Модель организации системы профессионального развития персонала

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА


1.1. Ведущие направления и идеи профессионального развития персонала в современной теории и практике менеджмента


Простую истину о ценности «человеческих ресурсов» понимали еще в конце ХIХ века.  Найти капиталы для основания собственного дела было непросто, но еще сложнее было найти способных руководителей и квалифицированных работников. Поэтому кадровая проблема решалась в американской промышленности весьма незатейливо: лучших работников просто переманивали с другого предприятия денежными обещаниями и всевозможными привилегиями. Вопрос о том, кто обладает качествами руководителя предприятия, гораздо сложнее, писал в начале нашего столетия Г.Гантт, чем вопрос о том, кто будет инженером или инструктором. Вопреки распространенному мнению о том, что обучение работников является непроизводительной тратой, Гантт утверждал, что подобные издержки «представляют весьма полезный расход». В конце концов, обыкновение красть у своего конкурента его дельных работников окажется таким же вредным делом, как и обыкновение, красть у него имущество. [10].

Развитие знаний и умений каждого работника на любом уровне в идеале должно быть подчинено единому комплексу ценностей, целей и требований, принятых в организации. Сегодняшние условия деятельности организации таковы, что руководство должно постоянно думать о профессиональном развитии своего персонала. Это объясняется следующими причинами: 1) несоответствие квалификации персонала организации ее потребностям отрицательно сказывается на результатах ее деятельности; 2) быстрое устаревание знаний [24].

Характерная для сегодняшней ситуации модернизация производства требует подготовки легко приспосабливающихся работников, готовых изменить свою профессию и степень ответственности, а значит, и способных обучиться новой профессии. Они должны быть объективно готовы справиться с новыми профессиональными функциями и способны воспринять эти изменения как нормальный режим современного производства.

 В современных рыночных отношениях важно, чтобы подготовка кадров, их профессиональное развитие удовлетворяло такому требованию к рабочей силе, как профессиональная мобильность, то есть способность быстро осваивать технические новшества и новые специальности.

Необходимо отметить, что в менеджменте существуют разные подходы и модели организации  профессионального развития персонала.

Наибольший интерес представляет изучение американской модели менеджмента.

Видный представитель американского менеджмента Питер Ф. Друкер сформулировал основные задачи (принципы) современного менеджмента, одной из которых является постоянное развитие способностей, потребностей всех работников предприятия и возможностей их удовлетворения. Американская практика подбора руководящих работников делает акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания.  [19]

Наем работников в американской модели происходит на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса. При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность. Американская модель нацелена на индивидуальную, личную карьеру, поэтому и оплата труда осуществляется в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника.

Необходимо отметить, что еще Ф.У.Тейлор в конце ХIХ века говорил о повышении благосостояния работников, причем это сводилось не только к высокой заработной плате в соответствии с затраченными усилиями, но и в развитии в каждом работнике того потенциала, который заложен в нем самой природой.

Также большого внимания заслуживает японская модель менеджмента, ориентированная на «социального человека». Для японской модели характерна система «пожизненного найма», которая охватывает до 30% общего числа наемных работников. Эта система проявляется в моральной ответственности компании перед работником, но она не дает гарантии занятости. Увольнение является вполне возможным решением проблемы.

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижение по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, в Японии особое значение придается долгу, совершенствовать мастерство без ожидания какой – либо материальной выгоды [10].

Японцы разработали и успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяют особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.

Таким образом, в кадровой политике японской модели менеджмента, широко используется труд выпускников вузов и школ; переподготовка и обучение происходит внутри фирмы без отрыва от производства, а продвижение по службе происходит с учетом выслуги лет и оплата труда осуществляется в зависимости от возраста и стажа работы в фирме.

В России профессиональное образование дает система учебных заведений, включающая: профессионально – технические училища, техникумы, высшие учебные заведения, институты и факультеты повышения квалификации и переподготовки кадров, учебные центры, специальные курсы и семинары. Профессиональное развитие осуществляется как на основе государственных стандартов по подготовке специалистов, так и с использованием гибких учебных программ и сроков обучения.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров, сущность которых рассмотрим ниже [23].

Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога.

В профессиональном развитии сотрудников важно в максимальной мере использовать сложную систему взаимодействия должностных структур, иерархического подчинения, межличностных отношений, технологий оценки (аттестацию, открытые конкурсы, квалификационные экзамены и другое) и их служебного движения, использование различных механизмов мотивации к качественному и творческому труду.

К целям системы профессионального развития персонала относят:

-обеспечение кадрового резерва (главным образом подготовка будущих руководителей);

-инновационное воздействие (вовлечение работников в сферу рационализаторства и изобретательства);

-гибкость (обеспечение взаимозаменяемости работников на рабочих местах);

-идентификация (обучение рассматривается как средство повышения идентификации работников со своей организацией);

-интеграция (развитие навыков сотрудничества, коммуникативных связей, понимания общих и частных задач в какой-либо деятельности);

-конкурентоспособность, то есть признание работника со стороны внутреннего и внешнего окружения (коллег, руководства, внешних партнеров).

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии персонала. Этими факторами являются:

- динамика внешней среды (влияние потребителей, конкурентов, поставщиков, государства);

- развитие техники и технологии, влекущие за собой появление новой продукции, услуг, методов производства;

- изменение стратегии развития организации;

- создание новой организационной структуры при освоении новых видов деятельности [24].

Главным в управлении профессионального развития персонала является определение потребностей в этой области, причем определение потребностей в профессиональном развитии отдельного работника требует совместных усилий руководства и самого работника. Каждая из сторон привносит свое видение вопроса, определяемого ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

Традиционным методом определения потребности в профессиональном развитии является деловая оценка персонала, результатом которой становится план индивидуального развития работника, передаваемый руководству для оценки его на реалистичность, выполнимость, соответствие потребностям организации ее финансовым возможностям и внесение коррективов. Сведенные воедино планы развития работников становятся программой профессионального обучения персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет [24].

При выборе форм и методов профессионального развития персонала организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся.

Профессиональное развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любого предприятия. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Человеческие ресурсы приобретают стратегическое значение, они становятся все более важным измерителем экономического успеха компании.

Таким образом, рассмотрев ведущие направления и идеи профессионального развития персонала в современной теории и практике менеджмента, мы выявили основные направления в этом вопросе:

- причины, заставляющие организации заботиться о развитии персонала;

          -    требования к современному человеку;

- отношение американской и японской модели менеджмента к профессиональному развитию персонала;

          - концепции обучения квалифицированных кадров (специализированного, ориентированного на личность и многопрофильного обучения);

- факторы, влияющие на определение потребностей организации в развитии персонала;

- создание системы профессионального развития персонала и ее цели.


1.2. Компоненты модели организации системы профессионального развития персонала


Система управления персоналом организации - это система, в которой реализуются функции управления персоналом, включает подсистему общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. Одной из таких подсистем является подсистема развития персонала. В Энциклопедическом словаре Управление организации дается такое определение этому понятию – это система, которая проводит обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, отвечает за организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом [22].

В данном дипломном проекте рассматривается модель организации системы профессионального развития персонала. В общем смысле модель – это искусственно созданный процесс или процессор (объект) в виде схемы, чертежа, логико-математических формул, виртуальной организации, символических отношений или фактической конструкции, который, будучи аналогичен исследуемому объекту, отображает и воспроизводит в упорядоченном виде либо измененном масштабе структуру, свойства, состояние, взаимосвязь и отношения элементов исследуемого объекта, непосредственное изучение которого связано с какими-либо трудностями, чрезмерными издержками или просто недоступно [22].

Моделирование  опирается на принципы системного подхода. В настоящее время в литературе существует множество определений системного подхода. Наиболее емкой и краткой по содержанию является точка зрения, высказанная В.Н. Садовским о том, что системный подход представляет собой эксплицитное (явно, открыто выраженное) описание процедур описания объектов как систем и способов их специфического системного исследования (описания, объяснения, предсказания и так далее). А система представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов. Характерной особенностью такой совокупности является то, что ее свойства как системы не сводятся к простой сумме свойств входящих в нее элементов. Результат функционирования системы в целом получается выше, чем сумма одноименных результатов отдельных элементов, составляющих совокупность [17].

 Рассматривая профессиональное развитие персонала как систему, необходимо, чтобы и его модель представляла собой систему, обладала собственной целостностью.

Рассмотрим компоненты  системы профессионального развития персонала, то есть ее составляющие. 

Наиболее распространенными, ставшими уже классическими, формами профессионального развития являются собственно профессиональное обучение, планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей.

Профессиональное обучение - это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации  (рис. 1.1.) [27].

Процесс профессионального обучения


Рис. 1.1.

Цель обучения – развитие интеллектуального потенциала сотрудников. При этом сам процесс получения образования и повышения квалификации не менее важен, чем его формальный результат или достигнутый уровень образования [3].

Обучение рабочих кадров на предприятиях осуществляется в трех основных формах: индивидуальной, бригадной и курсовой [30].

 При индивидуальном обучении к каждому обучаемому прикрепляется инструктор, назначаемый из числа квалифицированных рабочих или мастеров. Обучение проводится в соответствии с программой обучения на отдельном рабочем месте в реальных производственных условиях. Теоретическую часть курса обучающиеся осваивают самостоятельно, консультируясь с инструктором. Бригадная форма обучения применяется при обучении группы рабочих одной специальности. Курсовая система обучения предполагает два этапа: первый - в учебных группах на специально созданной для этого учебно-производственной базе под руководством инженеров отдела производственного обучения; второй – на рабочих местах и действующих цехах предприятия под руководством мастера производственного обучения или индивидуально под руководством инструктора.

Как правило, на производстве применяются следующие виды обучения: подготовка новых рабочих; переподготовка и обучение рабочих вторым профессиям; повышение квалификации рабочих. Для повышения квалификации рабочих на производстве организуются курсы повышения квалификации (производственно – технические курсы, курсы целевого назначения, школы по изучению передовых приемов и методов труда) [30].

В распоряжении организаций находится огромное количество методов обучения как непосредственно на рабочем месте (инструктаж, ротация, наставничество), так и вне его (лекции, семинары, деловые игры). Развитие информационных технологий обогатило этот набор такими инструментами, как доступ во Всемирную сеть, теле - и видеоконференции, видеокурсы, обучающие компьютерные программы, позволило разорвать пространственную связь между объектом и субъектом процесса обучения, а также дало существенный толчок самообучению [27].

Планирование и развитие карьеры является еще одной популярной формой профессионального развития персонала. Под карьерой понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

Практика планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации [25].

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе [6].

Различают три направления карьеры: профессиональное, внутриорганизационное и организационное [3].

Первое направление касается профессионального развития и деятельности и характеризуется стадиями обучения, приема на работу, профессионального роста, повышения квалификации, которые работник может проходить в разных организациях.

Второе направление реализуется внутри одной организации по вертикали или горизонтали. Вертикальное продвижение по службе наиболее часто отождествляется с понятием карьеры, потому что оно более очевидно. Горизонтальное перемещение означает ротацию. Карьера в этом случае состоит в том, что изменяется статус самой организации, а также расширяется сфера полномочий в рамках занимаемой должности.

Третье направление означает продвижение по службе путем изменения места работы, перехода в другую организацию.

Также существует такое направление карьеры, как «карьера без должности руководителя». Развитие персонала в этом случае предполагает не только вертикальное продвижение, но и перспективы горизонтального развития, и происходит в основном за счет увеличения количества выполняемых функций в рамках занимаемой должности без перемещения на следующую ступень и без ротации. Здесь речь идет об увеличении ответственности и объема трудовых задач, что является шагом в карьере по горизонтали. При этом расширяется сфера принятия решений и деятельности сотрудника.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия всех видов карьеры. Чтобы успешно спланировать карьеру, надо полагаться в основном на собственные силы, знания и самоконтроль. Суть метода планирования карьеры состоит в создании партнерства между сотрудником и организацией на предмет профессионального развития последнего. Компания в лице службы управления персоналом и непосредственного руководителя берет на себя оценку потенциала сотрудника, создание планов возможного карьерного роста, определение потребностей в обучении для подготовки к занятию этих должностей, организацию этого обучения и оценку прогресса. Сотрудник участвует в периодическом обсуждении своих карьерных интересов и прогресса в их реализации с руководством, проходит обучение и при удачном стечении обстоятельств, возможно, его продвижение по служебной лестнице.

Еще один ставший классическим метод профессионального развития - подготовка сотрудников для занятия ключевых должностей в организации, прежде всего руководящих, то есть создание резерва руководящих кадров. Основные задачи формирования кадрового резерва состоят в обеспечении:

- своевременного заполнения вакантных рабочих мест новыми работниками;

- преемственности и устойчивости управления предприятием и его подразделениями;

- назначения на должности компетентных, способных работников;

- деловой учебы претендентов на должность, постепенного накопления ими необходимого опыта на новой для них должности.

Выполнение этих задач возможно, если продвижение базируется на научном подходе к подбору руководителей, основными элементами которого можно назвать плановость, объективность оценки деловых и личных качеств, соответствие этих качеств новой должности, увязка обучения и повышения квалификации с характером работ на новой, более высокой должности и другое [15].

Зачисляемые в резерв работники должны обладать необходимыми знаниями и навыками, практическим опытом, умением работать с людьми, высокими моральными и деловыми качествами. Формирование резерва проводится регулярно. Работу по формированию резерва возглавляют руководители цехов и подразделений. На работников, рекомендуемых в резерв на замещение того или иного руководителя, составляются развернутые характеристики. Окончательное решение о зачислении в резерв выдвинутых кандидатов принимается после оценки их экспертами по бальной системе, аналогичной применяемой при аттестации руководителей [30].

Система работы с резервом включает определение, развитие, мониторинг прогресса, назначение на новую должность и помощь в адаптации будущих руководителей. В последние годы эта сфера стала во многих компаниях одной из зон повышенного внимания первых руководителей, поскольку стало понятно, как значительно влияет ее эффективность на долгосрочный успех. То же самое справедливо и в отношении работы с молодыми сотрудниками с лидерским потенциалом, раннее выявление и развитие которых стало еще одним приоритетом современных компаний [27].

Таким образом, в основе системы профессионального развития персонала находятся относящиеся к конкретным должностям и рабочим местам информационные и образовательные процессы прямого и косвенного повышения квалификации сотрудников.

Предоставление сотрудникам возможностей профессионального развития укрепляет их лояльность к работодателю, положительно влияет на трудовую мотивацию и дисциплину. Однако основная его цель состоит не в улучшении морального климата в компании. Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие сотрудников значительные средства, от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих работников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей, причем как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе [24].

Снижение этой отдачи в 1990-е годы заставило многонациональные компании - главных инвесторов в развитие персонала - внимательно изучить созданные ими системы. Результаты анализа стали настоящим открытием и заставили заняться фундаментальной перестройкой системы профессионального развития. Оказалось, что большинство традиционных инструментов являются крайне неэффективными. Такие любимые методы обучения, как семинары, лекции, работа в учебных классах попали в число самых нерезультативных. Более того, обнаружилось, что практически пустой тратой денег являются и столь любимые специалистами по персоналу партнерства по развитию карьеры, тестирование и ассесменты. Следующее открытие стало не менее драматичным - и участники этих программ, и их руководители в массовом порядке называли их «неэффективными», «формальными» и сообщали о своем разочаровании и нежелании повторить подобный опыт.

Директорам по персоналу и их руководителям пришлось крепко задуматься и признать, что старые методы не работают в новых условиях. Оказалось, что традиционная система профессионального развития, построенная на принципах массовости и универсальности, долгосрочного планирования, воспитания корпоративности и во многом опирающаяся на аудиторные методы обучения не соответствует ни потребностям постоянного обновления, организационной базы знаний, ни требованиям knowledge workers. Начались поиски новой организации профессионального развития, некоторые черты которой уже сформировались.

Компания и сотрудник по-прежнему создают партнерство по развитию, однако, с новыми параметрами. Это двусторонние отношения по развитию, в которых сотрудник учится у ком­пании и через компанию, а компания - у сотрудни­ка и через него. Процесс развития соединяется с процессом труда. Успешное функционирование такого партнерства требует от организации мак­симального открытия своих тайников знаний для всех работников, которое окупается их пополне­нием в виде новых компетенций последних. При­влекательными работодателями становятся те компании, которые создает условия для поддержания и развития индивидуальной базы знаний и навыков.

Происходит смещение в использовании методов развития в пользу тех, которые непосредственно связаны с профессиональной де­ятельностью. Для развития руководителей наибо­лее эффективными являются такие инструменты, как новая должность с более широким кругом обя­занностей, руководство проектом, осуществление программы перемен на рабочем месте или в под­разделении, перемещение в новое функциональное подразделение, создание нового направления бизнеса, работа в новой культуре (стране). Принципа­ми профессионального развития в новых условиях становятся:

- развитие на рабочем месте;

- ответственность сотрудника за результаты развития;

- индивидуальное проектирование рабочих мест и производственных   заданий;

- постоянная обратная связь  со стороны организации.

Естественно, что индивидуализированный подход к профессиональному развитию увеличивает финансовые и временные издержки. Реализация названных принципов в масштабах всей организации может поставить под вопрос само ее существование. Приходится компенсировать качество количеством – программы теряют свою универсальность, концентрируются на сотрудниках, создающих основную ценность для организации и имеющих потенциал развития.

Таким образом, мы рассмотрели теоретические основы профессионального развития персонала, выделили такие компоненты модели организации системы профессионального развития персонала как собственно профессиональное обучение, планирование и развитие карьеры и подготовка резерва руководителей. Дальнейшее изучение этих компонентов представляется наиболее возможным и полезным для реализации цели  данного дипломного проекта: создание модели организации системы профессионального развития персонала ОАО «ШААЗ».













2. ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «ШАДРИНСКИЙ АВТОАГРЕГАТНЫЙ ЗАВОД»


2.1. Общая характеристика предприятия ОАО «ШААЗ»


Открытое акционерное общество Шадринский автоагрегатный завод (ОАО «ШААЗ»). Юридический и фактический адрес предприятия: 641876, Россия, Курганская область, город Шадринск, улица Свердлова дом 1.

Шадринский автоагрегатный завод был организован в декабре 1941 года на базе эвакуированных из Москвы цехов автомобильного завода имени Лихачева (ЗИЛ). С 1999 года предприятие входит в состав Уральской горнометаллургической компании (УГМК), одной из ведущих компаний Российской Федерации. За это время объем производства, и фонд оплаты труда выросли в четыре раза. ОАО «ШААЗ» является членом Национальной ассоциации североамериканских производителей радиаторной продукции.

Шадринский автоагрегатный завод зарегистрирован в правовой форме открытого акционерного общества, то есть уставный капитал разделен на определенное число акций (контрольный пакет акций находится у «УГМК – Холдинга», также у работников ОАО «ШААЗ»). ОАО «ШААЗ» имеет устав, в котором отражены полное и сокращенное наименование, фирменное наименование, место нахождения завода.

ОАО «ШААЗ» имеет самостоятельный баланс и расчетный счет, в том числе валютный, в банковских и иных кредитных организациях.

Основными видами производственной деятельности ОАО «ШААЗ» в соответствии с уставными документами являются:

1) производство и реализация автомобильных агрегатов, запасных частей к ним;

2) производство научно-технической продукции;

3) производство товаров народного потребления и оказание услуг населению;

4) производство продукции деревообработки, строительных материалов и изделий;

5) проектирование и строительство производственных, жилых и культурно-бытовых объектов, спортивных сооружений и детских дошкольных учреждений;

6) организация транспортных перевозок.

 Завод выпускает более 150 наименований изделий для крупнейших автосборочных заводов России – КАМАЗ, ГАЗ, АЗ «Урал», ЗИЛ, УАЗ, Ликинский автобус, КАВЗ, Павловский автобус и другие.

В феврале 2003 года на ОАО «ШААЗ» запущено первое в России и пятое в мире производство автомобильных теплообменников по технологии «Cuprobraze». Цех оснащен уникальным оборудованием. С запуском производства завод начинает изготовление принципиально новой продукции, соответствующей мировым стандартам.

ОАО «ШААЗ» занимает прочные позиции на российском рынке машиностроения. Номенклатура продукции очень обширна (по группам):

1. Радиаторы водяные по технологии «Cuprobraze»

2. Охладители надувочного воздуха по технологии «Cuprobraze»

3. Радиаторы водяные по традиционной технологии

4. Радиаторы отопителя медно-латунные

5. Отопители в сборе

6. Радиаторы масляные

7. Насосы бензиновые

8. Домкраты

9. Подогреватели жидкостные предпусковые

10.   Установки отопительные воздушные независимые

11.   Прочие изделия.

Официальные дилеры ОАО «ШААЗ» находятся в городах: Москва, Ижевск, Н.Новгород, Ростов-на-Дону, Пермь, Воронеж, Волгоград, Тюмень, Челябинск, Ульяновск, Екатеринбург, Новосибирск, Минск, Харьков, Покров, Санкт - Петербург, Набережные Челны (всего 17 компаний). Основными конкурентами завода являются заводы по радиаторному производству в Тверской области, Бишкеке, Мариуполе. 

Достижение организационных целей предполагает совместную работу людей, являющихся сотрудниками организации. Каждая организация нуждается в координации взаимодействия, установлении определённого внутреннего порядка. Этот порядок появляется в форме организационной структуры. Организационная структура определяет соотношение между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придаёт ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определённого порядка в использовании ресурсов.

Организационная структура предприятия ОАО «ШААЗ» линейно-функциональная, с преобладанием черт, характерных для централизованной организации, то есть организации, в которой руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия управленческих решений.

Организационная структура ОАО «ШААЗ» приведена в Приложении 1.

Сегодня на ОАО «ШААЗ» трудится свыше 4 тысяч человек. Предприятие отличается проведением социально – ориентированной экономической политики. Большое внимание уделяется созданию благоприятных условий труда и отдыха заводчан, заботе о ветеранах и детях, развитию культуры и спорта. Проводится заводская спартакиада среди подразделений ОАО «ШААЗ» по 18 видам спорта. Для работников завода, ветеранов и их детей проводится в год более 100 мероприятий. Детский загородный оздоровительный лагерь «Салют» имеет 2 зимних, 4 летних корпуса, клуб, сауну, столовую, бассейн, стадион. В 2003 году «Салют» вступил в Ассоциацию загородных лагерей Зауралья. В течение года ежемесячно организуются заезды выходного дня для работников завода. Санаторий – профилакторий осуществляет 12 заездов, из них 3 летних для детей. Ежегодно здесь отдыхают более 1000 человек, в том числе работники ОАО, пенсионеры, участники и инвалиды Великой отечественной войны. На базе санатория – профилактория открыт детский санаторно-оздоровительный лагерь.

Сегодня ОАО «ШААЗ» - не просто один из средних заводов машиностроения, а часть крупной современной корпорации, которая пользуется уважением у потребителей продукции, банков и других организаций. В настоящий момент завод занимает устойчивое положение на рынке производства агрегатов, так как предприятие поддерживает высокий стандарт качества обслуживания  и производства продукции.


2.2. Экономическая характеристика ОАО «ШААЗ»


ОАО «ШААЗ» самостоятельно осуществляет финансово-хозяйственную деятельность.

Финансовое состояние предприятия – это характеристика его финансовой конкурентоспособности, использования его ресурсов и капитала, выполнения его обязательств перед государством и другими хозяйствующими субъектами. Доходность хозяйствующего субъекта характеризуется относительными и абсолютными показателями, одним из которых является прибыль, или доход. По сравнению с другими предприятиями машиностроения Курганской области можно отметить более выгодное положение ОАО «ШААЗ». Завод наращивает свой капитал за счет более мобильных его элементов: оборотных активов и привлеченных средств.

Анализируя деятельность ОАО «Шадринский автоагрегатный завод»,  мы оценили работу данного предприятия за три года (2003г., 2004г., 2005г.).

Работая в прочном контакте со своими клиентами, завод постоянно совершенствует структурную базу предприятия. Развивается техническая база, разрабатываются и осваиваются новые технологии, проводится модернизация производства, активно применяется и совершенствуется электронно-вычислительная техника.

В новых экономических условиях завод достиг устойчивого финансового положения, значительного роста выпуска продукции. Предприятие с целью улучшения деятельности организации, создает производственную среду, позитивно влияющую на качественные характеристики продукции, на удовлетворенность персонала, на качество труда, удовлетворяющую всем санитарно – гигиеническим и экологическим требованиям, предъявляемым к производству нормативными документами. 

В основе бухгалтерской отчетности предприятие предоставляет следующие документы:

1.   Форма № 1 «Баланс предприятия». В нем фиксируется стоимость (денежное выражение) остатков имущества, материалов, фонды, а также прибыль, займы, кредиты и прочее. Для баланса характерно наличие информации о состоянии и составе хозяйственных средств, входящих в актив и источников их образования, составляющих пассив баланса. Эта информация предоставляется на «начало года» и на «конец года», что дает возможность анализа, сопоставление показателей, определяя их рост или снижение.

2.   Форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках».

3.   Форма № 3 «Отчет о движении денежных средств».

4.   Форма № 4 «Отчет о движении капитала».

5.    Форма № 5 «Приложение к бухгалтерскому балансу». «Пояснительная записка», с изложением основных факторов, повлиявших  в отчетном году на итоговые результаты деятельности предприятия, с оценкой его финансового состояния.

Выручка от продажи товаров  и услуг ОАО «ШААЗ» за 2004 г. составила 2 271 595 тыс. руб. За 2003 г. значение этого показателя составило 1 538 035 тыс. руб., то есть выручка возросла в 1,48 раза или на 733 560 тыс. руб. Валовая прибыль к 1.01.2005 г. достигла значения 393 291 тыс. руб. Таким образом, основная деятельность предприятия является прибыльной. Однако, по сравнению с 2003 г. произошло снижение данного показателя  на 12 711 тыс. руб. Поскольку показатели выручки хорошие, причиной снижения прибыли явился большой рост себестоимости (166%), которая в свою очередь, вызвана ростом цен на материалы. По выводам исследования рыночной конъюнктуры, предприятие не может позволить себе дальнейшее повышение цен на готовую продукцию, поэтому прибыльность ухудшается. Таким образом, анализ доходов устанавливается изменением содержания деятельности предприятия.

В соответствии с Положением о бухгалтерском учете, анализ доходов и расходов предприятия носит предварительный характер по отношению к дальнейшему анализу финансовых результатов предприятия. Он дает общую картину факторного влияния полной совокупности доходов и расходов предприятия на его чистую прибыль.

Анализ имущественного положения предприятия.

Для анализа имущественного состояния предприятия требуется: провести анализ состава, структуры предприятия; дать оценку размещения средств в активах баланса предприятия.

Стоимость имущества предприятия на 01.01.2005 г.  составила 1 061 977 тыс. руб. против 881 000 тыс. руб. на начало года (2004 г.), рост стоимости имущества составил 180 977 тыс. руб., то есть произошло увеличение на 20,54%.

Наибольший удельный вес в капитале, вложенный в имущество составляют внеоборотные активы 52,35% (2004 г.), а в их основе – основные средства 50,87% против 35,91% в 2003 г. А в 2005 г. произошло снижение на 17 256 тыс. руб., что составило – 4% по сравнению с 2004 г.

Уменьшение стоимости внеоборотных активов на 8 952 тыс. руб. на 01.01.2005 г. произошло в основном за счет снижения стоимости основных средств за счет их списания и износа, новых основных средств поступило на сумму 30 107 тыс. руб., списано основных средств на сумму 10 098 тыс. руб.

Доля основных средств в совокупных активах на 01.01.2005 г. уменьшилась на 10,29 %, и составила 40,58%. Но, не смотря на это, предприятие имеет «тяжелую» структуру активов (более 40%), что свидетельствует о высоких расходах и высокой чувствительности к изменениям выручки. Сравнивая данный показатель с аналогичным за прошедший период, можно отметить дальнейшее уменьшение доли основных средств. Величина оборотных активов составила 601 738 тыс. руб., что на 189 929 тыс. руб. выше, чем в 2004 г.

Темп роста запасов (150%) превысил темп роста выручки (147%), что является негативным фактором. Прирост данного показателя обусловлен в основном ростом цен на материалы и комплектующие, а не увеличением запасов в натуральном выражении. Сумма запасов готовой продукции на 01.01.05 г., величина которой 138 719 тыс. руб., составляет, примерно, 90% месячного объема производства, что указывает на затруднения со сбытом продукции.

Показатель дебиторской задолженности на 01.01.05 г. возрос на 99 898 тыс. руб., по сравнению с 2004 г., и составил 234 548 тыс. руб. или 174%. Его увеличение привело к росту доли дебиторской задолженности в оборотных активах. Рост этого показателя является негативным фактором, сопоставление темпов роста задолженности и выручки показало, что темп роста дебиторской задолженности превысил темп роста выручки, а значит, нужно обратить внимание на работу с дебиторами, хотя долгосрочная (свыше 12 месяцев) дебиторская задолженность отсутствует. 

Сопоставление сумм дебиторской и кредиторской задолженности показало, что ОАО имеет активное сальдо задолженности, то есть кредиторская задолженность ниже дебиторской на сумму 634 тыс. руб., а в 2003 г. кредиторская задолженность превышала дебиторскую на 56477 тыс. руб.

Анализ капитала, вложенного в имущество предприятия.

Создание и приращение имущества предприятия осуществляется за счет собственных и заемных средств, характеристика которых показана в пассиве баланса предприятия. Для оценки состава динамики и структуры капитала предприятия, вложенного в имущество,  требуется: дать оценку изменений в составе источников средств данного предприятия; провести анализ структурной динамики капитала.

Основным источником формирования совокупных активов предприятия являются собственные средства, величина  которых составляет на 01.01.2005 г. 530 170 тыс. руб. против 500 937 тыс. руб. за 2004 г. Доля собственного капитала в пассивах за истекший период уменьшилась на 6,94% за счет роста показателя краткосрочных обязательств. Остальные составляющие данного показателя практически не изменились. 

В структуре капитала на 2004 г. наибольший удельный вес занимает собственный капитал, он увеличился на 1,27%, по сравнению с 2003 г. и составил 56,86%. В 2005 г. произошло снижение собственного капитала на 6,94%, что составило 49,92% (в абсолютном выражении разница составила 29 233 тыс. руб.), вследствие увеличения нераспределенной прибыли. Остальные составляющие данного показателя практически не изменились.

Доля привлеченного капитала на 2005 г. составила – 50,08 %, что выше показателя начала года – 43,14 %. Увеличение показателя с 308 063 тыс. руб. в 2003 г. до 531 807 тыс. руб. в 2004 г. свидетельствует о снижении финансовой независимости предприятия и о повышении степени финансовых рисков. Хотя рост данного показателя характерен для многих предприятий машиностроительной отрасли.

Рост кредиторской задолженности связан с ростом реализации, а также с увеличением цен на материалы и комплектующие предприятий - поставщиков, поскольку абсолютный показатель кредиторской задолженности вырос в 1,46 раз. Задолженность перед персоналом на 01.01.05 г. зафиксирована в сумме 19 159 тыс. руб. (15%),  перед поставщиками и подрядчиками составила 156 232 тыс. руб. (46,06%), перед бюджетом - 13 035 тыс. руб., и внебюджетными фондами - 17 048 тыс. руб.

В структуре привлеченного капитала преобладают обязательства перед кредиторами – 22,03 % и краткосрочные кредиты – 25,65 %. Кредиторская задолженность на 01.01.05 г. составляет 233 914 тыс. руб., что на 42 787 тыс. руб. выше уровня начала года. Процент роста в 2005 году составляет 122 %.

Анализ собственного заемного капитала.

Для осуществления хозяйственной деятельности предприятие должно располагать собственными оборотными средствами, поэтому для анализа обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами определяется изменение или недостаток наличия собственных средств для покрытия запасов и дебиторской задолженности за товары, работы, услуги.

 Собственный капитал предприятия за анализируемый период возрос на 29 233 тыс. руб., а оборотные активы на 189 929 тыс. руб. Наибольшим источником собственного капитала является нераспределенная прибыль отчетного года. Однако у предприятия источником пополнения собственного оборотного капитала может стать резервный капитал.

Показатель собственных оборотных средств (на 01.01.05 г.), то есть разница между собственным капиталом и внеоборотными активами, составил 69 931 тыс. руб., против 31 746 тыс. руб. в 2004 г., и это является положительной тенденцией. Значимость собственных ресурсов в формировании оборотных активов возросла.

Деловая активность предприятия в финансовом аспекте проявляется, прежде всего, в скорости оборота средств и рентабельности его деятельности.

Падение объема прибыли по сравнению с темпами увеличения выручки привело к снижению эффективности деятельности предприятия – снижению рентабельности продаж по сравнению с прошлым годом. Валовая прибыль на 12 261 тыс. руб. ниже показателя прошлого года (393 741 тыс. руб. в 2005 году против 406 002 тыс. руб. в 2004 году). Увеличение себестоимости и управленческих расходов снизило прибыль от продаж на 677 тыс. руб. Темп роста себестоимости (166%) превысил темп роста выручки (148%).

Уровень собственного капитала предприятия, включая долгосрочные обязательства (которые не могут быть востребованы в любой момент времени, поэтому их условно можно отнести к собственному капиталу), составляет 52,25%, что свидетельствует о достаточном запасе прочности.

Можно сделать вывод, что у предприятия наблюдается снижение общего уровня рентабельности, в частности рентабельности продаж. Хотя улучшилась деловая активность, а платежеспособность и финансовая устойчивость находится на приемлемом уровне, все же  показатели находятся ниже рекомендуемых значений. Следует обратить внимание на оптимизацию объема запасов предприятия, контролировать дебиторскую и кредиторскую задолженность, применять индивидуальный подход к различным дебиторам и кредиторам. Держать под контролем динамику собственных и заемных средств, снижая долю последних. Принимать меры для дальнейшего повышения конкурентоспособности продукции и спроса на нее, следить за строгим исполнением бюджета предприятия.     

Объем выпуска продукции во многом зависит от того, насколько предприятие обеспечено рабочей силой и как она на нем используется. На выпуск продукции влияние оказывает не только состав работающих, их квалификация, но и состояние, движение рабочей силы.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику таких показателей, как коэффициент оборота по приему рабочих, коэффициент оборота по выбытию рабочих и коэффициент текучести кадров, который характеризует уровень организации труда и быта рабочих кадров предприятия (табл.2.1.).

 Выявление причин текучести позволяет разрабатывать мероприятия по их устранению и осуществлять контроль за их проведением.

Таблица 2.1.

Определение коэффициента оборота по приему и увольнению, коэффициента текучести рабочей силы


Показатели

Фактически за

2003 год

2004 год

2005 год

1

2

3

4

Принято рабочих всего

521

616

511

Уволено с предприятия, в том числе:

657

468

485

1) по собственному желанию

285

263

287

2) на пенсию, инвалидность

69

60

99

3) по сокращению

101

50

31

4) окончание срока договора

50

-

2

5) по смерти

22

13

9




Продолжение табл. 2.1.

1

2

3

4

6) в РА

23

9

13

7) не выдержавшие испытательный срок

20

13

-

9) перевод на др. предприятия

10

6

4

10) нарушение трудовой дисциплины

68

52

37

Среднесписочная численность

4247

4229

4125

Коэффициенты:




 Оборота по приему

0,123

0,146

0,124

Оборота по увольнению

0,155

0,111

0,118

Текучести кадров

0,083

0,075

0,079


По данным таблицы 2.1. видно, что коэффициент оборота по приему персонала в 2004 году увеличился на 0,023 или 2,3% (по сравнению с 2003 годом), а в 2005 году снова снизился на 2,2%. Коэффициент оборота по увольнению персонала в 2004 г. (11,1%) на 4,4% меньше, чем в 2003 г. (15,5%), а в 2005 г. незначительно увеличился и составил 11,8%. Коэффициент текучести кадров в 2004 году (7,5%) снизился по сравнению с 2003 г. (8,3%) на 0,8%; а в 2005 г. (7,9%) увеличился на 0,4% по сравнению с 2004 годом.

Анализируя причины текучести рабочих кадров, можно отметить, что большое их количество покидает предприятие по собственному желанию. В 2005 году по этой причине уволилось на 24 человека больше, чем в 2004 году.

 Руководству предприятия и отделу кадров ОАО «ШААЗ» следует добиваться снижения коэффициента текучести. Для этого необходимо повышать профессиональный уровень рабочих кадров и степень их квалификации.




2.3. Система профессионального развития персонала, действующая на предприятии на ОАО «ШААЗ»


Под развитием персонала в ОАО «ШААЗ» понимается целая совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации персонала.

Стремление всех сотрудников к изучению нового рассматривается как необходимость организационного развития.

Обучение персонала в ОАО организует учебный центр, возглавляемый начальником учебного центра. Процесс обучения представлен в виде схемы (Приложение 2). На базе учебного центра ведется подготовка персонала по 74 профессиям, в том числе по 22 профессиям подконтрольных Ростехнадзору.

Планирование профессионального обучения ведется в соответствии с требованием СТП 37.373.452-200 (СМК. Подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала на ОАО).

Образовательный процесс включает теоретическое обучение, производственное обучение, производственную практику учащихся, студентов учреждений начального, среднего, высшего профессионального образования и воспитательную работу с обучающимися.

Обучение в учебном центре является стимулирующим фактором для работников ОАО «ШААЗ», так как это неотъемлемый атрибут карьерного продвижения и составляющая часть корпоративной культуры.

На предприятии применяются  такие типы планирования и развития карьеры, как профессиональная и внутриорганизационная. Профессиональная карьера – это рост знаний, умений, навыков в рабочей области сотрудника. Достигается с помощью внутреннего (на базе учебного центра ОАО «ШААЗ») и внешнего (с помощью привлеченных тренинговых компаний) обучения. Внутриорганизационный рост работника связан с ротацией персонала на предприятии и может идти по линии: вертикальной карьеры (должностной рост); горизонтальной карьеры (продвижение внутри предприятия, в разных подразделениях одного уровня иерархии); центростремительной карьеры (продвижение к ядру организации, центру управления).

На этапе подбора персонала на ту или иную должность специалист по подбору персонала учитывает этап карьеры, на котором кандидат находится в данный момент, а также потенциал и планы соискателя.

Важнейшим условием процесса управления развитием карьеры является оценка достигнутого результата, в которой участвуют три стороны: сотрудник, руководитель, директор по персоналу и общим вопросам. Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год в рамках аттестации. Организация итоговой аттестации обучаемых осуществляется в соответствии с инструкцией И 37.373.135-2004 «О порядке аттестации и присвоении квалификации лицам, овладевшим профессиями рабочих в различных формах обучения» и требованиями Единого тарифно - квалификационного справочника.

В целях исследования потребности в обучении ежегодно в июле проводится заявочная кампания на следующий финансовый год. Руководители структурных подразделений предоставляют в бюро оценки и развития персонала заявки на обучение персонала, согласованные с отделом кадров и отделом труда и заработной платы. На основании заявок от руководителей, а также информации, полученной в ходе аттестации персонала, и исследований специалисты бюро оценки и развития персонала определяют потребность в обучении персонала и предоставляют эту информацию в учебный центр в виде сводной таблицы.

Согласно предоставленной информации, учебный центр готовит план обучения на календарный год, согласовывает и утверждает его на методическом совете, в соответствии с утвержденным планом учебный центр составляет и утверждает смету расходов на обучение у директора по экономике. Согласно смете расходов на подготовку персонала и утвержденному плану обучения, учебный центр выпускает приказ «Об организации и проведении обучения персонала ОАО».

 Работники, направляемые на обучение, предварительно знакомятся в подразделении с требованиями к работе по профессии, с условиями оплаты труда, правилами внутреннего распорядка и охраны труда, санитарными нормами и правилами, рабочими инструкциями, возможностью повышения квалификации и профессионального продвижения.

Подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала проводится по следующим направлениям, обеспечивающим его непрерывность:

-подготовка новых кадров,

-переподготовка,

-обучение рабочих вторым профессиям,

-повышение квалификации рабочих,

-повышение квалификации руководителей и специалистов.

В условиях рыночной экономики потребности предприятий в квалифицированных рабочих кадрах в значительной степени удовлетворяются за счёт их подготовки и переподготовки непосредственно на производстве. На ОАО «ШААЗ» отдел кадров, учебный центр и бюро оценки и развития персонала ведут учёт числа обученных работников, которые повысили квалификацию, прошли переподготовку или стажировку, а также ведут учёт затрат на эти цели.

Проанализируем данные по количеству рабочих кадров, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку в учебных заведениях и непосредственно на предприятии (табл. 2.2).

Таблица 2.2.

Профессиональное обучение персонала на ОАО «ШААЗ» за 2003-2005гг.



Показатели

Единица измерения

2003 год

2004 год

2005 год

 

1

2

3

4

5

6

 

1

Обеспечение производства квалифицированной рабочей силой

Чел/руб.

822/472,6

892/632,0

540/341,4

 

1.1

Всего:

Чел.

822

892

540

 

1.2

В том числе подготовка рабочих дефицитных профессий

Чел.

15

-

-

 

2

Целевая подготовка специалистов в ВУЗах

Чел/руб.

4/18,9

6/13,3

17/35,2

 

2.1

УГТУ-УПИ

Чел.

3

5

15

 

2.2

Другие учебные заведения

Чел.

1

1

2

 

3

Подготовка руководителей и специалистов:

Чел/руб.

876/1542,3

570/1581,4

525/1101,1

 

3.1

По программе МВА

Чел.

-

-

3

 

3.2

Стажировка молодых специалистов

Чел.

10

12

25

 

4

Обучено всего:

В том числе:

Рабочие

Специалисты

Руководители

Чел.

1698


822

373

503

1462


892

384

186

1065


540

224

301

 

5

Охват обучения в % от числа работающих

%

39,9

34,6

25,8

 

6

Затраты на одного обученного работника

Тыс. руб.

1,187

1,514

1,387

7

Затраты на одного работающего

Тыс. руб.

0,491

0,523

0,385

 

8

Затраты всего

Тыс. руб.

2015,5

2213,5

1477,5

 

Анализируя данные таблицы 2.2. мы видим, что происходит снижение числа обучаемых на предприятии в 2004 году на 5,3% (236 человек) по сравнению с 2003 годом и на 8,8% (397 человек) в 2005 году. Это связано с тем, что в 2004 году была введена новая форма заявок на обучение, которая позволила снизить плановое количество обучаемых в 2004 году на 236 человек;  а в 2005 году на 397 человек, что связано с сокращением финансирования выездных семинаров, проведением не в полном объеме семинара по Системе менеджмента качества, корректировкой списка слушателей школы мастеров. Также снижение числа обучаемых связано с сокращением числа рабочих мест, что свидетельствует о складывающейся стабилизации работы предприятия.

За последние два года обучение рабочих дефицитных профессий на предприятии не велось вообще. В то же время на предприятии стоит остро проблема восполнения рабочих мест по дефицитным специальностям, так как данные специалисты находятся в пенсионном или предпенсионном возрасте.

Рассмотрим конкретно по видам обучения процесс подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала (табл.2.3.).

Таблица 2.3.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала

Виды обучения

2003 год

(чел.)

2004 год

(чел.)

2005 год

(чел.)

1

2

3

4

Повышение квалификации руководителей и специалистов

876

570

525

Курсы целевого назначения

582

371

252

Производственно-экономические курсы

143

387

174

Подготовка новых кадров

64

68

36

Обучение второй профессии

32

66

57


Из данных таблицы 2.3. видно, что доля обученных второй профессии и подготовка новых кадров мала по сравнению с другими видами обучения. В целях постоянной востребованности, взаимозаменяемости рабочего персонала на предприятии, необходимо увеличить процент переподготовки, обучения второй профессии, а также   подготовки новых кадров.

Профессиональное обучение ведется на основании заключения ученических договоров, которые являются соглашением между работодателем и учеником. Ученический договор заключается на срок, необходимый для обучения данной профессии, специальности, квалификации, определяет вид и формы обучения, права и обязанности сторон. Заключение ученических договоров ведется по следующим видам: подготовка новых кадров и переподготовка. 

Подготовка новых кадров на производстве – это первоначальное профессионально-экономическое обучение лиц, принятых на работу и ранее не имевших профессии. Переподготовка (переобучение) рабочих – это освоение новых профессий высвобождаемыми на предприятии рабочими, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, принятыми на работу со стороны и имеющими профессии, не требующиеся  данному предприятию.  Подготовка новых кадров и переподготовка на производстве проводится по курсовой и индивидуальной формам обучения. Подготовка новых кадров заканчивается сдачей квалификационных экзаменов, согласно И 37.373.135 (О порядке аттестации и присвоении квалификации лицам, овладевшим профессиями рабочих в различных формах обучения).

Обучение рабочих вторым профессиям – это обучение рабочих, имеющих профессию с целью получения новой профессии с начальным либо более высоким уровнем квалификации для расширения поля их профессиональной деятельности. Формы обучения рабочих вторым профессиям аналогичны, что и при подготовке новых кадров. Переподготовка и обучение осуществляется в предусмотренных законодательством случаях без отрыва или с частичным отрывом от производства. Обучение рабочих заканчивается сдачей квалификационных экзаменов, согласно И 30.373.135.

Повышение квалификации – это непрерывное профессиональное обучение рабочих, направленное на совершенствование профессиональных и экономических знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям. Повышение квалификации может осуществляться на производственно – экономических курсах (продолжительность обучения устанавливается до 3-х месяцев с отрывом от производства, заканчивается сдачей квалификационных экзаменов) и на курсах целевого назначения (обучение на курсах целевого назначения проводится с отрывом и без отрыва от работы, программа обучения устанавливается в объеме не менее 20 часов, по окончании обучения сдается зачет).

Рассмотрим отдельные мероприятия, которые составляют систему развития персонала на ОАО «ШААЗ».

Так, все работники, принятые на предприятие за последний месяц, приглашаются на ежемесячный адаптационный семинар (обучение в школе Молодого специалиста), на котором их знакомят со структурой и иерархией подчиненности, с историей возникновения завода, с графиком работы, огромное значение уделяется знакомству с корпоративными стандартами поведения (на предприятии действуют стандарты Корпоративного кодекса), социальным пакетом заводчанина. На этом же адаптационном семинаре происходит знакомство с директором по персоналу и общим вопросам  ОАО «ШААЗ». Из первых уст все принятые за последний месяц работники получают напутствие, узнают о миссии и целях предприятия. После окончания обучения проходят стажировку в структурных подразделениях.

На предприятии очень развита такая система обучения, как наставничество. Оно распространяется на всех вновь принятых на работу сотрудников и длится в среднем от двух недель до одного месяца. Обучение проводится по следующим направлениям:

-обучение новичков по программе «Адаптация новых работников (Школа молодого специалиста)»;

-программа профессионального развития;

-программа развития технологических знаний и навыков.

Адаптация новых работников на предприятии направлена на ускорение процесса полного вхождения в должность, облегчение вхождения в коллектив и овладение ценностями корпоративной культуры, а также на более быстрое и успешное приспособление работника к условиям, режиму труда и отдыха. Период адаптации новых работников чаще совпадает по протяженности с испытательным сроком. Этот процесс направляется и контролируется непосредственным руководителем и работником службы по управлению персоналом. Также большую роль в повышении производительности труда молодежи и ее профессиональном развитии оказывает Союз молодежи ОАО «ШААЗ».

Решение о приеме работника на постоянную работу (или его увольнение) принимается руководителем структурного подразделения по согласованию с директором по персоналу и общим вопросам на основании тестирования, результатов оценки и его профессиональной деятельности не позднее, чем за три дня до окончания испытательного срока и за один день до его окончания объявляется работнику.

Главное в обучении – комплексность и непрерывность процесса, поэтому, первое, с чем приходится сталкиваться вошедшему в команду новичку, - всевозможные тренинги на базе учебного центра, а также различные семинары, призванные восполнить пробел в знаниях по техническим характеристикам предлагаемого товара и услугам предприятия.

Для оценки эффективности программы обучения используется обратная связь: опрос по результатам обучения, анкеты, экзамены, зачеты, упражнения. На основе данных опроса можно посчитать общие коэффициенты удовлетворенности процессом обучения, уровня усвоения учебного материала, соответствия запросам персонала, уровня качества преподавания преподавателями. Руководство предприятия оценивает качество обучения по перенесенным в практическую деятельность навыкам. Для этого используется аттестация работников через определенный промежуток времени, интервью с руководителем по анализу проблем деятельности, показатели производительности труда. 

Для повышения качества преподавания ведется оснащение учебно-методическими пособиями. Изменился качественный состав приобретаемых учебных пособий: возросло количество плакатов, экранных пособий, учебных видеофильмов и технических средств обучения. На 100 процентов закуплены учебные типовые программы, на основании которых составлены заводские программы. Приобретен мультимедиопроектор, методика модульной системы обучения рабочим профессиям.

 В основе этой системы лежит учебная программа (модуль), включающая строго установленный объём знаний и практических навыков, которые необходимы для качественного выполнения производственного задания и дополнительных функций, обусловленных соответствующими квалификационными стандартами или требованиями. Модульный подход к обучению включает два элемента: составление программы обучения для каждой конкретной работы и обеспечение средствами повышения эффективности самого процесса подготовки Модульная система профессионального обучения, будучи более гибкой, чем традиционная система, быстрее реагирует на стремительную смену технологий, потребности рынка труда. Система предусматривает индивидуальный подход, тесный психологический контакт между обучающим и обучаемым, что позволяет выявлять способности последнего. Обеспечивая большую эффективность с точки зрения качества приобретаемых трудовых навыков, она требует меньше затрат (из-за сокращения сроков обучения). Возможность же выбрать те учебные программы, которые слушателю необходимы в данное время, помогает более быстрой его адаптации к конкретной ситуации.

Ежегодно проводятся конкурсы профмастерства среди руководителей, специалистов и рабочего персонала, основной целью которых является выявление талантливых людей с целью повышения престижа инженерного труда и рабочих профессий.

Несомненно, для того чтобы стать руководителем, недостаточно желания. Для руководителей и специалистов на ОАО «ШААЗ» предусмотрена особая система подготовки: различные выездные семинары, компьютерные курсы, обучение по системе качества, обучение в Школе мастеров и Школе молодого специалиста, семинар «Рыночная система оплаты труда», курсы целевого назначения, обучение по системе «Компас».

Между ОАО «ШААЗ» и Шадринским государственным профессионально-педагогическим колледжем (далее ШГППК) заключен договор о подготовке специалистов. Работа по договору даёт стабильность в работе, обеспечивает двустороннюю тесную связь (практика студентов, работа по профессиональной ориентации молодёжи, направленность работы на данное предприятие).

В настоящее время между ОАО «ШААЗ» и ШГППК сложились деловые отношения. Руководство завода с пониманием относится к нуждам учебного заведения. Предприятие оказывает помощь колледжу в укреплении учебно-материальной базы, предоставляет места для производственной практики студентов и учащихся. От качества прохождения производственной практики во многом зависит подготовка будущего рабочего.

Подготовка рабочих ориентирована в первую очередь на поддержание и повышение их квалификационного уровня, благодаря этому на заводе средний разряд рабочих превышает средний разряд работ, а это обеспечивает высокое качество и надежность  создаваемых автомобильных агрегатов. Подготовка молодых рабочих кадров для предприятия осуществляется по трем основным направлениям:

1. Целевая подготовка новых рабочих кадров в ШГППК и Уральском Государственном Техническом Университете - УПИ. В период обучения более 100 учащихся этих учебных заведений ежегодно проходят производственную практику в подразделениях завода.

2. Обучение школьников рабочим специальностям. Ежегодно свыше 200 учащихся 8-11 классов осваивают в учебно-производственном цехе завода азы специальностей станочника, электромонтера, автослесаря, электромеханика с присвоением квалификационного разряда.

3. Подготовка молодых рабочих в цехах завода непосредственно на рабочих местах. За каждым учеником закрепляется наставник из числа высококвалифицированных рабочих. Срок обучения в зависимости от приобретаемой профессии составляет 4-6 месяцев.

 Методическое руководство всей работой по профессиональному обучению персонала в ОАО «ШААЗ» осуществляет методический совет под руководством директора по персоналу и общим вопросам. Оценку эффективности процесса обучения проводят специалисты бюро оценки и развития персонала.

Таким образом, система профессионального развития персонала ОАО «ШААЗ» имеет сложный вид (Приложение 3). Далее мы рассмотрим мероприятия по совершенствованию организации системы профессионального развития персонала ОАО «ШААЗ».





3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОАО «ШААЗ»


3.1. Разработка мероприятий по организации системы профессионального развития персонала ОАО «ШААЗ»


Системный подход к профессиональному развитию предполагает взаимодействие разнообразных средств и методов по организации  данной системы.

Главной задачей стоящей в данный момент перед предприятием является решение проблем по кадровому восполнению предприятия работниками, в том числе по дефицитным профессиям (причины - пенсионный возраст, введение новых технологий и производств и другое).

В результате проведенного анализа работы по организации профессионального образования на ОАО «ШААЗ» мы пришли к выводу о дальнейшем совершенствовании системы обучения и повышения квалификации персонала на базе учебного центра, то есть компенсация дефицита трудовых ресурсов может происходить за счет повышения квалификации специалистов и роста производительности труда; это также обеспечение действующего производства высококвалифицированным, конкурентоспособным персоналом. В результате чего предлагается:

-создание трехсторонних договоров ВУЗ – Предприятие – Студент;

-увеличение целевой подготовки студентов под потребность предприятия (установление правовой основы в данном направлении, то есть ответственность будущих специалистов за финансовые затраты предприятия);

-организация практики студентов – целевиков на предприятии и  предоставление рабочего места студентам 2-5 курса для освоения навыков по рабочей профессии (связанной с получаемой специальностью);

-заключение договоров с учреждениями начального и среднего профессионального образования о социальном партнерстве (сотрудничестве) по подготовке специалистов и реализации практики студентов;

-лицензирование деятельности учебного центра предприятия по программам подготовки рабочим профессиям для решения проблемы обеспечения работниками дефицитных профессий, кадрового восполнения реализации программ технического развития;

-обучение в школе подготовки резерва руководящих кадров.

В сложившейся ситуации на ОАО «ШААЗ», где удельный вес рабочих от 18 до 30 лет к общей численности рабочих за последние три года в среднем составляет 32 % или 253 человека, руководству отдела кадров и учебному центру необходимо улучшать профориентационную работу в школах города. Необходимо учитывать, что эффективность профориентации зависит от соблюдения таких условий, как непрерывность работы, максимальное использование традиций школы, предприятия, тесный контакт коллективов школ и предприятия.

Для обеспеченности производства более профессионально подготовленными юношами и девушками с точки зрения их подготовленности к труду, сотрудники по подготовке кадров завода должны заранее разрабатывать мероприятия по профориентации на рабочие профессии.

В целях координации профориентационной работы важно разрабатывать совместные планы работы предприятия со школой, предприятия с колледжем, на базе которого готовят специалистов, в которых нуждается предприятие.

Целесообразно создать при заводе Совет по профориентации. Работа такого Совета может предусматривать совместную деятельность школ и предприятия, а именно: широкое и целенаправленное ознакомление учащихся с нужными для предприятия рабочими профессиями на уроках, экскурсиях, во время внеклассных и внешкольных занятий; систематическое педагогическое и психофизиологическое изучение учащихся, их интересов и склонностей; изучение процесса профессиональной адаптации молодых рабочих на предприятии и разработка мер, содействующих включению молодёжи в трудовой коллектив; изучение эффективности совместной работы школ и трудовых коллективов по профессиональной ориентации; оказание помощи школам в проведении профессиональных консультаций. С этой целью необходимо проводить беседы с учащимися школ о конкретной специализации, оформлять стенды и рекламные буклеты.

По нашему мнению налаживание более тесного контакта между ОАО «ШААЗ» и ШГППК и улучшение работы по профессиональной ориентации учащихся колледжа и школ может иметь положительные результаты.

Во-первых, заводу необходимы молодые высококвалифицированные рабочие кадры, так как их доля в численности промышленно-производственного персонала составляет 32 %. Во-вторых, это позволит снизить коэффициент текучести кадров, так как выпускники профессионально – технических училищ представляют собой более стабильный контингент. В-третьих, возможность сокращения срока выхода на более высокий уровень квалификации рабочих, получивших профессиональную подготовку в системе профессионально – технических училищ, что в свою очередь ведёт к увеличению производительности труда.

В данный момент проблема занятости молодёжи остаётся одной из важнейших. И хотя выпускники учебных заведений не полностью востребованы работодателями, у них больше шансов найти работу. Как правило, они уже имеют профессию, а иногда и несколько, а также определённую практику. Им можно предложить приемлемое переобучение, повышение квалификации. В любом случае гораздо эффективнее направлять усилия на совершенствование навыков, чем освоение азов профессии.

Среди факторов, непосредственно воздействующих на профессионально - квалификационные и личностные характеристики работников, профессиональное обучение занимает одно из первых мест. Причём важно иметь в виду, что система подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров на предприятиях, несмотря на переживаемые трудности, остаётся самым массовым видом профессионального обучения. И от того, удастся ли в переходных социально-экономических условиях обеспечить развитие этой системы, во многом зависят стабильность рынка труда и возможности его регулирования.

Применение на ОАО «ШААЗ» модульной системы обучения положительно сказывается на организации работы по профессиональному образованию.

Отметим преимущества модульной системы обучения: гибкость, адаптивность к меняющимся условиям, позволяющая достаточно быстро реагировать на структурные сдвиги в экономике; опираясь на прогнозы потребностей рынка труда, обеспечивает подготовку рабочих кадров необходимого уровня квалификации; хорошо приспособлена для непрерывного обучения.

По нашему мнению, дальнейшее применение модульной системы обучения позволит, особенно в перспективе, при ускорении технических и структурных изменений в экономике, более гибко реагировать на потребности предприятия в квалифицированных рабочих кадрах.

В настоящее время необходимо уделять особое внимание профессиональному развитию рабочих кадров на предприятии. В основу развития рабочих кадров на предприятии должна быть положена концепция, согласно которой знания и квалификация рабочих рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты средств на приобретение знаний и навыков как инвестиции в него.

Руководство предприятия не придаёт значения основным элементам теории человеческого капитала. Повышение квалификации на предприятии носит формальный характер.

Неформальное обучение на предприятии должно производиться индивидуально и основываться на понимании кого учить, чему учить и как учить. Это означает, что отдел кадров и учебный центр должны владеть информацией о том, насколько полны и актуальны знания по профессии у каждого работника, чтобы определить следует ли его обучать и чему именно.

Необходимо определять также, каковы личные способности каждого рабочего к обучению, то есть какой материал, и в какой форме его подачи данный рабочий сможет усвоить быстрее и легче. Нужно определить также методы, средства и место обучения (курсы, факультеты повышения квалификации, производственное обучение).

Для того чтобы учесть всё вышеизложенное при обучении на заводе, следует применять индивидуальный подход. Для этого, считаем целесообразным, увеличить штат учебного центра, который на сегодняшний день составляет четыре человека. Создать в базе данных автоматизированной системы специальную программу по подготовке, переподготовке и повышению квалификации рабочих кадров. На основе базы данных автоматизированной кадровой системы завести отдельный файл на каждого работника, куда будут заноситься все данные, связанные с его обучением. Это означает, что недостаточно отражать в нём только данные формального характера – о сроках, формах, местах, продолжительности и стоимости обучения каждого рабочего. Следует отражать также более скрытые неформальные данные, как например, степень актуальности его знаний по профессии, области, в которой он менее силён, недостатки деятельности и поведения, способности к обучению и тому подобные сведения, получаемые преимущественно путём социально-психологических исследований.

Следовательно, на заводе необходимо расширить социально-психологические исследования. Система профессионального развития персонала, чтобы быть эффективной, должна основываться на сборе информации «снизу», со стороны самих работников.

На предприятии определение степени актуальности знаний рабочих должно производиться раздельно по их профессиям. Это связано с тем, что разные профессии по-разному вписываются в рамки научно-технического процесса: некоторые из них теряют свою актуальность, некоторые её приобретают, причём темпы того и другого также существенно различаются по профессиям. Внутри каждой из них период устаревания знаний обычно принимается равным жизненному циклу изделия или процесса, разработка которых составляет содержание труда рабочих. Переход к разработке изделий или процессов нового класса существенно снижает степень соответствия профессиональных знаний рабочих требуемому уровню и делает необходимым либо повышения их квалификации, либо их полную переподготовку.

Бюро оценки и развития персонала необходимо учитывать, что эффективность управления профессиональным развитием рабочих на предприятии предполагает учёт мотивационной составляющей выбора профессии с тем, чтобы отдавать предпочтение тем лицам, которые выбирали её, исходя из своих склонностей и способностей, а не по конъюнктурным соображениям. Только работающие по призванию люди могут принести ОАО «ШААЗ» наибольшую пользу, полностью реализуя свой творческий потенциал в процессе труда. При этом они приносят пользу не только предприятию, но и самим себе, так как работа по призванию повышает удовлетворённость трудом и, следовательно, его эффективность. Кроме того, лица, которые выполняют работу, отвечающую их интересам и способностям, как правило, не намерены её менять, даже, несмотря на те трудности, с которыми они сталкиваются в условиях перехода к рынку.

Считаем, что на заводе следует проводить опрос рабочих, в какой области они хотели бы повысить свою квалификацию. Учёт мнения самих рабочих об уровне и динамике их профессиональных знаний позволит учебному центру планировать повышение их квалификации «снизу», с их рабочего места, что даст возможность вести речь об индивидуальном подходе к их профессиональному развитию. А это, в свою очередь, позволит преодолеть формальный характер обучения, точнее определять его содержание и сроки, сложность и место обучения, более обоснованно подойти к формированию учебных групп.

Профессиональное развитие рабочих – это последовательность должностей, занимаемых работником на одном и том же предприятии, то есть на данном этапе необходимо составлять схемы перемещения по профессиям внутри цеха и разрабатывать требования к кандидатам по ступеням.

 В современном мире предприятия видят в развитии своих рабочих один из основополагающих факторов собственного успеха. Думаем, что на ОАО «ШААЗ» необходимо применение планирования и управления профессиональным развитием рабочих кадров.

Внедрение этого процесса может быть достигнуто благодаря совместной работе руководства предприятия, учебного центра и самих рабочих предприятия.

Планирование профессионального развития состоит в определении целей развития рабочего и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана профессионального развития предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие рабочего, то есть приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации за счёт профессионального обучения, стажировок, посещения курсов повышения квалификации, а с другой – последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для работы в целевой должности.

Развитием профессионального роста называют те действия, которые предпринимает рабочий для реализации своего плана.

Планирование и управление профессиональным развитием требует от рабочего и предприятия определённых дополнительных усилий, но в то же время предоставляет ряд преимуществ, как самому рабочему, так и предприятию, на котором он работает.

Так, при внедрении процесса планирования и развития профессионального роста на заводе для рабочих это будет означать:

-потенциально более высокую степень удовлетворённости от работы на предприятии, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышении уровня жизни;

- более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

-возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

-повышение конкурентоспособности на рынке труда.

 Завод получит следующие преимущества:

-мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данным предприятием, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

-возможность планировать профессиональное развитие работников и всего предприятия с учётом их личных интересов;

-планы профессионального развития отдельных рабочих в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

-группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

На ОАО «ШААЗ» целесообразно было бы использовать следующую систему управления развитием карьерного роста рабочих кадров (Рис. 3.1.).

Процесс планирования и развития карьеры

                                                                                           

Новый сотрудник

 
 


                                                                                               






















Вакансия

- интерес

- результаты

- квалификация



 
                                         


                                                                                                                      

                                      Да                                                                      Нет

 


                                                                                                                  

 




Рис. 3.1.

Данная модель партнёрства по планированию и развитию профессионального роста предполагает сотрудничество трёх сторон – рабочего, его руководителя и бюро оценки и развития персонала. Рабочий несёт ответственность за планирование и развитие собственного профессионального роста. Руководитель выступает в качестве наставника. Его поддержка необходима для успешного профессионального развития, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует рабочего.

Бюро оценки и развития персонала играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом профессионального развития на предприятии.

После приёма на работу специалисты учебного центра и бюро оценки и развития персонала должны проводить обучение нового рабочего основам планирования и профессионального развития, разъяснять принципы партнёрства, ответственности и возможности, участвующих в нём сторон. Обучение преследует две основные цели: первая – сформировать заинтересованность рабочих в профессиональном развитии; вторая – предоставить им инструменты для начала управления собственным профессиональным развитием.

Следующим этапом является разработка плана профессионального развития. Рабочий должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность, которую бы он хотел занять в будущем. После этого он должен сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план профессионального развития реалистичным, и, если да, то подумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе рабочий нуждается в квалифицированной помощи со стороны учебного центра и собственного руководителя, прежде всего, для определения собственных возможностей и недостатков, а также методов развития. Для этого на заводе необходимо провести специальное тестирование для определения сильных и слабых сторон рабочих кадров, результаты которого окажут существенную помощь в планировании профессионального развития.  Реализация плана профессионального развития зависит, прежде всего, от самого рабочего. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих возможным реализацию этого плана:

         - результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения;

- профессиональное и индивидуальное развитие. Рабочий должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретённые знания, навыки и опыт;

- эффективное партнёрство с руководителем. Реализация плана профессионального развития в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу рабочего и его потенциал, является важнейшим каналом связи между рабочим и высшим руководством предприятия, принимающим решения о продвижении;

- заметное положение на предприятии, для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы предприятие знало о существовании рабочего, его достижениях и возможностях.

Важнейшим компонентом процесса управления профессиональным развитием является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют все три стороны: рабочий, руководитель, бюро оценки и развития персонала.

При внедрении процесса планирования и управления профессиональным развитием на ОАО «ШААЗ» оценка должна проводиться один раз в год (возможно вместе с аттестацией рабочих) в ходе встречи рабочего и руководителя, а затем должна подтверждаться учебным центром.

Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны руководителя. Результатом обсуждения становится скорректированный план профессионального развития.

Руководству и учебному центру ОАО «ШААЗ»  следует учитывать, что отсутствие управления профессиональным развитием вызывает неудовлетворительность рабочих, повышенную текучесть кадров, ограничивает способность предприятия эффективно заполнять вакантные должности. В тоже время они должны обратить внимание на то, что практика применения профессионального развития на других предприятиях показывает, что затраты на создание системы профессионального развития оказывают положительное влияние на прогресс предприятия в длительной перспективе.

В связи с тем, что на ОАО «ШААЗ» только начинает формироваться резерв руководящих кадров нами предлагается ряд мероприятий по его организации.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Пример плана работ с резервом руководящих кадров организации приведен в Приложении 4.

Рассмотрим, как проводится работа с кадровым резервом.

Основными этапами формирования резерва кадров являются:

-составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

-предварительный набор кандидатов в резерв;

-получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;

-формирование состава резерва кадров.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

-соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

-опыт практической работы с людьми;

-организаторские способности;

-личностные качества, состояние здоровья, возраст.

Бюро оценки и развития персонала необходимо создать систему подготовки перспективного резерва руководящих кадров. Эта система будет включать следующие основные этапы:

1.   Отбор перспективного резерва. Формирование и утверждение списка резерва. Выпуск приказов (распоряжений) по обучению.

2.   Обучение перспективного резерва в школе ресурса кадров при учебном центре.

3.   Стажировка перспективных руководителей на других предприятиях УГМК и зарубежных фирмах

4.   Планирование карьеры перспективных работников.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты, заместители руководителей подразделений, руководители низшего уровня, дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

Отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование; а также руководителями подразделений с использованием апробированных тестов и методик. Оценка профессионально-деловых и индивидуально-личностных качеств опирается на психодиагностическое тестирование с использованием адаптированных тестов и групповую оценку личности.

Резерв руководящих кадров делится на основной и перспективный. В основной резерв зачисляются работники, прошедшие соответствующую подготовку и имеющие, как правило, опыт работы руководителем. В состав перспективного резерва (ресурса) включаются молодые работники в возрасте не старше 35 лет, положительно зарекомендовавших себя, имеющие лидерские качества и способности к руководящей работе.

 Решение о включении работников в группы резерва принимается специальной комиссией и утверждается приказом по организации.

Система подготовки резерва руководящих кадров базируется на следующих положениях. Во-первых, обучение перспективного резерва должно быть направлено на решение практических проблем и задач, обеспечивающих повышение эффективности работы подразделений и предприятия в целом. Главная задача обучения – добиться качественной работы руководителей в качественно новых социально-экономических условиях, их компетентности и должного уровня управленческой подготовки. Для этого изучаются основы современного менеджмента, зарубежный опыт во взаимодействии с отечественным и корпоративным опытом управления персоналом с учетом специфики машиностроительного производства. Во-вторых, в целях обеспечения преемственности и активной передачи опыта обучение перспективного резерва проводится не только с помощью преподавателей учебного центра, преподавателей ведущих вузов региона, но и с привлечением в этом качестве специалистов предприятия. Основные требования к программе обучения перспективного резерва:

-динамичность и гибкость;

-адаптированность курсов, методик к специфике предприятия;

-подготовленный преподавательский состав, в том числе ведущие специалисты предприятия.

В общем виде программа обучения перспективного резерва представляет собой совокупность учебных блоков и курсов:

-специальный курс;

-экономический блок;

-правовой блок;

-блок профессиональных знаний;

-дополнительная работа с резервом.

Обучение ориентировано на решение конкретных задач предприятия. Поэтому в начале занятий слушателям необходимо выдать перечень основных проблем и вопросов развития и управления подразделений предприятия, который и определяет темы выпускных работ.

Для каждого работника (стажера) утверждаются  руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения. Стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности. Обязанности стажера и руководителя стажировки приводятся в таблице 3.1.

Таблица 3.1.

Обязанности стажера и руководителя стажировки


Обязанности стажера

Обязанности руководителя стажировки

1

2

Положительно и в срок выполнять индивидуальный план стажировки;

Знакомить стажера с новыми должностными обязанностями, положением о подразделении;

На каждом этапе подготовки изучать и применять должностные инструкции заменяемого им руководителя и нести полную ответственность за свой участок работы;

Разрабатывать совместно со стажером индивидуальный план – задание на весь этап стажировки и содействовать его исполнению;

Выполнять замечания руководителей стажировки, руководствоваться их замечаниями и предложениями;

Выдавать стажеру конкретные производственные задания для решения проблемных вопросов с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом;


Продолжение табл. 3.1.

1

2

Своевременно и качественно пройти запланированное теоретическое обучение;

Способствовать формированию у стажера необходимого стиля и метода успешного руководства;

Вести работу по выявлению и использованию резервов производства, внедрению рационализаторских предложений, экономии материальных ресурсов

Изучать профессиональные и личные качества стажера, его способности поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями различных уровней;

Составлять отчеты о проделанной работе после прохождения каждого этапа подготовки и предложения по совершенствованию организации производства и управления;

Подготавливать заключение о работе стажера с предложениями по его дальнейшему использованию и представлять в соответствующее подразделение управления персоналом.


В Приложении 5  приводится схема организации работы с кадровым резервом в организации.

Важнейшую роль в управлении развитием кадров играет планирование карьеры перспективных сотрудников из резерва руководящих кадров ОАО «ШААЗ». Эта функция реально поможет подготовить менеджеров, способных эффективно работать в новых социально-экономических условиях. Планирование карьеры начинается с профориентационной работы с учащимися школ г. Шадринска, ведется на протяжении учебы в вузах, в процессе отбора и продолжается весь период работы сотрудника на предприятии. При этом и после выхода работников на пенсию связь ветеранов предприятия с коллективами производственных подразделений не теряется.

 Система планирования карьеры принципиально отличается от традиционно существующих программ профессионального развития сотрудников. Предполагается, что эта система должна охватывать не отдельные этапы профессионального роста, а весь жизненный цикл работника (табл.3.2.).


Таблица 3.2.

Этапы планирования карьеры

Этапы

Возраст (лет)

Функции

1

2

3

1

23-25

Воспитание, обучение, профориентационная работа в учебных заведениях

2

23-25

Приход на работу на предприятие. Адаптация

3

25-35

Проявление себя как лидера. Отбор специалистов с лидерскими качествами. Включение в перспективный резерв. Обучение управленческим навыкам. Назначение на начальную руководящую должность

4

30-40

Адаптация и работа на руководящей должности. Отбор и включение в резерв руководящих кадров среднего звена

5

35-45

Достижение профессионального совершенства. Назначение на руководящую должность среднего звена управления

6

45-55

Отбор и включение в резерв высшего звена. Назначение на должность

7

55-60

Подведение итогов деловой карьеры. Передача опыта. Подготовка преемника.

8

60-67

Уход с руководящей должности или увольнение с предприятия. Передача опыта


Основой организации работы по планированию карьеры является конкретный детализированный учет руководящих должностей среднего звена, в том числе тех, которые станут вакантными в ближайшем будущем за счет ухода с предприятия или на рядовые должности руководителей пенсионного возраста.

Любая организация карьеры  предполагает формирование следующих документов: Положение о карьере, фактические модели карьеры и плановые модели карьеры.

 Положение о карьере – документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии. В настоящее время можно выделить следующие характерные его разделы:

- общая часть;

- цели и задачи карьеры;

- организация управления карьерой;

- оценка персонала в продвижении карьеры;

- порядок подготовки и принятия решений о карьере;

- система используемой документации.

Фактическая модель карьеры -  накопленные «фотографии» карьеры или созданные сегодня для каких-то  целей виды карьеры. «Фотографирование» карьеры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность, как по горизонтали, так и по вертикали, а также о времени работы в каждой должности, повышении квалификации, изменении знаний, навыков, умений. Фактические модели полезны тем, что они могут дать представление о реальной карьере и ее механизме.

Формирование плановой модели представляет собой разработку возможной карьеры работника. При этом план включает: определение должностных перемещений; описание требований к кандидатам; временные интервалы; формы и методы оценки знаний, навыков и умений; оценку результатов работы и прочее.

Плановые модели имеют весьма важные психологические особенности. Они представляют собой своеобразные обещания по карьерным возможностям.

Таким образом, при управлении карьерой на предприятии необходимо исходить из следующих условий:

- разработки и внедрения такой системы управления карьерой, которая учитывала бы особенности организации, ее возможности и мотивацию персонала – карьерный инжиниринг;

- понимания особенностей собственной кадровой системы и такой важной ее составляющей, как фактическая модель карьеры;

-выявления и периодического отслеживания мотивации персонала относительно карьеры.

На работников, включенных в перспективный резерв и прошедших обучение, специалистами бюро оценки и развития персонала совместно с руководителями подразделений составляется карта планирования карьеры    (Приложение 6).

Ежегодно руководители подразделений должны заполнять карту планирования карьеры и совместно со специалистами бюро оценки и развития персонала давать оценку развития работника и его степени готовности к занятию вышестоящей или руководящей должности.

И в конце работы по планированию карьеры, профессиональному развитию персонала, необходимо освещение на внутреннем корпоративном сайте  корпоративных мероприятий касающихся вопросов продвижения по карьерной лестнице.

Таким образом, в существующей системе профессионального развития персонала ОАО «ШААЗ» мы предложили внедрить ряд мероприятий:

1) на начальном этапе: при работе с учебными заведениями создать при заводе Совет по профессиональной ориентации, содействующий включению молодежи в трудовой коллектив; а также помочь новым сотрудникам в адаптации (ориентация в организации);

2) на стадии планирования потребности в профессиональном развитии: вести учет потребности дефицитных профессий (возможность решения проблемы собственными силами за счет учебного центра); проводить социально – психологические исследования (опрос рабочих); сформировать кадровый резерв (резерв руководящих кадров) и разработать документацию по организации его работы (план работы с резервом, схема организации работы резерва, карта планирования карьеры, положение о резерве и другое);

3) следующим этапом провести обучение планированию карьеры сотрудников как «новичков», так и из кадрового резерва;

4) проводить дальнейшее совершенствование системы обучения и повышения квалификации на ОАО «ШААЗ» (заключение трехсторонних договоров Предприятие - Студент - ВУЗ; лицензирование деятельности учебного центра предприятия по программам подготовки рабочим (дефицитным) профессиям и другое);

5) оценивать эффективность не только обучения, но и процесса планирования профессионального развития в целом (определение соотношения фактической карьеры и планируемой);

6) проводить анализ результативности обучения и профессионального развития персонала;

7) разрабатывать корректирующие мероприятия (скорректированный план профессионального развития).

В итоге, совершенствуя существующую систему профессионального развития персонала, мы создали модель организации системы профессионального развития персонала ОАО «ШААЗ» (Приложение 7).


 3.2. Расчет эффективности мероприятий, разработанных по организации профессионального развития персонала ОАО «ШААЗ»


Всевозрастающая потребность в квалифицированных рабочих обуславливает совершенствование системы профессионального развития персонала, нахождения новых путей повышения эффективности данной системы. Следует иметь в виду, что использование средств, выделенных предприятием на расширение профессионального развития персонала должно сосредотачиваться на наиболее рациональном и эффективном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращении излишних издержек и потерь. В масштабе всего общественного производства рост эффективности труда проявляется в увеличении национального дохода, а по отношению к отдельному работнику – в повышении производительности его труда. Производительность труда рабочего определяется не только уровнем его образования (общего и профессионального). Вместе с тем жизнь показала, что на современных машинах и механизмах успешно могут работать лишь лица с высокой общеобразовательной и профессиональной подготовкой. Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации, что наглядно показано на рис.3.2.

Схема влияния совершенствования управления деловой карьерой работника на результаты деятельности организации

 

Совершенствование управления деловой карьерой

 




















Рис. 3.2.


Как и всякий организационный процесс, развитие карьеры нуждается в оценке эффективности.

 Показателями, характеризующими управление карьерой в организации, является:

- текучесть персонала (сравнение показателей работников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе работников);

- продвижение в должности (сравнение процентных показателей – отношение получивших повышение работников к общему числу работников в группе);

- занятие освободившихся ключевых должностей работниками организации и работниками, принятыми со стороны;

- степень удовлетворенности персонала процессом управления карьерой путем проведения опросов работников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

Для оценки эффективности развития карьеры на ОАО «ШААЗ» мы провели исследование, в рамках которого анализировали работу трех отделов: отдела кадров, учебного центра и отдела социального развития (табл.3.3.).

Таблица 3.3.

Показатели

Отдел социального развития

Учебный центр

Отдел кадров

1

2

3

4

1. Численность (чел.)

10

4

6

2. Работники, получившие повышение (чел.)

2

0

1

3. Продвижение в должности (%)

20

0

16,7

4. Удовлетворенность персонала (%)

82

50

75

5. Работники, уволившиеся по собственному желанию или за нарушение труд. дисциплины (чел.)

0

1

2

6. Занятие освободившихся должностей работниками организации или работниками принятыми со стороны (чел.)

2

0

0

7. Работники, участвующие в процессе планирования карьеры (чел.)

4

 (40%)

0

 (0%)

1

(16,7%)

8. Коэффициент текучести кадров

0


0,25

0,33


Из данных таблицы 3.3. видно, что работа отдела социального развития достигла наибольшей эффективности по сравнению с учебным центром и отделом кадров. В отделе кадров наблюдается повышенная удовлетворенность персонала (82%), текучесть кадров отсутствует, в то время как в учебном центре текучесть кадров составляет 25%, а в отделе кадров 33%. Это наглядно доказывает эффективность работы от процесса планирования карьеры.

На индивидуальную производительность труда рабочего оказывает влияние ряд факторов, относящимся к физическим и духовным способностям индивида: здоровье, возраст, стаж работы. Данное положение само по себе не вызывает сомнений, но это не единственный фактор, способствующий росту индивидуальной производительности труда при неизменных материальных условиях. У большинства рабочих традиционных отраслей материального производства производительность труда увеличивается по мере возрастания их профессиональной подготовки и повышения квалификации.

Проводимыми исследованиями установлена связь профессиональной подготовки и текучести кадров. По мере роста профессионального образования изменяются мотивы текучести кадров. При низком уровне профессионального образования особенно часты увольнения из-за нарушений трудовой дисциплины и плохих отношений с администрацией, а также из-за неудовлетворённости характером выполняемой работы.

Наиболее подвержены текучести рабочие, не прошедшие профессиональной подготовки; на втором месте – получившие специальную подготовку на производстве; выпускники же ПТУ представляют собой наиболее стабильный контингент.

Однако, в современных условиях необходима оценка и социально - экономической эффективности подготовки кадров. Вытекает необходимость разработки новых методологических подходов, органично учитывающих сложную взаимозависимость экономических и социальных показателей деятельности личности.

Экономические и социальные результаты внутренне взаимообусловлены, экономический результат всегда социально важен. Достижение высоких экономических показателей создаёт объективные возможности для более полного удовлетворения материальных и духовных потребностей; предоставление же благоприятных условий для всестороннего развития личности повышает её стремление к активному и высокоэффективному труду.

Признание взаимосвязи экономического и социального эффектов выдвигает проблему определения способов оценки затрат и соответствующих результатов, уточнение их содержания, факторов, влияющих на рост эффективности. Важной задачей является выяснение принципиальной возможности количественного измерения, то есть формализация показателей экономической и социальной эффективности системы профессионального развития персонала.

У отечественных и зарубежных учёных не существует единого мнения о методах расчёта экономической и более того социально-экономической эффективности профессионального развития персонала, хотя попытки разработки соответствующих методик принимались неоднократно. Наиболее известные работы С. Г. Струмилина, американского экономиста Е. Денисона и Т. Шульца.

Повышение профессионального уровня рабочих кадров ведёт к росту эффективности производительности труда. Это заметно как на уровне отдельного рабочего, так и рабочих коллективов. В настоящее время имеется ряд методик определения влияния повышения квалификации на рост производительности труда. Попытаемся рассчитать эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда рабочих и качество продукции ОАО «ШААЗ». Применим следующую формулу:

Э = ПРСК - РЗ,                                                                                   (3.1.)

где П - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности работников (лет); Р - количество обученных по программе работников (человек); С – стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников ( могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов у лучших и средних работников, выполняющих одну и ту же работу); К – коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях); З – затрата на обучение одного работника (руб.).

В данном примере при продолжительности воздействия программы в течение двух лет, обучении 20 работников, стоимостной оценке различий в результативности 10000 руб., эффекте обучения К=0,75 и стоимости программы в расчете на одного слушателя 1387 руб., эффект программы составит:

Э = 2*20*10000*0,75 - 20*1387 = 272260 руб.

Таким образом, становится понятно, что при увеличении уменьшаемого (за счет повышения производительности труда), увеличивается разность, то есть эффективность программы обучения.

Структура расходов на персонал определяется как сумма статей расходов на персонал:

Sперсонал=Sнаем+Sотбор+Sобуч+Sз/п+Sпремии+Sльготы+Sувольнение+Sнекомп,                (3.2.)

где Sнаем – подбор персонала;

Sотбор – оценка и выбор (отбор) персонала;

Sобуч – обучение персонала (профессиональная ориентация, наставничество, тренинги, стажировка, система повышения квалификации);

Sз/п – оплата труда (заработная плата);

Sпремии –система поощрения (бонусы);

Sльготы – льготы;

Sувольнение  - увольнение;

Sнекомп – некомпетентность персонала ( например, у производственных рабочих такие расходы вызваны браком, у менеджера это может быть недополученная прибыль по причине неверного запоздалого решения).

Предложенные нами мероприятия помогут снизить издержки на этапе комплектования кадров; избежать неоправданных расходов предприятия, связанных с некомпетентностью персонала.

Мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост производительности труда, следовательно, их финансирование соответствует принципу экономической эффективности расходов.

Несмотря на трудные социально-экономические условия, благодаря организации системы профессионального развития персонала ОАО «ШААЗ» удалось:

-обеспечить выполнение текущих и перспективных планов и программ предприятия;

-сохранить коллектив, способный осуществить выпуск автомобильных автоагрегатов и товаров народного потребления, отвечающих мировому уровню;

-сохранить высокий кадровый потенциал предприятия, что явилось важнейшим фактором поддержания эффективности производства и конкурентоспособности автомобильных автоагрегатов;

-создать условия для сохранения преемственности в работе подразделений, выдвигая на руководящие должности молодых перспективных работников, подготовленных к решению задач, стоящих перед предприятием в новых экономических условиях, и одновременно повышая качественный отбор молодых специалистов.




1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА 1.1. Ведущие направления и идеи профессионального развития персонала в современной те

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2018 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ