Менеджмент організації

 

1. Организация управления персоналом на предприятии

1.1 Роль кадрового менеджмента

Управление профессиональной мобильностью, планирование карьерного роста, профессиональная самоактуализация начинают играть все более заметную роль в системе трудовых рыночных отношений.

Ресурс современного профессионализма, по мнению большинства экспертов, является главным капиталом человека и человечества в XXI веке. К сожалению, использование этого капитала в России не всегда рационально и продуктивно. Известно, что талант, профессионализм, профессиональная компетентность в сфере науки, управления, высоких технологий, маркетинга, рекламы обеспечивают до 90% прибыли многих ведущих компаний мира.

В этих условиях кадровый менеджмент, управление персоналом приобретают особую актуальность.

Одна из важнейших функций кадрового менеджмента - создание условий, предпосылок для максимально успешной профессиональной самореализации работника. Однако и сам работник, и каждый из нас может самостоятельно заняться самоактуализацией своего профессионального потенциала. [27, с. 128]

Рассмотрение комплекса обозначенных проблем целесообразно начать с базовых определений профессионализма и профессиональной компетентности.

В широком смысле профессионализм - это характеристика личности, обладающей набором способностей, знаний, умений, навыков, необходимых для целенаправленной, предметной, результативной трудовой деятельности.

Компетентность является частью профессиональной культуры. Это более узкое понятие, характеризующее способность человека эффективно использовать определенный набор профессионально-должностных, технологий, приемов, методов деятельности. [25, с. 227]

При диагностике профессионализма и профессиональной компетентности опытными кадровыми менеджерами используется пятиуровневая шкала.

Первый уровень - минимальная компетентность работника допрофессионального уровня.

Второй уровень - низкая компетентность, основанная на фрагментарных профессиональных знаниях, умениях, навыках.

Третий уровень - стандартная компетентность, в основе которой определенный уровень легитимного начального, среднего, высшего профессионального образования, набор универсальных навыков и умений.

Четвертый уровень - повышенная компетентность, предопределяемая не только системными профессиональными знаниями, умениями, профессиональным опытом, но и некоторыми личностными способностями, свойствами характера, ресурсами интеллекта, воли т.д.

Пятый уровень - уникальная компетентность, профессионально-элитарного типа. Подобная компетентность обуславливается, как правило, синтезом исходных генетических способностей, высоким уровнем профессиональной культуры, основанной на системных, глубоких знаниях, уникальных навыках и умениях. [27, с. 195]

В качестве базовых индикаторов профессионализма выступают показатели уровня интеллекта, способностей, особенностей воли, характера, общей мировоззренческой культуры, ценностных ориентации, профессиональных знаний, навыков, профессионального опыта, профессиональной культуры.

Многие специалисты кадровых служб полагают, что в качестве критериев современного профессионализма, особенно в сфере бизнеса, управления, банковского дела, следует рассматривать творческое воображение, интуицию, эмпатию (способность профессионала чувствовать, понимать внутреннее состояние других людей, их жизненные ситуации).

В последние годы, с развитием рыночных отношений, предметом особенного внимания становятся нетипичные дополнительные ресурсы - факторы, оказывающие, непосредственное или опосредованное влияние на профессиональную успешность, карьерное продвижение.

В условиях конкуренции на рынке труда возрастает значение ресурсов профессионального образовательного статуса. Формируется некая шкала ценностных предпочтений типов образования, образовательных учреждений, получаемых дипломов. Для современных российских работодателей наиболее ценен диплом, получаемый студентом очной формы обучения в государственном Университете. Далее, на следующей ступени ценностных предпочтений, дипломы государственной Академии, государственного Института. Среди выпускников имеющих дипломы бакалавров, специалистов, магистров предпочтение, как правило, отдается обладателям дипломов классического типа. [24, с. 120]

Спрос на бакалавров и магистров невысок. По-прежнему высоко значимы дипломы столичных вузов, крупных вузовских центров страны. На рынке труда повышенной конкурентоспособностью обладают специалисты, имеющие несколько, взаимодополняющих друг друга дипломов - экономиста и юриста, социолога и психолога и т.д. Многих работодателей привлекает синтез начального и высшего, среднего и высшего профессионального образования, создающий предпосылки для успешного карьерного роста

Становясь товаром под названием «рабочая сила», потенциальный наемный работник должен обращать особое внимание на свою репутацию и имидж, на умение организовать и успешно провести профессиональную самопрезентацию, подготовить кадровое резюме, проявить себя с положительной стороны во время кадровых собеседований, в процессе тестирования и т.д. [12, с. 165]

Одним из эффективных способов повышения профессиональной культуры работника является оптимизация соотношения личностных, профессиональных ресурсов и профиля, содержания, функциональных особенностей должности, на которую претендует конкретный работник.

По критериям предметного поля профессиональной деятельности выделяют следующие типы профессиональных специализаций (профилей):

) работник - природа (объект труда);

) работник - механическая система (объект труда);

) работник - биологическая система (объект труда);

) работник - информационная система, виртуальный мир символов, индикаторов, формата и т.д. (объект труда);

) работник - человек (объект труда).

Кадровые собеседования, специальное тестирование, другие методы позволяют и специалисту по работе с персоналом, и претенденту на ту или иную должность определить степень совместимости профессиональных способностей, знаний, умений, навыков конкретной личности и тех требований, которые вытекают из функциональных обязанностей, профессиональных стандартов, должностных инструкций, других документов регламентирующих профессиональную деятельность. [2, с. 485]

Многие кадровики-профессионалы достаточно эффективно применяют методики корректирующего влияния на исходные целевые установки претендента на должность, стратегию экономического поведения. Большинство работников, претендентов на должность, придерживаются одной из следующих стратегий экономического поведения:

. максимальный доход ценою максимального труда;

. максимальный доход ценою среднего труда;

. максимальный доход ценою минимального труда;

. средний доход ценою среднего труда;

. средний доход ценою минимального труда;

. минимальный доход ценою среднего труда;

. минимальный доход ценою минимального труда.*

Задача кадровых служб - определить содержание и форму трудового договора, которые бы, с одной стороны, отвечали интересам работодателя, фирмы, организации, а с другой - мотивировали преодоление дисбаланса между уровнем ожидаемого дохода и качеством, количеством труда наемного работника. [2, с. 472]

В зависимости от конкретных ситуаций весьма эффективными являются методики личностно ориентированной оценки и стимулирования, апелляции к профессиональному имиджу, профессиональному долгу, профессиональной ответственности, совести и т.д.

Западные и некоторые российские специалисты, занимающиеся актуализацией профессиональных ресурсов, используют методики создания нестандартных, редких, благоприятных для работника ситуаций, представляющих ему новый шанс профессиональной самореализации. Своеобразные кадровые эксперименты могут быть связаны с представлением работнику полной свободы деятельности, нетипичного набора прав, возможностей доступа к уникальным информационным и иным ресурсам, высоких должностных окладов и т.д.

В контексте современных российских экономических, трудовых, этических, правовых реалий достаточно высокий положительный эффект дают методики аттестации персонала. Сегодня кадровые службы располагают большим набором инструментария, инструкций, методических рекомендаций по аттестации персонала. К сожалению, во многих случаях при проведении аттестационных мероприятий основное внимание уделяется процедурной стороне дела, соблюдению формальных, технологических правил, заполнению огромного числа статистических форм, бланков, анкет и т.д., причем не всегда адаптированных к профилю организации, к конкретным категориям работников. [3, с. 351]

Главная функция кадровой аттестации - повышение профессиональной ответственности, мотивированности работников на интенсивную продуктивную, творческую деятельность.

Актуализация профессиональных ресурсов работников требует от специалистов кадровых служб соответствующей правой, психологической, педагогической культуры, знания многих профессиоведческих проблем.

1.2 Организация набора кадров на предприятии

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. [18, с. 143]

Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением

квалифицированных работников. [18, с. 154]

Отбор кадров - на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. [19, с. 149]

К трем широко применяемым методам сбора информации в нашей стране, требующейся для принятия решения при отборе, относится испытания, собеседования и центры оценки.

1. Испытания: поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством баллов.

2) Центры оценки: в них оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата на роль управляющего. Он должен принимать решения, обращаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.

) Собеседование: до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований. [19, с. 152]

Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

Процесс набора кадров, или найма, осуществляется в нескольких этанов. Сначала на предварительном этапе происходит первичное выявление кандидатов, о методах их выявления сказано выше, способных выполнять те или иные функции, необходимые в данный момент для организации. Эти функции задаются так называемой профессиограммой, то есть систематизированным описанием комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность, или моделью этой должности. В основе профессиограммы или модели должности лежат будущие потребности организации в кадрах, которые могут возникнуть в процессе ее развития. [20, с. 45]

Выявление кандидатов осуществляется в процессе поиска и вербовки персонала. После вербовки происходит первичное изучение информации о претендентах, позволяющее отсеять сразу же до 80% из них, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки.

Так, во многих западных фирмах не берут на работу специалистов, допустивших хотя бы одну ошибку в автобиографии или «резюме», в котором они обосновывают свою возможность занять должность и раскрывают намерения относительно дальнейшей работы в ней.

Рабочие, желающие, например, поступить на заводы компании «Хонда» в штате Огайо (США) сначала пишут сочинение о том, как предполагаемая работа соотносится с их жизненными целями и способствует их реализации, и лишь после его оценки будущими руководителями и коллегами допускаются к основным испытаниям.

В рамках применяемого во многих фирмах США предварительного анализа претенденту на должность предлагается заполнить дома анкету, состоящую из блоков вопросов по десять в каждом, письмо - заявление объемом до 15 строк и представить фотографии в профиль и анфас. Анкета и письмо-заявление проходят графологическую экспертизу по 238 параметрам, а фотографии - физиогномическую по 198. Кроме того, стиль и характер написания заявления и ответов на вопросы анкеты тщательно исследуют психологи, пытаясь определить специфику личности автора.

В целом перед предварительным этапом стоит задача максимально сузить круг претендентов, с тем, чтобы с оставшимися проводить в дальнейшем более тщательную работу, которая получила название селекция кадров. В ее рамках происходит сопоставление качеств кандидатов и требований, предъявляемых к ним должностью, сравнение их между собой, в результате чего происходит выбор лучшего.

Селекция производится с помощью таких методов, как интервью, углубленные беседы, анализ рекомендательных писем, собеседования, тестирование. Тестами проверяется пригодность претендента для решения тех или иных проблем, профессиональный уровень в конкретных сферах деятельности, наличие интереса к предстоящей работе, степень развития наиболее важных для нее качеств. [20, с. 122]

Не все перечисленные методы селекции одинаково надежны. Считается, что в наибольшей степени вызывают доверие тесты, прежде всего комплексные (хотя, конечно, они весьма недешевы), в состав которых входят сотни, а порой тысячи вопросов, а также различные специальные виды испытаний. Удовлетворительный эффект дает анализ анкет и автобиографий; интервью надежны только при высокой квалификации как претендентов, так и тех, кто их проводит; У рекомендательных писем или характеристик достоверность и надежность весьма невысокая. И совсем уж маленькая надежность (несмотря на высокую популярность) у графических и астрологических методов.

Харви Маккей, о котором мы уже говорили, считает, что умение принимать на работу подходящих людей - это один из величайших талантов, которыми может обладать менеджер. Характеристикам, по его мнению, доверять нельзя, а претендент всегда стремится показать «товар лицом», правда, если он это делает умело, им стоит заинтересоваться. Кандидат в фирму Маккея проходит от пяти до тридцати собеседований, а сам отбор осуществляется в 10 этапов. [25]

. Собеседование с кадровиком, хорошо знающим нужды фирмы и имеющим возможность сразу же некоторым отказать.

. Собеседование с администраторами фирмы, проверяющих степень способностей человека.

. Получасовая беседа с руководителем фирмы, который рассказывает о ней и следит за реакцией претендента, его заинтересованностью.

. Повторная получасовая беседа с руководителем фирмы, но уже по телефону, позволяющая проверить способность претендента правильно и доходчиво заочно излагать свои мысли и убеждать людей.

. Наведение справок о кандидате.

. Беседа с кандидатом в присутствии членов его семьи.

. Общение с кандидатом в неформальной обстановке.

. Собеседование с конкурентами в соответствии с предварительной договоренностью такого рода «взаимопомощи».

. Беседа со специалистом высшего класса в данной сфере деятельности.

. Встреча с психологом и тестирование.

И только после прохождения всех этих проверок решается вопрос о судьбе данного претендента.

Другим принципом подбора кадров является обеспечение соответствия требованиям, предъявляемым содержанием работы, индивидуальных качеств претендента: образования, стажа, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния.

Так, современному производству необходим уровень образования не менее 10-12 лет, но в момент окончания учебного заведения оно уже будет отставать от реальных условий жизни на 5-6 лет, а через 10 лет приобретенные знания и квалификация полностью устаревает, поэтому их необходимо постоянно обновлять. При этом нужно учитывать, что способность к обучению нарастает до 25 лет, когда отмечается наиболее высокая степень восприимчивости социального и профессионального опыта, а затем она начинает снижаться примерно на 1% в год. Например, если способность к логическому мышлению в возрасте 20 лет принять за единицу, то в 30 лет она составит 0,96; в 40 лет -0,87; в 50 лет - 0,8; в 60 лет -0,75. [26]

Мужчины более логичны по сравнению с женщинами, лучше разбираются в организационной стороне дела и технических процессах, поэтому составляют 75% руководителей на производстве. Женщины лучше ориентируются в социальных отношениях, психологии людей, быстрее воспринимают речь, поэтому число их среди руководителей в государственных структурах доходит до 45%.

Исследования показывают, что в молодом возрасте люди быстрее принимают решения, но в старшем возрасте эти решения оказываются (более зрелыми и уравновешенными. В 30-33 года интеллектуальные функции человека испытывают взлет, продолжающийся до 40 лет, а потом начинают постепенно угасать.

1.3 Адаптация работников

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересованно в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организации, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры, и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации. [15, с. 105]

В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношения к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком. [15, с. 115]

После зачисления на должность начинается задействование сотрудника, то есть направление его на вакантное место в соответствии с потребностями организации и интересами его самого. Там непосредственный руководитель осуществляет его введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими. Это дает человеку ощущение того, что его ждали, к его приходу готовились, позволяет избежать на первых порах многих ошибок и тем самым, снизить вероятность разочарования и досрочного ухода.

В процессе введения в должность молодого сотрудника поздравляют с началом работы; знакомят с организацией и обстановкой в ней, подробно излагают требования, рассказывают о трудностях, которые могут встретиться, и связанных с ними наиболее распространенных ошибках; сообщают о людях, с которыми придется работать, особо выделяя как тех, у кого трудный характер, так и тех, на которых всегда можно положиться, попросить совета. Если организация крупная и вновь принятых много, то введение в должность может быть коллективным.

Затем начинается процесс адаптации нового сотрудника, то есть его приспособления к содержанию и условиям труда, социальной среде, выделяют три вида адаптации: профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую. [2, с. 415]

Профессиональная адаптация начинается с того, что после выяснения опыта; знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Поскольку курсы чаще всего оторваны от жизни, а запас теоретических знаний получен в учебном заведении, второй вариант оказывается более предпочтительным. Он помогает входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, ассистировали более опытным коллегам, осмысления их и собственных действий.

Социально-психологическая адаптация к коллективу, наоборот, может быть связана с немалыми трудностями, и особенно трудна она бывает для руководителей. Прежде всего может иметь место несоответствие их и новых подчиненных по уровню. Если менеджер окажется на голову выше коллектива, последний не будет воспринимать его требования, и руководитель, в сущности, окажется в положении генерала без войска. В противном случае коллектив будет на положении «стада без пастуха». [28, с. 251]

Другой проблемой является нахождение общего языка, ибо поначалу у обеих сторон отношения друг к другу не могут не быть настороженными. У новичков хорошо заметны положительные качества и тщательно скрываются отрицательные, поэтому должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них необходимое представление. У тех, кто прежде уже работал в организации, хорошо известны и те и другие стороны, но их выдвижение на руководящую должность может вызвать отчуждение и зависть бывших коллег, что преодолеть бывает порой весьма трудно.

Кроме того, возникают сложности, связанные с тем, что принятие коллективом нового человека будут зависеть во многом от его сопоставления с предшественником. Легче всего адаптация новичка происходит в том случае, если он оказывается преемником лица, прежде ничем не выделявшегося, а тяжелее всего - если то» был «суперзвездой». Поскольку последних немного, такая ситуация возникает не так уж часто, однако уходящие руководители, желая, чтобы о них помнили как о сильных менеджерах, обычно стремятся рекомендовать на свое место лиц, обладающих гораздо меньшими способностями, чем они сами, что для организации является весьма опасным. [3, с. 128]

Процесс вхождения нового менеджера в коллектив облегчается рядом условии, среди которых предварительное изучение будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей; утверждение себя с первого дня человеком решительным, но осмотрительным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим серьезные помехи в работе, мешающие коллективу; внимательно относящимся к мнению и предложениям подчиненных, особенно не нашедших понимания у прежнего руководства; не поддающимся влиянию нечистоплотных людей, пытающихся использовать его слабую ориентацию в обстановке и свести его руками счеты с

соперниками.

В период социально-психологической адаптации любого новичка могут подстерегать многие разочарования. Прежде всего к ним относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой многочисленных объективных и субъективных препятствий на пути движения к нему. Далее, речь может идти о переоценке значения научных рекомендаций и инструкций для работы и недооценке важности живого человеческого общения, практического опыта. Разочарование может быть связано с отсутствием должного уважения к нему и его знаниям со стороны членов коллектива. Виновником здесь может быть и он сам, если сразу не включается по-настоящему в работу и коллектив.

Однако наибольшую опасность для будущей карьеры молодого специалиста представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к подчиненным, их нуждам и потребностям и чинящий им вместо помощи различные препятствия в продвижении вперед.

1.4 Личные факторы в управлении персоналом

Сегодня при устройстве человека на работу его физические данные не имеют большого значения. Развитие технологии позволило значительно сократить ряд работ, для которых были необходимы физическая выносливость и сила. Возможно, что в банковском деле зрение является наиболее важным физическим фактором, хотя можно встретить банковских работников, которые, имея различные дефекты зрения, хорошо выполняют свою работу. Однако сегодня некоторые банки все же настаивают на проведении медицинского обследования поступающих на работу.

Умственные способности личности могут быть определены как способность эффективно использовать свой интеллект - сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения. В некоторой степени успешное обучение и сдача экзаменов могут гарантировать определенный уровень умственных способностей, хотя некоторые работодатели могут дополнительно потребовать от предполагаемых кандидатов решить тесты на проверку уровня интеллекта, а также склонностей характера. [71, с. 115]

В контексте подбора на работу личные свойства обычно означают комбинацию эмоций, мотивации, интересов и социальных пропорций; другими словами, если приравнять это к личным качествам, это степень обаяния и влияния на людей.

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Мотив - это побуждение воли; соображение и чувства, которое побуждает действовать, а мотивация - сила мотива, стимула. [15, с. 250]

Под мотивацией в смысле менеджмента мы подразумеваем стимулы, которые организует одного или группу работников целиком отдаться работе, причем это происходит добровольно, для блага организации или для реализации имеющихся программ.

Для разных людей существуют разные стимулы. Когда вы окончили школу или университет и получили первую работу, самым действительным стимулом для вас, скорее всего, было назначенное жалование - реальные деньги, которые вы сможете тратить без необходимости постоянно просить родителей оплачивать ваши расходы. Позже очень действенным стимулом вашей деятельности будет продвижение по службе и, возможно, машина компании, которой вы сможете пользоваться. [71, с. 120]

Взглянем на это с другой стороны, назовем это демотивацией. Что заставит вас оставить имеющуюся работу? Возможно, уменьшение зарплаты на 1/3 от сегодняшней, такое увеличение рабочего дня, что вы никак не можете быть дома раньше 11 часов вечера и совсем не видитесь с семьей. Если босс начинает публично отчитывать вас за каждую ошибку в офисе, даже если она никак к вам не относится, или распространять слухи о вашей личной жизни - все это может послужить причиной для того, чтобы потерять всякий интерес к работе.

Существует три основные теории мотивации: [14, с. 263]

) Иерархия потребностей Маслоу.

Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

1. физиологические потребности являются необходимыми для выживания.

Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе, сне и т.д.

. потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с надежным видом на пенсию.

. социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или к кому-либо, чувство, что тебя принимают другие.

. потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

. потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и работе как личности.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры.

Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. [14, с. 267]

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Для того, чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью.

Маслоу отмечает: «До сих пор мы говорили, что иерархические уровни потребности имеют фиксированный порядок, но на самом деле эта иерархия не такая «жесткая», как мы полагали. Это правда, что для большинства людей, с которыми мы работаем, их основные потребности располагались приблизительно в том порядке, как мы указали. Однако был и ряд исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь».

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того, чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней.

Как отмечает Торенс Митчелл: «В нашем обществе физиологические потребности и потребность в безопасности играют относительно незначительную роль для большинства людей. Только действительно бесправные и беднейшие слои населения руководствуются этими потребностями низших уровней. Отсюда следует очевидный для теоретиков систем управления вывод о том, что потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности нижних уровней. Этот факт подтверждается исследователями, проводившими опросы работников о мотивах их деятельности». [11, с. 396]

) Теория потребностей МакКлелланда. [13, с. 123]

МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, МакКлелланд отмечает: «Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей…»

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленной задачи, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании других отношений, оказании помощи другим.

Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контракты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

) Двухфакторная теория Герцберга. [13, с. 115]

Герцберг разработал еще одну модель мотивации, основанной на потребности. Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией».

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. На их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Вот как Герцберг описывал соотношения между удовлетворенностью и неудовлетворенностью работой: «Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию - это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой…».

Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «Обогащения» труда. В ходе выполнения программы «Обогащения» труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. Для того, чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Следствием определения потребностей являются ожидания.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работа с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждения и валентность. Ожидание в отношении затрат труда - результатов (3-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затраченными усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи. [10, с. 114]

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

1.5 Методы оценки персонала

Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице зачастую является оценка его деятельности, полученная, прежде всего в процессе аттестации, либо каким-то иным способом. Именно на ее основе делаются выводы о целесообразности, сроках, направлениях его продвижения либо о нецелесообразности последнего. В западных фирмах эти данные заносятся в инвентаризационную карту сотрудника, содержащую сведения о его возрасте, трудовом стаже, продолжительности работы в данной должности и на предшествующих местах.

Помимо решения вопроса о продвижении сотрудника или сохранении его в прежней должности целью оценки может быть вскрытие резервов повышения эффективности индивидуальной работы, определение величины вознаграждения, решение вопроса об объеме, путях и формах повышения квалификации и т.п. В связи с этим непосредственными объектами оценки становятся: результаты работы сотрудника, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал. Личность человека как таковая оценке не подлежит.

Оценка результатов труда преследует следующие три основные цели: административная, информационная и мотивационная. [14, с. 123]

. Под административными целями понимается: продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового договора.

Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить

стремление к успеху, самовыражению, признанию.

Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.

Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.

Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

. Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.

. Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того, следует отметить, что систематическое положительное подкрепление поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем.

Оценка труда - это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, на столько он. будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем. [2, с. 417]

Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы:

Ранжирование работы - это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил распространение из-за своей простоты.

Классификация работ - данный метод аналогичен предыдущему и отличается только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем, но был широко распространен в условиях АКС. На каждую работу были установлены соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату.

На практике существует два основных подхода к оценке. В соответствии с одним ее смысл состоит в контроле за деятельностью работника, имеющей следствием поощрение, наказание, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника. [2, с. 418]

В первом случае оценка осуществляется в форме аттестации членами экспертной комиссии, в сущности, наделенными судейскими функциями, которые ограничиваются заслушиванием отчета и вынесением «приговора». Во втором ее проводит непосредственный руководитель, выступающий, прежде всего как советник, консультант, пытающийся совместно с Подчиненным найти его ошибки, пути их преодоления и решения, стоящих перед ним задач.

Успех аттестации предопределяется, прежде всего, объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым, хорошим знанием их, ясностью целей, четкостью критериев и показатели оценки, которые сегодня часто определяются совместно руководителем и подчиненными на основе перечня его служебных обязанностей и личных целей.

Показатели, с помощью которых осуществляется оценка, могут быть качественными и количественными, причем последние выражаются как в реальных величинах, так и в условных баллах. К показателям предъявляются такие требования как полнота и достоверность отражения результатов, индивидуализированность, обеспечение сопоставимости, как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц.

При этом деятельность оценивается комплексностью, масштабностью, управленческой и технологической сложностью; а результаты - по степени достижения поставленных целей, своевременности; полноте и качеству выполнения заданий. Основой оценки квалификации работника является производственный стаж. Деловые качества количественной оценке не подлежат.

Формальным результатом оценки является либо присвоение квалификации, либо признание работника соответствующим или несоответствующим своей должности с определенными рекомендациями на будущее о его сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении. [14, с. 233]

Быстрые изменения требований к руководителям и специалистам в условиях современной НТР требуют, чтобы аттестация в организациях проводилась регулярно не реже одного раза в три, максимум в пять лет.

Принятый в нашей стране порядок предусматривает проведение аттестации в три этапа. На подготовительном составляются списки работников, подлежащих аттестации (обычно лица, проработавшие в организации менее года, от аттестации освобождаются), график ее проведения в подразделениях, утверждаются правила, критерии и составы соответствующих комиссий.

Аттестационные комиссии состоят из председателя, который является одним из заместителей руководителя организации, секретаря и рядовых членов - низовых руководителей и специалистов и создаются отдельно для различных уровней управления, сфер деятельности, специальностей аттестуемых.

К заседанию комиссий готовятся такие документы, как аттестационный лист и отзыв (характеристика), где отражается производственная деятельность сотрудников, сведения об их квалификации, деловых и личных качествах, отношении к выполнению служебных обязанностей, делаются выводы о соответствии или несоответствии должности, даются рекомендации о направлениях совершенствования работы, поощрениях и наказаниях. Отзыв на аттестуемых обычно подписывается непосредственным руководителем и иногда представителем профсоюзной организации. [14, с. 239]

На этапе проведения аттестации комиссия рассматривает документы, заслушивает информацию о работе и достижениях сотрудника и обсуждают их в присутствии его руководителя. При этом особое внимание обращается на личный вклад работника в достигнутые результаты, его дисциплинированность, успехи в профессиональном росте, а если речь идет о руководителе - еще и организаторские способности. Итоговое решение принимается, как правило, путем голосования.

Обычно сначала аттестуются рядовые работники и те, кто в предыдущий раз были аттестованы условно с испытательным сроком, а затем руководящий состав. Сами члены комиссий аттестуются там, где постоянно работают.

Комиссия может дать рекомендации о продвижении работника в должности, повышении оклада, переводе в другое подразделение, освобождении от должности, направлении на переобучение. Эти решения сообщаются аттестуемому сразу же после голосования и заносятся в аттестационный лист, подписываемый им и членами комиссии и в дальнейшем подшиваемый в личное дело сотрудника, хранящееся в кадровой службе.

По итогам аттестации разрабатывается план мероприятий, и в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки, например, в течение двух месяцев перевести лицо, не прошедшее аттестацию, с его согласия на другую должность, а при отсутствии такового - уволить.

Рассмотрим теперь для сравнения практику аттестации, принятую в Японии. Она тесно связана обычно с составлением так называемой «матрицы перемещении», в которой находит свое отражение настоящее положение каждого руководителя и сотрудника, его возможности и степень готовности немедленно или через определенный период занять новую должность.

Оценка персонала в японских корпорациях начинается с изучения личных данных сотрудников: образования, семейного положения, физического развития, особенностей интеллекта, коммуникабельности; главных интересов, черт характера, а также итогов предшествовавших ежегодных оценок, содержащихся в личном деле.

Далее происходит экспертная оценка анкет, заполненных самим аттестуемым, его руководителем и подчиненными, если таковые имеются. Анкеты включают сведения о способности работника планировать, организовывать, контролировать, принимать решения; о прошлом опыте работы, планах на будущее, профессиональных качествах; присутствии и степени развитости 24 основных черт характера среди которых упорство, оптимизм, скрытность, грубость, болтливость, исполнительность и т.п.

После этого аттестуемый выполняет письменное задание: разрабатывает проект какого-либо документа или делового письма. И, наконец; он держит устный экзамен в форме собеседования, интервью или дискуссии на производственные темы.

Оценка руководителем подчиненного в нашей стране практически не получила до настоящего время распространения, поэтому рассмотрим ее на примере западных фирм.

Процесс аттестации начинается обычно с того, что за 1 -2 недели до ее официальной даты подчиненный представляет руководителю в письменном виде информацию о проделанной за истекший период работе, успехах и неудачах, планах на будущее, необходимой для их завершения помощи. Руководитель же в это время беседует с деловыми партнерами, коллегами аттестуемого, собирает их оценки, позволяющие дать ему более полную характеристику.

Затем с подчиненным проводится аттестационная беседа, в рамках которой, исходя из объективных критериев и мнений окружающих, оценивается выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями; рассматриваются пути ее улучшения; определяется необходимость и пути повышения квалификации, получения дополнительного образования; обсуждаются планы на будущее.

В заключение руководитель выставляет подчиненному оценку по пятибалльной шкале и сопровождает ее письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист. С их содержанием сотрудника знакомят под расписку, и в случае несогласия он впоследствии может обжаловать мнение руководителя официально.

Оценочный лист позволяет сопоставить итоги работы подчиненного за истекший период с тем, что было запланировано, и дать им соответствующую оценку ознакомить работника с мнением, которое сложилось о нем у руководителя и коллег; предоставляет ему возможность оценить себя самостоятельно, определить направления будущей деятельности, развития карьеры, решить вопрос о поощрениях и наказаниях.

Конечно, абсолютно объективно оценить деятельность человека практически невозможно, поскольку никто при всем старании не может преодолеть субъективизм в подходах к людям. Например, недооцениваются ветераны, завышается степень их консерватизма без учета обстоятельств и т.п. Кроме того, и сами подчиненные всегда, в какой-то мере, работают на оценку, поэтому, с последней напрямую нельзя связывать вознаграждение и должностной рост. [14, с. 256]

Важной особенностью современного западного менеджмента является не только оценка подчиненных руководителями, но и руководителей подчиненными. В последнее время во многих фирмах реализуются специальные программы, направленные на усиление «критики снизу», превращения ее в элемент повседневных служебных отношений. Иногда с этой целью практикуется «политика открытых дверей», когда любой сотрудник, сохраняя анонимность, может пожаловаться высшей администрации на неправильное отношение к нему со стороны непосредственного руководителя. Таким образом, в организации возникает дополнительный канал обратной связи.

Одновременно руководителей оценивает высшее руководство организации, и таким образом они находятся как бы под двойным прессом. Такая оценка происходит обычно с помощью системы баллов или средневзвешенного процента реализации целей, стоявших перед данным менеджером в отчетном периоде.

Сюда же можно отнести подготовку руководящих кадров предприятия.

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планировка.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуется для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворение потребности более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организаций лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от 3-х месяцев до 1 года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях.

Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но, предположительно, приходится им по силам.

В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества.

1.6 Управление карьерой неперспективных сотрудников

Как уже говорилось, результаты оценки сотрудников напрямую связаны с их последующей карьерой в данной организации. В частности, на основе оценки и заполняемых всеми руководителями «листах замены», в которых перечисляются фамилии подчиненных, достойных сменить руководителя при его переводе на другую должность, определяется их так называемый «потенциал повышения». Если в подразделении нет работников, обладающих необходимым потенциалом такого рода, продвижение самого руководителя по служебной лестнице может быть приостановлено, какими бы достоинствами он ни обладал.

Для руководителей и специалистов, чей «потенциал повышения» исчерпан, но которые могут принести большую пользу организации, все более широкое распространение в западных фирмах получает практика горизонтальной карьеры, обеспечивающей возможность овладения новыми сферами деятельности и постоянного поддержания интереса к работе. [2, с. 153]

В качестве формы горизонтальной карьеры, прежде всего, необходимо упомянуть так называемую» карусель», то есть временный переход работника в другое подразделение, где ему приходится выполнять функции, значительно отличающиеся от прежних. Несмотря на связанные с этим экономические потери для организации, такая практика позволяет человеку «встряхнуться», получить новые знания и навыки, более широкий взгляд на вещи, укрепить уверенность в себе и впоследствии работать более эффективно. Иногда человек в результате этого может «найти себя» и начать новую вертикальную карьеру.

В европейских и американских фирмах участие в «карусели» является добровольным. В Японии «карусель» обязательна для молодых сотрудников; только пройдя ее и познав особенности работы в различных подразделениях, они могут рассчитывать на продвижение вверх.

Другой разновидностью горизонтальной карьеры является обогащение труда, существующее во множестве различных форм. Одной из них является участие специалиста в работе различных комитетов и специальных творческих групп, о которых уже рассказывалось выше. К обогащению труда можно отнести также чередование видов работы, выполняемых на одном месте; временное назначение на более высокую должность; присвоение нового разряда или категории; предоставление возможности заниматься научной работой и делать соответствующую карьеру («параллельная служебная лестница»), ступеньки которой на практике часто приравнивают к ступенькам административной карьеры; наконец, участие в обучении других, наставничестве, передаче опыта.

Для рабочих обогащение труда может заключаться в отказе от конвейерной системы, переходе на индивидуальное выполнение операций, совмещение обязанностей, то есть выполнение в течение имеющегося лимита времени работы, относящейся к смежным профессиям и должностям. Условиями эффективности такого совмещения считаются: технологическая и функциональная связь работ, примерно одинаковый уровень их сложности и требуемой квалификации исполнителя, что позволяет сократить потребность в дополнительном обучении; возможность получения ощутимого эффекта, как для работника, так и для организации.

Совмещение может происходить как в пределах одной рабочей функции за счет расширения обязанностей, так и выполнения обязанностей, относящихся к различным функциям. Все это позволяет с максимальной полнотой использовать потенциал работника, его квалификацию, уплотнять рабочий день и в целом повысить производительность труда.

Перечисленные выше меры, а также обучение в рамках курсов, семинаров, стажировка и пр., являются формами повышения квалификации и переподготовки работников и объединяются понятием развитие персонала, цель которого - обеспечение максимального использования всех возможностей человека на благо организации.

Лица, не прошедшие аттестацию, систематически нарушающие дисциплину или не «вписывающиеся» в организацию, подлежат увольнению независимо от заслуг. Поэтому в условиях рынка каждый человек должен быть готов к такому изменению судьбы и иметь на примете новое место работы. Если оно хорошее, увольнение не становится трагедией (а «Психологи считают его второй по тяжести жизненной травмой после потери близких родственников). [28, с. 237]

Но в большинстве случаев это действительно трагедия, и поэтому в современных западных фирмах стараются делать все, чтобы оно был связан с наименьшими потерями для обеих сторон. Прежде всего, если причина увольнения не в нарушении дисциплины, то оно происходит только в том случае, если человеку нельзя подобрать новое место внутри организации, переквалифицировать или перевести на другой режим работы.

Поскольку процедура увольнения морально тяжела, то этим занимаются специально подготовленные менеджеры - так называемые «парни-убийцы», получающие повышенный оклад.

Увольнение сопровождается определенными «Процедурами, в том числе «прощальной беседой», которая обычно проводится утром последнего дня работы, но ни в коем случае не перед выходными или праздниками, чтобы человек в самые тяжелые первые дни не оставался наедине со своими мыслями.

В прощальной беседе, которая продолжается около 20 минут и проводится по возможности в непринужденной обстановке, руководитель успокаивает и подбадривает бывшего сотрудника, обещает ему всяческую помощь и содействие или выясняет истинные причины ухода (если увольнение происходит «по собственному желанию»), ошибки, которые по отношению к нему были допущены, с тем чтобы избежать их в будущем. [21, с. 147]

В последнее время на Западе получила распространение такая форма расторжения трудового договора как аутплейсмент. Его суть состоит в совокупности методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях.

На основе анализа трудовой деятельности увольняемого, его образования, опыта, личностных характеристик, ограничивающих факторов, положения на рынке труда и т.п. разрабатываются различные варианты трудоустройства, определяется стратегия и тактика поиска новой работы. Одновременно кандидатов на увольнение обучают методам ее самостоятельного поиска, а затем и подключают его к этому процессу, анализируя, контролируя и направляя их действия в течение года, то есть срока, считающегося достаточным для решения этой проблемы.

Таким образом, главным элементом всей системы управления является персонал, который в одно и то же время может выступать как в качестве объекта, так и в качестве субъекта управления. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементами производства. Вместе с тем персонал - это, прежде всего, люди, характеризующиеся сложным комплексом индивидуальных качеств и свойств, среди которых социально-психологические играют главенствующую роль. Способность персонала одновременно выступать в качестве объекта и субъекта управления представляет собой специфическую особенность управления персоналом на производстве.

2. Анализ управления персоналом ГДОУ комбинированного вида детский сад №258 СО РАН

.1 Характеристика предприятия

Государственное дошкольное образовательное учреждение - центр развития ребенка - детский сад №258 Сибирского отделения Российской академии наук (далее по тексту ГДОУ №258 СО РАН) функционирует с 1987 года. В 2003 году дошкольное образовательное учреждение прошло процедуру лицензирования и аттестации и получило статус Государственного дошкольного образовательного учреждения - центр развития ребенка - детский сад. В настоящее время детский сад работает по лицензии, в соответствии с которой, детский сад имеет право на осуществление образовательной деятельности.

В соответствии с требованиями «Закона об образовании» Советом педагогов (протокол №2 от 29/11/2001 г.) был принят Устав дошкольного образовательного учреждения детского сада комбинированного вида (статус государственного учреждения). В связи с приведением Устава в соответствие с результатами аттестации и аккредитации дошкольного образовательного учреждения (2003), а также в соответствии с Уставом Российской академии наук, и Сибирского отделения Российской академии наук была завизирована новая редакция Устава. С 1 января 2009 года действует Устав учреждения Российской академии наук дошкольного образовательного учреждения - центра развития ребенка - детского сада №258 Сибирского отделения РАН (новая редакция). Организация учебно-воспитательного процесса, содержание образования, соблюдения прав воспитанников строится по локальным актам:

коллективный договор;

правила внутреннего распорядка;

положением о расходовании бюджетных средств;

положением об образовании и расходовании внебюджетных средств;

договором между учредителем и ГДОУ ЦРР детским садом №258 СО РАН от 15/06/2006 г.;

договором между ГДОУ №258 СО РАН и родителями.

Учреждение основано на бюджетной и внебюджетной основе с правом оперативного управления имуществом и финансируется собственником полностью.

Учреждение является некоммерческой организацией.

Учреждение в своей деятельности подотчетно Сибирскому отделению Российской академии наук г. Новосибирска.

Полное официальное наименование - Государственное дошкольное образовательное учреждение комбинированного вида - детский сад №258 Сибирского отделения Российской академии наук.

Сокращенное наименование - ГДОУ №258 СО РАН.

Место нахождения Учреждения: Юридический адрес: Российская Федерация, город Новосибирск, улица Русская, 16.

Фактический адрес: Российская Федерация, город Новосибирск, улица Русская, 16.

Учреждение является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, лицевой счет в органах казначейства, печать установленного образца, бланки со своим наименованием.

Основными задачами Учреждения являются:

охрана жизни и укрепление здоровья детей;

обеспечение интеллектуального, личностного и физического развития каждого ребенка с учетом его индивидуальных особенностей;

осуществление необходимой коррекции отклонений в развитии ребенка;

приобщение детей к общечеловеческим ценностям;

взаимодействие с семьей для оказания помощи в воспитании детей, обеспечения полноценного развития ребенка.

2.2 Организационная структура управления предприятием

Структура управления ГДОУ №258 СО РАН очень проста, она относится к линейно-функциональной структуре (приложение 1).

Это связано, прежде всего, с многолетним применением наработанной программой оказания услуг. Такая структура предполагает небольшую численность аппарата управления, это можно увидеть в таблице 1.

Таблица 1. Среднесписочная численность ГДОУ и фонд оплаты труда

годПо договорам гражданско-правового характераШтатная численность, чел.Средний ФОТ без надбавок, тыс. р.Средний ФОТ с персональными надбавками, тыс. руб.2007328981402008330150222009340212330

Составлено автором согласно статистическим отчетам предприятия.

На 2010 г. сокращение работников не планируется.

Из таблицы видно, что численность персонала выросла. Это связано с кризисом в стране. В связи с острой безработицей, начиная с 2008 г. на должность младшего воспитателя устраивались люди с высшим экономическим образованием. На начало 2009 г. был набран практически полный штат. Новая система оплаты труда тоже сыграла свою роль в повышении численности персонала, т. к. те работники, которые планировали уволиться в связи с невысокой заработной платы, в связи с ее повышением увольняться не стали.

ГДОУ имеет управляемую и управляющие системы. Управляемая система состоит из взаимосвязанных между собой административного управления и самоуправления. Организационная структура управления представляет собой совокупность всех его органов с присущими им функциями.

I уровень представлен в виде административного (заведующий) и общественного управления (общее собрание, управляющий совет, попечительский совет, педагогический совет).

Формами самоуправления в Учреждении являются управляющий совет, попечительский совет, педагогический совет, общее собрание трудового коллектива.

В целях рассмотрения сложных педагогических и методических вопросов, вопросов организации образовательного процесса, изучения и рассмотрения передового педагогического опыта в Учреждении действует Совет педагогов.

Членами Совета педагогов являются все педагоги, а также председатель родительского комитета Учреждения.

Председателем Совета педагогов Учреждения является заведующий Учреждения, который своим приказом назначает на учебный год секретаря Совета.

Попечительский совет Учреждения представляет интересы родителей (законных представителей) воспитанников, других физических и юридических лиц перед администрацией Учреждения.

Попечительский совет избирается на общем собрании родителей Учреждения сроком на один год. Количество членов, избираемых в попечительский совет, определяется общим собранием.

Председатель попечительского совета и его заместитель избираются на первом заседании попечительского совета большинством голосов.

Заседания попечительского совета проводятся по мере необходимости в соответствии с планом работы, но не реже одного раза в квартал. Внеочередные заседания попечительского совета могут созываться по требованию не менее половины членов попечительского совета.

Члены попечительского совета осуществляют свои функции на безвозмездной основе.

Родительский комитет Учреждения представляет интересы родителей воспитанников и других физических и юридических лиц перед администрацией Учреждения.

Родительский комитет Учреждения избирается сроком на один год. В состав родительского комитета входят родители учащихся по 1 человеку от группы. Выборы представителей в родительский комитет Учреждения проходят открытым голосованием на групповых родительских собраниях. Родительский комитет Учреждения избирает из своего состава председателя, который руководит работой родительского комитета.

Заседания родительского комитета Учреждения проводятся по мере необходимости в соответствии с планом работы, но не реже одного раза в квартал.

На заседаниях родительского комитета ведутся протоколы, которые подписываются председателем и секретарем родительского комитета.

Решения родительского комитета, принятые в пределах его полномочий, доводятся до сведения всех заинтересованных лиц.

Трудовой коллектив составляют все работники Учреждения. Полномочия трудового коллектива Учреждения осуществляются общим собранием членов трудового коллектива. Собрание считается правомочным, если на нем присутствуют не менее половины работников Учреждения. Решение общего собрания принимается открытым голосованием. Решение общего собрания считается принятым, если за него проголосовало не менее половины присутствующих и является обязательным для исполнения всеми членами трудового коллектива Учреждения.

Общее собрание трудового коллектива собирается по мере необходимости, но не реже 1 раза в полугодие.

Работа с детьми требует от воспитателя большого напряжения сил и энергии, поэтому в коллективе особенно важны доброжелательность, тактичность и уважительная требовательность среди всех участников педагогического процесса. Руководитель, проявляющий уважительное отношение к личности каждого педагога, учитывающий склонности, интересы, возможности в сочетании с разумной требовательностью, добивается значительно больших результатов, чем тот, который жестко придерживается авторитарных методов управления. Один из наилучших способов повысить интерес к работе и создать слаженную команду - это уважение к людям и делегирование им ответственности и полномочий.

Учреждение возглавляет заведующий, прошедший соответствующую аттестацию. Заведующий учреждения осуществляет свою деятельность на основе принципа единоначалия и обеспечивает выполнение возложенных на Учреждение задач, несет персональную ответственность за деятельность Учреждения.

Заведующий действует на основании заключенного с ним трудового договора, настоящего Устава, законодательства Российской Федерации и Новосибирской области, а также других обязательных для него нормативных правовых актов.

Заведующий осуществляет текущее руководство деятельностью Учреждения, он подотчетен в своей деятельности Учредителю и начальнику Департамента образования администрации города Новосибирска.

Заведующий Учреждения является председателем Совета педагогов Учреждения.

Издаёт приказы, распоряжения по ДОУ и другие локальные акты обязательные для исполнения работниками ДОУ;

Является единоличным распорядителем имущества и денежных средств ДОУ, открывает в банках расчётные и другие счета;

Представляет ДОУ во всех государственных, кооперативных, общественных организациях, учреждениях, предприятиях. Действует от имени ДОУ без доверенности;

Осуществляет приём детей и комплектование групп детьми в соответствии с их возрастом, состоянием здоровья, индивидуальными особенностями в порядке, установленном Уставом.

Осуществляет взаимосвязь с семьями воспитанников, общественными организациями, другими образовательными учреждениями по вопросам дошкольного образования;

Организует аттестацию педагогических работников ДОУ;

Обеспечивает создание необходимых условий для реализации образовательных программ;

Обеспечивает выполнение санитарно-гигиенических и противопожарных норм и других необходимых условий по охране жизни и здоровья детей и работников ДОУ;

Представляет Учредителю и общественности отчёты о деятельности ДОУ.

На II уровне управление осуществляют заместитель заведующего по воспитательно-образовательной работе, главный бухгалтер, заместитель заведующего по АХЧ, врач, которые взаимодействуют с соответствующими объектами управления. На этом уровне заведующий осуществляет непосредственную и опосредованную реализацию управленческих решений через распределение обязанностей между административными работниками с учетом их подготовки, опыта, а также структуры ДОУ. В то же время заведующий непосредственно может влиять на педагогов ДОУ (III уровень) и воспитанников, родителей (IV уровень).

Заместитель заведующего по воспитательно-образовательной работе занимается методической работой и организует весь воспитательно-образовательный процесс в детском саду, поэтому в повседневном общении его также называют методистом. Вместе с заведующей он руководит коллективом детского сада, участвуя в подборе кадров, в разработке и внедрении программ развития и педагогических планов. Комплектует группы учебными пособиями, играми, игрушками, организовывает сотрудничество с другими дошкольными учреждениями, школами, детскими центрами, музеями и т.п. Проводит обширную методическую работу в педагогическом коллективе: открытые занятия для воспитателей, семинары, индивидуальные и групповые консультации. Кроме этого он участвует в работе с родителями: готовит стенды, папки-передвижки, посвященные семейному воспитанию.

Квалификация: высшее педагогическое образование и стаж работы 7 лет.

Главный бухгалтер - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а так же расчеты по зарплате с работниками предприятия на основе прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля. Организует также расчеты по зарплате с работниками предприятия, правильное начисление и перечисление платежей в государственный бюджет. Принимает меры по незаконному расходованию денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на основе первичных документов и бухгалтерских записей. Руководит работниками бухгалтерии предприятия. Руководствуется постановлениями, распоряжениями, приказами вышестоящих органов, методическими, нормативными и другими материалами финансовых и контрольно-ревизионных органов по организации бухгалтерского учета и составления отчетности.

Квалификация: высшее экономическое образование и стаж бухгалтерской работы более 5 лет.

Заместитель заведующего по административно-хозяйственной части (завхоз) руководит работами по хозяйственному обслуживанию детского сада. Следит за состоянием помещений, занимается закупками мебели, посуды, оборудования и игрушек. Руководит работами по благоустройству и озеленению территории, следит за выполнением противопожарных мероприятий и других условий безопасности детей и взрослых.

III уровень управления осуществляют педагогический (воспитатели, музыкальные руководители, педагог - психолог, инструктор по физической культуре), бухгалтер, обслуживающий персонал и медицинский (медицинские сестры)

Воспитатель (воспитательница) - педагог, непосредственно отвечающий за жизнь и здоровье вверенных ему детей. Однако воспитательница не просто «приглядывает» за малышами, она планирует и проводит занятия, игры, прогулки и развлечения в соответствии с возрастом детей. Создает условия в группе для успешной реализации воспитательно-образовательной программы и, собственно говоря, сама же ее реализует. Совместно с музыкальным руководителем и воспитателем по физической культуре готовит праздники, развлекательные и спортивные занятия. Руководит работой помощника воспитателя.

Кроме того, воспитатель ведет работу с родителями по вопросам воспитания детей в семье, привлекает их к активному сотрудничеству с детским садом.

Если детский сад полностью укомплектован педагогическими кадрами, в каждой группе работает по два воспитателя, которые работают в тесном сотрудничестве друг с другом. У воспитателя семичасовой рабочий день, поэтому первая смена начинается рано утром - в 7.00 до 14.00, вторая начинается в 12.00, а заканчивается в 19.00. В период с 12.00 до 14.00 оба воспитателя работают вместе. В это время педагог, работающий с утра и проводивший занятия, рассказывает о событиях первой половины дня, сообщает, с кем необходимо позаниматься дополнительно, кому из детей сделаны прививки, какие вопросы обсудить с родителями и пр.

Музыкальный руководитель отвечает за музыкальное воспитание. Организует и проводит музыкальные занятия, литературно-музыкальные утренники, вечера. Выявляет музыкально одаренных детей и занимается с ними индивидуально и в группе. Участвует в проведении утренней гимнастики, физкультурных занятий и развлечений, обеспечивает музыкальное сопровождение организованных игр детей во 2-й половине дня, проводит музыкально-дидактические, театрализованные и ритмические игры.

Педагог-психолог - его работа направлена на сохранение психического, соматического и социального благополучия воспитанников. Его задача - помощь детям, родителям и педагогическому коллективу в решении конкретных проблем. Педагог-психолог проводит психологическую диагностику, определяет степень отклонений (умственных, физических, эмоциональных) в развитии воспитанников, выявляет нарушения социального развития и проводит их психолого-педагогическую коррекцию. Участвует в планировании и разработке развивающих и коррекционных программ, в образовательной деятельности. Содействует развитию творчески одаренных воспитанников. Формирует психологическую культуру педагогических работников, а также детей и их родителей.

Логопед занимается коррекцией отклонений в развитии речи детей. Обследует воспитанников, определяет структуру и степень выраженности имеющихся у них дефектов. Проводит групповые и индивидуальные занятия по исправлению отклонений.

Воспитатель по физической культуре проводит физкультурные занятия и во время их проведения полностью отвечает за безопасность воспитанников. Контролирует двигательную активность детей в течение дня. Вместе с медсестрой контролирует гигиенические условия для проведения занятий. Организует разъяснительную работу с родителями по вопросам физического воспитания.

Как и другие педагоги, воспитатель по физкультуре руководствуется утвержденными программами, учитывающими возрастные особенности детей, и во время занятий учитывает индивидуальные возможности каждого ребенка.

Инструктор по плаванию проводит занятия в бассейне, также в соответствии с программой. Детей раннего и младшего дошкольного возраста учит не бояться большого количества воды (с помощью специальных игр-занятий), а со среднего дошкольного возраста начинает обучение разным стилям плавания (кроль, брасс, «дельфин»). Полностью отвечает за безопасность детей на воде. Совместно с медсестрой контролирует гигиеническое состояние бассейна.

Инструктор помогает детям при раздевании и принятии душа, приучает их к строгому соблюдению требований гигиены.

Медицинскими вопросами в детском саду занимается медицинская сестра она же медсестра по бассейну, диетсестра, медсестра по массажу, по физиотерапии.

Медсестра контролирует санитарно-эпидемический режим в детском саду, а также следит за соблюдением режима дня, питанием детей, правильным проведением утренней гимнастики, физкультурных занятий и прогулок. Организует мероприятия по закаливанию детей и участвует в организации оздоровительных мероприятий. Ведет ежедневный учет детей, отсутствующих по болезни, изолирует заболевших детей.

Кроме того, медсестра готовит детей к врачебным осмотрам и сама участвует в них, проводит взвешивание, антропометрические измерения детей, осуществляет профилактические прививки и выполняет назначения врача. Проводит осмотр детей перед каждым занятием по плаванию, освобождает их от занятий при недомоганиях и жалобах на плохое самочувствие, наблюдает за состоянием детей во время занятий. Контролирует санитарное состояние всех помещений бассейна и оборудования. Составляет и раскладывает ежедневное меню и следит за качеством приготовления пищи. Она ежедневно производит пробу готовых блюд и закладывает ее на хранение в соответствии с требованиями СЭС. Следит за выполнением графика получения пищи группами и проводит ежедневный обход групп, проверяя организацию питания в группах.

Помощник воспитателя, или младший воспитатель (в повседневном общении - просто няня) помогает воспитателю в организации воспитательно-образовательного процесса, и вместе с воспитателем отвечает за жизнь и здоровье воспитанников. Помощник воспитателя приносит с кухни пищу и помогает в раздаче, затем убирает и моет посуду, готовит воду для умывания детей, для полоскания рта; в старших группах организует сервировку детских столов. Помогает воспитателю выводить детей на прогулку и заводить их в группу, раздевать малышей перед тихим часом и одевать после него. Готовит все необходимое для проведения закаливающих и гигиенических процедур, принимает участие в организации занятий по обучению детей плаванию.

Также няня отвечает за чистоту в помещениях; два раза в день она проводит влажную уборку в группе. В соответствии с требованиями СЭС проводит санитарную обработку посуды, игрушек. Следит за чистотой полотенец, меняет их по мере загрязнения, помогает воспитателю в проведении гигиенических процедур с детьми. Один раз в 10 дней проводит смену постельного белья.

В подчинении у главного бухгалтера находится бухгалтер. Он выполняет работу различных участков бухгалтерского учета (учет основных средств, расчеты с поставщиками, расчетно-кассовые операции). Осуществляет прием и контроль первичной документации и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

Квалификация: среднетехническое экономическое образование и стаж работы в должности бухгалтера 1,5 года.

На IV уровне объектами являются дети и их родители.

В управлении дошкольным учреждением единоналичие и коллегиальность выступают как противоположности единого процесса. Наиболее важные вопросы рассматриваются на коллегиальном уровне. Коллегиальность находит наибольшее выражение в процессе обсуждения и выработки решения, а единоначалие - в распоряжениях руководителя

2.3 Анализ эффективности кадровой политики

2.3.1 Отбор кадров

В настоящее время в ГДОУ №258 СО РАН система набора и подбора кадров как таковая отсутствует. Прием работников осуществляется традиционными способами, такими как объявления в периодической печати. Некоторая часть работников принимается по рекомендации уже работающих в Учреждении.

Рассмотрим методы поиска персонала в ГДОУ №258 СО РАН в 2009 году:

Таблица 2. Методы поиска кандидатов на должности

Методы поиска и подбора персоналаОбратилось (чел.)Принято из обратившихсяпо рекомендации уже работающих в Учреждении.31Публикация объявлений106Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы21Фонд занятости11

Составлено автором согласно статистических данных заведующей предприятия.

Таким образом, самым эффективным методом поиска персонала в детском саду является публикация объявлений.

Списочный состав работников детского сада на конец 2009 года включает 40 человек.

Комплектование работников Учреждения осуществляется в соответствии со структурой и штатным расписанием Учреждения. Работники Учреждения принимаются на работу по трудовому договору. Для осуществления дополнительных образовательных услуг, в том числе платных, могут привлекаться лица на основе гражданско-правовых договоров. На лиц, работающих в Учреждении, распространяется законодательство о труде Российской Федерации.

На педагогическую работу принимаются лица, имеющие необходимую профессионально-педагогическую квалификацию, подтвержденную документами об образовании.

Все работники предприятия при устройстве на работу предоставляют данные медицинского осмотра, в которых должна стоять отметка о профессиональной пригодности.

Таблица 3. Численность персонала по полу, возрасту, образованию (по состоянию на 01.01.10 гг.), чел., %

Образованиенеоконченное среднееСреднееСреднеспецальноеВысшееДоля, %Мужчины 18 - 25 лет 26 - 35 лет 36 - 45 лет Более 45 лет - - - - - - - - - - 1 2 - - - - - 2,5 5,0Женщины 18 - 25 лет 26 - 35 лет 36 - 45 лет Более 45 лет - - - - - - 1 1 3 8 2 4 - 3 15 - 7,5 27,5 45,0 12,5Итого22018

Составлено автором согласно личных карточек сотрудников.

Из этой таблицы видно, что в детском саду работают в основном женщины (92,5%). Более всего со среднеспециальным образованием 20 человек, где также большинство - женщины. С высшим образованием насчитывается 18 человек или 45,0%, это так же женщины. Всего 7,5% в возрасте 18-25 лет. Большая часть коллектива находится в возрасте 36 - 45 лет, 16,7% - в возрасте 36 - 45 лет, остальная часть выше 45 лет. Так как в дошкольном образовательном учреждении важен опыт работы с детьми, то большую часть коллектива составляют женщины в возрасте 36-45 лет, в основном это те женщины, которые работают в саду уже много лет. Этот факт может повлиять на выбор методов мотивации, где важнейшим может быть построение карьеры и оплата обучения для привлечения молодых специалистов.

Половозрастная структура персонала вполне удовлетворительная и отвечает тем задачам, которые решает руководство ГДОУ.

Для реализации поставленной цели следует рассмотреть должностную структуру персонала ГДОУ №258 и ее динамику.

Таблица 4. Структура персонала по категориям ГДОУ №258 СО РАН за 2007-2009 гг.

Должность200720082009Кол-во, чел.Уд. Вес, %Кол-во, чел.Уд. Вес, %Кол-во, чел.Уд. Вес, %Руководство13,613,312,5Служащие310,639,937,5Младший обслуживающий персонал1657,31859,92870Рабочие828,5826,9820Итого281003010040100

Составлено автором согласно ведомости предприятия по начисленной заработной плате.

На основании полученных данных можно сделать следующие выводы: в целом численность персонала ГДОУ №258 изменилась значительно, в 2007 году она составляла 28 человек, а в 2009 году она выросла на 12 человек и составила соответственно 40 человек, что очень близко к полному штату. Из таблицы видно, что увеличился только младший и обслуживающий персонал

.3.2 Заключение контрактов

При приеме на работу с каждым будущим работником заключается трудовой договор, который подписывается непосредственно с двух сторон работником и директором предприятия.

Содержание трудового договора - все условия, о которых стороны договорились при его заключении. Эти условия определяют права и обязанности сторон и ответственность за их нарушение.

Основной перечень вопросов, по которым могут включаться взаимные обязательства сторон:

оплата труда - форма, система и размер оплаты труда;

обеспечение занятости - занятость, повышение квалификации, высвобождение работников;

рабочее время и время отдыха - их продолжительность, отпуска;

контроль за выполнением трудового договора, ответственность его сторон.

Трудовой договор ныне является важнейшим правовым актом, приспособленным к конкретным условиям данного производства и каждому члену трудового коллектива. Следовательно, трудовой договор - это не только правовой акт, но и акт социального партнерства на уровне предприятия между работниками и работодателями. Он является также морально-политическим актом, так как определяет и условия поведения сторон.

С 1 декабря 2008 года в России ввели новую систему оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений. Она заменила существовавшую ранее единую тарифную сетку.

Руководители предприятий получили возможность дифференцировано подходить к установлению заработной платы: работники будут получать зарплату в зависимости от количества и качества выполняемой работы.

Заработная плата, устанавливаемая в соответствии с новой системой оплаты труда, не может быть меньше заработной платы, которая выплачивалась на основе ЕТС, при условии сохранения объема должностных обязанностей. В связи с нововведением объем бюджетных ассигнований с 1 декабря 2008 года увеличивается на 30 процентов.

Как говорится в Постановлении Правительства РФ от 22 сентября 2007 г. №605, должностной оклад руководителя учреждения определяется трудовым договором и составляет 3 размера средней заработной платы работников основного персонала возглавляемого им учреждения.

Оклады заместителей руководителей и главных бухгалтеров учреждений устанавливаются на 10-30% ниже должностных окладов руководителей этих учреждений.

При расчете средней заработной платы учитываются оклады и выплаты стимулирующего характера работников (персонала) за календарный год, предшествующий году установления должностного оклада руководителю. Выплаты компенсационного характера при расчете средней заработной платы для определения должностного оклада руководителя не учитываются.

Объем средств на оплату труда работников и персонала формируется на календарный год исходя из объема ассигнований федерального бюджета, бюджетов государственных внебюджетных фондов и средств, поступающих от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности учреждения.

Средства на оплату труда, формируемые за счет ассигнований федерального бюджета, могут направляться учреждением на выплаты стимулирующего характера. При этом, начиная с 1 января 2010 г. объем таких средств на указанные выплаты должен составлять не менее 30% средств на оплату труда, формируемых за счет ассигнований федерального бюджета.

Постановлением также установлено, что средства на оплату труда, поступающие от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности, направляются учреждениями на выплаты стимулирующего характера.

Минимальный размер заработной платы должен быть не менее установленного законодательством Российской Федерации. В связи с этим с уже работающим персоналом было составлено дополнительное соглашение.

Работники Учреждения несут обязанности в соответствии с действующим законодательством, трудовым договором, локальными нормативными правовыми актами.

Работники Учреждения имеют право на длительный (до 1 года) отпуск.

Длительный отпуск не оплачивается и может предоставляться педагогическому работнику в любое время при условии, что его непрерывный преподавательский стаж на момент подачи заявления составляет не менее 10 лет, и уход в отпуск отрицательно не отразится на деятельности Учреждения.

Длительный отпуск предоставляется педагогическому работнику по его заявлению и оформляется приказом по Учреждению.

Длительный отпуск заведующему Учреждения оформляется Учредителем.

За педагогическим работником, находящимся в длительном отпуске, сохраняется место работы (должность). Во время длительного отпуска не допускается перевод педагогического работника на другую работу, а также увольнение его по инициативе администрации Учреждения, за исключением ликвидации Учреждения.

За педагогическим работником, находящимся в длительном отпуске, сохраняется нагрузка при условии, что за это время не уменьшилось количество групп.

Педагогическому работнику, заболевшему в период пребывания в длительном отпуске, длительный отпуск подлежит продлению на число дней нетрудоспособности, удостоверенных больничным листом, или по согласованию с администрацией Учреждения переносится на другой срок. Длительный отпуск не продлевается и не переносится, если педагогический работник в указанный срок времени ухаживал за заболевшим членом семьи.

Аттестация сотрудников Учреждения проводится в соответствии с общим порядком, предусмотренным для проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании.

Меры по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и гигиены применяются в соответствии с нормативами и порядком, установленным законами Российской Федерации, а также локальными нормативами.

Работники Учреждения поощряются за добросовестный и безупречный труд, а также несут материальную и дисциплинарную ответственность за недобросовестное выполнение трудовых обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией, трудовым договором в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Работники Учреждения подлежат обязательному социальному и медицинскому страхованию, имеют право на пенсионное обеспечение и другие социальные льготы.

Значение трудового договора в том, что он направлен на упорядочение работы ГДОУ №258 СО РАН и укрепления трудовой дисциплины. Таким образом, трудовой договор имеет правовое, социально-экономическое, политическое, производственное и воспитательное значение.

3. Предложения и методические рекомендации по совершенствованию мотивации труда в ГДОУ №258 СО РАН

3.1 Мероприятия по усовершенствованию мотивации труда в ГДОУ №258 СО РАН

На основании проведенного анализа мотивации труда предлагаются следующие мероприятия по усовершенствованию мотивации труда.

. Внедрение гибкой системы оплаты труда.

Совершенствование мотивации труда персонала организации касается, прежде всего, развития базовых мотиваций. Одним из видов такого развития является совершенствование системы оплаты труда в организации.

Внедрение гибкой система оплаты труда, повысит заинтересованность служащих в отношении своих обязанностей, так как от этого будет зависеть размер заработной платы.

. Эффективность использования рабочего времени связано с научно-техническим прогрессом, позволяющий решать ряд вопросов с наименьшими затратами и увеличить объем производства работ.

Совершенствование технологической оснащенности имеет значение лишь тогда, когда создаются соответствующие организационные условия, трудовая деятельность работников объединена в определенную систему.

До последнего времени меньше внимания уделялось социально-экономическим факторам, которые также обуславливают рациональное использование рабочего времени.

. Условия труда.

Изучение условий труда играет большую роль в повышении престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, служащий испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Служащего интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе. Организация питания в обеденный перерыв.

Немаловажную роль играет отношение начальства к предложениям о благоустройстве рабочего места. Условия труда, кроме престижа организации и как следствие текучесть кадров, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым обязанностям, здесь производительность и качество выполняемой работы.

. Повышение квалификации служащего.

Предоставление возможности повышать свою квалификацию дает служащему уверенность в сохранении за ним данного рабочего места. Параллельно с повышением квалификации повышается заработная плата, открываются новые перспективы продвижения по служебной лестнице. Это рождает рвение и добросовестное отношение к работе. Повышение квалификации отдельных работников, повышает квалификацию организации в целом.

. Создание условий для социальной активности работников организации.

Для выполнения поставленных перед организацией задач, а также житейских проблем, требуется участие отдельных групп и всего коллектива. Более высокие результаты достигаются в хорошо сплоченной команде. Некоторые непонятные моменты в работе можно формировать только сообща. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы, если ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные обязанности будут выполняться с повышенной отдачей.

. Оценка и поощрение достигнутых результатов.

С целью повышения результата следует ввести систему поощрений и вознаграждений. Вознаграждение - это все что человек считает ценным для себя, но понятие ценностей у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности поэтому наряду с внешним вознаграждением (продвижение по службе, дополнительные выплаты, похвалы и признания, оплата определенных расходов, страховка). Внутреннее вознаграждение дает сама работа.

Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения это в первую очередь создание условий работы, постановка задачи.

Таким образом, заведующая должна учитывать все эти факторы и по возможности удовлетворять потребности своих подчиненных, при этом учитывая и анализируя потребности в поощрении и вознаграждении каждого из подчиненных. Вознаграждая и поощряя своих починенных увеличится производительность труда и интерес к выполняемой работе.

. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.

С целью повышения эффективности организации имеется опыт привлечения подчиненных к формированию решений. Так как подчиненный знает все нюансы и тонкости своей работы его совет может оказаться весьма полезен. К тому же решения, разработанные с участием подчиненного, будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления.

Для формирования эффективной системы мотивации в организации требуется наличие определенных факторов и условий, которые позволяют совершенствовать имеющуюся концепцию и методологию стимулирования труда.

Таким образом, для выработки конкретных путей создания эффективной системы мотивации труда, в организации необходимо наличие определенных условий.

3.2 Методические рекомендации по усовершенствованию мотивации в ГДОУ №258 СО РАН

Одним из недостатков процесса мотивации в ГДОУ №258 является отсутствие действенных методик изучения мотивов персонала, соответствующей информации. Совершенствование мотивации должно основываться на данных прикладных исследований, которые проясняли бы характеристики, качества персонала, его направленность, потребности. Одним из вариантов такого исследования может быть экспертный опрос, в ходе которого дается оценка деловых и личных качеств работника.

. Для проведения исследований направленности и потребности служащего, нужно ввести в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала.

Заработная плата специалиста должна соответствовать, его разряду и должностному окладу.

Рабочий кабинет должен быть светлым и уютным, рекомендуемый цвет для кабинета - бежевый, он будет успокаивающе действовать на клиентов. Отдел должен быть компьютеризован, это облегчит работу с клиентами.

. Оценка качеств сотрудника предприятия может происходить по пятибалльной шкале. Для этого формируется экспертная группа в составе нескольких человек, как из числа непосредственных руководителей данного работника, так и его коллег, подчиненных. Естественно, что мнение членов группы расходятся, так как, например, подчиненные могут быть более субъективны в оценке своего начальника, чем вышестоящие коллеги. Тем не менее, в ходе такого экспертного опроса обычно получаются данные, которые позволяют создать обобщенную картину деловых и личных качеств сотрудника.

В качестве оценочных показателей предлагается несколько групп качеств:

деловые и социальные (подход к делу, предприимчивость, чувство долга, чувство ответственности, качество труда, требовательность к себе, способность работать перспективно);

профессиональные качества и знания (знания в управлении, в профессиональной сфере, культурный уровень, общее образование, отношение к повышению квалификации подчиненных);

личные качества (чувство справедливости, работоспособности);

авторитет.

При этом эксперты должны были высказать оценку по системе:

качества проявляются постоянно - 5;

качества проявляются часто - 4;

количество проявлений и непроявлений примерно равно - 3;

качества проявляются редко - 2.

Значение данного исследования заключается в том, что оно позволяет получит результат, комплексно характеризующий того или иного сотрудника со стороны, через субъективное мнение ряда служащих данной организации. Субъективные в отдельности, данные суждения при их обобщении способны дать в целом объективную картину деловых, профессиональных и личных качеств работника, их выраженность, явность при взаимодействии с коллегами и подчиненными. Это позволяет точно определить побуждения, скрытые импульсы работника или его мотивацию.

В целом, для развития исследований персонала необходимо совершенствовать сами методы аттестации:

внедрение аттестационных анкет для руководителей и специалистов;

изучение и внедрение передовых форм аттестации с использованием компьютерной техники;

привлечение для проведения методических занятий специалистов вышестоящих служб;

рекомендации по проведению аттестации руководителей и специалистов.

Совершенствование методов аттестации может органично входить в развитие перспективной системы мотивации персонала в организации.

. В рамках совершенствования влияния на мотивацию персонала необходимо создать структурное подразделение, которое решало бы следующие задачи:

содействие развитию организационной структуры управления;

анализ сложившейся организационной структуры управления, проектирование такой структуры;

обеспечение нормальных условий труда, организация соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда;

соблюдение требований эстетики, охраны труда;

определение и управление мотивацией персонала.

Таким образом, данному структурному подразделению будет необходимо проводить работу в направлении управления мотивацией поведения персонала, предложения прогрессивных форм оплаты труда, форм морального и материального поощрения персонала.

. Деятельность такого структурного подразделения структурной единицы должна быть направлена, прежде всего, на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов.

Так, к регуляторам мотивации относятся: рабочая среда (рабочее место, уровень шума, наличие системы питания, дизайн помещения), вознаграждение (оплата труда и другие выплаты, выходные дни, система медобслуживания), безопасность.

К главным мотиваторам относятся: ответственность, экспериментирование, новый опыт, возможность для обучения, чувство причастности, доступ к информации, совместное принятие решений. Для достижения удовлетворенности работой и формирования реальной преданности организации необходимо развивать управление главными мотиваторами, но во взаимодействии с результатами мотивации.

. Для того, чтобы работники получали не только внешнее вознаграждение, но и внутреннее, у них следует формировать (и проводит такие мероприятия, которые позволят проявиться данным чувствам) чувство самоуважения, удовлетворенностью достигнутым результатом, содержательности и значимости своего труда, ответственности. Содействовать неформальному общению в процессе выполнения служебных обязанностей.

Так как ГДОУ не является производственным предприятием либо предпринимательской структурой, поэтому вопрос точного определения разграничения результата деятельности одного работника, некоторого коллектива является сложным, однако требующим своего решения для реализации формы мотивации по результату.

Таким образом, методические рекомендации по мотивации труда персонала организации включают:

. Введение в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала.

. Реализацию действенных методик изучения мотивов персонала (например, экспертный опрос).

. Создать структурное подразделение, среди задач которого было бы управление мотивацией в организации.

. Деятельность таких структурных единиц должна быть направлена на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов.

. Реализацию формы мотивации по результату.

Для формирования системы управления карьерой на предприятии необходимо осуществить следующие мероприятия:

) провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления, адаптацией и профессиональной ориентацией, отбор резерва персонала для повышения, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры - повышения квалификации, формирования хорошей коммуникационной системы, публичного систематического информирования о вакансиях и отбор уже работающего персонала для прохождения дальнейшей аттестации.

) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить застой и текучесть людских ресурсов, которые дорого обходятся предприятию.

Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

кадровый управление дошкольный мотивация

Список источников

1. И.А. Кузнецова Государственное муниципальное управление. Конспект лекций Издательство: Эксмо, 2008 г.; 160 стр.

. Менеджмент. Веснин В.Р. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Проспект, 2006. - 504 с.

. Менеджмент. Виханский О.С., Наумов А.И 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

. Управление мотивацией персонала. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г М.: Журнал «Управление персоналом», 2005. - 128 с.

. Управление персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я.М.: Инфра-М, 2005. - 638 с.

. Шпаргалка по менеджменту. Ионова С.М., Шумал С.С.М.: изд-во «Аллель-2000», 2005. - 64 с. (Сер. «Полный зачет»)

. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. Самоукина Н.В.М.: Вершина, 2006. - 224 с.

. Трудовой кодекс Российской Федерации

. Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов. 3-е изд. - СПб.: Питер, 2006.

. Ферцев В.Г., Ферцева А.В. Менеджмент: комплексный подход: Учебное пособие для высших учебных заведений. - М.: Приор, 2005

. Основы менеджмента. Семенов А.К., Набоков В.И 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К, 2008. - 556 с

. Общее управление организацией. Теория и практика. Румянцева З.П.М.: Инфра-М, 2007. - 304 с.

. История менеджмента. Кравченко А.И. 5-е изд. - М.: Академ. Проект: Трикста, 2005. - 560 с.

. Менеджмент. Гусева Е.П.М.: ЕАОИ, 2008. - 416 с.

. Мотивация. Шапиро С.А.М.: ГроссМедиа, 2008. - 224 с

. Основы менеджмента. Под ред. Вачугова Д.Д. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа, 2005. - 376 с

. Современный стратегический анализ. Грант Р.М. 5-е изд. - СПб.: Питер, 2008. - 560 с. (Серия «Классика МВА»)

. Практический менеджмент персонала / Веснин В.Р. / Практическое пособие - Юристь, 2001

. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки. Ладанов И.Д.М.: Корпоративные стратегии, 2004. - 496 с.

20. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. Свергун О., Пасс Ю. и др. СПб.: Питер, 2005. - 320 с. (Серия «Практическая психология»).

. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. Чемеков В.П.М.: Вершина, 2007. - 208 с.

. Сбалансированная система показателей Каплан Р. Нортон Д. - М.: Олимп - Бизнес, 2006.

. Управление персоналом в современных организациях Коул Д. - М.: Вершина, 2004

. Менеджмент. Конспект лекций. Дорофеева Л.И.М.: Эксмо, 2007. - 192 с.

. Управление персоналом и регулярный менеджмент #"justify">. Экономика труда. #"justify">. Основы кадрового менеджмента. Щёкин Г.В.: 2004. - 280 с.

28. Г.М. Андреева Социальная психология. Учебник для вузов. - Аспект Пресс, 2008. - 363 с.

1. Организация управления персоналом на предприятии 1.1 Роль кадрового менеджмента Управление профессиональной мобильностью, планирование карьерно

Больше работ по теме: