Мотивационные факторы управления персоналом в субъектах малого предпринимательства туристской индустрии

 

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Мотивационные факторы управления персоналом в субъектах малого предпринимательства туристской индустрии

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК ЦЕЛОСТНАЯ СИСТЕМА

1.1Общее понятие управления персоналом

1.2Система управления персоналом

.3Мотивация персонала

.4Оценка, аттестация, повышение квалификации и карьерный рост персонала

.5Отличительные особенности мотивации на туристских предприятиях России

ГЛАВА 2. МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В СУБЪЕКТАХ МАЛОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА ТУРИСТСКОЙ ИНДУСТРИИ

2.1 Мотивационный менеджмент на туристских предприятиях

2.2 Программа тактики мотивационного (компенсационного) менеджмента на субъектах малого предпринимательства в туристской индустрии

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ ОХРАНЕОЙ ТРУДА НА ПРИМЕРЕ ЗАО "БИЗНЕС МОЗАИКА"

3.1 Понятие охраны труда

3.2 Управление охраной труда на ЗАО "Бизнес Мозаика"

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятием индустрии туризма. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления, в частности к управлению персоналом, так как вряд ли оспорим тот факт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в нем специалисты.

Информационной базой исследования явилась информация из монографий, статей, периодических изданий, учебно - методических пособий по вопросам управления и мотивации персонала. Управлению персоналом в туризме как одной из важных составляющих эффективного функционирования туристской организации посвящены учебные пособия для вузов как отечественных, так и зарубежных авторов, таких как А.Д.Чудновский, М.Райли, С.И.Саньгин, Л.Д.Столяренко, В.Сенин и других. На наш взгляд, данная тема является достаточно изученной и проработанной в научной литературе и периодических изданиях, что дает возможность решения определенных задач на основе полученных данных.

Актуальность темы обусловлена тем, что персонал в индустрии туризма и гостеприимства является важной частью конечного продукта, следовательно, качество обслуживания в организациях гостиничного и туристского бизнеса зависит от мастерства и сознательности служащих. Поэтому эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций менеджмента организаций гостиничного и туристского комплекса - в функцию управления персоналом. Многие организации в индустрии туризма и гостеприимства не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая его вспомогательным компонентом.[60.C.273] Это не верный подход. Так как люди являются, по меньшей мере, частью организации и большей частью самого турпродукта, за который турфирмы и гостиницы получают основной доход. В перспективе в индустрии туризма будет происходить переориентация управления конкретной организацией с целью повышения качества оказываемых услуг.

Для коммерчески эффективной работы передовые гостиничные и туристские организации за рубежом осуществляют программы по подбору, развитию, воспитанию внутрифирменной лояльность у персонала, что постоянно улучшает его финансовое состояние.

Мировой опыт показывает, что все успешно работающие организации на рынке туруслуг имеют и активно внедряют мотивационные программы для персонала с целью развития личностных и профессиональных способностей работников, а также их карьерного роста. Как известно, туристский продукт, обладая рядом особенностей, во многом оценивается с точки зрения реализующего его персонала. Опыт же наиболее крупных представителей российских организаций в сфере туристского обслуживания показывает их особое внимание, уделяемое формированию корпоративной культуры, как мотивирующего фактора. То есть выделяется стремление к эффективному использованию творческого потенциала коллектива как основополагающей составляющей эффективной работы всех сотрудников. Другими словами, персонал туристских предприятий должен быть в достаточной мере обучен, мотивирован и ориентирован на достижение главной цели - удовлетворение клиента качеством предоставляемых услуг. Подход к персоналу как к части реализуемого продукта выделяет его в одну из важнейших составляющих и туристского продукта и туристской индустрии в целом.

На подобных предприятиях туристского бизнеса, а в Хабаровском крае их насчитывается около 80 %, персонал не воспринимается как часть туристского продукта, что приводит к невозможности достижения полного удовлетворения большинством клиентов качеством услуг.

Для решения поставленной проблемы, нами выдвинута следующая гипотеза: для увеличения эффективности работы субъектов малого предпринимательства в туристской индустрии необходима разработка и внедрение мотивационных программ для данного типа организаций.

Целью данной дипломной работы является описание и анализ причин воздействия на персонал малой туристской организации мотивов, влияющих на качество обслуживания клиентов.

Данная цель обусловила поставленные задачи:

.Уточнить понятие "мотивационный менеджмент";

.Выделить наиболее часто встречающиеся мотивы в туристских организациях;

.Проанализировать необходимости использования мотивации на малых субъектах туристского рынка (туристских фирмах) ;

.Разработать систему мотивации персонала на туристском предприятии.

Объектом дипломного исследования, является персонал туристской организации, субъекта малого предпринимательства.

Предметом же данного дипломного исследования являются мотивационные факторы, влияющие на персонал туристской организации.

В дипломном исследовании были использованы следующие методы: сравнение, обобщение, анализ, опрос, экстраполяция.

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК ЦЕЛОСТНАЯ СИСТЕМА

1.1 Общее понятие управления персоналом

Термин "управление" - это всеобъемлющее понятие, включающее в себя все действия и всех лиц, принимающих решения, в которые входят процессы планирования, оценки, реализации проекта и контроля.

Собственно, теория управления как наука (в отличие от его определения) возникла в конце прошлого века и с тех пор претерпела значительные изменения.

Причем само понятие "научное управление" впервые ввел в обиход не Фридерик У. Тейлор, по праву считающийся родоначальником теории управления, а представитель американских фрахтовых компаний - Луис Брандейс в 1910 г. впоследствии и сам Тейлор широко пользовался этим понятием подчеркивая, что "управление это подлинная наука, опирающаяся на точно определенные законы, правила и принципы".

Позднее Лютер Гьюлик, теоретик в области управления 30-40-х годов, заявил, что управление становится наукой, потому как оно систематически изучает явления, которые сгруппированы в различные теории и потому, что "стремится на системной основе понять, почему и как люди систематически работают вместе для достижения определенных целей и для того, чтобы сделать эти системы сотрудничества более полезными для человечества".

Вполне очевидно, что эволюция теории и практики управления тесно связана с развитием промышленности и науки вообще. Видимо, эти процессы являются сопутствующими и тесно переплетены друг с другом.

Существуют два аспекта использования в менеджменте понятия "персонал": как социально - экономической категории и как практического термина. В первом случае речь идет о формировании целостности социально - экономической системы, единства и социальной общности всех работников конкретной организации. Определяющим критерием отнесения отдельного индивида к персоналу является его включенность в социально - трудовые отношения на уровне организации.

Термин персонал в российской научной экономической литературе стал применяться с внедрением западных подходов к управлению и не только вытеснил термин "кадры", но и наполнил их иным содержанием. Как известно, персонал - это совокупность юридически оформленных в организации юридических лиц, участвующих в осуществлении хозяйственной деятельности.

Иными словами - совокупность работников, которые состоят с юридическим лицом в отношениях, регулируемых трудовым договором, и обладают отдельными качествами, позволяющими обеспечивать достижение целей организации. Лица, занимающиеся индивидуальной трудовой деятельностью и лица, занятые на семейных предприятиях, не включаются в состав персонала, так как вознаграждение за труд они получают из дохода, остающегося в их распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Кадры же, на наш взгляд, более широкое понятие, куда следует относить помимо персонала предприятий и организаций государственных служащих, деятельность которых протекает в рамках устава и регламента. Хотя и в практическом, и научном формате эти понятия часто используются как тождественные.

Существуют различные критерии классификации персонала. При этом каждая из классификационных характеристик дает информацию для принятия управленческих решений, но не позволяет однозначно оценить трудовой коллектив на предмет его способности стабильно выполнять поставленные задачи в рамках целей организации. В российской практике все работники подразделяются:

а) по функциям, выполняемым в производственном процессе;

б) по характеру фактической деятельности;

в) по сроку работы;

г) по участию в технологическом процессе.

В американской экономической литературе под "управлением персоналом" понимают систему экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятия. Подход, принятый в немецкой школе менеджмента, исходит из того, что это "область деятельности, важнейшими элемент управление затратами на персонал и руководство сотрудниками.[22.С 105]Что же касается термина "управление персоналом" в отечественной литературе, то существует несколько подходов к определению данного понятия. Первый подход: "управление персоналом- это целенаправленное управление затратами на персонал и руководство сотрудниками.[22.С 105]

Что же касается термина "управление персоналом" в отечественной литературе, то существует несколько подходов к определению данного понятия. Первый подход: "управление персоналом- это целенаправленное комплексное воздействие на коллектив с целью обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда отдельных его работников, направленного на достижение цели предприятия.

Второй подход: "управление персоналом"- это сложная целосностная система, которая состоит из трех основных задач: формирование, разбитие, использование трудовых и творческих ценностей работников для достижения целей организации и удовлетворения различных потребностей ее членов.

Третий подход: "управление персоналом"- это процесс, включающий воздействие субъекта на объект управления и связи, возникающие между ними, где субъектом являются руководители, руководители подразделений, руководители кадровых служб, а объектами работники предприятия.

Управление персоналом, на наш взгляд, представляет собой комплекс взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию благоприятных условий для функционирования, эффективного использования и развития потенциала рабочей силы на уровне организации. Очевидно, что в таком контексте управление персоналом есть составляющая собственно управления как совокупность процедур по работе с индивидуумами и коллективами. Такого рода деятельность присуща любому менеджеру. В то же время это набор специфических функций, которые в организациях выполняют, как правило, специализированные структурные подразделения.[20.С.55]

Можно утверждать, что сущность управления персоналом состоит в планомерно организованном воздействии на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы, создания условий для использования услуг труда наемных работников в целях эффективного функционирования организации и всестороннего развития кадров предприятия.

Учитывая опыт зарубежных и отечественных хозяйствующих субъектов, можно сформулировать целевую установку управления персоналом: формирование, развитие и реализация трудового потенциала организаций. Следует отметить, что успешность ее реализации во многом зависит от трудового поведения работников, которое не является пассивным и имеет обратную связь с кадровым менеджментом, заключающуюся в карьерном продвижении работника, в развитии его трудовой мотивации от материальной заинтересованности к стремлению к самовыражению и самореализации.

Основной задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать.

Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам занятости.

Индустрия туризма уникальна тем, что персонал составляет часть турпродукта, поэтому главные усилия менеджмента в туризме должны быть направлены на управление человеческими ресурсами (персоналом). Оно ориентировано на определение будущих потребностей и развитие потенциала работников, а также на осознание каждым работником собственных задач, создание благоприятного трудового климата, мотивирующего на достижение поставленных целей.

Управление персоналом включает разработку методов и процедур, позволяющих предоставлять качественное обслуживание туристам и нацеливающих персонал на удовлетворение ожиданий клиента.

1.2 Система управления персоналом

Система работы с персоналом турфирмы или другой организации индустрии туризма состоит из шести взаимосвязанных подсистем:

·Кадровая политика: философия организации, принципы управления персоналом, стиль управления персоналом, разработка правил внутреннего трудового распорядка;

·Подбор персонала: расчет потребностей в персонале, профессиональный подбор кадров, собеседования, формирование резерва;

·Расстановка персонала: типовые модели карьеры, планирование служебной карьеры, условия и оплата труда, движение кадров;

·Оценка персонала: методы оценки персонала, оценка потенциальных работников, оценка индивидуального вклада, аттестация;

·Адаптация персонала: испытательный срок, адаптация молодых специалистов, наставничество и консультирование, развитие человеческих ресурсов;

·Обучение персонала: профессиональная подготовка, повышение квалификации, переподготовка кадров, послевузовское образование.

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу, формируется государством и руководством туристской организации и находит конкретное выражение в административных и моральных нормах поведения работников в организации. Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакансий рабочих мест и должен включать процедуры расчета потребности персонала по категориям работников, установление перечня профессиональных требований к ним, способов профессионального отбора кадров, а также общих принципов создания резерва кадров на вакантные должности. Таким образом, главной целью подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые должности, изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, моральных и материальных стимулов. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно охарактеризовать потенциал работника, то есть его профессиональные знания и навыки, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья, работоспособность и ряд других черт. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей человека на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда. Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров с учетом результатов оценки потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия должностей и наличия вакансий в штатном расписании турфирмы или другой организации индустрии туризма. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает: планирование служебной карьеры с учетом жизненных интересов людей; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное продвижение работников в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров; научную организацию рабочего места; определение условий оплаты труда. Адаптация персонала - процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации индустрии туризма, а отдельных работников- к рабочему месту и трудовому коллективу. Адаптация работников включает также организацию испытательного срока, адаптацию молодых специалистов, методы консультирования, развитие человеческих ресурсов. Адаптация завершается вступлением сотрудников в должность на постоянной основе. Обучение персонала направлено на обеспечение соответствия профессиональных знаний и навыков работников современному уровню производства турпродукта и управления, что позволяет регулировать соотношение между количеством персонала и его квалификационной структурой. Главной целью функционирования любой организации, в том числе в туризме, является получение прибыли, а для достижения этой цели необходимо удовлетворение потребностей персонала на производстве (социально ориентированное управление). Удовлетворить экономические потребности людей можно только тогда, когда растет прибыль организации, а чтобы обеспечить прирост прибыли, персонал должен лучше работать. Поэтому социально ориентированное управление персоналом не только не противоречит экономическим целям организации, но и является реальным и эффективным механизмом решения таких задач, как выживание и достижение конкурентоспособности, приспособление к внешней среде, проведение в жизнь стратегии развития организации. Служба персонала в равной степени с другими службами турфирмы или другой организации индустрии туризма несет ответственность за достижение экономических, технических и социальных целей организации. Основной целью службы персонала являются проведение активной кадровой политики благодаря эффективной системе управления кадрами и социальными процессами, обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, создание совместно с экономической службой набора материальных и социальных стимулов. Для решения этих задач служба персонала выполняет следующие функции:

·Выявление профессионального соответствия каждого работника занимаемой должности, а также создание необходимых условий для развития способностей и удовлетворения потребностей каждого работника;

·Формирование и рациональное использование качественного кадрового потенциала организации с учетом перспектив ее развития;

·Изучение социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры кадров, прогнозирование ее изменения;

·Внедрение системы должностного и квалификационного роста при наличии социальных гарантий;

·Разработка системы замещения должностей и рабочих мест, применение научных методов изучения деловых и профессиональных качеств работников при отборе, расстановке и планировании профессионального роста;

·Аттестация работников, анализ ее результатов, а также выработка предложений по должностному перемещению;

·Организационное руководство непрерывным обучением, подготовкой и переподготовкой кадров; планирование этой работы с учетом потребностей организации;

·Прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения;

·Проведение работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов в организации, разработка мер по стабилизации кадров;

·Научно-методическое и информационное обеспечение кадровой работы, использование достижений социологических и психологических наук в работе с кадрами;

·Контроль за исполнением законодательных актов, приказов туристской организации по вопросам кадровой политики;

·Применение современных методов управления кадрами с использованием информационных технологий;

·Учет личного состава кадров и представление установленной отчетности;

·Укрепление дисциплины, создание благоприятного климата в коллективе;

·Разработка предложений по мерам социальной защищенности работников организации.

Не следует забывать, что при управлении персоналом кадровая служба (служба персонала) должна использовать четкую систему мотивации и оценки каждого работника, поэтому необходим определенный набор документов, соответствующий функциям службы персонала. Примерный краткий перечень функций и документов приведен в Таблице 1.

Функции кадровой службы (службы персонала) и перечень применяемых документов

Таблица 1

Функции кадровой службыПеречень применяемых документовОтбор на вакантные должности и наем персоналаЗадание требований на должность; классификаторы профессий, основных и дополнительных знаний и навыков; анкеты; структурированные интервью, письменные тесты; запросы справки, рекомендацииОценка и аттестация персоналаОценочные листы; положения (методические указания) о периодической оценке и аттестацииУчет кадров и ведение личных делШтатное расписание; положение о персонале; представление; трудовой контракт, приказ по личному составуПланирование карьеры, формирование резерва и работа с резервомПоложение о кадровом резерве и регламент работы с ним; ежегодный список на возможные выдвижения персонала по возможным направлениям работы организацииКадровая политика и формирование человеческого капитала организацииЕжегодный план повышения квалификации и переподготовки персонала; план мероприятий по повышению мотивации труда персоналаФормирование организационной структуры управленияПоложение о структурном подразделении; должностные инструкцииВзаимодействие с внешней средойТрудовой кодекс Российской Федерации, разъяснения и комментарии к нему, другие законодательные и нормативные акты, правила ведения архивов и пр.

Как показывает опыт деятельности крупных турфирм, роль служб персонала на современном этапе возрастает, что связано с необходимостью управления мотивацией персонала для повышения качества турпродукта и услуг.

1.3 Мотивация персонала

Мотивация к труду и связанное с этим состояние организационной структуры - значимые факторы успеха любой организации, особенно организаций индустрии туризма, которые в большой степени зависят от эффективности отношений обслуживающего персонала и клиента.

Хотя качество сервиса в значительной степени понятие субъективное, все-таки неудовлетворенность клиента путешествием или гостиницей зависит и от обслуживания. Главной причиной того, возвращается клиент в организацию индустрии туризма или нет, является уровень обслуживания. В первый раз потребителя можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером, но во второй раз он приходит, как правило, благодаря профессиональной работе персонала и наличию качественного обслуживания, полученного ранее. Высокий уровень мотивации сотрудников туристской организации для их качественной работы не просто желателен с организационной точки зрения, а жизненно необходим, поскольку прямо отражается на эффективности деятельности организации.

Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа:

1.возникновение потребности ( голод, жажда, желание получить образование и другие);

2.разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей (купить продукты в магазине или пойти пообедать в ресторане, поступить в вуз или заняться самообразованием и так далее);

.определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий ( быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути действия, проанализировать альтернативы, выбрать верное решение и так далее);

.удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

Первоначальные теории мотивации складывались по результатам анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. К таким теориям относятся теории X, Y, Z.

Теория X была разработана Ф. Тейлором, развита и дополнена Д. Мак-Грегором, который добавил к ней теорию Y. Теория Z была предложена значительно позже В. Оучи (модель поведения и мотивации человека). Теории X, Y, и Z - это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, поэтому руководитель организации должен уметь использовать весьма разные стимулы к труду.

Согласно теории Х мотивы работника связаны в основном с биологическими потребностями, нежеланием работать и брать на себя ответственность, относительно низкими амбициями. Люди могут работать только под принуждением, и за их работой нужен постоянный контроль со стороны руководства. Поэтому естественным является применение принуждения в качестве главного стимула; материальное поощрение - второстепенный стимул.

Теория Y считается противоположной теории Х и ориентирована совсем на другую группу людей, в мотивах которых преобладают социальные потребности и желание хорошо работать; восприятие работы как источника удовлетворения. Ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого по результатам работы. Наиболее важное вознаграждение - удовлетворение потребности в самовыражении. Стимулы побуждения к труду в теории Y располагаются в таком порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение. Однако по данным исследователей, удельный вес таких работников невелик и составляет 15-20 % общей численности персонала.[60.С.156]

Основные принципы теории Z состоят в следующем: в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности; люди предпочитают работать в группе и принимать групповые решения; существует индивидуальная ответственность за результаты труда; предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки; в организации должна идти постоянная ротация кадров с непрекращающимся самообразованием; предпочтительнее медленный служебный рост с продвижением людей по достижении определенного возраста; руководство проявляет постоянную заботу о работниках и обеспечивает им долгосрочный или пожизненный найм. Эта теория хорошо применима к японским специалистам, работающим в крупных промышленных корпорациях. Стимулы к труду работников данного типа эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение.

Работники, описанные в данных теориях, относятся к разным группам и предпочитают разные мотивы поведения и стимулы к труду. В любой организации сферы туризма представлены все группы, и применение той или иной теории мотивации определяется удельным весом в коллективе работников конкретного типа.

Существует еще множество теорий мотивации поступков человека. Анализ теорий, получивших название содержательных теорий мотивации, представлен в Таблице 2.

Наиболее известные содержательные теории мотивации

Таблица 2

Название теорииАвтор теорииСодержание теорииТеория потребностейА. МаслоуГруппы потребностей имеют свою иерархию. Если одна потребность удовлетворяется, ее место занимает другая. Потребности более высокого уровня ( признания и уважения, самовыражения) начинают активно воздействовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня (физиологические, безопасности, принадлежности к социальной группе). Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, чем потребности более низкого уровня.Теория существования, связи и ростаК. АльдерферЕсть три группы потребностей: существования, связи и роста, которые расположены иерархически. Движение от одной к другой идет вниз и вверх (в обе стороны): вверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня; вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень.Теория приобретенных потребностейД. Мак КлелландНа поведение человека влияют потребности достижения, соучастия и властвования. Потребность достижения проявляется в стремлении человека достичь стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Для регулирования уровня данной потребности важно проводить целенаправленное обучение и соответствующим образом организовывать работу. Потребность соучастия проявляется как стремление к дружеским отношениям с окружающими. Руководство организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных. Потребность властвования - стремление человека контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Люди с данной потребностью делятся на две группы: стремление к власти ради властвования и стремление к власти для решения групповых задач. Для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа.Теория двух факторовФ. ГерцбергПотребности можно разделить на две категории: факторы условий труда( условия работы, заработная плата, межличностные отношения) и мотивирующие факторы( успех, продвижение по службе, признание, высокая степень ответственности, возможности карьерного роста). Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация - с характером и сущностью работы. При отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека к ней. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к повышению эффективности деятельности.

Даже краткая характеристика теорий позволяет сделать вывод о том, что нет единого учения, объясняющего, что лежит в основе мотивации человека и чем она определяется.

Каждая теория имеет свои особенности, что и дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков. Характерной особенностью содержательных теорий мотиваций является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. Анализ содержательных теорий показал, что выделенные в разных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу; в каждой теории отражается определенная точка зрения на мотивацию, которая подтверждается эмпирическими исследованиями. Кроме того, в теориях основное внимание уделяется анализу факторов, лежащих в основе мотивации. Данные Таблицы 3 подтверждают возможность совместного рассмотрения теорий мотивации с точки зрения не только науки, но и практики, хотя такое сопоставление достаточно условно, поскольку классификации осуществляются по разным основаниям.

Соотношение групп потребностей в содержательных теориях мотивации

Таблица 3

Теория А. МаслоуТеория К. АльдерфераТеория Д. Мак КлелландаТеория Ф. ГеерцбергаПотребность самовыраженияПотребность ростаПотребность достиженияМотивирующие факторыПотребность в признании и самовыраженииПотребность принадлежать к социальной группеПотребность связиПотребность властвованияФакторы условий трудаПотребность безопасностиПотребность существованияПотребность соучастияФизиологические потребности

Те, кто применяет содержательные теория, признают существенную роль в мотивации людей потребностей более высокого порядка: общественное признание, возможность роста, способность реализоваться и так далее. Значит, трудовая активность индивидуума тем выше, чем больше число разнообразных потребностей человек может удовлетворить посредством труда.

В содержательных теориях мотивации рассматриваются потребности и связанные с ними факторы, определяющие поведение людей. В процессуальных теориях мотивация представлена в ином плане. В Таблице 4 охарактеризованы процессуальные теории мотивации. В которых анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения разных целей и как выбирает вид поведения. Согласно процессуальным теориям не оспаривается существование потребностей, но считается, что поведение людей определяется не только ими, а является также функцией восприятия и ожиданий работника, связанных с данной ситуацией. И возможных последствий выбранного им типа поведения.

Наиболее известные процессуальные теории мотивации

Таблица 4

Название теорииАвтор теорииСодержание теорииТеория справедливостиС. АдамсОсновным источником мотивации в труде является справедливое вознаграждение. Люди определяют для себя соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работуТеория ожиданияВ. ВрумМотивация работника зависит от того, что он ожидает получить от тех вещей, которые важны для него в качестве награды за прекрасную работу (поведение). При анализе мотивации к труду важны следующие факторы: затраты труда - результаты, результаты - вознаграждение, валентность (удовлетворенность вознаграждением). Если значение любого из трех факторов мало, то и мотивация будет слабой, а результаты труда - низкимиТеория Портера - ЛоулераЛ. Портер, Э. ЛоулерВ модели пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворенности. Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что усилия такого уровня действительно повлекут за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами.

При разработке системы мотивации персонала необходимо учитывать фазу экономического цикла, в которой находится организация. В фазе экономического роста лучше всего подходят стимулы, связанные с денежным премированием, должностным продвижением, усилением самостоятельности и повышением ответственности и так далее. В период экономической стабильности следует сосредоточиться на совершенствовании управления, увеличении объема продаж, распознавании творческих находок, повышающих конкурентоспособность продукции и услуг. Фаза экономического спада требует стимулирования повышения качества продукции и услуг, эффективности рекламы, снижения себестоимости.

Предпосылками для обеспечения достаточного уровня мотивации, по мнению Х. Фенеколда, являются гарантия сохранности рабочего места, справедливая оплата труда с учетом его сложности и достигаемой работником производительности, гласность решений по кадровым вопросам и привлечение работников к участию в управлении.

Многие мотивационные программы, используемые в организациях гостинично - туристского бизнеса, компенсационные и построены на стимулирующих интерес факторах, таких, как поощрение за соответствующее позитивное поведение и отсутствие наказания за просчеты и неудачи. Существуют такие формы поощрения, как присуждение звания лучшего работника месяца, премирование за продажу определенного количества туристских путевок, поощрение за качественное обслуживание, поддержание высокого уровня безопасности. Например, в гостиницах, представленных на российском рынке под торговой маркой "Marriot" с штаб-квартирой в США, проводятся мотивационные программы:

·"лучший сотрудник года" выбирается в конце года. Он получает приглашение в ресторан и поездку на неделю в Европу с проживанием в пятизвездочном отеле, принадлежащем данной сети;

·"лучший сотрудник месяца". В конце каждого месяца выбираются претенденты на это звание, которые затем приглашаются на обед в один из банкетных залов гостиницы, где объявляется лучший сотрудник, причем таких сотрудников два: "лицо гостиницы" и "сердце гостиницы". Эти сотрудники получают приглашение на двоих в ресторан и денежную премию.

·"лучший супервайзер" и "лучший менеджер" выбираются в конце каждого квартала и года.

Однако эффективность этих поощрений с течением времени снижается по следующим причинам:

·организация может иметь такое число подобных программ, что проконтролировать их выполнение оказывается почти невозможным. В большинстве случаев руководство организации с течением времени теряет интерес к этим программам, и они становятся формальными и повторяющимися;

·постепенно все подобные поощрения утрачивают значение. Более того, они становятся нормой;

·если предположить, что большую часть коллектива должны составлять мотивированные и способные работники или по крайней мере мотивированные, то потребность в программах поощрения в значительной степени отпадает;

·данные программы поощрения удовлетворяют потребности более низкого порядка.

Перечень побудительных факторов трудовой деятельности для работников выглядит следующим образом (в порядке убывания их значения):

·стремление достичь высоких результатов, качественно решать поставленные проблемы;

·личные профессиональные цели;

·потребность хорошо выполнять свои обязанности;

·интерес к работе;

·возможность продвижения;

·получение более высокой заработной платы;

·контроль ( регулярная оценка выполненной работы) ;

·признание и одобрение со стороны руководства;

·возможность получения самостоятельности;

·признание со стороны коллег;

·хорошие условия труда;

·возможность получения дополнительного материального и морального вознаграждения;

·возможность дисциплинарного взыскания.

В целях эффективной работы персонала в туристской организации необходимо использовать либо различные обучающие программы для повышения его квалификационного уровня, либо финансовое вознаграждение, либо признание значения для организации, продвижение по службе, получение больших полномочий, более высокого статуса.[60. С.162]

1.4 Оценка, аттестация, повышение квалификации и карьерный рост персонала

Своих работников любое руководство всегда оценивает по достигнутым результатам, потенциалу, перспективам дальнейшей деятельности. Оценка труда дает возможность решить большое количество кадровых задач, таких, как оценка потенциала для продвижения работника на более ответственную и перспективную должность, поддержание у сотрудников чувства ответственности и повышение уровня трудовой мотивации, разработка программы обучения и развития персонала, снижение затрат на обучение.

Для того, чтобы разработать систему оценки результативности труда работников, организации следует установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места.

На практике используются три основных вида оценок: текущая, периодическая и потенциальная. Чаще всего объект оценки - результаты работы: их объем, количество, качество, эффективность, отсутствие рекламаций, жалоб. Но может оцениваться и поведение работника: как относится к делу, как работает, как строит отношения с клиентами.

Необходимо помнить, что любая оценка - сравнение, поэтому особенно внимательно нужно относится к выбору базы сравнения.

Для оценки используются:

·результаты собеседований;

·данные учета;

·характеристики (описательные, независимые, письменные, устные);

·сравнение с образцами идеальными моделями должности, другими лучшими работниками, ранжирование по различным критериям);

·конкурсы;

·деловые игры;

·аттестация.

Аттестация представляет собой наиболее технологически упорядоченный вид оценки; проводиться она должна на реже одного раза в три года, поскольку именно за это время происходит адаптация новых работников и молодых специалистов, и с них уже можно спрашивать со всей строгостью. Кроме того, за такой период морально устаревает любой специалист и можно говорить о степени его соответствия должности в ее нынешнем состоянии. Однако необходимость в аттестации может возникать и чаще: в связи с реорганизацией, принятием комплексных кадровых решений.

Важным элементом работы по управлению персоналом в организациях индустрии туризма и гостеприимства являются повышение квалификации и переподготовка кадров. Для выбора правильной стратегии этой деятельности необходима диагностика потребностей в обучении и переподготовке персонала.

Чтобы максимально точно определить, например, чему учить, некоторые организации внедряют у себя корпоративную модель комптенций, в которой профилирование должностей строго привязано к стратегии развития организации. То есть сначала разрабатывается стратегия, создается образ желаемого будущего и лишь затем выявляются компетенции, необходимые для достижения этого будущего. Корпоративная модель компетенций меняется вместе с изменением стратегий.

Результатами диагностики потребности в обучении могут быть:

·максимально точная разработка программ обучения;

·изменение темы обучения в соответствии с выявленной потребностью.

Одной из основных проблем организации индустрии туризма является проблема мотивации должностного роста. Д. Минер выделил два подхода к развитию карьеры, предполагающих создание специальных систем мотивации. При первом подходе исходят из важности иерархических стимулов, при втором - из приоритетности профессиональных стимулов.

Теория иерархических стимулов предполагает формирование и закрепление у работников: стремления занимать высокопоставленные должности в служебной иерархии;

Умения утверждать свои права и бороться за них, настаивать на своих требованиях и обеспечивать выполнение своих распоряжений; желания выделиться на фоне подчиненных, и руководителей; стремления к административной деятельности.

В теории профессиональных стимулов внимание акцентируется на формировании у работников стремлений: к приобретению как можно большего объема знаний; выполнению своей работы при минимальном вмешательстве со стороны руководства; достижению признания коллег в своей области и утверждению этого признания; передачи своих знаний другим. С точки зрения эффективного управления организацией индустрии туризма особое значение приобретает социальная типология личности работника, которая держится на трех слагаемых: "хочу", "знаю", "умею".

"Хочу" отражает материальные и моральные потребности личности, внутреннюю мотивацию человека и является движущей силой его деятельности. Это естественные социальные потребности и мотивы в стремлении к развитию личности и материальному благосостоянию.

"Знаю" характеризует умственный потенциал работника в виде накопленных гипотез, моделей, схем, теорий, методов и ощущений, представлений. Знания образуют информационный опыт человечества, которым овладевает конкретная личность в процессе образования.

"Умею" отражает рациональный опыт человека в виде совокупности приемов, навыков, методик, способов, технологий осуществления деятельности.

Таким образом, при формировании организационной культуры организации индустрии туризма целесообразно учитывать восемь типов работников, классифицированных по трем выделенным характеристикам.

Сочетание трех названных характеристик свидетельствует о различной мотивации и квалификации и предполагает наличие существенно разнообразной производительности и качества труда и соответственно применение разных стимулов к труду.

Идеальным вариантом работника является тип А, который предполагает наличие высоких духовных и материальных потребностей, самомотивации и обеспечивает высокие производительность и качество труда. Этот тип персонала нуждается в поддержке руководства и обеспечении хороших условий труда в организации. По данным исследователей, удельный вес людей данного типа не превышает 15-20 % общей численности трудового коллектива.[ 60. С.169]

Его полным антиподом является тип З, который имеет низкий уровень духовных и материальных потребностей и может работать только под жестким контролем и при условии административного или физического принуждения к труду. Результаты труда работника данного типа неудовлетворительные: низкая производительность и качество труда, постоянные нарушения трудовой дисциплины. Эти люди практически не поддаются воспитанию и демонстрируют полную неготовность к труду. Их число в организации зависит от ее экономического состояния, социально-психологического климата, уровня трудовой дисциплины и текучести кадров. Доля работников данного типа в туристских организациях очень не существенна.

Между этими двумя диаметрально противоположными типами работников находятся еще шесть дополнительных типов, которые характеризуют различные уровни потребностей, профессиональных знаний и умений людей. Они составляют большую часть общества и персонала организации гостинично - туристского комплекса и нуждаются в постоянном и всестороннем развитии путем воспитания и обучения.

Обучение персонала следует рассматривать как повышение управленческой компетенции, знакомство с новыми нормативными документами, решение конкретных проблем. Эффективность обучения определяется его результативностью. В настоящее время при направлении на повышение квалификации, к сожалению, не всегда учитывается статус сотрудника, что снижает эффективность обучения. Кроме того, недостаточно используются возможности повышения квалификации внутри организации. Как показывает практика обучения персонала, наибольшую эффективность в перспективе будет представлять система внутрифирменного обучения как наименее затратная и наиболее ценностная. Она придаст гибкость и более высокую эффективность подготовке персонала, обеспечит непрерывность обучения, его опережающий характер и практическую направленность. Данная форма обучения позволит увязать цели и задачи учебы с общей стратегией организации индустрии туризма, осуществить целенаправленный контроль в процессе обучения за его результативность, связь теории с практикой.

В настоящее время в любом крупном предприятии индустрии туризма разработаны свои образовательные программы для сотрудников, которые помогают им всегда соответствовать общепринятым мировым стандартам. Для персонала разработаны программы тренингов.

Многие руководители турфирм и гостиниц понимают, что инвестирование в обучение - это залог конкурентоспособности того или иного бизнеса. Обучение собственных сотрудников обходится работодателя гораздо дешевле, чем поиск и переманивание готовых специалистов.

Однако основная часть российских гостиниц, не входящих в международные гостиничные цепи, а также небольшие турфирмы не имеют возможности содержать в штате работников, которые будут заниматься обучением. Это не значит, что персонал данных организаций не повышает свой профессиональный уровень, но процесс обучения не носит такого планомерного и всеобъемлющего характера, как в отелях, принадлежащих международным гостиничным цепям. Работники турфирм, а также гостиниц туристского класса проходят повышение квалификации в организациях, которые специализируются на обучении в данной области.

Объективным результатом обучения является уменьшение конфликтных ситуаций, повышение степени удовлетворенности у клиентов от обслуживания, улучшение имиджа турфирмы, увеличение уровня продаж турпродукта. Происходит структурирование опыта сотрудников, повышается их мотивация к работе, улучшается эмоциональный климат в коллективе, создается и укрепляется корпоративная культура. В любом случае эффективность обучения определяется полученными знаниями и приобретенными навыками, применяемыми на практике, что приводит к улучшению показателей деятельности организации индустрии туризма. Выгоду от обучения получают и сотрудники, освоившие современные методы работы. После обучения они могут претендовать на более высокую заработную плату и должность.

Для мотивации сотрудников необходимо не только обучение, но и карьерный рост, то есть продвижение работника по ступеням служебной лестницы или последовательная смена занятий в рамках отдельной организации.

Карьера может быть вертикальной, то есть подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высокими полномочиями и оплатой труда), и горизонтальной, что предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре турфирмы, либо расширение или усложнение задач на прежней ступени иерархии. В большинстве случаев продвижение работника осуществляется путем чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект.

В целом планирование карьеры в туристском бизнесе должно быть связано с мотивацией продвижения по служебной лестнице и являться долгосрочной программой перемещения по горизонтали и вертикали. В результате у сотрудников появляется удовлетворение трудом, видение перспектив, возможность целенаправленного повышения квалификации в соответствии с будущей работой.

За рубежом нередки случаи горизонтальной карьеры, обеспечивающей возможность овладения новыми сферами деятельности, повышения квалификации по одной специальности, наращивание операционного мастерства и постоянного поддержания интереса к работе. Горизонтальная карьера осуществляется в форме ротации, которая имеет несколько разновидностей:

. Перемещение (чаще всего используется для укрепления отстающего участка, преодоления при необходимости конфликтной ситуации в коллективе, уменьшения монотонности труда, изменения представления об общей работе организации). Например, это может быть перевод служащего из банкетной службы ресторана в официанты или в службу "room-servis". Такой переход работника из одной службы в другую в большинстве случаев имеет смысл, если в прежнем подразделении сложилась конфликтная обстановка с коллегами, или если у работника нет перспектив роста в прежнем подразделении;

. Перестановка - форма ротации, которая применима в любом подразделении организации между вышестоящими и нижестоящими сотрудниками без изменения ранга, например, служащий отдела выполняет обязанности инспектора отдела и под руководством последнего проходит обучение, причем обучение на практике. В реальной жизни случаи, когда начальник готовит себе приемника, бывают крайне редко, поэтому зачастую просто вышестоящих по уровню работник передает часть своих функций подчиненному, что приводит лишь к увеличению его обязанностей;

. "Карусель" - временный переход работника в пределах организации в другую должность или в другую службу, где ему придется выполнять функции, значительно отличающиеся от прежних. Такое перемещение позволяет работнику освоить новую специальность, получить управленческий и производственный опыт, знания, а также предоставляет возможность взглянуть на собственную организацию с разных сторон. Особой популярностью "карусель" пользуется у управленцев в Японии, считается, что для руководителя неважен значительный объем специализированных знаний (на одной должности не имеет смысла работать более трех лет), так как знания теряют свою ценность через пять лет. Особое значение представляет руководитель, который имеет целостное представление об организации, подкрепленное личным опытом работы в разных ее службах.

1.5 Отличительные особенности систем мотивации на туристских предприятиях России

Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Но, прежде всего:

Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в коммерческой деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая и сегодня не утратила своего применения.

Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность. Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11. 3% - не учитывают. Пятая отличительная особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности работников в туризме осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Шестая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, так как в них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран. Седьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что стимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях, но изменение политической и экономической ситуации в России свело на нет его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран. Итак, как видно из вышесказанного, исторически сложилось так, что основным различием между западными мотивационными программами в туристских предприятиях и отечественными программами то, что в отечественных предприятиях основная ставка идет на получение сотрудниками морального удовлетворения (создание корпоративной культуры и так далее), а на западных предприятиях опираются на материальное поощрение сотрудников.

ГЛАВА 2. МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖЕНТ В СУБЪЕКТАХ МАЛОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА ТУРИСТСКОЙ ИНДУСТРИИ

2.1 Мотивационный менеджмент на туристских предприятиях

Организация, занятая производством или реализацией определенного вида туристских услуг, в сущности, ничем не отличается от любой другой, которая что - то продает или производит. Проблемы с персоналом также идентичны: нехватка квалифицированных кадров, низкий уровень дисциплины и так далее. Можно принимать разные меры по устранению этих недостатков: усилить административный нажим - при помощи штрафных санкций и развития системы наказаний или увольнять нерадивых сотрудников и заменять их новыми. Но кадровый ресурс не бесконечен даже в таких городах, как Москва и Санкт - Петербург, а тем более в Хабаровске. Компания очень быстро приобретает негативную репутацию на рынке труда. И тактику придется рано или поздно сменить.

Иная тактика называется мотивационным менеджментом. Мотивационный менеджмент - это система воздействия на персонал, с использованием всей совокупности движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий, то есть сил, находящихся внутри и вне человека и заставляющих совершать осознанные или неосознанные поступки. [7.С.218]

Иными словами мотивационный менеджмент - это управление, построенное на приоритетах мотивации делового поведения, то есть создании условий заинтересованности в результате рабочей деятельности и стремлении к достижению целей организации.

Первое правило мотивационного менеджмента: успешное мотивирование может быть только индивидуальным. Самый простой путь - пригласить психолога, и он с помощью специальных методик определит, какова система мотивации у данного человека и что с ней надо делать. Но далеко не каждая малая туристская организация может позволить себе приглашать психолога для сотрудников.

Есть более простой путь. Во-первых, директор сам может использовать несложные тесты и диагностики. Данные исследования не рекомендуется проводить, если человек испытывает стрессовое состояние, находится в депрессии, иначе полученная информация будет недостаточно позитивной. Нужно правильно выбрать время для проведения этих диагностик, в доступной форме объяснить цель их проведения и самое главное - суметь добиться максимально правильных ответов, то есть достоверной информации, которую директору необходимо систематизировать и хранить для дальнейшего использования.

Но, на наш взгляд, самый надежный метод - это ежедневное наблюдение и беседы с человеком. Люди часто говорят о себе то, что кажется не имеющим никакого отношения к делу. А на самом деле это составляет смысл жизни человека, характеризует его потребности и мотивационную сферу. Руководитель должен научиться слышать, видеть, анализировать (и даже записывать) полученную информацию. И этот метод самый эффективный, в связи с тем, что многие туристские организации являются семейными или сотрудники очень дружны из-за маленького количества персонала.

Второе правило мотивационного менеджмента: не демотивируй. Это очень трудная задача. Универсальная ошибка при этом - создание жесткой и единообразной системы мотивации. Как только на человека налагается какая-нибудь система жестких ограничений, даже из самых благих побуждений, его первое желание - нарушить эти ограничения. Мотивация должна быть честной и естественной.

Признаками демотивации персонала туристской организации являются: уход от ответственности за свой труд, многочисленные оправдания некачественной работы или бездействия; отсутствие контроля и самоконтроля со стороны работников за выполнение основных правил, принятых на фирме; снижение творческого потенциала фирмы, "застой" идей; появление внутри коллектива "группировок", которые борются между собой за различные привилегии; конфликты между отдельными работниками. Демотивированность персонала не позволяет фирме работать в оптимальном режиме, развиваться, снижает эффективность работы всей туристской организации.

Для решения возникших проблем необходимо иметь: эффективную управленческую команду; точные нормы взаимоотношений между сотрудниками; единую концепцию ответственности руководителя и подчиненных, направленную на достижение положительных результатов в развитии и функционировании турфирмы.

Третье правило мотивационного менеджмента: если мы не можем отбирать людей и хотим сохранить свои кадры, то необходимо организовывать мотивационную среду для сотрудников.

Существует определенный набор факторов, которые любого человека привлекают и мотивируют. Это гигиенические факторы: заработная плата; межличностные отношения в коллективе; политика администрации; степень контроля; комфортабельность рабочих мест.

Хотя эти факторы и не оказывают сильного влияния на мотивацию трудовой деятельности, но их отсутствие или ухудшение являются источником неудовлетворенности работой. Чаще всего улучшение гигиенических факторов воспринимается работниками как должное, а не как стимул к совершенствованию своей деятельности.

Существуют и другие факторы, которые стимулируют персонал туристской фирмы на эффективную деятельность. Эти мотивационные факторы, связанные с содержанием работы: успех деятельности сотрудника; карьерный рост, продвижение по службе; признание и одобрение результатов работы; возможности творческого роста.

Гигиенические факторы успешно воздействуют на удовлетворение сотрудников своим трудом, а мотивирующие - на достижение целей предприятия, эффективность его работы.

Но потребности людей неодинаковы, следовательно, те или иные мотивирующие факторы будут иметь по отношению к разным сотрудникам неодинаковую силу.

В любой организации, особенно в индустрии туризма, где интенсивно используется рабочая сила, очень важно должное внимание уделять мотивации персонала. В связи с тем, что заработная плата у работников гостинично-туристского комплекса в большинстве случаев не очень высокая, естественно, увеличивается значение удовлетворения социальных потребностей работника, а именно: творческое развитие персонала, квалификационный рост, возможности роста и продвижения по службе. Удовлетворения как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно достичь с помощью тренингов, которые позволяет персоналу туристской организации освоить навыки управления временем, людьми и процессами, улучшить межличностные отношения, предоставить клиентам турпродукт высокого качества. Кроме того, для привлечения и сохранения, способных и желающих работать в туристской организации людей, им необходимо предоставлять возможность планомерного горизонтального и вертикального продвижения по системе должностей, устранять "карьерные тупики", которые не дают возможности для развития и профессионального роста персонала.

Стимулирование персонала туристских организаций с учетом их мотивации направленно, прежде всего на повышение качества обслуживания туристов, рост профессионального мастерства, а также на поощрение к внесению предложений по совершенствованию деятельности организации. С этой целью организации используют стимулы в форме денежных премий, подарков, бесплатных поездок, конкурсов профессионального мастерства, обучения, возможность продвижения по службе. Для формирования мотивации персонала большое внимание организации индустрии туризма должны уделять вопросам информирования работников о целях организации, ее истории, принятых методов и стиле управления, структуре, функциях, задачах и ответственности, возлагаемых на лиц, занимаемых те или иные должности.

Результаты исследования ряда организаций индустрии туризма, в ходе которого опрошенных попросили указать факторы, важные для них при выборе работы, показали, что одним из важных является интерес к работе. Этот фактор определил по значимости такие факторы, как заработная плата, признание профессионального и личного достоинства, морально-психологический климат в коллективе, безопасность (рис 1).[60.С.162]

Данные опроса говорят о суммарном преобладании нематериальных факторов над материальными, что, в свою очередь, подтверждает необходимость создания корпоративной культуры в туристской организации и дружественного микроклимата.

Создавая у себя в организации систему стимулирования труда, следует учитывать, что среди разных категорий персонала существуют различные иерархии трудовых мотивов. Что, в свою очередь, определяет разную степень их чувствительности к одним и тем же стимулам.

Персонал предприятий индустрии туризма, обладая рядом особенностей, связанных со спецификой работы, также в разной степени чувствителен к методам мотивационного стимулирования, применяемых турфирмами.

Множество мотивов, влияющих на поведение человека, предполагает существование определенной связи между ними. Недостаточная сила одних может быть компенсирована или уравновешенная действием других. Например, не очень интересная работа может быть привлекательной благодаря высокой зарплате. Или наоборот, недостаточно высокая, с точки зрения работника, оплата труда может компенсироваться возможностью выполнения самостоятельной и творческой работы.

2.2 Программа тактики мотивационного (компенсационного) менеджмента на субъектах малого предпринимательства в туристской индустрии

Для увеличения эффективности работы персонала предприятий субъектов малого предпринимательства в туристской индустрии, необходимо разработать мотивационную (компенсационную) программу.

Мотивационная программа - это комплекс мер по эффективному использованию совокупности внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Программа сочетает в себе достоинства трех современных основных подходов к управлению персоналом: научного, психологического и управления по целям. Включает в себя изменение существующих механизмов управления, разработку и реализацию материального и нематериального стимулирования, развития, адаптации, повышения квалификации и обучения, планирования карьеры, разработку материальной поддержки персонала. Используются современные методики обучения и мотивации персонала.

Как известно, система мотивации складывается из двух основных блоков - материального и нематериального стимулирования. Под нематериальным стимулированием понимаются поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут потребовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, -это повышение уровня лояльности персонала. К нематериальным стимулам относятся:

·система адаптации новых сотрудников - она дает им представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и, как следствие, повышает у них чувство защищенности, помогает формировать лояльность к компании;

·похвала - устная на общих собраниях и праздниках или письменная в виде меморандумов, доски почета;

·четко обозначенные и прописанные критерии и этапы карьерного роста, если таковой возможен;

·включение в процесс принятия решений - опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов.

Материальные стимулы работают на повышение качества жизни персонала и требуют от предприятия прямых финансовых инвестиций. Это могут быть: предоставление медицинской страховки, организация питания за счет компании и другие льготы. Сюда же относится организация предприятием внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

Для разработки данной программы, нами был проведено исследование, целью которого является выявление степени мотивированности персонала туристских предприятий на Хабаровском туррынке. В нашем исследовании использовались следующие методы: телефонный опрос и интервью.

Телефонный опрос был проведен среди 50 Хабаровских турфирм и должен был выявить использование материальных или нематериальных предпочитает руководство туристских организаций. Полный перечень фирм представлен в ПРИЛОЖЕНИИ 1.Вопросы, заданные в опросе отражены в ПРИЛОЖЕНИИ 3. Фирмы были выбраны по нескольким признакам: численность персонала не превышает 10 человек, что говорит о принадлежности их к субъектам малого предпринимательства; схожесть организационной структуры (линейно - функциональная, с прямой подчиненностью менеджеров по продажам директору). Результаты опроса представлены в Таблице 5.

Наличие материальных и не материальных стимулов в туристских предприятиях г.Хабаровска

Таблица 5

Стимулы%Нематериальные стимулыВозможность обучения и роста сотрудников33%Предоставление корпоративного автомобиля15%Предоставление дополнительных отпускных дней38%Страхование жизни сотрудников11%Предоставление акций компании (всем сотрудникам)1 %Материальные стимулыОплата расходов на пользование мобильным телефоном40 %Материальная помощь (пожар, свадьба и так далее)37 %Оплата питания57 %Скидки на услуги компании96 %Ежемесячное пособие на пользование общественным транспортом41 %

Результаты опроса четко показывают более активное использование руководством компаний материальных стимулов.

Материальное стимулирование (премии, повышение разряда) как фактор, стимулирующий трудовую деятельность, либо недооценивается, либо переоценивается. Эти две крайности делают материальное стимулирование неэффективным.

Существуют общеэкономические правила материальных стимулов:

.Размер премий и доплат (как инструмент мотивирования) не должен быть меньше 30% от заработной платы. Иначе премия утрачивает роль стимула и становится экономически неразличимой.

1.Эффективность материального стимулирования увеличится в случае комбинирования с другими методами стимулирования мотивации к труду, например вручение премии не кулуарно, а публично.

2.Следует избегать ошибки мотивирования через слишком далекие или неопределенные выгоды, которые практически не оказывают влияния на текущую мотивацию. Ресурсы материальной мотивации велики, но не безграничны. По данным экспертов Strategic Management Journal, именно технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20 % и сократить до минимума текучесть персонала. Нематериальная мотивация формируется через внутреннюю культуру компании. Именно здесь рождается мечта работодателя - корпоративный патриотизм, один из самых мощных инструментов мотивации удержания. На уровне компании это позволяет сформировать культуру отношения к работе, которая будет передаваться клиентам.

Кроме телефонного опроса в тех же компаниях было проведено интервью, с целью выявить достаточность степени мотивировки, по мнению персонала туристских организаций.(ПРИЛОЖЕНИЕ 4). Интервью включало следующие вопросы:

1.Вы планируете сменить место работы в ближайший год?

2.На ваш взгляд, возможны ли перспективы карьерного роста на данном предприятии?

.Вы удовлетворены размером вашей заработной платы?

.Является ли для Вас важным фактором удержания возможность дальнейшего обучения?

.Важно ли Вам личное участие в процессе принятия решений в компании ?

.Важна ли для Вас похвала начальства?

Результаты интервью представлены в Таблице 6.

Результаты интервью

Таблица 6

№ вопросаДА,%НЕТ, %137632307034159462385544667624

Результаты интервью подтверждают наше предположение, о недостаточном внимании, уделяемом нематериальному стимулированию руководством туристских компаний субъектов малого предпринимательства. То есть персонал туристских организаций недостаточно мотивирован, что и послужило поводом для создания мотивационной (компенсационной программы), представленной в ПРИЛОЖЕНИИ 2.

Руководителю постоянно приходится сталкиваться с необходимостью закрепления в каждодневной практике положительных примеров поведения подчиненных - самостоятельности, дисциплины, ответственности за порученное дело - и искоренение отрицательных, которые сказываются на результатах труда.

Каждый руководитель должен постоянно поддерживать связь со своими сотрудниками. Очень важно знать, каких принципов они придерживаются в работе, какие мотивирующие факторы актуальны для них в данный момент.

В основе мотивации лежит принцип необходимости и достаточности. Главная задача рядовых сотрудников - довести свои действия до автоматизма. При этом людей нужно мотивировать к работе не только с оборудованием, но и с клиентом: поздороваться, предложить помощь, продолжать улыбаться, когда клиент грубит, вежливо попрощаться, оставив у него приятные впечатления.

У руководителей среднего звена необходимо развивать и поддерживать навыки управления персоналом. Кроме того, необходимо оптимально выстраивать иерархичную систему, вертикальный контроль. Такая система позволяет контролировать каждого сотрудника и учитывать все его успехи и огрехи.

В мотивации персонала важно достичь стабильной лояльности и эффективности работников. В разные периоды трудовых отношений между компанией и сотрудником актуальны разные аспекты мотивации. При этом для каждого работника она индивидуальна.

После того как кандидат становится сотрудником, вступают в силу мотивация удержания и мотивация к эффективному труду со стороны компании. Безусловно, размер зарплаты сотрудников должен быть адекватен среднерыночному. Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

1.признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

2.применять программы обогащения труда и ротации кадров;

.использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

.устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

.предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками и так далее.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Сравнительно большой, но не используемый в достаточной степени потенциал для мотивации работников заложен в возможности получения дополнительных знаний для работы в индустрии туризма. Это вызвано недостатком знаний применительно к данной работе, а также часто встречающимся несоответствием между представлениями о работе и самой работой. Существующие системы образования в недостаточной мере готовят специалистов для работы в индустрии туризма. Новые модели поведения разрабатываются в условиях социокультурного разрыва между традиционным централизованным управлением и рыночной реальностью, теорией и практикой, зарубежным и отечественным опытом. Поэтому когда персоналу организации индустрии туризма предоставляется возможность получить дополнительное образование, организация в свою очередь получает преимущества, которые дает мотивированная и квалифицированная работа.

Повышение информированности сотрудников организации и их квалификации можно проводить по разным направлениям обучения;

1.тематические специализированные семинары для специалистов по отдельным направлениям деятельности организации с учетом ее специфики;

2.курсы обучения по вопросам менеджмента, включая основы делового общения, формирования команды, методики преподавания;

.компьютерные курсы (основы компьютерной грамотности или изучение специализированных компьютерных технологий, используемых в индустрии туризма);

.курсы иностранных языков для сотрудников, вступающих в непосредственный контакт с иностранцами;

.выездные семинары и практические занятия на базе организаций гостинично - туристской комплекса (гостиниц, туроператоров), успешно осуществляющих деятельность;

.дискуссии, встречи по обмену опытом - "мозговые атаки" для решения конкретных вопросов и работы структурного подразделения организации;

.семинары, проводимые руководителем или специалистом подразделения с целью передачи сотрудникам знаний, полученных им на выездных курсах повышения квалификации, в том числе на международных семинарах, во время международных стажировок;

.практические занятия для закрепления навыков, связанных с профессиональной деятельностью, использование видеоматериалов;

.разовые лекции, семинары по изучению законодательства, новых нормативных документов с приглашением лекторов из учебных заведений или специалистов других организаций соответствующего профиля;

Уровень же трудовой мотивации работников в значительной степени зависит от взаимопонимания, которое устанавливается между ними и руководством. Чем меньше руководитель допускает ошибок, негативно сказывающихся на взаимодействии с подчиненными, тем выше трудовая мотивация сотрудников. На мотивацию работников, на их желание работать с высокой отдачей влияет и степень возложенной на них ответственности и самостоятельности, которая позволяет исполнителю самому принимать решения и в определенных пределах контролировать результаты труда. Именно от сложившейся в турфирме практики взаимодействия руководителей с подчиненными зависит то, насколько инициативным и самостоятельным будет сотрудник. Готовность взять на себя дополнительную ответственность зависит от того, в какой степени руководство будет наделять его необходимыми полномочиями. Низкое качество управления, накладки в работе, неразбериха снижают мотивацию работников.

Задача руководителя - не убить в сотруднике желание хорошо работать. Повысить мотивацию подчиненных, при использовании мер дисциплинарного воздействия возможно соблюдая некоторые рекомендации:

·необходимо убедиться, что все работники знают и понимают установленные правила и требования, а также возможные последствия в случае их нарушения;

·при критике подчиненного, нужно делать это конструктивно. Акцентировать внимание на том, как можно исправить положение, как сделать работу лучше, вместо того чтобы указывать лишь на ошибки и промахи. В критике придерживаться позитивных установок;

·исправлять нужно не человека, а ситуацию. Обсуждение проступка должно быть сосредоточено на проблеме. Склонность руководителя распекать провинившихся подчиненных создает в коллективе плохую психологическую обстановку, ведет к снижению мотивации в работе и вызывает потерю доверия к руководителю;

·наказание должно соответствовать проступку. Прежде чем что - то предпринять, следует составить ясную картину происшедшего;

·нужно корректировать дисциплинарные меры в отношении подчиненного после того, как работа или ошибки исправлены;

·необходимо объяснять свои действия. Работник должен точно знать, за что он наказан, и что его ждет в случае дальнейших нарушений, почему фирма придерживается данных правил, почему наложено дисциплинарное взыскание, и что вы надеетесь получить в итоге;

·примите все возможные меры, чтобы подчиненный не повторил проступка. Основная цель взысканий - не наказать за нарушения, а предупредить их.

Итак, проанализировав все выше сказанное, мы можем создать программу тактики мотивационного (компенсационного) менеджмента на субъектах малого предпринимательства в туристской индустрии.

. Работа с индивидуальной мотивацией

На практике мотивировать работника можно, используя следующие группы стимулирующих факторов:

А). Материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы);

Б). Нематериальное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости.

Для малых предприятий туристской индустрии мы рекомендуем акцентировать внимание на нематериальном стимулировании, в связи с особенностями данного типа предприятий.

. Вовлечение персонала в управление фирмой (мотивация удержания, мотивация к эффективному труду).

Идеальным вариантом для туристской фирмы является ситуация, когда работник не просто исполняет указания начальства, а проявляет инициативу, воспринимает проблемы предприятия как свои собственные и активно работает над их решением. Мы выделили три варианта такого рода мотивации:

Первый из них - это собственно участие персонала в управлении, вовлечение сотрудников в процессы выработки и принятия решений, аттестацию профессиональных качеств, работу по распределению социальных льгот и тому подобное. Даже самые простые формы вовлечения сотрудников в процессы обсуждения и принятия решений на фирме приводят к росту удовлетворенности работой, повышают критическое отношение к конфликтам.

Второй вариант вовлечения - это участие персонала в доходах фирмы. Этот вариант не обязательно предполагает вовлечение в принятие решений, но, тем не менее, заинтересовывает всех в достижении конечных результатов. Обычно подобная тактика реализуется путём начисления работникам процентов с продаж. Как правило, проценты с продаж начисляются сотрудникам коммерческих подразделений (менеджерам по продажам). Недостатком метода является то, что при этом не мотивируются сотрудники отделов, не связанных непосредственно с реализацией (бухгалтерия). При коллективных формах работы трудно разделить индивидуальный вклад каждого сотрудника, возникает нездоровая конкуренция. Для преодоления этих негативных явлений рекомендуется равномерно распределять процент от выручки между всеми работниками фирмы. Имеет смысл выделять определённую долю для стимуляции работников неторговых подразделений.

Третий вариант, самый глубокий и синтезирующий в себе обе предыдущие формы - это участие персонала в собственности, путём выделения определённого количества акций. Но, как показал опрос, такой вид вовлечения персонала в управление организацией наименее востребован на Хабаровском туристском рынке. Потому что при его использовании возникает психологическая проблема. Это - объективное противоречие интересов собственника и управляющего предприятием. Как собственник акции, я хочу получить за нее максимально возможные дивиденды, т.е. мою часть той общей прибыли, которую смогло получить предприятие. Но директор будет убедительно доказывать мне, что эту прибыль нужно направить на решение таких-то и таких-то задач развития для того, чтобы предприятие смогло выжить и приносить дивиденды и в будущем. В результате, в зависимости от соотношения сил и убедительности аргументов, будет принято решение либо минимизировать дивиденды и вложиться в развитие, либо - заплатить собственникам по максимуму и с развитием обождать. И какая-то из сторон остается неудовлетворенной. 3. Мотивационная работа с группами

Предприятие не является просто собранием отдельных людей. Сотрудники взаимодействуют друг с другом, образуют формальные и неформальные группы. Задача мотивационного менеджмента - создать условия для такого взаимодействия людей на предприятии, которое способствует более эффективной работе, и нейтрализовать вредные для дела эффекты общения.

Существует ряд эффектов отношений, неблагоприятно влияющих на психологический климат предприятия. Наиболее универсальным из них является эффект "мы и они".

Эффект "мы и они" базируется на простом принципе: "Мы", объединённые по такому-то признаку хорошие или лучшие, потому что имеем такой признак, "они", не имеющие данного признака - плохие или худшие, потому что не обладают данным признаком". Проявления данного эффекта повсеместны и разнообразны: "мы - простые труженики, они - вшивая интеллигенция", "мы - бедные, но честные, они - зажравшиеся богатеи" и так далее. На туристском предприятии эффект "мы и они" проявляется, главным образом, в двух случаях: взаимоотношения подразделений ( отношения между старыми и новыми сотрудниками и отношения "подчинённые- начальство"). Ограничить эффект "мы и они" можно, используя различные приёмы: ротацию сотрудников между подразделениями, вовлечение подчинённых в процесс принятия решений, назначение новым сотрудникам персональных наставников из числа старых .

Весьма распространён также "эффект бездельника". Несмотря на свое название, "эффект бездельника" не имеет прямого отношения к психологическим свойствам конкретного человека, приходящего на работу. Можно сколь угодно тщательно организовать отбор и прием людей "на входе", но даже если отобрать самых работящих, ответственных и добросовестно относящихся к делу людей, "эффект бездельника" все равно даст о себе знать, если в организации работы не хватает одной детали - достаточной для всех рабочей загрузки, что наиболее характерно для туристских предприятий в так называемый "не сезон".

Суть этого эффекта состоит в том, что вы один находитесь без дела среди напряженно работающих вокруг вас людей. Естественное чувство, которое возникает в подобной ситуации, - это неловкость. Но работы просто нет.. И оказывается, что практически любой человек в подобном случае прибегает к одному выходу. Он начинает потихоньку отвлекать от работы другого человека, чтобы его собственное безделье не выглядело так ярко. Или еще лучше - сразу нескольких человек. В возникающем хотя бы на время всеобщем расслаблении он сразу начинает чувствовать себя намного легче - ведь это ситуация разделенной ответственности "не я один такой". И чем меньше в организации рабочая загрузка, или чем менее равномерно она распределена, тем чаще и сокрушительнее срабатывает в ней этот самый эффект, незаметно, но неуклонно превращаясь в составную часть корпоративной культуры, в "привычку организации".

Единственная эффективная терапия в этом случае - стремиться удерживать минимально необходимый штат сотрудников. Может быть, даже на одного человека меньше, чем нужно. Оплата сверхурочных работ и поощрение проявлений "трудового героизма" в таких случаях будут оправданны вполне, позволяя избежать потенциальных потерь от расцвета "эффекта бездельника".

На работе туристского предприятия также оказывает влияние его неформальная структура. Существует ряд классификаций неформальных структур, но нами выделена следующая:

1. Группы "актива" - активно, инициативно относящиеся к работе.
2. Группы "добросовестных работников" - добросовестные исполнители, не выходящие за рамки своих прямых обязанностей.
3. Группы "пассива" - те, кто довольствуется минимальным выполнением служебных обязанностей.
4. Группы "дезорганизаторов" - нарушающие нормальное течение трудового процесса.

Задача директора - не мешать деятельности "хороших" неформальных групп, разрушать группы дезорганизаторов и принимать участие в формировании групповой морали. То есть мы возвращаемся к необходимости создания корпоративной культуры, путем создания программы мотивации.

Если необходимо укрепить групповую мораль и сцементировать группу, применяют следующие правила:

. Помогите группе испытать общий успех.

. Необходимо укрепить доверие членов группы друг к другу, и, прежде всего, к ее лидеру.

. Культивируйте чувство принадлежности к группе, активно привлекайте членов группы к общегрупповым мероприятиям.

. Позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость и отвечала стремлению к престижу.

.Поддерживайте веру в реальность стоящих перед группой целей.

Напротив, если необходимо разрушить неформальную группу, предлагают следующие подходы:

. В драматической форме демонстрировать группе бесперспективность ее деятельности.

. Показать группе невозможность достижения поставленных целей.

. Посеять недоверие между людьми, и, прежде всего, к их лидеру.

. Образовать "раскольнические" группки, стимулировать перебежчиков, лучше всего превратить лидера группы в перебежчика.

. Объединить чувство принадлежности к группе с недовольством, усталостью и ущербностью.

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ ОХРАНОЙ ТРУДА НА ПРИМЕРЕ ЗАО "БИЗНЕС МОЗАИКА"

3.1 Понятие охраны труда

Одной из главных причин сложившегося неудовлетворительного положения с охраной труда в народном хозяйстве, наряду с резким сокращением инвестиций в реконструкцию и обновление основные производственных фондов, разрушением старой системы управления охраной труда, надзора и контроля за охраной труда, являлось несовершенство законодательной и нормативной базы в этой области.

Большинство существовавших документов по охране труда не предусматривалось четкое разграничение прав, обязанностей и ответственности всех участников производственного процесса в области охраны труда, начиная от рабочего и кончая работодателем. Не было актов, за исключением Кодекса законов о Труде Российской Федерации, в которых законодательно были бы обозначены вопросы охраны труда.

Необходимо было установить законодательно гарантии осуществления права работников на охрану труда, добиться обеспечения единого порядка регулирования отношений в области охраны труда между работодателями и работниками, между государством и предприятиями, учреждениями и организациями всех форм собственности. Следовало также определить приоритеты государственной политики в области охраны труда, объединить действия органов законодательной и исполнительной власти.

Поэтому назрела острая необходимость разработки законодательного акта, в котором были бы прописаны эти проблемы. 6 августа 1993 года были приняты, а с 1 сентября 1993 года введены в действие "Основы законодательства Российской Федерации об охране труда". В дальнейшем эти "Основы законодательства Российской Федерации об охране труда" были пересмотрены и в них были внесены изменения, нашедшие свое отражение в "Законе об охране труда" от 1999 года. На данный момент этот закон не действует, а трудовые взаимоотношения регулирует Трудовой кодекс от 2206 года.

Право на безопасный труд закреплено в Конституции Российской Федерации.

В области охраны труда на предприятиях и учреждениях основными законодательными актами являются Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ, ГОСТ Р 12.0.006 - 2002.ССБТ. Общие требования к системе управления охраной труда в организации.

Основные законодательные акты, обеспечивающие безопасность и безвредность условий труда, представлены в ТК РФ.

ГК РФ устанавливает ответственность работодателей вследствие причинения вреда работнику на производстве (ст. 1064 - 1083), а также определяет формы и размер возмещения вреда, причиненного жизни и здоровью гражданина (ст. 1083 - 1101).

Среди подзаконных актов по безопасности жизнедеятельности на производстве следует отметить постановления Правительства РФ и других Федеральных органов исполнительной власти, например, Федеральной службы по труду и занятости, Федерального агентства по здравоохранению и социальному развитию.

Основными положениями, закрепленными в разделе Х "Охрана труда" ТК РФ, являются такие как:

·Охрана труда - система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающий в себя правовые, социально - экономические, организационно - технические, санитарно - гигиенические, лечебно - профилактические, реабилитационные и иные мероприятия.

·Условия труда - совокупность факторов производственной среды и трудового процесса, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье работника.

·Вредный производственный фактор - производственный фактор, воздействие которого на работника может привести к его заболеванию.

·Опасный производственный фактор - производственный фактор, воздействие которого на работника может привести к его травме.

·Безопасные условия труда - условия труда, при которых воздействие на работающих вредных и (или) опасных производственных факторов исключено, либо уровни их воздействия не превышают установленных нормативов.

·Рабочее место - место, где работник должен находиться или куда ему необходимо прибыть в связи с работой и которое прямо или косвенно находится под контролем работодателя.

·Средства индивидуальной и коллективной защиты работников - технические средства, используемые для предотвращения или уменьшения воздействия на работников вредных и (или) опасных производственных факторов, а также для защиты от загрязнения.

·Сертификат соответствия организации работ по охране труда - документ, удостоверяющий соответствие проводимых работодателем работ по охране труда государственным нормативным документам по охране труда.

·Производственная деятельность - совокупность действий работников с применением средств труда, необходимых для превращения ресурсов в готовую продукцию, включающих в себя производство и переработку различных видов сырья, строительство, оказание различных видов услуг.

·Требования охраны труда - государственные нормативные требования охраны труда и требования охраны труда, установленные правилами и инструкциями по охране труда.

·Государственная экспертиза условий труда - оценка соответствия объекта экспертизы государственными нормативными требованиями охраны труда.

·Аттестация рабочих мест по условиям труда - оценка условий труда на рабочих местах в целях выявления вредных и (или) опасных производственных факторов и осуществления мероприятий по приведению условий труда в соответствие с государственными нормативными требованиями охраны труда. Аттестация рабочих мест по условиям труда проводится в порядке, установленном федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно - правовому регулированию в сфере труда.

3.2 Управление охраной труда на ЗАО "Бизнес Мозаика"

Обязанности по обеспечению безопасных условий и охраны труда возлагаются на работодателя, в нашем конкретном случае это директор "Бизнес Мозаика" Кульчинская Ирина Алексеевна.

Работодатель обеспечивает:

·Безопасность работников при эксплуатации зданий, сооружений, оборудования, осуществлении технологических процессов, а также применяемых в производстве инструментов, сырья и материалов;

·Применение сертификационных средств индивидуальной и коллективной защиты работников;

·Соответствующие требованиям охраны труда условия труда на каждом рабочем месте;

·Режим труда и отдыха работников в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права;

·Приобретение и выдачу за счет собственных средств сертифицированных специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты, смывающих и обезвреживающих средств в соответствии с установленными нормами работникам, занятым на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, а также на работах, выполняемых в особых температурных условиях или связанных с загрязнением;

·Обучение безопасным методам и приемам выполнения работ и оказанию первой помощи пострадавшим на производстве, проведение инструктажа по охране труда, стажировки на рабочем месте и проверки знания требований охраны труда;

·Недопущение к работе лиц, не прошедших в установленном порядке обучение и инструктаж по охране труда, стажировку и проверку знаний требований охраны труда;

·Организацию контроля за состоянием условий труда на рабочих местах, а также за правильностью применения работниками средств индивидуальной и коллективной защиты;

·Проведение аттестации рабочих мест по условиям труда с последующей сертификацией организации работ по охране труда;

·В случаях, предусмотренных трудовым законодательством и другими нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, организовывать проведение за счет собственных средств обязательных предварительных (при поступлении на работу) и периодических (в течение трудовой деятельности) медицинских осмотров (обследований), обязательных психиатрических освидетельствований работников, внеочередных медицинских осмотров (обследований) работников по их просьбам в соответствии медицинским рекомендациям с сохранением за ними места работы (должности) и среднего заработка на время прохождения указанных медицинских осмотров;

·Недопущение работников к исполнению ими трудовых обязанностей без прохождения обязательных медицинских осмотров (обследований), обязательных психиатрических освидетельствований, а также в случае медицинских противопоказаний;

·Информирование работников об условиях и охране труда на рабочих местах, о риске повреждения здоровья и полагающихся им компенсациях и средствах индивидуальной защиты;

·Предоставление федеральным органам исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно - правовому регулированию в сфере труда, федеральными органам исполнительной власти, уполномоченным на проведение государственного надзора и контроля за соблюдением трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, другим федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по контролю и надзору в установленной сфере деятельности, органам исполнительной власти субъектов Российской Федерации в области охраны труда, органам профсоюзного контроля за соблюдением трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права, информации и документов, необходимых для осуществления ими своих полномочий;

·Принятие мер по предотвращению аварийных ситуаций, сохранению жизни и здоровья работников при возникновении таких ситуаций, в том числе по оказанию пострадавшим первой помощи;

·Расследование и учет в установленном настоящим Кодексом, другими федеральными законами и иными нормативными правовымиактами Российской Федерации порядке несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;

·Санитарно - бытовое и лечебно - профилактическое обслуживание работников в соответствии с требованиями охраны труда, а также доставку работников, заболевших на рабочем месте, в медицинскую организацию в случае необходимости оказания им неотложной медицинской помощи;

·Беспрепятственный допуск должностных лиц федеральных органов исполнительной власти, уполномоченных на проведение государственного надзора и контроля, органов Фонда социального страхования РФ, а также представителей органов общественного контроля в целях проведения проверок условий и охраны труда и расследования несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;

·Выполнение предписаний должностных лиц федеральных органов исполнительной власти, уполномоченных на проведение государственного надзора и контроля, и рассмотрение представлений органов общественного контроля в установленные Трудовым Кодексом, иными федеральными законами сроки;

·Обязательное социальное страхование работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;

·Ознакомление работников с требованиями охраны труда;

·Разработку и утверждение правил и инструкций по охране труда для работников с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации или иного уполномоченного работниками органа в порядке, установленном статьей 372 Трудового кодекса для принятия локальных нормативных актов;

·Наличие комплекта нормативных правовых актов, содержащих требования охраны труда в соответствии со спецификой своей деятельности.

Государственное управление охраной труда осуществляется Правительством Российской Федерации непосредственно или по его поручению федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно - правоволму регулированию в сфере труда, а также другими федеральными органами исполнительной власти в пределах их полномочий.

Федеральные органы исполнительной власти, которыми предоставлено право осуществлять отдельные функции по нормативно - правовому регулированию, специальные разрешительные, надзорные и контрольные функции в области охраны труда, обязаны согласовывать принимаемые ими решения в области охраны труда, а также координировать свою деятельность с федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по нормативно - правовому регулированию в сфере труда.

Государственное управление охраной труда на территориях субъектов РФ осуществляются федеральными органами исполнительной власти и органами субъектов РФ и области охраны труда в пределах их полномочий. Отдельные полномочия по государственному управлению охраной труда могут быть переданы органам местного самоуправления в порядке и на условиях, которые определяются законами и законами субъектов Российской Федерации.

В целях обеспечения соблюдений охраны труда, осуществления контроля за их выполнением у каждого работодателя, осуществляющего производственную деятельность, численность работников которого превышает 50 человек, создается служба охраны труда или вводится должность специалиста по охране труда, имеющего соответствующую подготовку или опыт работы в этой области.

Работодатель, численность работников которого не превышает 50 человек, принимает решение о создании службы охраны труда или введении должности специалиста по охране труда с учетом специфики своей производственной деятельности.

В связи с тем, что данное предприятие (ЗАО "Бизнес Мозаика") имеет численность персонала менее 50 человек, то для осуществления охраны труда нет необходимости создания отдельной службы охраны труда или в найме штатного специалиста по охране труда, поэтому их функции выполняет работодатель - индивидуальный предприниматель (лично), руководитель организации. В нашем случае это директор ЗАО "Бизнес Мозаика" Кульчинская Ирина Алексеевна.

Структура службы охраны труда в организации и численность работников службы охраны труда определяется работодателем с учетом рекомендаций федерального органа исполнительной власти, осуществляющего функции по нормативно - правовому регулированию в сфере труда. В нашем, конкретном случае эта служба состоит из одного человека, руководителя фирмы, в связи с малой численностью персонала (6 человек).

Организация работы на предприятии по созданию здоровых и безопасных условий труда работающих, предупреждению несчастных случаев и профессиональных заболеваний возлагается на руководителя организации. Руководитель в соответствии с возложенными на него основными задачами выполняет следующие функции:

·Проведение анализа состояния и причин производственного травматизма и профессиональных заболеваний, разрабатывает совместно с соответствующими службами мероприятия по предупреждению несчастных случаев на производстве и профилактике заболеваний, а также контролирует их выполнение;

·Организует работу по проведению паспортизации санитарно - технического состояния на рабочих местах;

·Организует совместно с соответствующими службами предприятия разработку и выполнение комплексного плана улучшения условий труда, охране труда и санитарно - оздоровительных мероприятиях, а также участвует в разработке согласований по труду;

·Подготавливает предложения по разработке и внедрению более совершенных конструкций, предохраняющих устройств и других средств защиты от опасных производственных факторов;

·Участвует в работе по внедрению стандартов безопасности труда и научных разработок по охране труда;

·Проводит совместно с соответствующими службами проверки технического состояния зданий, сооружений, оборудования, эффективности работы вентиляционных систем, соответствие санитарно - технических устройств, санитарно - бытовых помещений;

·Контролирует правильность составления и своевременность предоставления заявок на приобретение спецоборудования, а также оборудования и материалов для осуществления мероприятий по охране труда;

·Составляет отчет о состоянии окружающей производственной среды;

·Проводит вводный инструктаж и оказывает помощь в организации обучения работников по вопросам охраны окружающей среды, в соответствии с ГОСТ Р 12.0.006 - 2002.ССБТ. и действующими нормативно - правовыми документами;

·Участвует в работе аттестационной комиссии и комиссии по проверке знания специальных правил и норм по охране труда, инструкций по технике безопасности

Значительная доля несчастных случаев на производстве происходит по причине незнания правил и норм по охране труда руководителями производства и работниками. За счет устранения этой причины, по мнению специалистов, можно было бы сократить производственный травматизм не менее, чем на 30 процентов. Не случайно Трудовым кодексом предусмотрено, что все работники предприятий, включая руководителей, обязаны проходить обучение, инструктаж, проверку знаний правил, норм и инструкций по охране труда. Предусмотрено также, что государство должно обеспечивать подготовку специалистов по охране труда в образовательных учреждениях высшего и среднего профессионального образования. Вопросы охраны труда должны включаться также в программы начального, среднего и высшего профессионального образования .

В условиях рыночной экономики никакие меры организационного характера в системе управления охраной труда не могут обеспечить необходимых результатов, если работодатель экономически не будет в них заинтересован. Мы в отличие от других стран не умеем оценивать эффективность мероприятий, направленных на улучшение условий труда, обеспечение его безопасности и подсчитывать потери, связанные с неблагоприятными условиями труда и высоким уровнем производственного травматизма. В этом главная причина недооценки значения охраны труда практически по всей вероятности властных структур. Именно поэтому затягивается решение многих вопросов, в том числе не решаются вопросы финансирования охраны труда.

В условиях рыночной экономики управление охраной труда без применения экономических рычагов невозможно. Необходимо разработать и ввести в действие такой экономический механизм, который бы постоянно побуждал работодателя заниматься вопросами создания здоровых и безопасных условий труда, повышения культуры производства.

Создание такого механизма предполагает разработку в ближайшее время целого ряда законодательных и нормативных правовых актов.

Насущной задачей сейчас является создание федерального и территориальных фондов охраны труда. В странах Европейского Союза такие фонды давно существуют и пользуются большой поддержкой правительств.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление персоналом представляет собой комплекс взаимосвязанных организационно - экономических и социальных мер по созданию благоприятных условий для функционирования, эффективного использования и развития потенциала рабочей силы на уровне организации. Управление персоналом как целостная система включает многие составляющие: кадровую политику, подбор, расстановка, оценка, адаптация и обучение персонала. Ключевое же место в управлении персоналом занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Мотивационный менеджмент - это управление, построенное на приоритетах мотивации делового поведения, то есть создании условий заинтересованности в результате рабочей деятельности и стремлении к достижению целей организации.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная программа мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной программы стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие программы мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

Нами выделено несколько особенностей работы персонала туристской организации субъекта малого предпринимательства индустрии туризма:

1.Небольшое количество сотрудников, что вызывает возникновение неформальных отношений и специфического микроклимата;

2.Практическое отсутствие возможности карьерного роста;

.Занятость персонала находится в прямой зависимости от сезона;

.Невысокая заработная плата

В связи с данной спецификой в предприятиях туристской индустрии используются несколько различных мотивационных программ, основные из которых направлены на: создание корпоративной культуры, преобладание материального стимулирования, выделение трудовой мотивации и так далее.

Для субъектов малого предпринимательства не характерно восприятие персонала как части туристского продукта и, в связи с этим использование мотивационных программ крайне редко.

На персонал малой туристской организации наиболее эффективно воздействуют нематериальные мотивы, такие как: возможность самостоятельной и творческой работы, гибкий рабочий график, вовлечение в процесс принятия внутрифирменных решений и другие. Это связано в первую очередь со спецификой работы малого предприятия, то есть невысокой заработной платой, малым количеством персонала, практической невозможностью карьерного роста, неравномерностью распределения работы на протяжении всего года (сезон; несезон) и так далее.

Все эти особенности обусловили необходимость разработки программы мотивации для персонала туристского предприятия субъекта малого предпринимательства индустрии туризма. Наша программа, учитывая все особенности функционирования такого рода предприятия, дает возможность персоналу быть полностью удовлетворенным своей работой, что в последствие увеличит степень удовлетворенности клиентами качеством предоставляемых услуг.

Наши исследования Хабаровского рынка малых туристских предприятий показали необходимость разработки и внедрения подобных мотивационных программ и, в связи со схожестью их с другими, аналогичными предприятиями, указали на возможность экстраполяции результатов исследования на весь рынок подобных предприятий.

Программа тактики мотивационного менеджмента малых туристских предприятий состоит из трех этапов:

1.Работа с индивидуальной мотивацией;

2.Вовлечение персонала в процесс управления фирмой (мотивация удержания и мотивация к эффективному труду):

-в процесс выработки и принятия решений;

участие в доходах фирмы;

участие в собственности;

.Мотивационная работа с группами.

На третьем этапе основная задача мотивационного менеджмента создать условия такого взаимодействия людей на предприятии, которые будут способствовать более эффективной работе персонала.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Трудовой кодекс Российской Федерации. Новая редакция.[Текст]/Российская Федерация. Законы и постановления.-М.: МУФЭР, 2006.-320 с.

2.ГОСТ Р 12.0.006-2002.ССБТ.Общие требования к системе управления охраной труда в организации[Текст].-изд. Офиц.- М.:изд-во стандартов, 2007.-11 с.

3.Анискин, Ю.П. Организация и управление малым бизнесом [Текст] Учебное пособие / Ю.П. Анискин.-М.: Финансы и статистика, 2002.- 160с.

4.Ансофф, И. Стратегическое управление[Текст]: Пер. с англ.- М.:Экономика, 2000.-211 с.

.Бухалков, М.И. Управление персоналом[Текст]:Учеб. пособие для вузов/М.И.Бухалков.-М.: Инфра - М, 2005.-368 с.

.Веснин, В.Р. Иенеджмент [Текст]:Учеб/В.Р.Веснин.-М.: ТК ВЕЛБИ,Проспект,2004.-504 с.

.Вертоградов, В. Управление продажами[Текст]/В.Вертоградов.-2-е изд., перераб. и доп.-СПб.:Питер,2005.-240 с.

.Виханский, О.С. Менеджмент[Текст]:Учеб. для вузов/О. С. Виханский, А.И.Наумов.-3-е изд.-М.:ЭКОНОМИСТЪ,2003.-528 с.

.Галенко, В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий.[Текст]:Учебник для вузов / В.П.Галенко.-С-Пб.-Питер,2000.-402 с.

.Герчикова, И.Н. Международное коммерческое дело.[Текст]: Учебник/Герчикова И.Н.-М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1996.-501 с.

.Гончарова, Е.В. Мотивационный компонент в структуре ментальности личности[Текст]: автореферат…/Е.В.Гончарова; ХГПУ.-Хабаровск: [б.и.],2005.-22 с.

.Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом[Текст]:Учеб. пособие для вузов/Ю.Ф.Гордиенко.-Ростов н\Д:Феникс,2004.-352 с.

.Горелов, Н.А. Вознаграждение работникам (компенсационный менеджмент)[Текст]: Учеб. пособие для вузов/Н.А.Горелов.-СПб.:Лик, 2007.-816 с.

.Гутгару, Р. Трудоустройство начиная со взаимного познания.[Текст]: Р. Гутгару//Служба кадров.-2003-№11.- С. 88-92

.Дафт, Р.Л. Менеджмент[Текст]:Пер. с англ./Р.Л.Дафт.-6-е изд.-СПб.:Питер, 2006.-864 с.

.Ильин, Г.Л. Социология и психология[Текст]:Учеб. пособие для вузов/Г.Л.Ильин.-М.:Академия,2005.-192 с.

.Карпов, А.В. Психология менеджмента[Текст]:Учеб. для вузов/А.В.Карпов.-М.: Гардарики,2005.-584 с.

.Квартальнов,В.А.Теория и практика туризма [Текст] :Учеб./В .А. Квартальнов.-М.: Финансы и статистика,2003.-672 с.

.Кибанов, А.Я. Управление персоналом [Текст] энцикл. словарь / А.Я. Кибанов. - М.: Инфрам, 1998.- 453с.

.Краев, А. Нарушение этики при подборе персонала.[Текст]/А. Краев, Е. Моргунов//Управление персоналом.-2003.- №3- С. 63-65

.Кузнецов, Ю.В. Основы менеджмента [Текст] учебное пособие / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных. - СПб.: Олбис, 1997. - 329с.

.Кноринг, В. Искусство управления.[Текст]: учеб. пособие для студ. высш. учеб. Заведений / В.Кноринг.-М.:Бек,1997.-211 с.

.Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст]:учеб./ Б.Г.Литвак.-М.: дело, 2000.-392 с.

.Лысенко, Г.В. Организация безопасности труда на производстве.[Текст]/ Г.В.Лысенко.-2-е изд., перераб. и доп..- Киев: Техника, 1989.-232 с.

.Максимцов, М.М. Менеджмент [Текст] /М.М. Максимцов :учебник для вузов.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-271 с.

.Маслов, Е.В. Управление предприятием.[Текст]: учебник для вузов/Е.В.Маслов.- М.:ЮНИТИ, 1998.-318с.

.Мескон, М. Основы менеджмента[Текст]:Пер. с англ./М. Мескон.-М.:Дело,2005.-720 с.

.Монтанер, Х. Монтехано. Структура туристического рынка[Текст] / Под.ред. М.С. Мироненко: Пер. с исп. - СГУ, Смоленск, 1997. - 171с.

.Мордовин, С.К. Управление персоналом: современная российская практика[Текст]:учебник / СК.МОР.-СПб.:[б.и.], 2003.-288 с.

.Музыченко, В.В. Управление персоналом[Текст]:Учеб. для вузов/В.В.Музыченко.-М.:Академия, 2003.-528 с.

.Норка, Д.И. Управление отделом продаж, стратегии и тактики успеха.[Текст]/Д.И. Норка.-М.: ГроссМедиа, 2006.-296 с.

.Носкова, О.Г. Психология труда[Текст]:Учеб. пособие для вузов/О.Г.Носкова.-М.:Академия, 2004.-384 с.

.Общие вопросы охраны труда.[Текст]/ сост.: Е.Г. Панов, Ю.М. Григорьев.-2-е изд., перераб. и доп.-Дубна: Феникс+,2005.-672 с.

.Оганесян, И.А. Управление персоналом. [Текст] : учебное пособие для вузов / И.А. Оганесян. - Минск: Амалтея, 2000. - 256с.

.Панкратов, Ф.Г. Коммерческая деятельность.[Текст] Учебник для высш. и средн. Спец. Учебных Заведений/Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К..-3-е изд.-М.:Маркетинг, 1997.-328 с.

.Переверзев, М.П. Менеджмент[Текст]:Учеб. для вузов/ М.П.Переверзев, М.А.Шайденко.-М.: ИНФРА-М,2005.-288 с.

.Проблемы эффективного управления организацией [Текст]/ДВГУПС, Межвуз. сб. науч. трудов под общ. ред. В.С. Лосева.- Хабаровск: изд-во ДВГУПС, 2006.-148с.

.Психология[Текст]:Учеб./Под ред. В.А.Дружинина.-СПб.:Питер, 2005.-651 с.

.Пугачев, В.Г. Руководство персоналом организации [Текст] / В.Г. Пугачев.- М.: ИндексМедиа, 2002.- 256с

.Пугачев, В.П. Руководство прсоналом организации[Текст]:Учеб. для вузов/В.П.Пугачев.-М.: Аспект Пресс, 2005.-279 с.

.Райли, М. Управление персоналом в гостеприимстве [Текст] : Учебное пособие для вузов / М. Райли.- М.: Юнити. - Дана, 2005.- 191с.

.Ричи, Ш. Управление мотивацией[Текст]:Учеб.пособие для вузов:Пер. с англ./Ш. Ричи, П.Мартин.-М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004.-399 с.

.Рогожин, М.Ю. Управление персоналом [Текст] / М.Ю. Рогожин.-М.: ИндексМедиа, 2006.-304с.

.Романчук, О.А. Расходы по подбору персонала.[Текст]//Главбух.-2003.-№16.- С. 41-46

.Рудая, Е.Л. Основы бренд менеджмента[Текст]:Учеб.пособие для вузов/Рудая Е.А.-М.:Аспект Пресс,2006.- 256 с.

.Сангин, С.И. Менеджмент персонала [Текст]: Учеб. пособие для вузов / С.И. Сангин, Л.Д. Столяренко - Рост. н./Д.:Феникс, 1997.- 480с.

.Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом.[Текст]: учеб.пособие для вузов/В.А. Спивак -СПб.:Питер, 2000.-416 с

.Сравнительный менеджмент[Текст]:Учеб. пособие для вузов/Под ред. С.Э.Пивоварова.-СПб.:Питер,2006.-368 с.

.Титова, Л.Г. Деловое общение[Текст]: Учеб пособие для вузов/Л.Г.Титова.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.-271 с.

.Тихомиров,О.К. Психология[Текст]:Учеб. для вузов/О.К. Тихомиров . -М.: Высш. Образование, 2006.-5387 с.

.Травин, В.В., Дятлов В.А.Основы кадрового менеджмента.[Текст] / В.В. Травин, В.А. Дятлов .- М.:Дело, 1997.-218 с.

.Трудовое право Российской Федерации.[Текст]: учеб/ ред. А.К. Исаев.-М.: Омега-Л, 2005.-424 с.

.Трудовая мотивация как проблема социальной философии. Спец.09.00.11-социальная философия [Текст]: диссертация… /А. А. Бочкарев.;КГПИ. Науч. рук. Р.Л.Лившиц.-Комсомольск-на-Амуре:[б.и.],2004.-164 с.

.Угрюмова, И. Мотивационный менеджмент в организации[Текст] /И.Угрюмова//Туризм: практика, проблемы, перспективы.-2006.-№6.-С.32-33

..Угрюмова,И. Проблемы профессионального роста[Текст]/ И.Угрюмова//Туризм:практика, проблемы, перспективы.-2006.-№10.-С.50-51

.Уитмор, Д. Coaching - новый стиль менеджмента в управлении персоналом[Текст]:Практическое пособие: Пер.с англ./Д.Уитмор.-М.:Финансы и статистика, 2001.-160 с.

.Управление персоналом[Текст]:Учеб./Под ред.А.И.Турчинова.-М.: РАГС,2003.-488 с.

.Управление персоналом на производстве.[Текст]:Учеб. пособие для вузов/ Под ред. Н.И.Шаталовой, Н.М.Бурносова.-М.: ЮНИТИ-ДАНА,2003.-381 с.

.Чижов, Н.А. Кадровые технологии [Текст] / Н.А. Чижов.- М.: Экзамен, 2000.- 352 с.

60.Чудновский, А.Д. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве [Текст]: Учеб. Пособие для вузов / А.Д. Чудновский, М.А. Жукова.- 2-е изд.- М.: Кнорус, 2006.-320 с.

61.Шекшня, С.В. Управление персоналом [Текст] /Учеб.практ. пособие /С.В. Шекшня.-М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1996.-390с.

.Шкатулла,В.И. Настольная книга менеджера по кадрам[Текст]:учеб./В.И.Шкатулла.-2-е изд. изм. и доп..-М.: НОРМА, 2000.-560 с.

.Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива[Текст] :уч.пособие "The Open University".-М.: ЮНИТИ, 2001.-156 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ТУРИСТСКИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ГОРОДА ХАБАРОВСКА

№Название организацииФорма собственностиАдресПеречень услуг1Туристское агентство "Авиатраст"ОООУл. Петра Комарова 6 ,оф.114.Туристские услуги, визовый сервис, продажа авиа и ж.д.билетов2Туристская компания "Авто Восток - тур"ОООУл.Яшина 40 - 201Продажа путевок в Китай и санатории3Туристическая компания "Аква тур"ОООУл.Муравьева-Амурского 23Туристические услуги, визовый сервис4Туристическая компания "Аквамарин"ИПУл.Фрунзе 119, оф.2Туристические услуги, визовый сервис5Туристская компания "Акварель"ОООУл.Ленинградская 23, оф.20Туристические услуги, визовый сервис6Туристская компания "Актино тур"ОООУл.Комсомольская 92, оф.1Туристические услуги, визовый сервис7Туристская компания "Альвис"ОООУл.Краснореченская 129, оф.12Визовый сервис8Туристская компания "Амур-вояж"ОООУл.Ленина 75Туристские поездки9Туристская компания "Анюта - тур"ОООУл.Ленинградская 28, оф.309 аТуристские услуги10Туристская компания "Аревик"ОООУл.Истомина 71Туристские поездки по Европе, России, Азии11ТК "Бизнес Мозаика"ЗАОУл.Ленинградская 56 бТуристские услуги, визовый сервис, продажа авиа и ж.д.билетов12ТК "Блу скай трэвэл"ОООУл. Муравьева- Амурского 4 ,оф. 218Туристические услуги, визовый сервис13ТК "Бьюти трэвэл"ОООУл.Петра Комарова 5, оф.2Туристические услуги, визовый сервис14ТК "Валентур"ОООУл.Карла Маркса 39Туристские услуги15ТК "Велес плюс"ОООАмурский бульвар 16 ,оф.7Туристические услуги, визовый сервис16ТК "Вива тур"ОООУл.Ленина 7Туристические услуги, визовый сервис17ТК "Виза экспресс"ОООУл.Ким Ю Чена 25, оф 111Туристические услуги, визовый сервис18"Восток-авиа-жель"ОООУл.Серышева 60, оф.123Туристские услуги, визовый сервис, продажа авиа и ж.д.билетов19"Глобал-тур"ОООУл.Яшина 1, оф.1Туристические услуги, визовый сервис20ТК "Гренада"ОООУл.Ленина 85, оф.2Туристические услуги, визовый сервис21ТК "Грин трэвэл"ОООУл.Карла Маркса 39Туристические услуги, визовый сервис22ТК "Даль-инвест тур"ОООУл.Волочаевская 181 бТуристические услуги, визовый сервис23 "Дальневосточный премьер тур"ОООУл.Яшина 40-205Туристская деятельность24"Дальтурэкспрэсс"ОООУл.Пушкина 25Туристская деятельность25"ДАПИК"ЗАОУл.Муравьева Амурского 4, оф.202Туристская деятельность26"Дюны"ЗАОУл.Калинина 94, оф.6Туристская деятельность27ТА "Евразия транс"ОООУл.Тургенева 64Туристская деятельность28ТА "Изида тур"ИППР.60-лет Октября 204-113Туристская деятельность29"Ирис тур"ОООУл.Дзержинского 40 аТуристические услуги, визовый сервис30ТК "Лелия"ПБОЮЛУл.Ленинградская 23Туристская деятельность31"Мандарин"ОООУл.Комсомольская 104Туристская деятельность32ТК "Мар интур"ОООУл.Калинина 61Туристская деятельность33"Мэйджик тур"ОООУл.Фрунзе 126-105Туристская деятельность34ТК "Ново тур"ОООУл.Комсомольская 75Туристская деятельность35"Океан тур"ОООУл.Ленина 85-15Туристская деятельность36ТК "Парламент"ОООУл.Пушкина 70Туристская деятельность37ТА "Розинтур"ОООУл. Льва Толстого 3-7Туристические услуги, визовый сервис38"Санта-авиа"ОООПР.60 лет Октября 210Туристские услуги, визовый сервис, продажа авиа и ж.д.билетов39ТА "Саурус аутфитер"ОООУл. Калинина 91Туристские услуги, визовый сервис, продажа авиа и ж.д.билетов40ТА "Сириус тур"ОООУл.Муравьева Амурского 29Туристские услуги, визовый сервис, продажа авиа и ж.д.билетов41ТА "Солнечный ветер"ОООУл.ЛЕНИНА 57Туристские услуги, визовый сервис, продажа авиа и ж.д.билетов42ТА "Феникс"ООО Ул.Ленина 3Туристская деятельность43ТА "Фиеста тур"ОООУл.Ким Ю Чена 25-1Туристская деятельность44ТФ "Хомос"ОООУл.Карла Маркса 136Туристская деятельность45ТФ "Шелковый путь"ОООУл.Гайдара 4Туристская деятельность46ТФ "ЗКЗОТИК ТУР"ОООУл.Муравьева Амурского 5-1Туристская деятельность47ТА"Элитные туры"ИПУл.Шеронова 56а-804Туристская деятельность48ТА "Эль тур"ОООУл.Ким Ю Чена 10Туристская деятельность49"Юни клаб"ОООУл.Муравьева Амурского 44-306Туристская деятельность50"Юнитревел"ОООУл.Пушкина 18-8Туристская деятельность

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Программа тактики мотивационного (компенсационного) менеджмента на субъектах малого предпринимательства в туристской индустрии

Мотивационная программа - это комплекс мер по эффективному использованию совокупности внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Программа сочетает в себе достоинства трех современных основных подходов к управлению персоналом: научного, психологического и управления по целям. Включает в себя изменение существующих механизмов управления, разработку и реализацию материального и нематериального стимулирования, развития, адаптации, повышения квалификации и обучения, планирования карьеры.

В основе мотивации лежит принцип необходимости и достаточности. Главная задача рядовых сотрудников - довести свои действия до автоматизма. При этом людей нужно мотивировать к работе не только с оборудованием, но и с клиентом: поздороваться, предложить помощь, продолжать улыбаться, когда клиент грубит, вежливо попрощаться, оставив у него приятные впечатления.

В мотивации персонала важно достичь стабильной лояльности и эффективности работников. В разные периоды трудовых отношений между компанией и сотрудником актуальны разные аспекты мотивации. При этом для каждого работника она индивидуальна.

После того как кандидат становится сотрудником, вступают в силу мотивация удержания и мотивация к эффективному труду со стороны компании. Безусловно, размер зарплаты сотрудников должен быть адекватен среднерыночному. Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Программа тактики мотивационного (компенсационного) менеджмента на субъектах малого предпринимательства в туристской индустрии состоит из трех этапов:

. Работа с индивидуальной мотивацией

На практике мотивировать работника можно, используя следующие группы стимулирующих факторов:

А). Материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы);

Б). Нематериальное стимулирование

Для малых предприятий туристской индустрии мы рекомендуем акцентировать внимание на нематериальном стимулировании, в связи с особенностями данного типа предприятий.

. Вовлечение персонала в управление фирмой (мотивация удержания, мотивация к эффективному труду).

Идеальным вариантом для туристской фирмы является ситуация, когда работник не просто исполняет указания начальства, а проявляет инициативу, воспринимает проблемы предприятия как свои собственные и активно работает над их решением. Мы выделили три варианта такого рода мотивации:

Первый из них - это собственно участие персонала в управлении, вовлечение сотрудников в процессы выработки и принятия решений, аттестацию профессиональных качеств, работу по распределению социальных льгот и тому подобное. Даже самые простые формы вовлечения сотрудников в процессы обсуждения и принятия решений на фирме приводят к росту удовлетворенности работой, повышают критическое отношение к конфликтам.

Второй вариант вовлечения - это участие персонала в доходах фирмы. Этот вариант не обязательно предполагает вовлечение в принятие решений, но, тем не менее, заинтересовывает всех в достижении конечных результатов. Обычно подобная тактика реализуется путём начисления работникам процентов с продаж..

Третий вариант, самый глубокий и синтезирующий в себе обе предыдущие формы - это участие персонала в собственности, путём выделения определённого количества акций. Но, как показал опрос, такой вид вовлечения персонала в управление организацией наименее востребован на Хабаровском туристском рынке. Потому что при его использовании возникает психологическая проблема. Это - объективное противоречие интересов собственника и управляющего предприятием

. Мотивационная работа с группами

Предприятие не является просто собранием отдельных людей. Сотрудники взаимодействуют друг с другом, образуют формальные и неформальные группы. Задача мотивационного менеджмента - создать условия для такого взаимодействия людей на предприятии, которое способствует более эффективной работе, и нейтрализовать вредные для дела эффекты общения.

Существует ряд эффектов отношений, неблагоприятно влияющих на психологический климат предприятия. Наиболее универсальными из них является эффект "мы и они" и "эффект бездельника"

На работе туристского предприятия также оказывает влияние его неформальная структура. Существует ряд классификаций неформальных структур, но нами выделена следующая:

.Группы "актива" - активно, инициативно относящиеся к работе.

.Группы "добросовестных работников" - добросовестные исполнители, не выходящие за рамки своих прямых обязанностей.

.Группы "пассива" - те, кто довольствуется минимальным выполнением служебных обязанностей.

.Группы "дезорганизаторов" - нарушающие нормальное течение трудового процесса.

Задача директора - не мешать деятельности "хороших" неформальных групп, разрушать группы дезорганизаторов и принимать участие в формировании групповой морали. То есть мы возвращаемся к необходимости создания корпоративной культуры, путем создания программы мотивации.

Если необходимо укрепить групповую мораль и сцементировать группу, применяют следующие правила:

. Помогите группе испытать общий успех.

. Необходимо укрепить доверие членов группы друг к другу, и, прежде всего, к ее лидеру.

. Культивируйте чувство принадлежности к группе, активно привлекайте членов группы к общегрупповым мероприятиям.

. Позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость и отвечала стремлению к престижу.

.Поддерживайте веру в реальность стоящих перед группой целей.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Перечень вопросов для телефонного опроса

.Существует ли возможность обучения и карьерного роста сотруников на вашем предприятии?

.Предоставляете ли вы корпоративный автомобиль персоналу?

.Предоставляете ли вы дополнительные отпускные дни особо выделившимся сотрудникам?

.Существует ли система страхования жизни сотрудников на вашем предприятии?

.Предоставляете ли вы акции компании всему персоналу фирмы?

.Существует ли в вашей организации практика оплаты расходов персонала на пользование сотовым телефоном?

.Предоставляете ли вы материальную помощь в случае форс мажорных обстоятельств?

.Оплачиваете ли вы питание своим сотрудникам?

.Существует ли система скидок для персонала на предоставляемые вами услуги?

.Выдаете ли вы пособие персоналу на пользование общественным транспортом?

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

управление мотивация персонал менеджмент

Вопросы для интервью

.Вы планируете сменить место работы в ближайший год?

.На ваш взгляд, возможны ли перспективы карьерного роста на данном предприятии?

.Вы удовлетворены размером вашей заработной платы?

.Является ли для Вас важным фактором удержания возможность дальнейшего обучения?

.Важно ли Вам личное участие в процессе принятия решений в компании ?

.Важна ли для Вас похвала начальства?

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА Мотивационные факторы управления персоналом в субъектах малого предпринимат

Больше работ по теме: