. Цель - это желаемый результат, которого стремится добиться организация. Любая организация имеет множество целей, среди которых принято выделять три вида: цели - задания, цели - ориентации и цели - системы.

Цели - задания - это программы, планы, поручения, которые ставятся извне организацией более высокого уровня и отражают основные предназначения данной организации. Эти цели должны быть приоритетными.

Цели - ориентации - это особые цели отдельных подструктур и членов организации, связанные с удовлетворением их разнообразных потребностей и интересов и реализуемые через организацию как человеческую общность.

Цели - системы - это цели, вытекающие из необходимости обеспечения целостности организации, стабильности функционирования, сохранения интегративных качеств.

. Нормы - это средства регуляции поведения индивидов и групп, общие правила, действующие непрерывно во времени и обязательны для всех - это требование, предписание, пожелание и ожидание отличности определенного поведения. Нормативная сторона корпоративной культуры включает чрезвычайно широкий круг требований.

. Обычай - устойчивая система норм поведения человека в различных сферах общественной жизни, прочно превратившаяся в привычку. Приняв форму определенного стереотипа поведения, обычаи регулируют поведение людей, нередко освобождая их от принятия самостоятельного решения.

. Ритуал - это система символических поведенческих актов. При помощи различных ритуальных форм взаимодействия удается приобщить всех сотрудников к основным организационным ценностям и традициям, сформировать корпоративный дух и единство всего персонала. Ритуалы призваны обеспечить преемственность между различными поколениями в той или иной организации для передачи организационных традиций и накопленного опыта через символы.

Кроме того, ритуалы часто становятся праздником, перерывом в потоке будней; праздником, который знакомит и приобщает сотрудников к ценностям. Магическое воздействие ритуальной символике оказывается сильнее прагматизма и чисто рациональных установок. Вот почему к организации ритуалов нужно относиться серьезно, не жалея времени на их качественную подготовку.

. Стиль одежды является непременным атрибутом корпоративной культуры. Именно этому элементу корпоративной культуры уделяется большое внимание со стороны специалистов. Большинство организаций, добившихся успехов в своем деле, имеют униформу либо особые знаки принадлежности к ней.

На рис 1. показаны основные элементы корпоративной культуры

Рис. 1. Основные элементы культуры организации

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об корпоративной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру корпоративной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

1.3 Виды корпоративной культуры

Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.

Однако без четкого "научного" управления этим процессом, без осознанного использования элементов корпоративной культуры в рекламных и PR-материалах, основной цели не достигнуть, а именно - самоподдержания и саморазвития организации.

Некоторые руководители рассматривают свою корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:

предназначение организации и ее "лицо" (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);

старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);

значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);

обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей);

роль женщин в управлении и на других должностях;

критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

организация работы и дисциплина;

стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп);

процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации);

распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо);

характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);

характер социализации (кто общается с кем во время, и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);

пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);

оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);

отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации);

Существуют следующие виды корпоративных культур:

"Культура власти" - в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. [13, с.129].

"Ролевая культура" - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. [13, с.131].

"Культура задачи" - данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур [13, с.133].

"Культура личности" - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила "выселить" личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются [13, с.137].

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Глава 2. Формирование корпоративной культуры в ОАО Калужский газовый и энергетический акционерный банк "Газэнергобанк"

2.1 Организационно структура ОАО "Газэнергобанк"

Для того чтобы проанализировать корпоративную культуру предприятия необходимо проанализировать историю ее развития, ее достижения.

Открытое акционерное общество Калужский газовый и энергетический акционерный банк "Газэнергобанк"" - один из лучших российских региональных банков, крупнейшее самостоятельное кредитно-финансовое учреждение Калужской области, основанное на отечественным капитале. Газэнергобанк прочно удерживает лидирующие позиции в регионе по основным показателям банковской деятельности: капиталу, объему активов, сумме вкладов населения.

В таблице 1 приведены сравнительные данные по показателям ОАО "Газэнергобанк" за 2010 г. и 2011г.

Показатели (млн. руб.) 2010г. 2011г. Активы802911462Прибыль165119Кредиты предприятиям (включая ИП) 5481094Потребительские кредиты (без просрочки) 11012292Вклады физ. лиц46358109Обороты по банкоматам177255

Дата образования - 19 мая 1995 года. С января 2005 г включен в Систему обязательного страхования вкладов (запись в реестре банков-участников №516).

С 2008 года - в составе Финансовой группы "Лайф", состоящей из семи самостоятельных коммерческих банков. На настоящий момент помимо калужского Газэнергобанка в Финансовую группу входят: ОАО АКБ " Пробизнесбанк" (г. Москва), ЗАО АКБ "Экспресс-Волга" (г. Саратов), ОАО "ВУЗ-банк" (г. Екатеринбург), ЗАО "Национальный банк сбережений" (г. Иваново), ОАО "Банк24. ру" (г. Екатеринбург), ОАО КБ "Пойдем!" (г. Новосибирск). По совокупным финансовым показателям Группа "Лайф" входит в ТОП-30 банков России.

Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется Правлением и Председателем Правления банка - исполнительным органом Банка. Права и обязанности Председателя Правления банка и членов Правления определяются в соответствии с действующим законодательством и договором, заключаемым каждым из них с Банком

К компетенции Председателя Правления Банка относятся следующие вопросы:

организация работы Правления банка;

утверждение структуры и штатного расписания центрального аппарата Банка, положения о его структурных подразделениях.

Правление банка в соответствии с возложенными на него задачами:

обсуждает отчеты руководителей подразделений центрального аппарата банка и руководителей филиалов (территориальных банков) об итогах деятельности за соответствующий период и об итогах работы по конкретным направлениям банковской деятельности;

принимает решение о размещении облигаций и ценных бумаг банка;

утверждает правила совершения банковских операций, а также инструкций, рекомендаций по иным вопросам банковской деятельности;

утверждает процентные ставки по вкладам, депозитам, сберегательным сертификатам, кредитам для физических лиц;

рассматривает состояние учета, отчетности и внутреннего контроля, заслушивает отчеты руководителей филиалов и других обособленных подразделений банка по результатам ревизий и проверок их деятельности, принимает решения по этим вопросам;

осуществляет контроль за соблюдение филиалами банка действующего законодательства.

Исполнительный орган банка несет ответственность за достоверность информации, содержащейся в отчетах Банка.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; адаптацию к нововведениям, общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом [18, c.37].

Корпоративная культура предприятия призвана обеспечить адаптацию организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и корпоративная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации.

Главные конкуренты ОАО "Газэнергобанка" в регионе - это Банк ВТБ, Сбербанк, Фора Банк. Клиентами банка являются такие предприятия как: ОАО "Калугаагрофарм", ООО "КАЗМИН СтройИнвест", ООО КЭЗ КВТ", ООО "ТеоремаМед", ООО "Тригон", Филиал № 1 ООО "Макснет-Системы, ООО "КЗСГ "Гидротех" и т.д. У многих из этих организаций открыты зарплатные проекты, эти проеты в ОАО "Газэнергобанке" выгодны тем, что пластиковые карты банк выпускает самостоятельно и на месте, что занимает от 1 до 3 дней, также у банка развитая инфраструктура банкоматов и терминалов самообслуживания.

ОАО "Газэнергобанк" активно развивается. Только в 2011 году его филиальная сеть увеличилась вдвое. На начало 2012 года банк представлен 54 операционными офисами, 3 дополнительными офисами и 6 операционными кассами в 5 областях Центра России (Калужской, Смоленской, Тульской, Брянской, Московской). В настоящее время услугами ОАО "Газэнергобанка" пользуются более 12 тысяч юридических и более 250 тысяч физических лиц.

Вхождение в Группу позволило ОАО "Газэнергобанку" иметь еще большую финансовую стабильность за счет появившегося доступа к современным банковским технологиям, мощным финансовым и интеллектуальным ресурсам уверенно развивающихся банков-партнеров.

Благодаря профессиональной работе ОАО "Газэнергобанк" неоднократно завоевывал статус одного из лучших региональных банков России. В 2010 году журналом "Банковское дело" Газэнергобанк был назван "наиболее динамично развивающимся региональным банком года".

2.2 Практика управления корпоративной культурой в ОАО "Газэнергобанк"

По данным Центра экономических исследований "РИА-Аналитика" [23] ОАО "Газэнергобанк" занимает 217 строчку (из 1000) в рейтинге российских банков по объему активов, поднявшись в течение 2011 года на 16 позиций. За год активы банка выросли более чем на 44 % и на 1 января 2012 года превысили 12 млрд. рублей.

Сегодня ОАО "Газэнергобанк" - это:

·более 12 000 клиентов;

·более 300 клиентов малого и среднего бизнеса;

·более 350 корпоративных клиентов;

·69 подразделений (в т. ч. офисы и операционные кассы);

·около 100 банкоматов и 115 терминалов самообслуживания;

·5 областей присутствия:: Калужская, Смоленская, Тульская, Брянская, Московская;

·1128 сотрудников.

В таблице 1 приведена структура коллектива ОАО "Газэнергобанк"

Таблица 1 - Структура коллектива ОАО "Газэнергобанк"", чел.

возрастмужчиныженщины20-25429825-305311730-3511526735 и более47389итого257871Всего1128

Анализ таблицы 1 позволяет говорить о том, что в основном в коллективе работают молодые сотрудники, а значит энергичные и перспективные люди. Об этом свидетельствует и то, что 87,6% коллектива имеет одно и более высших образований (табл.2).

Таблица 2 - Анализ уровня образования сотрудников ОАО "Газэнергобанк"

Образованиеколичество человек% к общему количествуСредне специальное14012,4%Высшее63456,2%2 высших35431,4%Итого1128100,0%

ОАО "Газэнергобанк" прошел немалый путь развития как региональный банк, все это не могло не наложить отпечаток на его корпоративную культуру.

В банке существует кодекс этики и правила поведения сотрудников, а так же корпоративный дресс-код.

Отличный внешний вид играет очень важную роль, т.к. сотрудники представляют ОАО "Газэнергобанк" клиентам. Опрятная и элегантная внешность воплощает гордость и профессиональную ответственность - это определяющая концепция для сотрудников.

Дресс - код представляет собой правила внешнего вида, который содержит рекомендации по тому, как следует одеваться сотрудникам банка в офисе. Цель данного документа - определить то, какая одежда считается приемлемой в деловой среде.

Подходящей одеждой для офиса считается:

для мужчин: деловой костюм, брюки или слаксы, джемпер, рубашка и галстук (или без галстука);

для женщин: деловой костюм (юбка либо брюки), слаксы, юбка, блейзер, блузка или джемпер, платье, чулки/колготки; длина платья или юбки должна быть уместной (соответствующей) в деловой среде, без каких-либо крайностей.

синие джинсы, футболки, кроссовки и теннисные туфли (кеды) не разрешены.

Эти правила распространяются на все дни недели (не исключая пятницы). Сотрудники должны следовать этим рекомендациям независимо от дня недели или личных планов.

Вышеперечисленные правила накладывают определенный отпечаток на поведение сотрудников на их внешний вид в офисе и за его пределами.

Также у ОАО "Газэнергобанк" есть своя миссия.

Миссия Банка - это философия совместной деятельности и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами, акционерами и обществом в целом.

Для этого создан "Банк", постоянно совершенствуется, разрабатывая и осваивая передовые банковские технологии.

Банк развивается исходя из видения его как надёжной и мобильной организации с хорошо налаженным и чётко работающим банковским механизмом, позволяющим эффективно решать задачи, стоящие перед акционерами и клиентами Банка.

Сотрудники банка обеспечивают клиентам: предприятиям и организациям Калужской области, а также частным лицам - возможность удобно, надёжно и выгодно оперировать своими денежными ресурсами.

ОАО "Газэнергобанк" предлагает клиентам банковские услуги и продукты высшего качества в удобной для них форме. Сотрудники банка стремятся предоставить клиентам свои знания, умения, опыт, ресурсы банка и создать им возможности управлять своими банковскими счетами, выгодно размещать свои и привлекать заёмные ресурсы, получать квалифицированную помощь.

Реализуя принцип открытости, сотрудники банка ориентированы на своевременное информирование акционеров и клиентов Банка, в том числе потенциальных, о финансовом состоянии и перспективах развития банка.

Основным и самым ценным ресурсом банка являются сотрудники - высокопрофессиональные, добросовестные, культурные и доброжелательные, которым созданы благоприятные условия и благоустроенные рабочие места для плодотворной работы, предоставлены возможности карьерного роста, улучшения своего благосостояния.

Благодаря успешной работе банка повышается качество жизни в Калужской области, жизненный уровень людей, сохраняется и улучшается окружающая среда. Участие в благотворительности и социальных программах региона позволяет банку заручиться поддержкой населения и чувствовать свою сопричастность к общечеловеческой миссии - творить и преумножать добро.

Для исследования состояния корпоративной культуры в ОАО "Газэнергобанк" ежемесячно проводится анонимный опрос по лояльности сотрудников.

Опрос проводится среди всех сотрудников и включает несколько вопросов. На вопрос: "Готовы ли вы порекомендовать своим друзьям ОАО "Газэнергобанк", как хорошее место работы?", 70%, т.е. абсолютное большинство опрошенных, на этот вопрос ответили положительно; 16,6% не готовы порекомендовать банк как место работы, 13,4% затруднились с ответом.

Второй вопрос "Что могло бы повысить Вашу лояльность?". Включает 13 вариантов ответов и возможность дать свой. На первом месте ответ "улучшение оплаты труда" (его отметили 42% респондентов), на втором месте (27,1%) - "возможность карьерного роста"; 19,6% "улучшение неденежных форм вознаграждения"; 11,3% считают, что "лучшее понимание и перспектива роста и развития Банка в целом".

Таким образом, примерно каждый седьмой работник доволен своим местом работы, но каждый четвертый хотел бы лучшей оплаты труда за свой вклад в общее дело и почти каждый третий хотел бы иметь возможность "вырасти по карьерной лестнице".

Любая организация и банковская организация не исключение стремится к созданию положительного имиджа. Одним из составляющих имиджа компании является понятие ее видимости для местного сообщества - ее открытость, доступность и, главное, регулярность обновления информации о возможностях, услугах, мероприятиях компании. По мнению сотрудников, банк улучшает свой имидж посредством таких мероприятий, как улучшение качества продукции (73,3%); организация промо - акций (53,3%); поддержание связей со СМИ и интернет (3,3%); установление и поддержание контактов с властями (31,1%); проявляет заботу о сотрудниках (30%).

Третий вопрос об участии сотрудников в принятии решений представлены следующими ответами: чуть больше четверти респондентов - 26,6% участвуют в принятии принципиальных решений эпизодически; 53,3% никогда не участвуют в принятии решений, 20,1% не испытывают такой потребности.

Наряду с возможностью участвовать в принятии принципиальных решений, при формировании корпоративной культуры очень много значит уровень информированности коллектива о том, что происходит внутри банка и за ее пределами, и способы "добывания" такой информации. Общеизвестно, что отсутствие информации рождает различные слухи, как правило, негативного порядка, что ведет к дискомфорту в работе и снижению производительности труда.

Одной из составных частей корпоративной культуры является наличие в организации собственных ценностей, а также методов их сохранения и развития.

Итак, основными ценностями, которые ОАО "Газэнергобанк" принимает для себя являются:

üЛояльный клиент. У каждого из сотрудников есть свои клиенты - долгосрочные отношения с которыми важнее краткосрочной прибыли и узкокорпоративных интересов. Каждый сотрудник знает своих клиентов и всегда готовы сделать больше, чем они ожидают.

üДеловое партнерство. Все сотрудники - это партнеры по бизнесу. Взаимные обязательства, построенные на принципах предпринимательства и взаимовыгоды. Каждый понимает, что его доход зависит от достижений бизнеса. Партнерские отношения между подразделениями.

üЧестность и открытость. Каждый делает, то что обещает. Обещает то, что может сделать. Все открыты, честны и искренни друг с другом, с клиентами и партнерами.

üДоверие. Каждый сотрудник доверяет другому право принимать решения. Принимая решения, каждый сотрудник понимает, что ему доверяют.

üКомандная работа. Все добиваются лучших результатов, работая вместе и дополняя друг друга. Каждый доверяет и уважает друг друга. Личный вклад каждого важен для успеха всей команды.

üОбучающаяся организация. У каждого сотрудника есть возможность пройти любой обучающий электронный курс по маркетингу, менеджменту и т.п.

üЗнания и новаторство - есть конкурентное преимущество. Можно рисковать, учится на ошибках, тем самым двигаться вперед. Каждый с радостью делится знаниями и опытом и перенимает их у других.

Глава 3. Мероприятия по усовершенствованию корпоративной культуры в ОАО "Газэнергобанк"

3.1 Рекомендации по повышению роли корпоративной культуры ОАО "Газэнергобанк"

Анализ корпоративной культуры ОАО "Газэнергобанк"" показал, что при том, что в компании есть своя миссия и имеются свои ценности у корпоративной культуры существует ряд проблем, на которые следует обратить внимание:

проанализировав уровень образования персонала можно дать рекомендацию о необходимости стимулирования сотрудников к повышению уровня образования;

необходимо ориентировать сотрудников не только на соблюдение этических норм и уважение друг к другу, а на развитие товарищеских отношений, командного духа, для того чтобы быстро и 100% выполнять поставленные задачи и цели перед ОАО "Газэнергобанком".

В связи с этим хотелось бы предложить ряд рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры банка ОАО "Газэнергобанк". Необходимо учитывать умения и навыки сотрудников, т.к. они у каждого индивидуальны. Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении. Необходимо по возможности учитывать психотип сотрудников, т.к. одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Также необходимо, чтобы у сотрудников была завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. Тогда сотрудники будут чувствовать важность своей работы. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Необходимо дать сотрудникам больше самостоятельности, они должны принимать сами решения. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства "собственности" на работу. Также должна улучшится обратная связь, которая обеспечит получение сотрудниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам "законченной работы", чем на отдельном ее фрагменте. Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Люди работают, главным образом для удовлетворения своих экономических нужд. И так как опрос по лояльности сотрудников показал что 42% хотели бы улучшить оплату труда, необходимо разработать премиальные и бонусные схемы, учитывать личный вклад каждого в общее дело, и применять экономическую мотивацию за хорошо выполненную и законченную работу. Необходимо чтобы дополнительное вознаграждение (примия или бонус) было от результатов труда.

Система вознаграждения и оплата труда сотрудников ОАО "Газэнергобанк" должна соответствовать таким экономически целям, как обеспечение справедливого распределения материальных благ, достижение полной занятости сотрудников, стимулирование производительного поведения работников и т.п.

В задачу сотрудников ОАО "Газэнергобанк" должно входить не только грамотное и комфортное общение с клиентом об услугах и продуктах Банка, но и забота о том, чтобы бизнес обратившегося предпринимателя был успешным и процветал. От этого зависит и развитие банка Сотрудники банка и клиенты должны быть единым целым.

Понимая, что выполнение миссии и достижение целей возможно только в единой, слаженной и продуктивно работающей команде единомышленников, между сотрудникам банка должны быть равные права членов одной команды:

• Эмоционально поддерживать друг друга, несмотря на политические, эстетические различия во взглядах;
• Свободно выражать свои чувства;
• Высказывать своё мнение, точку зрения, независимо от того, согласны с ней другие или нет;
• Критиковать идеи, а не людей; ничья идея не является более важной, все они в равной степени достойны внимания и обсуждения;
• Открыто заявлять о возникновении конфликта, обращаться к коллективу с разъяснениями позиции конфликтующих сторон и за поддержкой по разрешению конфликта;
• Не избегать, а разрешать конфликты, извлекая из них уроки;
• Проводить эксперимент, имея право на ошибку и её исправление, понимая, что процесс творческой работы длителен и содержит неопределённости;
• Обращаться к любому сотруднику Банка за помощью по какому-либо конкретному аспекту его производственной деятельности и получать исчерпывающую консультацию по вопросу обращения.

Дать возможность сотрудникам ОАО "Газэнергобанк" большего участия в принятии решений, чтобы они чувствовали свою значимость.

Грамотно поставленная кадровая работа в ОАО "Газэнергобанк", развитая корпоративная культура и система мотивации сотрудников могут существенно повлиять на производительность труда сотрудников.

Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. При принятии на работу идет тщательный отбор потенциальных сотрудников. Кандидатом на должность заполняется подробная анкета, которая проверяется службой безопасности, если они дают положительный результат, то далее проводится собеседование с Предстедателем Правления, после которого и принимается окончательное решение о принятии или отказе на данную должность.

3.2 Изменение культуры организации

Культура организации оказывается приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменения культуры организации, не отвечающей новым условиям. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая корпоративная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектирование помещений и зданий и т.д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур [15, c.157]. Организационный кризис подвергает сомнению сложившуюся практику работы и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение другой организацией, потеря главных клиентов, прорыв конкурентов на рынок организации, смена руководства способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантом того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое представление о том, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Возможность изменения культуры организации во многом зависит от стадии ее жизненного цикла. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

)Предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

2)Работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

)Образ основателя (учредителя) организации и его репутация ставятся под сомнение.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой организации. Она предполагает: а) анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении; б) разработку специальных предложений и мер. Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

Заключение

По итогам выполненной курсовой работы можно сделать следующие выводы:

Выделяют две базовые задачи в решении которых проявляется основное предназначений корпоративной культуры:

обеспечение внутреннего единства и интеграции сотрудников;

приспособление организации к условиям внешней социально-экономической среды.

Задача обеспечения внутреннего единства и интеграции сотрудников регулирует внутриорганизационные процессы и отношения между членами и подразделениями организации, отвечающие за эффективность ее деятельности. Решение этой задачи осуществляется в процессе:

установления коммуникативной системы обмена информацией и профессионального взаимодействия;

формирование норм межличностного общения и взаимодействия, определения допустимого уровня открытости на работе;

формирование формальных и неформальных групп, определение их групп, определение их границ, установления критериев вхождения и членства;

установление образцов желательного и нежелательного поведения;

распределение статусов в организации, установление правил по приобретению, поддержанию и утрате власти.

Задача приспособления организации к условиям внешней социально-экономической среды регулирует функционирование организации в условиях внешней конкуренции, имеющихся социально-экономических и политических обстоятельств. Процесс внешней адаптации связан с нахождением организацией "своей ниши" на рынке, достижение организационных целей в постоянно меняющихся внешних условиях взаимодействия с государством, партнерами, конкурентами и потребителями.

Классический алгоритм решения этой задачи следующий:

определение миссии организации, выбор стратегии исполнения этой миссии;

установление специфических целей и задач организации, достижение их, принятие работниками;

определение и формирование средств и ресурсов, используемых для достижения поставленных целей, разработка адекватной корпоративной структуры функционирования и управления, оптимизация системы стимулирования;

разработка критериев оценки эффективности деятельности, индивидуальных и групповых результатов, создание информационной инфраструктуры;

коррекция деятельности с использованием системы поощрения и наказания в соответствии с эффективностью выполнения поставленных задач.

Мы можем сделать также вывод, что в основе корпоративной культуры лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценнсти, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе ив зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. [7, с.84].

К элементам составляющих корпоративной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на людей, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе. Корпоративная культура в организации может формироваться четырьмя путями:

долговременной практической деятельностью.

деятельностью руководителя или собственника.

искусственным формированием корпоративной культуры специалистами консультационных фирм,

естественным отбором наилучших норм. правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Итак, корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников. Эффективная корпоративная культура - самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации.

Список используемой литературы

1.Алиев, В.Г. Организационное поведение / В.Г. Алиев, С.В. Дохолян. - М.: ЗАО "Издательство "Экономика", 2004.

2.Баландина, Т. Совершенствование корпоративной культуры на российских предприятиях / Т. Баландина, Ю. Быченко // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - № 10. - С.79 - 86.

.ГорфинкельВ.Я. проф. Швандара В.А. Экономика предприятия: учебник /, 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 718 с.

.Демин, Д. Корпоративная культура - средство промывки мозгов? / Д. Демин // Управление персоналом. - 2008. - №6. - С.79 - 82.

.Добролюбова В. Действенное изменение корпоративной культуры // Банковские технологии №1, 2002

.3анковский А.Н. Организационная психология/ Учеб. пособие для вузов. - М.: Флинта: МПСИ, 2000

.Захарова Т.И. Организациолнное поведение. Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. цетр ЕАОИ, 2008. - 330 с.

.Зельдович. Б.З. Основы организационного поведения / Б.З. Зельдович. - М.: Издательство "Экзамен", 2006.

.Иванов, М.А. Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. / М.А. Иванов, Д.М. Шустерман. - М.: Альпина Паблишер, 2003.

.Иванов Г.В., Технология применения метода интервью при отборе персонала. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №6, с.100 - 109.

.Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №2, с.12 - 24.

.Магура, М.И. Корпоративная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М.И. Магура // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С.24 - 29.

.Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009 - 864 с.

.Мясоедова, Т.Г. Корпоративная культура российских корпораций / Т.Г. Мясоедова, Н.И. Малышева // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - Май-июнь (№ 3). - С.139 - 144.

.Резник, С.Д. Организационное поведение / С.Д. Резник. - М.: ИНФРА-М, 2006.

.Родин, О. Концепция происхождения и сущности корпоративной культуры / О. Родин - М.: Школа Бизнеса МГУ, 2002Сергеев А.М. Организационное поведение: учебник/. - М.: Издательский центр "Академия", 2005. - 288 с.

.Смирнов Э.А. Основы теории организации. Учебное пособие для вузов. - М.: "Аудит", ЮНИТИ, 1998. - 375 с.

.Тренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов: Методика и опыт. М.: РОЭЛ, 2002.

.Шейн Э., Организационная культура и лидерство - С-Пб.: "Питер", 2002.

.Ширенбек Х. Экономика предприятия: учебник для ВУЗОВ / Х. Ширенбек. - СПб.: Питер, 2005 г. - 847 с.

21.www.gebank.ru <http://www.gebank.ru>

22.www.cbr.ru <http://www.cbr.ru>

23.www.bankir.ru <http://www.bankir.ru>

Больше работ по теме: