Методы консультационной деятельности

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

СЕВЕРО-ЗАПАДНЫЙ ИНСТИТУТ

Кафедра государственного и муниципального управления

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Управленческий консалтинг»

Методы консультационной деятельности

Выполнила: Федулова Людмила Александровна

студент-экстерн специальности

«Государственное и муниципальное управление»

Проверил: Мысин Николай Васильевич,

кандидат филологических наук, доцент

Санкт-Петербург

Содержание

Введение

Глава 1. Основные методы работы консультантов

.1 Классификация методов консультирования

.2 Методы работы консультантов во время осуществления консультационного проекта

.3 Методы обработки и анализа информации

Глава 2. Принципы организации отношений между клиентом и консультантом

.1 Разделение труда между консультантом и клиентом

.2 Консультирование по ресурсам и консультирование по процессу

Заключение

Список литературы

Введение

Основным фактором успеха консультационного проекта, как известно, является мастерство консультанта. Для эффективного ведения обсуждения он может использовать целый ряд приемов и методов.

Тщательное изучение и систематизация этих методов позволяют добиться получения конкретного положительного результата от консультационного процесса.

Глава 1. Основные методы работы консультантов

.1 Классификация методов консультирования

Классификация дает возможность осуществить быстрый поиск, выбор и эффективное использование тех методов, которые в наибольшей мере соответствуют характеру проблем организации, модели консультирования и складывающейся ситуации.

Один из самых распространенных подходов к классификации - выделение групп методов по этапам консультационного процесса (методы диагностики; методы выработки решений; методы внедрения разработок и рекомендаций).

С развитием процессного консультирования стали разрабатываться методы вовлечения клиента в работу над проектом. В связи с этим ниже приведена группировка методов по другим критериям: технические (методы решения содержательной части проблемы) и человеческие (методы создания взаимоотношений), благоприятных для проведения изменений).

. Методы решения содержательной части проблем.

.1. Методы диагностики.

.1.1. Методы сбора информации: опросы, интервью, анкетирование, экспертные оценки, анализ документов, социопсихометрические наблюдения групповой работы, деловых игр.

.1.2. Методы обработки информации: классификация данных, анализ проблем, сравнение, анализ взаимовлияния, экспресс-анализ групповой работы, деловых игр.

.2. Методы решения проблем.

.2.1. Методы определения проблем: дерево целей с использованием экспертных оценок, методы оценки приоритетов проблем (экспертный и логический анализ), методы построения графа проблем.

.2.2. Методы разработки и оценки решений; методы выработки альтернативных решений, методы выбора альтернативных решений, методы анализа качества принимаемых решений, методы анализа потенциальных проблем; методы деловых игр; методы групповой работы.

.3. Методы реализации.

.3.1. Методы экспериментальной проверки: групповая работа, деловые игры.

.3.2. Методы переноса результата в реальные условия: методы формирования рабочих групп, методы проведения проблемных совещаний.

. Методы работы с клиентом.

.1. Методы выбора ролей консультанта и клиента.

.2. Методы сотрудничества и помощи клиенту в осуществлении изменений.

.2.1. Методы обучения и тренировки персонала клиентной организации.

.2.2. Методы развития творческого потенциала руководителей клиентной организации.

.2.3. Методы повышения мотивированности персонала и руководителей к изменениям: методы убеждения, методы использования чувства напряжения и тревоги, методы поощрения и наказания, методы участия и доверия.

Первая часть классификации включает методы, выделенные по этапам процесса консультирования.

Вторая часть классификации представляет собой методы организационного развития. Они направлены на изменения в поведении работников через воздействие на систему ценностных ориентаций, межличностное и межгрупповое взаимодействие, индивидуальные навыки; создание условий для более интенсивного использования человеческих ресурсов.

Для того чтобы учесть все направления создания условий для проведения изменений, вторую часть вышеприведенной классификации целесообразно рассматривать как методы:

) технологические - методы совершенствования производственных процессов

(например, ротация, изменение и обогащение содержания работ, исследование с обратной связью);

) структурные - методы создания новых ролей, новых подразделений или новых

отношений подчиненности (горизонтальная и вертикальная дифференциация, формализация, централизация, координация);

) управления человеческими ресурсами - методы, направленные на оздоровление организационного климата и межличностных отношений, ценностей, здоровья, функционирования и существования (обучение, тренинг, вмешательство и индивидуальное и групповое развитие), методы вовлечения в управление (системы вознаграждения); методы, ориентированные на улучшение межгрупповых межличностных отношений (Т-группы, методы формирования команд, ролевой анализ, метод конфронтации и др.); методы работы с индивидуумом (индивидуальный тренинг, консультирование).

Разработанные консультантами методики по условиям применения делятся на:

. Специализированные - применяются для особых условий (например, оргструктуры для предпринимательских сетей, виртуальных компаний); определенного типа клиентных организаций (малых или крупных; коммерческих или некоммерческих); отрасли (банки, страховые компании, промышленные предприятия и т.д.).

. Универсальные - применяются практические во всех типах клиентных организаций независимо от отраслевой принадлежности, масштабов деятельности, форм собственности.

Примером универсальных методик служат технологии управления конфликтом на предприятиях: снятие послеконфликтных напряжений в коллективе; комплексный анализ конфликтной ситуации на предприятии; защита предприятия от забастовки; действия конфликтолога в предзабастовочный период; организация забастовки на предприятии; социологические методы диагностики и прогнозирования конфликта; тренинги (переговоры, коммуникации в условиях конфликта и его разрешения); деловые игры.

Безусловно, клиентов интересует экономичность предлагаемых консультантами

методик (продолжительность, объемы задействованных ресурсов, стоимость).

Так, по критерию инвестиций (по экономичности) методики делятся на:

. Беззатратные - мероприятия, которые не требуют капиталовложений и быстро

показывают свои выгоды и преимущества. Они направлены на изменение методов работы.

. Низкозатратные - требуются небольшие затраты, которые будут возвращены в

течение года. Эта группа имеет своей целью повышение эффективности используемого

оборудования.

. Затратные - связаны с крупными капиталовложениями.

В качестве примера можно привести классификацию методик фирм по экологическому консультированию (охрана окружающей среды, ресурсосбережение, экологический аудит и т.д.):

затратные (например, реинжиниринг);

низкозатратные (комплексное управление качеством, экологический аудит);

беззатратные (методы вовлечения, мотивации персонала клиентной организации на охрану окружающей среды, экономию материальных и топливно-энергетических ресурсов).

.2 Методы работы консультантов во время осуществления консультационного проекта

Основным фактором успеха консультационного проекта является мастерство консультанта. Для эффективного ведения обсуждения он может использовать целый ряд приемов: от элементов лекции до «мозгового штурма» и работы в малых группах.

Работа в малых группах является решающим в процессном консультировании. С помощью консультанта творческий потенциал группы компании-клиента, резко активизируется, и она за короткий срок может выработать решения, определяющие развитие этой компании на длительный срок.

Атмосфера работы должна быть непринужденной и должна способствовать интенсивному творчеству. Задачей консультанта при работе в группах является вовлечение в обсуждение всех участников, что повышает вероятность выработки оптимальных решений. Кроме того, консультанту необходимо удержать обсуждение в определенных рамках, не дать ему «расплыться» или превратиться в дискуссию о «мировых проблемах».

Консультант должен воздерживаться от оценочных суждений и в то же время помогать участникам четко формулировать идеи, предложения, основные проблемы без шлифовки формулировок. Это является задачей консультанта - он готовит итоговый отчет, систематизируя, обобщая полученный материал, представляя его в удобном для анализа и осмысления виде. Когда отчет готов, он снова рассматривается группой, и либо одобряется, либо отправляется на доработку. Одобрение отчета является формальным завершением процессного консультационного проекта. Консультант может привлекаться к исполнению принятых решений, а может и не привлекаться.

Для успешного применения метода процессного консультирования должны быть установлены эффективные доверительные отношения между клиентом и консультантом; руководство компании-клиента должно быть «предано идее» проекта и уметь передать эту преданность своим коллегам и сотрудникам; сотрудники компании-клиента должны посвятить проекту достаточно времени, отказавшись от распространенного принципа «вы специалист - вам виднее».

Обучающее консультирование добавляет к вышеперечисленным методы активного обучения управленческого персонала компании-клиента в ходе осуществления проекта. Классическим методом обучающего консультирования является так называемый лабораторный метод (метод Т-группы), где под «лабораторией консультирования» подразумевается обучающая среда, создающая возможность действий со стороны участников, имитирующих реальные управленческие ситуации и процессы.

При таком подходе необходимо, чтобы консультант следил за соблюдением следующих правил:

) важна ответственность обучаемого за собственную вовлеченность в процесс, поведение и обучение;

) необходимо наличие социального группирования, которое определяется существованием общих условий;

) следует помнить, что лабораторный метод - это «обучение реальности», т.е. он основывается на имитации реальных ситуаций.

Опыт работы в таких Т-группах может привести консультантов к расширению их

ролей в жизни, что и происходит на практике, когда многие из процессноориентированных консультантов приходят в консультирование как бывшие участники Т-группы.

Многие консультанты по организационному развитию рекомендуют своим клиентам принять участие в некоторых формах лабораторного обучения. Основные цели при этом - обучить тому, как лучше взаимодействовать с другими, как разрешать поведенческие проблемы, а главное - обучить, как стать хорошим клиентом консультантов.

Для достижения эффекта обучения необходимо «пропускать» данные через себя с целью их использования, т.к. в противном случае теряется чувство соответствия между опытом, приобретенным по лабораторной программе, и реальным миром. Особенность лабораторного метода заключается в том, что обучаемый в лаборатории должен быть способен настроиться как на внутренние, им самим создаваемые идеи, которые являются его собственными ощущениями, так и на информацию, собираемую о внешнем мире посредством чувств, то есть на свою работу с интуицией, которая необходима при переносе полученных при обучении знаний на другие ситуации, непосредственно несовпадающие с таковыми при обучении.

Существует множество эффективных лабораторных упражнений: межгрупповые, игры на формирование доверия, упражнения на общение. За всеми этими упражнениями можно смоделировать специфические ситуации, максимально улучшающие обучение и являющиеся наиболее общими в нелабораторных условиях.

Существует три вида обучающего консультирования в форме лаборатории:

организационная лаборатория;

лаборатория по разбору рисковой ситуации;

лаборатория по жизнедеятельности организации.

Лабораторный метод как форма обучающего консультирования является наиболее эффективным в современных российских условиях, так как:

) Он привычен для российских менеджеров, потому что похож на методы «экономической учебы» в советское время.

) Лабораторный метод обеспечивает более сильную мотивацию обучения, так как ролевая практика способствует тому, что участник ощущает потребность лучше понять конкретные вопросы. Он не просто слушает, а «проходит» через реальную ситуацию и старается всесторонне осмыслить ее.

) Лабораторный метод моделирует процесс каждодневного общения клиента и потому более эффективен, чем дидактическое обучение. Успешное применение лабораторного метода способствует акцентированию внимания участников на вопросах принятия решений в «реальном времени» в силу того, что в этом методе они играют существенную роль.

) Лабораторный метод более характерен для концепции процессного консультирования. Одна из особенностей хорошо проходящей «лаборатории» заключается в возможности корректировки программы согласно действиям участников и персонала. Процессы корректировки являются неотъемлемой частью лабораторного метода, в то время, как дидактический подход к планированию семинаров, предоставляющий информацию, не обладает процессно-ориентированным качеством самой корректировки.

Дидактический подход уводит от процесса обучения и возвращается к традиционной форме экспертного консультирования. Конечно, возможна комбинация трех названных форм консультирования (экспертного, процессного и обучающего) в рамках одного и того же проекта.

В России пока наибольшее распространение получило экспертное и экспертно-обучающее консультирование, тогда как в промышленно развитых странах с рыночной экономикой преимущественно осуществляется экспертно-процессное и процессно-обучающее консультирование. В первую очередь, это объясняется неподготовленностью самих российских клиентов к творческой работе с консультантами, стремлением руководителей получить готовые решения. Такое положение часто приводит к негативным последствиям и неудовлетворенности итогами консультационных проектов, так как, во-первых, клиент может вообще не воспринимать готовых решений, если они не выработаны совместно с ним; во-вторых, некоторая существенная информация не может быть получена консультантом без активного диалога с представителями клиентной организации.

Кроме того, в России в силу низкой квалификации менеджеров внедрение часто путают с получением конкретного результата от консультационного процесса, причем последний сводится обычно к денежному выражению - такая точка зрения вряд ли приемлема.

.3 Методы обработки и анализа информации

консультирование информация проект

Источниками данных для анализа консультантом являются:

. Записи - факты, хранимые в форме, пригодной для считывания или преобразования:

документы (файлы, отчеты, публикации);

компьютерные файлы;

магнитные ленты;

фильмы, микрофильмы;

рисунки, фотографии;

графики и т.д.

. События и условия - поддающиеся наблюдению действия и сопутствующие им обстоятельства.

. Память - вся информация, хранящаяся в памяти людей, которые работают в организации-клиенте, связаны с ней или просто могут дать информацию, полезную для консультанта (бесспорно доказанные факты, опыт, мнения, убеждения, впечатления, предубеждения, догадки).

Пути получения фактических данных:

. Поиск информации по существующим записям, характеризующим деятельность организации.

. Специальные записи (в случае ненадежности существующих записей).

. Наблюдение (проводится обычно за группами, а не отдельными лицами).

. Специальные отчеты (изложение мыслей по определенным аспектам проблемы организации, предложения).

. Вопросники.

. Беседа (наиболее распространенный метод при консультировании по вопросам управления).

. Проведение диагностических интервью.

. Встречи с сотрудниками организации для сбора данных.

. Обзоры отношений служащих (с помощью наблюдения, опроса, беседы; методы социометрических исследований; методы изучения мотивации).

. Оценки (в случае отсутствия доказанных фактов или невозможности их получения по какой-либо причине).

Глава 2. Принципы организации отношений между клиентом и консультантом

.1 Разделение труда между консультантом и клиентом

Процесс консультирования всегда включает двух партнеров, консультанта и клиента. Между ними необходимо выстроить эффективные взаимоотношения. Они предусматривают совместную формулировку проблемы, согласование того, что надо достичь и как измерять достигнутое, участие сторон в выполнении задания, выполнение «золотого правила» консультирования - создание истинного отношения сотрудничества.

Активное сотрудничество необходимо для получения объективной и полной информации по проблеме; для выявления и использования творческих способностей клиентов; клиент должен «заболеть» проблемой; при сотрудничестве клиент обучается решению проблем; сотрудничество проясняет, кто обладает реальной властью принятия решений, кто наиболее заинтересован в успехе или неудаче.

Общепринятые принципы организации отношений:

а) независимость и объективность по отношению к клиенту;

б) конфиденциальность получаемой от клиента информации;

в) согласование гонорара до начала работы.

.2 Консультирование по ресурсам и консультирование по процессу

Принято выделять два основных метода управленческого консультирования: консультирование самого проекта и консультирование процесса.

Разница между ними заключается в процессе разделения труда между консультантом и клиентом при выполнении конкретных задач. В процессе консультирования проекта консультант ставит точный диагноз и высказывает предложения по совершенствованию управления. Консультант выступает своего рода проектировщиком, который отличается своей не слишком высокой зависимостью от клиента. При консультировании диагностика проводится консультантом вместе с клиентом. При этом консультант должен обучать работников клиента правильно использовать методы решения проблем, а клиент - заниматься выработкой при помощи этих методов предложений по совершенствованию организации управления. Консультантов по конкретным проектам целесообразно привлекать для составления должностных инструкций, управленческих процедур и других проектов.

Специалистов по консультированию процесса лучше всего использовать в разработках серьезных комплексных проблем, если возникают трудности с внедрением. Выбор способа консультирования во многом зависит от того, на каком именно уровне управления решается существующая проблема.

Методы консультирования подразделяются на:

общие, пришли из менеджмента, вследствие чего идентичны методам самого менеджмента (диалектический, логический и эмпирический);

локальные или специальные (методы технического аспекта, которые позволяют оказывать консультационные услуги по вопросам анализа информации, исследованию сложившейся ситуации, выявлению проблем, выработке вариантов решений; методы человеческого аспекта, которые реализуются в системе отношений консультанта и клиента, и базируются на принципах психологии).

Консультационный процесс проходит три основные стадии.

Предконтрактная стадия. Клиентом устанавливается наличие проблемы и необходимость привлечения для ее решения консультантов, которые по результатам предварительной диагностики делают предложение клиенту по поводу задания. Эта стадия завершается заключением контракта. Цель ее - обеспечить единство в понимании сути консультационного проекта клиентом и консультантом.

Контрактная. Состоит из нескольких этапов (диагностика, разработка решений, внедрение решений), в свою очередь включающих процедуры. Цель контрактной стадии - определить конкретные результаты и направления работ, обеспечить разработку и реализацию решения проблем.

Послеконтрактная (заключительная). Уход консультанта.

Выделение в консультационном процессе этапов дает структурированную основу для принятия решений, скоординированные коммуникации, мотивированную организацию проекта, ощутимые результаты. Все это позволяет снизить непредсказуемость и получить хорошо управляемый проект.

Заключение

Как известно, большинство консультантов на практике не усматривают различий между существующими методами и моделями консультирования. Конечные цели этих видов деятельности настолько совпадают, что трудно провести грань между ними, если рассматривать их с точки зрения общих процессов. Действительно, многие принципы и процессы работы в этих моделях весьма схожи. Однако имеются и различия, использование которых позволяет осуществить правильный выбор методов работы с клиентом.

Список литературы

1.Ананьева Т.Н. Информационный консалтинг: Учеб. пособие. / Т.Н.Ананьева, А.И.Ткалич; под ред. Т.Н.Ананьевой. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2006. - 206 с.

.Бейч Э. Консалтинговый бизнес. / Пер. с англ.- СПб.: Питер, 2007. - 272 с.

..Гульковский А.В., Рысюк В.Н. Управленческое консультирование. Вопросы и ответы: Пособие для подготовки к экзамену. - М.: ЮРКНИГА, 2004

.Лапыгин Ю.Н. Основы управленческого консультирования: Учебное пособие, 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Академический Проект, 2006. - 352 с.

.Маринко Г.И. Управленческий консалтинг: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 381 с. - (Учебники факультета государственного управления МГУ им. М.В.Ломоносова).

.Глэддинг С. Психологическое консультирование. - СПб.:Питер, 2002.- 736 с.

.Управленческое консультирование. Введение в профессию. / Под ред. Милана Кубра. - 4-е изд. - М.: Пленум, 2009. - 976 с.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИ

Больше работ по теме: