформирован корпоративный кодекс. Подчеркиваю - именно сформирован, а не "спущен сверху". Для этого проводятся так называемые корпоративные тренинги, в ходе которых выяснятся дух компании, реальная атмосфера, проявляются общие позиции сотрудников. Полученный кодекс, естественно, является лишь материалом для дальнейшей работы, к которой я бы посоветовал привлечь профессионала.

3.  Использовать надо и  опыт известных зарубежных корпораций и компаний: Coca-cola, General  motors, IBM и др. Четко определить миссию, цели, девиз компании.

4. Проводить корпоративные мероприятия: спортивные, праздничные, досуговые, развлекательные. Поощрять развитие корпоративных традиций.


  Диагностика мотивационной среды ОАО «ИПК «Ульяновский Дом   

печати»

Мотивационная среда компании - совокупность условий, влияющих на усилия, прилагаемые сотрудниками для достижения целей компании, и, следовательно, на эффективность их  деятельности.

В ходе исследования необходимо найти ответы на 2 вопроса:

1. Имеется ли в компании действующая система мотивирующих мероприятий?

2. Создает ли имеющаяся система (если она есть) мотивационную среду?


Результаты, полученные в результате анкетирования (Приложение В) представим в виде круговой диаграммы, показанной на рисунке 10.


1 - вопрос (4,7 балла);


9 - вопрос (5,6 балла);



2 - вопрос (1,6 балла);


10-вопрос (1,9 балла);



3 - вопрос (7,3 балла);


11-вопрос (4,4 балла);



4 - вопрос (1,0 балла);


12-вопрос (6,2 балла);



5 - вопрос (1,1 балла);


13-вопрос (6,0 балла);



6 - вопрос (7,0 балла);


14-вопрос (6,8 балла);



7 - вопрос (2,6 балла);


15-вопрос (1,4 балла);



8 - вопрос (1,7 балла);


16-вопрос (5,2 балла).












          Рисунок 10 -  Результаты исследования мотивационной среды



Результаты анкетирования свидетельствуют о том, что в подразделении имеются проблемы с четкой определенностью желаемых руководством результатов труда сотрудников (вопрос 2). Также есть трудности, связанные с отсутствием информации по системе мотивации (вопросы 4,8).

Настораживают низкие оценки по вопросу 3 (значимость вознаграждений для сотрудников) и вопросу 10 (нарушение принципа справедливости в системе вознаграждений).

Рекомендации:

1.Улучшение мотивационной среды необходимо начать с постановки перед руководителями подразделений задач о четкой формулировке планируемых результатов труда для каждого подчиненного, информирование сотрудников о существующей в подразделениях системе мотиваторов.

2.Кроме того, целесообразно позаботиться об изучении мотивационного профиля сотрудников, что и было сделано нами в результате анкетирования №1 (Рисунки 6 и 7).

3.Наконец, руководителю подразделения следует провести беседы отдельно с каждым сотрудником или несколькими ключевыми сотрудниками, чтобы понять, почему они считают, что в их команде нарушен принцип справедливости в оценке и мотивации. Если он согласен с оценками сотрудников, необходимо устранить те факторы, которые разрушают мотивационную среду  в его подразделении.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются, как правило, в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1.Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации на предприятии; демократический стиль руководства.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

2. Внедрять систему участия в прибыли и капитале (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели, как: создание установки на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

3.Предоставление персоналу всех форм социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам. Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

4.Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятии решений.

Достигаемые цели: участие в принятии решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

5."Job"-факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность   и самостоятельность.

6.Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, экономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.  

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

7.Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Инструменты:  производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе, внутренняя газета по предприятию.

Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

8.Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

Установлено, что в ОАО «ИПК «Ульяновский Дом печати» отсутствуют планы карьерного роста. На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций  кадрового менеджмента.

В дополнение к изложенным выше рекомендациям можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала на ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати»:

· развитие системы управления деловой карьерой;

· применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

· расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Рассмотрим подробнее возможности усовершенствования системы стимулирования труда сотрудников ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» в предложенных направлениях.                  

Глава 3 Пути совершенствования мотивации персонала на ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати»


  Разработка системы управления деловой карьерой как фактор

стимулирования персонала


Цели  системы управления карьерным процессом ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» могут включать:

· формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

· обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

· достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

· создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным процессом ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» соответственно целям будут:

· исследование потребностей в управленческих кадрах, проблем с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

· планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов – построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

· организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

· активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

· регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

· координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

· контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати»  должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

· коллегиальность в принятии решений по карьере;

· совмещение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;

· непрерывность развития и продвижения менеджеров;

· прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);

· экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, “новые знания – под новую должность”).

Решение проблемы структуры и кадров, управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры – менеджеры, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой  с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача кадровой службы состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.

Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и  более детализированных консультационных услуг  по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе.  Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Разработка системы карьерного роста на предприятии представлена на рисунке 11.

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» должна включать в себя следующие услуги:

1)  давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2)  указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3)  помогать работникам установить цели карьеры;

4)  поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.


Совет директоров


 
                                                                                                       Генеральный

                                                                            Заместители      директор


 
                                                                            генерального

                                                   Начальники     директора





Общее руководство



 
                                                   отделов








 

Высшее руководство

 
Начальники

Главные          цехов



 

 

Менеджмент среднего уровня

 
специалисты

цехов


Низовой

менедж-мент

 
 


Н



Рисунок 11 - Проект системы карьерного роста ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати»


Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

· регулярно предлагаться;

· быть открытыми для всех работников;

· модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

В текущей ситуации более реальной для ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем – таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии. ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

· сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

· информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;

· правила избрания открыты и обязательны для всех;

· стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

· каждый имеет возможность попробовать свои силы:

· работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы  управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников можно провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и  используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и  осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.


  Применение новых форм оплаты труда


Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Существующая на предприятии система премирования  не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного  воздействия материальных стимулов на персонал  необходимо  ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использоваться во вновь создаваемой системе мотивации.

Существующая на ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати»  сегодня система оплаты труда  сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые  реализуются для отдельных групп персонала. Анализ возможных форм организации  системы оплаты  труда на предприятии по предложенной технологии,  исходя из цели изменения текущей экономической ситуации  показал, что существующая  система должна быть дополнена  системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться  эффективность труда каждого работника. 

Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить основанное на системе Ракера  исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде.  Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы. Расчет показателя представлен в таблице 3.

Таблица 3 – Параметры для расчета внедрения системы участия работников в прибыли ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати»

Показатель

2004 год

2005 год

Отклонение

Общий объем продаж (выручка нетто), тыс. руб.

396769

485150

88381

Затраты на оплату труда, тыс. руб.

6000

9300

3300

Доля затрат на оплату труда, в стоимости продукции, %

0,015

0,019

0,004

 

Проведенный анализ показывает, что доля затрат на оплату труда в выручке предприятия довольно мала, что обусловлено высокой степенью автоматизации производства, и при использовании  в качестве источника для формирования премиального фонда  ставки в 0,5-0,7 % от выручки стимулирующее воздействие системы будет крайне низким. В то же время у предприятия наблюдается тенденция к росту удельного веса затрат на оплату труда, что связано с развитием системы премирования на предприятии  в 2005 году. Поэтому для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений  в 30% от прироста валовой прибыли, что по данным рентабельности производства ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» за 2004-2005 гг. (15,61 %) составит 4,68 % от выручки предприятия (нетто) (таблица 4).

Данный показатель позволит учесть как влияние на результаты деятельности предприятия, как увеличение производительности труда, так и увеличение количества отработанного сотрудниками времени.

Таблица 4 - Норматив отчислений по системе участия работников в прибыли ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» и исходные показатели для его расчета

Показатель

Значение, %

Рентабельность реализованной продукции по данным 2004-2005 гг.

15,61

Устанавливаемый норматив отчислений от прироста прибыли организации

30,00

Норматив отчислений от прироста выручки нетто

4,68

 

Таким образом, общий процент прироста прибыли, направляемый на формирование премиального фонда оплаты труда персонала, по проекту составит 9,37 % от прироста  объема реализованной продукции.

При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения системы участия работников в прибыли:

1.Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.

Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2.Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять, контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

3.Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Первоначальной основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть понятными им.

Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а также введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторские предложения.

При распределении  премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

Анализ литературы показывает, что роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

·   оплаченные праздничные дни;

·   оплаченные отпуска;

·   оплаченные дни временной нетрудоспособности;

·   оплаченное время перерыва на отдых;

·   оплаченное время на обед;

·   медицинское страхование на предприятии;

·   дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

·   страхование от несчастных случаев;

·   страхование по длительной нетрудоспособности;

·   предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

·   страхование туристов от несчастных случаев;

·   помощь в получении образования, профподготовке и переподготовке;

·   участие в распределении прибылей;

·   покупка работниками акций;

·   предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

·   предоставление помощи в переезде на новое место работы.

В действующей системе материального и социально-психологического стимулирования ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» основной акцент делается на оплаченные отпуска, оплаченные дни временной нетрудоспособности, оплаченные праздничные дни, оплаченное время на обед, медицинское страхование на предприятии.

Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями, по нашему мнению, в настоящий момент на ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» могут стать: дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций.

Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования, мы можем привести следующий перечень  форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).

2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии).

3. Участие в прибыли (установленная доля выручки, из которой формируется поощрительный фонд).

4. Участие в акционерном капитале (покупка акций и получение дивидендов).

5. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).

6. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов).

7. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).

8. Организация получения кредитов (установка льготных кредитов).

Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Усовершенствования в системе оплаты труда необходимо  разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более  дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.

Экономические методы управления в предлагаемой системе будут реализовываться следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда.

При разработке и усовершенствовании экономических методов  управления предприятием  управленческому персоналу ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» необходимо  учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплением экономических методов организационно-распорядительными и   дополнением материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

Для внедрения предлагаемой системы материального стимулирования и повышения профессионального уровня среднего и низшего управленческого звена ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» на первоначальный период внедрения новой системы оплаты труда  необходимо создать матричную структуру управления  проектом. Пример организации такой структуры в брошюровочном цехе приведен в приложении Г. Организацию изменения сложившейся ситуации необходимо поручить управляющему, обозначенному в новой структуре как "руководитель проекта". В круг его обязанностей входит: планирование трудовых затрат на момент повышения спроса, обеспечение информационной связи между ответственными лицами и управленцами более высокого уровня (отделы управления УДП), внедрение новой системы стимулирования труда персонала, осуществление контроля за выполнением производственных задач и организации работы ответственных лиц.

Ответственные лица, обозначенные в структуре как «Ответственные № 1 и №2» занимаются работой по непосредственному внедрению элементов системы мотивации среди определенных категорий работников. Так, ответственный № 1 занимается работой по стимулированию и информационным обеспечением оперативных управляющих: мастеров, начальников слесарей. Ответственный № 2 занимается мотивацией производственного персонала к повышению производительности труда.

Для осуществления организации работы участников проекта необходимо наладить эффективный информационный поток между ними, и лицами, которые имеют в распоряжении всю необходимую для внедрения проекта информацию. Вознаграждение, получаемое руководителями проекта, должно соотноситься с результатами внедрения данного проекта и представляется собой совокупность материального и морального стимулирования.

После создания новой системы стимулов возможно либо сохранение участников проекта в штате предприятия, либо их высвобождение.

 

  Система социально-психологических факторов в управлении

стимулированием персонала


Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала на ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования  социально-психологических методов в мотивации персонала:

· поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

· развитие системы управления конфликтами;

· формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Управленческому  персоналу ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати»  при развитии системы управления конфликтами необходимо стремиться избегать, в первую очередь, деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива,  уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта.

Основные методы формирования  и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати»:

1. Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

2. Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!".

3. Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками" — услышал он от президента компании.

4. Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

5. Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

6. Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления; насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

7. Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

8. Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

В предложенной же для ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут  система материального стимулирования и программа управления карьерным развитием. Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя  и не менее важный характер.

В рамках выделенных направлений совершенствования стимулирования персонала следует осуществить следующие мероприятия:

Для формирования  системы управления карьерой:

1. Провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и  управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

2. На основе изучения потребностей и интересов работников   провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и  используемых методов стимулирования.

Для повышения экономического стимулирования  существующая на ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати»  сегодня система оплаты труда  должна быть дополнена  системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться  эффективность труда каждого работника. Для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений  4,68 % от выручки предприятия. Разделение же создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников, чтобы быть понятными им.

Также может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций.  Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Для усовершенствования социально-психологических методов  мотивации персонала ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати»  необходимо:

· поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами;

· формирование и развитие организационной культуры на основе Устава.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить  заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность  всей системы управления предприятием.

Глава 4   Экономическое  и  организационное  обоснование    внедрения системы участия персонала в прибыли в ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати»


Оценивая ожидаемую экономическую эффективность внедрения разработанной системы оплаты труда,  отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда — это производительность персонала на протяжении цельного производственного процесса.

Рассмотрим производительность труда на ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» в 2004-2005гг. (до внедрения системы участия персонала в прибыли) в            таблице 5.

Таблица 5 – Производительность труда за 2004-2005 гг. в ОАО «ИПК «Ульяновский Дом печати»


Показатель

2004г.

2005г.

Отклонение

(+, -)

Среднегодовая численность, чел.

1200

1500

+300

В т.ч. рабочих

900

1170

+270

Удельный вес рабочих в общей численности работников

0,75

0,78

+0,03

Отработано дней одним рабочим за год

314

305

-9

Отработано часов всеми рабочими, ч.

3014400

3660000

+645600

Средняя продолжительность дня, ч.

8

8

0

Производство продукции в ценах базового периода

396769

485150

+88381

Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб.

330,64

323,43

-7,20

Выработка рабочего:




Среднегодовая, тыс. руб.

440,85

414,65

-26,19

Среднедневная, руб.

1403,98

1359,50

-44,48

Среднечасовая, руб.

175,49

169,93

-5,56


Таким образом, анализ таблицы 5 ярко свидетельствует о снижении производительности труда на ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати». Так, в 2005 году к уровню 2004 года среднегодовая выработка рабочего снизилась на 26,19 тыс. руб.; среднедневная выработка рабочего на 44,48 руб.; среднечасовая выработка рабочего на 5,56 руб. Это объяснение тем, что у работника отсутствует интерес в результатах своего труда.

Полагаем, что после внедрения системы участия персонала в прибыли предприятия прогнозируется повышение выработки работников, как среднегодовой, так и среднедневной и среднечасовой, на 3 %.

Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе  позволит увеличить  объемы производства и сбыта продукции.  Основные затраты на  проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия. Планируемый процент отчислений равен 4,68% от прироста  объема реализованной продукции, что  составит при нормативном уровне рентабельности производственной деятельности 30 % от прироста прибыли предприятия. Соответственно,  70 % достигнутого прироста выручки предприятия  составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати», то есть обеспечат прирост чистой прибыли предприятия.

В таблице 6 приведем прогноз эффективности ведения системы участия работников в прибыли ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати».

Таблица 6 - Прогноз эффективности введения системы участия работников в прибыли на ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати»

Показатели

План, тыс. руб.

Процент от уровня 2005 года

Планируемый прирост объемов сбыта в результате роста объемов производства

166545

3

Норматив отчислений по системе участия сотрудников в прибыли, % от выручки

4,68

-

Прирост фонда оплаты труда за счет сформированного премиального фонда

7614

-

Общий фонд  оплаты труда

11514

2,95

Плановый уровень рентабельности

15,61

0

Прирост объемов валовой прибыли

18201,12

21,0

 

Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта на  3 % от уровня 2005 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» в 3 раза, получив при этом прирост валовой прибыли  в размере  18 млн. руб. (21 % от уровня 2005 года) (таблица 6).

                Рассчитаем ожидаемый годовой экономический эффект:

Э  = 18201,12 -4,68 = 18194,44 тыс. руб.

Экономическая эффективность:

Э = 18194,44 : 4,68  = 3887,7

Таким образом, на 1 рубль затрат ожидается 3887,7 рублей прибыли.

Для достижения предложенной системой материального стимулирования  нужной степени эффективности необходимо дополнить  экономическую систему стимулирования адекватными социально-психологическими мерами стимулирования. Это позволит повысить удовлетворенность работой, членством в организации засчет усиления чувств причастности к управлению предприятием, справедливости в оплате, значимости результатов каждого для достижения целей предприятия.

 



 Глава 5  Правовое регулирование деятельности ОАО «ИПК «Ульяновский Дом печати»  и обоснование рекомендаций


Всем известно, что Конституция Российской Федерации, принятая 12 декабря 1993 года, провозгласила, что  Россия есть  государство демократическое, федеративное и правовое. Однако ни для кого не секрет, что данное положение и до сих пор во многом остается декларативным, то есть его следует воспринимать скорее как задачу, чем как объективную оценку действительности.     

Законодательство РФ достаточно объемно и  развернуто регулирует самые разнообразные общественные отношения. Но в рамках заданной темы хотелось бы подробнее остановиться лишь на тех нормах права, которые непосредственно связаны с деятельностью персонала ОАО «ИПК «Ульяновский Дом печати» - нормах гражданского, трудового и экологического законодательства.

Правовое положение  ОАО «ИПК «Ульяновский Дом печати» определяется, прежде всего, нормами Главы 4 Гражданского кодекса РФ, в особенности ст.ст. 96-104, в которых содержатся основные положения об акционерных обществах: понятие, виды, порядок образования, реорганизации и ликвидации, формирование уставного капитала акционерного общества, его увеличение и уменьшение, особенности управления, а также Федеральным законом РФ от 26.12.1995 года № 208-ФЗ «Об акционерных обществах», иными нормативными правовыми актами.

Таким образом,  ОАО «ИПК «Ульяновский Дом печати» является коммерческой организацией, имеющей в качестве основной цели получение прибыли. Уставный капитал ОАО разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права акционеров по отношению к обществу. «Ульяновский Дом печати» имеет в собственности обособленное имущество, банковский счет, круглую печать. Филиалов, представительств, дочерних и зависимых обществ у ОАО на данный момент нет.

Устав ОАО  - важнейший правовой документ внутреннего характера, содержащий все предусмотренные законом сведения. В ОАО «ИПК «Ульяновский Дом печати» ведется  также реестр акционеров, куда записываются сведения о каждом зарегистрированном лице, в том числе количестве и типах принадлежащих им акций. 

Высшим органом управления является общее собрание акционеров. Функции общего управления организацией выполняет Совет директоров во главе с Генеральным директором.

Хотелось бы особо отметить, что деятельность по изготовлению защищенной от подделки полиграфической продукции, а также торговля ею, входит в Перечень видов деятельности, занятие которыми требует обязательного наличия лицензии (специального разрешения). Следовательно, к деятельности ОАО «ИПК «Ульяновский Дом печати» имеет прямое отношение Федеральный закон РФ от 08.08.2001 года № 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности», а также Федеральный закон РФ от 08.08.2001 года № 134-ФЗ «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при проведении государственного контроля (надзора)», который регулирует отношения, возникающие при проверке соблюдения лицензиатом требований и условий осуществления лицензируемого вида деятельности.

Говоря о существующих на предприятии трудовых отношениях и регулирующих их нормах, необходимо вернуться к основному закону нашего государства – Конституции РФ, а точнее, к статье 37, устанавливающей основные трудовые права и свободы граждан:

1.  Свобода труда. Это положение означает, что каждый имеет право свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности и профессию.

2.  Запрет принудительного труда, то есть всех возможных форм принуждения человека к работе на недобровольно принятых условиях или под угрозой какого-либо наказания.

3.  Право на труд в условиях безопасности и гигиены.

4.   Право на справедливое вознаграждении за труд предполагает обязанность работодателя  своевременно выплачивать согласованную в договоре сумму (не ниже минимального размера оплаты труда) без какой бы то ни было дискриминации.

5. Право на защиту от безработицы обеспечивается наличием у государства

обязанности   проводить экономическую политику, способствующую занятости населения, и бесплатно помогать гражданам, не имеющим работы, в                 трудоустройстве или переобучении.

6.  Право на индивидуальные и коллективные трудовые споры, в том числе   

право на забастовку.

7. Право на отдых, гарантиями которого являются установление максимальной продолжительности рабочего времени, наличие выходных и праздничных дней, ежегодного оплачиваемого отпуска и других видов нерабочего времени.

Социальное значение трудового законодательства четко сформулировано в

ст. 1 Трудового кодекса РФ – установление государственных гарантий трудовых прав и свобод граждан, создание благоприятных условий труда.

Основными задачами трудового законодательства являются  создание необходимых правовых условий для достижения оптимального согласования интересов сторон трудовых отношений (не только работников, но и работодателей), интересов государства, а также правовое регулирование  трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений по:

· организации труда и управлению трудом;

· трудоустройству у данного работодателя;

· профессиональной подготовке, переподготовке и повышению квалификации  работников непосредственно у данного работодателя;

· социальному партнерству, ведению коллективных переговоров, заключению  - коллективных договоров и соглашений;

· участию работников и профессиональных союзов в установлении условий труда и применении трудового законодательства в предусмотренных законом случаях;

· материальной ответственности работодателей и работников в сфере труда;

· надзору и контролю (в том числе профсоюзному контролю) за соблюдением трудового законодательства (включая законодательство об охране труда);

· разрешению трудовых споров.

В ОАО «ИПК «Ульяновский дом печати» строго соблюдаются все нормы трудового законодательства и права социального обеспечения: не только Трудового кодекса РФ, но и иных нормативных правовых актов: Федерального закона РФ от 17.07.1999 №181-ФЗ «Об основах охраны труда в Российской Федерации», Федерального закона РФ от 23.11.1995 года №175-ФЗ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров», Федерального закона РФ от 15.12.2001 года №167-ФЗ  «Об обязательном пенсионном страховании в РФ», Федерального закона РФ от 17.12.2001 № 173-ФЗ «О трудовых пенсиях в Российской Федерации» и других; нормы, содержащиеся в правовых актах регионального и местного характера: постановлениях Главы Администрации Ульяновской области, постановлениях Правительства Ульяновской области и иных.

Предлагаемые рекомендации также полностью соответствуют нормам  Конституции РФ и Трудового кодекса РФ, в частности:

1. Рекомендации по улучшению материальной мотивации сотрудников не противоречат:

· статье 135 ТК РФ, согласно которой система оплаты и стимулирования труда устанавливается работодателем с учетом мнения профсоюзного выборного органа данной организации;

· статье 132 ТК РФ, устанавливающей зависимость  размера заработной платы от квалификации работника,  сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается;

· статье 134 ТК РФ, регулирующей порядок индексации заработной платы в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги;

·  и, в целом, п.5 ст.22 ТК РФ, предоставляющему работодателю право поощрять  работников за добросовестный и эффективный труд.

2. Рекомендации, представленные в разделе 2.2.2  (Нематериальная мотивация и пути ее повышения)  не противоречат:

· статье 41 ТК РФ, включающей в содержание коллективного договора разного рода гарантии и льготы работникам;

· статье 107 ТК РФ, предусматривающей различные виды отдыха, в том числе перерывы в течение рабочего дня;

· статье 193, регламентирующей порядок наложения дисциплинарных взысканий.

 3. Рекомендации по формированию управления карьерой не нарушает ст.21 ТК РФ, называющей, среди иных прав и обязанностей работника, право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение своей квалификации; право на  участие в управлении организацией в предусмотренных законом формах; право на защиту своих трудовых прав, свобод и законных интересов.

Для регулирования трудовой деятельности в ОАО «ИПК «Ульяновский Дом печати» используются и локальные нормативно-правовые акты. К ним относятся: трудовой договор, правила внутреннего трудового распорядка и должностные инструкции.

В настоящее время человеческое общество достигло такого уровня развития, когда определенное влияние на природу оказывает практически любое действие человека, а в особенности, его хозяйственная деятельность. В абсолютном большинстве случаев это влияние негативно и, следовательно, требует четкого правового урегулирования. Без применения экологических норм нельзя построить завод, промышленное предприятие, любой хозяйственный объект, нельзя их эксплуатировать и выпускать продукцию. Знание же норм экологического права и безоговорочное следование им позволяет ОАО «ИПК «Ульяновский Дом печати» избегать возможных проблем с компетентными органами по контролю в данной сфере.

ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» является природопользователем и, следовательно, его деятельность в той или иной мере регулируется следующими нормативными правовыми актами:

· Конституция РФ (ст.ст. 9, 36, 42, 58, 72);

· Федеральный закон «Об охране окружающей среды» от 10.01.2002 № 7-ФЗ;

· «Основы законодательства РФ об охране здоровья граждан» от 22.07.1993 года № 5487-1 ( в ред. от 02.02.2006 г.);

·   Федеральный закон «Об отходах производства и потребления» от 24.06.1998 № 89-ФЗ;

· законодательство Ульяновской области (Конституция относит вопросы природопользования, охраны окружающей среды, обеспечения экологической безопасности к совместному ведению Федерации и ее субъектов (ст. 72);

· целый ряд подзаконных актов, в том числе Постановление Правительства РФ от 12.06.2003г.  344 «О нормативных платах за выбросы в атмосферный воздух загрязняющих веществ стационарными и передвижными источниками, сбросы загрязняющих веществ в поверхностные и подземные водные объекты, размещение отходов производства и потребления»;

              Соблюдение требований к эксплуатации хозяйственного объекта по сути означает принятие эффективных мер по соблюдению технологического режима и выполнению требований по охране природы, рациональному использованию и воспроизводству  природных ресурсов. В этих целях на предприятии соблюдаются утвержденные технологии, по возможности  внедряются  экологически безопасные производства, обеспечивается надежная и эффективная работа очистных сооружений, установок и средств контроля,  соблюдаются нормы обращения с отходами.

Разрешение на использование воды выдает ОАО «Водоканал», это же предприятие частично осуществляет контроль за её использованием. За загрязнение сточных вод предприятие платит штраф.

В отношении загрязнения атмосферы ОАО «ИПК «Ульяновский Дом печати» руководствуется разрешением на выбросы, выдаваемом «Ростехнадзором», который разрабатывает проект предельно-допустимых выбросов по каждому из веществ (более 32 видов).

Учитывая специфику деятельности анализируемого предприятия, основное внимание хотелось бы уделить проблеме обращения с отходами производства. Основные положения по данному вопросу содержатся в Федеральном законе РФ от  24.06.1998 №89-ФЗ «Об отходах производства и потребления».

Отходы производства и потребления – это остатки сырья, материалов, полуфабрикатов, иных изделий или продуктов, которые образовались в процессе производства или потребления, а также товары (продукция), утратившая свои потребительские свойства.

В процессе деятельности ОАО «ИПК «Ульяновский дом печати» образуется достаточно большое количество отходов: отходы бумаги и картона от резки и штамповки, обрезь гофрокартона, остатки бумажной клеевой ленты, фотобумаги, отходы цветной и черно-белой печатной продукции, отходы клея и клеящих веществ, разного вида красок и т.п. Некоторые из перечисленных относятся к типу опасных отходов, так как обладают свойствами пожароопасности и токсичности и могут представляют потенциальную опасность для окружающей природной среды.

Общее экологическое требование к обращению с отходами  сводится к тому, что предприятие обязано принимать эффективные меры по обезвреживанию, переработке, утилизации, складированию или захоронению производственных и бытовых отходов, соблюдать действующие санитарно-гигиенические и противоэпидемические нормы и правила. Статья 22 Федерального закона  от «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» устанавливает, что условия и способы сбора, использования, обезвреживания, транспортировки, хранения и захоронения отходов должны быть безопасными для здоровья населения и окружающей среды.

В соответствии с нормами Федерального закона РФ от 10 января 2002 года №7-ФЗ «Об охране окружающей среды», действует целая система мероприятий, направленных на предотвращение, выявление и пресечение нарушений законодательства в области охраны окружающей среды, обеспечение соблюдения субъектами хозяйственной и иной деятельности установленных требований, в том числе нормативов и нормативных документов, в области охраны окружающей среды, которая называется экологическим контролем.

В Ульяновской области государственный региональный контроль в данной сфере, в соответствии с положением о Комитете по государственному контролю в сфере природопользования и охраны окружающей среды Ульяновской области, утвержденному Постановлением Правительства Ульяновской области от 01 июня 2006 года № 14/170, осуществляет указанный Комитет – Госэкоконтроль Ульяновской области.

Также хотелось бы отметить, что в Ульяновской области разрабатывается областная целевая программа по обращению с твердыми бытовыми  и промышленными отходами в Ульяновской области на 2006-2010 годы.

ОАО «ИПК «Ульяновский Дом печати» предоставляет в «Ростехнадзор» ежеквартальный и ежегодный технические отчеты о неизменности технических процессов.

Значение  правового регулирования деятельности любого предприятия трудно переоценить. Знание и соблюдение гражданско-правовых, трудовых, экологических норм позволяет ОАО «ИПК «Ульяновский Дом печати» занимать достойное место на рынке полиграфических услуг не только в Ульяновской области, но и по всей России.


















Заключение


По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Мотивация в управлении персоналом  понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации  целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени  достижения   результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются  теории Маслоу, МакКлелланда и  Герцберга. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к более современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых  зависит от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно-административные, экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала  хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы,  внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу,  активное развитие экономических и социально-психологических методов  стимулирования,  разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем  уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска. Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

Проведенный в работе анализ ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» показал, что ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» является одним из крупнейших предприятий полиграфической промышленности Ульяновской области. ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» успешно развивается, обладает высоким техническим потенциалом. Продукция вырабатывается на высоко автоматизированных станках известных иностранных фирм.  Предприятие занимает лидирующую позицию по производству книжной продукции.

Анализ системы мотивации труда на предприятии позволяет сделать вывод о том, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют  построение системы управления эффективностью труда. Используемые ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное  стимулирование,  создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» являются следующие аспекты:

1. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот, пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

2. В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

3. В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

4. Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

5. Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе  и развития карьеры.

Соответственно, основными направлениями развития системы стимулирования персонала на ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» в сложившихся условиях могут стать:

1)  развитие системы управления деловой карьерой;

2)  применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

3)  расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Для формирования системы управления карьерой на предприятии необходимо осуществить следующие мероприятия:

1. Провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятии, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

2. На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны регулярно предлагаться, быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и  осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Для повышения экономического стимулирования существующая на ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться  эффективность труда каждого работника. 

Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить норматив отчислений  в фонд участия работников в прибылях в размере  4,68 % от выручки предприятия. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками, чтобы быть понятными им.

Также может быть усовершенствован действующий список социальных выплат.  Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» могут стать: дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций. Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Предложенные формы материального стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Основными направлениями усовершенствования социально-психологических методов в мотивации персонала ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати»  могут быть:

· поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами;

· формирование и развитие организационной культуры.

Создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе. 

Оценка экономической эффективности внедрения разработанной системы оплаты труда, показала, что основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия. Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных учета предприятия равен 4,68% от прироста объема реализованной продукции, что составит при нормативном уровне рентабельности производственной деятельности 30 % от прироста прибыли предприятия. Соответственно,  70 % достигнутого прироста выручки предприятия  составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати», то есть обеспечат прирост чистой прибыли предприятия.

Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта на  3 % от уровня 2005 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда ОАО ИПК «Ульяновский Дом печати» в 3 раза, получив при этом прирост валовой прибыли  в размере  18 млн. руб. (21 % от уровня 2005 года).

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить  заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность  всей системы управления предприятием.

Cписок использованных источников


1. Конституция Российской Федерации. – Новосибирск: Сиб. унив. изд-во,

2002. – 48 с.

2. Гражданский кодекс РФ (части первая, вторая и третья). Гражданский кодекс РСФСР (действующая часть). – Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2004. – 354с.

3. Налоговый кодекс РФ: Части первая и вторая. – Новосибирск: Сиб. унив.

изд-во, 2005. – 426 с.

4. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: «ЭЛИТ-2000», 2004. – 202 с.

5. Федеральный закон РФ от 08.08.2001 года № 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности».

6. Федеральный закон РФ от 08.08.2001 года № 134-ФЗ «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при проведении государственного контроля (надзора)».

7.  Федеральный закон РФ от 26.12.1995 года № 208-ФЗ «Об акционерных обществах».

8. Федеральный закон РФ от 24.06.1998 года № 89-ФЗ «Об отходах производства и потребления».

9. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52.

10. Амрин Г., Ритчи Дж., Моди К. Организация производства и управления. М.: Экономика, 2003. – 256 с.

11. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист.- 2002.- № 4. - С. 28-31.

12. Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2001.- № 7. - С. 44-47.

13. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.

14. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 1997. – 368 с.

15. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19.

16. Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 48-49.

17. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 1996. - 384 с.

18. Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. -  №1.- С. 5-8.

19. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. -   2002. - №4. - С. 23-34.

20. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: ИНФРА-М, 1998. –271с.

21. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995. – 198 с.

22. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с.

23. Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- № 10. - С. 29-31.

24. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2002.- № 5. - С. 33-36.

25. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1997. – 501 с.

26. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегия, планы, структуры. - М.: Дело Лтд., 1995. – 498 с.

27. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом.  - 2001. - №5.- С. 17-19. 

28. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2000.- № 1. - С. 31-38.

29. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 14-21.

30. Дряхлов Н. , Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2002.- № 2. - С. 3-8.

31. Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12. - С. 12-19.

32. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание //  Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5. – С. 23-26.

33. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 288 с.

34. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб.: Питер, 2000.- 508 с.

35. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 1996.  – 322 с.

36. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2002.- № 8. - С. 32-37.

37. Каверин С. Б. Мотивация труда.- М.: Ин-т психологии РАН, 1998.- 224 с.

38. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.- 2000.- № 2. - С. 66-70.

39. Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом.- 2000.- № 6. - С. 26-31.

40. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2002.- № 1. - С. 32-35.

41. Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом.- 2000.- № 5. - С. 29-31.

42. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. - М.: Теис, 2003. – 88 с.

43. Кулинцев И.И. Экономика и социология труда / И.И. Кулинцев. М.: Центр экономики и маркетинга, 2005. – 312 с.

44. Мазманова Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 368 с.

45. Менеджмент: Учебник / Под ред. профессора М.П.Переверзева. – М.:ИНФРА-М, 2002. – 288 с.

46. Мескон М.Х., Алберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. – 584 с.

47. Немов Р. С..  Психология: Учеб. для студентов высш. пед. учеб. заведений. В 3 кн. Кн. 1. Общие основы психологии. – 2-е изд. – М.: Просвещение: ВЛАДОС, 1995. – 576 с.

48. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина,2006. – 224 с.

49. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 317 с.

50. Управленческие решения: Учебно-методический комплекс / И.Я.Кац. – Ульяновск: УлГТУ, 2003. – 71 с.

51. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002.- 214 с.

52. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 282 с.
















ПРИЛОЖЕНИЕ А

АНКЕТА «Исследование мотивационного профиля сотрудников».

Уважаемые коллеги! на нашем предприятии проводится анкетирование  с целью разработки  эффективной системы мотивации. Ответьте на вопросы, предлагаемые в анкете. Ваши ответы обязательно будут учтены.


1.Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной.

· признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства;

· наличие условий для самовыражения и развития творческих способностей;

· миссия и ценности компании;

· сложная работа с высокой степенью ответственности;

· общение с коллегами, партнерами и клиентами;

· работа в сплоченной команде;

· забота руководства о здоровье сотрудников (обеды, медицинская страховка и т.д.)

· техника безопасности на рабочем месте;

· высокая заработная плата;

· позитивная атмосфера в компании.

2. Ответьте на следующие вопросы.

1. Считаете ли Вы, что размер получаемой вами заработной платы адекватен результатам вашей деятельности?

2. Считаете ли Вы, что в оценке вашего труда и в оценке труда иных сотрудников присутствует принцип справедливости?

3. Соответствует ли размер Вашей заработной платы  Вашему образованию, квалификации, должности, стажу работы?

4. Удовлетворены ли Вы размером Вашей заработной платы?

5.  Считаете ли Вы, что связь между объемом и качеством вашей работы и размером получаемой зарплаты должна учитываться лучше?



ФИО____________________________________

Возраст__________________________________

Образование______________________________

Стаж работы на предприятии________________

Должность, отдел__________________________

Благодарим Вас за участие в  анкетировании.

ПРИЛОЖЕНИЕ  Б

АНКЕТА «Элементы организационной культуры»

Уважаемые коллеги! Руководство компании проводит анкетирование с целью совершенствования системы мотивации на предприятии. Будьте добры, ответьте на следующие вопросы:

1. Знакомо ли Вам понятие "корпоративная культура"?

2.Что Вы вкладываете в это словосочетание?

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

3.Можете ли Вы четко сформулировать ведущую миссию предприятия, его девиз или слоган?    

4. Интересно ли Вам предложение о проведении  общих праздников в компании, выездах в дома отдыха?

5. Хотели бы Вы принимать участие в корпоративных мероприятиях совместно с членами Вашей семьи?

Спасибо за участие в анкетировании.


ПРИЛОЖЕНИЕ  В

АНКЕТА «Диагностика мотивационной среды»

Уважаемые сотрудники! Служба персонала проводит анкетирование с целью оценки мотивационной среды в нашей организации. Будьте добры, ответьте на предлагаемые вопросы. Ваши ответы обязательно будут учтены при улучшении существующей системы мотивации.

Оцените по 11-балльной шкале приведенные ниже факторы, имеющиеся на предприятии: от 0 (полностью отсутствуют) до 10 (полностью соответствуют).

1. Результаты, ожидаемые, руководством, четко определены

2. Ожидаемые руководством результаты известны каждому сотруднику

3. В организации существуют вознаграждения за высокие результаты в работе

4. Система вознаграждений за высокие результаты в работе известна каждому сотруднику

5.Вознаграждения за высокие результаты в работе значимы для каждого сотрудника

6.Система контроля и оценки обеспечивает объективную оценку результатов работы

7.Персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективно

8. Результаты работы каждого хорошо известны в подразделении (организации)

9.Вознаграждения соответствуют результатам труда

10. Сотрудники уверены в справедливой системе вознаграждений

11. Вознаграждения являются своевременными

12. Работники уверены, что ожидаемые руководством результаты соответствуют их возможностям

13.Достижение ожидаемых руководством результатов не связано с чрезмерными усилиями сотрудников

14.Сотрудники имеют достаточно информационных, материально-технических и других ресурсов для выполнения работы

15.Статус сотрудника в команде и отношение к нему коллег зависят от того, как он работает

16. При выполнении работы сотрудники испытывают больше положительных эмоций, чем отрицательных

Если Вы считаете нужным, напишите, пожалуйста, свою фамилию, имя, отчество_______________________________________________________________

Спасибо за Ваши ответы!

























ПРИЛОЖЕНИЕ Г


Организационная структура управления цехом ОАО «ИПК «Ульяновский Дом печати на этапе внедрения новой системы оплаты труда и периоды интенсификации производства (на примере брошюровочного цеха)


 







ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ Тема: Мотивация персонала как ва

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ