Мотивации в ГУ "Борисовский спортивный комбинат №1"

 

Содержание

Введение

1. Понятие мотивации управления

1.1 Теории мотивации

1.2 Методы мотивации

2. Анализ применяемых методов мотивации ГУ «Борисовский спортивный комбинат №1»

.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ГУ «Борисовский спортивный комбинат №1

.2 Методы мотивации в ГУ «Борисовский спортивный комбинат №1»

3. Предложения по совершенствованию методов мотивации в ГУ «Борисовский спортивный комбинат №1»

Заключение

Список использованных источников

Введение

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных (организационных) целей.

Актуальность данной темы заключается в том, что, поняв механизм формирования мотивационной сферы человека, руководители смогут эффективно управлять персоналом, повышая производительность предприятия при помощи мотивирования своих сотрудников; а получив представление о том, что же такое мотивация и каковы наши истинные мотивы, каков собственно механизм мотивации, мы сможем эффективнее распоряжаться собственной жизнью, адекватно воспринимать не только окружающих нас людей, но и всю ситуацию взаимодействия, наслаждаться настоящим, прислушиваясь к своим потребностям и желаниям, строить планы на будущее, опираясь на свои истинные мотивы.

Современные теории мотивации деятельности персонала и использование их на практике доказывают, что далеко не всегда материальные стимулы побуждают человека трудиться усерднее.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи - выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей, коллектива на благо процветания организации и общества в целом.

Объектом исследования в курсовой работе является Государственное учреждение «Борисовский спортивный комбинат №1».

Цель курсовой работы: проанализировать методы мотивации труда в современных условиях.

Задачи: рассмотреть теоретические аспекты теорий мотивации; изучить на практике методы мотивации в организации; разработать предложения по совершенствованию методов мотивации.

1. Понятие мотивации управления

1.1Теории мотивации

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня, для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности, и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников - задача мотивационного менеджмента.

Мотивация - это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов [3, с.25].

Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие:

-Нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

-Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

-Стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ - стимулирование - косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.

Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив - это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность человека к определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение. Какие же стороны поведения человека раскрываются в понятии мотива?

Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив - это импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение. Несмотря на то, что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, детерминантой поведения, лишь, будучи в большей или меньшей степени осознаны. Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Он - феномен психологии, субъективной реальности, т.е. сознания и подсознания. Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может, и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека [5, с.150].

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

§физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

§потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

§социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

§потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

§потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, представленной на рисунке 1, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Рисунок 1 - Пирамида потребностей А. Маслоу

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников [2, с.84].

Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория мотивационных потребностей Д. Мак Клелланда. Не отрицая значимость предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, МакКлелланд попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность, а именно потребность в том, чтобы избегать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трех названных потребностей, например, ситуаций, не позволяющих добиться успеха, способных лишить человека власти или группового признания. Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетаются, зависит, помимо прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека.

Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляются в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы, и изменяются лишь в течение длительного промежутка времени. Вместе с тем они подвержены краткосрочным колебаниям. Например, установлено, что стремление к власти растет с повышением степени алкоголизации сотрудников.

Потребность в успехе (по классификации Маслоу, она находится между потребностями в уважении и самореализации) не в равной степени выражена у разных работников. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно желает автономии и готов нести ответственность за результаты своей работы. Он стремится регулярно получать информацию о «взятых им рубежах», хочет знать о конкретных результатах своей работы, отличается большей организованностью, способностью предвидеть и планировать свои действия. Такие люди стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого процесса работы, особенно от ее успешного завершения.

Потребность в успехе подвержена развитию, что можно использовать для повышения эффективности работы. Люди, ориентированные на успех, чаще других добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников менеджеры должны учитывать особенности людей с ярко выраженной потребностью в успехе, давая им соответствующие задания.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высоким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увлечены делом, и работают, не считаясь со временем.

Большое влияние на поведение людей в организации оказывает потребность в принадлежности. Она проявляется в желании общаться, и иметь дружеские отношения с другими людьми. Сотрудники с острой потребностью в принадлежности достигают высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.

На основе своих исследований МакКлелланд выделил три типа менеджеров:

·институциональные менеджеры, обладающие высоким уровнем самоконтроля. Для них характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности;

·менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты, и социально активны, чем институциональные

·менеджеры; менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти; они тоже открыты, и социально активны [10, с.39].

Согласно выводам МакКлелланда, менеджеры первых двух типов более эффективно управляют своими подразделениями главным образом благодаря своей потребности во власти. Однако для организации может быть полезно сочетание всех трех типов менеджеров.

Для улучшения мотивации менеджеров целесообразно широко использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей эффективности в работе. Руководителям следует также ставить перед собой и подчиненными напряженные, но реальные задачи.

МакКлелланд пытался доказать ценность своей теории эмпирически, и прежде всего используя специально разработанные для этого тесты. Однако полного эмпирического подтверждения его теория не получила.

Широкий резонанс среди ученых и менеджеров вызвала теория двух факторов Ф. Херцберга. Он исследовал двести инженеров и бухгалтеров с целью выявления мотивационных факторов и их силы. Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себяна работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?». В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов, явно не одинаково влияющие на мотивацию труда. Первую группу факторов Херцберг назвал факторами гигиены (гигиеническими факторами), вторую - мотиваторами. Термин «гигиена» употребляется здесь в его медицинском значении - гигиена как предупреждение, предотвращение болезни, а не как лечение ее. Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом. При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности. К гигиеническим факторам относятся: отношения с коллегами, начальством и подчиненными; нравственный климат в организации; вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты); способности руководителя; физические условия труда; стабильность рабочего места.

Вторую группу факторов составляют мотиваторы, которые непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами эффективного труда. К ним относятся: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность (свой участок работы) и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности личностной самореализации. Конечно, грани между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны, подвижны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время такой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты. Для того чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, достаточно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, повышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов.

Обобщая результаты своих исследований, Херцберг сделал ряд выводов:

-Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.

-Наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены.

-В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается, как естественное и не оказывает мотивационного воздействия.

-Позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Значение теории Ф. Херцберга

Модель Херцберга отличается от многих мотивационных теорий тем, что она отрицает простую альтернативность в воздействии различных мотивационных факторов на удовлетворенность трудом. Например, теория человеческих отношений (Э. Мэйо, Ротлизбергер и др.) однозначно (по горизонтали) определяет их взаимосвязи.

В отличие от теории человеческих отношений, мотивационная теория Херцберга при выяснении удовлетворенности трудом использует два различных измерения: по горизонтали - факторы гигиены и по вертикали - мотиваторы.

Главный практический вывод из теории Херцберга заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как на основные. И напротив, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

Теория двух факторов Херцберга получила широкое распространение, хотя большинство исследований, проведенных для ее более глубокой проверки, не смогли однозначно подтвердить ее выводы. Рекомендации этой теории используют на практике многие компании. Так с ее помощью ряд американских компаний (Procter & Gamble, IBM, U.S. Air Force, American Airlines) заметно повысили мотивацию служащих. В частности, они использовали выводы Херцберга о мотиваторах при разработке и реализации программ по обогащению труда, повышению его привлекательности. Например, на одном из заводов уборщикам помещений разрешили самостоятельно решать все проблемы по ведению хозяйства и поддержанию помещений в чистоте. Они сами стали распределять между собой обязанности, общаться с торговыми посредниками, и заказывать необходимый инвентарь, а также рассматривать поступающие на их работу жалобы. Это повысило ответственность работников, усилило их мотивацию, сократило текучесть кадров и количество прогулов. Причиной таких позитивных перемен явилось повышение удовлетворенности работников трудом и организационной идентификации.

В качестве практических рекомендаций для менеджеров, вытекающих из позитивного опыта использования программ по обогащению труда, можно назвать следующие:

-сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы;

-им необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста);

-им следует предоставить возможность самостоятельно составлять расписание своей работы;

-они должны нести определенную материальную ответственность;

-они должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления;

-они должны отчитываться за работу на доверенном им участке.

Теория справедливости является одной из наиболее красивых и потому наиболее известной теорией мотивации в западном менеджменте. Ее основные постулаты:

. Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю).

. Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).

. Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.

Проще говоря, ситуация знакома, наверное, всем: работодатель и работники оценивают свой вклад совершенно по-разному. Сотрудники чувствуют неадекватность того, как их оценивают, и начинают требовать иного к себе отношения.

О том, что происходит дальше, говорят три способа восстановления справедливости:

. Если человек получает меньше, чем отдает, он начинает уменьшать свой вклад. Сотрудники начинают опаздывать на работу, уходить раньше, сокращать объем работ, увеличивать время перерывов и т. п.

. Сотрудники начинают требовать повышения зарплаты, продвижения по службе, повышения премии и т.п.

. Кардинальный способ представляет собой разрыв отношений.

Почему же возникает нарушение справедливости? Существуют четыре причины:

. Неправильная психологическая валюта. В этом случае или не понимается вклад или он не получает признания.

Что хотят работники?

a) чувства удовлетворения от работы.

б) адекватного вознаграждения.

в) гибкой системы оплаты труда (больше делаю - больше получаю).

г) возможности реализации всех своих способностей.

д) разнообразия работы (перемещений как вертикальных, так и горизонтальных).

Часто в качестве отдачи они получают только деньги. Возможно, прежде чем сделать свой вклад в отношения, стоит подумать, что является ценностью для другого человека, и предлагать ему именно это.

. Другой причиной, в силу которой трудно сохранить справедливость, является недостаточность доверия. Иногда служащий изначально относится к руководству с недоверием и опаской, предполагая всяческие неприятности с их стороны. Впрочем, весьма распространен и обратный вариант.

. Скрытые внутренние ожидания. Благословен тот, кто ничего не ждет, т. к. ему не грозят разочарования. Мы быстро привыкаем к тому, что те или иные наши потребности всегда удовлетворялись и, когда этого не происходит, мы воспринимаем это как нарушение справедливости.

. Накопление обид. Мы склонны предоставлять людям некоторый кредит доверия и стараемся не замечать негативных поступков людей. Кроме того, сам процесс выяснения отношений достаточно болезненный и мы не хотим этим заниматься.

И, наконец, самое главное: как может менеджер исправить ситуацию, когда происходит нарушение баланса справедливости?

Первое, что нужно сделать, - внимательно выслушать сотрудника. Это поможет вам ответить на вопрос: как человек относится к справедливости, что он считает своим вкладом, а что вашим. Если окажется, что вы действительно недооценили человека, его восприятие этой ситуации можно изменить, т. е. предложить посмотреть на проблему иначе.

Обращайтесь с людьми так, как будто они уже такие, какими хотят быть, и вы поможете им стать такими. Менеджер должен передавать окружающим положительные ожидания, вызывать в людях ощущение собственной компетентности, значимости, статуса, уверенности, избранности. Однако, являясь сильным побудительным началом, положительные ожидания не являются гарантом успеха. Если, несмотря на ваши позитивные ожидания, человека постигла неудача, в ней он будет винить и себя, и вас. Люди, имеющие четкие цели, сами их добиваются. Но для того, чтобы поставить точную (не слишком трудную и не слишком легкую) цель, необходимо очень хорошо знать конкретного человека. Вот почему легче ставить цели совместно. Как это ни странно, человек выбирает более сложную цель, чем ему хотят поручить.

Справедливость - очень тонкая грань. Ее поддержание требует неимоверных усилий, но без нее невозможна продуктивная работа коллектива.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

1.2Методы мотивации персонала

Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации. Он включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки и т.д.

Исходным звеном, первым «полюсом» механизма (схема) является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.

Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Они являются как бы следующим после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания. Так, у одного человека первичная потребность в питании может быть удовлетворена с помощью дешёвых бутербродов, у другого же ее нормальное удовлетворение предполагает изысканный обед в дорогом ресторане [1, с.130].

Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее, могут существенно различаться. Скажем, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в обычное, «нормальное» время. При разных условиях притязаний ожидания могут различаться очень существенно. Так, ожидания вознаграждения за примерно одинаковый труд у американского и российского государственного служащего или ученого сегодня почти несопоставимы.

Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учитывать в процессе мотивации. Так, для одного работника, привыкшего к скромным заработком, установление месячного оклада, скажем, в 300 долларов будет действенным стимулом, мотивирующим добросовестный труд. У другого же, ранее высокооплачиваемого сотрудника, такая зарплата вызовет недовольство и станет демативирующим фактором.

Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.

Несмотря на близость и соотносимось понятий мотива и стимула, представляется необходимость различать их, хотя в литературе они нередко употребляыются как тождественные.мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, стимул - сами эти блага. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможних или неприемлемых действий. Например, предложение бригаде строителей большой денежной суммы за сооружение сложного моста через реку не будет для них мотивом действий, если они не обладают необходимой для этого квалификацией и если у них нет ни техники, ни всего другого, что требуется для строительства. Аналогичная ситуация может возникнуть, скажем, и тогда, когда кинозвезде предлагают за крупное вознаграждение фотографироваться в соответствующем виде для порножурнала «Плэйбой»: если ее нравственные установки несовместимы с такого рода «деятельностью», то стимул не вызовет у нее никакого мотива [9, с.52].

Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.

Между потребностью и стимулом как двумя крайними «полюсами» механизма мотивации находится целый ряд опосредующих звеньев, характеризующий процесс восприятия (в том числе оценки) стимула и образования неактуализированного (обычно латентного, скрытого или еще не полностью осознанного) мотива. На этом этапе цикла превращение стимула в детерминирующий поведение мотив стимул может быть предварительно принят, а может быть и отторгнут субъектом.

В случае предворительного принятия стимула дальнейший путь волевого импульса (неактуализированного мотива) как бы раздваивается. Его быстрая актуализация и кратчайший путь к действиям обеспечивается при наличии соответствующей установки. Она характеризует готовностьб предрасположенность человека к определенному поведению (активности) в конкретной ситуации и как бы связывает притязания и ожидания с прошлым опытом действий в аналогичных условиях. Установка может быть позитивной или негативной в зависимости от того, как влиял прощлый опыт действий на реализацию потребности.

Установка обеспечивает стереотипное восприятие стимула с точки зрения удовлетворения потребности и тем самым сокращает путь от потребности к деятельности. Однако она еще не есть мотив. Ее функция в механизме мотивации заключается в превращении идущего от потребности волевого импульса в актуализированный мотив при наличии позитивной усьановки, либо в консервации, ослаблении или отторжении мотива в случае негативной установки. Установка заключает в себе в концентрированном виде эмоциональный, когнетивный (познавательный, смыслообразующий) и поведенческий (готовность к действию) компоненты, которые могут быть выражены в разной степени и часто едва уловимы. Так, простейшие установки предполагают автоматизм действия, однако это не отменяет того факта, что при формировании установки присутствуют все ее указанные компоненты [14, с.116].

Воспринимая импульсы, идущие от потребности, и соотнося их со стимулами среды, позитивная установка превращает их в актуализированные мотивы и перерастает в реальное поведение, влекущее удовлетворение потребности. Тем самым несколько укороченный посредствам включения уже сформировавшейся установки цикл действия механизма мотивации завершается.

Второй, более длительный цикл механизма мотивации имеет место тогда, когда работник сталкивается с новой ситуацией, относительно которой у него отсутствуют установки, связывающие потребности,стимулы и пути их достижения. В этом случае в механизм мотивации включается такое достаточно сложное звено, как когнетивный, рационально-оценочный процесс. Он представляет собой анализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с ценностями личности, ситуацией, возможностями и издержками, которые могут появиться в процессе достижения стимула, значимостью других мотивов (если они существуют). На этой стадии происходит борьба мотивов и выносится вердикт об актуализации мотива, его консервации или отторжении. (Аналогичые функции при более коротком варианте функционирования механизма мотивации выполняет установка.) актуализированный мотив служит движущей силой, непосредственно причиной поведения, он, собственно, и завершает общий цикл механизма мотивации.

мотивация нормативный принудительный стимулирование

2. Анализ применяемых методов мотивации ГУ «Борисовский спортивный комбинат №1»

.1 Организационно-экономическая характеристика ГУ «Борисовский спортивный комбинат №1»

Государственное учреждение «Борисовский спортивный комбинат №1» создано в результате реорганизации Коммунального унитарного предприятия «Борисовский спортивный комбинат №1», зарегистрированного решением Минского областного исполнительного комитета № 104 от 14 февраля 2001 года в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 600196052 и зарегистрированного в новой редакции решением Минского областного исполнительного комитета № 843 от 31 августа 2004 года.

Учредителем спортивного комбината является Борисовский районный исполнительный комитет. Имущество спортивного комбината находится в собственности города Борисова.

Ведомственная подчиненность: отдел физической культуры, спорта и туризма Борисовского исполкома.

Министерство: физической культуры, спорта и туризма.

Учреждение является некоммерческой организацией, то есть «Борисовский спортивный комбинат №1» является бюджетной организацией с осуществлением внебюджетной деятельности.

Спортивный комбинат - юридическое лицо, согласно законодательству Республики Беларусь, имеет самостоятельный баланс, печать и штампы со своим наименованием. В ОАО «Беларусбанк» г. Борисова открыты расчетные счета два бюджетных № 3604000000882,3642000000769 и один внебюджетный № 3632000000926

Местонахождение спортивного комбината: Республика Беларусь, 222120, Минская область, город Борисов, проспект Революции, 52.

Основными целями деятельности учреждения являются:

• проведение физкультурно-оздоровительной работы, направленной на улучшение здоровья населения, возрождение спортивных традиций, вовлечение жителей города Борисова и Борисовского района в регулярные занятия спортом и физической культурой
• осуществление деятельности, приносящей доходы, для удовлетворения экономических и социальных интересов работников учреждения и учредителя.
• Имущество учреждения составляют основные фонды и оборотные средства, а также другие материальные ценности и финансовые ресурсы, стоимость которых отражается на балансе учреждения.
• Источниками формирования имущества спортивного комбината являются:
• финансирование из местного бюджета;
• доходы, полученные от реализации продукции, работ, услуг;
• -безвозмездные и благотворительные взносы, пожертвования юридических и физических лиц.
• Расходование средств на содержание и иные нужды учреждения из всех источников финансирования производится в соответствии со сметами, утвержденными Борисовским исполкомом.
• Организационная структура управления ГУ «Борисовский спортивный комбинат № 1» представлена на рисунке 2.1.
• Руководство деятельностью спортивным комбинатом осуществляет директор. Директор нанимается по контракту исполкомом из числа лиц, обладающих необходимой квалификацией.
• Директор спортивного комбината:
• - обеспечивает выполнение планов деятельности учреждения;
• - нанимает и увольняет работников в соответствии с условиями договоров (контрактов) и законодательными актами Республики Беларусь;
• представляет спортивный комбинат без доверенности в отношениях с государственными органами Республики Беларусь, юридическими и физическими лицами;
• в пределах, установленных Учредителем, распоряжается имуществом, в том числе денежными средствами спортивного комбината;

- заключает договоры от имени учреждения;

- в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка применяет меры поощрения и дисциплинарного взыскания к работникам спортивного комбината;

- выдает доверенности;

- издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников учреждения;

- утверждает штаты спортивного комбината;

- определяет условия оплаты труда работников спортивного комбината;

- регулярно (не реже одного раза в год) отчитывается перед исполкомом, а также предоставляет документы и информацию, касающуюся деятельности спортивного комбината.

Директор спортивного комбината несет ответственность за результаты работы учреждения, соблюдение требований Устава, выполнение обязательств перед Учредителем и трудовым коллективом.

Директору выдается удостоверение руководителя некоммерческой организации, которое является документом, подтверждающим полномочия руководителя некоммерческой организации, установленные учредительными документами в соответствии с законодательством Республики Беларусь.

Удостоверение регистрируется в порядке, установленном регистрирующим органом и действительно в течение установленного в нем срока.

Заработная плата в учреждении - совокупность вознаграждений, исчисляемых в денежных единицах, которые обязаны выплатить работнику за фактически выполненную работу, а также за периоды, включаемые в рабочее время. В учреждении установлены и утверждены условия и размеры заработной платы работников, виды и размеры компенсационных и иных выплат, а также критерии, с учетом которых такие выплаты могут устанавливаться.

На основании коллективного договора и трудового договора установлены формы, системы и размеры оплаты труда работников, в том числе и дополнительные выплаты стимулирующего и компенсирующего характера. Дифференциация размеров оплаты труда осуществляется в зависимости от сложности и напряженности труда, его условий.

Существуют различные источники выплаты зарплаты, при этом не имеет значения, в какой форме производится ее выплата. В спортивном комбинате в настоящее время фактически два источника выплаты зарплаты: затраты по производству и реализации продукции, товаров (работ, услуг) (счет 200 , 211) и прибыль, оставшаяся после налогообложения. При этом основным источником выплаты являются затраты по производству и реализации продукции, товаров (работ, услуг).

Оплата труда работников, осуществляется в порядке, определенном коллективным договором, в зависимости от сложности и условий труда работников, их квалификации на основе Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь (далее - ETC).

Штатное расписание на работников предприятия составляется согласно «Единого тарифного квалификационного справочника работ и профессий работников». Где оговаривается должность работника с указанием характеристики работ, разряда и указанием что должен знать работник для выполнения своих обязанностей и соответствия должности.

Тарифная часть зарплаты состоит из тарифной ставки 1-го разряда, ее повышения и тарифного коэффициента, соответствующего установленному конкретному работнику тарифному разряду, который характеризует уровень квалификации его, зависит от степени сложности выполняемых работ, уровня теоретических и практических знаний, а также ответственности работника. Эти требования заложены в квалификационных характеристиках, предусмотренных соответствующими квалификационными справочниками.

Должностные оклады заместителя директора и заместителя главного бухгалтера установлены на 7 процентов ниже окладов директора и главного бухгалтера

Все виды премий, условия премирования и размеры премий оговорены коллективным договором в положении о материальном стимулировании работников. Условия премирования директора учреждения определяются в заключенном с ним контрактом собственником имущества - исполкомом.

К надбавкам и доплатам, начисляемым и выплачиваемым работникам Спорткомбината, относятся:

надбавки к зарплате за продолжительность непрерывной работы (вознаграждения за выслугу лет, стаж работы) в соответствии с действующим законодательством;

надбавки за высокие достижения в труде, выполнение особо важной (срочной) работы и другие показатели; надбавка за профессиональное мастерство; доплата за работу в ночное время; доплата за работу в праздничные дни; доплата по условиям оплаты труда; другие доплаты и надбавки. Работники учреждения, при наличии прибыли остающейся в распоряжении предприятия после налогообложения, дополнительно стимулируются выплатами премий из нее.

Каждому вновь принятому работнику разъясняются условия оплаты труда. Выдаются ежемесячно расчетные листки вместе с выдачей заработной платы. Выплату заработной платы производить два раза в месяц: 5 и 20 числа. При совпадении сроков выплаты зарплаты с государственными праздниками, праздничными и выходными днями, заработная плата выплачивается накануне их.

Производится доплата - за совмещение профессий (должностей) до 50% ставки отсутствующего.

Установлены надбавки руководителям, специалистам и служащим за сложность и напряженность работы, высокие производственные достижения в работе, за выполнение особо важных работ в размере до 50% должностного оклада; в зависимости от занимаемой должности, в пределах 10% планового фонда зарплаты работников учреждения.

По результатам аттестации рабочих мест в зависимости от степени вредности и тяжести условий труда установлены доплаты к тарифным ставкам и должностным окладам, за работу во вредных и тяжелых условиях труда. Доплата производится в процентах от тарифной ставки 1-го разряда за каждый час работы во вредных и тяжелых условиях труда. Размер процентов установлен согласно шкале в зависимости от количественной оценки условий труда в баллах.

Постановлением по оплате труда установлено, что доплата за работу в ночное время не превышает 40% часовой тарифной ставки (оклада) работника за каждый час работы в ночное время или в ночную смену. Постановлением разъяснено, что при многосменном режиме работы смена, в которой не менее 50% рабочего времени приходится на ночное время (с 22 до 6 часов), считается ночной.

Условия и порядок исчисления среднего заработка, сохраняемого за время трудового (основного и дополнительного) и социального (в связи с обучением) отпусков, выплаты денежной компенсации за неиспользованный трудовой отпуск и в других случаях, предусмотренных законодательством, так же оговариваются постановлением.

В Постановлении определено, какие выплаты включаются в расчет среднего заработка, как исчисляется поправочный коэффициент, условия и порядок расчета.

Оплата за работу в дни государственных праздников производится в двукратном размере от оклада со стажем за каждый отработанный день.

Расчет пособия по временной нетрудоспособности производиться путем определения среднедневного заработка за последние два месяца и увеличения его на дни нетрудоспособности. Первые шесть календарных дней пособие по временной нетрудоспособности выплачивается работнику в размере 80% от среднедневного заработка и в случае больничного на ребенка в размере 100%.

Удержания из заработной платы производится согласно действующего законодательства РБ. (Подоходный налог, удержание 1 процента в ФСЗН , 1 процент профсоюзный взнос - на основании заявления работника).

Расчет обязательных отчислений от фонда оплаты труда производится по ставкам:

- обязательные отчисления органам социального страхования - 34%;

- обязательные отчисления на страхование от несчастных случаев и профессиональных заболеваний - 0,19% .

Учет и выплата пособий, компенсаций, вознаграждений материальной помощи, других выплат работникам учреждения так же ведется в мемориальном ордере №5 (форма 405).На материальную помощь предусмотрены средства в размере 5% планового фонда заработной платы штатных работников.

Выплата их производится одновременно с заработной платой по карт - счетам работников в банке.

На каждого работника учреждения заведен лицевой счет, в котором указывается: табельный номер работника; фамилия, имя, отчество работника; стаж его работы на момент заполнения лицевого счета; образование; должность которую занимает работник в учреждении; его оклад и категорию; все льготы для расчета подоходного налога, если они есть; дата и номер приказов о назначении, перемещении, отпуске и т.д. работника; виды начислений и удержаний заработной платы работника по месяцам с указанием суммы к выплате работнику наличных денег.

Учет расчетов и удержаний заработной платы ведется в компьютере - в программе «Комплекс МАП - заработная плата», где в универсальной ведомости по работникам видны все произведенные расчеты по каждому человеку пофамильно с общим итогом суммы денежных средств к выдаче работнику в частности и в целом по всему учреждению.

В мемориальном ордере №5 сводятся все расчетные ведомости по заработной плате по видам, пособий и материальной помощи с итогом начисленного и удержанного; указанием фонда оплаты труда и начислениями на него.

Учет заработной платы на государственном учреждении «Борисовский спортивный комбинат №1» ведется в соответствии с Постановлением Министерства труда и социальной защиты, статистики Республики Беларусь от 21.05.2002г. № 74/105/76/35 (Министерства экономики, Министерства финансов и Министерства изменениями и дополнениями, внесенными постановлением названных министерств от 30.04.2003 г. № 50/70/104/53) об утверждении «Инструкция о порядке повышения тарифной ставки первого разряда организациями государственной формы собственности и с долей собственности государства в их имуществе»; Законом Республики Беларусь «О бухгалтерском учете и отчетности «№ 3322 - XII от 18.10.94 г. (с изменениями и дополнениями) согласно которого формируется полная и достоверная информация для начисления заработной платы и полноты удержаний; трудовой кодекс Республики Беларусь 2000 г. - способствует правовому обеспечению развития учреждения и осуществляет гарантию прав человека в сфере труда; Декрета Президента Республики Беларусь от 18.07.2002 г. №17 «О некоторых вопросах регулирования оплаты труда работников»; Декрета Президента Республики Беларусь от 18.07.2002 г. №17 «О некоторых вопросах регулирования оплаты труда работников» и др..

ГУ «Борисовский спортивный комбинат №1» является бюджетной организацией с осуществлением внебюджетной деятельности, от которой благодаря прибыли работникам учреждения периодически производятся выплаты премий, за счет которых повышается средняя заработная плата по учреждению.

В связи с тем, что не все предприятия города посещающие Спорткомбинат, вовремя оплачивают выставленные счета, прибыль учреждения минимальная, что не дает возможности для большего развития учреждения и увеличения заработной платы.

.2 Методы мотивации в ГУ «Борисовский спортивный комбинат №1»

На предприятии в основном используются методы материального стимулирования.

В ГУ «Борисовский спортивный комбинат №1» работникам начисляются и выплачиваются:

надбавки за сложность и напряженность работы, высокие производственные достижения в работе, за выполнение особо важных работ в размере до 50 % должностного оклада, в пределах 10 % планового фонда зарплаты;

материальная помощь, предусмотрены средства, в размере 5% планового фонда заработной платы;

премия, предусмотрены средства в размере 20% планового фонда;

доплата за работу в ночное время;

доплата за работу в праздничные дни;

доплата по условиям оплаты труда;

другие доплаты и надбавки.

Работникам Спортивного комбината, при наличии прибыли остающейся в распоряжении предприятия, после налогообложения, дополнительно выплачивается премий, а также премия из фонда экономии заработной платы.

Производится доплата - за совмещение профессий (должностей) до 50% ставки отсутствующего работника.

Положением по оплате труда спортивного комбината установлено, что доплата за работу в ночное время не превышает 40% часовой тарифной ставки (оклада) работника за каждый час работы в ночное время или в ночную смену. В положении разъяснено, что при многосменном режиме работы смена, в которой не менее 50% рабочего времени приходится на ночное время (с 22 до 6 часов), считается ночной.

Определены условия и порядок исчисления среднего заработка, сохраняемого за время трудового (основного и дополнительного) и социального (в связи с обучением) отпусков, выплаты денежной компенсации за неиспользованный трудовой отпуск и в других случаях, предусмотренных законодательством, так же оговариваются Положением.

В нем определено: какие выплаты включаются в расчет среднего заработка, как исчисляется поправочный коэффициент, условия и порядок расчета.

Оплата за работу в дни государственных праздников производится в двукратном размере от оклада со стажем, за каждый отработанный день на, основании приказа директора.

Расчет пособия по временной нетрудоспособности производится путем определения среднедневного заработка за последние два месяца или лишения его на дни нетрудоспособности. Первые шесть календарных дней пособие по временной нетрудоспособности выплачивается работнику в размере 80% от среднедневного заработка и в случае больничного на ребенка в размере 100%.

Каждому вновь принятому работнику разъясняются условия оплаты труда. Выдаются ежемесячно расчетные листки вместе с выдачей заработной платы.

Выплату заработной платы производить два раза в месяц: 5 и 20 числа. При совпадении сроков выплаты зарплаты с государственными праздниками, праздничными и выходными днями, заработная плата выплачивается накануне их.

На своем рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому в организации признаются результаты деятельности каждого работника, предоставляются возможности принимать решения по вопросам, относящимся к компетенции работников. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, работа организуется так, чтобы у работника не пропало желание реализовывать свои планы. Работнику предоставляется максимально возможная степень самоконтроля. Большинство стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому руководством обеспечивается возможность учиться, поощряются творческие интересы.

В ГУ «Борисовский спортивный комбинат №1» в основном используются методы материального стимулирования.

3. Предложения по совершенствованию методов мотивации в ГУ «БОрисовский спортивный комбинат №1»

На основании проведенного анализа деятельности в ГУ «Борисовский спортивный комбинат №1» необходимо:

разработать модель мотивационной системы на предприятии

представить мотивационную систему в структуре управления

усовершенствовать работу отдела кадров

создать информационное обеспечение, необходимые ресурсы, нанять специалистов, также наделить определенными полномочиями мотивационное звено управления

Для усовершенствования мотивационной деятельности и создания мотивационной системы необходимо преобразовать отдел кадров до «отдела управления и организации труда».

Для этого дополнительно необходимо нанять квалифицированных специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда. Этот отдел должен обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности.

Отдел должен будет проводить:

оптимизацию системы материального поощрения персонала

социально-психологическую диагностику коллектива

анализ и регулирование групповых отношений

исследование производственных и социальных конфликтов

и соответственно управлять занятостью

оценку и подбор кандидатов на вакантные должности

анализ кадрового потенциала и потребности в персонале

маркетинг кадров

планирование и контроль деловой карьеры

профессиональную и социально-психологическую адаптацию работников

управление трудовой мотивации

разработку правовых и трудовых отношений

разрабатывать и внедрять модели эмоционально-физического комфорта персонала

предоставление полной информации о своей детальности высшему звену управления

вести отчетность о проведенной работе и достигнутых результатах

Уровень мотивации на предприятии существенно возрастет, поэтому построение такой системы является первым необходимым шагом на пути повышения эффективности работы предприятия.

Важная роль в системе мотивации отводится генеральному директору. Он должен определить стратегию и требования к этой системе, для более целенаправленного ее внедрения.

Успех деятельности предприятия, а в частности мотивации зависит от специалистов. Их надо искать(проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Необходимо использовать различные тестирования, испытательные сроки и другие альтернативные подходы. Важно взращивать профессионалов самим, и они не подведут.

Нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии. В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение.

Необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки, т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким.

Необходима оптимизированная система оплаты труда (платить за труд в меру не недоплачивать и не переплачивать). Сделать ее намного проще, понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования, при этом работник должен знать за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения труда,

премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.

можно внедрять дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузке.

В ГУ «Борисовский спортивный комбинат №1» основным мотиватором труда является премирование работников, которое осуществляется из фонда прибыли, который формируется за счет платных услуг: баня-сауна, плавательный бассейн, спортивный зал, разновидности фитнеса, аквааэробика. Увеличение фонда прибыли может быть осуществлено за счет введения новых видов платных услуг, таких как тренажерные залы, развлекательные виды спорта для детей. За счет этого может быть увеличение прибыли, а соответственно и премирования работников.

Заключение

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. Но на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

Главные рычаги мотивации - стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека).

Отношение к труду определяется системой ценностей человека, условиями труда, созданными на предприятии и применяемыми стимулами.

Система мотивации на уровне предприятия должна гарантировать:

-занятость всех работников трудом;

-предоставление равных возможностей для профессионального и

служебного роста;

-согласованность уровня оплаты с результатами труда;

-создание условий безопасности труда;

-поддержание в коллективе благоприятного психологического климата и др.

Методы мотивации можно классифицировать на:

-экономические (прямые) - повременная и сдельная оплата труда; премии за качественные и количественные показатели труда; участие в доходах предприятия; оплата обучения и др.;

-экономические (непрямые) - предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания, питания на предприятии;

-не денежные - повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др.

-Деньги - это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации.

Для усовершенствования мотивационной деятельности и создания мотивационной системы необходимо преобразовать отдел кадров до «отдела управления и организации труда».

Важная роль в системе мотивации отводится генеральному директору. Он должен определить стратегию и требования к этой системе, для более целенаправленного ее внедрения.

Список используемых источников

1.Аникин, Б.А. Высший менеджмент для руководителя: учеб. пособие. - 2-изд., перераб. и доп. - М., 2008. - 144с.

2.Большаков, А.С. Современный менеджмент: теория и практика / А.С.Большаков, В.И.Михайлов. - СПб., 2005. - 416с.

.Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С.Виханский, А.И.Наумов. - 3-е изд. - М., 2006. - 528с.

.Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник. - М., 2005. - 478с.

.Гончаров, В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: в 3-х томах. Т.3. - М.: МНИИПУ, 2004. - 848с.

6.Глухов, В.В.Основы менеджмента: учеб-справ. пособие / С.-Петерб. гос. техн. ун-т. - СПб., 2005. - 327с.

.Друкер, П.Ф. Энциклопедия менеджмента: пер. с англ. - М.: Вильямс, 2004. - 421с.

.Коротков, Э.М. Концепция менеджмента. - М., 2007. - 303с.

.Модели и методы управления персоналом / под ред. Е.Б.Моргунова. - М., 2004. - 464с.

.Управление персоналом: учебник. - М., 2005. - 422с.

.Управление персоналом организации: практикум: учеб. пособие для вузов. - М., 2004. - 295с.

.Феонова, М.Р. Управление персоналом: Методология анализа качества рабочей силы. - М.: Наука, 2005. - 214с.

13.Менеджмент [электронная версия]: Основные функции менеджмента - контроль. - М., 2010. - Режим доступа: http://www.managment.aaanet.ru/osnovi/10.php. - Дата доступа: 18.02.2011.

.Менеджмент [электронная версия]: Регулирование и контроль в системе менеджмента. - М., 2010. - Режим доступа: http://exsolver.narod.ru/Books/Management/Lankina/c68.html. - Дата доступа: 18.02.2011.

.Менеджмент [электронная версия]: Регулирование и контроль в системе менеджмента. - М., 2010. - Режим доступа: http://polbu.ru/management_manage/ch16_i.html. - Дата доступа: 18.02.2011.

Содержание Введение 1. Понятие мотивации управления 1.1 Теории мотивации 1.2 Методы мотивации 2. Анализ применяемых методов мотивации ГУ 

Больше работ по теме: