Мотивация и стимулирование труда персонала в ООО "Лукойл-Коми"

 

Содержание


Введение

.Теоретические аспекты и особенности мотивации и стимулирования персонала

.1. Понятие и сущность мотивации

.2. Теории мотивации

.2.1. Содержательные теории мотивации

.2.2. Процессуальные теории мотивации

.3. Стимулирование трудовой деятельности

.4. Государственное регулирование оплаты труда

. Характеристика организации ООО «ЛУКОЙЛ-Коми»

.1. Общие сведения о компании ООО «ЛУКОЙЛ-Коми»

.2. Характеристика и анализ организационной структуры управления на предприятии ООО «ЛУКОЙЛ-Коми»

. Анализ мотивационной деятельности в ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» и разработка путей ее совершенствования

.1. Исследование действующей системы мотивации

.2. Пути совершенствования мотивации в ООО «ЛУКОЙЛ-Коми»

Заключение

Список используемых источников


Введение


Эффективный менеджмент - это в первую очередь способность руководителя максимально раскрыть физический и интеллектуальный потенциал своих подчиненных. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Суть мотивации сотрудников в современном менеджменте состоит в познании и реализации путей их личных интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации.

Актуальность работы обусловлена тем, что в настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента предприятия. Изучение системы мотивации может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Целью курсовой работы является разработка путей совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала в современных условиях. Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить ряд задач:

·изучить теоретические аспекты мотивации и стимулирования персонала организации;

·проанализировать и дать оценку организации системы мотивации и стимулирования персонала;

·разработать пути совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала.

Объект исследования - ООО «ЛУКОЙЛ-Коми».

Предмет исследования - мотивация и стимулирование труда персонала в ООО «ЛУКОЙЛ-Коми».

Информационной базой исследования послужили работы отечественных авторов в области разработки управленческого решения, устав.

При написании работы использованы следующие методы: теоретический анализ, сравнение, монографический, абстрактно-логический, табличный, экономико-статистический, анализ.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.

В первой главе - теоретической - описывается мотивация и стимулирование персонала в системе управления предприятием, которая включает в себя понятие и сущность мотивации персонала, характеристику мотивационного процесса и современные теории мотивации. Эта глава выполнена на основе литературных источников.

Во второй главе (характеристика компании) определяются следующие элементы организации: вид деятельности, организационная структура управления, информация об основных рынках сбыта и конкурентах компании.

В третьей главе - практической - определяется степень развития системы мотивации и стимулирования в организации, и разрабатываются рекомендации по ее усовершенствованию.


1.Теоретические аспекты и особенности мотивации персонала


1.1 Понятие и сущность мотивации


В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека [2].

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Сущность мотивации состоит в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, согласно с принятыми управленческими решениями.

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей. Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека [1].

Обычно люди ставят перед собой определенные цели и пытаются осуществить их, то есть имеют соответствующие побуждения по достижению этих целей, которые могут быть очень разными: например, стремление добиться успеха в профессиональной деятельности, получить признание окружающих, удовлетворить свои материальные потребности. Хотя люди не всегда осознают, почему они поступают так или иначе, их поведение всегда определяется теми или иными мотивами. Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека [9]. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Существует два вида мотивации:

) внутренняя, когда мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Например, страх увольнения с работы, хотя руководитель ни разу не задумывался об этом;

) внешняя, когда субъекты внешней среды вызывают побуждения. Например, оплата труда, социальные пособия и т.д.

Внешнюю мотивацию целесообразно назвать мотивированием. Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования [4].

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами [13]. Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов (рис.1). Такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет настолько четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна описываемая далее модель.


Рисунок 1. Схема мотивационного процесса.


Первый - возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности: физиологические; психологические; социальные. мотивация стимулирование трудовой оплата

Второй этап - поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап - ликвидация потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности [2].

Важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.


.2. Теории мотивации


.2.1 Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать определенным образом.

Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. Содержательные теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не рассматривают сам процесс мотивации [12].

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу, теория ERG, разработанная Альдерфером, теория приобретенных потребностей МакКлелланда и теория двух факторов Герцберга.

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу.

Сущность этой теории сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп. Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека [15]. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей. Маслоу утверждал, что основные пять типов потребностей почти всегда идут в порядке, показанном на рис.2.


Рисунок 2. Пирамида потребностей Маслоу.


. Физиологические потребности. Состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Применительно к рабочей среде, это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции. Люди, которые работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум зарплаты обеспечивал выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование [8].

. Потребность в безопасности и защите. Эти потребности отражают желание сохранить уже полученные награды и положение и защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь или лишений. Люди, испытывающие потребности этого рода, оценивают свою работу, в первую очередь, с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. В организациях эти потребности имеют форму борьбы служащих за безопасность работы, введения системы старшинства, организацию профсоюзов, безопасные условия работы, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие [11]. Для управления такого рода людьми следует создавать ясную и надежную систему социального страхования, применять ясные и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями.

. Потребность в принадлежности к социальной группе, причастности, поддержке как «социальные животные», люди испытывают желание нравиться другим и хотят удовлетворить свои социальные потребности на работе. Это происходит путём вхождения в формальные и неформальные рабочие группы, путём сотрудничества с другими рабочими и принятия участия в разнообразной совместной деятельности. По отношению к таким работникам руководство должно носить форму дружеского партнерства, для таких людей надо создавать условия для общения на работе. Хороший результат дают групповая форма организации труда, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе [14].

. Потребность в уважении и признании. Эта потребность может принимать две различные формы. Первая - это потребность в самоуважении, т.е. удовлетворение самим собой. Самоуважение тесно связано с чувством достижения цели, компетентности, знаний, зрелости и зависимости. Вторая форма - потребность в уважении других людей. Эта потребность связана с репутацией, общественным признанием, статусом внутри группы. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению либо к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении данными людьми надо использовать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение в прессе их действий, упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград и т.п.

. Потребность в самовыражении. Когда удовлетворены потребности четырёх нижних уровней, человек фокусирует своё внимание на удовлетворении потребности в самореализации. Пытаясь этого достичь, люди стараются реализовать весь свой потенциал, увеличить свои способности и быть «лучшими». Такая потребность в самовыражении является самой высокой из всех человеческих потребностей. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении людьми данного рода надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности.

Потребности двух нижних уровней называются первичными, остальные - вторичными. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом [11].

В теории иерархии потребностей А.Маслоу долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Теория Клейтона Альдерфера.

Так же, как и Маслоу, Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребностей, он считает, что таких групп потребностей существует три: потребность существовать, потребность общаться с другими и потребность своего роста и развития. Клейтон Альдерфер утверждал, что эти три потребности аналогичны потребностям, выделенным Маслоу.

Несмотря на схожесть теорий Маслоу и Альдерфера, между ними есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. Удовлетворил потребность нижнего уровня, перешел к следующей и т.д. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны. Наверх, если неудовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. И этот процесс определяет наличие обратного хода сверху вниз [2].

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз - процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Теория Альдерфера, являясь относительно молодой, имеет достаточно небольшое количество эмпирических подтверждений ее правильности. Однако, тем не менее знание этой теории является полезным для практики управления, так как она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня [1].

Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда.

В своей теории Дэвид МакКлеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности. МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребность в успехе проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, чего они могут достичь и что они могут сделать. Люди с выраженной потребностью достижения склонны делать умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятых решений [2].

Менеджеры, которые стремятся понять, управлять и создать мотивационную среду для подчинённых с ярко выраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени - от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.

Потребность во власти является выражением желания человека оказывать влияние на других людей. Потребность во власти имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказываться от каких-либо притязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнять властные функции.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй план, так как они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать. Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей [14].

То, что МакКлеланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чём говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с высокой потребностью принадлежности стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие.

Индивиды с высокой потребностью принадлежности предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми, как со своими коллегами, так и с клиентами. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей [1].

Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, Дэвид МакКлеланд использовал результаты своего исследования для определения трёх характерных типов менеджеров:

. Так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля.

. Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.

. Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны.

Исследование показали, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти.

Работа МакКлеланда показала, что потребность в успехе можно развить в человеке, и в результате получить более эффективную работу. Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчинённых трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и добиваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трёх типов менеджеров, описанных Дэвидом МакКлеландом [2].

Теория двух факторов Фредерика Герцберга.

Теория Герцберга была выведена в результате исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

Герцберг обнаружил в ответах две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность. Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает ещё и дополнительную награду.

Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста [5].

Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.

Наверное, наиболее удивительным и неожиданным открытием, полученным в результате проведённых Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Менеджеры оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих [9].


Таблица 1 - Оценка потенциальных мотиваторов и гигиенических факторов

Факторы, повышающие производительностьМотиваторы (заставляют меня лучше работать), %Гигиенические факторы (делают работу более приятной), %И то, и другое, %Возможность продвижения482216Хорошая зарплата452722Зарплата, зависящая от качества работы433116Признание413417Работа, дающая возможность развивать способности402720Работа, позволяющая мне заниматься своими делами373317Высокая доля ответственности362814Интересная работа363518Работа, требующая творческого подхода353120Факторы, делающие работу более приятнойДополнительные льготы274518Справедливое отношение244518Информированность214916Гибкий график работы204912Хорошие отношения с начальством195212Работа с людьми, которые нравятся175413Работа без напряжения и спешки156113Чистое, тихое рабочее место125612Удобное расположение работы125612

Как показано в таблице 1, результаты проведённого исследования на основе опроса служащих можно использовать в качестве подтверждения выводов Герцберга о различии между мотиваторами и гигиеническими факторами.

Менеджеры, которые пытаются разработать программу «обогащения работы», должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности:

. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.

. Они должны сами составлять расписание своей работы.

. Им нужно предоставить возможность психологического роста.

. Они должны нести определенную материальную ответственность.

. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.

. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют [13].


1.2.2 Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведении людей с учетом их восприятия и познания. Наиболее известными процессуальными теориями являются теория ожиданий Врума, теория справедливости Адамса, теория мотивации Портера-Лоулера и теория постановки целей Локка [2].

Теория ожиданий Виктора Врума.

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:

. ожидания в отношении «затраты труда - результатов» (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

. ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» (Р-В) - эти ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

. третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - ценность полученного поощрения или вознаграждения.

Ожидания в отношении затрат труда - результатов. Когда человек спрашивает себя, «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении «затраты труда - результаты»». Чем сильнее ожидание, что усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу.

Ожидания в отношении «результаты труда - вознаграждение». После того, как служащий оценит ясность того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задаёт себе вопрос: «Если я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное им менеджером.

Ценность вознаграждения. Даже если служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую от них ждёт менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, они всё равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения [3].

Ценность вознаграждения, является наиболее важным элементом теории мотивации и, к сожалению, не всегда берётся в расчёт менеджерами.

При описании ценности вознаграждения важным термином является валентность. По Вруму, валентность - это мера ценности или приоритетности. Валентность вознаграждения измеряется от высоко положительной (1.00) до строго отрицательной (-1.00). Валентность отражает то, в какой степени для человека желателен каждый конкретный результат, насколько он для него привлекателен или, наоборот, непривлекателен, т.е. валентность как бы отражает приоритеты для человека тех или иных результатов. Важно подчеркнуть, что для положительной валентности обобщенного результата совсем не обязательно иметь положительную валентность каждого конкретного результата. Может быть так, что высокая позитивная валентность отдельных результатов будет перекрывать негативную валентность других результатов, и в совокупности общий результат будет иметь положительную валентность [15].

Теория ожидания Врума предлагает несколько советов по улучшению действий менеджеров.

- Процесс сравнения потребностей подчинённых с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим.

- Подчинённым часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растёт, если они видят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчинённых придерживаться конкретного курса действий.

- Так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймёт, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчинённого.

- Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчинённым. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты [8].

Теория справедливости Дж. Стейси Адамса.

Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. При этом справедливость связывается с равенством, в сравнении с отношением к другим и оценке их действий. Если человек считает, что к нему подходят так же, как к другим, без дискриминации, оценивают его действия с тех же позиций, что и действия других, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Если же равенство нарушается, если отдельные члены организации получают незаслуженно высокую оценку и вознаграждение, то человек чувствует себя обиженным, и это приводит к расстройству и неудовлетворенности. При этом неудовлетворенность может наступить даже тогда, когда человек получает высокое по отношению к затратам его труда вознаграждение. Влияние данного момента на взаимоотношение человека с организацией положено в основу одной из теории мотивационного процесса - теории справедливости [2].

Основателем теории равенства является Стейси Адамс, который на основе исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал положения этой теории. Основная идея теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение.

Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например, величина заработной платы, сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия и своих действий, и действий людей, с которыми он проводит сравнение. Теория равенства оперирует следующими основными категориями. Индивид - человек, который рассматривает оценку организацией его действий с позиций справедливости и несправедливости. Сравниваемые лица - отдельные люди и группы людей, по отношению к которым индивид проводит сравнение оценки своих действий. Воспринятое вознаграждение индивида, - объединенная сумма вознаграждения, полученная индивидом за отдельные результаты деятельности. Воспринятое вознаграждение других - сумма всех вознаграждений, которые в представлении индивида получили сравниваемые лица. Эта оценка также носит субъективный характер, так как базируется на информации отдельных данных, а иногда и слухах, которые получил индивид. Воспринятые затраты индивида - восприятие человеком того, что он внес со своей стороны для осуществления действий и получения результата. Воспринятые затраты других - представление индивидом о совокупной величине затрат, вклада, осуществленного сравниваемыми лицами. Норма - отношение воспринятых затрат к воспринятому вознаграждению. Выделяется два типа норм. Норма первого типа отражает соотношение воспринятого вознаграждения индивида к воспринятым затратам индивида. Норма второго типа отражает отношение воспринятого вознаграждения других к воспринятым затратам других [9].

Теория справедливости говорит, что для человека очень важно то, как соотносится его норма с нормой других. Если нормы равны, то человек, даже и при меньшем вознаграждении, ощущает справедливость, так как в данном случае имеется равенство. Если его норма ниже, то он считает, что его вознаграждают недостаточно. Если же его норма выше, то он считает, что его излишне вознаграждают.

Теория мотивации Портера-Лоулера.

Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как модель Портера - Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории справедливости. Двое исследователей Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель, включив в нее пять переменных величин:

- затраченные усилия;

- восприятие;

- полученные результаты;

- вознаграждение;

- уровень удовлетворенности.

Содержание модели Портера - Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем.

Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным образом отличатся от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты [11].

Теория постановки целей Эдвина Локка.

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей - это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения - это то, что лежит в основе определения поведения человека. Ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Локк.


Рисунок 3. Схема модели процесса мотивации посредством постановки целей.


В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу, то есть ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение (рис.3)

Общие рекомендации по осуществлению процесса постановки целей можно свести к следующему. Первое, необходимо определить, в какой мере организация и люди, в ней работающие, готовы к реализации процесса постановки целей. Второе, если у организации есть потенциальная готовность, то необходимо провести ряд мероприятий по практической подготовке введения процесса постановки целей. Третье, постановка целей должна осуществляться с подчеркиванием их сложности и специфичности и с учетом приемлемости целей и приверженности им. Четвертое, необходимо проведение промежуточного анализа целей и их корректировки. Пятое, необходимо проводить анализ достижения целей, обобщение результатов предыдущих этапов и выработку рекомендаций по дальнейшему осуществлению процесса постановки целей. [2]


1.3 Стимулирование трудовой деятельности


Мотивы как внутренние побуждения активности индивидов следует отличать от внешних побуждений - стимулов, т.е. воздействий объективных условий, которые превращаются в мотивы в случае, если они становятся субъективно значимыми, отвечают потребностям субъекта. Стимул определяется как побуждение, эффект которого опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, интересами, стремлениями и т.д.

Стимулы предлагаются человеку в качестве компенсации за его действия. Человек реагирует на многие стимулы иногда не осознавая это, т. е. бесконтрольно. Реакция на конкретные стимулы неодинакова у различных людей. Стимул не всегда тождествен мотиву, хотя в ряде случаев может превращаться в мотив, и наоборот. Стимул вызывает мотив, направлен на формирование мотива.

Современная классификация стимулов и, следовательно, направлений стимулирования выглядит следующим образом:

1)направленность стимулов:

·поощряющие;

·наказующие (порицание);

2)источники (ресурсы) стимулирования:

·экономические;

·административные;

·общественные;

3)интересы субъектов:

·индивидуальные;

·коллективные (групповые);

4)содержание стимулов:

·материальные (экономические): денежные, материально-социальные;

·нематериальные: социальные, моральные, психологические;

5)способ оказания стимулирующего воздействия:

·прямые (непосредственные);

·косвенные (опосредованные);

6)временной период действия стимула:

·опережающие;

·отсроченные.

Важнейшим видом стимулирования труда является оплата труда - один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы стимулирования персонала предприятия.

Оплата труда в широком смысле - это та или иная форма вознаграждения за определенное количество и качество выполняемой работы.

В настоящее время выделяются следующие мотивационные принципы оплаты труда:

·размер заработка каждого работника должен определяться прежде всего личным трудовым вкладом в конечный результат коллективного труда;

·усиление дифференциации в оплате труда в зависимости от его сложности и качества, потребительских свойств выпускаемой продукции;

·расширение стимулирующей зоны оплаты труда путем установления оптимальных соотношений гарантированного обществом минимума заработной платы, обеспечивающего воспроизводство квалификационной рабочей силы, и максимально возможного заработка;

·изменение функции и роли стимулирующих систем, которые в настоящее время слабо стимулируют трудовую активность, так как используется в основном для реализации властных функций администрации, а не в качестве стимула.

Важную роль в организации оплаты труда играет правильный выбор форм и систем оплаты труда.

Формы и системы оплат труда - это организационно-экономические механизмы соотнесения затрат и результатов труда работника с размером причитающейся ему заработной платы. Формы оплаты труда определяются как платы работника и полученных результатов его труда в течение определенного периода, а системы оплаты труда - это, по существу, технология реализации этой зависимости, устанавливающая взаимосвязи элементов зарплаты: тарифной части, доплат, надбавок, премий.

Существует две формы оплаты труда в зависимости от способа измерения количества труда - сдельная и повременная.

Для сдельной оплаты труда характерны следующие системы оплаты труда:

·прямая сдельная - оплата труда устанавливается в прямой зависимости от количества выработанных изделий (работ) исходя из сдельных расценок с учетом необходимой квалификации;

·сдельно-премиальная - предусматривает премирование за перевыполнение норм выработки и конкретные показатели производственной деятельности;

· сдельно-прогрессивная - оплата выработанной продукции повышается за изделие сверх нормы согласно установленной шкале, но не свыше двойной сдельной расценок;

·аккордная - оценивается комплекс различных работ с указанием предельного срока их выполнения;

·косвенно-сдельная - применяется для оплаты труда рабочих, обслуживающих оборудование, и осуществляется в процентах к заработку основных рабочих обслуживаемого участка.

При повременной форме оплата труда используются такие системы, как:

·простая повременная - оплата производится за определенное количество отработанного времени независимо от количества работ;

·повременно-премиальная - не только оплачивается отработанное время, но и начисляются премии за качество работы.

Выбор той или иной формы оплаты труда обычно обусловливается особенностями технологии и организации производства, обеспечения качества продукции, форм организации труда и обеспечения качества продукции, форм организации труда и обеспечения рабочей силой.

На современном этапе широкое распространение получили нетрадиционные (бестарифные) системы оплаты труда, основанные на различных методах распределения коллективного заработка.

Одна из таких систем базируется на использовании долевых методов распределения коллективного дохода. При этом доля каждого работника в коллективном фонде оплаты труда определяется как многофакторный показатель, включающий в себя различные частные показатели, такие, например, как сложность труда, условия труда, интенсивность труда, качество работы, эффективность использования предметов труда и орудий труда, дисциплинированность.

Еще один вариант нетрадиционной системы оплаты труда - модель оплаты по «трудовому рейтингу», Согласно этой модели заработная плата каждого работника рассчитывается с помощью набора следующих коэффициентов: образовательный уровень работающего, его трудовой стаж, значимость (занимаемая должность), отработанное время или процент выполнения плановых заданий.

Нетрадиционным подходом к определению средств на оплату труда конкретного работника отличаются варианты так называемых новых бестарифных моделей оплаты труда. В одной из них, называемой ВСОТРК, главным элементом труда является вилки соотношений в оплате труда разного качества, которые используются вместо традиционных тарифных ставок и должностных окладов. При этом все работники предприятия подразделяются на ряд квалификационных групп, для каждого из которых устанавливается свое значение вилки. Для расчета заработка конкретного работника в соответствии с его фактическим вкладом в результаты работы предприятия выбирается значение из диапазона, установленного вилкой. Это значение сравнивается с минимальным значением вилки, соответствующим исходной квалификационной группе, куда входят работники низшей в условиях данного предприятия квалификации. Доля конкретного соотношения в арифметической сумме их значений по всем работникам предприятия является основой для распределения средств, предназначенных на оплату труда.

Но наиболее распространенной формой коллективного поощрения является система участия в прибылях, цель которой заключается в первую очередь в создании атмосферы приобщения работников к интересам «своих» компаний, улучшении социально-психологического климата на производстве, снижении напряженности в трудовых отношения, а также в стимулировании роста производительности труда, улучшении дисциплины и т.п. Сущность системы участия в прибылях состоит в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Таким образом, у работников создается заинтересованность в улучшении своей деятельности путем повышения качества продукции, экономии сырья и материалов, лучшего использования машин и оборудования, внесения рацпредложений. Начисление премии осуществляется, как правило, пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личной и трудовой характеристики исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, «вечность фирме» и т.п.

Специфической формой участия в прибытиях организации является бонус наличностью или бонус акциями. Бонус - форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера является экономические итоги финансового года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников. Преимущество бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитывается реально достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются. Бонусы не являются единственной формой премирования, они сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемыми в организациях.

Важнейшая составляющая современной системы оплаты труда - социальные выплаты и льготы персоналу, получившие название бенефитов, или социального пакета. Предоставляя социальные льготы, организация дает своим сотрудникам понять, что учитывает и старается решить их конкретные проблемы, косвенно увеличивает уровень их дохода.

Установление социального пакета сотрудников в организациях может базироваться на разных принципах:

1)на основе заслуг - чем выше должность и продолжительнее стаж работы, тем больше выбор льгот;

2)на основе ранжирования значимости льгот - защитные льготы (медицинское страхование, страхование жизни, пенсионные выплаты) предоставляются всем сотрудникам; дополнительные льготы (ссуды на приобретение по льготным ценам товары компании) - для отдельных категорий сотрудников;

)на основе принципа «кафетерий», или «меню», - сотрудник в пределах установленной суммы самостоятельно выбирает льготы, которые наиболее важны для него в текущем году.

В структуре социальных пакетов в организациях выделяются следующие группы выплат и льгот.

. Нерегулярные выплаты: премии, выплачиваемые по результатам работы за год, квартал; «тринадцатая зарплата»; дополнительная «четырнадцатая зарплата»; премия к отпуску; рождественские премии.

. Выплата по социальному обеспечению: по болезни, материнству, инвалидности, на случай смерти; по старости; в связи с потерей кормилица; семейные пособия и надбавки; на случай производственного травматизма; оплата услуг зубных врачей, частных медсестер; бесплатные услуги для отдыха и развлечений.

. добровольное социальное страхование: дополнительная пенсия; выплата в кассы взаимопомощи, в страховые компании.

. Оплата неотработанного времени: оплаченное время обеденных перерывов, перерывов для отдыха; оплата очередных отпусков и праздничных дней, отпусков по личным обстоятельствам.

. Выплата пособий по частичной безработице.

. Натуральные выплаты: оплата жилища, угля, электричества, газа, питания, одежды; продажа работникам предприятия по сниженной стоимости производимой им продукции.

. Транспортные надбавки.

. Расходы на непрерывную профессиональную подготовку.[16]


1.4 Государственное регулирование оплаты труда


Регулирование оплаты труда в современных условиях должно осуществляться на основе сочетания мер государственного воздействия с системой договоров и соглашений.

Государственное регулирование оплаты труда включает:

. Законодательное установление и изменение минимального размера оплаты труда. Минимум заработной платы может быть как общефедеральным, так и дифференцированным по регионам и природно-климатическим зонам страны применительно к стоимости минимального набора товаров и услуг.

Возможен и подход, используемый в развитых странах с рыночной экономикой, - установление минимальной заработной платой на общегосударственном (федеральном) уровне в процентах к сложившемуся уровню средней заработной платы. В США, например, минимум заработная плата на общегосударственном уровне устанавливается в размере 40-50% от средней заработной платы.

. Индексация заработной платы, т.е. повышение государством и работодателями денежных доходов граждан, позволяющее частично или полностью возместить им удорожание потребительских товаров и услуг.

Экономически оправданной представляется индексация заработной платы на основе дифференцированного подхода. Полная индексация (процент повышения и тарифов) невозможна, и в ней нет необходимости, поскольку сверх предельного уровня доходов индексация будет «раскручивать» инфляционную спираль. Кроме того, частичное увеличение доходов работающих граждан возможен за счет повышения их трудового вклада, улучшения количественных и качественных результатов труда, вознаграждаемых поощрительными выплатами.

. Налоговое регулирование средств, направляемых на оплату труда предприятиями, а также доходов физических лиц, позволяющее перераспределить доходы от высокообеспеченных к средне- и малообеспеченным слоям населения, используя прогрессивную шкалу обложения налогами доходов. Проводя соответствующую финансовую политику, взимая налоги с предприятий и личных доходов, государство аккумулирует средства в бюджете и во внебюджетных фондах, чтобы затем осуществлять трансфертные платежи, использовать их на социальные нужды, тем самым создавая условия для нормального воспроизводства рабочей силы, способствуя ослаблению социальной напряженности.

. Территориальное регулирование заработной платы, имеющее целью выравнивание условий воспроизводства рабочей силы в регионах с разными природно-климатическими характеристиками.

В систему территориального регулирования включены следующие элементы:

·районные коэффициенты к заработной платы;

·процентные надбавки к заработной плате (ранее надбавки за непрерывный стаж работы на предприятиях, в организациях и учреждениях в районах Крайнего Севера, приравненных к ним местностях и в южных районах Восточной Сибири и Дальнего Востока);

·коэффициенты к заработной плате за пустынность и безводность местности;

·коэффициенты за высокогорность местности;

·отдельные гарантии и компенсации лицами, работающим и проживающим в районах Крайнего Севера, приравненных к ним местностях, южных районах Восточной Сибири и Дальнего Востока.

Регулирование оплаты труда на основе договоров и соглашений обеспечивается:

·Генеральным соглашением, заключаемым между общероссийскими объединениями представителей работников, общероссийскими представителями работодателей и представителями государства (Правительство РФ) и включающим меры, направленные на повышение заработной платы и усиление её стимулирующей роли (минимальная заработная плата, коэффициент дифференциальная оплаты труда по сложности и условиям труда, основным видам деятельности и группам работников, защита заработной платы от инфляции, а также ответственность за несвоевременную выплату заработной платы);

·территориальными соглашениями между соответствующими профсоюзными органами, объединениями работодателей и органами исполнительной власти, предусматривающими меры, направленные на совершенствование организации, оплаты, тарификации и нормирования труда работников, аналогичные по составу мерами Генерального соглашения, с учетом величины прожиточного минимума трудоспособного населения в данном регионе и региональных особенностей труда и проживания работников;

·отраслевыми соглашениями, заключаемыми между отраслевыми профсоюзами (их объединениями), объединениями работодателей (их представительными органами), органом по труду субъекта Российской Федерации и предусматривающими меры, направленные на совершенствование организации, оплаты, тарификации и нормирования труда работников, аналогичные по составу мерам территориального соглашения, и отражающие специфику и условия отрасли;

·коллективными договорами, заключаемыми между представительным органом наемных работников (как правило, профсоюзным комитетом) и работодателем и предусматривающими более высокий уровень гарантий по оплате труда по сравнению с Генеральным, территориальным и отраслевым соглашением (формы и системы заработной платы работников; порядок учета основных показателей, используемых при оплате труда работников; порядок снижения заработной при нарушениях в исполнении работников трудовых обязанностей; размеры гарантийных и компенсационных выплат; укрупненную структуру заработной платы работников; размеры и условия выплат основных видов поощрительных вознаграждений (доплат, надбавок, премий и т.д.); сроки выплаты заработной платы, виды и размеры штрафов (компенсаций) за задержку заработной платы). .[16]

Регулирование оплаты труда на основе договоров и соглашений должно обеспечивать и развивать социальное партнерство, повысить гарантии в оплате труда каждого работника в зависимости от уровня его квалификации и выполняемых работ, так же результативности труда. Кроме того, задачей коллективно-договорного регулирования является упорядочение соотношений в уровнях заработной платы между отраслями, регионами и отдельными категориями работников.


2.Характеристика организации ООО «ЛУКОЙЛ-Коми»


.1 Общие сведения о компании ООО «ЛУКОЙЛ-Коми»


Дочернее общество ОАО «ЛУКОЙЛ» - ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» зарегистрировано 12 апреля 2001 года. Осуществляет деятельность в Тимано-Печорской нефтегазоносной провинции (регионе, охватывающем территории Республики Коми и Ненецкого автономного округа), обладающей самой крупной на Северо-Западе России ресурсной базой углеводородного сырья. Часть разрабатываемых месторождений находится за Северным полярным кругом. Персонал компании насчитывает 7139 человек около 200 профессий.

Основной вид деятельности - разведка, обустройство и разработка месторождений углеводородного сырья. Более половины запасов нефти Тимано-Печоры относятся к категории трудноизвлекаемых, характеризующихся высокой вязкостью. Это требует применения специальных дорогостоящих технологий добычи.

В 2003 году в ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» были созданы два территориальных производственных предприятия (ТПП) -«ЛУКОЙЛ-Усинскнефтегаз» и «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз».С 2004 года сервисные структуры Общества объединены в предприятие производственного обслуживания (ППО) «ЛУКОЙЛ-Усинсксервис». В состав ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» также вошел Усинский газоперерабатывающий завод. В 2007 году в ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» образовано новое подразделение, базирующееся на территории Ненецкого автономного округа, - ТПП «ЛУКОЙЛ-Севернефтегаз».

Генеральный директор ООО "ЛУКОЙЛ-Коми" - Петр Васильевич Оборонков.

Для Компании «ЛУКОЙЛ» вопрос о приобретении «КомиТЭКа» не был простым. Износ основных производственных фондов составлял от 60 до 100 процентов; буровые работы не велись на протяжении последних шести лет (с 94-го по 99-й годы); 600 км внутрипромысловых дорог из 893 км, находившихся на балансе «КомиТЭКа», требовали капитального ремонта. Наблюдалось открытое противостояние коллектива и руководства, собственников «КомиТЭКа», выливавшееся в неоднократные акции протеста. Причиной были острые социальные проблемы: низкая заработная плата (1,5 -2 тыс. руб.), массовый вывод людей в простой и на неполную рабочую неделю. Одним словом, «ЛУКОЙЛу» нужно было начинать всё с «чистого листа».

Республика Коми стала 44-м субъектом Российской Федерации, где работало в то время ОАО «ЛУКОЙЛ». Руководителем «КомиТЭКа» был назначен Владимир Зарубежнов. В 2002 г генеральным директором ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» стал Владимир Муляк.

С первого же дня в «КомиТЭКе» активизировались работы по восстановлению ресурсной базы, строительству новых и реконструкции действующих объектов. Характерной приметой перемен в коллективах «КомиТЭКа» стало снятие социального напряжения, так как выросла и своевременно выплачивалась заработная плата, было создано более 300 новых рабочих мест, поэтапно за очень короткий срок 2200 человек выведены из бессрочных отпусков. Как следствие - Усинск стал экономически привлекательным, в городе «потеплел» социальный климат, оживилась торговля, выросли цены на квартиры.

На 2013 год дочернее структурное подразделение нефтяной Компании «ЛУКОЙЛ» - общество с ограниченной ответственностью «ЛУКОЙЛ-Коми» - является крупнейшим на Северо-западе России недропользователем, осуществляющим свою деятельность в Тимано-Печорской нефтегазоносной провинции на территории двух субъектов РФ: Республики Коми и Ненецкого автономного округа. Удельный вес «ЛУКОЙЛ-Коми» в общем объеме добычи нефти в регионах деятельности составляет 67 процентов в Республике Коми и 36 - в Ненецком автономном округе. Общество является держателем семидесяти двух лицензий на геологическое изучение и разработку нефтяных месторождений на данных территориях Российской Федерации. По объемам добычи нефти Общество уверенно занимает второе место среди дочерних обществ Компании.

Тимано-Печорская нефтегазоносная провинция включает территорию Республики Коми, Ненецкого автономного округа, небольшой части Пермского края, а также прилегающей акватории Баренцева моря. Планомерные нефтегазопоисковые работы в провинции ведутся с 1929 г., но основное развитие они получили в последние 40 лет, после открытия ряда крупных высокодебитных нефтяных (Западно-Тэбукского, Пашнинского, Усинского, Возейского, Харьягинского) и газоконденсатного Вуктыльского месторождений.

Территория Тимано-Печоры относится к категории средней геолого-геофизической изученности. К настоящему времени здесь открыто свыше 200 нефтяных и газовых месторождений. На долю Республики Коми приходится 47 процентов, остальные запасы находятся на территории Ненецкого автономного округа (НАО).

В соответствии с лицензиями на право геологического изучения недр и

добычи углеводородов, на долю ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» приходится 765 млн. тонн разведанных запасов нефти в Республике Коми и более 390 млн. тонн - в НАО.

В 2008 году ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» добыло 14, 466 млн. тонн нефти. За год пробурено 185 942 метра горных пород, сдано в эксплуатацию 64 скважины. Объем инвестиций составил почти 19 млрд. рублей. Сумма налогов, уплаченных Обществом во все уровни бюджетов и внебюджетные фонды, превысила 44,48 млрд. рублей.

В настоящее время в организационной структуре ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» три территориальных производственных предприятия (ТПП). В Ненецком автономном округе базируется ТПП «ЛУКОЙЛ-Севернефтегаз». Это подразделение ведет разработку трех месторождений: Тединского, Инзырейского и Восточно-Сараютского, расположенных в Большеземельской тундре. ТПП «ЛУКОЙЛ-Усинскнефтегаз» разрабатывает ряд месторождений, среди которых выделяются Усинское, Возейское и Харьягинское. Самое крупное из них - Харьягинское. Кроме лидерства по запасам нефти, Харьяга является экспериментальной площадкой, где отрабатываются новейшие технологии. ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» базируется на юге Республики Коми. Здесь находится уникальное месторождение - Ярегское, где нефть добывается шахтным способом. Нефть тут самая тягучая и вязкая, ее называют «тяжелой».


Таблица 2 - Нефтедобывающие месторождения компании.

НомерМесторождениеДобыча в 2012 году, тыс.тонн1Харьягинское28792Усинское <#"justify">21153Тединское <#"justify">20214Инзырейское <#"justify">18765Восточно-Сараютское <#"justify">17456Возейское <#"justify">17057Ярегское <#"justify">1693

В Обществе также создано предприятие производственного обслуживания «ЛУКОЙЛ-Усинсксервис». В состав «ЛУКОЙЛ-Коми» входит газоперерабатывающий завод (г. Усинск).


2.2 Характеристика и анализ организационной структуры управления на предприятии ООО «ЛУКОЙЛ-Коми»


Как и любая, организационно - управленческая структура, ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» имеет три уровня управления: высший, средний и оперативный. На высшем уровне управления принимаются наиболее общие решения по управлению предприятием и осуществляются функции стратегического планирования, общего контроля и связи с внешними структурами. На среднем уровне решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством и потоками ресурсов. Результатом деятельности работников оперативного уровня является выполнение производственной программы, происходит реализация функций управления основным и вспомогательным производством, оперативного управления и местного контроля.(рис.4)


Рисунок 4. Организационная структура компании.


Во главе компании стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности компании. Также он распоряжается в пределах предоставленного ему права имуществом, заключает договора. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками компании. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность комбината, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества компании.

В подчинении директора находятся заместитель директора по экономике и финансам; заместитель директора по коммерческим вопросам; заместитель директора по персоналу и общим вопросам; главный бухгалтер; главный инженер.

Заместитель директора по экономике и финансам - осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности компании, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства и качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности компании, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.

Заместитель директора по персоналу и общим вопросам возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств, принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях компании, обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности компании и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует отчет поступающих денежных средств, учет издержек производства и обращения, выполнения работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

Также, в подчинении директора стоит главный инженер. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ, высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижения высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства.

Таким образом, можно сделать вывод, что высшее руководство компании ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет линейную структуру управления. Это проявляется в непосредственном подчинении по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим.


3.Анализ мотивационной деятельности в ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» и разработка путей ее совершенствования


.1 Исследование действующей системы мотивации


В ходе исследования деятельности компании удалось выяснить, что в ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» трудоустроено большое количество людей разнообразных специальностей. Многообразие профессий вносит сложности в систему мотивации и оплаты труда. Тем не менее, вся политика руководства компании направлена на возможно более полное удовлетворение жизненно важных интересов работников, сохранение их здоровья, создание благоприятных условий для высокопроизводительного труда.

Для оценки действующей системы мотивации был проведен анализ персонала, результаты которого приведены в таблице 3.


Таблица 3 - Численность и уровень образования сотрудников ООО «ЛУКОЙЛ-Коми».

Наименование показателяСписочная численность работников на конец отчетного года, чел.2010 г.Доля в общей численности, %2011 г.Доля в общей численности, %2012 г.Доля в общей численности, %Всего работников, в том числе имеют:7105100,07128100,07139100,0Высшее образование230832,5231932,5232432,6Среднее специальное235333,2235933,1236833,2Профессионально-техническое222431,3223931,4224731,5Общее среднее1421,91391,91311,8Общее базовое781,1721,1690,9Из общей численности имеют возраст, лет:18-2476310,777010,877710,925-2999714,0100014,0100814,13090712,890812,790812,73190712,891112,891512,832-39120817,0121717,1122017,140-49122717,3123117,3122517,250-546689,46549,26449,055-592032,82092,92123,060 лет и старше2253,22283,22303,2

Как видно из таблицы 3, на протяжении трех лет основную массу персонала составляют работники с высшим, средним специальным и профессионально-техническим образованием, причем их доли от общей массы почти одинаковы. Кроме того, стоит отметить, что в течение трех лет количество сотрудников с общим средним и общим базовым образованием сократилось, пусть и почти незначительно, а количество персонала с высшим, средним специальным и профессионально-техническим возросло; это свидетельствует о том, что компания дает возможность повышения квалификации своим сотрудникам. Что касается возрастного состава, то это в основном люди 40-49 лет, как правило, это опытные специалисты и рабочие, проработавшие на предприятии свыше 10 лет. Однако наблюдается тенденция роста персонала возрастом до 30 лет, что связано с выходом на пенсию прежних работников.

Кроме того, был проанализирован стаж работы сотрудников (табл. 4).


Таблица 4 - Стаж персонала филиала по категориям работников

Категория работниковЕдиница измеренияНа 15.07.12г.РуководителиЛет12СпециалистыЛет10Др. служащиеЛет9РабочиеЛет9

Перечисленные категории обладают достаточным опытом на предприятии. Структура кадров предприятия показывает, что средний стаж работы на предприятии - руководителей 12 лет, специалистов 10 лет, рабочих 9 лет, а это значит, что поставленные задачи перед персоналам предприятия будут решены в кратчайшие сроки на должном уровне. Следует отметить довольно низкую текучесть кадров в компании, что свидетельствует о высоком уровне мотивации персонала.

Одним из важных звеньев мотивационной структуры организации является работа с молодыми специалистами. Она является одним из приоритетных направлений Политики Управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ». Работа с молодыми специалистами в Компании регламентирована Комплексной целевой программой Группы «ЛУКОЙЛ» по работе с молодыми работниками и молодыми специалистами на 2008-2017 г.г.

На сегодняшний день доля работников до 30 лет в общей численности персонала Компании составляет около 30%. Особое внимание службы управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» и организаций Группы «ЛУКОЙЛ» уделяют работе с молодыми специалистами.

В рамках реализации Комплексной целевой программы по работе с молодыми работниками и молодыми специалистами во многих организациях Группы «ЛУКОЙЛ» созданы и функционируют Советы молодых специалистов.

Цель создания Советов молодых специалистов: формирование активной жизненной позиции у молодых работников, объединение молодежи для реализации собственного потенциала и обеспечения лидирующего положения предприятия и компании.

Задачи Советов молодых специалистов:

содействие в адаптации и закреплении молодых специалистов и вновь пребывающей молодёжи на предприятие;

содействие в создании условий для повышения творческой инициативы молодых специалистов, привлечение их к участию в перспективных разработках, поддержка и развитие научно-технического движения;

укрепление профессиональных и деловых связей между молодыми специалистами предприятия, расширение взаимодействия и обмен опытом молодых специалистов организаций группы «ЛУКОЙЛ».

Структуру Советов молодых специалистов и деятельность каждого из их отделений можно пронаблюдать на рисунке 5.


Рисунок 5. Структура Советов молодых специалистов ОАО «ЛУКОЙЛ»


Работающей в ОАО «ЛУКОЙЛ» молодежи уделяется очень большое внимание. Стоит сказать о том, что ежегодно Службами управления персоналом организовывается участие молодых работников в Конкурсе на лучшую молодежную научно-техническую разработку по проблемам топливно-энергетического комплекса, которую организовывает Общероссийская общественная организация «Национальная система развития научной, творческой и инновационной деятельности молодежи России «ИНТЕГРАЦИЯ», и многих других отраслевых и региональных конкурсах.

С 2004 года молодые специалисты принимают участие в конкурсе организаций Группы «ЛУКОЙЛ» на присвоение звания «Лучший молодой специалист года». Конкурс на присвоение звания «Лучший молодой специалист года» среди молодых специалистов ОАО «ЛУКОЙЛ» и иных организаций Группы «ЛУКОЙЛ» проводится в целях:

стимулирования активности молодых специалистов, раскрытия их творческого и профессионального потенциала, повышения мотивации к достижению высоких показателей в работе;

поощрения молодых специалистов, добившихся существенных успехов в производственной деятельности;

пропаганды достижений и опыта работы лучших молодых специалистов;

формирования информационного банка данных лучших молодых специалистов.

Кроме того, в компании большое внимание уделяется организациям, представляющим интересы и защищающим права сотрудников. Таковой является Международное объединение профсоюзных организаций ОАО "ЛУКОЙЛ".

Международное объединение профсоюзных организаций ОАО "ЛУКОЙЛ" - это общественная организация, которая отстаивает интересы работников Компании "ЛУКОЙЛ" в области трудовых, профессиональных, социально-экономических отношений, объединяет усилия коллективов для решения производственных задач.

По состоянию на 1 января 2012 года непосредственно в МОПО ОАО "ЛУКОЙЛ" входят 28 объединённых и 27 первичных профсоюзных организаций, которые объединяют 152 541 членов профсоюза, что составляет 86,95% от общего числа работников предприятий, в которых есть профсоюзные организации. Общее количество молодежи составляет 49 395 человек или 32%.

Нельзя не отметить существование негосударственного пенсионного обеспечения сотрудников компании, так как по результатам конкурса «Российская организация высокой социальной эффективности» в 2001 году корпоративная система негосударственного пенсионного обеспечения была признана Правительством Российской Федерации лучшей в России.

Финансирование негосударственных пенсий до 2003 года осуществлялось исключительно работодателем. В 2004 году корпоративная пенсионная система была переведена на принципы долевого участия работника и работодателя в формировании негосударственных пенсий:

·компания формирует работнику пенсионный капитал эквивалентный средствам, вложенным самим работником;

·размер взноса работника не ограничивается;

·долевой вклад работодателя покрывает сумму взносов работника в пределах определенного Правлением Компании процента от его заработной платы (с 01.01.2004 по 28.02.2009 - 7%, с 01.03.2009 - 2%, с 01.10.2010 - 4%);

·пенсионный капитал формируется работнику при достижении им пенсионного возраста или, в случае наличия стажа работы в организациях Группы «ЛУКОЙЛ» более пяти лет, за определенный Правлением Компании период до достижения работником пенсионного возраста (с 01.03.2009 - за 1 год);

·негосударственная пенсия выплачивается после увольнения работника в связи с выходом на пенсию.

Для оценки размера будущей негосударственной пенсии в долевой корпоративной пенсионной системе можно воспользоваться приведенным графиком (рис.6), увеличив размер пенсии пропорционально увеличению размера взноса.


Рисунок 6. График пожизненной негосударственной пенсии в зависимости от взносов работника.


Для определения эффективности мотивационной системы ООО «ЛУКОЙЛ-Коми», установления степени общей удовлетворенности персонала было проведено анкетирование сотрудников компании. Его результаты представлены в таблице 5.


Таблица 5 - Результаты анкетирования персонала ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» от 15.07.2012 г.

ПоказательРезультат опросаНеуд., %Удов., %Размер заработной платы (отмена соц. выплат)1783Работа без больших напряжений и стрессов3070Перспективы профессионального и служебного роста1979Взаимоотношения с непосредственным руководителем1981Информированность на предприятии1486Важность и ответственность выполняемой работы694Условия труда991Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне1189Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей (престиж)1387Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе1981Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе2872Соответствие работы вашим способностям991Работа как средство достижения успеха в жизни1882

3.2 Пути совершенствования мотивации в ОАО «ЛУКОЙЛ»


Проведенный анализ мотивационной деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ» показал, что компания обладает грамотно выстроенной системой мотивации, довольно устойчивой, а, главное, достаточно успешной. Но хорошую структуру всегда можно сделать еще лучше, поэтому можно сформулировать ряд предложений, направленных на совершенствование системы мотивации в ОАО «ЛУКОЙЛ».

В первую очередь стоит сказать о системе премирования. Она всегда является одним из весомых мотивирующих факторов для работников предприятия. Систему премирования ОАО «ЛУКОЙЛ» можно составить из следующих видов премий, поощрений и вознаграждений:

премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий);

единовременное поощрение за выполнение особо важных производственных заданий;

премия за введение в срок или досрочно производственных мощностей и объектов;

премия за улучшение конечных результатов хозяйственной деятельности;

единовременное поощрение работников к юбилейным датам;

единовременное вознаграждение за выслугу лет;

вознаграждение за непрерывный стаж работы;

вознаграждение по итогам года.

Важным моментом здесь является то, что премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.

Кроме системы премирования, можно отметить еще несколько моментов, которые несомненно позволят улучшить систему мотивации в компании, сделать ее еще более эффективной:

обогащение содержания работы и расширение ее рамок; это позволит удовлетворить потребность работников в самовыражении, росте и развитии;

коммуникабельность и доступность руководства. Персонал должен постоянно ощущать внимание к своей работе, к своим производственным и личным проблемам, знать, что от каждого зависит общий успех, что при необходимости его примут и выслушают с вниманием;

карьерный рост. Он позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер мотивации сотрудников и развития их профессионального потенциала. Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений;

систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет;

внедрение системы перераспределения рабочего времени посредством создания гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе;

создание комфортного психологического климата в коллективе. Это является одним из важнейших условий повышения эффективности работы персонала. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу. Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь - слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата;

вовлечение персонала в разработку и совершенствование программ мотивирования и стимулирования сотрудников.

В предложенной для ОАО "ЛУКОЙЛ" улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования является организация системы премирования, а также создание возможности карьерного роста. Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер.


Заключение


Целью курсовой работы являлась разработка путей совершенствования системы мотивации персонала в современных условиях на примере ОАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ».

В рамках достижения цели был проведено изучение теоретических основ мотивации, а также осуществлен анализ компании ОАО «ЛУКОЙЛ»: ее деятельности, организационной структуры управления и, самое главное, действующей системы мотивации с целью ее улучшения.

По итогам работы можно сказать, что современное управление персоналом не представляется без хорошо организованной, эффективно действующей системы мотивации работников. Организация мотивации на предприятии - одна из наиболее важных задач службы управления персоналом. Систему мотивации в организации необходимо сформировать так, чтобы предоставлять ее членам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств.

В результате проведённого исследования выяснено, что теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.

Проведенный в работе анализ ОАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» показал, что компания является одной из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний. Обладая высоким техническим потенциалом, имея большой запас ресурсов, привлекая высококвалифицированных сотрудников, ОАО «ЛУКОЙЛ» ведет успешную деятельность.

Анализ системы мотивации труда в организации показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Для улучшения мотивации сотрудников ОАО «ЛУКОЙЛ» были предложены следующие рекомендации: введение системы премирования, введение системы перераспределения рабочего времени, создание и осуществление возможности карьерного роста сотрудников, вовлечение персонала в разработку и совершенствование программ мотивирования и стимулирования.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с действующей системой мотивации в ОАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией.


Список используемых источников


1. Абросимов, И.Д. Менеджмент как система управления [Текст]: Учебник / И.Д. Абросимов. - М.: БЕК, 2008. - 180с.

. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономисть, 2005. - 284с.

. Волгин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики [Текст]: Учебник / А.П. Волгин. - М.: АСТ, 2006. - 358с.

. Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления [Текст]: Руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. - М.: МНИИПУ, 2007. - 816с.

. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом. [Текст]: Учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА, 2003. - 304с.

. МЕЖДУНАРОДНОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ ПРОФСОЮЗНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ ОАО "ЛУКОЙЛ" [Электронный ресурс] URL: http://mopo.lukoil.ru

. Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» [Электронный ресурс] URL: http://www.lukoil.ru

. Новиков, В.В. Психологическое управление [Текст]: Учебник / В.В. Новиков. - М. : Наука, 2006. - 439 с.

. Одегов, Ю.Г. Эффективность системы управления персоналом: социально-экономические аспекты [Текст]: учеб. пособие / Ю.Г. Одегов, Н.К. Маусов, М.Н. Кулапов. - М.: Изд-во РЭА, 1993. - 94с.

. Основы менеджмента [Текст]: метод. указания / сост. В.В. Ковельский, Ю.В. Матвеева, Г.Б. Свиридова. - Самара: Изд-во Самар. гос. аэрокосм. ун-та, 2010.- 20 с.

. Румянцева, З.П. Менеджмент организации [Текст]: учеб. пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 432с.

. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия [Текст]: Учебно-практич. пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2000. - 271с.

. Федосеев, В.Н., Капустин, С.Н. Управление персоналом организации [Текст]: Учебное пособие для вузов / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Экзамен, 2003. - 366с.

. Шаталова, Н.И. Трудовой потенциал работника [Текст]: учебное пособие для вузов / Н.И. Шаталова. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005. - 399с.

. Шахова, В.А. Мотивация трудовой деятельности [Текст]: учебное пособие / В.А. Шахова. - М.: Вершина, 2006. - 224с.

.Мирская, М.И., Дикарева, А.Л. Социология труда [Текст]: Учебник М., 2005. - 298с.


Содержание Введение .Теоретические аспекты и особенности мотивации и стимулирования персонала .1. Понятие и сущность мотивации .2. Теории мотива

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ