Методика продвижения ОАО "МегаФон"

 

1.Методические подходы к разработке стратегии организации

.1Сущность и виды стратегии

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

В литературе по стратегическому планированию существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии - это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. В стратегическом планировании направление деятельности выбирается обычно по результатам стратегического анализа, проведенного с помощью матрицы БКГ и других матриц, а также по результатам SWOT анализа предприятия.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии - политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

·Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

·Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

·Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

·Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил): Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление", 1989 г.: Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления:

Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий уровень - функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

·уровень принятия решений;

·базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

·стадия жизненного цикла отрасли;

·относительная сила отраслевой позиции организации;

·степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Например, классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид:

·корпоративная;

·деловая;

·функциональная;

·оперативная (последняя может быть включена в функциональную).

Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так, Забелин П.В. и Моисеева Н.К. предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам:

·принадлежность к основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

·принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

·принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).

.2Методы обоснования выбора стратегии

Когда говорят о стратегическом плане развития, предполагается, что за определенный период компания не просто продолжит осуществлять операционную деятельность, а будет именно развиваться, то есть осуществлять качественные изменения деятельности. К примеру: компания по производству оборудования развивает сеть сервисного обслуживания; дистрибьюторская фирма активно развивает логистическое направление бизнеса; удачно работающий ресторан тиражируется как сетевой проект. Как правило, такие стратегические решения обусловлены активными изменениями на отраслевом рынке.

При этом важно, чтобы эти изменения происходили в управляемом режиме. Если продолжить пример с сетью ресторанов, необходимо спланировать, сколько ресторанов за период реализации стратегии откроется, какие финансовые и кадровые ресурсы потребуются и т.д.

Приступать к такому делу, как разработка стратегии, наиболее целесообразно при наличии внешних или внутренних стимулов для дальнейшего развития компании. Предположим, что собственник решил все-таки не создавать сеть, а просто поддерживать ресторан в хорошем состоянии и продолжать получать прибыль. По-видимому, в таком случае необходимости разработки стратегии фирмы нет, достаточно подготовить среднесрочный финансовый план. Но если поблизости откроется пара ресторанов конкурентов, то эта скромная цель собственника превратится в непростую стратегическую задачу, решить которую без каких-либо качественных изменений вряд ли получится.

Основные этапы разработки стратегии

В зависимости от сложности и масштаба бизнеса компании формат разработки и размер описания подготовленной стратегии могут существенно варьировать. Например, стратегия развития небольшой предпринимательской компании часто вырабатывается в рамках однодневной или двухдневной стратегической сессии. А стратегия крупной корпорации обычно разрабатывается несколько месяцев с активным привлечением стратегических консультантов. Тем не менее ключевые этапы разработки стратегии развития предприятия, как правило, остаются одними и теми же (см. схему 1).

Схема 1 - Основные этапы разработки стратегии организации

Цели и стратегические вопросы

Первый вопрос, который возникает еще до формулирования стратегических целей, для кого это делается в первую очередь - для самих себя или для внешнего пользователя (инвестора, головной компании холдинга и т.п.). Само содержание стратегии от этого меняться не должно, но акценты в подготовке и представлении стратегии могут существенно различаться. Так, в стратегии для инвестора описание стратегии следует приблизить к формату бизнес-плана: детальный и хорошо структурированный стратегический анализ, подробное обоснование и расчет требуемых инвестиций и т.д. В то же время в «стратегии для себя» значительная часть хорошо известной в компании аналитической информации и детальные экономические расчеты могут опускаться или прописываться тезисно.

Обычно формулируются две-три цели, которые четко задают приоритеты в стратегических действиях компании. Наша практика показывает, что не стоит стремиться с самого начала выработать законченные формулировки целей. Причем следует различать разные типы целей: если цели-критерии (например, достичь за пять лет оборота $100 млн.) бывает полезно устанавливать изначально и исходя из них подбирать подходящие средства их достижения, то цели-действия (к примеру, создать собственную сеть дистрибуции на определенной территории) логичнее принимать уже после проведения стратегического анализа и выбора конкретной стратегической альтернативы. В противном случае приходится сталкиваться с ситуацией, когда на финише стратегического процесса все понимают нежизнеспособность официально утвержденных на старте целей, но скорректировать их уже вроде бы как неудобно.

Стратегический анализ

Наши стратегические планы и решения должны по возможности базироваться на обоснованных фактах, тенденциях и прогнозах. В идеале стратегический план мог бы создаваться просто путем перевода основных выводов стратегического анализа в формат стратегических действий. К сожалению, на практике так чаще всего не получается.

Обычно стратегический анализ включает проработку ряда блоков (см. схему 2).

Схема 2 - Логика и этапы стратегического анализа

На практике типичная ситуация с проработкой таких блоков выглядит следующим образом:

Анализ внешней среды содержит большой объем разнообразной информации, из которой, однако, трудно сделать однозначные выводы о том, что же нам следует делать

Анализ внутренней среды носит констатирующий характер; из него трудно понять, что именно в компании составляет основу конкурентоспособности, а что требует первоочередных изменений

Прогнозы составлены либо излишне формально (например, на основе трендового метода), либо излишне обобщенно (например, в течение пяти лет ожидается рост потребления нашей продукции на 30-100%)

В анализе внутренней среды ключевая проблема - объективная трудность дать непредвзятую оценку преимуществ и недостатков организации бизнеса в собственной компании.

В качестве эффективного метода преодоления этой проблемы можно порекомендовать использование бенчмаркинга. Сравнение основных показателей деятельности и организации бизнес-процессов у вас и у других участников рынка позволит объективировать самооценку компании и по-новому взглянуть на себя. В отраслевых холдингах проще начать со сравнения соответствующей информации по дочерним компаниям, дополнив ее впоследствии данными по наиболее сильным конкурентам.

Подготовка обоснованных прогнозов - наиболее сложная часть стратегического анализа. Успешному решению этой задачи способствует сочетание использования нескольких методов прогнозирования.

Стратегические альтернативы

Стратегические альтернативы описывают существенно различные варианты развития компании. Наличие интересных и действительно конкурентных стратегических альтернатив расширяет видение перспектив развития и делает выбор итогового пути развития компании более осознанным.

Тем не менее, практики часто со скепсисом относятся к необходимости данного этапа разработки стратегии, поскольку они хорошо видят лишь один вариант развития, основанный на предшествующей логике развития компании. Подход к тому, что делать в подобной ситуации, может быть разным. Если за этим стоит консерватизм команды, привыкшей двигаться по накатанной колее, необходимо настоять на выработке стратальтернатив. Если же за такой позицией стоит опыт динамичной команды, успевшей проанализировать и перепробовать целый спектр идей и проектов развития, то можно считать, что работа по подготовке альтернатив ими уже проведена.

Обычно в основу каждой из альтернатив ложится одна из масштабных идей развития компании. Таких идей не бывает много, поэтому и альтернатив, как правило, получается две-три. Ценность проработки альтернатив заключается в том, что мы разворачиваем логику реализации данной идеи развития до более конкретных вопросов (какие компетенции наиболее важны, как мы позиционируем себя на рынке, во что мы инвестируем и т.д.).

Стратегический план

На основе выбранной альтернативы прописывается стратегический план, ключевыми составляющими которого являются стратегическая концепция развития и программа мероприятий по реализации стратегии. В стратегической концепции лаконично описываются логика и задачи развития и основные мероприятия по их реализации.

Как правило, на этапе выбора альтернативы ряд идей и проектов развития носит достаточно общий характер. Поэтому на этапе разработки стратегического плана следует более детально их проработать. Удачным методом решения этой задачи может стать формирование рабочих групп для проработки каждого из проектов развития. Это позволяет не только сократить сроки работ, но и вовлечь в разработку стратегии основную часть менеджеров среднего звена, и даже перспективных сотрудников. Дополнительным эффектом часто оказывается и позитивное отношение членов рабочих групп к решению новых задач, возникающих на этапе реализации стратегии. В результате проработки каждого проекта развития иногда не только конкретизируются содержание и сроки требуемых мероприятий, но и выявляются задачи на стыках проектов, без решения которых каждый из смежных проектов будет сложно реализовать.

По каким показателям следует контролировать выполнение стратегии? Обычно выполнение стратегии контролируют по основным финансовым показателям, заложенным в стратегический план. С одной стороны, это как раз те показатели, которые интересуют собственников. С другой - на практике нередко оказывается, что на достижение (или недостижение) таких показателей влияет не только реализация стратегии, но и те или иные внешние факторы. В итоге может оказаться, что команда все сделала для реализации стратегии, но формально ее «завалила», и наоборот, стратегический план мог быть провален, а формально показатели оказываются в порядке. По-видимому, такая система не слишком мотивирует на полноценную реализацию стратегии.

Более логичным видится осуществлять контроль как за выполнением ключевых количественных и временных показателей стратегии (например, количество введенных точек продаж за год или сроки ввода нового цеха), так и за выполнением финансовых показателей. И прежде всего контролировать ключевые нефинансовые показатели реализации стратегии. Если они выполнены, а финансовые показатели - нет, тогда необходимо проанализировать, с чем именно это связано.

.3Методика построения стратегии

Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей:

·повышение контролируемой доли рынка

·предвидение требований потребителя

·выпуск продукции более высокого качества

·обеспечение согласованных сроков поставок

·установление уровня цен с учетом условий конкуренции

·поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:

. Планирование роста прибыли.

. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.

. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

. Улучшение социальной политики фирмы.

Таким образом, основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

·разработка общих целей;

·определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

·определение путей и средств их достижения;

·контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Краткосрочное и долгосрочное планирование

Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планировании производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия перспектив.

Основные области долгосрочного планирования:

·организационная структура

·производственные мощности

·капитальные вложения

·потребности в финансовых средствах

·исследования и разработки

·доля рынка и так далее.

Краткосрочное планирование

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании - производителя и ее партнеров.

Этапы составления краткосрочного плана:

·Анализ ситуации и проблемы.

·Прогнозирование будущих условий деятельности.

·Постановка задач.

·Выбор оптимального варианта.

·Составление плана.

·Корректировка.

·Выполнение плана.

·Анализ и контроль.

Оценка и анализ внешней среды

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

. Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию.

. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Т.о. анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

·ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);

·отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

·сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: "снизу вверх", "сверху вниз", во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

2. Перспективы развития ОАО «МегаФон»

.1 Общая характеристика

Сегодня «МегаФон» - один из трех крупнейших сотовых операторов России. Более того, единственная компания, развернувшая собственную сеть и оказывающая полный спектр услуг мобильной связи на всей территории страны. Помимо этого, дочерние компании «МегаФона» работают в Таджикистане, Абхазии и Южной Осетии. В июне 2010 года «МегаФон» приобрел 100% акций компании «Синтерра», что позволило укрепить собственную сетевую инфраструктуру и усилить позиции на рынках дальней связи, фиксированного и мобильного широкополосного доступа в Интернет, а также конвергентных услуг. Число активных абонентов нашей компании превышает 63 млн. человек. Впрочем, привлекательность бренда «МегаФон» объясняется не только не имеющей аналогов в России зоной покрытия. Оправдывая слоган «Будущее зависит от тебя», компания стараемся всегда быть на шаг впереди - рынка, конкурентов, желаний их клиентов.

«МегаФон» традиционно внедряет самые передовые технологии. В свое время компания стала первым общероссийским оператором сотовой связи стандарта GSM 900/1800. А сегодня «МегаФон» - первая в России компания, запустившая в коммерческую эксплуатацию сеть нового поколения - 3G - в самом перспективном стандарте связи UMTS, делающую мобильный Интернет удобным и эффективным инструментом для пользователей. Это позволило стать лидерами по числу пользователей сетей третьего поколения, а также по объему выручки от реализуемых в них услуг.

Развитие сетей 3G будет приоритетом для компании в обозримом будущем. При этом «МегаФон» не стоит на месте, осваивая новые технологии: в апреле 2012 года «МегаФон» первым среди сотовых операторов предложил клиентам услуги 4G. К осени 2012 года сети 4G развернуты в регионах, где проживает более 20% населения России (Москва и Московская область, Новосибирск, Самара, Владивосток, Уфа, Краснодарский край, Сочи, Санкт-Петербург, Казань, Кострома). К концу 2012 года этот показатель достиг 30%.

Запас прочности, полученный «МегаФоном» за годы работы, и предельно консервативная политика управления финансами и заимствованиями позволили компании не только уверенно пережить пик финансового кризиса, но и укрепить свои позиции на рынке, ответив на новые вызовы.

В 2009 году сразу несколько авторитетных международных рейтинговых агентств повысили инвестиционный и кредитный рейтинги «МегаФона». К примеру, международное рейтинговое агентство Standard & Poors повысило международный долгосрочный кредитный рейтинг компании с ВВ+ положительного на ВВВ стабильный.

В 2010 году «МегаФон» стал победителем в категории «Оператор сотовой связи» по результатам всенародного голосования «Марка № 1 в России - 2010», а генеральный директор «МегаФона» Сергей Солдатенков был признан лучшим руководителем телекоммуникационной компании России в ежегодном рейтинге «ТОП-1000 российских менеджеров».

Кроме того, «МегаФон» получил общественное признание, став генеральным партнером и официальным мобильным оператором ХХII Олимпийских зимних игр и XI Паралимпийских зимних игр 2014 года в Сочи.

«МегаФон» - это второй по числу абонентов и выручке мобильный оператор России с сильным брендом и сервисом европейского уровня. Тем не менее, цели и планы простираются гораздо дальше.

Краткая история:

·Точкой отсчета в истории «МегаФона» можно считать 17 июня 1993 года, когда в мэрии Санкт-Петербурга было зарегистрировано акционерное общество закрытого типа «Северо-Западный GSM».

·В коммерческую эксплуатацию сеть GSM в Санкт-Петербурге была запущена в январе 1995 года. За первые 12 месяцев работы компания подключила 8 тысяч абонентов (сотовый телефон в те годы весил до трех килограммов и при стоимости несколько тысяч долларов, безусловно, был доступен весьма ограниченному кругу клиентов).

·С 1997 года компания начала экспансию в регионы северо-западной части России. Популярность услуг мобильной связи была настолько высока, что даже экономический кризис 1998-го не привел к снижению темпов развития оператора. Уже в 1999 году сотовая связь впервые заработала на трех узловых станциях питерского метро: Санкт-Петербург стал пятым городом в мире, где мобильная связь спустилась под землю.

·В начале 2002 года компания отпраздновала подключение миллионного абонента, после чего акционеры решили дать компании новое имя - ОАО «МегаФон».

·В 2003 году «МегаФон» для сохранения интенсивных темпов роста и внедрения новых технологий связи вышел на рынок публичных заимствований, успешно разместив облигации на сумму 1,5 млрд рублей.

·2006-й стал годом победных показателей не только для команды «МегаФона», но и для рынка в целом. В этот период чистая прибыль «МегаФона» составила 812,8 млн долларов, увеличившись более чем в два раза. Темпы роста компании по всем ключевым финансовым показателям превысили результаты прямых конкурентов.

·В 2007 году сеть «МегаФона» охватила всю территорию страны, и компания стала первым федеральным оператором сотовой связи. В декабре 2008 года собрание акционеров ОАО «МегаФон» приняло решение о реорганизации компании путем присоединения дочерних обществ. Число абонентов превысило 43,2 миллиона. А пять месяцев спустя, в январе 2011 года, «МегаФон» первым среди операторов мобильной связи Сибирского региона внедрил в эксплуатацию технологию HSPA+.

·В результате по итогам 2010 года «МегаФон» занял второе место среди сотовых операторов России по количеству активных абонентов (более 57 млн.) и по выручке. И сохранил эту позицию в 2011 году, нарастив абонентскую базу до 62 млн.

2.2 Факторы перспектив развития

SWOT-анализ ОАО «МегаФон»

Сильные стороны:

1.Большая рыночная доля

«МегаФон» - один из крупнейших российских операторов сотовой связи, входит в так называемую «большую тройку» сотовых операторов и занимает третье место после «МТС» и «Билайн» по выручке и абонентской базе.

2.Самый высокий показатель ARPU среди конкурентов

Среднемесячная выручка на абонента (ARPU) в 2011г. достигла 373 руб. Если по числу абонентов и объему выручки "МегаФон" проигрывает своим конкурентам по "большой тройке", то по показателю ARPU лидирует среди них.

3.Широкий выбор тарифных планов

Компания «МегаФон» предоставляет огромный выбор тарифных планов и опций. Каждый абонент может выбрать наиболее удобный для него тариф: посекундная тарификация, дешевые звонки внутри сети, дешевые звонки в другие регионы и т.д. Кроме того, стоит отметить наличие выгодного безлимитного и корпоративного тарифа. Корпоративный тариф «МегаФона» считается одним из самых доступных тарифных планов для юридических лиц.

4.Большое количество предоставляемых услуг

Каждый абонентский пакет «МегаФона» состоит из базовых и дополнительных услуг сети. Обязательными услугами являются: SMS, запрет вызова, переадресация вызова, услуга поддержки русского языка в SMS, ожидание/удержание вызова, определение номера, запрет определения номера, голосовая почта, роуминг, конференц-связь, передача факса, передача данных.

Дополнительные услуги: SMS-услуги, услуги мультимедиа, SIM-меню, мобильный интеренет WAP и (GPRS), мобильное позиционирование, SMS-игры, Java-игры, административные, информационных, развлекательные голосовые услуги. Кроме того, стоит отметить, что только компания «МегаФон» имеет предложение безлимитного беспроводного интернета.

5.Большая зона обслуживания

Зона охвата сети «МегаФон» на сегодняшний день включает все 86 регионов России и расширяется с каждым днем. В то время как ближайшие конкуренты еще не охватили всю территорию России («Вымпелком» - 77 регионов, «МТС» - 85 регионов). На сегодняшний день ведется строительство базовых станций в Таджикистане. Кроме того, стоит отметить, что абоненты сети «МегаФон» обслуживаются за пределами России с помощью услуги международного роуминга, который работает практически по всему миру.

6. Высокое качество работы абонентской службы

Компания «МегаФон» постоянно работает над повышением качества работы абонентской службы. В ближайшее время ожидается модернизация оборудования абонентской службы, что позволит сократить время ожидания ответа операторов, повысит качество работы автоинформаторов. Однако и на данный момент работа абонентской службы компании является более эффективной, чем у конкурентов. По статистике абоненты «МегаФона» чаще дозваниваются до оператора и быстрее получают ответ на интересующий вопрос.

7. Эффективная рекламная кампания

Во-первых, компания «МегаФон» принимает участие во множестве социально-ответственных проектов. Компания является спонсором многих спортивных трансляций, а также сборной России по футболу в 2008-2010 годов. Кроме того, компания постоянно участвует в экологических акциях («Зеленый субботник»).

Во-вторых, «МегаФон» - генеральный партнер ХXII зимних Олимпийских игр 2014 года в городе Сочи. Кроме того, компании «МегаФон» был присвоен статус «Мобильный партнер/Мобильный оператор XXII Олимпийских зимних игр 2014 года в городе Сочи». В соответствии с подписанным Договором о партнерстве МегаФон также имеет статус Генерального партнера Олимпийского комитета России и Генерального партнера Олимпийской сборной России 2010, 2012, 2014 и 2016 годов.

8. Наличие кредитного рейтинга международного инвестиционного уровня

Компания «МегаФон» - первая и единственная телекоммуникационная компания в России с кредитным рейтингом международного инвестиционного уровня. Высокая кредитоспособность обеспечивает оптимальную гибкость в балансировании между органическим ростом и потенциальными приобретениями в качестве стратегий для будущего развития. Положительная денежная позиция компании является сильнейшей в отрасли и позволяет нам продолжать активно инвестировать в строительство сети 3G, что является одним из приоритетных направлений стратегического развития компании.

Слабые стороны:

1.Низкий уровень качества сети

Меньшее по сравнению с конкурентами количество базовых станций. Кроме того, частоты, которые использует «МегаФон» имеют более плохое качество связи, чем конкуренты.

2.Низкий уровень инвестиций

«МегаФон» является единственной компанией из «большой тройки», акции которой не имеют публичного размещения. Выходу оператора на IPO долгое время мешал конфликт акционеров, проходившие судебные разбирательства между бермудским фондом IPOC и компанией Altimo (управляет телекоммуникационными активами «Альфа-групп») о праве собственности на блокпакет акций «Мегафона». На данный момент конфликт исчерпан, поэтому в ближайшее время возможно проведение первичного размещения акций.

3.Отсутствие покрытия стран СНГ

Конкуренты «МегаФона» по «большой тройке» уже давно вышли за пределы России. «Билайн» обслуживает абонентов еще в 6 странах: Казахстане, Узбекистане, Таджикистане, Армении, Грузии и Украине. «МТС» представлен помимо России пока только в 4 странах: Белоруссии, Узбекистане, Туркмении и Украине. От деятельности в странах СНГ компании получают 25% («Билайн») и 14% («МТС») своих доходов. Компания «МегаФон» обслуживает клиентов только в Таджикистане.

4.Конфликт собственников

Затянувшийся на несколько лет конфликт между собственниками компании, а именно между инвестиционным фондом IPOC и «Альфа-групп» за долю в компании «МегаФон». Данный конфликт помешал эффективному решению ряда вопросов, связанных с инвестициями, например, до решения данного конфликта компания «МегаФон» не может приступить к публичному размещению акций.

Возможности:

1.Рост абонентской базы

В общей структуре "чистых" подключений лидером стала компания "МегаФон", на которое по итогам октября пришлось 58,6% новых контрактов. Таким образом, на конец отчетного периода абонентская база оператора в РФ достигла 48,83 млн.

Таким образом, на конец октября доли между операторами распределились следующим образом: на МТС пришлось 33,6% общероссийского рынка на "Вымпелком" - 24,9%, на "МегаФон" - 23,8%.

2.Возможность роста из-за резкого роста спроса

Компания «МегаФон» получила статус «Мобильный партнер/Мобильный оператор XXII Олимпийских зимних игр 2014 года в городе Сочи». Это приведет к резкому росту спроса на услуги компании, так как она будет обслуживать более 6000 спортсменов из более 80-ти стран-участниц, более 10 000 журналистов, а также 1 500 000 зрителей приедут в столицу ХXII зимних Олимпийских игр 2014 года - Сочи.

3.Выход компании на рынок стран СНГ

Ранее интерес компании к странам СНГ ограничивался лишь Таджикистаном - там «МегаФону» принадлежит 75% местного оператора TT-Mobile. Теперь же компания готова покупать и других операторов. В первую очередь «МегаФон» заинтересован в покупке сотовых операторов Армении («К-Телеком»), Киргизии («Мегаком») и Узбекистана (Coscom), поскольку там довольно низкий уровень проникновения сотовой связи.

4.Выход на IPO

Публичное размещение акций компании станет возможным тогда, когда окончательно разрешится конфликт акционеров (IPOC и «Альфа-групп»). В "МегаФоне" рассчитывают, что рыночная капитализация компании составит $25-29 млрд. Вырученные от IPO средства помогут "МегаФону" начать экспансию за пределы России.

5.Развитие монобрендовых салонов «МегаФон-Ритейл».

К 2012 г. объем продаж контрактов «МегаФона» через фирменные салоны оператора повысился до 30%. По мнению экспертов, обслуживание клиентов через монобрендовые салоны позволит повысить лояльность абонентов. Согласно стратегии развития, «МегаФон-Ритейл» станет не только дистрибьютором мобильных устройств, но и сервисной компанией, обслуживающей абонентов. Кроме того, сеть «МегаФон-Ритейл» рассчитывает повышать лояльность абонентов за счет акций по раздаче сувенирной продукции, продаж кастомизированного оборудования, а также эксклюзивных тарифных предложений.

В «МегаФоне» отмечают, что абоненты, привлеченные через собственную розницу, демонстрируют куда более высокий ARPU (средний ежемесячный доход на одного абонента) и «срок жизни», чем подключенные через другие каналы. Так, ARPU абонента, пришедшего через розницу оператора, на 30% выше ARPU пользователя, подключенного в дистрибьюторской сети.

6.Развитие технологий

На данный момент происходит бурное развитие сети 3G на территории России. Компания «МегаФон» находится на втором месте после «Вымпелком» («Билайн») по количеству регионов, в которых развернуты сети 3G - 51 регион. А также второе место по количеству 3G роуминговых партнеров. Абоненты сети оператора МегаФон могут воспользоваться 3G роумингом в сетях 88 операторов, которые находятся в 55 странах.

Угрозы:

1.Насыщение рынка

Нельзя говорить о полном насыщении рынка сотовой связи, так как по-прежнему наблюдается рост абонентской базы, но стоит отметить, что в России число действующих сим-карт еще в 2006 году превысило число жителей. На данный момент, количество зарегистрированных абонентов составляет 204,99 млн., а уровень проникновения услуг сотовой связи в РФ - 141,2%.

2.Отсутствие лояльных абонентов

По прогнозам экспертов, доля «чистых» подключений от валовых уменьшится с 35% в 2008 г. до 15% в 2013 г. Это также косвенно подтверждает насыщенность рынка сотовой связи. Перед операторами встает проблема лояльности клиентов. В виду легкого подключения к услугам сотовой связи, абоненты часто переходят от одного оператора к другому.

3.Ужесточение конкуренции между операторами «большой тройки»

Ужесточение конкуренции также происходит по причине насыщенного рынка. Операторы активно борются за «переманивание» абонентов. Кроме того, конкуренция ужесточается из-за равного доступа к ресурсам, новым технологиям (3G, 4G и т.д.)

4.Увеличение доли рынка региональных операторов

Большинство региональных операторов в масштабах российского рынка - крупные и развитые предприятия, имеют достаточный технический и финансовый потенциал и не уступают федеральным операторам ни в качестве связи, ни в диверсификации услуг. Многие из региональных операторов работали на региональных рынках задолго до выхода на них федеральных операторов, поэтому они имеют развитую инфраструктуру, широкую дилерскую сеть, широкую зону охвата, отлаженный механизм взаимодействия с государственными органами, обладают ресурсами городской нумерации. Основой успешной работы регионального оператора в условиях жесткой конкуренции с «большой тройкой» является гибкая маркетинговая и финансовая политика в сочетании с техническим преимуществом (развитой сетью). Например, такие региональные операторы как «Теле2», «Уралсвязьинформ», «СМАРТС» являются лидерами в тех регионах, в которых они предоставляют услуги связи, а операторы «большой тройки» - догоняющие.

5.Угроза со стороны IP-телефонии

Рынок услуг голосовой связи в России оценивается примерно в 30 млрд рублей. Примерно 10% приходится на международную и междугороднюю связь (чуть меньше 3 млрд) и если этот сегмент перейдет на IP-телефонию (Skype), то он уменьшится до 300 млн. Кроме того, те, кто оказывает эти услуги, не вкладывают в развитие инфраструктуры. Skype - это угроза для сотовых операторов. С развитием сетей широкополосного доступа потребитель все чаще начинает пользоваться подобными Skype системами. Выручка Skype за 2008 год составила 550 млн долларов, количество абонентов на начало 2009 года - около 400 млн.

Таблица 1

Матрица SWOT-анализа

Strengths: 1. Большая рыночная доля. 2. Самый высокий показатель ARPU среди конкурентов. 3. Широкий выбор тарифных планов. 4. Большое количество предоставляемых услуг. 5. Большая зона обслуживания. 5. Высокое качество работы абонентской службы. 6. Эффективная рекламная кампания. 7. Наличие кредитного рейтинга международного инвестиционного уровня.Weaknesses: 1. Низкий уровень качества сети. 2. Низкий уровень инвестиций. 3. Отсутствие покрытия стран СНГ. 4. Конфликт собственников. Opportunities: A. Рост абонентской базы. B. Возможность роста из-за резкого роста спроса. C. Выход компании на рынок стран СНГ. D. Выход на IPO. E. Развитие монобрендовых салонов (сеть «МегаФон-Ритейл»). F. Развитие технологий.2, 3, 4, 5, - A 6 - A 7 - E, F1 - D, F 2 - D 3 - C, D Threats: A. Насыщение рынка. B. Отсутствие лояльных абонентов. C. Ужесточение конкуренции между операторами «большой тройки». D. Увеличение доли рынка региональных операторов. E. Угроза со стороны IP-телефонии.1 - A 2, 3, 4, 5 - B, C, D 6 - C1 - B, C, D 2 - E 3 - A, C2.3 Обоснование выбора стратегии продвижения

SWOT-анализ позволил оценить фактическое положение компании и ее стратегические перспективы. Можно сделать вывод, что в компании «МегаФон» имеется соответствие внутренних возможностей компании внешней ситуации. Стратегия компании должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся у компании ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз.

Таким образом, стратегические перспективы компании:

-использование выгод от высокого уровня предоставления услуг, а также эффективной рекламной компании для увеличения абонентской базы;

-привлечение дополнительных финансовых средств путем выхода на IPO и по средствам высокой кредитоспособности;

-использование привлеченных финансовых средств для выхода на новые рынки сбыта, развития монобрендовых салонов и повышения качества сети;

-использование сильных сторон компании для ослабления угрозы со стороны конкурентов;

-развитие собственной розничной сети и разработка эффективной рекламной кампании для обеспечения лояльности клиентов;

развитие новых технологий и разработка новых видов продуктов и услуг для приобретения конкурентных преимуществ.

Исходя из анализа проблемного поля ОАО «МегаФон» и проведенного SWOT-анализа для решения этих проблем необходимо разработать комплекс мер по их устранению.

Среди мероприятий по устранению недостатка прибыли при высокой интенсивности труда сотрудников можно предложить следующие:

·снижение продолжительности рабочего времени и изменение режимов труда и отдыха

·четкое разграничение обязанностей сотрудников

·усовершенствование бонусной системы оплаты труда

·повышение квалификации работников

·введение новых эффективных техник продаж

·улучшение общих условий жизни, отдыха

·повышение уровня здравоохранения

Эти же меры помогут снизить напряженность в коллективе как рядовых сотрудников, так и менеджмента и снизить текучесть персонала.

Также следует открывать салоны связи в местах наибольшего клиентопотока в городе, что позволит сотрудникам сориентироваться непосредственно на получении прибыли, они будут ориентированы на получение максимальной зарплаты, а клиенты получат возможность более широкого выбора салона, где они получат максимально быстрое эффективное обслуживание без очередей.

3. Разработка стратегии продвижения ОАО «МегаФон»

Исходя из вариантов разрешения проблемных ситуаций, можно выделить три основные направления:

1.повышение квалификации работников путем введения новых эффективных техник продаж;

.усовершенствование бонусной системы оплаты труда

.открытие салонов связи в местах наибольшего клиентопотока (например, в ТЦ «Крейсер») за счет закрытия нерентабельных

Рассмотрим каждую из них подробнее.

.1Характеристика стратегии

Стратегия маркетинга служит локомотивом других составляющих стратегического плана управления предприятием. Эта стратегия должна быть нацелена на поддержание и развитие продаж, в соответствии с запросами покупателей, развитие интеллектуального потенциала сотрудников фирмы, проявляющегося в расширении ассортимента и качестве товаров. В зависимости от прогноза ситуации на рынке и возможностей самого предприятия выбирается тип маркетинговой стратегии.

.Стратегия усиления кадрового потенциала предприятия. Первым действием, касающимся всех отделов, является подбор на вакантные должности специалистов, отвечающих требованиям времени. Повышение квалификации персонала, устранение дублирования, налаживание взаимодействия между подразделениями и цели оздоровления - главные звенья кадровой политики кризисного предприятия. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, руководитель должен координировать работу и побуждать людей ее выполнять.

.Стратегии стимулирования, ориентированные на связь с миссией и целями организации. Миссия определяется как удовлетворение организацией определенного сегмента потребностей общества. Связь между миссией и стратегией стимулирования носит этический характер, который представляется в качестве основополагающего для формирования системы стимулирования.

Стратегии стимулирования, ориентированные на инновационную активность организации и персонала. Также связаны со стратегиями развития и роста. Инновационные процессы не могут осуществляться нормально без позитивного отношения к ним персонала, поскольку нередко сопровождаются усложнением и интенсификацией труда, которые не вознаграждаются должным образом. Поэтому необходимы вознаграждения, обеспечивающие преодоление порога безразличия или даже неприятия инноваций, возникающих в виде различного рода барьеров в трудовом и организационном поведении.

Стратегия и принципы стимулирования труда персонала организаций определяют структуру системы стимулирования труда персонала, включающую в себя как элементы материального денежного и неденежного вознаграждения, так и составляющие нематериального стимулирования.

.Стратегии сокращения реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил. Это делается в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады или кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка. Реализация данных стратегий часто проходит болезненно. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста. При определенных обстоятельствах их невозможно избежать, так как это единственно возможные стратегии обновления бизнеса. Стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение видения границ основного бизнеса. Выполняется эта стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективного бизнеса.

В практике предприятий может одновременно реализовываться несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

.2Разработка стратегии относительно ОАО «МегаФон»

1.Повышение квалификации

С этой целью я предлагаю периодическое проведение тренингов, направленных именно на введение новых эффективных техник продаж.

При обучении новых сотрудников в компании «МегаФон» существует деление продажи на следующие этапы:

·приветствие

·выяснение потребностей

·презентация

·работа с возражениями

·заключительный этап продажи

Продавцов учат вежливости и лояльности к клиентам, с какой бы целью они не посетили салон. Для более эффективных продаж и, следовательно, получения большей прибыли на данных тренингах возможно прорабатывать более подробно этап работы с возражениями. Техники, которые я здесь предлагаю, на данный момент в «МегаФоне» не используются.

Эффективным методом работы с возражениями является так называемый «метод пружины». Пружина смягчает удар возражения. Такими пружинами являются фразы:

. Да, действительно, такое мнение существует, и в то же время…

. Я Вас понимаю, и всё же…

. Я нередко это слышу. И в этом есть доля правды. Вместе с тем Вы…

. Хорошо, что Вы об этом сказали. Приятно говорить с человеком, который действительно в этом разбирается.

. Да, на первый взгляд так оно и есть, и всё же, если присмотреться…

. Да, так может показаться. Разобравшись, что к чему, можно убедиться в обратном…

Самый распространённый вид возражений - возражения, связанные с ценой товара или услуги. В хороших переговорах цена произносится в самом конце, после презентации и разговора о качестве продаваемого Вами продукта или услуги. Если о цене спросят в самом начале переговоров, и Вы ответите, то весь разговор будет о цене. Не спешите! Скажите: «Позвольте, я покажу, что у меня есть. Потом я назову цену. А Вы решите, оправдана она ли она». Не следует употреблять в разговоре о цене слова, которые приносят клиенту боль и стресс. Это слова - цена, затраты, издержки, дороже, дешевле(!), потратите. Более позитивно звучат слова - стоимость, станете собственником, будете владеть, это приобретение обойдётся Вам всего в … А потом назвать собственно саму цену, сделать паузу, дождавшись обратной связи, т.е. реакции на названную цену, это сориентирует дальнейшую стратегию переговоров.

На любое возражение можно ответить так же вопросом.

Пример 1: «С чем Вы сравниваете?» Если человек говорит, что это слишком дорого, он всегда мысленно сравнивает с каким-то другим вариантом. А если узнать, что это за другой вариант, то можно доказать выгодность покупки именно у Вас.

Пример 2: «Почему это для Вас важно?» Если клиент объяснит принципиальную важность для себя того и ли иного свойства товара или услуги, это также поможет развеять его сомнения по этому поводу.

Еще один метод успешной продажи называется бумеранг. Простой эффективный метод. Клиент возражает, а продавец отвечает ему: «именно поэтому и…», и обосновывает выгоду данного приобретения.

Средние затраты компании на дополнительное обучение персонала составят 50 000 рублей.

2.Усовершенствование бонусной системы оплаты труда

Поскольку компания «МегаФон» не может просто повысить мотивацию сотрудников, т. к. это вызовет дополнительные затраты, я предлагаю усовершенствовать систему оплаты труда, переняв опыт другого известного ритейла, компании «Евросеть». Это поможет повысить заинтересованность сотрудников как в собственной прибыли, так и в повышении прибыли предприятия вцелом.

Как стало известно РБК daily, крупнейший российский сотовый ритейлер - «Евросеть» - изменил схему мотивации своих менеджеров. Теперь их доход больше зависит от индивидуальных успехов. Кроме того, компания вернулась к идее проведения разовых акций для лучших продавцов - призами в них служат автомобили. В результате выручка отдельных салонов «Евросети» выросла на 5-7%.

Изменения начались в 2010 году с московского региона, рассказал РБК daily президент компании Александр Малис. «Если раньше весь доход складывался в один котел, а потом практически пропорционально делился между продавцами, то теперь только половина вознаграждения продавца идет из этого самого общего котла, и то даже внутри него вознаграждение делится пропорционально тому, что заработал каждый из продавцов. Остальное - личное вознаграждение, которое считается исходя из того, кто сколько продал», - объясняет г-н Малис. По его словам, сейчас на такую систему оплаты труда перешли салоны «Евросети» по всей России. Это помогло «Евросети» увеличить выручку с каждой точки в среднем на 5-7%, поясняет г-н Малис. «Мы перевели продавцов из разряда простых служащих в разряд бизнесменов: у продавца есть товар, есть наценка и есть, собственно, инструменты труда. Фактически каждый теперь получает столько, сколько зарабатывает», - рассказывает г-н Малис. В рамках этого же проекта «Евросеть» ввела позицию директор магазина вместо старшего продавца. Он выполняет управленческие функции и дополнительно замотивирован на финансовые результаты своего магазина.

Кроме того, «Евросеть» также ввела идею проведения специальных внутренних акций, мотивирующих сотрудников. Лучшим продавцам ежемесячно компания дарила денежные призы. Всего за год на эту программу было выделено около 3 млн долл., поясняет г-н Малис. «Запуск таких акций, как правило, окупается сполна, так как рост продаж и маржи больше, чем затраты на их проведение», - заключает президент «Евросети».

Я считаю, что «МегаФон» так же мог бы практиковать подобные акции, что дало бы сотрудникам дополнительную мотивацию поднимать прибыль салонов.

3.Открытие салона связи

Для увеличения прибыли компании «МегаФон» в нашем регионе я предлагаю открыть салон флагманского типа в ТЦ «Крейсер», т. к. это торговый центр с высокой ежедневной проходимостью потенциальных клиентов. Второй причиной выбора данного ТЦ для открытия является то, что в нем представлено минимальное число салонов конкурентов, а именно салон «Теле2», расположенный на 1-ом этаже. И наконец, это будет единственный салон «МегаФон» в выбранном районе, что тоже привлечет клиентов своим территориальным удобством.

Чтобы не провоцировать компанию на дополнительные затраты на открытие, я предлагаю закрыть 2 менее рентабельных салона салона, расположенных в местах сравнительно низкого клиентопотока, либо неконкурентоспособных. Открытие салона в ТЦ «Крейсер» пердусмотрено за счет средств, сэкономленных на закрытых салонах.

3.3Экономическое обоснование

Поскольку «МегаФон» - это сет салонов, распространенная по всей России, мы не будем рассматривать такую предложенную меру, как совершенствование бонусной системы оплаты, т. к. это должно рассматриваться менеджментом на федеральном уровне. Мы же рассмотрим те меры, которые мы можем принять для повышения эффективности непосредственно в нашем регионе, т. е. Открытие салона в ТЦ «Крейсер» и повышение квалификации сотрудников.

Опросы директоров магазинов показали, что если взять за 100% факторы результата розничной продажи, то, по мнению опрошенных, при наличии покупателя в торговом зале продажа на 70% зависит от продавца и только на 30% - от самого товара. Если вы проанализируете продажи торгового персонала, то можно сделать очень важное открытие: около 80% продаж приходится на долю 20% продавцов, а на долю оставшихся 80% - только 20% продаж. Такой вывод можно сделать на основании принципа 80/20, который называется «законом Вильфредо Парето» (открыт в 1897 году).

Почему принцип 80/20 настолько важен? Мы привыкли мыслить линейно, мы считаем, что 50% вложенных в бизнес ресурсов дадут 50% результатов, что все клиенты для нас одинаково важны, что каждая сделка, каждый продукт и каждый вырученный от продажи рубль так же хорош, как и другие, что все работники отдельно взятой категории приносят приблизительно одинаковую пользу. Но практика показывает, что это не совсем так.

Так чем же отличаются эти 20% продавцов, на долю которых приходится около 80% продаж? Что в них особенного, как они достигают таких показателей? Незначительные отличия в умениях одних продавцов от навыков других приводят к большой разнице в итоговых результатах продаж. Регулярное обучение в учебных центрах, привлечение сотрудников тренинговых компаний, аттестации, введение корпоративных стандартов обслуживания - вот что непосредственно влияет на динамику продаж.

Если вернуться к принципу 80/20, можно сделать следующие выводы:

% продавцов приносят 80% прибыли;

на долю оставшихся 80% продавцов приходится только 20% прибыли;

% продавцов, находящихся «в 20%», приносят 50% прибыли.

Исходя из этого:

·Совет №1 - обучать свой торговый персонал. Вкладывая средства в его развитие, мы «закладываем фундамент» для стабильных продаж компании и способствуете их росту. Причем обучать нужно не только «слабых» продавцов или новичков, скорее следует делать больший упор на обучение и развитие успешных.

·Совет №2 - недостаточно просто дать знания продавцам, необходимо прописать четкий алгоритм их действий от первого контакта с покупателем до послепродажного обслуживания. Если не сделать этого, то продавцы, несмотря на полученные знания и навыки, постепенно будут возвращаться к малоэффективному привычному для них стилю поведения с покупателем.

Примерный бизнес-план нового салона связи «МегаФон»:

1. Суть проекта: открытие салона связи «МегаФон» в ТЦ «Крейсер» для реализации коммуникативных устройств (мобильных телефонов, смартфонов) аксессуаров для них, сим-карт, услуг связи, беспроцентной оплаты связи.

. Краткосрочные, долгосрочные цели проекта:

краткосрочные цели: выход на рынок сотовой связи в пределах данного района города, качественная консультация клиентов, поддержание узнаваемого имиджа, получение прибыли;

долгосрочные цели: закрепление на региональном рынке, расширение диапазона оказываемых услуг, поддержание положительной репутации компании, расширение сети салонов связи.

. Расчетные сроки проекта - 5 лет.

. Комплекс маркетинговых мероприятий:

для обеспечения конкурентоспособности сделать акцент на широком ассортименте продукции, высокой степени профессиональной подготовленности продавцов, продаже цифровой техники, сим-карт, услуг;

при ценообразовании будут служить ориентиром цены , установленные отделом ценообразования;

реализация осуществляться будет через салонную продажу. Товарооборот можно увеличить посредством широкого диапазона одной торговой марки и вендоров (компаний, работающих под своими брендами);

каналом продвижения будет реклама в местных печатные издания, посредством Интернет-ресурсов, промоакции на прилегающей территории;

располагаться салон будет в ТЦ «Крейсер», т.к. в нем мало конкурентов (салон «Теле2») и высокий клиентопоток, а также это будет единственный салон на в районе.

.Стоимость проекта: 900000 рублей. Необходимый объем инвестиций - 900000 рублей. Источники финансирования: собственные средства, сэкономленные на закрытия 2 нерентабельных торговых точек.

Расходы: 954.000 рублей в год

·Арендная плата - ежемесячно - при 50 кв.м. в год выходит 900.000 рублей;

·Коммунальные платежи (свет, вода, канализация, отопление, вывоз мусора) - 3000 рублей в месяц - в год 36.000 рублей);

·Интернет - 1000 рублей в месяц, в год - 12.000 рублей;

·Корпоративный телефон - 500 рублей в месяц - 6000 рублей в год;

·Оформление стандартного торгового зала - 300000 рублей

. Выгоды, риски проекта:

выгоды:

социальные - компетентная консультация абонентов, оказание услуг по зачислению платежей на баланс мобильных телефонов операторов связи,

коммерческие - возможность расширения сети на рынке, увеличение прибыли;

риски:

конкуренция будет препятствовать свободному вливанию в рыночный сегмент;

экономический кризис;

снижение спроса.

. Ключевые показатели эффективности проекта:

срок окупаемости проекта - 12 месяцев.

планируемый объем продаж - 3.600.000 руб./год при условии продажи в месяц не менее 30 телефонов по средней стоимости 10.000 рублей.

внутренняя норма рентабельности - 20 %

Поскольку салон будет открыт на сэкономленные средства, компании потребуется только 300000 рублей на оформление нового торгового зала.

стратегия продвижение бизнес связь

Список литературы

1."Антикризисное управление". Учебное пособие под ред. Короткова Э. М., - М.: "ИНФРА-М", 2002.

2."Антикризисный менеджмент" / Под. ред. проф. А.Г. Грязновой - М.: "Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". - Издательство "ЭКМОС", 1999.

.Кирсанов А.И. "Антикризисное управление". - М. - 2000.

.Попов Р.А. "Антикризисное управление". - М.: "Высшая школа", 2003.

.Александров Г.А. "Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура". - М.: "Бек", 2002.

."Введение в специальность "Антикризисное управление": Учебное пособие. - Е.В. Новоселов, В.И. Романчин, А.С. Тарапанов, Т.А. Харламов. - М.: "Дело", 2001.

.Фомин Я.А. "Диагностика кризисного состояния предприятия". - М.: "ЮНИТИ", 2003.

.Бобылева А.З. "Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика". - М.: "Дело", 2003.

."Теория и практика антикризисного управления". Учебник / Под. ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. - М.: "ЮНИТИ", 1996.

.В.А. Богомолов, А.В. Богомолова. "Антикризисное регулирование экономики. Теория и практика". Учебное пособие для вузов. - М.: "ЮНИТИ-ДАНА", 2003.

11.Белковский А.Н. Заново изобретая приемы менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №1 с. 3-8.

12.Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №4 с. 3-8.

13.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2003.- 501 с.

.Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е, доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

15.Инновационный менеджмент: Учебник/Под ред. С. Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

16.Карлоф Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 1991.

17.Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - М.: Прогресс, 1982.

18. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб, Питер ком, 1998.

19. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2003.

20.Системный анализ в управлении: Учебник / Под ред. В.С.Анфилатова. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 368с.

21. Таганов Д.Н. Информация как основной фактор формирования конкурентной стратегии // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №1

22. Рынок мобильной связи. Итоги 2Q 2007 года. - 24.07.2007. - MForum Analytics #"justify">24.Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2002. - №1. - С. 50-52.

25. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. ? 2002. ? №4. ? С. 28-31.

. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур. // Маркетинг. ? 2001. ? №1. - С. 88-101.

. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5.

. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США.

. Клёмина Т. Гибкие системы вознаграждения персонала за рубежом. // Персонал-Микс. - 2001. - №1

.http://www.rbcdaily.ru/

1.Методические подходы к разработке стратегии организации .1Сущность и виды стратегии Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных

Больше работ по теме: