Финансовый менеджмент в малом бизнесе

 

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКАЯ АКАДЕМИЯ

УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ

НОВОСИБИРСКИЙ ФИЛИАЛ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 КУРСОВАЯ  РАБОТА

 

По дисциплине: Финансы организаций (предприятия)

 

На тему «Финансовый менеджмент в малом бизнесе»

 

 

 

 

 

Выполнил:

Студент 5 курса; специальности:

« финансы и кредит »; группа № 53.

Иванников Юрий Константинович.

Научный руководитель:

Гоманова Т.К.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

НОВОСИБИРСК  2006

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………..3

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ В МАЛОМ БИЗНЕСЕ.  МЕНЕДЖМЕНТ

1.1. УПРАВЛЕНИЕ С ПОЗИЦИЙ ЭКОНОМИКИ…………………………………...5

1.2. МЕТОДЫ И ТИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ……………………….8

1.3. ВИДЫ И ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ…………………………………………..12

1.4. МЕНЕДЖМЕНТ…………………………………………………………………..17

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ПРИБЫЛИ ООО «МЕДЛАЙН»

2.1.  ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «МЕДЛАЙН»……………………………………..20

2.2. РУКОВОДИТЕЛЬ И КОЛЛЕКТИВ……………………………………………...22

2.3. ФИНАНСОВОЕ СОСТОЯНИЕ ООО «МЕДЛАЙН» ЗА 2004-2005 ГОД……..26

2.4. ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ И ПЛАНИРОВАНИЕ……………………………...34

ГЛАВА 3 УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. ДИВИДЕНДНАЯ ПОЛИТИКА…………………………………………………..36

3.2. УПРАВЛЕНИЕ АКТИВАМИ И ПАССИВАМИ ФИРМЫ……………………..37

3.3. ИНВЕСТИРОВАНИЕ И КРЕДИТОВАНИЕ…………………………………….38

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………....43

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………………...46

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Вполне понятно, что экономические процессы протекают не сами по себе, самопроизвольно. Они направляются, регулируются, управляются. О содержании и приемах такого управления и пойдет речь.

Несомненно, что об управлении экономикой вообще и об управлении пред­приятием в частности каждому приходилось что-то слышать и читать. К тому же все мы видим, наблюдаем управление повседневно вокруг себя. Родители управ­ляют детьми, учителя — учениками, преподаватели — студентами, начальники - подчиненными, правительство — страной, все мы управляем своими действия­ми, предметами, вещами, которые попадают в зону нашего действия.

Управление относится к числу понятий, настолько знакомых большинству людей с детства, что, казалось бы, не нуждается в пояснении, определении тер­мина. Тем не менее, прежде чем перейти к рассмотрению отдельных свойств, признаков, способов управления предприятием, предпринимательством, поста­раемся разобраться в сути того, что есть управление.

Многие процессы, как в природе, так и в экономике протекают вне зависимо­сти от влияния, воздействия на них людей, в соответствии с физическими, био­логическими законами. Например, происходит смена дня и ночи, за одним вре­менем года приходит другое, когда температура становится отрицательной — вода замерзает, весной начинает зеленеть трава, ночью человеку снятся сны. Все эти процессы происходят самопроизвольно, вне зависимости от воли и желания че­ловека, как иногда говорят, «по воле Всевышнего». Этими процессами человек не управляет.

Вместе с тем на многие процессы и объекты человек способен оказывать воз­действие, направлять их в нужное, желаемое русло в соответствии со своими интересами, целями. Люди изменяют направление течения рек, организуют про­изводство, создают новые объекты, сооружения, заставляют двигаться в требуе­мом направлении транспортные средства, побуждают к работе трудовые коллек­тивы, распределяют денежные средства, заботятся о духовной жизни. В этих слу­чаях наблюдается влияние человека на ход событий, что, собственно, и представ­ляет собой управление.

Применительно к экономическим процессам управление — это сознательное воздействие человека на объекты и процессы, а также на участие в них людей, осуществляемое с целью придать определенную направленность хозяйственной деятельности и получить желаемые результаты.

Отметим, что не любое, не всякое воздействие человека на объекты есте­ственной природы и созданные искусственно трудом людей, на других людей следует считать управлением. Если толкать автомобиль руками, передвигая его на другое место, то такое действие можно назвать перемещением автомобиля, но не управлением. А вот когда водитель легким вращением руля заставляет тяжелый грузовик изменить направление движения, то это уже управление. Словом, управлением в этом случае можно считать ситуацию, когда относительно небольшое по усилию и затратам энергии воздействие приводит к ощутимому наблюдаемому результату.

Управление возникло, превратилось в особый, отдельный вид деятельности лишь тогда, когда производственные, хозяйственные процессы усложнились, ох­ватили значительное число объектов, участников. В этих условиях требовалось вы­делить управляющих, руководителей, в задачу которых входит согласование дей­ствий отдельных участников производственного процесса.

Управление чаще всего ставит своей непосредственной задачей внести определенную упорядоченность в производственный процесс, организовать совмест­ные действия людей, работников, участвующих в этом процессе, достичь согла­сованности, координации действий. Хорошей аналогией управления служит ди­рижирование оркестром, в ходе которого дирижер легкими движениями своей, как бы волшебной, дирижерской палочки достигает гармонии звучания множе­ства инструментов, четкого взаимодействия музыкантов-оркестрантов.

Слово «менеджмент» связано с управлением объектами хозяйствования, что можно характеризовать как начало положительного заимствования, за которым следует и весь богатый успешный опыт, накопленный профессионалами-менеджерами и специалистами — теоре­тиками науки управления в условиях развитой рыночной экономики.

 

 

 

 

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ В МАЛОМ БИЗНЕСЕ.  МЕНЕДЖМЕНТ

1.1. УПРАВЛЕНИЕ С ПОЗИЦИЙ ЭКОНОМИКИ

В управлении всегда присутствуют два компонента: управляющий и управляе­мый. Тех, кто управляет — управляющих, — принято называть субъектами управления. Те, кем управляют, и то, чем управляют, называются объектами, предмета­ми управления.

Субъекты управления — это люди, в функции и задачи которых входит осуществление управления, то есть организаторы, руководители, начальники. Объекта­ми управления могут быть как работники, коллективы, действующие согласно правилам, предписаниям, выданным субъектом управления, так и любые эконо­мические объекты, подвергающиеся конкретным изменениям по воле субъекта управления, распоряжающегося этими объектами.

В том варианте, когда субъект управляет собственными действиями, то есть субъект и объект представлены одним лицом, имеет место частный случай, называемый самоуправлением.

Управление существует и применяется в природе и в обществе в разных ви­дах, формах.

Человек управляет объектами живой, неживой и искусственной природы, используя законы физики, химии, биологии. С помощью плотин он перераспределяет водные ресурсы, выводит новые породы животных и виды растений, уп­равляет с применением приборов и других устройств машинами и механизмами.

В живой природе мы наблюдаем многочисленные процессы управления и самоуправления. Вожак управляет стадом. В организме животных автоматически под­держивается определенная температура тела, регулируется поток крови.

И люди управляют другими людьми, организуя, контролируя их действия.

Не все эти процессы управления имеют непосредственное отношение к эко­номике. Среди них встречается и техническое, и биологическое, и экономичес­кое, и социальное, общественное управление. Вместе с тем во всех процессах управления вне зависимости от их природы имеется нечто общее, присущее всем формам управления. Имеют место следующие составляющие: управляющие воздействия, субъект управления, объект управления, внешнее управление и самоуправление.

В XX веке сформировалась самостоятельная наука, изучающая общие принци­пы управления вне зависимости от того, где имеет место управление, по отноше­нию к каким объектам. Наука, изучающая общие законы управления в живой и неживой природе, в технике и экономике, получила название «кибернетика». Та часть кибернетики, которая изучает, исследует процессы управления в экономи­ке, известна под названием «экономическая кибернетика».

Значительный вклад в развитие кибернетики внес американский ученый Нор-берт Винер, которого иногда называют «отцом кибернетики».

Субъект управления вырабатывает управляющее воздей­ствие в виде команд, сигналов, которые передаются объекту управления. Объект управления, воспринимая управляющее воздействие, изменяет свой образ дей­ствий в соответствии с переданным ему управляющим сигналом. О том, что объект принял и отработал команду, отреагировал на управляющее воздействие, субъект управления узнает, получая информацию в виде обратной связи. В зависимости от этой информации субъект вырабатывает новые управляющие воздействия либо признает переданный ранее сигнал удачным. И на определенное время дает возможность объекту развиваться в указанном направлении.

Канал обратной связи может быть зрительным, звуковым, в виде электричес­ких сигналов, докладов, сообщений, письменных отчетов, в общем, в любой фор­ме, воспринимаемой субъектом управления. Для летчика это показания приборов, для водителя автобуса — зрительная информация, для телефонистки — ответный сигнал абонента, для педагога — контроль знаний учащихся, для начальника — отчет исполнителя и результат его работы. Обратная связь — это инструмент конт­роля со стороны субъекта управления за поведением объекта управления.

В экономике в качестве субъектов управления чаще всего выступают хозяйственные руководители, многочисленные органы управления. Объекты управле­ния — это предприятия, трудовые коллективы, работники, факторы производ­ства в виде орудий и предметов труда, природные ресурсы, научно-технический и информационный потенциал. Управляющие воздействия представлены закона­ми, указами, планами, программами, постановлениями, нормативами, рекомен­дациями, инструкциями, материальными и финансовыми стимулами и рычага­ми, моральным воздействием. Обратные связи — это результаты непосредствен­ных наблюдений и контроля со стороны субъекта управления, статистическая и текущая отчетность, бухгалтерская документация.

Характерная особенность управления экономическими объектами состоит в том, что система управления носит иерархический характер, так что субъект управления в экономике является одновременно объектом управления со стороны субъектов более высокого уровня.

Кто является субъектами и объектами управления в экономике, на предприя­тии, каковы управляющие воздействия и обратные связи, в существенной степе­ни зависит от рассматриваемого уровня хозяйственной системы. Как уже было разъяснено в предыдущих разделах данной книги, принято выделять три основ­ных уровня экономической системы:

1) экономика личности и семьи,

2) эконо­мика предприятия и предпринимательской деятельности,

3) экономика госу­дарства, страны.

Соответственно, удобно различать и три уровня управления эко­номикой: управление на уровне личности и семьи, на уровне предприятия и госу­дарственное управление. В этой главе главное внимание уделено именно управле­нию предприятием.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. МЕТОДЫ И ТИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

В науке управления принято различать три способа, метода управления работниками, производственными коллективами. Существенные различия методов со­стоят в разных приемах формирования и в различном содержании управляющего воздействия. Рассмотрим их подробнее.

Организационно-распорядительное управление основано на принуждении. Управляющее воздействие имеет вид директив, приказов, команд. Поэтому такой вид управления часто называют директивным, командным или командно-административным. По замыслу такие команды, распоряжения подлежат неукосни­тельному и своевременному исполнению теми, кому они адресованы. Логика это­го вида управления обычно выражена фразой «приказ начальника — закон для подчиненного».

Такое распорядительное управление наиболее характерно для экономики централизованного нерыночного типа, в которой управляющее воздействие направляется сверху вниз в виде предписывающих законов, правил, директивных пла­нов, постановлений, инструкций, распоряжений, приказов. Обратные связи, иду­щие снизу вверх, содержат в основном информацию об исполнении команд. Ди­рективное управление является неизбежным при выполнении приказов в дей­ствиях армии, милиции, в службах безопасности, в пожарных службах. Это жесткое управление, которому не свойственны либерализм и демократизм.

Наиболее ярким выражением этого метода в централизованной советской экономике принято считать государственное директивное планирование, в условиях которого предприятиям централизованно распределялись ресурсы и устанавлива­лись плановые задания со стороны государственных плановых органов, мини­стерств, ведомств. Однако справедливости ради отметим, что картина была не совсем удручающей. Доводимые сверху планы производства и распределения продукции, а особенно контроль за их исполнением не были предельно жесткими, встречное планирование снизу, корректировка планов. В большин­стве случаев планы, существенные директивы сверху в полном объеме не выпол­нялись.

Экономический метод, экономическое побуждение выступает как метод управления, прямо опирающийся на интересы людей, возбуждающий экономическую заинтересованность объекта управления в выполнении управляющих воздействий, исходящих от субъекта управления. В этом случае влияние со стороны органов управления на управляемый объект проявляется в форме таких стимулов-побуди­телей, как заработная плата, премирование, разные формы вознаграждения, пре­доставление льгот, смягчение ограничений, снабжение дефицитными ресурсами, экономической свободы, передача в собственность имущественных ценностей. Отметим, что экономическое побуждение опирается не только на положительные стимулы, но и на систему налогов, платежей, отчислений, то есть рациональных ограничителей и даже штрафных санкций.

В условиях действия экономических методов побуждения, управления ослабляется централизованное воздействие по вертикали «сверху вниз». Нижестоящие звенья экономики получают гораздо больше прав и возможностей вырабатывать управленческие решения самостоятельно. Осуществляется переход к самоуправле­нию предприятий, хозяйств. Законы, регулирующие экономические отношения, в большей степени приобретают характер не строгих, жестких директив, а прав, разрешений, хотя ограничения, обязанности в них тоже содержатся наряду со штрафами, санкциями за нарушение установленных правил и норм.

Важный фактор изменения экономических методов управления заключается в переходе от управления «по вертикали» к управлению «по горизонтали»¹. Это означает, что управляющее воздействие на объект управления оказывается не и не столько со стороны вышестоящего органа управления, сколько со смежников, потребителей, словом, всех, с кем взаимодействует производитель. Такие управляющие воздействия фиксируются в соглашениях, контрактах, дого­ворах в виде взаимных обязательств, условий, требований, выполняющих важ­нейшую роль в управлении с применением экономических методов.

Экономические методы наиболее перспективны в управлении предприятием, действующим в условиях рынка.

Третью группу методов управления образуют социально-психологические ме­тоды. По своей сути это методы убеждения, морального и нравственного воздей­ствия на психологию людей.

В каждом человеке воспитана и непрерывно формируется определенная систе­ма взглядов на труд, собственность, деньги, богатство, на экономические отно­шения и правила экономического поведения. У каждого имеются определенные предпочтения, приоритеты, установки. В целом данный набор методов — это свод принципов и правил, которые можно называть экономической психологией, являющейся в свою очередь частью более общего внутреннего морального кодекса, присущего каждому человеку.

Любой человек от мала до велика, ведет себя, совершает поступки не только в соответствии с действующими в стране юридическими законами и получаемыми им управляющими воздействиями со стороны разных субъектов управления, но и, ориентируясь на личные представления, на свой собственный, внутренний ко­декс чести и морали. Это проявляется как в экономическом, так и в обычном бытовом человеческом поведении.

Социально-психологические методы управления направлены на то, чтобы воздействовать на психологию, мораль, совесть людей и тем самым убедить их действовать в соответствии с целями, желанием, просьбой субъекта управления. При таком подходе управляющая установка субъекта управления, попадая на благодатную моральную почву, становится как бы самоустановкой исполнителя. Лю­дей не надо принуждать делать что-либо, если их убедить в необходимости, полез­ности, этого действия, если им подскажет это «внутренний голос».

Эффективность и действенность социально-психологических методов управ­ления существенно зависят от воспитания, от заложенной в человеке, передавае­мой из поколения в поколение моральной программы. В этом отношении отлича­ется Япония, в которой любовь и уважение к труду, преданность своему делу, своей фирме воспитываются с пеленок, впитаны буквально «с молоком матери». Рабочий-японец может добровольно отказаться от отпуска, если дела на фирме идут плохо. В Японии практически не нужны производственные контролеры: япо­нец не унизится до того, чтобы «проталкивать» допущенный им в работе брак.

Колоссальную роль в психологическом управлении и грает религия. Утверждая высокие нравственные нормы поведения, религиозная мораль в той степени, в которой она не искажена националистическими наслоениями, чисто культовы­ми, ритуальными проявлениями, способствует добросовестному исполнению гражданских, трудовых обязанностей, честности, обязательности, уважительному от­ношению к общему добру, к материальным и духовным ценностям. Пренебреже­ние религиозной моралью в советской экономической системе было одной из причин разрушения нормальных моральных качеств человека, процветания без­духовности, безответственности, печальные следы которых наблюдаются в сегод­няшней экономике.

Таким образом, можно утверждать, что моральное воздействие на основе воспитания и убеждения служит неотъемлемой частью управления экономикой.

Рассматривая различные типы методов управления, следует иметь в виду, что их не следует считать взаимоисключающими. В реальности при управлении экономикой всегда используются одновременно, параллельно все три рассмотренных метода, но в существенно разных пропорциях. Поэтому правильнее говорить не о единственном, а о превалирующем, преобладающем методе управления и об оп­ределенном сочетании принуждения, побуждения и убеждения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Финансы №4 Московская правда, 2003 год.

1.3. ВИДЫ И ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ  

Рассмотренные в предыдущем параграфе методы управления характеризуют способы, приемы, посредством которых субъект управления оказывает воздействие на объект управления. Кроме того, управление делится на ряд видов определяющих, в какой форме доводятся управляющие воздействия до объекта управления. Виды управления можно характеризовать как отдельные технологические операции управления, его компоненты, составляющие в своем единстве и сочетании, в совокупности процесс управления. Отметим, что, как всякий творческий процесс, управление не поддается строгому регламентированию. Каждый субъект управления применяет, как правило, собственную тех­нологию управления, избирая и комбинируя виды управления, используя их в определенной последовательности и сочетаниях. Но в то же время существуют определенные виды, формы и функции управления, широко применяемые, присутствующие в управлении любым хозяйственным объектом. Рассмотрим их в следующей логической последовательности: экономический анализ — про­гнозирование — планирование и программирование (как форма планирова­ния) — организация — регулирование — стимулирование — учет — контроль. Именно по такой схеме реализуются процессы управления предприятием. При этом отдельные этапы, функции иногда пропускаются, отсутствуют либо объе­диняются.

Экономический анализ состоит в первоначальном изучении, исследовании экономических процессов, условий их прохождения в ретроспективе, в прошлом периоде, в установлении устойчивых тенденций, выявлении проблем. Экономический анализ обычно предшествует выработке управляющих решений и воздей­ствий, служит их отправной точкой и обоснованием.

Прогнозирование — это научное предвидение хода, развития событий, пост­роение гипотез, сценариев, моделей экономических процессов, которые могут иметь место в будущем. Прогнозирование как элемент управления применяется обычно на одной из начальных стадий процесса управления для того, чтобы оце­нить, к чему могут привести управляющие воздействия, каковы их ожидаемые благоприятные и неблагоприятные последствия, результаты. Прогнозы обычно строятся в нескольких вариантах, что позволяет изучить разнообразные альтернативные способы дальнейших действий и избрать лучшие из них.

Прогноз помогает заранее выяснить и оценить потребные для производства ресурсы, выбрать предпочтительное управленческое решение. Управленцы, ме­неджеры используют прогнозы для того, чтобы действовать затем лучше, уверен­нее, надежнее.

Выделим далее функции, составные части собственно процесса управления: планирование, организацию (включая регулирование и стимулирование), конт­роль и учет.

Планирование — это одна из важнейших функций и составных частей управ­ления производством, предприятием. Планирование представляет собой процесс разработки, построения плана, способа будущих действий, определения траектории развития объекта хозяйствования. В ходе составления плана отрабатывается содержание и последовательность шагов, ведущих к намеченной цели, устанавли­ваются намечаемые конечные результаты. План отличается от прогноза тем, что он не гипотеза, не предположение, а четкая схема, задание, образ поведения. Хозяйственные планы обычно содержат набор показателей, которые должны быть достигнуты в результате их осуществления, выполнения.

В рыночной экономике не используют государственные директивные планы, формируемые и доводимые предприятиям сверху центральными органами влас­ти, ведомствами. Каждый хозяйствующий объект сам вырабатывает свой план действий, то есть имеет место самопланирование. Самым тщательным образом плани­руют свою деятельность компании, фирмы. Очень часто они разрабатывают, при­нимают, выполняют не только краткосрочные, текущие, но и долгосрочные пла­ны на пять, десять, пятнадцать лет. Хозяйственное, экономическое программирова­ние состоит в разработке и принятии экономических и социальных программ, которые иногда называют целевыми, комплексными. Программа такого рода близ­ка по назначению к плану. Но только это план, ориентированный на решение одной конкретной проблемы, на достижение только одной цели. Программа раз­рабатывается более детально, чем план. В ней подробно формулируются цели, задачи, предусматриваются все основные мероприятия, действия, ведущие к на­меченной цели, определяются сроки выполнения и исполнители, устанавливают­ся необходимые ресурсы и источники их получения. Комплексные экономические программы чаще всего используются для ускоренного решения важнейших, нео­тложных социально-экономических проблем, стоящих перед предприятием. Они особенно характерны для отраслей, сфер так называемых высоких технологий, а также для санации, возрождения угасающих, испытывающих трудности отрас­лей, предприятий.

Организация — это широко распространенная функция управления, ее иногда упрощенно отождествляют с управлением в целом. В действительности сущность организации состоит лишь в упорядочении, согласовании, регламентировании действий исполнителей, участвующих в общем деле, в частности в процессе производства продукции. Поэтому организацию иногда называют координацией. Орга­низация составляет основу повседневной управленческой деятельности, без нее обычно не работают ни планы, ни программы.

Составной частью работ в фазе организации является формирование организационных структур управления, так называемых организационно-правовых форм хозяйственной деятельности. Организационные структуры характеризуют постро­ение системы управления, выделение уровней управления и структурных подраз­делений, характер подчинения, функции отдельных звеньев управленческих струк­тур. Организация управления включает оперативное регулирование, под которым подразумевают текущие управленческие решения, инструкции, приказы, распо­ряжения, указания, вырабатываемые и принимаемые субъектами управления в соответствии с конкретно складывающейся обстановкой, по ходу дела. Оператив­ное регулирование дополняет планы и программы, в которых, конечно, нельзя предусмотреть заранее, что преподнесет нам каждодневная жизненная ситуация.

Поэтому регулирование — не что иное, как реагирование системы управления на ход событий, его изменения.

Стимулирование представляет собой функцию управления, сопутствующую оперативному регулированию и организации, заключающуюся в поощрении работников и коллективов с целью повышения результативности их деятельности.

Учет как функция управления представляет собой документальную фиксацию состояния объекта управления, располагаемых, наличных ресурсов всех видов: материальных ценностей, денежных средств. Для управления предприятием необходимо учитывать и фиксировать в документах установленной формы факторы производства, источники развития и совершенствования, которыми располагает предприятие. Благодаря учету обеспечивается сохранность ценностей, и вместе с тем субъект управления имеет возможность получать информацию об имеющихся ресурсах. Именно учет создает возможность реального контроля за ходом произ­водства, за его результатами на предприятии.

В управлении предприятием, предпринимательством определяющую роль иг­рает бухгалтерский учет, осуществляемый по определенным правилам и в строгом соответствии с установленными формами документов. Бухгалтер, что в переводе с немецкого дословно означает держатель книг, обязан фиксировать состояние и движение материальных и денежных средств, доходы и расходы, заносить характеризующие их показатели на определенные счета в бухгалтерских книгах.

В России существует и общая для страны система учета в виде государственной статистики, в задачу которой входит фиксация всех составляющих национального богатства страны, включая народонаселение, природные ресурсы, материальные ценности, научный потенциал, финансовые активы, а также показатели, характеризующие их изменение и использование. Исходные статистические данные та­кого учета формируются на предприятиях. Управление экономикой страны в це­лом и предприятиями в частности в значительной степени опирается на инфор­мацию, которую содержит статистический учет, основанный на первичной ин­формации предприятий, объектов предпринимательства.

Замыкающим элементом в цепочке функций управления является контроль. Под контролем подразумевается активное слежение за исполнением управленчес­ких воздействий, проверка соблюдения законов, правил, постановлений, других нормативных актов, то есть документов, регулирующих, регламентирующих экономическую, хозяйственную деятельность предприятия. Контроль отражает, реа­лизует обратную связь в контуре, в элементе управления. Вместе с учетом он информирует субъект управления, управляющего, предпринимателя о поведении, объекта управления и служит средством дисциплинирующего, корректирующего воздействия со стороны органов управления на тех, кому надлежит исполнять управляющие решения и воздействия. Контроль важен всегда, а особенно необходим в тех случаях, когда организация управления не обеспечивает исполнения управляющих решений из-за недостаточной исполнительской дисциплины.

В совокупности то, о чем было уже сказано ранее в этой главе, а именно объединенные в единое целое формы управления, в которых функции управле­ния реализуются с применением методов принуждения, побуждения, убежде­ния, называют хозяйственным механизмом. Слово «механизм» по отношению к совокупности форм, методов, функций управления звучит на первый взгляд не совсем привычно, так как с механизмом в техническом смысле этого слова, то есть с машиной, оборудованием, у хозяйственного механизма нет ничего обще­го. Однако многим отечественным экономистам полюбился такой термин, он прижился в отечественной литературе, хотя в зарубежной практике использует­ся редко.

Гораздо удачнее, на наш взгляд, термин «система управления». Но под систе­мой управления в отличие от так называемого механизма управления понимают не только методы, виды, формы и функции управления, но и аппарат управле­ния, то есть сюда включены люди и организации, службы, выполняющие функ­ции управления: управленцы, администраторы, менеджеры, а также, например, отделы, службы управления предприятием, компанией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4. МЕНЕДЖМЕНТ

Предприятие, компания — первичное, основное звено экономики. Если эко­номику страны представить в виде здания, сложенного из отдельных блоков, кир­пичей, то такими блоками являются предприятия в широком смысле этого слова.

Конечно, формы и методы управления, структура органов управления конк­ретным предприятием существенно зависят от его масштаба и профиля. Но есть и общие черты в управлении любым предприятием.

Каждое предприятие производит продукцию, товары, услуги, осуществляет определенную основную деятельность. В этом его главная цель и задача, смысл существования. Отсюда следует, что в основу управления предприятием ставится управление производственным процессом вне зависимости от того, производятся в компании товары или услуги, знания или информация.

Для того чтобы производить любой экономический, продукт, нужно, как было отмечено ранее, использовать факторы производства, экономические ресурсы: рабочую силу, оборудование, сырье, материалы, информацию, денежные сред­ства. Следовательно, управление предприятием включает управление работника­ми, средствами производства, производственными ресурсами, финансами, технологиями.

Для функционирования производства необходимо получать исходные матери­алы и реализовывать выпущенную продукцию. Отсюда вытекает необходимость управлять снабжением и сбытом, иметь на предприятии соответствующие служ­бы, по-современному называемые службами логистики.

Предприятие обязано выпускать продукцию определенного качества, соответствующую стандартам, принятым нормам, техническим условиям. Значит, уп­равление предприятиями включает управление качеством выпускаемого продук­та, что в свою очередь требует управления технологическими процессами.

Совокупность всех видов и форм управления предприятием, производством в зарубежной практике называют менеджментом. Администраторов, управляющих деятельностью предприятий, соответственно именуют менеджерами. Эти термины активно используют в отечественной литературе и практике.

В руководстве предприятием важно управление всеми факторами производ­ства и всеми видами используемых ресурсов, однако ведущее место, несомненно, принадлежит управлению персоналом, кадрами. Поэтому производственный менеджмент, действующий совместно с управлением персоналом, часто называют «искусством получать нужные вещи посредством управления людьми».

Существует много разновидностей, вариантов структур управления предприя­тием. Предприятие, компания обычно возглавляется директором либо президен­том компании. В большинстве крупных компаний есть и президент, осуществляю­щий стратегическое руководство, и генеральный (исполнительный) директор, занятый преимущественно оперативным управлением. Чаще всего директор имеет нескольких заместителей по отдельным направлениям деятельности предприя­тия, скажем, по технике и технологии (главный инженер, главный технолог), по производству, по науке, по экономике, по финансам, по кадрам, по материаль­но-техническому обеспечению, по административно-хозяйственной части.

В аппарат управления, администрацию или, как принято говорить, в админи­стративно-управленческий персонал (АУП) входят работники самых разнообразных служб. Управленческие подразделения предприятия делятся обычно на произ­водственные (управляющие производством) и функциональные, управляющие финансами, снабжением, сбытом, кадрами, проектно-конструкторскими и тех­нологическими разработками, делопроизводством, внешними экономическими связями.

В структуре предприятия выделяют отделения, цехи, отделы, лаборатории, секторы и другие подразделения, каждое из которых имеет свои органы управления.

Линейным называют управление «по вертикали», при котором имеет место прямое подчинение нижестоящих звеньев предприятия строго определенным вышестоящим звеньям. Обычно линейная система характерна для управления произ­водственными цехами и участками предприятия. Функциональное управление — это управление по отдельным функциям, при котором высшее звено руководит всеми или частью низовых, но только в пределах одной функции. В условиях фун­кционального управления у одного лица, подразделения могут быть разные руко­водители по разным функциям.

Подобная разветвленная и сложная структура управления характерна для от­носительно крупных предприятий. В небольших предприятиях она проще.

Менеджмент в последние десятилетия в корне меняет отношение к «челове­ческим ресурсам». Он постоянно балансирует между технократическим и гуманистическим подходами. Несмотря на огромный потенциал и привлекательность тех­нократического подхода: автоматизация, компьютеризация и «вытеснение» рабо­чей силы, замена ее машинной техникой, — в сфере управления акценты смеща­ются в сторону опоры на творческий потенциал работников аппарата управления. Это дорогой и конфликтный подход, но он обеспечивает реализацию личных профессиональных качеств работников, их способность к оригинальным нетради­ционным решениям. Широкое применение компьютеров и организационной тех­ники в управлении никоим образом не противоречит высказанным тезисам. На технические средства возлагаются преимущественно рутинные операции, что по­зволяет в большей степени сосредоточить усилия управленцев на неформализуе­мых процедурах, анализе и обосновании избираемых, принимаемых решений.

Важный момент нового подхода к менеджменту — понимание того, что в условиях информатизации производства формируется новая социальная группа — когнитариат (способность к познанию), чья сила в использова­нии не мускульной силы, а интеллекта. И группа эта становится ключевым факто­ром, ресурсом производства, эффективное использование которой — первейшая задача менеджмента. Увеличивается число кадровых задач, и соответственно расширяются способы их решения. Такие приемы как делегирование полномочий, постоянное улучшение мотивации, информирование о решениях, поощрение коллективного, группового сотрудничества, обучение и повышение квалифика­ции сотрудников, многократно усложняют функции профессионального менед­жера. Возрождается старая истина: «все дело в людях», и управление «человечес­кими ресурсами» является снова определяющим в работе руководителя предпри­ятия, компании.

 

 

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ПРИБЫЛИ ООО «МЕДЛАЙН»

2.1   . ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «МЕДЛАЙН»

ООО «Медлайн» была открыто в 2003 г. (г. Новосибирск). ООО «Медлайн» это  организация, которая занимается распространением дезинфицирующих средств в медицинской сфере.

Функция ООО «Медлайн»:

·   Реализация медицинским учреждениям здравоохранения готовых дезинфицирующих препаратов по требованиям или заявкам.

·   Предоставление медицинским работникам учреждений здравоохранения, просвещения, социального обеспечения и другой необходимой  информации об имеющихся в фирме дезинфицирующих средств, а также                                                                                                 появлении новых.

·   Реализация дезинфицирующих средств в другие учреждения общего пользования (сауны, бассейны, солярии, бани).

Материальная база

ООО «Медлайн» занимает помещение общей площадью 101 м²:

- Кабинет директора – 10 м²

- Кабинет заведующей – 10 м²

- Кабинет бухгалтера – 10 м²

- Склад

·   Помещение хранения (материальные комнаты) – 30 м² 

·   Помещение приемки и распаковки – 20 м²

- Комната для приема клиентов и представителей – 15 м²

- Гардеробная – 4 м²

- Санузел – 2 м²

Фирма имеет 5 персональных компьютера IBM “Pentium”, факс, 5 телефонных аппарата, 2 кассовых аппарата «АМС», 2 холодильника, торговое и офисное оборудование, стеллажи, шкафы, стенды

Организационная структура и персонал

В работе фирмы занято 18 человек:

- директор - 1,

- заведующая - 1,

- бухгалтер – 2,

- рабочие – 5,

- консультанты – 3,

- распространители – 5,

- уборщица 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. РУКОВОДИТЕЛЬ И КОЛЛЕКТИВ

Умение управлять персоналом — сложнейшая наука и высокое искусство. Оно приходит обычно с опытом и поддерживается знаниями, хотя природный дар тоже способен играть значительную роль. Между руководителем, менеджером, с одной стороны, и работниками, ему непосредственно подчиненными, а также другими служащими предприятия, с другой стороны, складывается система фор­мальных и неформальных отношений, решающим образом влияющих на успех дела.

Поэтому наряду с такими функциями управления, как анализ, прогнозирова­ние, планирование, организация, регулирование, учет и контроль, менеджер должен владеть умением строить отношения с людьми, подчиненными, работни­ками, коллективом, коллегами по работе. Если в условиях командно-администра­тивной экономики управление персоналом строится в основном на принципе подчинения приказам, исполнении распоряжений, то для российской современ­ной, рыночной экономики и цивилизованной экономики вообще характерны иные подходы.

Превалирует условие, постулат, согласно которому каждый человек есть самобытная личность, индивидуум, и с ним надо обращаться, опираясь на принцип человеческих отношений. Это означает, что руководитель должен видеть в работнике, прежде всего человека и относиться к нему по-человечески, с уважением, почитанием. Когда отношения между руководителем и коллективом строятся на таком взаимном уважении, возникает взаимопонимание и вместо слепого подчи­нения появляется партнерство, пробуждается общий совместный интерес к успе­ху дела.

Только в таких условиях руководитель может надежно использовать социаль­но-психологические методы управления и благодаря этому достичь желаемого результата, завоевав, получив доверие со стороны подчиненных.

В международной практике менеджмента выработан ряд определенных пра­вил, которыми следует руководствоваться менеджеру в своей управленческой деятельности. Приводим десять «золотых» правил поведения руководителя, которые не должны восприниматься догматически, но могут оказаться полезными при творческом применении:

1. Уметь определять важность, очередность и последовательность выполняемых задач, выделять главное.

2. Не поручать подчиненным самые существенные, судьбоносные вопросы, от решения которых зависит будущее компании, решать эти вопросы самому.

3. Не заниматься мелкими и второстепенными делами, которые надлежит передавать и доверять исполнителям.

4. Действовать только в рамках достижимого, возможного, реального, избегать слишком рискованных, авантюрных действий.

5. Быть требовательным по отношению к подчиненным и к самому себе. Не допускать безответственности и расхлябанности.

6. Действовать быстро и решительно в тех случаях, когда промедление смерти подобно.

7. Быть хорошо информированным по тем вопросам, которые входят в компетенцию руководителя.

8. Уметь проигрывать, отступать в ситуациях, когда это неизбежно.

9. Быть справедливым, честным, последовательным и твердым в своих дей­ствиях.

10. Находить удовольствие в работе.

Развитие самоуправления персонала производственного, коммерческого либо предприятия другого типа требует изменения стиля руководства, присущего руководителям. В частности, проявляемый со стороны первых лиц предприятия авто­ритарный стиль не способствует росту деловой активности прямых подчиненных и даже рядовых исполнителей. Поэтому взгляд на работника предприятия как на робота, готового бездумно выполнять задания, уходит в прошлое, а популярным становится кооперативный стиль руководства. Такой стиль предусматривает при выработке решения совместную работу менеджера, руководителя и персонала, занятого на предприятии. Конечно, его исполнение предъявляет особые требова­ния к управляющему в части коммуникабельности и умения доверительно рабо­тать с персоналом, а также уважительного отношения к сотруднику предприятия, чтобы он понимал, ощущал свою сопричастность общему делу и, как уже отмеча­лось, личную ответственность за выполняемую работу.

Руководство организацией, лидерство руководителя состоит в способности оказывать влияние на отдельных лиц и коллективы людей, побуждая их полезно работать для достижения целей, поставленных перед предприятием. Практически каждый работник предприятия в состоянии оказывать влияние на других людей, иными словами, всякое предприятие имеет лидерский потенциал. Проблема заключается в умелом превращении такого потенциала в ресурс производства, в ра­циональном использовании данного ресурса.

Дискуссии и споры в теории управления по вопросу различий между руководителем и лидером не привели пока к единому подходу в оценке этих понятий. Считается, например, что американский менеджер больше руководитель, чем лидер, а в Японии менеджер, скорее лидер, чем руководитель. Однако подобная оценка определяется, видимо, ментальностью, традициями общества, а не про­изводственными, экономическими условиями или приемами управления.

Лидер (ведущий) — человек, который ведет за собой, умеет управлять мотивацией и занимает при этом определенное место в организации. В таком определении сочетаются понятия «лидер» и «руководитель». Лидерство определим соответственно как процесс убеждения, в ходе которого руководящая группа либо один человек побуждает коллектив к действию в соответствии с по­ставленными ему целями.

Можно утверждать, что искусство быть лидером не только дается от рождения и не только приобретается с годами, с опытом. Оно бывает заложено в человеке и приобретено одновременно. Однако даже полный набор лидерских качеств не гарантирует фактического лидерства: важен шанс, подходящий случай продемонст­рировать данные качества.

Рассмотрение нескольких известных теорий лидерства показывает, во-первых, что человек не становится лидером лишь благодаря тому, что от природы облада­ет либо приобрел конкретный набор соответствующих качеств. Во-вторых, утверждается, что эффективность руководства определяется не столько личными каче­ствами руководителя, сколько его поведением, стилем руководства. При этом до­казывается, что не могут существовать типовые или какие-либо рациональные стили руководства, поскольку проявление личных качеств зависит от конкретной ситуации, в которой проявляются качества руководителя, его организационное поведение.

Примечательны выводы, вытекающие из относительно новой теории — концепции организационного развития. В частности, упор в этой теории делается не на личностные, а как бы внешние факторы, определяемые хозяйственной ситуаци­ей и не зависящие от человека, но активно влияющие на его проявления как лидера. Иначе говоря, все упирается в гибкую стратегию в сфере менеджмента, а результативность работы руководителя носит «ситуационный» характер.

Для воспитания лидера много значат детские, юношеские впечатления, при­меры. В западных странах этому во многом содействует религиозное, в частности протестантское и католическое, влияние. А для успеха экономического развития общества, государства принципиально важно расширять круг лиц, способных стать лидерами, предпринимателями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. ФИНАНСОВОЕ СОСТОЯНИЕ ООО «МЕДЛАЙН» ЗА 2004-2005 ГОД

Актив 2004 год		Пассив 2004 год
Основные средства. Долгосрочное фин. вложения. Сырье, материалы. Готовая продукция и товары для перепродажи. Дебиторская задолженность. Денежные средства. Прочие оборотные активы.	700 21 62 387 4 78 15 165	Уставной капитал. Нераспределенная прибыль. Кредиторская задолженность.	102 - 137 1467
Итого	1432	Итого	1432

Актив 2005 год		Пассив 2005 год
Основные средства. Долгосрочное фин. вложения. Сырье, материалы. Готовая продукция и товары для перепродажи. Дебиторская задолженность. Денежные средства.	611 21 35 3397   345 9	Уставной капитал. Нераспределенная прибыль. Займы и кредиты. Кредиторская задолженность.	130 60 1898 2330
Итого	4418	Итого	4418

Название средства.	Сумма от продажи, тыс. руб.
1. А-10	244
2. Бианол	194
3. Гигасепт ФФ	339
4. Глутарал – Н	461
5. Деконекс 50 плюс	335
6. Деконекс 55 ЭНДО	611
7. Дюльбак растворимый	389
8. КолдСпор	200
9. Лизоформин 3000	200
10 Новодез Форте	240
11 Сайдекс	360
12 Септодор – Форте	261
13 Стераниос 20% концентрированный	383
14 Эригид Форте	119
15 Аниоксид 1000	237
16 Водорода перекись	916
17 НУ – Сайдекс	317
18 Секусепт Пульвер + Активатор	580
19 Стеррад	267
20 Анолиты: - кислый, - нейтральный.	821 521 300

Объем продажи ООО «Медлайн» за 2004 год

                      Итого 7474 тыс. руб.

 

Объем продажи ООО «Медлайн» за 2005 год

Название средства.	Сумма от продажи, тыс. руб.
1. А-10	190
2. Бианол	421
3. Гигасепт ФФ	92
4. Глутарал – Н	234
5. Деконекс 50 плюс	194
6. Деконекс 55 ЭНДО	249
7. Дюльбак растворимый	420
8. КолдСпор	137
9. Лизоформин 3000	289
10 Новодез Форте	226
11 Сайдекс	485
12 Септодор – Форте	390
13 Стераниос 20% концентрированный	310
14 Эригид Форте	300
15 Аниоксид 1000	505
16 Водорода перекись	713
17 НУ – Сайдекс	495
18 Секусепт Пульвер + Активатор	439
19 Стеррад	561
20 Анолиты: - кислый, - нейтральный.	212 112 100

                      Итого 6862 тыс. руб.

Имущество предприятия состоит  из иммобилизованных и мобилизованных (запасы, затраты, денежные и прочие средства) активов, соотношение между которыми и их структура существенно зависят от вида деятельности предприятия, финансово-хозяйственной политики аппарата управления, организационно-правовой формы и от сложившейся экономической ситуации. Показатели К₁ – К₆ показывают качественные изменения в имущественном положении предприятия.

·   Удельный вес материальных вложений и денежных средств в имуществе предприятия - К₁:

К₁  = (основные средства + товарно-материальные запасы + денежные средства) /  валюта баланса =

(стр. 120 ф.1 + стр. 210 ф.1 + стр. 260 ф.1) / стр. 300 ф.1

К_1нг = (107 + 535 + 8) / (107 + 943) = 0,62 (2004 год)

К_1нг = 0,81 (2005 год)

К_1кг = (628 + 453 + 15) / (649 + 711) = 0,81 (2004 год)

К_1кг = (511 + 3432 + 9) / (532 + 3786) = 0,92 (2005 год)

·   Удельный вес запасов в стоимости имущества - К₃:

К₃ = товарно-материальные запасы / валюта баланса = стр. 210 ф.1 / стр. 300 ф.1

К_3нг = 535 / 1050 = 0,51 (2004 год)

К_3нг = 0,34 (2005 год)

К_3кг = 453 / 1360 = 0,34 (2003 год)

К_3кг = 3432 / 4318 = 0,8 (2004 год)

·   Удельный вес денежных средств в имуществе – К₄:

К₄ = денежные средства / валюта баланса = стр. 260 ф.1 / стр. 300 ф.1

К_4нг = 8 / 1050 = 0,01 (2004 год)

К_4нг = 0,02 (2005 год)

К_4кг = 15 / 1360 = 0,02 (2004 год)

К_4кг = 9 / 4318 = 0,01 (2005 год)

·   Коэффициент мобильности оборотных средств – К₅:

К₅ = оборотные средства / валюта баланса = стр. 290 ф.1 / стр. 300 ф.1

К_5нг = 943 / 1050 = 0,89 (2004 год)

К_5нг = 0,52 (2005 год)

К_5кг = 711 / 1360 = 0,52 (2004 год)

К_5кг = 3786 / 4318 = 0,87 (2005 год)

·   Коэффициент стабильности оборотных средств – К₆:

К₆ = денежные средства / оборотные активы = стр. 260 ф.1 / стр. 290 ф.1

К_6нг = 8 / 943 = 0,01 (2004 год)

К_6нг = 0,03 (2005 год)

К_6кг = 15 / 711 = 0,03 (2004 год)

К_6кг = 9 / 3786 = 0,01 (2005 год)

·   Удельный вес стоимости основных фондов в имуществе – К₇:

К₇ = основные средства по остаточной стоимости / валюта баланса = стр. 120 ф.1 / стр. 300 ф.1

К_7нг = 107 / 1050 = 0,11 (2004 год)

К_7нг = 0,47 (2005 год)

К_7кг = 628 / 1360 = 0,47 (2004 год)

К_7кг = 511 / 4318 = 0,12 (2005 год)

·   Удельный вес производственных активов в имуществе – К₈:

К₈ = (основные средства по остаточной стоимости + материальные запасы) / валюты баланса =

(стр. 120 ф.1 + стр. 210 ф.1) / стр. 300 ф.1

К_8нг = (107 + 535) / 1050 = 0,62 (2004 год)

К_8нг = 0,8 (2005 год)

К_8кг = (628 + 453) / 1360 = 0,8 (2004 год)

К_8кг = (511 + 3432) / 4318 = 0,92 (2005 год)

·   Коэффициент общей оборачиваемости капитала К₁₀:

К₁₀ = выручка от реализации / средний итог баланса = стр. 010 ф.2 / ср. знач. стр. 300 ф.1

К₁₀ = 7474 / 680 = 10,9 (2004 год)

К₁₀ = 6862 / 2159 = 3,2 (2005 год)

·   Коэффициент оборачиваемости мобильных средств К₁₁:

К₁₁ = выручка от реализации / ½ ср. значения суммы оборотных средств =

стр. 010 ф.2 / ½ (стр. 290_нг + стр. 290_кг) ф.1

К₁₁ = 7474 / 827 = 9 (2004 год)

К₁₁ = 6862 / 2248,50 = 3,1 (2005 год)

·   Коэффициент, характеризующий средний срок оборота оборотных средств К₁₂:

К₁₂ = кол-во дней в отчетном периоде / (оборачиваемость мобильных средств – К₁₁)

К₁₂ = 360 / 9,04 = 39 дней (2004 год)

К₁₂ = 360 / 3,06 = 117 дней (2005 год)

·   Коэффициент оборачиваемости товарных запасов – К₁₃:

К₁₃ = себестоимость товаров / ср. стоимость товарных запасов =

стр. 020 ф.2 / ½ (стр. 215_нг + стр. 215_кг) ф.1

К₁₃ = 4793 / 400,50 = 12 раз (2004 год)

К₁₃ = 4433 / 1892 = 2,4 раза (2005 год)  

Оптимальное значение коэффициента – 12 оборотов за год.

·   Средний срок оборота товарно-материальных запасов – К₁₄:

К₁₄ = кол-во дней в отчетном периоде / оборачиваемость ТМЦ К 13

К₁₄ = 360 / 12 = 30 дней (2004 год)

К₁₄ = 360 / 2,4 = 150 дней (2005 год)

·   Коэффициент оборачиваемости  собственного оборотного капитала – К₁₅:

К₁₅ = выручка от реализации / собственные оборотные активы =

стр. 010 ф.2 / (стр. 290 ф.1 – стр. 690 ф.1)

К₁₅ = 7474 / (711 – 1467) = - 10 раз (2004 год)

К₁₅ = 6862 / (3786 – 2330) = 5 раз (2005 год)

·   Коэффициент оборачиваемости собственного капитала – К₁₆:

К₁₆ = выручка от реализации / собственный капитал =

стр. 010 ф.2 / стр. 490 ф.1

К₁₆ = 7474 / -107 = -70 раз (2004 год)

К₁₆ = 6862 / 90 = 76 раз (2005 год)

·   Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности – К₁₉:

К₁₉  = себестоимость товара / ср. знач. кредит. задолженности  = 

стр. 020 ф.2 / ½ (стр. 690_нг + стр. 690_кг) ф.1

К₁₉ = 4793 / 1401,5 = 3,4 раза (2004 год)

К₁₉ = 4433 / 1898,5 = 2,3 раза (2005 год)

·   Коэффициент погашения кредиторской задолженности – К₂₀:

К₂₀ = кол-во дней в отчетном периоде / К₁₉

К₂₀ = 360 / 3,4 = 106 дней (2004 год)

К₂₀ = 360 / 2,3 = 157 дней (2005 год)

·   Коэффициент автономии (независимости) – К₂₁:

К₂₁ = источники собственных средств / все источники средств =

(стр. 490 ф.1 + стр. 640 ф.1 + стр. 650 ф.1 + стр. 660 ф.1) / стр. 700 ф.1

К_21нг = -286 / 1050 = -28% (2004 год)

К_21нг = -107 / 1360 = -8% (2005 год)

К_21кг = -107 / 1360 = -8% (2004 год)

К_21нг = 90 / 4318 = 2% (2005 год)

·   Коэффициент соотношения заемных и собственных средств – К₂₂:

К₂₂ = привлеченный капитал / собственный капитал = (стр. 590 ф.1 + стр. 690 ф.1 – (стр. 640 ф.1 + стр. 650 ф.1 + стр. 660 ф.1)) / (490 ф.1 + (стр. 640 ф.1 + стр. 650 ф.1 + стр. 660 ф.1))

К_22нг = 1336 / -286 = -4,68 (2004 год)

К_22нг = -13,71 (2005 год)

К_22кг = 1467 / -107 = -13,71 (2004 год)

К_22кг = (2330 + 1898) / 90 = 46,98 (2005 год)

·   Коэффициент привлечения заемных средств – К₂₃:

К₂₃ = (долгосрочные обязательства + краткосрочные обязательства) / сумма хозяйственных средств =

(стр. 590 ф.1 + стр. 690 ф.1 – стр. 650 ф.1) / стр. 300 ф.1

К₂₃ = 1467 / 1360 = 108% (2004 год)

К₂₃ = (1898 + 2330) / 4318 = 98% (2005 год)

·   Коэффициент маневренности – К₂₄:

К₂₄ = собственные оборотные средства / собственные средства =

(стр. 290 ф.1 + стр. 590 ф.1 – стр. 190 ф.1) / (стр. 490 ф.1 + стр. 590 ф.1)

К_24нг = -393 / -286 = 1,38 (2004 год)

К_24нг = 7,07 (2005 год)

К_24кг =  (-107 – 649) / - 107 = 7,07 (2004 год)

К_24кг = (90 + 1898 – 532) / (90 + 1898) = 0,74 (2005 год)

·   Коэффициент  соотношения внеоборотных и собственных средств -  К₂₅:

К₂₅ = иммобилизованные средства / собственные средства  = стр. 190 ф.1 / (стр. 490 ф.1 + стр. 650 ф.1)

К_25нг = 107 / -286 = -0,38 (2004 год)

К_25нг = -6,07 (2005 год)

К_25кг = 649 / -107 = -6,07 (2004 год)

К_25кг = 532 / 90 = 5,92 (2005 год)

·   Коэффициент обеспеченности  собственными средствами – К₂₆:

К₂₆ = (собственный капитал + долгосрочные заемные средства – иммобилизованные активы) / оборотные активы = (стр. 490 ф.1 + стр. 590 ф.1 + стр. 650 ф.1 – стр. 190 ф.1) / стр. 290 ф.1

К_26нг = (-286 – 107) / 943 = - 42 руб. (2004 год)

К_26нг = -1,07 руб. (2005 год)

К_26кг = (-107 – 649) / 711 = -107 руб. (2004 год)

К_26кг = (90 + 1898 – 532) / 3786 = 39 руб. (2005 год)

·   Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств – К₂₈:

К₂₈ = стр. 590 ф.1 / (стр. 490 ф.1 +стр. 650 ф.1 + стр. 590 ф.1)

К₂₈ = 1898 / (90 + 1898) = 0,96 (2005год)

·   Коэффициент абсолютной ликвидности – К₂₉:

К₂₉ = (стр. 260 ф.1 / (стр. 690 ф.1 – стр. 650 ф.1)) = денежные средства / краткосрочные обязательства.

К₂₉ = 15 / 1467 = 0,01 (2004 год)

К₂₉ = 9 / 2330 = 0,01 (2005 год)

Оптимальное значение должно быть не ниже 20%.

·   Коэффициент промежуточного покрытия (рекомендуют иметь более 1) – К₃₀:

К₃₀  = (стр. 230 ф.1 + стр. 240 ф.1 + стр. 260 ф.1) / (стр. 690 ф.1 – стр. 650 ф.1) =

 (денежные средства + дебиторская задолженность) / краткосрочные обязательства

К₃₀ = (78 + 15) / 1467 = 0,07 (2004 год)

К₃₀ = (345 + 9) / 2330 = 0,15 (2005 год)

·   Общий коэффициент покрытия – коэффициент текущей ликвидности – К₃₁:

К₃₁ = (стр. 210 ф.1 – стр. 217 ф.1 + стр. 230 ф.1 + стр. 240 ф.1 + стр. 260 ф.1) / (стр. 690 ф.1 – стр. 650 ф.1) = (запасы и затраты – расходы будущих периодов + дебиторская задолженность + денежные средства) / краткосрочные обязательства

К₃₁ = (453 – 4 + 78 + 15) / 1467 = 0,24 (2004 год)

К₃₁ = (3432 + 345 + 9) / 2330 = 1,63 (2005 год)

·   Доля собственных оборотных средств в товарно-материальных запасах – К₃₂:

К₃₂ = запасы и затраты / собственные оборотные средства =

стр. 210 ф.1 / (стр. 290 ф.1 – (стр. 690 ф.1 – стр. 650 ф.1))

К_32нг = 535 / (943 – 1336) = -137% (2004 год)

К_32нг = -60% (2005 год)

К_32кг = 453 / (711 – 1467) = -60% (2004 год)

К_32кг = 3432 / (3786 – 2330) = 235% (2005 год)

Допустимые значения коэффициента от 80% до 120%.

·   Коэффициент краткосрочных обязательств к собственным оборотным средствам – К₃₃:

К₃₃ = текущие обязательства / собственный оборотный капитал =

(стр. 690 ф.1 – стр. 650 ф.1) / (стр. 290 ф.1 – (стр. 690 ф.1 – стр. 650 ф.1))

К_33нг = 1336 / -393 = -340% (2004 год)

К_33нг = -194% (2005 год)

К_33кг = 1467 / -756 = -194% (2004 год)

К_33кг = 2330 / 1456 = 160% (2005 год)

Оптимальное значение этого коэффициента ниже 50%.

·   Коэффициент общей рентабельности предприятия – К₃₄:

К₃₄ = прибыль до уплаты налогов / сумма капитала = стр. 140 ф.2 / стр. 700 ф.1

К₃₄ = 7 / 1360 = 1% (2004 год)

К₃₄ = 60 / 4318 = 2% (2005 год)

Рентабельность до налогообложения.

·   Коэффициент чистой рентабельности – К₃₅:

К₃₅ = балансовая прибыль / величина собственного капитала = стр. 170 ф.2 / стр. 490 ф.1

К₃₅ = (7 – 144 – (-137)) / -107 = 0 (2004 год)

К₃₅ = (60 – 60) / 90 = 0 (2005 год)

·   Коэффициент рентабельности капитала, вложенного в деятельность предприятия на длительный срок – К₃₆:

К₃₆ = прибыль до налогообложения / ср. сумма капитала, влож. в предпр. на длит. срок = 

стр. 140 ф.2 / (стр. 490 ф.1 + стр. 590 ф.1)

К₃₆ = 7 / -196,5 = - 4% (2004 год)

К₃₆ = 60 / 994 = 6% (2005 год)

·   Коэффициент рентабельности собственного оборотного капитала – К₃₇:

К₃₇ = прибыль до налогообложения / собственные оборотные ресурсы =

стр. 140 ф.2 / (стр. 290 ф.1 – стр. 690 ф.1)

К₃₇ = 7 / (711 - 1467) =-0,01 (2004 год) -1%

К₃₇ = 60 / (3786 – 2330) = 0,04 (2005 год) 4%

·   Рентабельность источников дохода от реализации К₃₈:

К₃₈ = валовый доход / активы предприятия = (стр. 010 ф.2 – стр. 020 ф.2) / стр. 300 ф.1

К₃₈ = (7474 – 4793) / 1360 = 2 (2004 год)

К₃₈ = (6862 – 4433) / 4318 = 0,6 (2005 год)

·   Прибыльность продаж (чистая) – К₃₉:

К₃₉ = чистая прибыль / объем продаж = стр. 170 ф.2 / стр. 010 ф.2

К₃₉ = 0 / 7474 = 0 (2004 год)

К₃₉ = 0 / 6862 = 0 (2005 год)

·   Уровень торговых наложений (валового дохода) – К₄₀:

К₄₀ = валовый доход / объем реализации = (стр. 010 ф.2 – стр. 020 ф.2) / стр. 010 ф.2

К₄₀ = (7474  - 4793) / 7474 = 36% (2004 год)

К₄₀ = (6862 – 4433) / 6862 = 35% (2005 год)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4. ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ И ПЛАНИРОВАНИЕ

Финансовый анализ и планирование финансовых операций занимают важное место в разработке общей стратегии бизнеса, ибо с их помощью вырабатывается долгосрочный курс пове­дения компании.

Финансовый анализ начинается со всестороннего изучения намерений собственника или руководства фирмы, способных повлиять на движение наличности. В качестве таковых мож­но рассматривать планы расширения производства, перемеще­ния оборудования, изменения организационно-правового ста­туса фирмы или ее структуры.

Финансовый менеджер должен определить масштабы, ка­чественный состав и сроки движения финансовых ресурсов от поставщиков к получателям через финансовые рынки и финансовые институты. При этом каждое движение финансо­вых ресурсов обязательно сопровождается гарантией в обрат­ном направлении. Гарантиями выступают коммерческие бума­ги, сертификаты и депозиты, выпущенные правительством, финансовым институтом или отдельной корпорацией.

Кроме того, финансовый анализ включает в себя следую­щие задачи:

·   оценку потребности в финансах для достижения стратеги­ческих целей фирмы;

·   распределение потоков наличности в зависимости от пла­нов производства;

·   определение объема привлекаемых финансовых ресурсов и каналов их получения (банковский кредит, эмиссия обли­гаций или акций и т.д.);

·   перевод данных бухгалтерского учета и отчетности в форму, которая наглядно отражает финансовые возможности предпри­ятия и гарантирует сопоставимость фактических и плановых показателей.

Повседневная практика финансового менеджмента постоян­но выдвигает задачу, сама постановка которой таит в себе про­тиворечие: поддержание ликвидности при получении прибыли. С одной стороны, заботясь о благополучии держателей акций, финансовый менеджер должен постоянно располагать налич­ными деньгами или иной ликвидностью, путем реализации ко­торой он может удовлетворить интересы пайщиков. С другой стороны, для получения прибыли, из которой будут выплачены дивиденды, необходимо пускать в оборот ту же самую ликвидность, ибо деньги, мертвым грузом лежащие в кассе, не могут принести прибыль. Поэтому нередко стратегическая цель — максимизация прибыли в целях соблюдения интересов держа­телей акций — приходит в противоречие с тактической зада­чей — выплатой дивидендов по акциям. Именно в разрешении этого постоянно возникающего противоречия и состоит долг финансового менеджера и назначение финансового анализа.

Помимо метода финансового анализа и планирования су­ществует также ряд других, с помощью которых финансовый менеджер добивается максимизации прибыли при одновремен­ном сохранении ликвидности. Часть этих методов сопряжена с потребностями краткосрочного финансирования, другая — с нуждами долгосрочного. К первой группе относятся опре­деление оптимальной величины функционирующего капитала (с финансовой стороны), управление наличным оборотом и рыночными ценными бумагами, определение размеров и ис­точников краткосрочных кредитов, факторинг. Вторую груп­пу составляют бюджетирование капитала, определение диви­дендной политики, выбор темпов роста и диверсификации, выбор источников долгосрочного финансирования (долгосрочный кредит, лизинг, опционы и варранты).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3 УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. ДИВИДЕНДНАЯ ПОЛИТИКА

Структура функционирующего капитала определяется со­отношением долгосрочного кредита и объема эмиссии обык­новенных акций. Долг и капитал, полученный за счет вы­пуска собственных акций, различаются по нескольким признакам:

·   способу управления ими;

·   требованиям к доходности и структуре активов;

·   порядку осуществления налогообложения.

При традиционном подходе к формированию структуры капитала в том случае, если действенность финансовых рыча­гов усиливается, стоимость долга обычно остается постоянной, а затем начинает расти (за счет процента), тогда как стоимость акции всегда растет. Оптимальной структурой капитала сле­дует считать ту, при которой средняя стоимость капитала стре­мится к минимуму, а, следовательно, максимизируется стои­мость акций.

Остаточная теория распределения дивиденда предлагает выплачивать его исходя из суммы, оставшейся после осущест­вления всех возможных производительных вложений. Эта теория утверждает, что дивидендная политика не воздейст­вует на стоимость капитала предприятия и поэтому неэффек­тивна. Однако некоторые представители данного направле­ния, более широко понимающие остаточную теорию, утверж­дают, что дивидендная политика весьма эффективна, так как выплата дивидендов акционерам позволяет им учитывать свои прибыли по меньшему дисконтному проценту и тем самым повышает курс акций.

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. УПРАВЛЕНИЕ АКТИВАМИ И ПАССИВАМИ ФИРМЫ

Управление активами фирмы заключается в том, что фи­нансовый менеджер определяет соотношение (состав) и тип активов, числящихся на балансе, устанавливает и поддержи­вает оптимальную пропорцию между текущими и фиксирован­ными активами.

Текущие активы — это наличность, ценные бумаги, которые могут быть, безусловно, т.е. по первому требованию, реализованы на рынке, а также инвентарь.

Фиксированными активами считают землю и соору­жения, машины и станки, оборудование и арматуру, транс­портные средства, а также имущество, полученное по догово­рам лизинга (долгосрочной аренды с элементами кредитова­ния. Существуют и иные критерии классификации активов. Срок возврата текущих активов на счета фирмы не превы­шает года, а срок возврата фиксированных больше года.

Финансовый менеджер должен определить, какие финан­совые активы лучше приобретать и в какой момент нужно изменить их количественный и качественный состав.

Управление пассивами фирмы сводится к двум важнейшим моментам.

Во-первых, финансовый менеджер обязан определить оп­тимальное соотношение между краткосрочными и долгосроч­ными финансовыми ресурсами.

Во-вторых, финансовый менеджер должен решить, какие финансовые ресурсы — краткосрочные или долгосрочные — наиболее выгодны в момент принятия решения. Последнее, за­висит от ряда факторов, в частности от экономической конъ­юнктуры, от проводимой государством финансовой политики и т.д. Большинство подобных решений требует глубокого ана­лиза существующих альтернатив, их сравнительных преиму­ществ в настоящем и в перспективе.

Текущие пассивы — это счета, подлежащие оплате, а также проценты по кредитам. Долгосрочные — выплаты по долгосрочному кредиту и лизингу.

 

 

 

3.3. ИНВЕСТИРОВАНИЕ И КРЕДИТОВАНИЕ

Инвестиции подразделяются на рисковые (венчурные), пря­мые (вложения в производство), портфельные (вложения в ценные бумаги) и аннуитет (вложения, приносящие определен­ный доход через регулярные промежутки времени). Остано­вимся на принципах управления портфельными инвестициями.

Формирование инвестиционного портфеля должно обеспе­чивать безопасность, доходность и ликвидность вложений. За­дача финансового менеджера состоит в том, чтобы найти опти­мальный баланс между риском и доходом. Одним из приемов снижения риска серьезных потерь служит диверсификация портфеля, т.е. формирование его из разнообразных ценных бумаг.

При покупке акций и облигаций одного акционерного об­щества инвестору следует руководствоваться финансовым левериджем — соотношением между облигациями и приви­легированными акциями, с одной стороны, и обыкновенными акциями — с другой:

Финансовый леверидж является показателем рентабельнос­ти акционерного общества, что отражается и на доходности портфельных инвестиций. Высокий уровень левериджа свиде­тельствует о финансовой неустойчивости.

Внешними источниками финансирования являются государ­ственные средства, капиталы банков, инвестиционных фондов и других субъектов финансового рынка.

Особенную сложность в получении кредита испытывают ма­лые предприятия, поэтому разрабатываются определенные про­граммы поддержки малого бизнеса на федеральном уровне.

Согласно федеральной программе финансирование и разви­тие инфраструктуры малого бизнеса должны осуществляться через Фонд поддержки малого предпринимательства. Участие фонда в финансировании — долевое. Один из главных прин­ципов его деятельности — возвратность средств. Фонду дано право выступать залогодателем, поручителем, гарантом по обя­зательствам предприятий. Кратко опишем механизм кредито­вания малых предприятий.

Вначале производится отбор представленных в фонд про­ектов и программ. На этом этапе главная задача — выявить проекты, которые отвечают государственным экономическим приоритетам. В дальнейшем кредитование и контроль за ис­пользованием ссуд осуществляются фондом совместно с Межэкономсбербанком и его банками-агентами на местах.

Межэкономсбербанк взял на себя определенные обязатель­ства, позволяющие: предоставлять банковские гарантии ма­лым предприятиям для получения кредитов в коммерческих банках; увеличивать ресурсы для кредитования малого бизне­са за счет средств генерального банка; управлять банковской системой поддержки предпринимательства; получать дивиден­ды на вложенный капитал.

Банк-агент выделяет кредитные ресурсы строго в соответ­ствии с перечнем проектов, утвержденным в установленном порядке фондом, и в пределах средств кредитной линии, открытой Межэкономсбербанком. Размер маржи, взимаемой банком-агентом, устанавливается в межбанковском договоре с Межэкономсбербанком и не может превышать 5%.

Заключая договоры с банками-агентами на предоставление кредитных ресурсов, Межэкономсбербанк в целях обеспече­ния своевременного возврата кредита и уплаты процентов за­прещает использовать полученные банком-агентом кредитные ресурсы для зачисления на депозитные счета, осуществления операций по межбанковскому кредитованию, покупки свобод­но конвертируемой валюты, а также отвлекать средства на другие цели, не предусмотренные договором².

Для получения кредита субъекты малого предпринима­тельства предоставляют соответствующие документы в регио­нальные органы, которые в месячный срок, проведя незави­симую экспертизу проекта, выносят заключение о целесообразности выделения на него средств. Затем на их основе формируется региональная программа, которая направляется в исполнительную дирекцию фонда.

Недостатком системы предоставления кредитов через фонд является ее громоздкость. Целесообразно, на наш взгляд, создать при фонде совещательно-рекомендательный совет из представителей общественных объединений малых предпри­ятий в лице Торгово-промышленной палаты РФ, банковских структур, заинтересованных министерств и ведомств.

Учитывая общее состояние российской экономики и зна­чительный дефицит государственного бюджета, единственным реальным внешним источником финансирования малого биз­неса в настоящее время является банковский кредит. Для объектов малого предпринимательства из-за высоких рисков, связанных с предоставлением кредита, кредитные сделки сле­дует оформлять под какой-либо залог: недвижимости, това­ров, ценных бумаг.

Нормальное функционирование кредитных учреждений в рыночной экономике требует, с одной стороны, выработки критериев платежеспособности заемщика, а с другой —  условий предоставления кредитов и принципов их использования. Кредитное учреждение должно быть уверено в том, что кредитуемое предприятие имеет средства для расче­тов и способно своевременно погасить кредит. Оценить, насколько прибыльна деятельность предприятия и каков размер риска, принимаемого на себя банком, можно на основании бухгалтерского баланса.

При анализе кредитоспособности предприятия используют­ся следующие показатели:

·   коэффициент финансового покрытия — отношение теку­щих активов к текущим обязательствам;

·   коэффициент текущей ликвидности — отношение денеж­ных средств, средств в расчетах и оборотных активов пред­приятия к текущим обязательствам;

·   коэффициент абсолютной ликвидности — отношение де­нежных средств предприятия к текущим обязательствам;

·   коэффициент соотношения собственных средств и привле­ченного капитала — он характеризует финансовую устойчи­вость предприятия;

·   коэффициент оборотных средств — отношение собствен­ных средств к итогу баланса.

Класс кредитоспособности клиента определяется путем со­поставления значений коэффициентов, рассчитанных на основе данных баланса, с критериальным уровнем, характерным для данного класса. В качестве рейтинговых показателей должны использоваться среднеотраслевые значения финансовых коэф­фициентов.

Коммерческим банкам на основании составленных ими досье на клиентов и гарантий, представленных клиентами, необходимо разрабатывать собственные планы кредитования предприятий, устанавливая объем и сроки предоставления кредита. При этом работа банка с клиентом строится по следующей схеме:

·   составление досье на клиента;

·   разработка плана финансирования;

·   сопоставление кредита с предполагаемой прибылью, если ссуда покрывает 50 — 80% его расходов;

·   определение класса кредитоспособности клиента;

·   выбор процентной ставки (плата за кредит может быть постоянной или переменной);

·   расчет срока окупаемости кредита;

·   выбор срока погашения кредита;

·   определение периодичности погашения кредита;

·   составление контракта (договора о возврате ссуды);

·   проверка и контроль различных этапов выполнения кон­тракта;

·   в случае задержки выплат или невыполнения условий кон­тракта — совместные действия по исправлению ситуации.

Создание специальной сети коммерческих банковских структур для финансирования предприятий реального секто­ра — одна из насущных проблем российской экономики. Для повышения заинтересованности банков в кредитовании про­изводства следовало бы предусмотреть дополнительную сис­тему льгот и приоритетов, например полностью или частично освобождать от налогов, прибыль банков, полученную от вло­жения средств в малый бизнес, а также определить порядок компенсации коммерческим банкам затрат по целевому кредитованию предприятий определенного, социально значимого профиля.

Стимулировать коммерческие банки к посредничеству и предоставлению кредитов, предпринимательским структурам могло бы появление организаций по переучету займов. Про­граммы переучета привлекательны тем, что способствуют уве­личению кредитного портфеля, помогая при этом избежать излишней нагрузки на собственные ресурсы банков.

Коммерческие банки могли бы организовать сотрудничество между отечественными финансово-промышленными группами и малым и средним бизнесом на контрактной основе или на базе субподрядных, арендных отношений. Это позволило бы соединить мобильность, гибкость, инициативность малых фирм с мощью и влиянием колоссов индустрии и дать толчок здоро­вому соперничеству за выгодные контракты с корпорациями.

Финансированию предприятий способны содействовать кре­дитные программы многочисленных региональных и городских целевых фондов. Известно, например, что деятельность ма­лых предприятий ориентирована главным образом на местный рынок, а значит, вопросы кредитования необходимо решать с участием местных органов власти. Последние должны опреде­лить основные направления поддержки предпринимательства, разработать комплексные программы, изыскать материально-технические и финансовые ресурсы для их реализации за счет региональных источников.

Большую роль в изыскании финансовых ресурсов для ма­лого бизнеса в регионах способны сыграть общества взаимного кредита и торгово-промышленные палаты, выступающие в ка­честве гарантов погашения займов.

Общество взаимного кредита представляет собой объедине­ние страховой организации и банка, призванное финансировать малые предприятия. Оно вправе производить все краткосроч­ные банковские операции (кроме выдачи целевых кредитов), прежде всего — товарно-комиссионные, учет и обеспечение векселей. Названные общественные структуры должны также давать коммерческим банкам или городским фондам рекомен­дации относительно кредитования отдельных предприятий по­сле проверки их финансового состояния. В этих случаях кре­дит может выдаваться без залога.

 

 

 

 

 

 

 

2. Финансы №6 Московская правда, 2000 год

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Трудно переоценить роль грамотного управления финанса­ми для современного предприятия любой формы собственнос­ти. Умелое распоряжение активами и пассивами, оперативное маневрирование свободными ресурсами, своевременное взыс­кание долгов являются залогом выживания предприятия в ны­нешних нелегких условиях.

В соответствии с общепринятой банковской практикой сум­ма активов равна сумме обязательств (задолженности) и сто­имости имущества, находящегося в собственности фирмы (па­кета акций). Баланс компании всегда должен быть уравнове­шен, т.е. ей необходимо регулировать размер собственного капитала в целях поддержания данного равновесия.

Существует определенный порядок распределения дохода корпорации, который представляет собой разницу между вы­ручкой от продаж и совокупными издержками. В первую оче­редь фирма должна выплатить проценты по займам и налоги. Оставшаяся прибыль делится на нераспределенную и распре­деленную (чистую). Из нераспределенной прибыли высчиты­ваются средства на расширение основных и оборотных фон­дов. Прочее идет в резервный и страховой фонды.

Об эффективности финансового менеджмента можно су­дить по следующим показателям:

·   отношение дохода (прибыли) к объему реализованной про­дукции, выраженному в денежной форме;

·   норма прибыли;

·   средний доход по акциям;

·   отношение оборотных фондов к краткосрочным обязатель­ствам;

·   отношение денежной наличности и ценных бумаг к оборот­ным фондам.

Разницу между текущими активами и текущими пассивами называют оборотными фондами. Правильное управление оборотным капиталом, наличностью, товарными запасами спо­собствует максимизации прибыли и ликвидности, а также сни­жению риска. Западными экспертами в области финансового менеджмента разработан ряд общих рекомендаций. Вот неко­торые из них.

Если средства, вложенные в активы фирмы, можно более продуктивно использовать иначе, значит, эти средства исполь­зуются неправильно.

Искусство финансового менеджмента заключается в манев­рировании текущими и фиксированными активами. Перевод части средств из фиксированных фондов в текущие расширяет возможности краткосрочного финансирования, снижая ликвид­ный риск. Однако уменьшение фиксированных активов сокра­щает объем производства и объем продаж, что ведет к потере части прибыли. Нужно помнить, что доход на фиксированный капитал всегда больше дохода на текущий. Финансовый ме­неджер обязан найти оптимальный баланс между собственным капиталом, краткосрочными и долгосрочными займами, эмис­сией собственных ценных бумаг.

При финансировании за счет долгосрочного кредита лик­видный риск ниже, чем при финансировании за счет кратко­срочного. Однако долгосрочные ссуды обходятся заемщику дороже, вследствие чего фирма теряет прибыль. Менеджеру стоит поискать обходные пути, например, финансировать ак­тивы с помощью пассивов с особым сроком погашения.

Когда достигает пика сезонная потребность в ликвидном капитале, не ищите его внутри собственных активов фирмы. Лучше прибегнуть к краткосрочным займам, а свои фонды использовать для инвестирования.

Управление наличностью состоит в умелом инвестировании избыточной наличности. В то же время необходимо поддержи­вать адекватный уровень ликвидности, способный удовлетво­рить будущие потребности фирмы. Поэтому для сохранения высокой ликвидности фирмы и одновременно получения при­были нужно вкладывать наличные деньги в котируемые на фондовой бирже акции.

При определении размеров текущей наличности финансо­вый менеджер должен учитывать: вероятное движение капи­талов, которое отразится на активах и пассивах; соотношение прибыльности и риска; ожидаемый приток наличности; сроки погашения долга и объем выплат; возможности получения зай­мов и условия их предоставления.

Большого умения требует управление товарными запасами, особенно в условиях инфляции. С одной стороны, излишек товарных запасов увеличивает издержки производства, с дру­гой — дефицит этих запасов ведет к снижению объема продаж. Поэтому финансовый менеджер вместе с управляющим произ­водством должен искать возможности внедрения бесскладских технологий.

Финансовый менеджер оперирует как собственным, так и заемным капиталом.

Прежде всего, расширение финансовой деятельности фир­мы происходит за счет реинвестиций, т.е. капитализации части прибыли компании. Однако масштабы реинвестиций ог­раничены абсолютными размерами прибыли.

Ссуда банка является дополнительным рычагом, способ­ным поправить дела фирмы в короткий срок. Однако этот инструмент не универсален.

Объем кредита определяет не заемщик, а банк, который руководствуется не столько потребностью фирмы в финансо­вых ресурсах, сколько ее способностью возвратить заем на условиях кредитора. Это ограничивает свободу финансового маневра компании. Стоимость банковского ресурса для нее определяется процентной ставкой по кредитам.

Привлечь денежные ресурсы извне предприятие может по­средством эмиссии облигаций, которые размещаются среди инвесторов. Последние становятся кредиторами эмитента. Как и банковская ссуда, облигации корпорации должны быть че­рез определенное время погашены. Однако если банковские займы представляют собой, как правило, краткосрочный кре­дит, то эмиссия облигаций равносильна долгосрочному займу у широких слоев населения. Объем эмиссии облигаций огра­ничен возможностями корпорации предложить конкуренто­способную процентную ставку.

Наконец, еще одним инструментом, находящимся в распо­ряжении финансового менеджера, является эмиссия акций. При этом фирма передает новому владельцу акций часть своей собственности и часть прав на дивиденд. Покупку акций правомерно рассматривать как предоставление фирме неограни­ченного кредита со стороны широкой общественности. Объем тиража акций для компании ограничен обычно соотношением спроса и предложения на них.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бабо А. Прибыль. М: А/о Изд. Группа «Прогресс», «Универс» 1993, с 26-60.

2. Гренев Н.Н. Управление финансами. – М: «финансы и статистика», 2000. с 15-86

3. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: учебное пособие. - М. Финансы и статистика, 2000, с 88-99 .

4. Долан Э., Линдсей Д. Микроэкономика - СПБ: 1994, с 201-211.

5. Кейлер В.А. Экономика предприятия.- Инфра - М: Новосибирск: 1999, с 95-97.

6. Ковалева А.М. и др. Финансы фирмы. - М.: Инфра-М, 2001, с 74-101.

7. Павлова Л.Н. Финансы предприятия: Учебник для Вузов, - М: «Финансы» Издат. объединение «Юнити», 2003. с 32-68, с 98-126 

8. Нуреев Р.М. Курс микроэкономики:М. Норма-инфра М, 1998, с 192-195.

9. Современная экономика: Феникс: Р-н-Д, 1995, с 419-422.

10. Фишер С., Дорнбум Р, Шмалензи Р. Экономика: Дело: М., 1998, с 125-127.

11. Хел Р, Вэриан. Микроэкономика. Промежуточный уровень. Современный подход: ЮНИТИ: М., 1997, глава 18, с  352-363.

12. Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С. Финансы предприятий, М.: Инфра-М, 1998, с 66-72.

13. Шуляк П.Н. Финансы предприятия: Учебник-М.: Издательский Дом «Доликов и К», 2000, с 288-341.       

14. Современная экономика: Феникс: Р-н-Д,1995, с 419-422.

15.Новая Аптека № 2: Издательский дом МЦФЭР,2004, с 32-35.

     16.Новая Аптека № 6: Издательский дом МЦФЭР,2004, с 26-28.                                                                                                                     

     17.Финансы и кредит: Учебное пособие.- Ростов на Дону.: Феникс, 2001, с 301-                                                                                                                    

348.        

     18. Моляков Д.С. Финансы предприятий: учеб. пособие. – М: Финансы и    статистика, 2004                                                                                            

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКАЯ АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ НОВОСИБИРСКИЙ ФИЛИАЛ              

Больше работ по теме: