Менеджмент туристской индустрии

 

ВВЕДЕНИЕ

За время существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и других сферах с учетом своих специфических особенностей.

Это требует изучения накопленного опыта и использования его. Вместе с тем мировой опыт формирования моделей менеджмента (и прежде всего Японии) свидетельствует, что механическое перенесение управления из одной социокультурной среды в другую практически невозможно. При создании собственной модели менеджмента необходимо учитывать влияние таких факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сложившихся рыночных отношений.

Зарубежный опыт, при явном отличии от отечественного, не является для российской системы управления чем-то заведомо неприемлемым и чужеродным. Отечественный менеджмент активно берет на вооружение механизмы рыночной экономики, которые, проявляя величайшую гибкость и приспособляемость, находят стимул для своего дальнейшего развития в новых методах, в том числе и в тех, которые в наибольшей мере адекватны коллективистской сущности еще не забытой российской модели хозяйствования и управления.

Объектом изучения данной работы является финансово-хозяйственная деятельность предприятия ЧУП «Гулливер-тур». Предмет исследования - определение возможности использования механизмов зарубежного менеджмента в управлении туристской организацией.

Целью данной курсовой работы является практически обосновать возможность использования опыта зарубежного менеджмента в отрасли туризма.

Цель позволила сформулировать следующие задачи:

¾рассмотреть основные теоретические аспекты менеджмента в туризме;

¾дать организационно-экономическую характеристику компанию ЧУП «Гулливер-тур»;

¾провести анализ деятельности предприятия;

¾разработать предложения по совершенствованию развития на примере ЧУП «Гулливер-тур».

Основой написания курсовой работы являются законодательные и нормативные документы по вопросам формирования затрат и формирования финансовых результатов, налогообложению; труды отечественных и зарубежных экономистов по изучаемому вопросу и проблеме, материалы периодической печати по теме исследования, бухгалтерская и статистическая отчётность предприятия, материалы собственных исследований. Теоретическую и методологическую основу данной работы составила научная и учебная литература, которая содержит информация об маркетинговых стратегиях в сфере туризма, таких авторов, как Е. И. Ильина, А. Б. Здоров, Н. И. Кабушкин, Д. С. Ушаков и др.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ТУРИСТСКОЙ ИНДУСТРИИ

1.1 Понятие и задачи менеджмента в туризме

«Менеджмент» (manage - управлять) - слово английского происхождения. Трактовок понятия «менеджмент» существует великое множество. И это естественно, так как на разных стадиях развития фирмы мы имеем дело с менеджментом различного типа (технологический, финансовый, корпоративный, функциональный и т.п.).

В общем виде менеджмент следует представлять как науку и искусство побеждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей. Речь идет о целенаправленном воздействии на людей с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную и производительную силу. Другими словами, менеджмент - это все человеческие возможности, которые используют лидеры для достижения стратегических и тактических целей организации.

Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение входе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей, путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента [7, с.5].

Менеджмент туризма предполагает управление туристскими организациями в условиях рынка: ориентация на рекреационные потребности и спрос клиентов; стремление к повышению экономической эффективности деятельности туристской организации; стремление к росту ее хозяйственной самостоятельности; учет состояния и тенденций туристского рынка. Подсистемами управления туристской организацией являются: планирование, техническая подготовка, производство, снабжение и сбыт.

Существует три аспекта содержания понятия «Менеджмент в туризме»: наука и практика управления; организация управления туристской фирмой; процесс принятия управленческих решений.

Менеджмент туризма подразделяют на следующие виды:

) Функциональный - комплексные повседневные процессы управления, обеспечивающие постоянное функционирование предприятия по основным направлениям (структура и организация деятельности туристской организации; мотивация и распределение обязанностей работников; контроль и оценка исполнения).

) Типологический - включает в себя:

¾Менеджмент гостеприимства, обеспечивающий целостность процесса обслуживания туристов; менеджмент туроперейтинга, или управление деятельностью туроператоров в туристском бизнесе и отношениями туроператоров с производителями туристских услуг.

¾Турменеджмент - целью которого является организация и управление оптовой торговлей турами и розничными продажами [1, c.56].

¾Менеджмент блюд и напитков - разработка концепции питания в отелях, управление, организация торгового обслуживания гостей и контроль за качеством блюд и напитков.

¾Менеджмент круизов.

¾Менеджмент путешествий.

¾Менеджмент экскурсионный - совокупность форм и методов в экскурсионной сфере деятельности.

) Менеджмент персонала - состояние управления кадрами в туризме и перспективы работы в условиях рынка. Основные задачи менеджмента персонала - это разработка системы мер по управлению персоналом в условиях хозяйствования; создание системы непрерывного обучения кадров.

) Менеджмент качества обслуживания - или система мероприятий по разрешению проблем и использованию стандартов в целях роста прибыли и производительности операций. Три главных компонента менеджмента качества: стратегическое планирование операций туристско-экскурсионного обслуживания; деятельность проблемных групп и тренинг персонала; использование стандартов туристского обслуживания [2, c.56].

Менеджмент туризма имеет иерархическое строение соответственно управленческому статусу: рядовые служащие, супервайзеры, менеджеры среднего звена и топ-менеджмент.

Иерархия менеджмента туристских организаций представлена количественно в соотношении: 1 к 3 к 10 к 30, т.е. на 1 менеджера высшего звена приходится 3 менеджера среднего звена, 10 супервайзеров и 30 рядовых служащих, которые и выполняют всю работу в организации.

Топ-менеджмент обычно включает следующие менеджерские должности в менеджменте туроперейтинга: генеральный директор, управляющий туроператорской цепью, заместитель генерального директора (коммерческий директор).

Финансовый менеджмент включает в себя показатели финансового менеджмента базовые (добавленная стоимость, брутто-результаты, экономическая рентабельность) и показатели финансового состояния туристкой организации (ликвидность, платежеспособность, прибыльность, эффективность использования активов и акционерного капитала) [7, c.205].

Структура туризма определяет место трудовых коллективов и отдельных работников в туристских регионах, фирмам и предприятиях.

Управлять туристской структурой - значит оптимально распределить цели и задачи между структурными подразделениями и работниками организации. Составляющими организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подразделений турфирмы. Создание такой структуры направлено, прежде всего, на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления турфирмы. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев [13, с.148].

Высший уровень управления турфирмы может быть представлен генеральным директором, президентом, и.т.д. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев турфирм, вырабатывает политику турфирмы и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования фирмы, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение.

Нижний уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над работниками. Чаще всего младшие менеджеры ответственны за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается. Расчеты показывают, что на высшем уровне он занимает около 10%, на среднем - 50 и на низшем - около 70% общего времени менеджеров.

Такое распределение общего времени связано с тем, что менеджеры всех трех уровней имеют два вида заданий: задания по менеджменту и задания по специальности. Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный - на принятие решений по специальности.

1.2 Современные тенденции развития зарубежного менеджмента

Существует много моделей управления. Главные отличия этих моделей заключаются в трактовке основных характеристик работников, мотивов их трудовой деятельности, социального поведения.

По мнению американского ученого Дугласа Макгрегора, в основе организации управления, которое в конечном итоге сводится к управлению людьми, лежат две полярные концепции, которые он условно назвал теорией X и теорией Y. По теории X, все наемные работники стремятся получить от нанимателя максимум благ и при этом дать ему взамен как можно меньше; они ленивы, не стремятся работать, не обладают инициативой и должной ответственностью, предпочитают, чтобы ими руководили и тяготеют преимущественно к удовлетворению своих собственных потребностей [9].

Менеджер не может быть «универсальным гением». Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста. Американский менеджмент внес значительный вклад в разработку менеджмента как учебной дисциплины.

Заметное влияние на формирование европейского менеджмента оказали английские исследователи. Так, англичане Р. Фэлк и Л. Урвик занимались разработкой принципов управления.

Большое влияние на развитие всей Европы в послевоенные годы оказал немецкий ученый, политик, министр экономики и канцлер Людвиг Эрхард. Под руководством Эрхарда Западная Германия добилась экономического чуда. Концепция «социального рыночного хозяйства» (по Эрхарду) включает в себя два основных положения:

. Усиление государственного регулирования во всех сферах хозяйствования.

. Введение индикативного планирования, пришедшего на смену директивного планирования.

Политика Эрхарда получила поддержку всех слоев общества, а также ученых и практиков, занимающихся вопросами управления. Определенный интерес представляет шведская модель социализма. Успехи Швеции в 50-60-е гг. XX в., как и ФРГ, объясняются прежде всего правильным выбором модели общественного развития. Этот выбор был сделан ученым, лауреатом Нобелевской премии Гуннаром Мюрдалем [3, c.102].

В настоящее время, как известно, в мире действуют 2 модели общественного развития с различными их модификациями:

) так называемая неоклассическая, монетарная модель, основанная на отрицании государственной собственности и, соответственно, на абсолютизации частной, что предполагает резкое сокращение социальной функции государства;

) социально-ориентированная модель, основанная на свободном сосуществовании разных форм собственности, сильной социальной функции государства, индикативном планировании и прогнозировании. Сторонниками этой модели были Эрхард и Мюрдаль.

Принимая во внимание огромный экономический успех Японии, которого она добилась за весьма короткий период времени, и ту роль, которую она играет в современном мире, рассмотрены основные черты «модели Я».

Всестороннее внимание к работникам.

Профессиональное продвижение по принципу «старшинства».

Коллективные ценности

Ориентация на качество [14].

Так, можно выделить основные особенности американской, европейской и японской моделей менеджмента (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Сравнительные характеристики американской, европейской и японской моделей менеджмента

Объект сравненияСШАЕвропаЯпонияХарактер решенийИндивидуальныйИндивидуальныйКоллективныйПреобладающие целиТактическиеСтратегическиеСтратегическиеРазграничение обязанностей и полномочийЧеткоеЧеткоеРасплывчатоеСпециализация работниковУзкаяУзкаяШирокаяОтветственностьИндивидуальнаяИндивидуальнаяКоллективнаяПриверженность работникаК профессииК профессииК фирмеОценка и карьерный ростБыстрыйМедленныйМедленныйРазделяемые ценностиИндивидуальныеИндивидуальныеКоллективныеНаправленность руководстваНа человекаНа человекаНа коллективИдеал менеджераЛидер - сильная личностьЛидер-сильная личностьКоординатор-мозговой центрСпособ контроляПо индивидуальным показателямПо индивидуальным показателямПо коллективным показателямОтношение к подчиненнымФормальноеФормальноеНеформальноеОбусловленность карьерыЛичные качестваЛичные качестваВозраст, стаж, коллективные достиженияСтруктура управленияЖесткаяЖесткаяГибкаяОплата трудаПо индивидуальным результатамПо индивидуальным результатамПо коллективным результатам, от возраста и стажаРасходы на обучение персоналаНизкиеВысокиеВысокиеНайм на работуКраткосрочныйКраткосрочныйПожизненныйПримечание - Источник: [собственная разработка]

Примечание - Источник: [14]

Таким образом, можно сказать, что наибольшее количество точек соприкосновения имеют американская и европейская модель развития. Резко отличается от них, пронизанная особенностями национального менталитета, японская модель менеджмента. В свою очередь, российский менеджмент, благодаря смешению западного и восточного в национальной русской культуре, находится на стыке американской, европейской и японской систем управления. В этой связи создание российской модели менеджмента представляет собой не простую задачу.

.3 Возможности использования механизмов зарубежного менеджмента в управлении туристской организацией

менеджмент туризм управление планирование

В настоящее время общество переживает период гигантской индустриализации. Большой туристский потенциал, формирование частного бизнеса, восстановление социального сектора туризма, возникновение системы профессионального туристского образования и подготовки менеджеров, координирующая роль государства - все это требует кардинальных программ развития экономики туризма как по каждому сектору, так и по всей индустрии туризма в целом [11, c.89].

Многие годы туристские организации (в общем то с участием других компонентов туристских связей страны) не осознавали, что они должны управлять своим туристским бизнесом, а не он управлять ими. Очень часто менеджмент видит свою рабочую задачу в решении проблем по мере из возникновения, а не в ожидании проблем, идя им навстречу и готовясь решать их заранее.

Под давлением увеличивающейся конкуренции в мире многие крупные туристские фирмы осознают необходимость базовых перемен в философии управления. Соответственно, их правления не только начали мощную атаку на симптомы, но и стали планомерно осуществлять фундаментальные перемены в методах управления своими компаниями. Итак, пока корпорации продолжают стимулировать экспорт нашего туризма, руководящие органы 7народных общественных объединений туризма (Министерство спорта и туризма, Национальное агентство по туризму) пусть медленно, но все же осознают необходимость кардинальных перемен в управленческой практике [12, c.74].

Они установили более напряженные задания по квотам внутреннего туризма; делегировали основную ответственность среднему руководящему составу; потребовали улучшения практики принятия обоснованных решений; поддержали философию конструктивной неудовлетворенности.

До недавнего времени несколькими крупными туристскими компаниями были выдвинуты следующие задачи: покрыть возврат инвестиций, поделить рынок, улучшить технологию туризма и т. д. Если бы они это сделали, то соответственно перед управлением не ставилась задача достижения большего. В этом отношении их можно сравнить с бегунами, встретившимися в соревнованиях на треке, чья единственная задача - улучшить прежний рекорд. Управление, подобно атлетике, нуждается в постоянной поддержке усилий по улучшению прошлых достижений, если есть цель стать чемпионами. Хотя целью может быть получение прибыли и обеспечение эффективности туристской деятельности [6, c.115].

Туристские структуры управления туризмом в Беларуси в меньшей степени имеют тенденции к делегированию ответственности среднему звену руководства, нежели компании США и Западной Европы. Очень часто кажется, что это остаточное явление для компаний с автократическими характеристиками на начальной стадии роста. Во многих компаниях, где директора чувствуют себя всезнающими, среднее и начальное звенья менеджеров имеют мало возможности руководить, и вынуждены исполнять политику, определенную свыше [10, c.48].

В последние годы прекратился скрытый рост прибыли в организациях автократического типа. Многие правления теперь осознают, что высокий процент их управленческих ресурсов был растрачен. Тем не менее, они пришли к пониманию, что первичное звено управления, а не высшее руководство, в действительности ежедневно чувствует, уменьшаются ли издержки, реализованы ли туры и увеличилась ли продажа. Такая логика привела к крупным организационным переменам в системе управления туристскими компаниями, поставила перед ними цель делегировать большую ответственность низовому уровню управления [13, c.69].

Опыт крупных компаний иллюстрирует ценность такого подхода. Совет директоров и правление вначале разделили компанию на несколько секторов, или центров прибыли. Каждый сектор был выделен в отдельное предпринимательство со своей собственной туристской продукцией, магазинами, потребительскими товарами туризма, обслуживанием и конкурентами. Руководитель исполнительной дирекции полностью отвечал за прибыль каждого сектора и возврат инвестиций. Как только сектор сформировался, вторым шагом было определить ответственность каждого высшего исполнительного лица в рамках единых условий специфического конечного результата, на который было рассчитано его исполнение. Например, успех коммерческого директора оценивался по его работе в условиях объема продаж, процента реализации на рынке, цен и целевых затрат на рекламу.

Как следствие, большое число менеджеров по всей вертикали сверху вниз сами проявляли заботу по всем существенным проблемам туристского бизнеса. Стало намного легче выделять талантливых исполнителей от посредственности на ранней стадии их карьеры [18, c.96].

Из опыта японского менеджмента в данном случае можно взять принцип ротации должностей и принцип образования и обучения своих сотрудников. Целью обучения станет развитие способностей, укрепление навыков руководителей и повышение способностей, а следствием увеличение отдачи сотрудников фирме и повышение прибыли предприятия.

Маркетинговые исследования на современном этапе стали одним из главных залогов успеха коммерческой деятельности фирм. Зарубежные крупные туристские фирмы разрабатывают до 20-ти программ маркетинговых исследований в год, общее же количество возможных исследований в сфере туризма насчитывает несколько тысяч направлений. В среднем, как показывает анализ деятельности 500 крупнейших американских туристских фирм, штат работников, занимающихся маркетинговыми исследованиями, не превышает 10 человек. Из этих компаний собственные службы маркетинговых исследований имеются в 86 % компаний с годовым объемом продаж свыше 5 млрд. долл. и в 58 % компаний с объемом продаж менее 600 млн. долл. [19, c.65].

Для компаний, не имеющих необходимых специалистов, привлечение временных работников затруднительно: они либо имеют постоянную работу и неохотно заменят ее разовой, либо не имеют достаточной квалификации и опыта. Кроме того, при проведении различных исследований используется разнообразный инструментарий, применяются различные методы и т. д. Выбрать оптимальный вариант их использования и реализовать его - задача сложная. Однако, помимо проблемы кадров, потребность в исследованиях требует значительных затрат. К примеру, только затраты на исследование рынка колеблются от 2-3 тыс. долл. до нескольких десятков тысяч долларов в зависимости от объема рынка, требуемой детализации и уровня достоверности, комплекса применяемых в процессе исследования методов. В связи с этим в последние десятилетия наметился процесс сокращения собственной исследовательской работы, проводимой в рамках предприятия. Параллельно возрастает количество специализированных фирм, занимающихся на строго конфиденциальной основе маркетинговыми исследованиями по заказам различных фирм [20, c.130].

Фактором, который, несомненно, способствует взаимопроникновению функциональных дисциплин и маркетинговых технологий управления между различными видами крупных учреждений, стало развитие в последние годы организаций по оказанию услуг в сфере менеджмента.

Таким образом, современные крупномасштабные корпорации используются как среда обитания невероятного количества других организаций. В определенных пределах высшее руководство компании может ограничить либо ликвидировать практически любую функцию внутри предприятия с тем, чтобы эту функцию выполняла независимая организация или уполномоченный представитель. Однако при сравнительном анализе любых систем управления необходимо иметь ввиду, что чисто механическое применение той или иной системы управления еще не гарантирует высокой эффективности. Эффективность организации обусловлена не столько использованием той или иной системы управления, сколько тем, как приспособлены ее элементы к производственно-рыночным условиям, в которых функционирует организация. Такой подход предполагает необходимость анализа любой системы или стиля управления в тесной привязке к конкретным внутри- и внешнеэкономическим условиям, в которых действует конкретная организация.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЧУП «ГУЛЛИВЕР-ТУР»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ЧУП «Гулливер-тур»

Частное туристическое унитарное предприятие «Гулливер-тур» зарегистрировано Брестским областным исполнительным комитетом (гос. регистрация № 11462) 13.02.2006 в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 290453295. Выдано свидетельство о государственной регистрации коммерческой организации 21.02.2006 за № 05802 (Приложение А).

Учредитель и директор Ярошевич Эдуард Эдуардович.

Адрес данного туристского предприятия - Республика Беларусь, Брестская область, 225409, г. Барановичи, ул. Гагарина, 25-9.

Уставный фонд Предприятия составляет 2335000 (два миллиона триста тридцать пять тысяч) рублей. К моменту регистрации сформирован в полном размере не денежным вкладом. В качестве не денежного вклада Учредитель внёс монитор LG 566LE стоимостью 400000 (четыреста тысяч) рублей и ноутбук Compag Presario 2500 стоимостью 1935000 (один миллион девятьсот тридцать пять тысяч) рублей. Штатное расписание находится в Приложении Б.

Для эффективной работы предприятия необходимы работники соответствующей квалификации и в количестве, достаточном для выполнения намеченной производственной программы. Для туристской компании «Гулливер-тур» свойственно наличие функциональной структуры управления. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура ЧУП «Гулливер-тур»

Примечание - Источник: [собственная разработка]

Примечание - Источник: [Приложение Б]

К управленческим кадрам на предприятии ЧУП «Гулливер-тур» относятся руководители и специалисты.

Центральное место в управлении ЧУП «Гулливер-тур» занимает руководитель - директор Ярошевич Э.Э. Он возглавляет коллектив, ему принадлежит право принятия и контроля управленческих решений, именно он несет всю полноту ответственности за результаты работы коллектива [15].

Директор - руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия. На него возлагаются следующие функции:

обеспечение выполнения турфирмой всех обязательств перед поставщиками, заказчиками, кредиторами, включая учреждения банка, а также заключение трудовых договоров (контрактов) и договоров с предприятиями.

применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки;

решение вопросов, касающихся финансово-хозяйственной деятельности учреждения, в пределах предоставленных ему прав [15].

Специалисты - работники, выполняющие определенные функции управления (специалисты по продаже).

На специалиста по формированию и продаже туристического продукта возлагаются следующие обязанности:

прием клиента и установление делового контакта с ним;

выявление потребности клиента.

Что касается бухгалтера, то на него возлагаются следующие функции:

ведение бухгалтерского учета и составление бухгалтерской отчетности;

произведение начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения;

расчеты всех видов выплат работникам;

методическая помощь сотрудникам по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа [10, c.208].

Туристическое предприятие «Гулливер-тур» оказывает услуги по перемещению туристов из страны (места) постоянного места жительства в страну (место) временного пребывания и обратно; по размещению туристов; обеспечению туристов питанием; удовлетворению культурных потребностей;

удовлетворению деловых и научных интересов.

Услуги предприятия «Гулливер-тур» являются доступными для любого слоя населения. Постоянным клиентам предоставляются скидки, проводятся различные акции, имеется постоянное обновление информации, частое поступление горящих путевок.

Анализ экономической деятельности туристского предприятия позволяет оценить финансовое состояние и перспективы развития экономической политики в целом [4, c.105]. Это позволяет изменять и корректировать деятельность предприятия, чтобы поддерживать высокую конкурентоспособность на рынке туристских услуг. Поэтому для анализа были взяты 2010 г. (Приложения В, Г), 2011 г. (Приложения Д, Е) и 2012г. (Приложения Ж, И) финансово-хозяйственной деятельности туристской фирмы ЧУП «Гулливер-тур». Данные за прошедшие три года приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Анализ показателей хозяйственной деятельности ЧУП «Гулливер-тур» за 2010-2012 гг.

ПоказателиОтчет за 2010, млн. руб.Отчет за 2011, млн. руб.Отклонение к 2010, млн. руб.Темп роста к 2010,%Отчет за 2012, млн. руб.Отклонение к 2011, млн. руб.Темп роста к 2011,%Выручка от реализации услуг, млн. руб.6486+22134124+38144Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом налогов и сборов, включаемых в выручку), млн. руб.5573+18132107+34146Полная себестоимость реализации, млн. руб.5572+17130103+31143Прибыль (убыток) от реализации, млн. руб.-1+1121+202100Внереализационные доходы, млн. руб.1--10---Валовая прибыль, млн. руб.-1+1121+202100Чистая прибыль, млн. руб.11+1121+202100Примечание - Источник: [собственная разработка]

Примечание - Источник: [Приложения В, Г, И]

Как видно из таблицы 2.1, выручка от реализации услуг (за вычетом налогов и сборов) в 2010 году составила 55 млн. руб., этот же показатель в 2011 году был 73 млн. руб., что на 18 млн. руб. больше предыдущего, а в 2012 году уже 107 млн. руб., что также выше, чем в предыдущем году. Финансовый результат 2011 г. (прибыль) выше, чем прибыль в 2010 г. на 1 млн. руб. и в 2012 г. выше, чем в 2011 г. на 20 млн. руб. Так, в 2010 г. получена выручка от реализации услуг в сумме 64 млн. руб., а в 2011 г. - в сумме 86 млн. руб., а в 2012году увеличилась на 38 млн. руб. Соответственно увеличилась и себестоимость оказанных услуг и составила 55 млн. руб. в 2010 году, 72 млн. руб. в 2011 г. и 103 млн. руб. в 2012 г., что свидетельствует об увеличении финансового результата - в 2012 г. получена прибыль в сумме 21 млн. руб.

Прибыль, как экономическая категория, отражает чистый доход, началом формирования прибыли является получeниe выручки от рeaлизaции услуг. Именно прибыль создает гaрaнтии cущecтвовaния туриcтcкого предприятия, поскольку опрeдeляeт нaличиe зaинтeрecовaнноcти учрeдитeлeй в дaльнeйшeм вeдeнии прeдпринимaтeльcкой дeятeльноcти [23, c.120]. Немало важным фактором является и производительность труда. Анализ показателей по труду за 2010-2012 гг. в ЧУП «Гулливер-тур» представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Анализ показателей по труду за 2010-2012 гг. в ЧУП «Гулливер-тур»

ПоказателиОтчёт за 2010 г., млн. руб.Отчёт за 2011 г. млн. руб.Отклонение 2011 к 2010¸ млн. руб.Темп роста 2011 к 2010 гг.%Отчёт за 2012 г. млн. руб.Отклонение 2012 к 2011 млн. руб.Темп роста 2012 к 2011, %Выручка от реализации продукции, млн. руб.6486+72,1134124+38144Численность работающих, чел.77010070100Производительность труда, млн. руб. (стр.1/ стр.2), млн. руб./ чел.9,112,3+5,413517,7+5,4143Фонд оплаты труда, млн. руб.22,4+0,121202,52+0,12105Средняя заработная плата в месяц, млн. руб./чел.11+1,51001,10,1110Примечание - Источник: [собственная разработка]

Примечание - Источник: [Приложения В, Г, И]

Из таблицы видно, численность работников за последние три года не изменилась. Выручка от реализации в 2010 г. составила 64 млн. руб., а производительность труда составила 9,1 млн. руб./чел. При увеличении выручки от реализации за 2011 год (86 млн. руб.) увеличилась производительность труда и составила, 12,3 млн. руб./чел. В 2012 году наблюдалась такая же тенденция. Производительность труда составила уже 17,7 млн. руб./ чел. Фонд оплаты труда увеличился на 0,5 млн. руб. в результате чего увеличилась и заработная плата.

Таким образом, экономическая деятельность ЧУП «Гулливер-тур» не является убыточной. И проанализировав отчет хозяйственной деятельности по 2010-2012 годам, видно, что уровень прибыли в 2010 г. и 2011 г. остаётся на одном уровне, а в 2012 чистая прибыль значительно увеличилась и имеет тенденции к дальнейшему увеличению.

.2 Анализ управления турфирмой ЧУП «Гулливер-тур»

ЧУП «Гулливер-тур» использует в своей работе систему «1С: Предприятие» на которой построено типовое решение «1С-Парус:турагенство». Систематизированное управление работой с клиентами, поставщикам и внутренней работой компании дает желаемый результат. С помощью данных программ сотрудники фирмы производят бронирование, учет, заказ, связь с отделами фирмы. Используя интернет, руководство имеет возможность отслеживать поток спроса на предлагаемые туруслуги за определенное время, контролировать работу отделов и сотрудников и т.д. Это упрощает работу турфирмы, делает её более гибкой, структурированной и открытой для персонала фирмы [15].

Влияние руководителя на эффективность управления. Компанию возглавляет генеральный директор. Он организует работу всего коллектива, несет полную ответственность за состояние компании и ее деятельность.

Руководитель ЧУП «Гулливер-тур» определяет главные принципы работы:

ответственность и честность;

нацеленность на долгосрочные и взаимовыгодные отношения с клиентами;

обеспечение надежности, эффективности проводимых страховых сделок;

соблюдение деловой этики;

комплексное и качественное обслуживание клиентов;

предоставление широкого спектра туристических услуг;

современные методы управления;

интенсивное внедрение новейших информационных технологий;

формирование новых каналов продаж;

создание системы обучения и постоянное повышение квалификации сотрудников [15].

Цель ЧУП «Гулливер-тур»: войти в число лидеров продаж туристических услуг на рынке и закрепить репутацию надежной, солидной и динамично развивающейся компании. Руководитель турфирмы выделяет ряд решений которые необходимо выполнить в ближайшее время:

¾решение о выходе на новый сегмент рынка;

¾решение об открытии нескольких офисов;

¾решение об используемых каналах привлечения клиентов, методах продвижения, ценовой политике и прочие вопросы, находящие отражение в плане маркетинга.

В целом можно сказать, что в данной фирме демократический лидер (демократический стиль управления). Руководитель ЧУП «Гулливер-тур» пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, способствует тому, чтобы они понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища помощи, помогает созданию атмосферы открытости и доверия, чтобы подчиненные, не стесняясь, могли обратиться к руководителю за помощью.

Персонал является фактором повышения эффективности управления. Особое место в функционировании компании ЧУП «Гулливер-тур» занимает работа с персоналом. Это одна из важнейших функций менеджмента, которая в большей степени определяет успех деятельности. В компании ЧУП «Гулливер-тур» данная деятельность налажена достаточно эффективно. В компании принята кадровая политика, которая включает в себя политику в области подбора персонала, политику обучения персонала, а также политику развития работников.

Однако особого внимания заслуживает система мотивации, которая принята в компании. Она представляет собой совокупность как материальных, так и моральных стимулов.

Основными материальными стимулами в ЧУП «Гулливер-тур» являются заработная плата, премии, доплаты, отпускные.

Должностные оклады сотрудников пересматриваются и могут меняться два раза в год. Именно могут меняться, а не меняются в обязательном порядке.

Предложения по окладам базируются:

на итогах аттестации персонала, которая проводится раз в полугодие;

на ожиданиях сотрудников;

на пожеланиях руководителей структурных подразделений;

на анализе цен на рынке труда.

Все эти данные анализируются аттестационной комиссией, которая формирует свои предложения для совета директоров.

Сумма надбавки, указанная для каждой должности в штатном расписании, является максимально возможной. Утвердить к ежемесячной выплате можно не полностью всю сумму, а только часть ее.

Установить или изменить сумму надбавки можно два раза в год по итогам аттестации персонала. Мотивировать сотрудника можно, доплачивая ему (частично или полностью) сумму ежемесячной индивидуальной надбавки.

Второй механизм материального стимулирования - премии (выплаты, связанные с производственными результатами) [15].

Таким образом, цели, которые преследует компания ЧУП «Гулливер-тур» при материальной мотивации сотрудников следующие:

¾повысить заинтересованность сотрудников в результатах деятельности (напрямую увязав материальный доход сотрудников с конкретными финансовыми результатами);

¾способствовать созданию здорового азарта и конкуренции (мотивация не должна быть анонимной);

¾способствовать «естественному отбору» сотрудников («выживут» -останутся работать в компании только конкурентоспособные сотрудники, умеющие достигать конкретных результатов. Нерентабельные сотрудники отдела продаж должны быть уволены и заменены другими);

¾способствовать повышению эффективности работы подразделения (увеличению объема продаж, привлечению новых клиентов и т. п.);

¾удерживать ранее привлеченных клиентов, улучшать качество их обслуживания.

Кроме этого в компании существует система индивидуального премирования. Она заключается в вознаграждении сотрудников, которые привлекают новых клиентов. Таким образом, структура вознаграждения для специалистов, привлекающих новых клиентов выглядит следующим образом:

10 % от комиссии с новых клиентов назначаются в качестве премии, которая распределяется следующим образом:

1 % (включая единый социальный налог) получает руководитель департамента;

1 % (включая ЕСН) - начальник отдела;

1 % (включая ЕСН) - инициатор, сотрудник, нашедший нового клиента. Инициатором может стать любой сотрудник компании, работающий в любом структурном подразделении, если он смог привлечь нового клиента (быть может, знакомого, деятельность которого связана с перевозкой грузов, и т. п.);

7 % (включая ЕСН) - специалист, заключивший с новым клиентом сделку и осуществляющий техническое сопровождение сделки (после того как новый клиент кем-то найден и приведен в компанию, с ним необходимо провести переговоры, которые увенчаются заключением договора) [15].

В том случае, если специалист, заключивший сделку, одновременно является и инициатором, т.е. сам нашел и привлек нового клиента, он получает вознаграждение 8 % (7 + 1) от комиссии с нового клиента, включая единый социальный налог.

Премия начисляется только после подписания всех актов сверок и поступления денежных средств от клиента на расчетный счет компании; выплачивается раз в квартал.

Моральная мотивация ЧУП «Гулливер-тур» основана не только на социальных льготах, предоставлении дополнительных благ, но и на самосовершенствовании сотрудников, вовлечении их в управление компанией.

Правильная организация труда как фактор повышенной эффективности управления. Особое место в функционировании компании ЧУП «Гулливер-тур» занимает работа руководителя с персоналом. Организовать работу других - это распределить между ними конкретные задания. Такая форма взаимоотношений между начальником и подчиненным называется делегированием полномочий. Это одна из важнейших функций менеджмента, которая в большей степени определяет успех деятельности [8]. В компании ЧУП «Гулливер-тур» данная деятельность налажена достаточно эффективно. Руководитель часто опирается на помощь своих сотрудников, может позволить сотруднику заняться данной проблемой при чрезмерной занятости руководителя.

Эффективность делегирования обеспечивается по причине того, что руководитель ЧУП «Гулливер-тур» четко представляет себе, каких результатов он ждет от подчиненных и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты, а также в какие сроки. Исходя из этого, он организовывает контроль, который наряду со строгой дисциплиной является главной предпосылкой эффективного делегирования.

Так, ЧУП «Гулливер-тур» является платежеспособным и прибыльным, есть тенденции к дальнейшему развитию и увеличению прибыли. Из-за отсутствия отдела маркетинга и специально обученных кадров рекламная кампания в ЧУП «Гулливер-тур» слабо развита - это издержки небольшого предприятия и того, что большинство услуг предприятие оказывает, выступая в качестве турагента.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ЧУП «ГУЛЛИВЕР-ТУР»

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления в ЧУП «Гулливер-тур»

Проведя анализ системы управления в туристическом агентстве ЧУП «Гулливер-тур», можно сделать вывод, что она построена в целом эффективно в рамках реализации всех функций в данной области. Однако имеются и недостатки.

Поэтому в целях совершенствования данной системы и устранения недостатков, предлагаются следующие мероприятия.

Создать электронную базу данных кандидатов на прием. Электронная база данных претендентов облегчит подбор персонала, при условии отсутствия внутренних человеческих ресурсов, снизит время найма. Также позволит накапливать человеческий потенциал без привлечения кадровых агентств, будет работать как «внешний» кадровый резерв [23].

Принцип работы: соискатели размещают свои персональные данные в разделе «Работа в Агентстве» на официальном сайте ЧУП «Гулливер-тур». При открытии вакансии специалист Отдела кадров сможет подбирать претендентов по образованию, возрасту, владению языками, определенным программным обеспечением, личностно-деловым качествам и др. предусмотренными характеристиками.

Еще до приглашения на собеседование появится возможность электронного сотрудничества. Сократится время просмотра резюме, которое затрачивалось при работе с бумажным носителем. Также Агентство сможет при необходимости дать выполнить подходящим претендентам какое-либо персональное задание, т.е. провести среди отобранных кандидатов своеобразный конкурс.

Увеличить количество обучающих программ.

Особенно для специалистов по бронированию билетов и гостиниц, гидов-экскурсоводов с целью более быстрого и эффективного освоения нового программного обеспечения и туристических направлений и тем самым увеличения прибыли Агентства, а также экономии на затратах, которые могли бы быть при найме новых сотрудников, обладающих нужной квалификацией.

Дополнить официальный сайт агентства специализированным разделом «Идея», доступным только внутрикорпоративным пользователям.

Это то, что позволит снизить текучесть кадров.

Раздел, по сути, будет аналогией «рационализаторских предложений», не существовавших ранее в агентстве.

Принцип работы: в разделе размещаются творческие предложения работников в целях улучшения работы подразделений, всего Агентства или организации новых услуг в туристическом бизнесе.

Каждый работник ежедневно наблюдает некие особенности, которые обладают потенциальной ценностью для победы над конкурентами. Когда работнику сообщают, что его рассматривают как источник важнейшей для конкурентной борьбы информации, к нему приходит вдохновение. Работнику необходимо побуждение. Пусть ему в голову приходят самые дикие и сумасшедшие идеи, лишь бы их можно было применить в работе. Как показывает практика, восемь из десяти идей никуда не годятся, но однажды появляется некто с идеей, способной изменить весь мир.

Этот творческий проект позволит почти бесплатно получать полезные советы, а также даст возможность талантливым людям реализоваться. За наиболее удачные предложения руководству агентства потребуется вознаградить сотрудников материально, а в некоторых случаях, даже морально. Это будет необходимым инструментом, превращающим сбор интеллектуальной информации в захватывающее и достойное занятие.

Таким образом, данное мероприятие позволит мотивировать людей как морально, так и материально, что позволит снизить текучесть кадров в агентстве. А так же это позволит сэкономить средства и увеличить прибыль.

Ежегодное проведение конкурсов профессионального мастерства. Это также позволит мотивировать работников и тем самым способствовать снижению текучести кадров.

Например, для сотрудников компании создать конкурс «Лучший по профессии», который будет проводиться в три этапа:

В первом этапе участвовали все желающие сотрудники, отвечающие требованиям номинаций конкурса. Отбор для участия в первом этапе проводился по итогам работы за предыдущее полугодие. Кроме того, конкурс рассчитан исключительно на специалистов (а не руководителей), чтобы оценить их профессиональные знания и навыки.

Второй этап - компьютерное тестирование.

Третий этап - определение победителей, самых лучших, грамотных и квалифицированных сотрудников компании по своей профессии.

Конкурсы такого рода - редкость для компаний, и если проводятся, то в основном для руководящего состава.

Организация тренингов, занятий, инструктаж персонала с целью повышения квалификации, а также что является немаловажным фактором для повышения уровня обслуживания клиентов. Здесь могут быть предложены следующие варианты: организация тренинга по продажам, телефонным переговорам, тренинг общения менеджера с туристом в офисе. Данные тренинги должны проводиться с периодичностью 1 раз в неделю. Преимущества данного направления заключаются в следующем: профессиональное обучение проводится на постоянной основе без отрыва от производства, относительно низкие затраты на проведение обучения [5].

Разработка бонусной программы, где от продажи каждого тура в копилку каждого менеджера будут положены баллы, которыми он потом может расплатиться за тур. Чем больше тур будет стоить, тем больше баллов менеджер заработает.

Например: проданный тур стоил 3 000 000 руб., в копилку менеджера идёт 3 балла.

балл=10 000 рублей.

Повысить процент от продажи туров менеджеров, на 1%.

Как показывает практика, для повышения мотивации менеджеров, для удержания хороших менеджеров в турфирме руководители повышают процент от прибыли для выплаты менеджеру. К примеру, от продажи тура на 3 000 000 руб. раньше менеджеры в основном получали 1%, то есть 30 000 рублей, то с повышением этого процента он может получать 60 000 рублей, что является существенной разницей и является прямым фактором для повышения их активности.

Также для увеличения своей зарплаты на благо турфирмы можно предложить следующее: каждый менеджер в своё свободное время должен заниматься поиском привлекательных и горящих предложений по сайтам туроператоров с последующим выкладыванием их на сайт. Контроль за количеством и качеством данных предложений будет возложен на специально назначенное ответственное лицо. В конце месяца все предложенные варианты должны быть сосчитаны и к зарплате того человека, кто предложил наибольшее количество вариантов руководитель должен прибавить 200 000 руб., остальным по 90 000 руб.

Предлагается успешным менеджерам предоставить возможность скидки 30 % на обучение. Это может быть и вечернее образование, курсы, тренинги. Вследствие этого будет повышаться профессионализм работника, что в будущем положительно отразится на деятельности организации. Также лучшему сотруднику года предоставить бесплатный рекламный тур в любую страну стоимостью до 500 $.

Вследствие разработки данной программы должна повыситься активность менеджеров, эффективность работы и увеличение прибыли.

Кроме того, для совершенствования маркетинговой политики ЧУП «Гулливер-тур» необходимо включить в штатное расписание должность маркетолога, в обязанности которого будут входить мероприятия по продвижению туристского продукта, различные исследования потребительских предпочтений, реклама; формирование ценовых стратегий.

Должность маркетолога может занимать менеджер по туризму. Предлагается работа маркетолога 2 раза в неделю с соответствующим повышенным окладом.

Маркетинговая деятельность на ЧУП «Гулливер-тур» должна проводиться по следующим направлениям:

¾установление контактов с клиентами. Предусматривает убеждение клиентов в том, что предполагаемое место отдыха и существующие там службы сервиса, достопримечательности и ожидаемые выгоды полностью соответствуют тому, что желает получить клиент;

¾проведение маркетинговых исследований и сегментации рынка;

¾проведение рекламных мероприятий

¾осуществляют стратегическое и оперативное планирование маркетинга;

¾анализ результатов деятельности по продвижению услуг на рынок и проверку того, насколько эти результаты отражают действительно полное и успешное использование имеющихся в сфере туризма возможностей;

¾оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;

¾выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию оргструктуры управления предприятием, его хозяйственной деятельности, по повышению эффективности работы предприятия и т.п.;

¾создание для туристической фирмы ЧУП «Гулливер-тур» имиджа преуспевающей и надежной фирмы.

ЧУП «Гулливер-тур» можно порекомендовать следующие мероприятия в организации рекламно-информационной деятельности, а именно постоянное обновление сайта, поиск новых интересных туристам предложений по турам и размещение их.

Далее проведён расчет экономического эффекта от внедрения предложенных рекомендаций.

3.2 Расчет экономического эффекта от предложенных мероприятий

В результате работы предложенных мероприятий можно достичь нижеизложенный как экономический, так и социальный, психологический эффект.

Рационально использовано рабочее время.

Повысится исполнительская дисциплина, что в свою очередь приведет к экономии рабочего времени.

Рассчитаем экономию рабочего времени. Фонд рабочего времени 1 работника, занимающегося подбором персонала в агентстве, составит 1728 час/год.

Результат получен следующим образом: 365дн. (календарный фонд времени) - 111дн. (выходные и праздничные дни) - 38 дн. (не выходы) = 216 дн. в году. 216 * 8 = 1728 часов в год.

За год в среднем принимается в агентство (15+15+24+18+18)/5 = 18 человек (за 2008-2012гг). На просмотр 1 резюме в среднем используется 5 минут. В бумажном архиве содержится 80 экземпляров резюме.

Для просмотра резюме к 18 случаям необходимости в приеме сотрудникам потребуется в год (3 менеджера могут исполнять эти обязанности): (80*5мин.*18)/60мин = 120 часов. Одному сотруднику, следовательно, потребуется подбор кандидата: 120/3 = 40 часов. Тогда, сэкономим время для работы еще одного сотрудника: 120/1728*0,069*1 человек.

В результате внедрения данного мероприятия агентство сможет добавить в штат 1 единицу, что может привести к более эффективному использованию рабочего времени остальных работников. Штат можно дополнить, например, должностью психолога для работы с персоналом Агентства или должностью специалиста для отбора интересных предложений из базы «Идей».

Снижены затраты на поиск нужного работника (если среди соискателей, подавших резюме на бумажном носителе в отдел по работе с персоналом, не найдется подходящего требованиям кандидата).

Рассчитать экономию средств за оплату услуг кадрового агентства можно следующим образом:

За год в среднем в агентство принимается 18 человек.

Средний годовой ФОТ 1 работника составляет: ((5375,50+6539,60+7525,00+8120,00+8970,03)/5)*12 = 87672,31 руб. (за 2004-2008гг).

Затраты на прием 1 кандидата при помощи кадрового агентства в среднем составят от 6000 руб. до 22 842,12 руб. (где 26301,69 = 0,30*87672,31 руб.) - исходя из цен на подбор персонала кадрового агентства ООО «Персонал».

Примем затраты подбора на прием 1 работника в размере 25 000 руб.

При привлечении кадрового агентства к подбору, например, 5% претендентов на вакансии и потребуется затратить 18*0,05*25 000= 22500 руб.

Сумма на оплату таких услуг равна менее 1 годового ФОТ работника Агентства: 22500 руб./ 87672,31*0,25*1 человек.

Расчеты подтверждают эффективность предложенного мероприятия, т.к. в первом случае при низких затратах возникает экономия рабочего времени, во втором случае появляется возможность сэкономить средства на дальнейшее развитие Управления за счет отказа от услуг Кадрового Агентства.

Привлечены к потенциальному кадровому резерву интеллектуальные, грамотные, талантливые, готовые к инновациям соискатели.

Далее рассчитан эффект от инвестиций в обучение персонала в ЧУП «Гулливер-тур». Сведения об обучении работников по годам представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1. Сведения об обучении работников

Показатель2008 г.2009 г.2010 г.2011 г2012г.Количество программ обучения за год1817131622Удельный вес работников, прошедших обучение, %2530363133Примечание - Источник: [собственная разработка]

При расчете удельного веса работников, прошедших обучение в табл. 4 принято, что работники проходили обучение 1 раз в году. То есть, ежегодно затрачено на развитие 30% работников в филиале (в среднем на 1 программу обучения): в 2008 году - 510 000 руб., в 2009 году - 490 000 руб., в 2010 году - 400 000 руб., в 2011 году - 520 000 руб., в 2012 году - 550 000 руб.

У руководства есть возможность увеличить свой вклад в дальнейшем и получать ежегодно проценты от данного мероприятия. Так как, вследствие обучения персонала, повышается его интеллектуальный, творческий потенциал. Благодаря этому развитию ежегодно увеличивается количество и качество предоставленных Агентством услуг, появляется дополнительная прибыль. Примем, что повысится рост выручки после прохождения персоналом обучение на 10%. Рентабельность в 2011 году была равна 40,5%. Ожидаемый экономический эффект от повышения размера инвестиций в человеческий капитал можно рассчитать следующим образом:

Затраты 2012= 11 640 000 руб.

Затраты на обучение 2012= 550 000руб.

Затраты общие 2012 = 11 640 000 +550 000 = 12 190 000 руб.

Выручка 2012 = 16 560 000 руб.

Выручка = 1,1* 16 560 000 = 18 216 000 руб.

Прибыль = 18 216 000 -12 190 000 = 6 026 000 руб.

Итак, ожидаемый экономический эффект от ежегодного вклада средств в развитие персонала составит:

190 000 *0,405= 4 936 950 руб.

Эффект от реализации от мероприятия сложно точно рассчитать. В настоящее время потенциальные идеи в агентстве могут предложить только руководители, которые в общей численности составляют 5%. Средний удельный вес руководителей рассчитан за период 2008-2012гг. по средней арифметической:

(4,4%+ 4,0%+4,8%+5,4% +6,5%)/5*5%.

Только руководитель может направить идею в нужное русло и заставить её работать. Следовательно, вместо 5% коллектива будет задействовано 100%. По статистике только 20% идей бывают работоспособными. Тогда рассчитаем и получим удельный вес работоспособных идей: он равен 1% - в случае участия только руководителей, против 20% - в случае участия всего коллектива, т.е. в 20 раз больше вероятность шансов на успех (20%/1%=20).

Для расчета ожидаемого экономического эффекта проведем аналогию с расчетом экономического эффекта от каждого рационализаторского предложения.

С 2011 по 2012 год в агентстве не было внедрено ни одного оплаченного новаторского предложения. С внедрением специализированного раздела «Идея» повышается число претворенных в действие идей и рационализаторских предложений в 20 раз. Допустим, что в год будет претворено в жизнь 3 рационализаторских предложений, а стоимость внедрения такого предложения будет составлять от 500 000-3000 000 руб. Средняя стоимость будет составлять: 1 750 000 руб.

Ожидаемый экономический эффект от внедрения этого мероприятия в денежном эквиваленте составит 3*20*175000=105 000 тыс. руб.

Ожидаемый экономический эффект от внедрения всех предложенных выше мероприятий: 109 936 950 руб.

Основным мероприятием для совершенствования процесса управления в ЧУП «Гулливер-тур» является внедрение повременно-премиальной оплаты труда работников, что позволит снизить уровень условно-постоянных затрат, так как повышает материальную заинтересованность работников в результатах своего труда, совершенствовать систему материального стимулирования труда работников предприятия.

Для этого разрабатывается «Положение о премировании работников»:

)управленческому персоналу за рост прибыли -30% ежеквартально в процентах к должностному окладу;

)обслуживающему персоналу за достижение прироста в сопоставимом виде, за повышение производительности труда, повышение качества работы, за наибольшее количество привлеченных заказов и т.д. - 20% ежемесячно в процентах к тарифной ставке (Приложение Е).

Расчет расходов на оплату труда произведем на основе нормативного соотношения темпов прироста фонда заработной платы и оборота услуг, на основе правила:

·при увеличении оборота услуг на 1% фонд заработной платы увеличивается на 0,7-0,8%;

·при снижении оборота на 1% фонд заработной платы снижается на 2%.

В ЧУП «Гулливер-тур» темп роста производительности труда в 2011 г. составил 5,9%, следовательно, темп прироста фонда заработной платы будет равен 4,72 (5,9*0,8).

Постоянная часть расходов на оплату труда включает в себя расходы на оплату труда работников предприятия по окладам (тарифным ставкам).

К переменной части расходов на оплату труда относится премия работникам, выплачиваемая согласно «Положению о премировании работников».

Таким образом, туристическое агентство ЧУП «Гулливер-тур» имеет стабильную систему управления, но необходимы более рациональные и совершенствованные подходы. Так, были предложены мероприятия по более рациональному и приемлемому подходу к системе управления на данном предприятии, это такие мероприятия как создание внутрифирменного конкурса, вложение инвестиций в образование своих сотрудников, внедрение премирования и системы премирования на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе был проведен анализ различных систем управления, в частности американской, европейской, японской и российской. Изучение передового опыта является очень существенной и актуальной задачей. Однако при сравнительном анализе любых систем управления необходимо иметь ввиду, что чисто механическое применение той или иной системы управления еще не гарантирует высокой эффективности. Эффективность организации обусловлена не столько использованием той или иной системы управления, сколько тем, как приспособлены ее элементы к производственно-рыночным условиям, в которых функционирует организация. Такой подход предполагает необходимость анализа любой системы или стиля управления в тесной привязке к конкретным внутри- и внешнеэкономическим условиям, в которых действует конкретная организация.

Изучение эффективных приемов управления дает нам широкую возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента.

Поскольку туризм в Беларуси пока еще далек от совершенства и отечественной выгоды, а также в силу отсутствия серьезных теоретических и научных основ самой туристской деятельности, в нашей работе мы постарались отметить основные рекомендации по существенным проблемам менеджмента туризма в России в свете использования механизмов зарубежного менеджмента в управлении туристской организацией.

Можно сказать, что ЧУП «Гулливер-тур» является платежеспособным и прибыльным, есть тенденции к дальнейшему развитию и увеличению прибыли. Данные анализа показывают, что в 2010 г. увеличились показатели прибыли предприятия. Чистая прибыль в динамике увеличилась на 11,9 млн. руб. В 2011 г. прибыль от реализации ЧУП «Гулливер-тур» составила 0 млн. руб. и по отношению к 2010 г. уменьшилась на 22,7 млн. руб., также произошло изменение и остальных показателей.

ЧУП «Гулливер-тур» является конкурентоспособным на туристском рынке, может конкурировать с другими туристскими фирмами города Барановичи. Имеет ряд преимуществ перед другими конкурентоспособными агентствами, но и в некоторых позициях уступает другим фирмам. В данной ситуации необходимо не только расширять рынки сбыта и внедрять новее предложения, но и закреплять уже свои достигнутые позиции на туристическом рынке.

Из-за отсутствия отдела маркетинга и специально обученных кадров маркетинговая деятельность в ЧУП «Гулливер-тур» слабо развита - это издержки небольшого предприятия и того, что большинство услуг предприятие оказывает, выступая в качестве турагента.

Таким образом, туристическое агентство ЧУП «Гулливер-тур» имеет стабильную систему управления, но необходимы более рациональные и совершенствованные подходы. Так, были предложены мероприятия по более рациональному и приемлемому подходу к системе управления на данном предприятии, это такие мероприятия как создание внутрифирменного конкурса, вложение инвестиций в образование своих сотрудников, внедрение премирования и системы премирования на предприятии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1Александрова А. Ю. Международный туризм: Учебное пособие для вузов/ А.Ю. Александрова. - М.: Аспект Пресс, 2011. - 150 с.

Балабанов, И. Т. Экономика туризма: учеб. пособие / И. Т. Балабанов. - М.: финансы и статистика, 2003. - 372 с.

Басовский, Л. Е. Менеджмент: учеб. пособие / Л. Е. Басовский. - М.: Инфра, 2007. - 485 с.

Богатов, А. П. Туристские формальности. Социально-культурный сервис и туризм / А. П. Богатов, Т.В. Бойко, М.В. Зубрева; под ред. А. П. Богатова. - М.: Академия, 2006. - 150 с.

Виханский, О. С. Менеджмент / О.С.Виханский, А.Н. Наумов; под ред. О. С. Виханвкого. - М.: "Высшая школа", 2004. - 234 с.

Волков, Ю. Ф. Введение в гостиничный и туристический бизнес: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям / Ю.Ф. Волков. - Ростов н/Д: Феникс, 2004. - 210 с.

Дурович, А. П. Маркетинговые исследования в туризме: Учеб.-практ. пособие / А. Дурович - М.: Новое знание, 2005. - 1802 с.

Ильина, Е. Н. Деятельность туристических агентств. Туристский рынок и предпринимательство / Е. Н. Ильина. - М.: Советский спорт, 2004. - 386 с.

Интернет-портал Министерства спорта и туризма [Электронный ресурс] / М-во спорта и туризма. - Минск, 2010. - Режим доступа: http: //www.mst.by. - Дата доступа: 16.11.2013.

Кабушкин, Н. И. Менеджмент туризма / Н. И. Кабушкин. - Минск: Новое знание, 2005. - 436 с.

Калужский, М. А. Практический маркетинг: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2012. - 176 с.

Кусков, А. С. Основы туризма: учебник / А. С. Кусков, Ю. А. Джаладян. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва : КНОРУС, 2010. - 388 с.

Мескон, М. А. Основы менеджмента / М. А. Мескон, М. В. Альберт; под ред. М. А. Мескона. - М.: Издательство «ДЕЛО», 2007. - 495 с.

Официальный сайт турфирмы «Горизонт-тур» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: #"justify">Официальный сайт турфирмы «Гулливер-тур» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: #"justify">Официальный сайт турфирмы «Колумб» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: #"justify">Преображенский А. Рекламная кампания турфирмы:Довертесь профессионалам! // Туризм. - 2007. - № 3. - с. 27

Сергеева, Т. М. Организация туризма: учебно-практическое пособие; Белорусский государственный экономический университет. / Т. М. Сергеева. - Минск: БГЭУ, 2007. - 131 с.

19Социально-психологический климат организации [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.4e-group.ru/articles/spclimate/. - Дата доступа: 20.11.2013.

20Социально-экономическая сущность маркетинга [Электронный ресурс]. - Режим доступа: <http://www.redov.ru/delovaja_literatura/marketing_v_socialno_kulturnom_servise_i_turizme/p1.php>. ? Дата доступа: 26.11.2013.

Феденя, А. К. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - Мн.: ТетраСистем, 2007. - 225 с.

Формирование структуры управления предприятием [Электронный ресурс]. - Режим доступа: <http://www.aup.ru/books/m48/3.htm>. - Дата доступа: 26.11.2013.

Шмаров, А. А. Успешное управление// Эксперт. -2001. - №18. - с.12

Щербаков С. А. Международный туризм. Экономика и география/ С.А. Щербаков. - М.: финансы и статистика, 2008. - 144 с.

ВВЕДЕНИЕ За время существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленнос

Больше работ по теме: