Методы управления как механизм мотивации работников фирмы

 

Курсовая работы

Дисциплина: Основы менеджмента

Методы управления как механизм мотивации работников фирмы

Введение

На современном этапе развития экономики произошли глубокие преобразования в системе производства. Существенно повысилась роль персонала в производственных процессах. В связи с внедрением био - и лазерных технологий, повсеместной компьютеризации, гибких производственных комплексов, требуется гораздо меньшее количество персонала. Вместе с тем, специалисты должны быть профессиональны и высококвалифицированы, чтобы соответствовать всем предъявляемым требованиям. Существует острая нехватка высококвалифицированных специалистов во многих отраслях. С каждым годом данная проблема осложняется ухудшающейся демографической ситуацией. Возникает «кадровый голод». В этих условиях качественно выстроенная система мотивации является важным элементом системы управления персоналом, особенно для быстрорастущих и динамично развивающихся компаний. Только при грамотно сформированной системе мотивации персонала возможен максимальный рост производительности труда, а, следовательно, и увеличение прибыли компании. В свою очередь неэффективная система мотивации персонала влечет за собой ряд негативных факторов: текучка, рост расходов на поиск и обучение новых кадров, отсутствие ответственности за свою работу и т.д. Мотивация персонала является следствием применения управленческих методов. Этим объясняется особая актуальность вопросов применения методов управления с целью мотивации персонала на современных предприятиях.

Цель работы - изучение влияния методов управления на процесс мотивации персонала.

Задачи работы:

определить понятие «мотивация персонала», проследить историю развития науки;

выявить методы мотивации персонала на современных предприятиях;

дать общую характеристику объекта исследования;

проанализировать систему методов управления и мотивации персонала, принятую в ООО «Феникс»;

выявить достоинства и недостатки в работе по мотивированию персонала;

сформировать предложения по улучшению системы применения управленческих методов и мотивирования персонала.

Объект исследование - ООО «Феникс». Компания занимается оптовыми продажами алкогольных напитков. Предмет исследования - система мотивации персонала на предприятии.

Работа состоит из трех глав. В первой главе рассматриваются теоретические вопросы: история возникновения учений по мотивированию персонала, современные методы мотивирования персонала на предприятиях. Во второй главе производится анализ методов управления и системы мотивации персонала ООО «Феникс». Дается общая характеристика объекта исследования. Третья глава включает в себя предложения по улучшению применения методов управления и системы мотивирования персонала с целью повышения производительности труда.

В процессе работы использовались следующие источники:

периодические издания

Интернет-источники - фирменные сайты компаний содержат информацию о предоставляемых льготах своим сотрудникам; аналитические статьи на сайтах кадровых агентств информируют об опыте менеджеров по персоналу - из этих источников получена информация о методах мотивирования в современных компаниях

учебники, монографии - дают представление о концепциях мотивации, определяют понятие «мотивация персонала»

документация ООО «Феникс» - штатное расписание, приказы, распоряжения, результаты тестирований персонала, личные анкеты сотрудников, разработки мотивационных программ, результаты анкетирования, учредительные документы - наличие документов дало возможность произвести анализ деятельности предприятия по мотивированию персонала.

Глава 1 Взаимосвязь методов управления и механизма мотивации персонала

.1 Понятие мотивации персонала

Мотивация - это процесс стимулирования отдельных сотрудников или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Мотивация - процесс побуждения себя к достижению личных целей или целей организации.

Мотивация персонала - один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия.

Процесс мотивации начинается с ощущаемой неудовлетворенности. Затем определяется цель. После этого формируется последовательность действий для достижения цели.

Многообразие моделей мотивации объясняется многообразием подходов к этому исключительно сложному и субъективному явлению и субъективизмом воззрений авторов моделей.

Традиционный подход. Изучение мотивации персонала началось с работы Ф. Тейлора в рамках концепции научного менеджмента. Научный менеджмент предполагает систематический анализ работы сотрудников с целью повышения эффективности. Материальные вознаграждения выдаются работникам за достижение высоких результатов. В рамках концепции экономического человека считается, что чем выше зарплата, тем лучше работает сотрудник. Следствием использования данного подхода стало формирование стимулирующей системы оплаты труда, когда денежное вознаграждение работника зависит от количественных и качественных результатов его деятельности.

Теория человеческих отношений.

На смену концепции экономического человека пришли концепции, учитывающие социальные аспекты. Начиная с эпохальных исследований на заводе в Хоторне, принадлежавшем компании Western Electric, нематериальные вознаграждения стали рассматриваться как более сильные мотивирующие факторы, чем деньги. Таким вознаграждением, например, могло быть участие в рабочей группе, которое удовлетворяло социальные потребности, представлявшееся более важным, чем деньги, мотиватором трудового поведения. Впервые работников стали изучать как людей, и на этом этапе сформировалась концепция социального человека.

Теория человеческих ресурсов. В рамках теории человеческих ресурсов на основе понятий экономического и социального человека была создана концепция цельной личности. Здесь предполагается, что личность сотрудника многогранна, сложна, и он мотивируется разнообразными факторами. Например, Д. МакГрегор, автор теории X и теории Y, утверждал, что сотрудники стремятся добиться высоких результатов и что работа для людей столь же естественна и приносит им такую же радость, как и игра. Сторонники данного подхода полагали, что менеджеры, использовавшие предыдущие методы, старались манипулировать людьми с помощью материальных и социальных вознаграждений. Вера руководителей в компетентность и способности работников позволяет увеличить производительность труда. Теория человеческих ресурсов лежит в основе современных методов мотивации.

.2 Методы управления персоналом

Методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.

Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

. Экономические методы

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полное возмещение расходов на производство за счет полученных доходов, экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда. Основными инструментами хозяйственного расчета являются: самостоятельность подразделения, самоокупаемость, самофинансирование, экономические нормативы, фонды экономического стимулирования (оплаты труда).

Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот. Заработная плата является частью валового внутреннего продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложений на товарную продукцию. В рыночных отношениях заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов этого трехстороннего партнерства является одним из главных условий развития производства и составляет функцию управления трудом и заработной платой. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи. Заработная плата является важнейшей составляющей стоимости продукции:

С = (М + А + З + О + Н) + П

где С - стоимость продукции; М - стоимость материалов и сырья;

А - амортизационные отчисления; З - основная и дополнительная заработная плата; О - обязательные отчисления от заработной платы; Н - накладные расходы; П - прибыль.

Структура оплаты труда позволяет определить, какие составляющие входят в оплату труда работника, в каких статьях себестоимости и прибыли они отражаются, каков удельный вес конкретного элемента в общей величине, заработной платы.

Стимулирующие выплаты

Работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников. Такие системы могут устанавливаться также коллективными договорами. Стимулирующие выплаты устанавливаются законодательно для:

работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными, опасными и иными особыми условиями труда, работах в местностях с особыми климатическими условиями (перечень тяжелых работ, работ с вредными и опасными и иными особыми условиями труда определяется Правительством Российской Федерации, а повышение заработной платы по указанным основаниям производится по результатам аттестации рабочих мест);

работников, занятых на выполнении работ в условиях, отклоняющихся от нормальных;

работников, вынужденных простаивать по вине работодателя или по причинам, не зависящим от работодателя и работника, - оплата должна составлять не менее двух третей средней заработной платы работника (простой по вине работодателя)или тарифной ставки оклада (простой по причинам, не зависящим от работодателя и работника).

Гарантии к компенсации

Гарантии - это средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области социально-трудовых отношений, а компенсации - это денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей. Кроме общих гарантий (при приеме на работу, переводе на другую работу, по оплате труда и т.п.), работникам предоставляются гарантии и компенсации в следующих случаях:

при направлении в служебные командировки;

при переезде в другую местность - компенсация расходов по переезду и обустройству работника и членов семьи;

при исполнении государственных или общественных обязанностей;

при совмещении работы с обучением;

при вынужденном прекращении работ не по вине работника;

при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска ;

в случаях прекращения трудового договора в связи с ликвидацией организации, несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие состояния здоровья, призыва работника на военную службу, восстановления на работе работника, ранее выполнявшего эту работу; отказа работника от перевода в связи с перемещением работодателя в другую местность;

в связи с задержкой по вине работодателя выдачи трудовой книжки при увольнении работника.

Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого количества рабочего времени, стимулирует рост профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудника. Метод начисления основной заработной платы зависит от принятой системы оплаты труда: сдельной или повременной. Для служащих основная заработная плата рассчитывается путем умножения должностного оклада на процент выполнения нормативного времени или дневной ставки оплаты труда на число отработанных дней в месяце.

Дополнительная заработная плата включает в себя различного вида доплаты и компенсации за дифференцированные условия труда и квалификацию сотрудника:

доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда;

надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей;

надбавки за классность водителям и машинистам;

надбавки за ученые степень и звание;

персональные надбавки руководителям и специалистам за квалификацию;

доплаты за ненормированный рабочий день;

оплата сверхурочных часов работы в выходные и праздничные дни;

доплаты за выполнение государственных обязанностей и т.п.

Вознаграждение за конечный результат стимулирует групповые интересы, поощряет коллективизм и выплачивается из фонда оплаты труда за достижение определенных результатов отдельными структурными подразделениями при:

увеличении объема товарной продукции, работ и услуг;

росте производительности труда;

повышении качества продукции, работ и услуг;

экономии ресурсов и т.п.

Как правило, конечные результаты указываются в планах работы подразделений и при их перевыполнении появляется дополнительный фонд оплаты труда, который идет на выплату вознаграждений.

Премия за основные результаты труда, так же как и вознаграждение, стимулирует достижение конечных результатов, однако выплачивается из прибыли. В современных условиях из-за недостатков в системе налогообложения коммерческие организации прибыль искусственно занижают, а выплату премий осуществляют иными способами.

Материальная помощь выплачивается за счет прибыли в виде компенсаций в таких чрезвычайных или экстремальных ситуациях, как:

смерть сотрудника или его близких родственников;

свадьба сотрудника или его близкого родственника;

приобретение лекарств или оплата лечения сотрудника,

несчастные случаи (пожар, авария, травма, гибель имущества);

приобретение путевок к очередному отпуску;

завершение творческой работы (книги, диссертации и т.п.)

Материальная помощь выплачивается по личному заявлению сотрудника по распоряжению руководителя организации и является эпизодической формой материального стимулирования труда.

Материальные льготы и привилегии сотрудникам являются элементами вознаграждения или компенсации, предоставляемыми в дополнение к различным личным формам оплаты труда. Такие формы материального поощрения имеют для персонала количественную ценность, могут быть отложенными или условными (пенсионное обеспечение, страховые взносы, оплата больничных листов) и прямыми льготами. Материальные льготы содержат такие элементы, которые в строгом понимании не являются заработной платой, например оплата ежегодного отпуска.

. Административно-правовые методы

Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают следующие основные способы административно-правового воздействия: - организационно-распорядительное воздействие,

дисциплинарная ответственность и взыскания,

материальная ответственность и взыскания,

административная ответственность и взыскания.

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации. Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией.

Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Дисциплинарная ответственность и взыскания. Дисциплина - это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с Трудовым кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации. Работодатель обязан создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда. Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка.

Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем организации, а также должностными лицами организации, которым в установленном законом порядке делегированы соответствующие права.

Материальная ответственность стороны трудового договора наступает за ущерб, причиненный ею другой стороне этого договора в результате ее виновного противоправного поведения, действия или бездействия, если иное не предусмотрено Кодексом и иными федеральными законами.

За причиненный ущерб работник несет материальную ответственность в пределах своего месячного заработка. Полная материальная ответственность работника состоит в его обязанности возместить причиненный ущерб в полном объеме и возникает в следующих случаях:

когда на работника законодательно возложена материальная ответственность в полном объеме за ущерб, причиненный работодателю при исполнении работником трудовых обязанностей;

недостачи ценностей, вверенных ему на основании специального письменного договора или полученных по разовому документу;

умышленного причинения ущерба;

причинения ущерба в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения;

причинения ущерба в результате преступных действий работника, установленных приговором суда;

разглашения сведений, составляющих охраняемую законом тайну(служебную, коммерческую или иную), в случаях предусмотренных федеральными законами;

причинения ущерба не при исполнении работником трудовых обязанностей.

За совершение административных правонарушений могут устанавливаться и применяться следующие административные наказания:

предупреждение - мера административного наказания, выраженная в официальном письменном порицании физического или юридического лица;

административный штраф;

возмездное изъятие орудия совершения административного правонарушения;

конфискация орудия совершения или предмета административного правонарушения;

лишение специального права (например, управления транспортным средством);

административный арест;

дисквалификация - лишение физического лица права занимать руководящие должности в исполнительном органе управления юридического лица, входить в совет директоров, осуществлять предпринимательскую деятельность по управлению юридическим лицом.

. Социально-психологические методы

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на:

социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия,

психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.

.3 Роль методов управления в мотивации персонала

Главная роль в рассмотрении мотивации персонала в структуре организации принадлежит науке об управлении. Комплексное решение проблем организации требует учитывать, что в ее состав входят объекты двоякой природы:

факторы, определяющие социально-психологическую структуру организации (персонал с совокупностью индивидуальных способностей, интересов, мотивов поведения, неформальных отношений и т.п.);

факторы производственной структуры (предметы и орудия труда, технологические нормативы и т.д.).

Целевой задачей теории управления является изучение влияния индивидуального и группового поведения на функционирование организации.

Психология изучает и прогнозирует поведение индивида, возможности изменения поведения личности, выявляет условия, мешающие или способствующие рациональным действиям или поступкам людей. Современная психология делает акцент на приемы восприятия, обучения и тренировки, выявление нужд и разработку мотивационных методов, оценку степени удовлетворенности работой, психологические аспекты процессов принятия решений.

Исследования в области социологии расширяют представления о персонале, как социальной системе, где индивиды исполняют свои роли и вступают в определенные взаимоотношения. Существенным является изучение группового поведения, актуальными становятся социологические выводы и рекомендации в части групповой динамики, процессов самореализации, коммуникаций, статуса и власти.

Вопросы причинно-следственных связей в групповой деятельности персонала изучает социальная психология. Для оценки эффективности групповой деятельности исключительно важным является анализ изменений позиций людей, форм коммуникаций, путей удовлетворения индивидуальных потребностей через групповую деятельность.

Вклад антропологии в психологию управления заключается в изучении функции культуры общества как социальной памяти прошлого, лежащей в основе различий фундаментальных ценностей, взглядов и норм поведения людей, проявляющихся в групповой деятельности.

Экономические науки дают возможность формировать цели и стратегию персонала, обосновывать методы экономического стимулирования, строить и реализовывать структуры вознаграждения.

Юридические науки дают представления о системе социальных норм и различных аспектах правового регулирования трудовых отношений. В процедурах управления ключевую роль играют регламенты - внутрифирменные правила взаимодействия, регулирующие на правовой основе групповую и индивидуальную деятельность.

Управление персоналом базируется на информационной основе взаимодействия индивидов и групп. Связать воедино все процессы функционирования персонала позволяют информационные системы, основанные на законах, методах, способах и технических средствах информатики.

Управление осуществляется через взаимодействие людей посредством управленческих методов, и руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы динамики психологических процессов, межличностных отношений, группового поведения.

Социальное планирование позволяет сформировать социальные цели и критерии, разработать социальные нормативы (уровень жизни, оплата труда, условия труда и т.п.) и плановые показатели, способствует достижению конечных социальных результатов: увеличение продолжительности жизни, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации сотрудников, сокращение производственного травматизма и т.п. Планы социального развития коллектива ранее широко использовались в деятельности любых предприятий СССР, в настоящее время актуальны для крупных зарубежных компаний и заслуживают возрождения в послекризисной российской практике.

Современные российские экономические отношения не способствуют поддержанию комфортного социально-психологического климата в коллективе. По этой причине важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления на работу персонала, учитывая, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника, такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения.

Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы сотрудников определяются с помощью KPI (Ключевых показателей эффективности). KPI и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.

Глава 2 Анализ методов управления и системы мотивации персонала в ООО «Феникс»

.1 Общая характеристика ООО «Феникс»

Предприятие имеет название ООО «Феникс». Юридический и фактический адрес: г. Южно-Уральск. Основной вид деятельности - продажа алкогольной продукции.

Предприятие имеет офисные помещения и склады. Все помещения являются собственностью фирмы. На территории предприятия есть подъездные пути для ж/д транспорта. Предприятие занимает территорию площадью 1 988 кв.м.

В ООО «Феникс» работает 167 человек. Утверждено 37 должностей.

Предприятие занимает третье место по объему продаж среди конкурентных компаний (после ООО «Мавт» и ООО «Трактороторг»).

ООО «Феникс» было создано в 1998 году для организации оптовой торговли алкоголем. В 2008 году торговля была расширена. Предприятие начало работу не только с розничными магазинами города, но и с торговыми сетями, супермаркетами и гипермаркетами, предприятиеами и кафе. Также была создана собственная сеть алкогольных магазинов (как отдельное предприятие - его работу мы в анализе не рассматриваем). Осуществлялась поставка спиртных напитков различных ценовых и качественных категорий: от дешевых до элитных. На начало 2009 года фирма уже занимала 4-е место по объему продаж среди конкурентных компаний.

В настоящий момент на предприятии создано 4 подразделения в отделе продаж:

• оптовое (работа с оптовыми компаниями города, сетями гипермаркетов)
• региональное (работа с областными клиентами)
• розничное (работа с розничными магазинами г.Челябинска)
• HoReCa (работа с кафе и предприятиеами города и области)

Расширен ассортимент предлагаемой продукции. В настоящее время компания «Феникс» предлагает своим клиентам следующие виды спиртных напитков:

водка (класса премиум, среднего класса, эконом класса);

виски (шотландские, ирландские, американские);

текила, ром;

коньяки (французские, молдавские, армянские, грузинские)

вина (французские, германские, молдавские, вина нового света - Чили, Испания, Италия, США; вермуты; игристые)

слабоалкогольные коктейли различных производителей

ООО «Феникс» по форме собственности является частным. Деятельность по числу собственников - является коллективной. Организационно-правовая форма предприятия - хозяйственное общество. Предприятие является коммерческой организацией.

Общество учреждено 3-мя лицами, уставной капитал разделен на доли, определенные учредительными документами. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. ООО «Феникс» имеет учредительный договор и устав общества. Учредительным договором определен состав общества, размер уставного капитала каждого учредителя, условия и порядок распределения прибыли между участниками общества, порядок выхода участников из общества.

Устав принят собранием учредителей 5 июня 1998 года. Виды деятельности, указанные в Уставе, подлежащие лицензированию: оптовая и розничная продажа алкогольной продукции.

.2 Анализ финансовой и экономической деятельности ООО «Феникс»

Рассматриваемый период - 4 года: с 2008 года по 2011 год. Это связано с тем, что резкий скачок в развитии предприятия произошел в 2008 и в 2009 годах, когда деятельность была расширена и создана собственная сеть.. Этот период в жизни предприятия оказал влияние на финансовые и экономические показатели последующего периода развития.

Рассмотрим финансовые показатели работы за 2007 - 2011 гг. (см. Приложение 1):

1. Резкое увеличение выручки от реализации товара произошло в 2008 и в 2009 годах. Это связано с тем, что предприятие начало заниматься оптовой торговлей спиртными напитками. Объем продаж по сравнению с продажами в магазине значительно вырос.
2. Увеличение себестоимости товара и рост чистой прибыли также связаны с ростом объема продаж
3. Снижение рентабельности, наблюдаемое в 2011 году объясняется заключением новых договоров с поставщиками на поставку алкогольной продукции. Т.к. объемы продаж не были стабильными и значительными, условия договоров не являлись очень выгодными. Цены, предлагаемые поставщиками, были высокими. В дальнейшем рост продаж позволил снизить цену от поставщиков. Одновременно увеличились поставки элитной продукции, имеющей более высокую наценку, в магазины города. Все это способствовало увеличению рентабельности.

Для анализа существующей финансовой деятельности ООО «Феникс» рассчитаем коэффициенты:

• коэффициент текущей ликвидности
• коэффициент финансовой устойчивости.

Оборотные активы текущие активы

К= =

краткосрочные обязательства текущие пассивы

Коэффициент текущей ликвидности показывает сколько рублей текущих активов предприятия приходится на 1 рубль текущих обязательств. Положительная динамика коэффициента свидетельствует о накоплении средств, которые могут быть использованы на погашение краткосрочных обязательств.

Значения коэффициента текущей ликвидности ООО «Феникс»:

г. - 3.1, 2008г.- 0.8 , 2009 г.-0.83 , 2010г.- 1.2, 2011г.-1.3

Высокий коэффициент текущей ликвидности в 2007г. свидетельствует о накоплении средств в связи с расширением деятельности и вложением средств в товар, а, следовательно, увеличением размера краткосрочных обязательств, мы наблюдаем резкое снижение коэффициента текущей ликвидности. Увеличение коэффициента говорит о накоплении денежных средств и повышении платежеспособности предприятия. Медленное увеличение коэффициента текущей ликвидности объясняется тем, что в связи с приобретением собственных помещений (офисных, складских, торговых) денежные средства постоянно изымались из оборота.

Коэффициент финансовой устойчивости.- показывает соотношение собственных и заемных средств, дает общую оценку финансовой устойчивости.

Коэффициент финансовой устойчивости рассчитываем по формуле:

долгосрочные + краткосрочные обязательства

К=

капитал + резервы

Значения коэффициента финансовой устойчивости ООО «Незабудка»: 2007 - 0.001, 2008г.-0.02, 2009г.- 0.01 , 2010г.- 0.03, 2011г.-0.01

Значение коэффициента показывает зависимость предприятия от внешних кредиторов. Чем меньше коэффициент, тем меньше зависимость предприятия. Наибольшие значения коэффициента мы отмечаем в 2008 году (активное развитие бизнеса) и в 2010 году (решение вопросов с собственными помещениями), когда возросла доля заемных средств. Снижение коэффициента в 2011 году свидетельствует о стабилизации финансовой устойчивости предприятия.

Выводы

1. Предприятие успешно работает на рынке алкогольной продукции, активно развивается

. Имеет хорошие показатели финансового состояния: коэффициент текущей ликвидности и коэффициент финансовой устойчивости.

. На протяжении последних двух лет мы отмечаем стабилизацию объема продаж. Наблюдается незначительный рост объема продаж. Это говорит о необходимости анализа структуры управления и выявления причин отсутствия активного роста продаж.

.2 Анализ структуры управления ООО «Феникс»

В организации можно выделить 3 уровня управления.

1. высший уровень - генеральный директор.

2) средний уровень - начальник транспортно-экспедиционной службы, начальник отдела поставки, зам.директора по складскому хозяйству, главный бухгалтер, начальник отдела сертификации, коммерческий директор, менеджеры отделов продаж.

) низовой уровень - менеджер отдела кадров, старший грузчик в смене, старший торговый представитель, старший в смене сотрудник отдела сертификации, старший оператор.

В структуре предприятия выделяются следующие функциональные блоки:

1. Торговый блок.

Торговый блок состоит из 4- х подразделений: розничный отдел продаж, оптовый отдел продаж, отдел HoReCa, региональный отдел продаж. В его функции входит осуществление основной деятельности предприятия - продажа алкогольной продукции.

1. Обеспечивающую функцию выполняет отдел поставки. Он отвечает за наличие товара на складе в должном количестве. Также отдел занимается вопросами ценообразования. Руководит отделом начальник отдела поставки, который непосредственно подчиняется генеральному директору
2. Транспортную функцию выполнят транспортно-экспедиционный отдел. Работа отдела заключается в качественной и своевременной поставке товара клиенту. Отдел возглавляет начальник транспортно-экспедиционной службы
3. Социальный блок - отдел кадров. Отдел кадров ведет работу с кадрами: прием и увольнение, разработка должностных инструкций, организация обучающих программ, формирование кадровой политики предприятия
4. Функцию складирования выполняет склад. Руководитель - зам.директора по складскому хозяйству. Ему подчиняются грузчики. Отдел отвечает за разгрузо-погрузочные работы, за качественное хранение товара, качественный сбор товара для поставки клиентам.
5. Экономический блок - бухгалтерия. Руководитель отдела - главный бухгалтер. Основные функции отдела - это формирование отчетной документации для предоставления в налоговые органы.
6. Документальное сопровождение товара осуществляет отдел сертификации. Руководит отделом начальник отдела сертификации. В обязанности отдела входит подготовка сопровождающей документации, необходимой для розничной торговли спиртными напитками.

Между функциональными областями не происходит дублирования работ. Торговый отдел совмещает в себе функции торгового и маркетингового отделов, что неблагоприятно сказывается на результатах работы, поскольку качественного сбора и анализа информации нет. Следовательно, при принятии решений возможны искажения.

Работа руководителей низового уровня заключается, в основном, в контроле над деятельностью подчиненных и выполнении предписаний вышестоящего руководства. Полномочия по решению каких-либо вопросов практически отсутствуют.

На предприятии сформирована функциональная организационная структура с четким распределением функций по функциональным блокам. Дублирования функций не происходит. В связи с этим нет лишних расходов.

Степень централизации организации высокая. С одной стороны, это позволяет контролировать деятельность всех отделов. С другой стороны, руководитель высшего звена не имеет достаточно времени для решения вопросов стратегического развития, затягивается решение многих важных вопросов, недостаточно используется потенциал подчиненных

Отмечается слабая загрузка управленческой работой среднего звена управления. Работа руководителей этого звена более касается контроля работы торговых представителей, решения текущих вопросов, предоставления отчетности высшему руководству.

Отсутствие отдела маркетинга и выполнение его функций отделом продаж негативно сказывается на работе всей фирмы.

.3 Персонал и его использование

При решении задач управления движением персонала особое внимание уделяется предотвращению его текучести. Предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации посредством применения управленческих методов.

Динамика и структура персонала ООО «Феникс»

Персонал по категориям:

Административно-управленческий персонал 12 человек

Оперативный персонал 120 человек

Вспомогательный персонал 35 человек

Кадровый состав в 2011 г. имеет следующие характеристики

по полу: женщин - 75 чел. (44%);

мужчин - 92 чел. (56%);

по возрасту:от 18 до 30 лет - 11 чел. (7%);

от 30 до 40 лет - 113 чел. (67%);

старше 40 лет - 43 чел. (26%);

по уровню образования:высшее - 85 чел. (51%);

среднее-специальное - 70 чел. (42%);

среднее - 12 (7%).

по стажу работы: до 5 лет - 12 чел. (7%);

от 5 до 10 лет - 52 чел. (31%).

От 10 до 15 лет - 95 чел. (57%);

от 15 до 20 лет - 8 чел. (5%);

В целом кадровый состав относительно молод, имеет высокий уровень образования.

Основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, порядок приема и увольнения работников, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений в ООО «Феникс» - устанавливают Правила внутреннего трудового распорядка ООО «Феникс». По данному Положению определяются требования к персоналу. Правила служат для более качественного обслуживания клиентов и четкого понимания работниками общих требований руководства. Выполнение правил, установленных документом, обязательно для каждого работника вне зависимости от его должности.

Система оплаты труда предприятия ООО «Феникс» разработана с учетом законодательных актов РФ, т.е. предусматривает государственное регулирование заработной платы. При организации оплаты труда учтены основные традиционно устоявшиеся элементы и принципы оплаты труда.

На предприятии разработано штатное расписание. В нем фиксируются должностные оклады по структурным подразделениям, как для административно-управленческого персонала, так и для служащих и рабочих. В штатном расписании устанавливаются должностные оклады, надбавка к ним, количество сотрудников данной должности, определяется фонд заработной платы структурных подразделений.

.5 Методы управления персоналом и система мотивации в ООО «Феникс»

Система мотивации персонала в ООО «Феникс» включает в себя несколько элементов.

. Материальная мотивация

Оклады являются основой заработной платы сотрудника, но на предприятии существуют дополнительные выплаты. Для усиления материальной заинтересованности работников в повышении качества работы и производительности труда разработана система премирования. Из описаний элементов оплаты труда ООО «Феникс» выше можно определить форму и систему оплаты труда сотрудников данного предприятия как повременно-премиальную. Использование данной системы на предприятии позволяет:

). контролировать выполнение производственных заданий каждого структурного подразделения. Ответственные лица следят за качеством работы сотрудников данного подразделения и в конце месяца подводят итоги в виде КТУ каждого сотрудника;

). вести строгий учет отработанного рабочим времени, т. К. от количества отработанных часов в месяц зависит заработная плата рабочего. К тому же это способствует укреплению трудовой и производственной дисциплины;

). объективно и справедливо дифференцировать оклады по каждой категории персонала предприятия;

). стимулировать работников к достижению более высоких индивидуальных и коллективных результатов труда, повышению качества работы;

). гарантировать, независимо от результатов деятельности предприятия, основную заработную плату за выполнение норм труда и вознаграждение за выполнение или перевыполнение производственных заданий;

). гибко регулировать заработную плату с учетом результатов работы предприятия и личного трудового вклада каждого работника.

На предприятии независимо от результатов деятельности выплачивается основная заработная плата, соответствующая должностному окладу установленному в штатном расписании и оговоренная в трудовом договоре.

Дифференциация заработной платы зависит от количества и качества труда работника. Качество определяется профессиональной подготовкой сотрудника, уровнем ответственности за персонал или используемые средства и предметы труда. Количество труда, при установлении различий между заработной платой работников, определяется количеством отработанных часов, индивидуальными и коллективными результатами труда.

По всем категориям работников наблюдается рост средней заработной платы.

В 2007 г. рост средней заработной платы по организации составил 19,2%. Наибольший рост приходится на административно-управленческий и оперативный персонал - 20%.

В 2008 г. рост средней заработной платы по организации составил 27,8%. Наибольший рост приходится на оперативный персонал - 31%, средняя заработная плата административно-управленческого персонала выросла на 25%.

. Профессиональная мотивация

Для всех категорий сотрудников проводятся курсы повышения квалификации:

Для торговых представителей:

тренинги по продажам - проводят менеджеры торговых отделов, профессиональные тренера, руководители компании

тренинги по продукции - проводят представители поставщиков

Для бухгалтерии:

семинары и курсы, организуемые профессиональными агентствами и налоговыми службами

Для управленческого состава:

тренинги по управлению - проводятся профессиональными тренерами или агентствами

Для отдела кадров: курсы повышения квалификации

По результатам проводимого обучения сотрудники получают документы о прохождении курсов.

. Карьерная мотивация.

Сотрудники организации имеют возможность переходить из одного отдела в другой. Карьерный рост и набор специалистов на управленческие должности из числа собственных сотрудников происходит очень редко, примерно в 2 % случаев.

. Социальная мотивация (социальные пакеты различного плана)

Сотрудники компании обеспечены стандартными социальными льготами: оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист, официальное трудоустройство, оплаты в пенсионный фонд и т.д.

Анализ удовлетворенности персонала применяемыми методами управления.

Степень удовлетворенности персонала ООО «Феникс» той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по таблице 6 (см. Приложение 4).

Анализ проводился методом опроса работников предприятия по Анкете 1 (см. Приложение 2). В опросе участвовали практически все работники предприятия - 130 человек.

Оценка результатов проводится по следующей шкале:

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4

Результаты анкетирования приведены в Таблице 6 (см. Приложение 4)

Вычислим среднее значение индекса удовлетворенности:

(0,58 + 0,62 + 0,85 + 0,96 + 0,41 + 0,48 + 0,7 + 0,75 + 0,5) / 9 = 0,65

Вывод: степень удовлетворенности - средняя

Показатели степени удовлетворенности говорят о средней степени эффективности организации труда в ООО «Феникс», не очень эффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

В рамках исследования системы стимулирования на предприятии ООО «Феникс» было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям (анкета 2 представлена в Приложении 3).

В опросе участвовали члены коллектива ООО «Феникс» - 147 чел.

Шкала оценки вопросов аналогична по анализу морального стимулирования.

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.

Данные анализа приведены в Таблице 7 (См. Приложение 5)

Среднее значение индекса «факторы ожидания»

(0,8 + 0,92 + 0,64) / 3 = 0,79

Среднее значение индекса «факторы справедливости»

(0,19 + 0,66 + 0,63 + 0,6) / 4 = 0,52

Среднее значение индекса «факторы модели Лоулера-Портера»

(0,96 + 0,65 + 0,6 + 0,75) / 4 = 0,68

Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания. Средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд. Таким образом, система материального стимулирования на предприятии ООО «Феникс» оценивается как средняя и неудовлетворительная.

Таким образом, пересмотра требуют следующие составляющие мотивации труда:

. Необходимо пересмотреть систему материальной мотивации труда: оклады, бонусы, премии

. Необходимо совершенствовать систему морального стимулирования и мотивирования труда

. Необходим пересмотр структуры предприятия с целью участия отдела кадров в разработке системы материального стимулирования персонала.

Для изменения системы мотивации труда следует изменить систему использования методов управления персоналом.

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию методов управления персоналом в ООО «Феникс»

Использование методов управления персоналом зависит от целей организации и каждого подразделения в отдельности.

Прежде всего, определим для себя круг целей для каждого подразделения ООО «Феникс» - цели подразделений описаны в Таблице 8 (см. Приложение 6)

Факторами оценки будет служить рост оборота.

Ключевое место в этом механизме занимает оценка труда индивидов и коллектива, составляющая ядро мотивации трудовой деятельности работников, обеспечивающей заинтересованное достижение целей, стоящих перед индивидами и коллективом. Без такой мотивации многие цели, даже если они детально интерпретированы в задании, остаются декларированными, т.е. неосуществленными на деле из-за отсутствия интереса их достигать.

Для достижения поставленных целей, прежде всего, определим сферу и условия взаимоотношений рядовых сотрудников и руководителя.

При найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы, необходимо оговорить обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принять корректирующие меры, независимо от личного отношения руководителя к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для всех.

Необходимо использовать различные формы мотивации: материальные системы стимулирования, процент от прибыли, или профит шеринг (profit sharing). Говоря о последней форме, надо отметить, что это устоявшаяся мировая практика. Эту форму мотивации, заключающуюся в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы, активно используют крупные предприятия и компании.

Профит-шеринг - это очень сильный мотивационный фактор, позволяющий людям сознательно участвовать в бизнесе, потому что они отлично понимают: от работы каждого из них зависит, насколько работа заведения будет прибыльна на конец года. А если работа прибыльна, то они получат за это деньги.

Следует разработать систему поощрений: например, награда лучшему работнику месяца, призы тем, кто разработает лучшее предложение о поднятии выручки копании. При выборе лучших работников месяца или лучших предложений необходимо учитывать мнение всего коллектива.

Нематериальная мотивация не менее значима: личная благодарность, похвала в присутствии всего коллектива может стать для сотрудника прекрасным стимулом работать с душой и большой отдачей.

Следует поощрять творческую инициативу сотрудников, стоит благодарить автора идей, как сделать работу заведения более успешной. Поддерживать в них стремление быть партнерами по бизнесу.

Нельзя забывать, что главное - отношение к сотруднику. Работник не уйдет, если руководитель будет для него авторитетом, руководителем, который знает о своих работниках все, который видит все, начиная от новой прически своего работника, заканчивая его плохим настроением. И всегда реагирует правильно: где поддержит, где на такси после тяжелой смены отправит, где премию выпишет.

Немаловажно дать сотруднику в виде обучения то, чего он еще не знает или чему стоило бы научиться: ввести систему наставничества, структурировать ее и прописать, разработать четкую программу стажировки для новых сотрудников, проводить тренинги, устраивать видеосеминары.

Система поощрений работников включает в себя:

Основания для поощрения

Размер поощрения

Предложения по улучшению работы фирмы - премия в размере 25% от заработной платы

Лучший результат работы - премия в размере 30% от заработной платы

Активное участие в жизнедеятельности предприятия - премия в размере 15% от заработной платы

Далее определяем систему взысканий.

Список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:

за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;

за допущенный просчет в работе;

за хищение собственности предприятия;

за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

За эти нарушения следует применять следующие меры воздействия:

лишение премий полностью или частично;

лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.

За невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля - 15% от премии

за допущенный просчет в работе - 10% от премии

за хищение собственности предприятия - 15% от премии

за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности - 5% от премии

Теперь рассмотрим систему стимулов.

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны фирмы.

При рассмотрении данного вида стимулов необходимо учитывать возрастные особенности работников и особенности карьерного роста в бизнесе.

Работа по формированию резерва на выдвижение должна начинаться с индивидуального отбора. Он проводится с момента первой встречи с кандидатом уже в ходе интервью. По результатам тестирования специалист по работе с персоналом должен сделать предварительное заключение о перспективах карьерного роста каждого соискателя. Это предварительный отбор, на основании которого составляется список кандидатов на включение в резерв. Составляя этот список, менеджер по персоналу должен обращать внимание на профессиональное образование, возраст, производственный опыт, личные качества.

Далее, в процессе первых 5-6 месяцев работы на основании практических результатов деятельности, способности к обучению, выявившихся личных качеств кандидата, делается предварительное предположение о зачислении его в резерв на выдвижение. На этом этапе желательно провести дополнительные мероприятия, направленные на более серьезное исследование личных и деловых качеств специалиста, как практического характера - выполнение особых поручений организационного и творческого характера, так и психологическое тестирование, выявляющее лидерские качества.

Очень важно получить экспертную оценку по кандидатам от их непосредственных руководителей. Окончательный список по резерву на выдвижение должен содержать не менее двух кандидатов на каждую должность, что создает ситуацию выбора и здоровой конкуренции. Делать эту информацию открытой или оставлять строго конфиденциальной - решать руководству, исходя из традиций и конкретной ситуации в предприятиее. Свои плюсы и минусы есть и в том и другом варианте.

Оценивая деловые и личностные качества претендентов, необходимо особое внимание уделять последним. Если деловые качества поддаются коррекции и развитию, то отсутствие определенных личностных качеств делает саму идею профессионального роста невыполнимой (приложение 9).

Необходимо подчеркнуть особую роль, которая возлагается на руководителя по реализации программы работы с резервом.

Руководитель должен принимать личное участие в этой работе, контролировать действия менеджера по персоналу, контролировать список кандидатов, руководить программой обучения, контролировать использование резерва для выполнения особых поручений.

Большое значение для развития индивидуальной карьеры имеет участие кандидатов из резерва в различных творческих конкурсах, семинарах, выставках. Руководство должно способствовать таким мероприятиям. Опыт публичных выступлений способствует индивидуальному развитию как деловых, так и личностных качеств.

Имея в своем резерве список кандидатов, руководство должно решиться на проведение такой акции, как плановое замещение руководителей. Это может быть организовано на период отпуска, праздничных дней, профильного обучения руководителя. Срок такого замещения в каждом отдельном случае устанавливается индивидуально. Таким образом, происходит окончательное определение и принятие решения по результатам этой стажировки: имеет ли смысл дальнейшее обучение сотрудника, готов ли он к немедленной работе в новом качестве.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые без адресно. Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно.

При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы.

Существует задача дополнительно мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является увеличение оборота и прибыли компании.

Остановимся подробнее на некоторых стимулах.

Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.

Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что торговому представителю не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который сотрудник способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением. В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения торгового персонала.

Премирование на основании расчета дельты между средними заказами клиента.. Очень эффективен для мотивирования торговых представителей на более активную работу с постоянными клиентами и на повышение уровня их обслуживания. Можно сочетать с депремированием при отрицательной дельте.

Целесообразно применять премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации работников фирмы: количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер среднего заказа.

Оценка происходит в соответствии с компетенцией - группами взаимосвязанных профессионально важных качеств. Здесь проверяется уровень развития этих качеств.

Премия за выслугу лет - также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. После 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:

чтобы они опирались на цели предприятия и его стратегию;

чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;

чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;

чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет ожидаемую пользу.

персонал мотивация управленческий

Заключение

По результатам проделанной работы можем сформулировать следующие выводы.

Мотивация труда, несмотря на различие подходов, является одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией.

Успешная реализация стратегии компании возможна при наличии рабочей системы мотивации. Использование современных технологий мотивации персонала позволит компании работать более эффективно, более рационально управлять ресурсами, вследствие чего будут постоянно расти доходы и прибыльность бизнеса.

В случае неэффективности применяемых методов мотивации следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности, интересы и желания работников. Однако полагаться полностью на расчетные показатели неправильно. В управлении персоналом, так же как и в других отраслях менеджмента, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой политики исходя из конкретного состояния дел на фирме.

Наиболее эффективно применение различных методов мотивации персонала и их сочетание: материальные стимулы, нематериальные стимулы, карьерные стимулы, профессиональные. При недостаточном проявлении одного стимула возможно усиление действия другого стимула.

В процессе выполнения работы решены следующие задачи:

дано определение «мотивации персонала»,

изучена историю развития данной науки;

рассмотрены существующие концепции мотивации персонала;

выявлены методы мотивации персонала на современных предприятиях;

определен объект исследования

дана общую характеристику объекта исследования, проанализирована система мотивации персонала, принятая в ООО «Феникс»;

выявлены достоинства и недостатки в работе по мотивированию персонала;

сформированы предложения по улучшению системы мотивирования персонала.

Решение задач помогло достигнуть основной цели - вопросы по мотивации персонала изучены в теории и на практике.

Анализ методов управления и системы мотивации персонала в ООО «Феникс» показал необходимость изменения системы использования методов управления персоналом. С этой целью было предложено пересмотреть и изменить следующие составляющие мотивации труда:

система материальной мотивации труда: оклады, бонусы, премии;

система морального стимулирования и мотивирования труда;

структура предприятия с целью участия отдела кадров в разработке системы материального стимулирования персонала.

Список использованных источников и литературы

1. Агарков Ю., Яковлева С. Методы повышения ответственности персонала // На стол руководителю. 2007. №1. С.23-27.

. Базаров Т.Ю. Зачем компании сплоченная команда руководителей Справочник по управлению персоналом. 2005. № 6. С. 56 - 58.

. Базаров Т.Ю. Куда ты, карьера, меня завела? //Карьера. 2006. №7-8

. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник. М.: Банки и биржи, 2008. 197с.

. Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учебное пособие. Иркутск: ИГЭА, 2007. 293с.

. Гайворонюк В.А. Система факторов мотивации трудовой активности персонала организации // Государственное управление. Электронный вестник. 2007. № 10. С.34-42.

. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. 345с.

. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. М.: ИНФРА-М, 2008. 213с.

. Иванова C., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. М.: Альпина Паблишер, 2012. 280 с.

. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. М.: ИНФРА-М, 2007. 302с.

. Миронов Е. Кто он - идеальный подчиненный? // Управление персоналом. 2006. №12. С.21-27

. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009. 524 с.

Приложение 1

Финансовые показатели работы ООО «Феникс» за период с 2007 по 2011 годы.

Таблица 1 Изменение выручки предприятия за 2007 - 2011 гг.

Наименование показателя2007 год2008 год2009 год2010 год2011 годВыручка от реализации товаров, тыс. руб12 57625 277129 780198 623245 282

Таблица 2

Изменение себестоимости реализации товаров за 2007 - 2011 гг.

Наименование показателя2007 год2008 год2009 год2010 год2011 годСебестоимость реализации товаров, тыс .руб6 19323 425103 200158 400196 430

Таблица 3 Изменение чистой прибыли за 2007 - 2011 гг.

Наименование показателя2007 год2008 год2009 год2010 год2011 годЧистая прибыль (убыток) отчетного года3 520- 2 56312 90022 88225 703

Таблица 5 Динамика рентабельности предприятия за 2007 - 2011 гг.

Наименование показателя2007 год2008 год2009 год2010 год2011 годРентабельность, в %1037,9252524,9

Приложение 2

Анкета 1

. Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью

. Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой

. Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала

. Оценка положения дел

. Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают

. Удовлетворены ли Вы организацией труда

. Удовлетворены ли вы организацией отдыха

. Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников

. Состояние отношений между администрацией и работниками

Приложение 3

Анкета 2

ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ

. Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату

. Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат

. Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение

ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ

. Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы

. Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или вы другом

. Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению

. Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения

ФАКТОРЫ модели Портера-Лоулера

. Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие

. Считаете ли вы себя способным работником

. Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии

. Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда

Приложение 4

Степень удовлетворенности персонала ООО «Феникс» Таблица 6

ВопросКоличество удовлетворит. ОтветовДоля удовлетворительных ответов от общего числа опрошенныхИндекс удовлетворенностиУдовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью7658%0,58Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой8162%0,62Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала11085%0,85Оценка положения дел12596%0,96Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают5441%0,41Удовлетворены ли Вы организацией труда6248%0,48Удовлетворены ли вы организацией отдыха9170%0,7Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников9875%0,75Состояние отношений между администрацией и работниками6550%0,5

Приложение 5

Оценка мотивации сотрудников ООО «Феникс» по процессуальным теориям Таблица 7

ВопросКоличество удовлетворит. ОтветовДоля удовлетворительных ответов от общего числа опрошенныхИндекс удовлетворенностиФакторы ожиданияОжидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату12380%0,8Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат14192%0,92Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение9764%0,64Факторы справедливостиИзвестен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы2919%0,19Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или вы другом10166%0,66Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению9663%0,63Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения9160%0,6Факторы модели Портера-ЛоулераСчитаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие14696%0,96Считаете ли вы себя способным работником9965%0,65Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии9160%0,6Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда12175%0,75

Приложение 6

Цели подразделений Таблица 8

Отдел продажБухгалтерияСкладОтдел сертификацииОтдел кадровТранспортно-экспедиционная службаСоблюдение корпоративной этики++++++Санитарные условия++Соблюдение расчетной дисциплины++Соблюдение сохранности товара++Качество обслуживания клиентов+++Производительность труда++++++Увеличение оборота+

Курсовая работы Дисциплина: Основы менеджмента Методы управления как механизм мотивации работников фирмы

Больше работ по теме: