Модели антикризисного управления на примере предприятий пищевой промышленности

 

Курсовая работа на тему:

«Модели антикризисного управления на примере предприятий пищевой промышленности»

Оглавление

1. Введение

2. Глава 1. Антикризисное управление: сущность, основные инструменты

2.1 Сущность антикризисного управления

2.2 Финансовый анализ в антикризисном управлении организацией

. Глава 2. Маркетинговый аудит как инструмент антикризисного управления организацией

. Глава 3. Антикризисное управления предприятием пищевой промышленности

.1 Стратегии управления предприятиями пищевой промышленности

.2 Методы исследования объектов

. Заключение

. Список использованной литературы

1. Введение

антикризисный управление

Антикризисное управление является особым типом управления, обладающим общими чертами для управления и собственными специфическими характеристиками, основанными на проблемах, решамеых именно этим видом управления.

Антикризисное управление представляется как комплекс мер, которые охватывают все сферы менеджмента предприятия.

Финансовый менеджмент и использование различных инструментов является необходимой часть антикризисного управления. Данное исследование актуально потому, что позволяет решить ряд практических задач на основе полученных в исследовании данных.

В процессе исследования нами были изучены работы как отечественных, так и зарубежных авторов.

Цель работы - характеристика моделей антикризисного управления на примере предприятий пищевой промышленности.

Задачи работы:

) раскрыть основы антикризисного управления,

) изучить основные инструменты, применимые в целях вывода из кризиса предприятия;

) охарактеризовать финансовый анализ как основной инструмент антикризисного управления;

) рассмотреть маркетинговый аудит как инструмент антикризисного управления;

) исследовать антикризисное управление на примере предприятий пищевой промышленности.

Данная тема имеет практическую значимость.

Сегодня в условиях финансовго кризиса, руководители хозяйствующих субъектов сталкиваются с необходимостью разработки и реализации антикризисных программ управления бизнесом. Понимание необходимости антикризисных мер в одних случаях самостоятельно формируется - у собственников субъектов хозяйствования или его управленцев; в других - вынужденно такие программы появляются - по решению арбитражного суда.

2. Глава 1. Антикризисное управление: сущность, основные инструменты

2.1 Сущность антикризисного управления

Антикризисное управление в деловой жизни России стало одним из самых «популярных» терминов. Под ним понимают в одних случаях управление организацией в условиях общего кризиса экономики, в других - управление организацией в преддверии банкротства, третьи же понятие антикризисного управления связывают с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства.

По мнению ряда ученых, следует принимать антикризисные меры в случае, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия уже становится негативным и достаточно реальной перспектива банкротства. Исходя из этого они полностью игнорируют на ранних стадиях возникновения диагностику угрозы банкротства и акцентируют только на «лечении» кризиса внимание. Другие же, считают подобный подход неприемлемым.

Приведем пример. В книге «Справочник кризисного управляющего» профессор Уткин Э.А. писал: «Подобный подход - это все равно что «ставить телегу впереди лошади». Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь стабильный характер. При этом подходе речи о банкротстве быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер».

Для исключения банкротства, организация должна мобилизировать собственные ресурсы на решении задач выхода из кризиса, а это уже не просто управления является целью, а способов управления, которые адаптируются к стратегическим неожиданностям антикризисного менеджмента. Диагностика кризисного состояния предприятия является методом в системе антикризисного управления. Помимо контрольной функции в кризисной ситуации диагностика состояния организации является своеобразной системой, которая предупреждает руководство об опасных ситуациях для бизнеса.

Актуальной для собственников организации и внешних инвесторов является задача определения степени риска банкротства. Поэтому интерес вызывают любые научно обоснованные методики диагностики риска банкротства, которые являются эффективными финансовыми инструментами в управлении организацией.

Для разработки решения по выходу организации из кризисного состояния, нужно проведение углубленной финансовой диагностики. При этом должны учитываться особенности отраслевые и региональные.

Первым делом следует осуществить предварительный экспресс-анализ. Он позволит обнаружить в деятельности организации пробелы и наметить направления для углубленного анализа.

Для оценки риска банкротства в практике финансово-хозяйственной деятельности западных фирм широко используется метод Альтманав 1968 г. В данном методе индекс кредитоспособности представляет собой модель, построенную с помощью изучения данных в США по обанкротившимся предприятиям.

На сегодняшний день в России система показателей У. Бивера часто применяется для целей прогнозирования состояния банкротства в управлении организацией. Но в связи с внешними факторами в последнее время (ухудшение криминогенной ситуации, политическая нестабильность, рост инфляции, снижение объема национального дохода, замедление оборота платежного, нестабильность регулирующего законодательства и налоговой системы, снижение уровня реальных доходов населения в стране) в будущем очень затруднено прогнозирование финансового состояния организации, и, следовательно, нецелесообразно применение системы показателей У. Бивера.

Методы диагностики, благодаря своему разнообразию, позволяют сделать соответствующие выводы относительно экономического и социального развития организации на основе полученного комплекса принципиально новых данных относительно управления диагностируемым объектом.

Сегодня необходимо обеспечивать принятие управленческих решений, благодаря которым будет происходить уменьшение влияния негативных процессов на состояние организации: может быть, не для полного предотвращения кризиса организации, а хотя бы частичной локализации наиболее существенных проявлений его. Результаты и содержание диагностических исследований позволяют вывод сделать о том, что они являются одним из наиболее универсальных средств получения о состоянии и отклонениях в развитии исследуемой организации достоверной информации. Они важны особенно в связи с тем, что могут заранее, т.е. до момента проявления отрицательных тенденций в каких-либо внешних или внутренних процессах, которые охватывают их деятельность, выявить те моменты, которые порождают такие тенденции и принять по их ликвидации соответствующие меры или по уменьшению степени негативных воздействий на него.

Таким образом, в системе антикризисного управления положительный эффект от проведения исследований с использованием достаточно эффективных финансовых инструментов достигается, если носят они характер комплексного исследования.

2.2 Финансовый анализ в антикризисном управлении организацией

Антикризисное управление понятие довольно широкое, а финансовый анализ включает в себя множество приемов и способов, поэтому рассмотрим их пересечение. Мероприятия по антикризисному управлению осуществляются на различных стадиях банкротства, рассмотрим цели и методы проведения финансового анализа на каждой из этих стадий.

Антикризисное управление не ограничивается рамками судебных процедур, поэтому можно говорить о мероприятиях по выходу из кризиса или по избежанию кризиса на предприятиях с виду нормально функционирующих, и никак не ассоциирующихся со словом банкрот. Однако с помощью средств финансового анализа перспектива возможного банкротства может быть своевременно обнаружена.

Данная тема особенно актуальна на современном этапе развития экономики России в связи с большим числом неплатежеспособных предприятий, на которых уже проводится та или иная судебная процедура банкротства, и с еще большим числом предприятий, которым угрожает такая опасность. Именно для избежания подобных неблагоприятных ситуаций и своевременного распознания признаков надвигающегося банкротства, финансовыми службами предприятия должна проводиться постоянная диагностика его состояния. И в случае обнаружения опасных симптомов руководством предприятия на основе данных финансового анализа разрабатывается антикризисная программа.

Антикризисное управление - это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития. Антикризисное управление можно представить как специфическое управление, осуществляемое на различных стадиях банкротства предприятия.

Скрытая стадия банкротства, наблюдается за 1-1,5 года до наступления явной стадии. Внешне угроза банкротства никак не проявляется, основные финансовые показатели в норме, но надвигающийся кризис можно распознать с помощью специальных методов анализа. Если вовремя провести анализ, правильно оценить ситуацию, разработать и реализовать антикризиснную программу, то предприятие может снова вернуться к нормальному состоянию. Эта ситуация также может пройти сама собой, даже остаться незамеченной, если изменились какие-либо внутренние или внешние факторы в лучшую сторону. Такими факторами могут быть увеличение спроса на продукцию, технологический прорыв, появление какого-либо другого конкурентного преимущества, кардинально меняющего ситуацию на рынке.

Наиболее существенное значение на скрытой стадии банкротства имеет своевременное обнаружение надвигающегося кризиса. Здесь применяются различные методы интегральной оценки, основанные на комплексном рассмотрении различных показателей. Существуют различные методы интегральной оценки, например, расчет коэффициента финансирования трудноликвидных активов. Они дают возможность оценить степень вероятности банкротства, которая классифицируется как очень высокая, высокая, возможная, очень низкая.

Стадия финансовой неустойчивости. Если на скрытой стадии банкротства антикризисные мероприятия не были проведены, или не дали соответствующего эффекта, не было никаких кардинальных изменений во внутренней и внешней среде, наступает следующая стадия - финансовой неустойчивости.

На данном этапе появляются внешние признаки надвигающегося кризиса. Происходят задержки платежей, нарушение условий договоров, трудности с наличностью, конфликты на предприятии, финансовые показатели не укладываются в норму.

С точки зрения финансового анализа эта стадия дает о себе знать через показатели ликвидности и финансовой устойчивости. Показатели ликвидности позволяют определить способность предприятия оплатить свои краткосрочные обязательства, реализуя свои текущие активы. Здесь применяется анализ ликвидности структуры баланса, определение коэффициентов ликвидности и финансовой устойчивости.

В основу определения неудовлетворительности структуры баланса положены 2 критерия - коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия, Ктл) и коэффициент обеспеченности собственными средствами (Косс). Если хотя бы один из этих коэффициентов не совпадает с нормативным значением, структура баланса признается неудовлетворительной.

Кроме того, существует ряд неформальных критериев, дающих возможность прогнозировать вероятность потенциального банкротства предприятия. Приведем некоторые из них: неудовлетворительная структура имущества предприятия, в первую очередь текущих активов, тенденция к росту в их составе труднореализуемых активов (сомнительной дебиторской задолженности, запасов товарно-материальных ценностей с длительным периодом оборота) может сделать такое предприятие неспособным отвечать по своим обязательствам; замедление оборачиваемости средств предприятия (чрезмерное накапливание запасов, ухудшение состояния расчетов с покупателями); сокращения периода погашения дебиторской задолженности при замедлении оборачиваемости текущих активов; наличие просроченной кредиторской задолженности и увеличение ее удельного веса в составе обязательств предприятия; нерациональная структура привлечения и размещения средств, формирование долгосрочных активов за счет краткосрочных источников средств.

Явное банкротство. На этой стадии происходят значительные задержки расчетов с кредиторами, и кредиторы могут подать иск в арбитражный суд о признании должника банкротом. Арбитражным судом назначается временный арбитражный управляющий, основной задачей которого является обеспечение сохранности имущества должника. Кроме того, временный управляющий обязан провести анализ финансового состояния должника и донести его результаты собранию кредиторов, которое решает дальнейшую участь должника.

До введения процедуры наблюдение собственник или учредитель должника обязан принимать меры, направленные на финансовое оздоровление должника. Такие меры могут осуществляться в рамках досудебной санации. Это предоставление должнику собственниками, учредителями, кредиторами и другими заинтересованными лицами финансовой помощи в размере, достаточном для погашения денежных обязательств и обязательных платежей и восстановления платежеспособности должника. По окончании процедуры наблюдения, которая может длиться до 3-х месяцев, временный управляющий проводит первое собрание кредиторов, на котором принимается решение о дальнейших процедурах в отношении должника.

Арбитражный суд по ходатайству кредиторов может принять следующие решения:

·о введении ускоренной процедуры банкротства. В этом случае часть имущества должника, по стоимости равная сумме его долгов, выделяется и на базе ее создается новое юридическое лицо, которое становится дочерним по отношению к должнику. Это юридическое лицо продается, вырученная сумма идет на расчеты с кредиторами. Таким образом, происходит смена собственника, предприятие «очищается» от долгов и может начать функционировать сначала, кардинально изменив свою стратегию и предназначение;

·о введении внешнего управления. Руководитель должника отстраняется от должности, арбитражным судом назначается внешний управляющий, который в течение месяца должен провести финансовый анализ предприятия-должника и представить на утверждение собранию кредиторов план финансового оздоровления. Существует специальная методика составления плана финансового оздоровления, разработанная Федеральной службой по финансовому оздоровлению (ФСФО). ФСФО является главным государственным органом, на который возложена миссия по реализации системы мер антикризисного регулирования;

·о введении конкурсного производства. Руководитель должника отстраняется, арбитражным судом назначается конкурсный управляющий, который из имущества должника формирует конкурсную массу для продажи и соразмерного удовлетворения требования кредиторов за счет вырученных средств. После реализации всего имущества предприятие ликвидируется;

·об утверждении мирового соглашения. Такое соглашение может быть заключено между должником и кредиторами на любом этапе досудебных и судебных процедур. Оно может предусматривать отсрочку, рассрочку долга, уступку прав требования, исполнение требований должника третьими лицами, скидку с долгов и т.п. Единственное условие для заключение мирового соглашения - должны быть удовлетворены требования кредиторов первой и второй очереди. В первую очередь удовлетворяются требования граждан, перед которыми должник несет ответственность за причинение вреда жизни и здоровью, путем капитализации соответствующих повременных платежей. Во вторую очередь производятся расчеты по выплате выходных пособий и оплате труда с лицами, работающими по трудовому договору, в том числе по контракту, и по выплате вознаграждений по авторским договорам.

На стадии явного банкротства рекомендуется, также как и на стадии финансовой неустойчивости, провести анализ ликвидности, финансовой устойчивости, неудовлетворительности структуры баланса, а также необходимы дополнительные методы для выявления причин возникновения неплатежеспособности и способов выхода из этой ситуации.

В случае проведения досудебной санации третьими лицами ее участники захотят получить представление о кредитоспособности должника, ведь санация может сопровождаться уступкой прав требований, т.е. у предприятия появляются новые кредиторы, которые должны быть в курсе финансового состояния должника.

В зависимости от значения показателей и отраслевой принадлежности организации, она может быть отнесена к одному из следующих классов: класс кредитоспособных предприятий (высокий уровень ликвидности и обеспеченности собственными средствами); класс предприятий характеризующихся достаточной степенью надежности; класс некредитоспособных предприятий (неликвидность баланса или низкая обеспеченность собственными средствами).

Если арбитражным судом введена процедура наблюдение, то назначается временный управляющий, который обязан провести анализ финансового состояния должника. Степень детализации и содержание анализа финансового состояния зависят от желания и возможностей временного управляющего. Практикой рассмотрения арбитражным судом отчетов временных управляющих предусмотрено обязательное определение коэффициентов текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами и восстановления (утраты платежеспособности).

Если введено внешнее управление, внешний управляющий проводит детализированный финансовый анализ организации, т.к. именно основываясь на результатах анализа, можно составить реалистичный план финансового оздоровления, который затем утверждается собранием кредиторов и арбитражным судом.

Хотелось бы заметить, что эффективное антикризисное управление невозможно без проведения финансового анализа, и грамотное его проведение является залогом разработки успешной программы по выходу из кризиса. Как известно, управление как процесс состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирование, организация, координация, контроль. Не проанализировав ситуацию, невозможно заниматься планированием, следовательно, анализ, в том числе финансовый, играет первостепенную роль в выполнении такой важной функции управления как планирование. С другой стороны, осуществление контроля требует четких параметров, по которым оценивается результат выполнения задания, ими могут выступать показатели финансового анализа. Таким образом, цикл управления начинается и заканчивается анализом, и первостепенное значение в управлении предприятием приобретает именно финансовый анализ.

Каждый антикризисный управляющий должен в совершенстве владеть методами финансового анализа для успешного выполнения своей миссии, т.к. он является одним из неотъемлемых инструментов антикризисного управления.

3. Глава 2. Маркетинговый аудит как инструмент антикризисного управления организацией

Как известно, развитие экономики происходит не равномерно. Периодически, как правило, раз в 8-10 лет, темпы экономического развития замедляются, при этом происходит сужение рынков и рыночных сегментов, конкуренция на этих рынках увеличивается. Замедление скорости денежного обращения ведет к дефициту денежных средств, и в конечном итоге, падению покупательной способности населения. Таким образом, цикличность развития бизнеса обуславливает возникновение кризисных ситуаций в экономике, что приводит к замедлению развития бизнеса, а некоторые предприятия - к банкротству.

В условиях экономического кризиса конструктивным способом управления может оказаться антикризисная стратегия маркетинга, позволяющая улучшить или стабилизировать рыночную позицию предприятия (обеспечить плановые показатели рыночной доли, объема продаж, роста лояльности клиентов и пр.).

Задачи предприятия для избегания кризисной ситуации:

сформировать стратегию развития предприятия с учетом применения инновационных технологий, повышающих конкурентное преимущество производимой продукции, что создаст «задел» конкурентного преимущества предприятию на рынке;

выработать критерии компетенции ключевых должностей и специалистов предприятия, так как важным критерием оптимизации работы и выхода из кризиса любой организации является компетентность специалистов предприятия;

организовать работу антикризисного комитета и регламентировать его функции;

регламентировать периодичность проведения аудита менеджмента предприятия - один раз в 3-5 лет, аудит маркетинга является как неотъемлемой частью аудита менеджмента, так и самостоятельным инструментом маркетинга, с частотой проведения - не реже 1 раза в год, что позволит вовремя корректировать стратегические инициативы, оптимизировать и совершенствовать работу предприятия;

аудит маркетинга должен содержать предложения по реструктуризации или оптимизации маркетинговой системы предприятия;

разработать и, при наступлении кризисной ситуации, внедрить антикризисную стратегию предприятия;

увеличить скорость принятия решений, за счет делегирования полномочий менеджерам в принятии управленческих решений на местах.

При помощи организации проведения комплексного аудита маркетинга можно оценить систему управления маркетингом предприятия. Комплексный аудит маркетинга включает: аудит маркетинговых стратегий (ревизия, направленная на проверку маркетинговых стратегических инициатив, разработанных маркетологами, а также на выявление дополнительных факторов и возможностей их корректировки) и аудит инструментов маркетинга предприятия (аудит операционного (тактического) уровня, включающий оценку работы инструментов маркетинга).

На сегодняшний день в условиях продолжающегося финансового кризиса, а также угрозы «второй волны», не хватает времени проводить широкомасштабные исследования и разрабатывать новую стратегию развития предприятия. Спецификой работы становится оптимизация бизнес-процессов внутри предприятия, в условиях ограничения времени на принятия решений. Таким образом, основным направлением деятельности менеджмента предприятия является оптимизация операционных процессов, находящихся в зоне их ответственности.

Рассмотрим алгоритм проведения операционного аудита маркетинга в который входит ряд модулей (рис. 1). Модуль - функциональный этап, включенный в единый бизнес-процесс. Созданная система проведения аудита маркетинга обеспечивает анализ организации работы инструментов маркетинга на операционном уровне, выработку действий, направленных на преодоление экономических эффектов кризиса.

Рисунок 1. Этапы проведения аудита инструментов маркетинга предприятия

На первом этапе осуществляется администрирование процесса маркетингового аудита. Здесь определяются цели и задачи аудита маркетинга, формируется план и проектное задание, назначаются ответственные лица и определяются участники проекта. Администрирование проекта решает вопрос наделения полномочиями ответственного лица, отвечающего за реализацию проекта, а также определение круга участников проекта и зон их ответственности.

В кризисный период алгоритм проведения аудита должен быть готов, уточнению подлежат цели и задачи выборочного аудита маркетинга, определяются участники проекта, документируется процесс проведения аудита.

На втором этапе проводится исследование источников получения информации и формата имеющихся данных. В результате исследования анализируют внешние и внутренние источники информации. В качестве внутренних источников информации рассматривают любые применяемые на предприятии системы учета данных: базы данных бухгалтерского учета, системы учета и регистрации договоров, отчеты менеджеров по продажам и торговых представителей др. При этом используются как активные, так и архивированные данные за ряд лет (для формирования прогноза продаж анализируют данные не менее чем за три года). Эти источники позволяют исследовать все инструменты маркетинга, применяемые на предприятии.

Во время кризиса проводится дополнительное сканирование деятельности предприятия, на предмет выявления «узких мест».

На третьем этапе проводится анализ компетенций персонала. Реализация действий по сбору, анализу, разработке тактических и стратегических решений требует функциональной организации работы отдела и наличия определенных компетенций у персонала предприятия.

Здесь рассматриваются компетенции работников, участвующих в проекте, наличие сотрудников, способных выполнить те задачи, которые ставит перед ним руководитель. Руководителя проекта интересует наличие необходимых трудовых ресурсов, способных выполнить поставленные, в рамках проекта, задачи в срок (в случае, если проект полностью ведут сотрудники предприятия).

Также необходимо провести анализ на наличие задач и дублирование выполняемых функций (для оптимизации структуры персонала).

Эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами в первую очередь определяется ее вкладом в достижение организационных целей компании. Однако реальная эффективность данной системы может быть определена только из сопоставления степени реализации бизнес - целей с затраченными на это средства. Интегральный показатель (эффективность организации в целом) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих, в том числе и эффективность управления человеческими ресурсами. В связи с этим в методике оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами можно выделить два вида эффективности, обусловленные природой социально-экономических целей данной системы: экономическая эффективность и социальная эффективность.

Приведем наиболее распространенные показатели оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами в современных организациях. При оценке экономической эффективности системы управления человеческими ресурсами используем две группы показателей.

. Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:

общие издержки организации на персонал за период;

доля издержек на персонал в объеме реализации;

доля расходов на персонал в структуре общих расходов компании;

процент, который составляет фонд оплаты труда от общего объема реализации;

процент, который составляют затраты на оплату труда в структуре затрат предприятия;

процент затрат на обучение от фонда оплаты труда;

процент затрат на финансирование социальных программ от фонда оплаты труда;

средняя зарплата в компании по основным категориям работников;

процент расходов на корпоративные мероприятия от фонда оплаты труда; издержки организации на одного сотрудника.

. Показатели, оценивающие отдачу от деятельности сотрудников организации.

Годовой экономический эффект работы службы персонала или внедренного мероприятия можно рассчитать по формуле:

ЭФг=(С1-С2)*V вып.-Кэ. э*З е.в., (6)

Где С1и С2-стоимость единицы труда до и после внедрения мероприятий по научной организации труда;

V вып.-годовой объем работ после внедрения в натуральном выражении;

Кэ. э-нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (обратный сроку окупаемости);

З е.в. - единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий.

Также возможно применение следующих формул:

.Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный, ежегодный):

Эт=Зн*Р (Кт1-Кт2),(7)

Где Зн-затраты на новичка=Зот/Рот;

Зот-затраты на отбор персонала, Рот-количество выбранных кандидатов;

Р-среднесписочная численность;

Кт1,2-коэффициент текучести на начало и конец месяца, года.

.Эффект от обучения с последующим совмещением профессий:

Эоб=Зап*Рсп*N-Зоб,(8)

Где Зап-разница между затратами на работника в месяц и прибавкой за совмещение ;

Рсп-число обученных работников;

N-календарный срок, за который рассчитывается эффективность;

Зоб-затраты на обучение.

.Эффект от роста производительности:

Эп=Р*Дм*(П1-П2),(9)

Где Р-количество работников, Дм-количество рабочих дней;

Производительность труда как отношение объема продаж в день к числу работников=Оп/(Дм*Р).

Суммарная эффективность определяется сложением предыдущих показателей.

Для оценки социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами можно также использовать две группы показателей.

.Показатели, характеризующие качество персонала:

структура персонала по категориям (производственный, непроизводственный, административный персонал);

доля административного персонала к общей численности работников;

число производственных работников на одного непроизводственного или административного сотрудника;

возрастная структура персонала;

образовательная структура персонала;

половая структура персонала;

структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании);

коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы в компании. В основном рассчитывают абсолютный показатель текучести-отношение числа работников, уволившихся по собственному желанию и инициативе администрации к среднесписочной численности;

индекс стабильности персонала как отношение увольнений сотрудников со сроком работы в организации более одного года к количеству сотрудников, принятых на работу за предшествующий год (в %);

коэффициент внутренней мобильности - отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период;

показатель абсентеизма рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период (год).

.Показатели, характеризующие эффективность деятельности кадровой службы как одного из подразделений организации.

Организационная структура системы управления персоналом варьируется в зависимости от специфики ее деятельности. Кроме того, структура служба УП зависит от размеров организации, а также от уровня кадрового и методического потенциала в области управления персоналом, который определяет степень привлечения сторонних консультационных услуг. Если кадровый состав организации немногочисленен, то выполнением некоторых задач в области управления персоналом может заниматься один специалист, а не подразделение в рамках службы УП. Также ряд функций системы управления персоналом может быть передан другим подразделениям организации (например, функция информационного и технического обеспечения системы управления персоналом может быть передана директору по информационным технологиям).

В настоящее время организациям рекомендуется использовать современную модель управления персоналом, основанную на партнерстве, самоуправлении, творчестве и делегировании полномочий.

При организации работы с персоналом необходимо использовать весь спектр имеющихся технологий (адаптацию, мотивацию, обучение, развитие, оценку).

Кадровая политика является важнейшим фактором стратегического планирования, оказывающим влияние на результат функционирования системы управления персоналом (СУП) предприятия. СУП и кадровая политика находятся в очень тесной взаимосвязи/

На четвертом этапе проводится анализ положения предприятия на рынке (оценка рыночной позиции предприятия). На этом этапе определяют этап жизненного цикла развития рынка, на котором работает предприятие. Каждому отрезку кривой жизненного цикла соответствуют свои тенденции развития (темпы роста рынка, характер спроса, конкуренция, целевая аудитория и т.д.).

Во время кризиса в маркетинге на первый план выходит задача коррекции показателей спроса на ближайшую перспективу (с учетом кризисных изменений структуры рынка).

На следующих этапах проводится оценка эффективности работы инструментов маркетинга (аудит товарной, распределительной, ценовой, коммуникативной и прочих политик).

Аналитик исследует данные, полученные в результате оценки рыночной ситуации, а также анализирует собранную внутреннюю информацию. Результатом являются отчеты, содержащие информацию о работе инструментов маркетинга предприятия, а также оценке подразделения маркетинга с точки зрения выполнения им вмененного функционала.

Девятый этап заключается в формировании предложений по итогам проведенного аудита маркетинга предприятия. В ходе проведения аудита маркетинга должны быть выработаны и предложены руководству предприятия к реализации предложения по совершенствованию системы маркетинга на предприятии. В зависимости от поставленных задач и выявленных факторов, не позволяющих внедрить или развить систему маркетинга на предприятии.

В качестве повышения эффективности деятельности организации, как представляется, является внедрение системы менеджмента качества. Для пищевых предприятий - это ХАССП.

Система менеджмента качества (СМК) - система управления качеством производимой продукции пищевого предприятия.

Сертифицированная система способствует:

·Повышению качества продукции или услуг;

·Повышению эффективности производства и производительности труда или услуг;

·Инвестиционной привлекательности;

·Доверию партнеров и потребителей к качеству продукции или услуг;

·Повышению мотивации персонала на достижение конечных результатов;

·Дает преимущества участия в тендерах и конкурсах;

·Является показателем эффективности и стабильности предприятия;

·Дает возможности выхода на международный рынок.

В процессе подготовки к сертификации зачастую происходит переосмысление деятельности компании, выявление прежде скрытых от глаз руководства внутренних дефектов управления, реорганизация структуры предприятия, перераспределение ответственности - т.е. c абсолютной уверенностью можно сказать, что деятельность компании оптимизируется. Консультанты при подготовке к сертификации, вникая в деятельность компании и анализируя ее, зачастую могут подсказать ценные и при этом достаточно простые решения, которые сразу не видны, просто потому что люди «так привыкли» работать. Устранение явных и скрытых потерь от внутренних несоответствий в управлении компанией и в ее деятельности - это один из козырей при подготовке к сертификации.

ХАССП (ХАССП) - Анализ Рисков (опасностей) и Критических Контрольных Точек (от англ. - Hazard Analysis and Critical Control Points). ХАССП - документированная система, идентифицирующая опасные факторы, устанавливающая критические контрольные точки и обеспечивающая предупреждение мер и внедрение системы проверок. С помощью нее предприятия, производящие продовольственные продукты, могут идентифицировать и оценивать риски, влияющие на безопасность выпускаемой ими пищевой продукции, внедрять механизмы технологического контроля, необходимые для профилактики возникновения или сдерживания рисков в допустимых рамках, следить за функционированием контрольных механизмов и вести текущий учет. На сегодняшний день ХАССП признана во всем мире, как наиболее эффективная методика обеспечения безопасности пищевых продуктов, в максимальной степени, гарантирующая безопасность продуктов питания, поставляемых потребителям в общенациональном масштабе. ХАССП - методический инструмент для решения проблемы сохранности и безопасности продовольствия.

Рисунок 2. Дерево принятия решений определения опасных факторов

Этапы внедрения ХАССП.

1.Объединение ресурсов ХАССП.

2.Описание продукции и способ ее реализации.

.Составление перечня ингредиентов и сырья, используемых для производства продукции.

.Разработка схемы технологического процесса.

.Соблюдение нормативных требований к санитарно-производственным нормам.

Подведем итоги. Аудит маркетинга позволяет проанализировать всю работу управления маркетингом, выделить системообразующие факторы повышения эффективности работы структуры маркетинга и продаж. Аудит маркетинга, проведенный в преддверье кризиса, позволяет выявить существующие резервы и «узкие места» предприятия, и сформировать решения, направленные на стабилизацию его работы в условиях нестабильной экономики. Таким образом, выводы и предложения, сформированные в процессе проведения аудита маркетинга, позволяют сформировать оптимальный план выхода из кризиса, и обеспечить оперативность реагирования на возникшую кризисную ситуацию.

4. Глава 3. Антикризисное управления предприятием пищевой промышленности

.1 Стратегии управления предприятиями пищевой промышленности

Сегодня политики предприятий пищевых производств направлена на интенсификацию производства и повышение эффективности использования ресурсов с целью надежного обеспечения населения страны продовольствием. Общепризнанной проблемой современной экономической реальности является низкая эффективность деятельности отечественных предприятий пищевой промышленности, корни которой кроются в устаревших подходах к управлению, низком уровне инвестиций в капитал, игнорировании инноваций во всех сферах деятельности промышленных предприятий. Все это обусловило актуальность выбранной темы исследования.

Не секрет, что продовольственную безопасность страны определяет именно продукция предприятий пищевых производств. Объемы потребления данной продукции можно считать индикатором платежеспособности населения.

Перечислим факторы, влияющие на развитие пищевой промышленности:

недостаток сырья (молока и мяса);

низкий уровень использования производственного потенциала;

снижение текущих и капитальных вложений вследствие нехватки собственных средств финансирования;

жесткая конкуренция;

повышение требований к качеству и потребительским свойствам продукции;

зависимость конечной продукции от качества и количества поставляемого сырья.

Сегодня для РФ характерна тенденция к росту объемов производства молочной и мясной продукции и к снижению объемов производства хлеба и хлебобулочных изделий.

Однако, многие предприятия молочной, мясоперерабатывающей, овощеперерабатывающей и хлебной промышленности, пользуясь благоприятными рыночными условиями, ставят перед собой задачи по перераспределению акцентов стратегического управления с учетом отраслевых особенностей. Следует отметить, что в части развития пищевой промышленности существенное значение при формировании эффективной стратегической политики имеет фактор глобализации рынка пищевых продуктов ежедневного спроса и изменение приоритетов потребителей при их выборе. Так, общепризнанным изменением потребительского интереса является изменение структуры питания в сторону его оздоровления, что выражается в росте доли потребления свежих продуктов при удобстве их использования и справедливой стоимости.

Значительное влияние на состояние предприятий пищевых производств оказывают демографические факторы: старение населения, снижение числа членов в семье (становится меньше семей с четырьмя-пятью членами и растет число семей, состоящих из двух человек), увеличение среднего возраста женщин, рожающих первого ребенка, а также женщин, для которых главное - работа и свободное время. Кроме того, наблюдается рост потребления еды вне дома. Поэтому становится необходимым умение российских предприятий пищевой промышленности адекватно и своевременно реагировать на изменения во внешней среде. В противном случае открытость рынка продуктов питания приведет к усилению влияния зарубежных компаний, следствием чего могут быть нарушение экономической стабильности и финансовой устойчивости отечественных предприятий, снижение эффективности их производственной и коммерческой деятельности, а также кризисные проявления в целом в отрасли.

Для формирования рациональной стратегической политики необходимо провести определение ее принципов, позволяющих менеджменту предприятия выстраивать определение ее принципов, торгово-промышленной политику, давать возможность отслеживать ее реализацию, вовремя выявлять возможные угрозы для предприятия и корректировать ее в соответствии с текущей ситуацией. Таким условиям, на наш взгляд, будут удовлетворять следующие принципы:

Принцип специализации деятельности предприятия. Мировые успешные бизнес-организации максимально сузили количество видов деятельности (продукции, услуг), сконцентрировав ресурсы на реализации и совершенствовании уникальных в своем роде проектов.

По данным исследований компании inFOLID Research Group, субъекты рынка продуктов питания выстраивают стратегическую политику в соответствии с требованиями глобализующегося рынка и предлагают населению широкий ассортимент и альтернативную ценовую политику в каждой из категорий. В связи с этим, по мере насыщения рынка и удовлетворения потребительского спроса, конкуренция между производителями продуктов питания будет возрастать. Здесь выиграют компании, инвестировавшие средства в инновации продукции, качество и упаковку.

. Принцип ключевой компетенции при постоянной ориентации на меняющиеся запросы клиента. Т.е. необходимо постоянно проводить анализ торговой и промышленной составляющих, происходящего на стыке производственных возможностей и маркетинга. При проведении исследования необходимо ставить вопросы: Что предприятие делает лучше остальных? Что дает его деятельность клиентам и кто эти клиенты? Сколько сотрудников являются носителями уникальных знаний и умений, являющихся ключевыми для производства? Насколько трудно конкурентам скопировать ключевую концепцию? Каким образом доступнее доносить товар до потребителей?

. Принцип целенаправленности производства на ключевых клиентов является следствием предыдущих принципов. Концентрация на небольшой нише товаров и услуг позволит предприятию максимально изучить своих потенциальных клиентов и предложить им необходимый для них товар. Так, в отношении предприятий пищевой промышленности данный принцип в современных условиях может означать выявление новых целевых групп потребителей, изучение их потребностей, образа жизни, предпочтений, платежеспособности потребностей.

Разумная маркетинговая составляющая стратегии предприятия пищевой промышленности способна уменьшить риски при реализации произведенной продукции, сократить расходы на ресурсы предприятия.

. Принцип инноваций. Общепризнан тот факт, что расходы на инновации позволяют совершать технологический отрыв от конкурентов. Согласно подсчетам McKinsey, успехи в завоевании новых рынков прямо пропорциональны доле расходов компании на исследовательские работы. Кто больше инвестирует в исследования, тот будет успешнее в освоении рынков сбыта. Для предприятий пищевой промышленности учет изменений потребительских предпочтений может означать разработку продуктов питания, содержащих полезные для здоровья компоненты, а также видов упаковок, позволяющих максимально сохранять полезность продукции, и т. п. Ниже представлен пример составляющих, которые позволяют эффективно реформировать стратегическую политику пищевого предприятия в условиях изменения потребительских интересов (рис. 2).

Рисунок 3. Формирование стратегии предприятия пищевого производства в условиях изменения потребительских интересов

В широком смысле изменение пищевых пристрастий потребителей можно рассматривать как вариант трансформации внешней среды предприятий пищевой промышленности. И в данном случае вполне применимы инструменты видоизменения стратегии при выявлении соответствующих перемен в макроокружении предприятия, а также его ближнем окружении.

Следует также отметить, что немаловажным, а часто сдерживающим фактором формирования адекватной стратегии в заданных условиях являются возможности поставщиков: сырья, упаковки, технических и технологических комплектующих, различных видов энергии, логистических услуг и т. п.

Важно оценивать как валовые возможности существующих и потенциальных поставщиков, так и соответствие предлагаемой ими продукции тем требованиям, которые выдвигаются в процессе изменения потребительских пристрастий. В условиях перенасыщения рынка и повышения требований конечных потребителей к качеству продуктов питания, которые основаны на широких возможностях выбора продукции, существенным является показатель экологической чистоты сырья и упаковки, уникальность созданного бренда.

Значимым элементом видоизменения стратегической политики предприятия являются также критерии ее успешности. В качестве таких критериев, на наш взгляд, могут выступать:

изменение структуры активов предприятия пищевой промышленности;

изменение прибыли по отношению к предшествующим периодам и по отношению к изменению валового дохода отрасли;

удельный вес, занимаемый в отрасли, его динамика;

изменение физического веса 1 рубля продукции (рационально предположить, что уменьшение физического веса 1 рубля произведенной продукции может свидетельствовать об инфляционных процессах, однако в большей степени - об увеличении удельного веса добавленной стоимости в конечном продукте, что, безусловно, будет являться показателем роста эффективности).

Не смотря на финансовый кризис, российская пищевая промышленность увеличивала объёмы продаж в целом до 2009 года. Реакцией российских пищевых предприятий на кризис был переход на более дешевую линейку товаров (приложение 1).

Сегодня российская пищевая промышленность увеличивается инвестиционную привлекательность из-за кризиса на рынках строительства и недвижимости (рисунок 3).

Сильная сторона отечественной пищевой промышленности -значительные масштабы рынков сбыта, возможность замещения импорта, в том числе и за счет переноса иностранных производств на территорию России.

Рисунок 4. Индексы промышленного производства предприятий пищевой промышленности России (в % к предыдущему периоду)

Слияние бизнеса, объединение в крупные сильные компании - ещё одна положительная тенденция развития пищевой промышленности сейчас.

Это происходит следующим образом. Компании добиваются банкротства предприятий и скупают их у собственников. Затем меняется структура предприятия, увольняется или существенно сокращается инженерный состав, руководители. На смену приходят люди компании (директор, начальник производства) призванные перевести предприятие на производство определенного вида продукции в больших объемах и с большим сроком реализации, поставляется новое оборудование, производится ремонт помещений. Таким образом, хоть и не такими быстрыми темпами, но обновляются производственные мощности, а в некоторых отраслях (плодоовощная, пивоваренная, производство безалкогольных напитков, табачно-махорочная) они уже полностью заменены новыми.

Приведем пример конкретного предприятия. Так, В 2004 году был реализован проект по внедрению в ОАО «Юнимилк» системы Microsoft Business Solutions-Axapta, что позволило автоматизировать бизнес, оптимизировать работу производственных и сбытовых подразделений, выделить функции дистрибуции в централизованную структуру.

Корпоративная Информационная Система Microsoft Dynamics AX (Microsoft Business Solutions - Axapta) - это современная интегрированная система класса ERP II, созданная для средних и крупных многопрофильных предприятий различных секторов экономики. Система удовлетворяет всем высоким требованиям методологии и идеологии ERP II, при этом она соответствует требованиям российского делопроизводства, что особенно важно для отечественныхпредприятий.Dynamics AX (Microsoft Business Solutions - Axapta) решает важную задачу - объединяет деятельность всех подразделений предприятия на базе единой интегрированной информационной и методологической системы. Мощная технологическая платформа системы Axapta (открытый исходный код модулей, интегрированная среда разработки Morph X, собственный объектно-ориентированный язык программирования X++ и т.д.) поможет предприятию оптимизировать все свои внутренние и внешние бизнес-процессы и добиться новых конкурентных преимуществ, повысив эффективность своей экономической деятельности (Рисунок № 2).

Рисунок 5. Microsoft Dynamics AX

Система обладает очень важной для российских предприятий особенностью - она изначально ориентирована на адаптацию к существующим на предприятии экономическим условиям. Это означает, что, благодаря встроенным в систему средствам разработки и инструментов для интеграции с другими приложениями, центром внедрения становится не столько функциональность системы, сколько бизнес-процессы заказчика. Таким образом, при правильном внедрении и грамотной постановке экономических задач возможно создание уникального продукта, идеально подходящего для данного конкретного предприятия и соответствующего при этом мировым и российским экономическим стандартам.

В 2009 году компания начала внедрение решений SAP для обеспечения роста и повышения деятельности компании.

Рассмотрим антикризисную стратегию компании «Вимм-Билль-Данн».

Компания «Вимм-Билль-Данн» разработала «Принципы работы с поставщиками» с целью разъяснения политики ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» и его аффилированных лиц (далее - «Вимм-Билль-Данн» или Компания) в области взаимодействия со своими контрагентами .

«Вимм-Билль-Данн» поддерживает такие принципы сотрудничества, как стремление к подлинно партнерским взаимоотношениям, честная конкуренция при определении возможности быть поставщиком или покупателем, поступательное развитие партнеров.

«Вимм-Билль-Данн» стремится создать партнерские отношения в первую очередь между компаниями как организациями, вне зависимости от смены руководителей или рядовых сотрудников компаний.

Для реализации принципов, перечисленных выше, «Вимм-Билль-Данн» предпринимает активные действия, направленные на укрепление здоровых деловых отношений как внутри «Вимм-Билль-Данна», так и во взаимотношениях с контрагентами.

Внутренние меры:

создание прозрачной системы принятия решений и процесса взаимодействия с контрагентами;

установление контроля над затратами;

обучение и развитие персонала;

применение лучших мировых практик в области закупочной деятельности и многое другое.

С целью совершенствования взаимодействия с контрагентами «Вимм-Билль-Данн» внедряет собственную систему оценки и классификации поставщиков. По результатам регулярной оценки контрагентам присваивается определенный ранг (уровень), который будет учитываться в дальнейшем при выборе поставщика, при выработке стратегии взаимодействия с поставщиками, а также при принятии решений о развитии отношений с поставщиками.

Таким образом, изменение пищевых интересов потребителей открывает дополнительные возможности предприятиям пищевой промышленности, позволяя создавать новые рынки реализуемой ими продукции. Однако при развитии предприятий пищевой промышленности в указанном направлении существуют объективные пределы возможностей, обусловленные прежде всего недостаточной сырьевой базой и отсутствием в настоящее время у предприятий уникальных технологий производств, отвечающих современным требованиям.

4.2 Методы исследования объектов

Сегодня достижение нового качества экономического развития предприятий является ключевой проблемой, решение которой предполагает улучшение социальной ситуации, повышение продолжительности жизни сотрудников, а также предотвращение чрезмерной эксплуатации природного потенциала регионов, в которых работают предприятия.

Качество экономического развития можно определить по следующим критериям: доминирование высокотехнологических отраслей, снижении энерго-, ресурсо- и материалоемкости продукции, повышении уровня и качества жизни работников. Высокое качество экономического развития предприятий влияет на экономику региона в целом, позволяя увеличить доходы, уровень образования, доступность медицинского обслуживания населения, улучшить его здоровье, обеспечить экологическое благополучие региона. В общем объеме производства растет удельный вес наукоемких отраслей, сокращается доля промежуточного продукта и, соответственно, увеличивается удельный вес конечного продукта. Развитие экономики влияет на состояние экологической сферы. Характер и направление этого воздействия определяет качественную сторону экономического развития.

Сегодня условием развития региональной экономики являются, во-первых, инвестиции в основной и человеческий капитал, во-вторых, технологические инновации, в-третьих, разработка и внедрение экологически безопасных технологий производства.

Международные организации разработали ряд подходов к исследованию экономического развития, количественному измерению и сопоставлению. Они позволяют учитывать не только объем производства, но и такие аспекты, как образование, здравоохранение, состояние окружающей среды, равенство возможностей в экономической сфере, личная свобода и культура жизни населения. Основной проблемой применения этих методик при исследовании является недостаточность информационной базы, которая обусловлена низким уровнем организации статистической службы в РФ, несоответствием принятой системы статистических показателей мировым стандартам. Эти причины не позволяют рассчитывать многие индикаторы, используемые международными организациями для оценки уровня и качества развития экономики.

Поэтому существует необходимость в разработке подходов к анализу и оценке качества развития экономики предприятий, позволяющих оперировать имеющейся статистической базой.

Существует методология статистического оценивания качества развития экономики. Она предполагает комплексность подхода к анализу состояния объекта исследования по трем основным направлениям ее развития: экономическому, социальному и экологическому. Методы многомерного статистического анализа и экспертно-статистический метод составляют методологию исследования.

Указанная методология включает 5 этапов.

На первом этапе проводят сбор данных: устанавливают источники информации, способы ее сбора, оценивают достоверность и надежность исходных данных, т.е. решают задачу создания информационной базы для дальнейшего исследования.

На втором этапе выявляют обобщающие факторы качества развития экономики предприятия. На этом этапе применяют многомерные статистические методы снижения размерности анализируемого признакового пространства - метод главных компонент, методы факторного анализа. С помощью данных методов, можно оперировать агрегированными показателями. В результате снижается количество переменных, участвующих в анализе, сохраняется информативность данных.

На втором же этапе строят уравнение множественной регрессии. Результативным признаком уравнения является показатель ВРП на душу населения. Зависимые переменные - обобщающие факторы качества развития экономики. Вид уравнения регрессии позволит дать количественную оценку влияния факторов качества развития экономики на конечный результат ее функционирования.

На третьем этапе анализа проводят сравнительный анализ объектов по качеству развития экономики. Предприятия различаются по уровню экономического развития. Поэтому представляет интерес анализ дифференциации предприятий и по качеству развития. Наиболее популярным методом многомерной классификации является кластерный анализ, в некоторых случаях применяется дискриминантный анализ (при наличии обучающих выборок). Классификационными признаками могут быть исходные данные, выделенные обобщающие факторы. Большое число переменных может затруднить интерпретацию результатов кластеризации, поэтому в случае высокой размерности задачи предпочтительнее использовать главные факторы.

После проведения анализа осуществляется интегральная оценка качества развития экономики. Проблема количественной оценки качества развития экономики, определения их взаимного положения по данному показателю решена с помощью экспертно-статистического метода построения интегрального показателя (индекса). Предложенный индекс качества развития экономики (ИКРЭ) представляет собой совокупность частных индикаторов, определяемых, в свою очередь, на основе унифицированных значений исходных показателей.

Статистические показатели, входящие в состав индекса, должны удовлетворять следующим критериям:

представительность, в соответствии с которой отобранные показатели наиболее полно характеризуют рассматриваемую категорию;

доступность, в соответствии с которой показатели подлежат статистической регистрации или рассчитываются на их основе.

Четвертый этап заключается в проведении анализа динамики индекса качества развития экономики, рассчитанного по предприятиям. Расчет индекса за различные периоды времени и последующее ранжирование объектов по его значению позволяют проанализировать динамику качества развития экономики. Для определения тесноты связи между положением объектов в различные периоды наблюдения применяются коэффициенты ранговой корреляции Спирмэна и Кендалла.

6.Заключение

Антикризисное управление современный менеджмент рассматривает как комплекс мер, которые охватывают все сферы менеджмента предприятия. В антикризисном управлении важной областью является финансовый менеджмент и использование различных инструментов.

Для того чтобы избежать банкротства, организация должна мобилизовать собственные ресурсы на решении задач выхода из кризиса, а это уже не просто управления является целью, а способов управления, которые адаптируются к стратегическим неожиданностям антикризисного менеджмента. Диагностика кризисного состояния предприятия является методом в системе антикризисного управления. Помимо контрольной функции в кризисной ситуации диагностика состояния организации является своеобразной системой, которая предупреждает руководство об опасных ситуациях для бизнеса.

Для избежания неблагоприятных ситуаций и своевременного распознания признаков надвигающегося банкротства, финансовыми службами предприятия должна проводиться постоянная диагностика его состояния. И в случае обнаружения опасных симптомов руководством предприятия на основе данных финансового анализа разрабатывается антикризисная программа.

В качестве конструктивного управляющего воздействия в условиях экономического кризиса может быть использована антикризисная стратегия маркетинга, которая позволит улучшить или стабилизировать рыночную позицию предприятия (обеспечить плановые показатели рыночной доли, объема продаж, роста лояльности клиентов и пр.).

7.Список использованной литературы

1.Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика 1986. - 296 с.

.Антикризисное управление: Учебное пособие для вузов / под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 240с.

.Большаков А.С. Антикризисное управление на предприятии. Финансовый и системный аспекты. - СПб: Издательство СПбГУП, 2010. - 488с.

.Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента/ И. А. Бланк.- Киев : Эльга.-(Библиотека финансового менеджера). Т. 1.- 2001.- 592с.

.Гайгер J1.T. Макроэкономическая теория и переходная экономика. М.: ИНФРА-М, 1996. - 560с.

.Денисон Э. Исследование различий в темпах экономического роста М.: Прогресс, 1971. - 645с.

.Долан Э. Линдсей Д. Рынок: микроэкономическая модель -СПб., 1992-496 с.

.Дрекслер Л. Измерение и планирование эффективности общественного производства М.: Экономика, 1984 - 176 с.

.Жарковская Е.П., Бродский Б.Е., Бродский И.Б. Антикризисное управление: Учебник для вузов. - М.: Омега-Л, 2008. - 432с.

.Зуб А.Т. Антикризисное управление. - М.: Аспект Пресс, 2008. - 320 с.

.Кейнс Д.М. Общая теория занятости, процента и денег. 1936 г.

.Круглова Н.Ю. Антикризисное управление: Учебное пособие для вузов. - М.: КноРус, 2009. - 512с.

.Ларионов И.К. Антикризисное управление: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2010. - 292с.

.Лукашевич В. В., Сутырин С. Ф. Глобальный финансово-экономический кризис: причины и последствия // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 5. Вып. 3. С. 21-29

.Маленков Ю.А. Современный менеджмент: Учебник. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика». 2010. - 439 с.

.Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: Проспект, 2008. - 204с.

.Мексон М.Х., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М.: «Дело», 1992.-702 с.

.Мильнер Б. Управление: пути преодоления кризиса. // Вопросы экономики 1997. №6. с. 36.

.Минакир П. А. Народохозяйственная эффективность региональной экономической системы /Региональный аспект эффективности общественного производства Владивосток: ДВНЦ АН СССР, - 1981 с 3-19

.Минакир П.А. Региональная экономическая политика. Стратегия развития Дальневосточного региона. Хабаровск 1997 88с.

.Минакир П.А. Экономическое развитие региона: программный подход. М. Наука 1993 224с.

.Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. - М.: Высшее образование, 2008. - 305с.

.Сорос Д. Мировой финансовый кризис и его значение. Новая парадигма финансовых рынков / Джорж Сорос; перевод с анг. Кристофа Вагнера. - М.: Манн, Иванов и Фебер, 2010. - 272с.

.Уткин Э. А. Справочник антикризисного управляющего М.: КноРус, 2006. - 362с.

.Эванс Дж. И Берман Б. Маркетинг. М.: Экономика, 1990. -351с.

.Эйлон С., Голд Б., Сезан Ю. Система показателей эффективности производствам. Экономика 1980 ,192с.

.Юнимилк [Электронный ресурс] Официальный сайт. Режим доступа: http://unimilk.ru/index.wbp.

Курсовая работа на тему: «Модели антикризисного управления на примере предприятий пищевой промыш

Больше работ по теме: