Механизм совершенствования системы управления бизнес-процессами на предприятии ООО "Мир Алюминия"

 

Содержание

Введение

1. Процессное управление - концепция повышения эффективности хозяйственной деятельности предприятия

1.1 Методологические основы процессного управления предприятием

1.2 Тенденции современного подхода к управлению бизнесом

1.3 Анализ основных подходов к управлению бизнес-процессами

2. Диагностика существующей модели управления и тактического плана развития предприятия

2.1 Общая информация о деятельности исследуемого предприятия

2.2 Анализ организационной структуры и основных бизнес-процессов предприятия

2.3 SWOT-анализ, определение направлений реорганизации управления

3. Механизм совершенствования системы управления бизнес-процессами на предприятии ООО "Мир Алюминия"

3.1 Внедрение процессного управления "бизнес-процессами" на предприятии

3.2 Описание, разработка и моделирование основных бизнес-процессов

Заключение

Список использованных источников

Реферат

Комплексный курсовой проект содержит ____ страницу печатного текста, состоит из 4 разделов, включает 14 таблиц, 38 рисунков. В процессе написания работы использовалось 97 источников литературы, среди которых периодические журналы и публикации, учебники и монографии, источники Интернет.

Цель исследования - обоснование целесообразности внедрения процессного управления на выбранном предприятии и разработка рекомендаций и механизма оптимизации основных бизнес-процессов как пути совершенствования системы управления на исследуемом предприятии. Объектом для исследований выбрано предприятие г. Сумы ООО "Мир Алюминия".

В первом разделе рассматриваются методологические основы процессного управления предприятием, тенденции современного подхода к управлению производственными системами, анализ основных подходов к управлению бизнес-процессами. Во втором разделе раскрыты следующие аспекты: общая информация о деятельности исследуемого предприятия, анализ организационно-управленческой системы и стратегических направлений развития предприятия, SWOT-анализ, определение направлений реорганизации управления объекта исследований. В третьем разделе - внедрение процессного управления бизнес-процессами на предприятии, описание, разработка и моделирование основных бизнес-процессов.

Ключевые слова: процессное управление, бизнес-процессы, организационная структура предприятия, реинжиниринг бизнес-процессов, оптимизация и моделирование бизнес-процессов, управление предприятием, эффективность управления предприятием, производственный потенциал предприятия, SWOT-анализ.

Введение

В мире, где постоянны только перемены, существует необходимость в инструментах и методах, которые могут помочь организациям стать более эффективными. В мире конкуренции существует потребность найти пути, чтобы стать первыми или догнать остальных, пока еще не слишком поздно. А для этого требуются механизмы, которые могут упростить слишком сложные вещи. Невозможно отрицать тот факт, что постоянное улучшение (в любом виде) - это жизненная философия любой организации сегодня, если она хочет выжить и успешно функционировать в среднем, не говоря уже о долгосрочном, периоде. Важно отметить, что эту ситуацию породила изменяющаяся природа мира вокруг нас и что изменения происходят не как-то линейно с одной скоростью, а нарастают по экспоненте. В этих обстоятельствах необходимо применять новые методы управления бизнесом, одним из который является процессное управление.

Цель данного исследования - обоснование целесообразности внедрения процессного управления на выбранном предприятии и разработка рекомендаций и механизма оптимизации основных бизнес-процессов как пути совершенствования системы управления на исследуемом предприятии. Объектом для исследований выбрано предприятие города Сум ООО "Мир Алюминия", которое занимается проектированием, производством и организаций поставки алюминиевого профиля всех типов, форм, размеров алюминиевого профиля под индивидуальные потребности клиентов с оказанием широкого спектра сервисных услуг, а предметом исследования являются взаимоотношения возникающие в процессе управления и производства на предприятии.

Для достижения поставленных целей автор выделяет следующие задачи: расчет производственного потенциала предприятия, анализ эффективности функционирования организационной структуры, декомпозиция основных бизнес-процессов, оптимизация бизнес-процессов.

В работе рассмотрены теоретические аспекты современных подходов к управлению бизнесом, их положительные и отрицательные стороны. Проанализирована организационно-управленческая модель предприятия, стратегический план развития и SWOT-анализ, что позволило сделать обоснованные выводы о необходимости реорганизации системы управления предприятия по производству алюминиевого профиля.

Для написания работы использовались методы экономического анализа, элементы моделирования, системный анализ, метод сравнений, SWOT-анализ, методы определения потенциала предприятия и пр.

Источниками литературы послужили статьи периодических изданий, учебники, переводы зарубежных специалистов данной области, ресурсы Интернет.

1. Процессное управление - концепция повышения эффективности хозяйственной деятельности предприятия

1.1 Методологические основы процессного управления предприятием

Традиционные причины возникновения процессного управления связаны со следующими тенденциями развития нашей цивилизации:

§развитием технологий (особенно Информационных);

§глобализацией рынков;

§повышением требований клиентов к продуктам/услугам;

§увеличением скорости изменения цивилизации;

Эти тенденции привели к частой неэффективности традиционных методов управления и поиском новых, более совершенных технологий. В результате за последнее десятилетие двадцатого века были разработаны такие фундаментальные технологии как процессное управление и Сбалансированная система показателей.

В основополагающей работе Хаммера и Чампи по реинжинирингу и процессному управлению "Реинжиниринг Корпорации" приведены следующие недостатки традиционных методов управления:

не ориентированность на конечный результат;

невозможность быстрого реагирования на динамично меняющиеся обстоятельства;

не соответствие клиентоориентированному подходу;

высокие транзакционные издержки.

Транзакционные издержки - потери, которые несет предприятие из-за неэффективных коммуникаций с внешней средой и внутри организации [74].

Традиционные системы учета и управления ориентированы на учет/управление производственными (материальными) издержками. Для того, чтобы понять суть транзакционных издержек, рассмотрим два примера. Пример 1: в компанию обратился потенциальный клиент, его не удовлетворили ответы/отношение/оперативность/профессионализм, в результате он стал клиентом конкурента и принес ему прибыль в 1 миллион долларов. Пример 2: в результате недоразумений между отделами новый гипермаркет начал свою работу на 3 месяца позже запланированного срока. В обоих примерах компания понесла потери в размере недополученной прибыли. В первом случае из-за неэффективного общения с внешним миром (внешние транзакционные издержки), во втором - из-за неэффективных коммуникаций внутри компании (внутренние транзакционные издержки). В современном бизнесе транзакционные издержки часто значительно превышают производственные, но их не учитывают и ими не управляют. Популярность таких современных технологий, как процессное управление, Сбалансированная система показателей, управление отношениями с клиентами обусловлена, в том числе тем, что эти технологии снижают транзакционные издержки предприятия [14].

В традиционной производственной культуре наиболее популярной является функциональная модель управления. Она идет еще от Адама Смита и первых мануфактур и решает задачу повышения производительности за счет разделения труда. Функциональная модель отслужила бизнесу несколько столетий и еще не исчерпала своих возможностей. Одним из очень серьезных проблем функциональной модели является задержки и потери информации в компании. Управленческие воздействия чаще всего передаются устно. Язык (в частности украинский и русский) обладает большой избыточностью, в результате чего после нескольких "передач" управляющее воздействие может быть искажено на 100%.

Научный подход к управлению (Scientific Management), разработанный Ф.В. Тейлором, является, возможно, самым лучшим выражением этих идей. Он утверждал, что работа может быть выполнена наиболее производительно, если разбить ее на простые элементы и если люди, особенно рабочие, распределяются управляющими и специализируются на конкретной простой части работы. Он также выделял важную роль управления. "Только через более полную стандартизацию методов, ускоренное внедрение лучших достижений и условий труда, а также усиление кооперации можно обеспечить более быстрое выполнение работы. Обязанность по соблюдению стандартов и увеличению кооперации лежит только на руководителях". Естественным следствием этих взглядов стало распространение функциональных организационных структур.

Функциональная специализация была также центральной темой у Макса Вебера, автора термина и теории бюрократии. Он считал, что бюрократия являлась наиболее эффективным способом управления сложными организациями и утверждал, что бюрократия превосходит любой другой способ в точности, стабильности, строгости дисциплины и надежности. Вебер считал, что существует шесть строительных блоков бюрократии, первым из которых является функциональная специализация.

Хотя идеи этих пионеров теории управления во многом опонируются сегодняшними теоретиками, они до сих пор оказывают огромное влияние на организации во всем мире. Несомненно, большинство их построено функциональным образом и базируется на специалистах, выполняющих специализированные задачи.

Все эти тенденции сегодня актуальны для украинской экономики и бизнеса. Если же перейти от масштабов мировой экономики до конкретного предприятия, то можно выделить симптомы/проблемы, указывающие на актуальность и необходимость применения процессного управления. Но сделаем это методом от обратного, опишем "идеальное" с точки зрения процессного управления предприятие:

§предприятие работает "как часы", действия сотрудников и подразделений хорошо скоординированы;

§не происходит потерь, задержек, искажения информации;

§сотрудники в повседневной деятельности ориентированы на потребности клиентов и цели компании, а не на интересы свои личные и своего подразделения;

§каждому понятно, как его работа отражается в результатах деятельности компании;

§всегда понятно, кто отвечает за ту или иную работу или функцию;

§известны сроки выполнения каждой операции и задачи в целом;

§выполнение всех операций, функций, задач направлено на достижение целей компании и удовлетворение потребностей клиентов компании [41].

Если эти признаки присутствуют, то предприятие работает эффективно, изменение системы управления не актуально. Если же картина с точностью до наоборот, то процессное управление - это один из тех ресурсов, который может существенно поднять эффективность бизнеса.

Точно так же, как процесс строительства включает фазу проектирования и непосредственно строительства, так и в процессном управлении есть фазы описания/проектирования/оптимизации процессов и фаза исполнения процессов. Для описания и оптимизации используются различные методологии/стандарты и программные средства. По сути, исполнение процессов это и есть деятельность предприятия.

Потенциально существуют огромные преимущества от более глубокого понимания и большей ориентации в сторону управления бизнес-процессами. Например, в этих обстоятельствах координация работы должна стать намного более эффективной, поскольку работа перетекает из отдела в отдел с меньшим количеством ошибок и требования клиента удовлетворяются с первого раза и вовремя. Знание о покупателях улучшается, обычно очень значительно, конфликты между отделами уменьшаются, так же как и задержки между различными этапами процесса [16].

Управление процессами на практике.

Многие организационные проблемы имеют межфункциональную природу. Каким образом концепцию бизнес-процессов применить на практике, чтобы помочь менеджменту быть более эффективным и улучшить работу компании? Существуют три возможности. Это кросс-функциональное решение проблем, описание и управление процессами и внедрение процессной организационной структуры.

Самым простым способом является использование бизнес-процессов для идентификации нужных проблем, над которыми будут работать кросс-функциональные группы, и это можно сделать с различной степенью формализации. Основываясь на широком и не очень глубоком понимании бизнес-процессов, старшие менеджеры компании могут обсудить поток работы и кросс-функциональные моменты, которые порождают проблемы. Далее можно установить приоритеты и создать кросс-функциональные группы, которые будут ими заниматься. Этим группам надо будет выдавать задание. С позиций методологии существуют два альтернативных способа. Первый - это использовать формальную структуру (группу) для постановки проблемы, ее анализа и сбора данных по ней, разработки и тестирования возможных альтернативных решений перед тем, как прийти к наиболее предпочтительному решению. Второй способ - применить системный подход реинжиниринга бизнес-процессов.

Первый способ - использование формальной группы для решения проблем - относительно безопасен с точки зрения организации, но если выбран второй вариант, организации следует знать об опасностях такого радикального подхода, особенно если его использовать как инструмент всего развития организации или всего процесса улучшений [4].

Описание и управление процессами.

Второй путь применения нашего знания о бизнес-процессах более упорядочен. Прежде всего он касается определения важных бизнес-процессов согласно единым и строгим принципам. Это можно сделать множеством способов, но опыт специалистов подсказывает, что наиболее успешным методом является Управление качеством процессов (Process Quality Management, PQM). PQM включает в себя описание миссии (фундаментальных целей деятельности) организации, подразделения или отдела, а также перечень ключевых факторов успеха (Key Success Factors, KSF), которые необходимы и достаточны для достижения миссии. Существуют не более 8 ключевых факторов успеха. После составления миссии и перечня KSF следующим шагом является описание бизнес-процессов, которые существуют сегодня, и новых, которые потребуются для достижения миссии. Обычно в организации бывает от 20 до 30 разных бизнес-процессов. На этой стадии процессы ранжируются по важности, существующей эффективности и владельцам каждого из них. Решение принимается обычно по принципу, кто больше всех выигрывает от эффективной работы процесса и кто больше всех проигрывает от плохой. Эти избранные почти всегда входят в группу, описывающую процессы. На уровне организации это могут быть, например, директора и, возможно, старшие менеджеры.

Владельцы процессов несут ответственность таким образом за работу по улучшению выполнения процессов. У них должны быть соответствующие полномочия и доступ к необходимым ресурсам. Владельцы процессов должны сохранить свои должности и портфели, поэтому увеличения численности организации не происходит. Это поднимает вопрос о том, насколько сотрудники готовы принять на себя значительную дополнительную ответственность. В дополнение следует помнить, что владелец процесса не должен делать всю работу по улучшению сам, но он несет ответственность за то, чтобы эта работа была сделана.

Существует множество путей выполнения задачи владельцем процесса, один из которых - использовать методологию реинжиниринга бизнес-процессов (РБП). Здесь важно отметить, что потребуется координация при следовании по данному пути, потому что отдельный владелец процесса, решивший использовать РБП без понимания и поддержки остальных старших менеджеров, подвергается опасности вызвать хаос во всей организации. В равной степени, если все владельцы процессов решат применить данный подход одновременно, это приведет к тому же результату. Некоторые из методов, применяемых в процессе улучшений, относительно безопасны, и, если даже по каким-то причинам они оказались неверными, ущерб не будет слишком большим, но такие методы, как РБП, благодаря своей радикальной природе требуют большой осторожности использования [79].

Процессные структуры.

Третий путь реализации нашего знания о бизнес-процессах позволяет определить организационные структуры и управлять самой организацией. Этот путь основан на том, что организационные структуры сами по себе оказывают решающее влияние на работоспособность организаций. Большинство организационных структур построено так, что они скорее активно мешают прогрессу, чем помогают ему. Так происходит потому, что отдельные специализированные департаменты часто замыкаются полностью в своих функциональных нишах, чувствуя себя само достаточными структурами, не понимая, что цель их существования - работать поставщиками для своих внутренних и внешних клиентов. Структуры, опирающиеся на бизнес-процессы в большей степени, чем существующие, могут избежать этого путем создания рабочих команд, которые имеют всех необходимых специалистов и отвечают за весь процесс, а не за отдельную часть, относящуюся к их отдельной технической специализации. Организационная структура должна иметь цель, форма которой должна следовать за содержанием, структура должна разрабатываться для того, чтобы соответствовать определенному набору целей. Несмотря на это, в подавляющем большинстве случаев создание организационной структуры понимается как вставление имен в заранее нарисованные квадраты на организационной схеме.

Изменение организационной структуры для того, чтобы она отражала бизнес-процессы, может иметь долгосрочные и значительные последствия [41].

1.2 Тенденции современного подхода к управлению бизнесом

За последние годы существенно выросли требования, которые предъявляются к предпринимателю в процессе ведения бизнеса. Перечислим только основные факторы, характеризующие неустойчивость внешней экономической среды для фирм всех размеров и создающие новый мир межфирменных отношений:

·большая скорость технологического развития и нововведений;

·высокая стоимость исследований и разработок;

·глобализация производства;

·изменения в ограничениях и барьерах торговли;

·увеличение взаимозависимости между производствами.

Для успешного выживания на рынке и реализации стратегии развития фирма должна быть гибкой и динамичной, поскольку ключевой фактор конкуренции сегодня - время. Кроме того, внешняя среда бизнеса становится все более комплексной и неопределенной, что требует умения быстро адаптироваться и устойчивости организации бизнеса. На рынках, отличающихся высокой конкуренцией, существует две группы контрагентов:

·обычные (разовые) контрагенты, которые в случае наличия выбора могут легко обратиться к другому поставщику;

·постоянные (лояльные) контрагенты, которые взаимодействуют на постоянной основе и формируют особые требования к продукту.

Последнюю группу контрагентов можно назвать партнерами, совместно с которыми происходит целенаправленное управление ценностью продукта для конечного покупателя. Партнеры в сети бизнеса - залог его успеха; если партнеры не согласовали свои экономические интересы, то трудно добиться результата в завоевании лояльности покупателей [86].

Топ-менеджер компании объективно заинтересован в структурировании своих взаимоотношений с партнерами - поставщиками и покупателями - на следующих основных принципах:

·выбор "ключевого поставщика" - стратегического партнера компании, который предоставляет компании-клиенту ключевые продукты и услуги;

·заключение долгосрочного соглашения о стратегическом партнерстве между поставщиком и клиентом (потребителем). При этом, разумеется, компания-клиент постоянно осуществляет мониторинг рынка соответствующих продуктов или услуг и бенчмаркинг эффективности стратегического поставщика (сравнение с наилучшими отраслевыми показателями) с тем, чтобы гарантировать максимальную эффективность продуктов и услуг, предоставляемых стратегическим поставщиком;

Максимальная интеграция взаимодействия поставщика и клиента (включая информационное обеспечение) на основе наиболее современных и эффективных технологий электронного ведения бизнеса с целью предоставления продуктов и услуг "точно в срок" (т.е. в том объеме, в то время и на тех условиях, которые являются оптимальными для обеспечения максимальной эффективности деятельности клиента). Следовательно, управление бизнесом есть также и управление портфелем клиентов компании с целью максимизации стоимости, воздаваемой портфелем. При этом управление портфелем клиентов исключает две составляющие - финансовое управление взаимоотношениями с клиентами (собственно обеспечение максимизации стоимости, создаваемой портфелем клиентов) и операционное управление взаимоотношениями с клиентами (взаимодействие компании и ключевых клиентов).

Партнерский подход к отношениям с поставщиками и покупателями можно назвать "предпринимательским подходом к управлению бизнесом". Партнеры стремятся полнее использовать потенциал цепочки создания ценности, что позволяет, в итоге, повысить показатели каждого участника. Предпринимательское управление бизнесом - это, по сути, прокладывание правильного пути в хаосе внешней среды.

управление бизнес процесс моделирование

Предпринимательский подход означает не только наличие бизнес-идеи и знание технологии производства изделия (услуги), но и способность к эффективному ведению бизнеса. Эволюция систем организации предпринимательской деятельности, как и всех других систем с самоорганизацией, идет в направлении увеличения их устойчивости к воздействиям внешней среды.

Перенос внимания партнеров со сделок на формирование длительных отношений с контрагентами ведет к получению стабильного финансового преимущества участников цепочки ценностей. Схематически этот вывод представлен на рис.1.1 Цепь "обслуживание конечного клиента - прибыль" - это мощный инструмент, позволяющий понять, как взаимное увязывание партнеров в сети бизнеса может стать рычагом для наращивания эффективности работы.

Прежде всего очевидно, что существует прямая связь между хорошим обслуживанием и стабильным ростом прибыли. В результате предоставление клиентам качественных товаров и услуг, производимых в сети бизнеса, должно быть высшим приоритетом [14].

Цепочка "услуги - прибыль" подчеркивает для топ-менеджеров важность управления цепочкой ценностей, в которой связи между партнерами улучшают показатели бизнеса.

Рис.1.1 - Цепь "обслуживание конечного клиента - прибыль"

Ключом к управлению цепочкой "услуги - прибыль" являются межфирменные отношения, которые способствуют быстрому реагированию на нужды покупателей и внимательному к ним отношению после продажи. Однако такие межфирменные отношения возможны, только если партнеры наделены полномочиями принимать решения, мотивированы совместно решать проблемы. Поощряя инициативу партнеров, подачу ими предложений по улучшению продукции и услуг, предпринимательская сеть в полной мере использует свой потенциал в интересах развития бизнеса.

Можно вывести следующие зависимости при интеграции связей цепочки "услуги - прибыль" (рис.1.2):

В основе действительной лояльности лежит ценность товара для покупателей. Лояльность покупателей вносит главный вклад в стабильный рост прибыли бизнеса. Согласно принципу Парето "80/20", на лояльных покупателей (это 20% всех покупателей) приходится более 80% сбыта продукции.

В последние десятилетия XX в. в экономически развитых странах постоянно меняющаяся внешняя среда вызвала потребность в новых подходах к разработке деловой стратегии, способной объединить плодотворную идею и конкретные действия, в результате чего привести к созданию реального конкурентного преимущества.

Рис.1.2 - Связь между обслуживанием и ростом прибыли

Поэтому современный этап развития бизнеса связан с широким распространением в управлении фирмой междисциплинарных концепций, которые объединяют отдельные сферы деятельности: поставки продукции, производство товара (выполнение работ, оказание услуг) и дистрибьюцию товаров (работ, услуг). Элементы предпринимательского бизнеса должны быть пропорциональны между собой, а системы в целом - обладать компенсаторными возможностями, достаточными для адаптации к изменениям и сохранения устойчивости системы. Отсутствие или недостаточность резервов не позволит предпринимательской системе адекватно реагировать даже на не очень существенные изменения экономической ситуации и приведет к "эффекту домино".

Практика бизнеса показывает, что развитие рынка с течением времени приводит к концентрации бизнеса у нескольких крупных игроков. Это происходит потому, что олигополия является более эффективной структурой рынка, чем и свободная конкуренция (в результате эффекта масштаба), и монополия, так как конкуренция между олигополистами заставляет их более эффективно использовать ресурсы. Количество олигополистов на рынке ограничивается объективными экономическими законами, когда дальнейший выигрыш в эффективности от эффекта масштаба уравновешивается потерями в эффективности от роста транзакционных издержек.

При этом более сильной компании часто выгоднее приобрести ("поглотить") более слабую (включая персонал, материальные и нематериальные активы, клиентов, долю рынка и т.д.), так как вследствие неизбежного синергетического эффекта включение стоимости ("ценности") активов конкурента в свой бизнес повышает стоимость компании-покупателя значительно существенней, чем устранение конкурента с рынка.

При этом более слабому конкуренту выгоднее продать свой бизнес более сильному, чем ждать неизбежного сокращения доли рынка, доходов, прибыли, денежного потока и т.д. [63].

В свою очередь, ценность компании для ее владельцев при продолжении независимого существования оказывается ниже (часто значительно), чем ее ценность для потенциального покупателя в составе бизнеса последнего (в силу синергетического эффекта, возникающего при интеграции компаний). В результате появляется возможность совершения взаимовыгодной сделки купли-продажи компании.

Исследования выявили, что "традиционная" (функциональная) структура управления бизнесом, при которой группа компаний рассматривается и управляется как традиционная компания, составленная из функциональных подразделений (маркетинга, финансов, сбыта и т.д.), обладает целым рядом недостатков, которые не позволяют бизнесу успешно конкурировать с компаниями, перешедшими на процессную структуру управления.

В "функциональной компании" иерархия подчинения важнее горизонтального сотрудничества в бизнес-процессе. Следовательно, каждый сотрудник компании работает не на клиента (внутреннего или внешнего) и общее дело (максимизацию стоимости компании), а на своего начальника и свое подразделение. Признаки эффективной системы управления бизнес представлены на рис 1.3

Функциональная структура компании (созданная Адамом Смитом в конце XVIII в. и адаптированная Генри Фордом и Альфредом Слоуном в начале XX в. для поддержки крупномасштабного конвейерного производства) ориентирована на простые задачи и сложные системы координации и контроля (и, соответственно, на высокий уровень бюрократии). Эта система хорошо работала в эпоху массового производства стандартных продуктов и длинных жизненных циклов продуктов, которая, увы, осталась в прошлом [4].

Рис.1.3 - Эффективная система управления бизнесом

XXI в. требует организационных структур, которые могли бы поддерживать гибкое "производство продуктов" и "успевать" за их короткими жизненными циклами. Поэтому к структуре компании предъявляется принципиально иное требование: в ней должны сочетаться сложные задания (выполнение которых поручается квалифицированным исполнителям) и простые системы координации и контроля (с относительно низким уровнем бюрократии). Процессная структура компании означает наличие иерархии межфункциональных бизнес-процессов, возглавляемых руководителями или координаторами процессов ("владельцами" процессов) и выполняемых процессными командами. Она как нельзя лучше отвечает требованиям экономики XXI в. по следующим причинам:

·значительно повышается результативность компании, поскольку наличие руководителя/владельца каждого бизнес-процесса, его ответственность за итоги выполнения бизнес-процесса позволяют сделать прозрачными управленческие решения;

·поскольку процессы обмениваются конечными продуктами, появляется возможность ввести систему "внутреннего хозрасчета" и "внутреннего предпринимательства", что затруднено в традиционной структуре;

·появляется возможность управления по целям и разработки на этой основе эффективной системы компенсации для сотрудников. В сочетании со стоимостным подходом к управлению это позволяет повысить производительность труда сотрудников;

·при переходе к процессной структуре компании как вертикальные, так и горизонтальные взаимоотношения подразделений строятся по системе "заказчик - подрядчик", что позволяет устранить барьеры между подразделениями.

Таким образом, в процессно-ориентированной системе управления компанией сотрудникам ставятся цели и задачи (что должно быть сделано), а также формируются:

·система материальной компенсации, которая делает экономически выгодным для сотрудников достижение поставленных целей и задач;

·система ограничений, за которые сотрудник не имеет права выходить в процессе достижения целей;

·система контроля, которая позволяет менеджменту оперативно вмешаться и либо предотвратить, либо быстро устранить отклонение с минимальными финансовыми потерями для компании.

Анализ бизнес-процессов и их стоимостные модели позволяют нацелить внутрикорпоративные отношения на главную цель бизнеса - создание стоимости. Достигается это за счет передачи ресурсов и ответственности владельцам бизнес-процессов и исполнителям, что способствует оперативности принятия решений.

Второй уровень бизнес-процессов относится к управлению межфирменным взаимодействием - одной из наиболее характерных особенностей современного экономического развития. Соглашения между фирмами охватывают разнообразные виды и направления хозяйственной деятельности компаний - НИОКР, производство, ресурсное обеспечение, сбыт и т.п.

Основные причины, которые заставляют компанию переходить к межфирменному сотрудничеству, приведены на рис.1.4.

Исключительная сложность построения оптимальной модели межфирменных связей требует особой гибкости в организации взаимодействия участников рынка, которая могла бы позволить свести к минимуму конфликты и давала возможность провести "настройку" бизнеса в соответствии с изменениями внешней среды. Каждая отдельная компания сегодня не только реализует свои внутренние преимущества (разработка нововведений, совершенствование технологии, управленческие изменения), но и создает новые конкурентные преимущества, используя взаимосвязи с партнерами. В условиях "новой экономики" наличие собственных факторов производства (капитала, труда, естественных ресурсов) утрачивает свое определяющее значение. Конкурентным преимуществом становится способность партнеров объединить свои достижения в эффективной цепочке создания ценности для покупателя, которую можно назвать "предпринимательской сетью бизнеса".

Рис.1.4 - Основные причины, которые заставляют компанию переходить к межфирменному сотрудничеству

Предпринимательская сеть бизнеса - система долгосрочных взаимоотношений участников цепочки создания потребительной стоимости (ценности для покупателя), основанная на согласовании стратегии развития и координации деятельности на определенном сегменте рынка [23]. Синергия в предпринимательских сетях бизнеса (выгоды за счет объединения возможностей нескольких компаний) может быть связана с тем, что компании-партнеры реально получают доступ к необходимой технологии, квалифицированному персоналу, инфраструктуре, а также дополнительные возможности в области маркетинга, дистрибьюции и продаж. Это и есть те причины, по которым большинство компаний, как правило, становятся партнером в предпринимательской сети бизнеса.

1.3 Анализ основных подходов к управлению бизнес-процессами

На сегодняшний день существует множество концепций управления - системы сбалансированных показателей, контроллинг, менеджмент качества и "Шесть сигм", проектное управление, стратегическое управление, реинжиниринг и многие другие, среди которых - и процессное управление. Все концепции объединяет одно - стремление повысить эффективность бизнеса.

. Система Сбалансированных Показателей - сравнительно новая технология. Balanced Score card разработана на основе выводов исследования, проведенного в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений.

Основания для такого утверждения у профессоров Гарварда были более чем вескими: например, если разрыв между балансовой и рыночной стоимостью, согласно данным по 3500 американским компаниям в 1978 году составлял 5%, то к 1998 году по бухгалтерской стоимости компании недооценивали себя на 72%.

Попытки привести показатели эффективности в соответствие экономической ситуации были и до появления BSC, однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности. Такие показатели, как EVA, EBITDA, TSR, давали акционерам более реальную картину текущего состояния бизнеса, но для управления компанией их было явно недостаточно [1].

Таблица 1.1 - Эволюция показателей эффективности деятельности компании

1920-е годы1970-е годы1980-е годы1990-е годыМодель Дюпона (Du Pont Model); Рентабельность инвестиций (ROI) Чистая прибыль на одну акцию (EPS); Коэффициент соотношения цены акции и чистой прибыли (P/E) Коэффициент соотношения рыночной и балансовой стоимости акций (M/B); Рентабельность акционерного капитала (ROE); Рентабельность чистых активов (RONA); Денежный поток (Cash Flow) Экономическая добавленная стоимость (EVA); Прибыль до выплаты процентов, налогов и дивидендов (EBITDA); Рыночная добавленная стоимость (MVA); Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard - BSC); Показатель совокупной акционерной доходности (TSR); Денежный поток отдачи на инвестированный капитал (CFROI)

На основании полученных данных, Нортоном и Капланом была разработана принципиально иная система контроля эффективности и выполнения стратегических целей, получившая название Balanced Scorecard (Система Сбалансированных показателей, BSC).

После значительных успехов, достигнутых первыми компаниями, внедрившими технологию Balanced Scorecard в качестве основного метода управления, использование Системы сбалансированных показателей стало общей тенденцией. В первую очередь, она затронула средние и крупные компании самых различных отраслей.

Основные идеи BSC.

Компания становится успешной только в том случае, если планомерно развивается. В аспекте управления понятие "планомерное развитие" означает создание и реализацию стратегических планов.

Основной принцип Balanced Scorecard, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления - управлять можно только тем, что можно измерить.

Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.

Balanced Scorecard делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании [16].

Авторы Balanced Scorecard предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы:

·Финансы ("каково представление о компании у акционеров и инвесторов?");

·Клиенты ("какой компанию видят покупатели ее продуктов?");

·Бизнес-процессы ("какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться?");

·Обучение и рост ("какие возможности существуют для роста и развития компании?").

Технологически построение BSC для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

·карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,

·непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, "точку достижения цели" и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),

·целевые проекты (инвестиции, обучение и т.п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.

·"приборные панели" руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

Таким образом, удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение [41].

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП).

РБП - это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус прежде всего направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить РБП.

Работа по постоянному улучшению деятельности компании по средствам усовершенствования, повышения эффективности бизнес-процессов называется оптимизация бизнес-процессов.

Основные различия реинжениринга и оптимизации бизнес процессов на предприятии представлены в табл.1.2.

Таблица 1.2 - Различия между реинжинирингом и оптимизацией бизнес-процессов

Наименование параметраОптимизацияРеинжинирингУровень измененийНаращиваемыйРадикальныйНачальная точкаСуществующий процесс"Чистый лист"Частота измененийНепрерывно / единовременноЕдиновременноТребуемое времяКороткоеДлительноеНаправлениеСнизу вверхСверху внизОхватУзкий, на уровне функцийШирокий, межфункциональныйРискУмеренныйВысокийОсновное средствоСтатистическое управлениеИнформационные технологииТип измененийКультурныйКультурный / Структурный

Менеджмент качества.

Считается, что концепция Тотального менеджмента качества (TQM) начала складываться в послевоенной Японии и стала одной из основ экономического чуда, произошедшего в этой стране. Основоположником TQM считается американец Эдвард Деминг - консультант японских корпораций. Его передовые идеи, затрагивавшие управление компанией, ориентированное на непрерывное совершенствование качества, пришлись ко двору в Японии больше, чем на родине.

Со временем, сформировалась центральная модель TQM, составленная из пяти базовых элементов, лежащих в основе менеджмента качества (рис 1.5).

Рис.1.5 - Ответственность высшего менеджмента в концепции TQM

Согласно концепции TQM эти элементы являются обязательными условиями, эффективности менеджмента качества в организации. Со времени рождения концепции TQM прошло несколько десятилетий. За эти годы она нашла отражение в большом количестве стандартов, методик, рейтинговых систем оценки качества. При этом пять краеугольных камней, объединенных лидирующей ролью и ответственностью руководства, продолжают рассматриваться как основа менеджмента качества.

"Шесть сигм" - это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, какие оказываются критически важными для потребителя. "Шесть сигм" - это стратегический подход, который работает для всех процессов, продуктов и отраслей" [41].

Этот подход был впервые развит компанией "Моторола", чья зарегистрированная торговая марка и отражена в данном названии [6]. За последнее время этому подходу уделяется все большее внимание, что, по-видимому, вызвано внушительными экономическими достижениями тех компаний, что заявляют о своей приверженности данному направлению.

Цель компании - осуществлять все процессы так, чтобы для любых параметров любого процесса индекс воспроизводимости Cp >= 2,0 [16, 17].

На рис.1.2 этому условию отвечает центральная кривая, для которой Cp = 2,0, если верхняя и нижняя границы допуска находятся на расстоянии ±6G от центра этой кривой (это как раз то определение, с которого мы начали обсуждение). Одновременно известно, что концепция "шесть сигм" основана на том, что удовлетворяющие данному критерию процессы производят не более 3,4 дефектов на миллион изделий. Строго говоря, эти две цифры не соответствуют друг другу, так как значению Cp = 2,0 отвечает уровень дефектности 2 ppB, т.е. два дефекта на миллиард изделий. Это несоответствие объясняется очень просто: в рамках концепции "шесть сигм" принимается, что центр распределения может смещаться в пределах 1,5G в ту или иную сторону. Представлены вычисления, показывающие, как "шесть сигм" превращаются в 3,4 дефекта на миллион изделий. Величина 1,5G взята из следующих соображений: как только, например, автомобильные поставщики начали ежеквартально собирать данные о воспроизводимости процессов, выяснилось, что настройка процессов "гуляет" в весьма заметных пределах. Зная это "Моторола" с самого начала поставила своей целью добиться такого уровня вариабельности процессов, чтобы даже при неконтролируемом смещении центра настройки значение индекса Cpk было не хуже, чем 1,5 Компания "Дженерал Электрик" сформулировала основную идею этого подхода так: "Наши потребители чувствительны к разбросу, а не к среднему значению".

Рис.1.6 - Нормальное распределение отклонений в концепции "шесть сигм"

Характерная особенность концепции "шесть сигм" - ее тесная связь с финансовыми результатами работы компании. В рамках данной концепции принята показанная в табл.1.3 классификация организаций по критерию воспроизводимости.

Таблица 1.3 - Влияние воспроизводимости процессов на конкурентоспособность организаций

Расстояние между центром распределения и границей допуска Число дефектов на миллион Стоимость низкого качества, % от объема продаж Уровень конкурентоспособности6G3,4<10Мировой класс5G 233 10-15 4G 6210 15-20 Средний по отрасли3G 66807 20-30 2G 308537 30-40 Неконкурентоспособный1G 690000

Данные этой таблицы не являются нормативными или эталонными, та как определения, на основе которых получаются эти цифры, относятся к операционным определениям, по Э. Демингу, а не к строгим статистическим определениям. Со статистической точки зрения здесь речь идет о поведении "хвостов" распределений случайной величины.

Таким образом, на основании рассмотренных подходов можно выделить основные тенденции развития современных подходов управления бизнес-процессами и предприятием в целом.

2. Диагностика существующей модели управления и тактического плана развития предприятия

2.1 Общая информация о деятельности исследуемого предприятия

Исследуемому предприятию ООО "Мир Алюминия" (ФП) присущи следующие характеристики:

-общество с ограниченной ответственностью;

-основной вид деятельности - это проектирование и организация поставки алюминиевого профиля всех типов размеров, форм, и сложности под индивидуальные потребности клиентов с оказанием широкого спектра сервисных услуг по инженерно-конструкторскому сопровождению, механообработке профиля, упаковке, складированию и транспортировке.

-(ФП) оперирует на В2В (профессиональном) рынке. Ключевые клиенты - это производители промышленных товаров с применением профиля.

-цель до 2011году - в тройке лидирующих операторов Украины по объемам реализации алюминиевого профиля производителям промышленных товаров, обеспечивающий для своих клиентов поставку профиля под индивидуальные потребности, стабильное качество продукта, своевременность поставки и широкий спектр сервисных услуг.

-бизнес ориентирован на финансовые результаты (товарооборот - как средство получения дохода).

-наличие активных форм продаж - инициатива поиска Клиента, глубокий анализ его потребностей, и предложение оптимальных решений его задач.

-сотрудники компании ориентированы на создание партнерских взаимовыгодных отношений с клиентами на основе уважения к личности, профессионализма, ответственности и личных отношений.

-наличие собственного инженерно-конструкторского бюро для проектирования профилей различных типов сложности и оказания адекватной технической поддержки нашим клиентам-потребителям чертежного профиля и производителям систем и конструкций.

-развитое направление по сбору, переработке лома и продаже вторичного сырья, как возможность синергии в плане снижения своей себестоимости на производимый профиль, а также, получение дополнительного дохода от продажи вторичного сырья.

-(ФП) - команда единомышленников, объединенная в простую, открытую к изменениям организацию, нацеленную на общий результат - успех клиента, требований собственников и успех команды. Сотрудники компании - активная, постоянно развивающаяся мотивированная команда, помогающая клиентам вести свой бизнес.

Миссия ФП

Обеспечение клиентам долгосрочного взаимовыгодного партнерство в области проектирования и поставки алюминиевого профиля:

-аргументированной "понятной" цены и выгодных условий сотрудничества,

-компетентной инженерно-конструкторской поддержки при проектировании профиля,

-своевременного точного выявления потребности при планировании поставок,

-широкого спектра сервисных услуг по дополнительной обработке, хранению и доставке,

-корректности, скорости оформления и удобства получения заказа,

-поставки точно в срок алюминиевого профиля,

-гарантии соответствия и стабильности качества продукции.

Ценности (ФП):

1.Партнерство (взаимовыгода, надежность, поддержка, помощь, взаимопонимание, взаимный интерес, выполнение взаимных обязательств).

2.Уважение к личности (как "философия жизни", по отношению к клиентам, коллегам, партнерам, этика поведения, выполнение обещаний, "возврат долга", оказание внимания, терпимость, желание понимать потребности и проблематику клиентов, коллег, партнеров).

.Нацеленность на результат.

.Ответственность (перед клиентами, партнерами, коллегами, перед собственниками, ответственность команды, ответственность персональная за свой участок и результат).

.Командность (в отношении команды ИП, как единство, нацеленность на результат, взаимозаменяемость, взаимное уважение и поддержка, культура взаимоотношений внутри команды, эмоциональный комфорт, сбалансированность профессионализм и взаимное развитие)

."Быть на шаг впереди" (развитие, лидерство, опережение).

Перспективы развития бизнеса.

1.Проактивные продажи - поиск клиента, идентифицировать потребности клиента, качественно продать по всей стране и за рубежом, построить долгосрочные партнерские отношения. Система потребителей продукции представлена на рис.2.2.

2.Экспорт профиля - как возможность синергии, наращивания оборота и получения дохода.

.Производство полного цикла - способ качественно обслужить клиентов, дополнительная механическая обработка, особенно - Машиностроителей.

.Сбор лома, переработка и продажа вторичного сырья - возможность синергии в плане удешевления собственной себестоимости на производимый профиль, а также, возможность получить дополнительный доход от продажи вторичного сырья.

.Инженерно-конструкторское бюро - необходимость при нынешнем бизнесе, которую можно использовать для более профессионального сервиса клиентам.

Для анализа рынка алюминиевого профиля используем многомерный метод кластерного анализа, который позволяет классифицировать участников рынка, наглядно увидеть процесс формирования стоимости продукции участниками рынка Кластерный анализ рынка экструзионного алюминия представлен на рис 2.1 Кластер - концентрация взаимосвязанных компаний и институций в конкретной отрасли ведения бизнеса. Кластерный анализ позволяет сделать выводы о удачном выборе предприятием ниши на рынке, которая является промежуточным звеном в общей системе рынка алюминия. Количество участников на данной нише свидетельствует о возможности существования конкуренции, которая позволяет вести борьбу за рынок и стимулирует к развитию предприятия, при этом существуют довольно высокие барьеры для вхождения в эту нишу. Анализ формирования добавленной стоимости в кластере позволяет сделать выводы о возможности существенного влияния предприятия на рыночные цены не только своей продукции, но и производной от нее. Все выше изложенное свидетельствует о уверенном рыночном положении предприятия и существовании всех предпосылок к эффективному развитию.

На рис.2.2 укрупнено представлена система потребителей продукции алюминиевого профиля. Данный анализ с учетом производственной мощности предприятия и декларируемых стратегических планов развития свидетельствует о необходимости разработки новых подходов и методов реализации продукции, ориентированных на участников сегментов: "производители промышленной продукции с применением профиля" и "производители конструкций с применением своих систем", так как это наиболее ёмкие сегменты рынка алюминиевого профиля. Это возможно повлечет за собой создание специализированного структурного подразделения или увеличения штата коммерческого отдела и соответственно увеличение стоимости продукции. Для более обоснованных выводов необходимо рассмотреть и проанализировать протекание основных бизнес процессов предприятия и его организационно-управленческую структуру.

Рис.2.1 - Кластерный анализ рынка экструзионного алюминия

Рис 2.2 - Система потребителей продукции ООО "Мир Алюминия"

Для определения возможности наращивания объёмов производства и оценки производственной составляющей на предприятии ООО "Мир Алюминия" проведем оценку производственного потенциала данного предприятия (ППП). Исследования будем проводить по следующему алгоритму:

. Определение уровней ППП и их характеристика в таблицах 2.1 и 2.2.

Таблица 2.1 - Система оценочных показателей при определении уровня ППП

Направление исследования Показатели оценки производственной составляющей Показатели оценки материальной составляющей Показатели оценки кадровой составляющей Анализ движения составляющих ППП Коэффициент обновления ОФ; Коэффициент выбытия ОФ; Коэффициент прироста ОФ. Коэффициент неравномерности поставок материалов; Коэффициент вариации. Коэффициент оборота по приёму; Коэффициент оборота по выбытию; Коэффициент текучести кадров; Коэффициент постоянства кадров. Текущее состояние составляющих ППП Коэффициент износа ОФ; Коэффициент годности ОФ; Коэффициенты использования парка наличного, установленного, сданного в эксплуатацию оборудования; Показатели, характеризующие фонд времени использования оборудования; Коэффициенты использования производственных мощностей. Коэффициент обеспеченности материальными ресурсами фактический; Коэффициент обеспеченности материальными ресурсами плановый. Среднегодовая выработка продукции одним работающим; Показатели баланса рабочего времени. Эффективность использования составляющих ППП Фондоотдача; Фондоемкость; Рентабельность по ОФ; Коэффициент загрузки оборудования; Коэффициент сменности; Коэффициент интенсивной нагрузки оборудования; Показатель интегральной нагрузки. Материалоотдача продукции; Материалоемкость продукции; Удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции; Коэффициент использования материалов. Изменение среднего заработка работающих за период; Изменение среднегодовой выработки; Непроизводительные затраты рабочего времени; Сравнение средних тарифных разрядов работ и рабочих; Экономия (перерасход) фонда заработной платы.

Таблица 2.2 - Характеристика уровней производственного потенциала

Уровень ППП Обозначение Краткая характеристика Высокий уровень ППП А Предприятие находится в состоянии абсолютного равновесия по всем составляющим в соответствии со всеми критериями оценки Средний уровень ППП В Предприятие успешно существует в бизнесе, имеются трудности, которые преодолеваются, т.к. работают механизмы адаптации Низкий уровень ППП С Наличие хронических нарушений большинства параметров всех функциональных составляющих: проблемы с обеспечением предприятие ОПФ, сырьем, материалами, трудовыми ресурсами, неэффективное их использование

Для экспресс-оценки уровня ППП из предложенных выше были выбраны следующие показатели и экспертным путем определены их пороговые значения:

Оценка состояния производственной составляющей:

фондоотдача. Данный показатель определяется отношением выручки от реализации продукции к среднегодовой стоимости основных средств. Рост фондоотдачи является одним из факторов интенсивного роста объема выпуска продукции. Уровень этого показателя для оценки ППП имеет следующую шкалу:

Уровень ППП А - > 1;

Уровень ППП В - = 1;

Уровень ППП С - < 1.

коэффициент экстенсивной загрузки оборудования, характеризует уровень использования его во времени и определяется по каждой группе однотипного оборудования. Уровень этого показателя для оценки ППП имеет следующую шкалу:

Уровень ППП А - = 1;

Уровень ППП В - 0,75-1;

Уровень ППП С - < 0,75.

коэффициент интенсивного использования оборудования, характеризует уровень использования по производительности или мощности. Уровень этого показателя для оценки ППП имеет следующую шкалу:

Уровень ППП А - = 1;

Уровень ППП В - 0,75-1;

Уровень ППП С - < 0,75.

Оценка состояния материальной составляющей:

материалоотдача. Данный показатель определяется как отношение выручки от реализации продукции к материальным и приравненным к ним затратам в себестоимости продукции. Уровень этого показателя для оценки ППП имеет следующую шкалу:

Уровень ППП А - 1,5;

Уровень ППП В - 1 - 1,5;

Уровень ППП С - < 1.

удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции. Оценивая данный показатель, несомненно, нужно иметь в виду, что структура себестоимости имеет ярко выраженные отраслевые особенности. Уровень этого показателя для оценки ППП имеет следующую шкалу:

Уровень ППП А - 100 % соответствие нормативу предприятия;

Уровень ППП В - 75 % - 99 %

Уровень ППП С - <75 %

материалоёмкость - показатель, характеризующий эффективность использования материальных ресурсов в общественном производстве, измеряется или как абсолютная величина удельных затрат средств производства (перенесенной стоимости) на изготовление единицы продукта, или как доля фонда возмещения потребленных средств производства в полной стоимости данного продукта. Рассчитать Материалоёмкость продукции можно двумя способами: или по общему объему фонда возмещения, включая амортизацию, или по величине потребленных предметов труда, по затратам на сырье, материалы, топливо, энергию и т.п.

Уровень этого показателя для оценки ППП имеет следующую шкалу:

Уровень ППП А - 100 % соответствие нормативу предприятия;

Уровень ППП В - 75 % - 99 %

Уровень ППП С - <75 %

Оценка состояния кадровой составляющей

профессиональный состав кадров. Присвоение указанной качественной характеристики осуществляется на основе экспертной оценки. Уровень этого показателя для оценки ППП имеет следующую шкалу:

Уровень ППП А - соответствует потребности;

Уровень ППП В - необходимо обучение и обновление персонала;

Уровень ППП С - не соответствует потребностям, необходимо радикальное обновление персонала.

изменение выработки на одного работающего. Выработка определяется отношением объема произведенной продукции к среднесписочной численности работающих. Затем рассчитывается изменение выработки как отношение выработки текущего периода к выработке предыдущего периода. Уровень этого показателя для оценки ППП имеет следующую шкалу:

Уровень ППП А - >10 %;

Уровень ППП В - 0 - 10 %;

Уровень ППП С - < 0

изменение среднего заработка за период.

Уровень этого показателя для оценки ППП имеет следующую шкалу:

Уровень ППП А - >1;

Уровень ППП В - 0,75-1;

Уровень ППП С - < 0,75;

. Присвоение каждому значению показателя, попавшему в интервал, определенный в п.3., бальной характеристики. Наибольший балл должен соответствовать самому благоприятному интервалу, наименьший балл - самому критическому интервалу.

. Определение минимального и максимального значения бальной шкалы в пределах используемой группы показателей.

Для нашего примера шкала значений будет выглядеть следующим образом:

Коэффициенты уровня ППП А - 10 баллов;

Коэффициенты уровня ППП В - 6 баллов;

Коэффициенты уровня ППП С - 2 балла.

Максимальное значение шкалы - 30 баллов (10*3), где 10 - максимальный балл по рассчитанным коэффициентам каждой структурной группы; 3 - количество показателей, характеризующих каждую из составляющих ППП.

Минимальное значение шкалы - 6 баллов (2*3), где 2 - минимальный балл по рассчитанным коэффициентам каждой структурной группы; 3 - количество показателей, характеризующих каждую из составляющих ППП.

. Присвоение интервалам бальных значений. Рекомендуется проводить данную градацию, используя метод экспертной оценки.

Таким образом, были определены пороговые значения бальной шкалы:

Уровень ППП А - 26 - 30 баллов;

Уровень ППП В - 14 - 22 балла;

Уровень ППП С - 6 - 14 баллов.

. Определение экспертным путем значимости каждой составляющей в зависимости от региональной или отраслевой принадлежности предприятия в целях определения итогового уровня ППП хозяйствующего субъекта [78, 3, 77, 78].

. Расчетный этап

Таблица 2.3 - Данные для расчётов ППП на основе отчетных документов ООО "Мир Алюминия"

ПоказателиЗначениеПроизводственная составляющая: выручка от реализации; среднегодовая стоимость осн. Фондов; фактически отработанное время оборудования (в год); плановый фонд времени работы оборудования (в год); фактический выпуск продукции; плановый выпуск продукции. 7882322 грн. 8240000 грн 2016 2736 1370 т 2010 тМатериальная составляющая: материальные затраты на производство т продукции; себестоимость т. 3506грн 4105грнКадровая составляющая выработка на 1 раб. (текущий период) выработка на 1 раб (предыдущий период) зарплата (факт) (в месяц) зарплата (план) (в месяц) 40 т 46 т 1155 грн 1320 грн

На основе исходных данных (табл 2.3) определяются значения коэффициентов по составляющим ППП в целях присвоения соответствующих баллов.

Оценка состояния производственной составляющей: фондоотдача

Кф = 7882322 грн /8240000грн = 0,96

Уровень ППП А - > 1;

Уровень ППП В - = 1;

Уровень ППП С - < 1.

коэффициент экстенсивной загрузки оборудования,

Кэ = 2016/2736 = 0,74

Уровень ППП А - = 1;

Уровень ППП В - 0,75-1;

Уровень ППП С - < 0,75.

коэффициент интенсивного использования оборудования

Ки =1370/2010 = 0,74

Уровень ППП А - = 1;

Уровень ППП В - 0,75-1;

Уровень ППП С - < 0,75.

Оценка состояния материальной составляющей:

материалоотдача.

Км = 7882322/3506грн *1370т= 1,64

Уровень ППП А - >1,5;

Уровень ППП В - 1 - 1,5;

Уровень ППП С - < 1.

удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции.

Кумз = 3506/4105= 0,84

Норматив по отрасли 0,7.

Уровень ППП А - 100 % соответствие нормативу предприятия;

Уровень ППП В - 75 % - 99 %

Уровень ППП С - <75 %

материалоёмкость

Кмё = 3506грн *1370т / 7882322 = 0,61

Соответствует на 0,95 %

Уровень этого показателя для оценки ППП имеет следующую шкалу:

Уровень ППП А - 100 % соответствие нормативу предприятия;

Уровень ППП В - 75 % - 99 %

Уровень ППП С - <75 %

Оценка состояния кадровой составляющей

профессиональный состав кадров.

Данная составляющая соответствует потребности.

Уровень ППП А - соответствует потребности;

Уровень ППП В - необходимо обучение и обновление персонала;

Уровень ППП С - не соответствует потребностям, необходимо радикальное обновление персонала.

изменение выработки на одного работающего.

Квыр = 40/46 = 0,9

Таким образом выработка сократилась на 10 %

Уровень этого показателя для оценки ППП имеет следующую шкалу:

Уровень ППП А - >10 %;

Уровень ППП В - 0 - 10 %;

Уровень ППП С - < 0

отклонение среднего заработка фактического от планового.

Кз = 1155/1320 = 0,875

Уровень этого показателя для оценки ППП имеет следующую шкалу:

Уровень ППП А - >1;

Уровень ППП В - 0,75-1;

Уровень ППП С - < 0,75;

. Суммируются баллы по составляющим ППП;

Оценка состояния производственной составляющей - 6+ 6+6 = 18

Оценка состояния материальной составляющей - 10 + 10 + 6 = 26

Оценка состояния кадровой составляющей - 10 + 2 + 6 + = 18

Всего - 62

. Определяется характеристика ППП предприятия в зависимости от полученных баллов и значимости составляющей ППП.

Экспертным путём определяем значимость составляющих:

производственная составляющая - 40%

материальная составляющая - 30%

кадровая составляющая - 30%

На рассматриваемом предприятии особую значимость имеет производственная составляющая ППП. Таким образом, предприятию можно присвоить средний уровень производственного потенциала (В) - предприятие успешно существует в бизнесе, имеются трудности, которые преодолеваются. Также, можно сказать что существуют потенциальные возможности для дальнейшего развития и наращивания объёмов производства продукции.

2.2 Анализ организационной структуры и основных бизнес-процессов предприятия

Анализ организационной структуры управления, которая представлена на рис 2.3 показал, что на предприятии используется функциональный подход к управлению бизнес процессами. Выделим основные недостатки данного подхода на предприятии. Обмен информацией часто в значительной степени тормозится из-за чрезмерной приверженности бюрократическим привычкам передавать сообщения наверх по цепочке начальнику функционального отдела для того, чтобы передать их начальнику другого функционального отдела и затем там уже спустить вниз по цепочке. Невозможность быстрого реагирования на динамично меняющиеся обстоятельства, не соответствие клиентоориентированному подходу, высокие транзакционные издержки и т.д.

Также, особенностью данной структуры является значительное географическое расстояние отдела сбыта от основного производства, что увеличивает задержки и ухудшает качество информации, вызывающее рост транзакционных издержек.

Неоднозначной оценке подлежит эффективность деятельности конструкторского бюро (ОКБ), являющееся самостоятельной организацией, сотрудничество с которой происходит на основе аутсорсинга.

Предприятия функционирует не достаточно слажено, действия сотрудников и подразделений скоординировано на 80 %.

Происходят задержки и искажения информации.

Сотрудники в повседневной деятельности ориентированы на свои личностные интересы и интересы своего подразделения.

Существует непонимание сотрудников о их личном вкладе в результат деятельности предприятия.

В некоторых вопросах присутствует неопределенность о ответственности сотрудников за выполнение операций.

Сроки выполнения каждой операции и задачи в целом известны не четко.

Рис.2.3 - Исходная организационно-управленческая структура ООО "Мир-Алюминия"

Проведем более глубокий анализ эффективности оргструктуры предприятия. Как известно, в любой системе существует огромное количество связей, среди которых нас интересуют управленческие. Их особенность заключается прежде всего в том, что они опосредуют процесс воздействия управляющей системы и способны изменять состояние управляемого объекта.

Рассмотрим существующие вертикальные и горизонтальные связи в исследуемой оргструктуре и ее диагностику в процессе развития управления современного предприятия. В теории и практике разработки организационных структур управления применяется ряд методов организационного проектирования: организационно-функционального проектирования; экспертный метод; метод аналогий; метод структуризации целей и задач; метод организационного моделирования. Перечисленные методы не исключают друг друга, а в ряде случаев системно дополняют друг друга. При разработке организационной структуры управления в зависимости от целей, задач, уровня управления (менеджмента), необходимо применять все вышеуказанные методы.

). Определение и группировка укрупненных задач и функций:

а) внешние: договора поставок материально-технического снабжения, условия и порядок сбыта готовой продукции, взаимоотношения с банками, связью, контролирующими органами (район, город, область, государство).

б) внутренние: общее административное руководство, планирование и прогнозирование, организация производства и его оперативное регулирование (диспетчеризация), организация труда и его оплата, бухучет, анализ, кадры, управление качеством, конструкторское и технологическое обеспечение и др.

) Определение трудоемкости решения задач и функций управления [32].

Здесь рекомендуется определять продолжительность выполнения Работ на основе вероятностного метода. Для этого необходимо правильно выбрать соответствующий закон распределения вероятностей, которому подчинена продолжительность выполнения отдельных операций. Установлено, что распределение продолжительности работ в наилучшем варианте согласуется с законом нормального распределения случайных величин. Но, поскольку определение кривой распределения и других параметров - процесс довольно трудоемкий, в практике моделирования используются следующие упрощенные формулы:

(2.1)

(2.2)

где: tнв - наиболее вероятная продолжительность выполнения данной операции;

tоп - оптимистическое время продолжительности выполнения данной операции;

tпc - пессимистическое время продолжительности выполнения данной операции;

tp - реалистическое время продолжительности выполнения данной операции. Определение продолжительности выполнения работ осуществляется, как правило, методом экспертных оценок.

Численность управленческого персонала по укрупненным задачам и функциям управления в рекомендациях по разработке оргструктур может быть представлена в виде математических формул и таблиц, выражающих зависимость от наиболее существенных факторов, оказывающих влияние на трудоемкость выполняемых работ управления [54].

В конечном итоге нормативная численность служащих определяется как алгебраическая сумма трех составляющих. Первая из них учитывает факторы, характеризующие трудоемкость работ по выполнению трудовых функций управления, вторая составляющая - территориальную разобщенность производственных единиц, входящих в объединение, а третья составляющая - степень внедрения вычислительных работ и АСУ.

). Группировка задач и функций по подсистемам управления: организационным, техническим, экономическим, социальным.

). Установление вертикальных (подчинения) и горизонтальных (координации) связей, и формирование общей организационной структуры управления. При построении оргструктур первичными являются функции, вторичными - структуры построения аппарата управления.

Изучение теоретического материала по вопросу построения организационных структур позволили разработать методику изучения и оценки организационных форм управления строительными организациями. В основу методики положены основные принципы, которые должны находить отражение при организационном построении организаций [38].

Принцип ориентации на потребителя используется в случае, если клиентурные рынки предприятия имеют сильно отличающиеся характеристики, и для наилучшего удовлетворения запросов потребителей создаются подразделения на основе специализации в работе с отдельными группами заказчиков. Это позволяет лучше изучить особенности и требования каждой из групп потребителей и сконцентрироваться на производстве более качественной и конкурентоспособной продукции.

. Принцип ориентации на процесс. В этом случае организационная форма дает возможность более полного контроля над каждым этапом деятельности и позволяет избегать непроизводительных потерь на стыках данных технологических переделов, потерь как во временном, так и в стоимостном выражении.

. Принцип ориентации на потенциал фирмы. Организационная структура должна обеспечивать участие и взаимоувязку в процессе производственно-хозяйственной деятельности всех необходимых внутренних факторов производства с учетом их характеристик: кадры (их численность, квалификационный состав); материалы (качество, доступность, цена, инновационность, уровень развития материального снабжения); технические ресурсы (обеспеченность транспортными средствами, средствами вычислительной техники, их качество; своевременность и достоверность информации); управленческий потенциал (прохождение вертикальных связей - связей подчинения, и горизонтальных - связей сотрудничества; взаимодействие отделов, а также связи подразделений со службами основного предприятия); финансовые ресурсы (учет всех видов затрат, анализ себестоимости 1кв. м площади, оценка различных видов риска).

На основе соблюдения этих принципов должен формироваться ряд отделов и служб, несущих функциональную нагрузку для реализации этих направлений, а также должна устанавливаться увязка линий вертикальных и горизонтальных взаимодействий.

Модель организационной структуры должна отражать иерархию, распределение функций и задач управления между уровнями и элементами системы (звеньями, подразделениями, отдельными специалистами), характер взаимосвязей между управляющими элементами различных уровней.

Результаты опроса руководителей и специалистов, характеризующие эффективность существующей организационной структуры управления представлены следующими материалами (рис.2.4).

Рис.2.4 - Алгоритм исследования организационной структуры

В качестве ответов на вопрос: "Имеют ли работники представление об общей организационной структуре предприятия" были получены данные (рис 2.5):

Рис.2.5 - Представление об общей структуре организации:

1 - "представляю ясно"; 2 - "имею общее понятие"; 3 - "не представляю"; 4 - "нет ответов"

Из графика на рис 2.5 видно, что 77,8 % опрошенных очень четко представляют себе существующую структуру, 18,5 % имеют лишь общее понятие о ней. И всего лишь 1,2 % работников организации не представляют себе общей организационной структуры. При этом источником информации об организационной структуре предприятия являются: документы, распространяемые в организации (50,6 %); информация, полученная из бесед с непосредственным руководителем (44,4 %) и из бесед с коллегами (3,7 %).

К сожалению, полученные данные свидетельствуют о том, что одним из основных источников информации по данному вопросу является лишь устная информация, полученная напрямую от руководителя [54]. Для получения информации о том, насколько эффективна организационная структура управления респондентам было предложено ответить на вопрос о том, насколько оптимальной, по их мнению, является существующая структура организации. Были получены следующие ответы: считают структуру оптимальной 49,4 %; не считают структуру оптимальной 14,8 %; не смогли ответить на данный вопрос 35,8 %. Последнее значение (35,8 %) указывает на то, что в зависимости от того, совпадают или не совпадают объективные характеристики с уровнем информированности и уровнем ожиданий работника, он скорее, также не считает структуру управления достаточно эффективной. О том, насколько эффективна существующая организационная структура применительно к рыночным условиям хозяйствования, дает наглядную информацию рис.2.6.

Рис.2.6 - Эффективность существующей организационной структуры предприятия: 1 - "очень эффективна"; 2 - "эффективна"; 3 - "совсем неэффективна"; 4 - "нет ответов"

Как видно из рисунка, очень эффективной ее считают 21,0 % опрошенных. Большая часть респондентов - 53,1 % - характеризуют ее как просто эффективную, 12,3 % называют данную структуру не эффективной с точки зрения деятельности в рыночных условиях хозяйствования.

На основании полученных результатов вполне логичными являются ответы респондентов на вопрос о том, что изменения в организационной структуре необходимы и возможны - 53,1 %.

Существующую систему в организации, с точки зрения распределения полномочий по нижестоящим уровням управления, респонденты оценили как централизованную - 70,4 %; децентрализованную - 16,0 %.

На рисунке 2.7 представлено мнение респондентов об эффективности деятельности подразделений.

Рис.2.7 - Эффективность деятельности структурных подразделений: 1 - "достаточно эффективна"; 2 - "недостаточно эффективна"; 3 - "затрудняюсь ответить"; 4 - "нет ответов"

Как видно из рисунка 2.7, эффективность деятельности данных подразделений большинство работников оценило как недостаточную, что указывает на наличие существенных резервов в деятельности всех подразделений. Одним из преимуществ обработки статистической информации на ЭВМ с применением программы SPSS является возможность получения перекрестных зависимостей, что позволяет осуществить более глубокий анализ существующего положения дел по вопросу совершенствования организационной структуры управления организацией [54].

Так, в частности, удалось выявить, насколько четко работники организаций (руководители, начальники отделов и специалисты) представляют себе общую организационную структуру (рис 2.8).

Рис.2.8 - Представление об общей организационной структуре (по должности)

С помощью многофакторного анализа удалось выявить мнение опрашиваемых - руководителей организации, линейных руководителей (мастера, начальники участков) и функциональных руководителей (начальники отделов) - по отношению к эффективности существующей организационной структуры.

Таблица.2.4 Эффективность организационной структуры (по должности опрашиваемых)

Должность <#"justify">Стаж работыДо 1 года, %1-2 года, %3-5 лет, %6-10 лет, %11-15 лет, %Более 15 лет, %1. Довольно эффективна-20,0-44,511,137,52. Эффективна80,080,093,333,388,950,03. Совсем неэффективна20,0-6,722,2-12,5Итого: 100100100100100100

Таблица 2.6 - Эффективность организационной структуры (по уровню образования опрашиваемых)

ОбразованиеСреднее спец. неэкономич., %Среднее спец. экономич., %Неполное высшее, %Высшее неэкономич., %Высшее экономич. или управленческое, %1. Довольно эффективна1933,3-32,216,72. Эффективна71,433,35058,158,33. Совсем неэффективна9,633,4509,725Итого: 100100100100100

Самую высокую оценку существующей оргструктуре дают работники, имеющие стаж работы 6 - 10 лет и высшее неэкономическое образование.

Варианты ответов на вопрос "Как сами работники оценивают возможность по улучшению организационной работы" (в зависимости от стажа работы и занимаемой должности) представлены в таблицах 2.7 и 2.8 [54].

Таблица 2.7 - Возможности для перестройки организационной структуры (по стажу работы опрашиваемых)

Стаж работыДо 1 года1-2 года3-5 лет6-10 лет11-15 летБолее 15 лет1. Такие возможности вполне реальны33,320,075,060,787,557,12. Может быть такие возможности формально и существуют, но фактически их реализовать не представляется возможным66,780,025,039,312,542,9Итого: 100100100100100100

Таблица 2.8 - Возможности для перестройки организационной структуры (по должности опрашиваемых)

Должность <#"601" src="doc_zip17.jpg" />

Рис.2.9 - Корпоративный центр: функции и виды деятельности

Прежде чем осуществлять реорганизацию управления (реструктуризацию), необходимо проводить диагностику всей системы стратегического управления: выявление и анализ проблем в деятельности предприятия. К ним относятся противоречия в обследуемом объекте (по вертикали и горизонтали), неопределенность целей (стратегия), постановке задач, функций, методов достижения (тактика), трудности (помехи, нехватки) и т.д. Необходим комплекс взаимосвязанных вопросов, ответы на которые и покажут состояние системы управления и направления ее реорганизации [38].

Главным вопросом при обследовании является: решение каких задач управления на предприятии в данный момент необходимо рационализировать для устранения узких мест в его деятельности?

Процесс диагностического анализа состоит из блоков:

-й блок - методы и готовые разработки по проектированию систем управления (теоретические знания и практический опыт);

-й блок - выявление узких мест;

-й блок - подготовка данных для диагностики проблем;

-й блок - диагностический анализ системы управления;

-й блок - принятие решений по реорганизации системы управления.

Проведению крупных мероприятий по реорганизации всей системы стратегического управления и формированию новых организационных структур и системы информационного обеспечения предшествует пробный внутренний аудит всех управленческих функций предприятия и его подразделении для выявления их синтеза (комплексирования) в процессы. Содержание данного анализа представлено на рисунке 2.10.

Концепция реинжиниринга бизнеса предусматривает разработку новых методов, которые обеспечивают не только выживание организации, но позволяют преуспеть в бизнесе в условиях более жесткой конкуренции. Для этого организации должны выйти за рамки функционального, линейно-функционального принципа построения - своих подразделений в традиционных оргструктурах и обратить внимание на формирование и управление процессами.) [56].

При формировании новых структур управления одной из главных задач объединения элементов, функций является установление усиливающих синергических связей за счет организационного проектирования системы в целом, дающих дополнительный экономический эффект.

. Блок анализа функциональных подсистем, являющимся узким местом

Рис.2.10. - Содержание внутренней диагностики при реорганизации стратегического управления

Необходимость развития оргструктуры объясняется тенденцией постоянного совершенствования производства, изменением внешних условий, появляющимися диспропорциями в системе управления. В этих условиях организационная структура должна быть достаточно гибкой, способной к восприятию корректирующих воздействий [62].

Моделируемая оргструктура должна обеспечивать своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию организации управления, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения в производственных процессах управления, используя в качестве основы многовариантную проработку предложений по совершенствованию организации управления и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий.

В любых вертикальных разрезах системы должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации "вниз" и "вверх" по системе. В горизонтальных же и вертикальных разрезах должна обеспечиваться относительная автономность структурных элементов.

Взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями управления по горизонтали должно быть в целом согласовано со стратегическими целями и синхронизированы во времени.

Проектируемые системы должны обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, процессы управления и процессы принятия решений должны строиться на единых "несущих конструкциях" (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления. Все принципы организации управления реализуются в их взаимосвязи и взаимодействии. Сочетание тех или иных принципов зависит от конкретных условий функционирования системы предприятия [38].

Рис.2.11 - Модернизированная организационно-управленческая структура ООО ООО "Мир Алюминия"

Таким образом, можно сделать вывод о недостаточной эффективности организационно-управленческой системы на исследуемом предприятии.

На рисунке 2.11 представлена модернизированная организационно-управленческая структура ООО ООО "Мир Алюминия". Данная система создавалась исходя из принципа направленности на достижение цели производства продукции, а не цели создания организационной структуры предприятия.

Новая система в совокупности с прогрессивным методом управления позволит существенно снизить транзакционные издержки, искажение информации, задержки материальных потоков. Перспективным направлением также является выведение обслуживающего персонала из структуры предприятия и замена их функций услугами аутсорсинговой компании, но на сегодняшний момент в силу отсутствия развитой конъюнктуры данного направления стоимость таких услуг превышает стоимость содержания собственного обслуживающего персонала.

Дальнейшее исследование основных бизнес-процессов и потоков циркулирования информации позволит дать более подробную базу для внедрения более эффективной формы управления.

Рассмотрим ключевые действия и задачи на предприятии и их связь со стратегическими целями и миссией предприятия (Рис 2.12, 2.13, 2.14).

Рис 2.12 - Миссия и ключевые действия и задачи ООО "Мир Алюминия"

Важные под процессы, которые определены в миссии в составе процесса №3

Рис.2.13 - Процессы, в которых формируется заявленная ценность Миссии предприятия

Рис 2.14 - Формирование ценности - входные и выходные продукты процессов

2.3 SWOT-анализ, определение направлений реорганизации управления

Анализ покупателей.

Структура покупателей-клиентов изображена на рис.2.15, 2.16.

Рис.2.15 - Распределение клиентов ИП по сферам деятельности

Рис 2.16 - Географическое распределение клиентов компании

Потребности покупателей

1.Потребителями компании (ФП) являются организации различных направлений деятельности, что приводит к потребности в самых разнообразных видах профиля в ограниченном объёме, в работе с различными сегментами рынка.

2.Ассортимент компании удовлетворяет существующий спрос на алюминиевый профиль со стороны клиентов чуть меньше на 46.

.У 2/3 потребителей ассортимент готовых изделий, в которых используется алюминиевый профиль, обновляется реже чем раз в год, что свидетельствует о относительной стабильности потребления.

.Как свидетельствует самоотчёт потребителей относительно прогноза потребности в алюминиевом профиле (на 2007/2008): никто не декларирует снижение, 1/3 часть декларирует увеличение, 38 % - без изменений, 1/3 затрудняется спрогнозировать, - что также свидетельствует о стабильности потребления.

.Потребность в окрашенном / анодированном профиле присутствует у 46 % потребителей.

.Текущий спрос на профиль также является достаточно стабильным, 46 % потребителей нуждаются в нём ежемесячно, ещё у 54 % спрос возникает не реже чем раз в полугодие. Это создаёт возможность для планирования поставок иностранного профиля.

.У 46 % компаний присутствует спрос на механообработку, однако все имеют специализированные цеха. Без принуждения согласилась рассмотреть предложение о данной услуге только одна.

.Большинство клиентов приобретают или приобретали продукцию на КЗАСКе, что связано с нахождением завода в управлении компании. Среди поставщиков были названы практически все компании, кроме Алюпола, которые осуществляют деятельность на украинском рынке.

.84 % потребителей не получали предложения по сотрудничеству от конкурентов за последних 3 месяца.

.О потребности периодических личных встреч с поставщиками заявляет 46 % потребителей.

.1/3 часть потребителей нуждается в рекламно-информационных материалах (каталог продукции, брошюра), 1/3 затруднилась ответить.

.Получение информации о событиях на рынке - 100 % потребителей от участия в выставках, 38 % посредством сети Интернет, что свидетельствует о необходимости использования этих каналов в воздействии на потребителя.

.Основные требования, которые предъявляются к профилю: точное соответствие геометрии, соответствие требуемому уровню твёрдости, качественная упаковка, относительно оперативный срок изготовления: приемлемый - до 2 недель (92 % потребителей), максимально допустимый - до 1 месяца (92 % потребителей).

.69 % потребителей хотели бы, чтобы доставку осуществлял производитель или посредник.

.54 % потребителей не удовлетворены нынешней упаковкой продукции.

.Основными критериями при выборе поставщика являются: цена и качество (важно для 62 % потребителей в равной степени), срок поставки (важно для 46 % потребителей), стабильность и порядочность были названы 15 % потребителей.

.Необходимо провести корректирующие меры в направлении улучшения качества продукции и сокращения срока изготовления.

.Подавляющие большинство клиентов не испытывают лояльности к организации - 68 %.

.У потребителей отсутствует чёткое представление об организации, сильных сторонах и выгодах от сотрудничества с ней.

.Приоритетность покупателей: приоритетность зависит не от сегмента, а от каждой конкретной компании в индивидуальном порядке.

Анализ конкурентов

Преимущественное большинство операторов, осуществляющих свою деятельность на украинском рынке алюминиевого профиля, предлагают конечному потребителю - сырой профиль - как базовый продукт, что основными клиентами отечественных производителей - предприятия машиностроительного сектора. Предприятия остальных сфер деятельности, преимущественно строительного сектора, занимают незначительную долю в структуре продаж отечественных производителей в силу необходимости окрашенного или анодированного профиля, а также готовых фасадных / оконных систем, а также систем перегородок. Свой спрос они удовлетворяют за счёт продукции импортёров.

)Алюпол - предприятие занимается производством сырого профиля, за июль - август было произведено около 140 тонн профиля, однако до конца года декларируются объёмы производства в 800 тонн. Матрицы производятся в Польше или Германии. Потребности потребителей в анодированном профиле могут быть удовлетворены за счёт импорта из Польши, возможно организовать продажу окрашенного профиля - окраска производится в Ровно. Ставят собственную линию покраски. Срок изготовления 3 дня - 1 неделя. Упаковка: профиль - бумага - картонная коробка - деревянная паллета - плёнка - железная лента. Условия оплаты оговариваются индивидуально. Представительство компании в городе Киеве отсутствует. Алюпол - входит в состав группы "Кентэ".

Стратегия предприятия - активный выход на рынок, современное оборудование, значительный опыт работы на рынке, европейское качество. Продукция изготавливается из сплавов АД 0, АД 31. Основа производства - пресс усилием 1800 тонн, производства Даниели Брэда.

)ДЗАП - предприятие реализует потребителям сырой профиль и окрашенный профиль. Возможность изготовления анодированного профиля отсутствует (однако планируется его введение в ассортимент, за счёт установки специального оборудования уже второй год). Возможность изготовления матриц отсутствует. В ассортименте предприятия есть оконные системы, системы перегородок, - однако их ассортимент существенно уступает лидирующим производителям-импортёрам. Срок изготовления 3 недели. Упаковка - паллета + полиэтилен.

Стратегия - лидерство по издержкам. Крупный игрок национального масштаба. Низкое качество, низкие цены, дешёвая покраска. Предприятие активно скупает алюминиевый лом, который является одним из стратегических направлений в обеспечении предприятия сырьём.

Условия оплаты - 30 предоплата, 70 по факту изготовления; индивидуальные. Компания осуществляет сбыт продукции напрямую при заказе от 5 тонн.

При заказах меньшего объёма сбытом осуществляется через коммерческую структуру "Зенит", которая также занимается активным продвижением оконных и дверных систем. Филиалы компании расположены в нескольких городах: Донецк, Киев, Львов. Киевский офис компании состоит из 20 человек, количество работников склада - 10 человек. Стратегия продаж - активные и пассивные. Условия доставки - доставка от 5 000 грн по Киеву и Броварам бесплатно, доставка в другие регионы осуществляется посредством перевозчиков "САТ", "Автолюкс". Упаковка продукции - деревянная паллета + полиэтилен. Активность участия в выставках: "Примус - Окна / Двери" - 1 раз в год. Сувенирная продукция - календари, ручки. Рекламно-информационная продукция - прайс-листы отпечатанные на принтере. Действующие цены - розничные, оптовые (от 7 000 грн), при постоянном сотрудничестве (от 7 000 грн) - индивидуальные условия. Цветовая гамма профиля - белый, серый. При большом объёме возможен другой цвет. Продукция сертифицирована. Используемое сырьё - первичное и вторичное. Основные покупатели - строительные и торговые организации. Есть выставочные стенды.

3)КЗАСК - предприятие может удовлетворять потребности клиентов в любом виде профиля - окрашенном, анодированном, сыром. В ассортименте предприятия есть готовые фасадные системы, оконные системы, системы перегородок. Срок изготовления - 2 - 3 недели. Предприятие обладает цехом по производству матриц. Упаковка - картонная коробка. Условия оплаты - индивидуальные. Стратегия предприятия - комплексный подход, значительные производственные мощности, длительная история, лидирующие позиции на рынке.

4)Эфкон - предприятие занимается производством сырого профиля, есть возможность его покраски и анодирования. Матрицы заказываются на стороне. Срок изготовления 1-2 недели. Упаковка - паллета + полиэтилен. Условия оплаты - индивидуальны, 30 % предоплата / 70 % по факту. Ключевая фигура - директор предприятия. Стратегия - индивидуальный подход к каждому клиенту.

)Алюмаш - предприятие занимается производством сырого профиля и фасадных систем, есть возможность его покраски. Матрицы производятся в Италии. Упаковка - полиэтилен, бумага. Стандартная упаковка - 500 - 700 кг, возможна другая фасовка, но стоимость заказа увеличивается на 2 %. Условия оплаты - 100 % предоплата, 50/50. Стратегия - качественный продукт, качественное сырьё, высокие цены.

)Васильевский завод - предприятие занимается производством сырого профиля (в основном стандартного), есть возможность его покраски. Предприятие специализируется на изготовлении стандартного профиля, возможно изготовления профиля под заказ с толщиной стенки от 1,5 мм. Матрицы заказываются на стороне. Упаковка отсутствует (профиль укладывается и скрепляется). Условия оплаты индивидуальные. Стратегия предприятия - низкая цена, низкое качество, лидерство по издержкам.

Основными критериями, которые имеют значения для потребителя является - цена, срок изготовления и поставки, качество профиля (соответствие геометрии, выдержка требований по марке сплава, твёрдости / мягкости изделия), упаковка (гарант защиты при транспортировке и фасовка). К ключевым факторам успеха различных организаций можно отнести:

·КЗАСК - возможность производства любого вида профиля + различные типы покрытия + механообработка.

·Алюпол - на данный момент - оперативность изготовления заказа (из-за незагруженности производства) + европейский поход в работе.

·Васильевский завод - низкие цены.

·Алюмаш - качество профиля + современное оборудование.

·ДЗАП - дешёвая покраска, широкая известность, лидирующие позиции.

Основные усилия, которые прилагают компании в сфере продвижения своей продукции:

·участие в специализированных выставках не более 1-2 в год - КЗАСК, Алюпол, Зенит (Примус: Окна. Двери, Архитектура и строительство, обе г. Киев.). Кроме того, КЗАСК и ДЗАП активно участвуют в выставках за рубежом.

·активный поиск клиентов и проведение личных встреч, рассылка коммерческих предложений (практически все операторы),

·спонсорское участие при проведении спортивных мероприятий (ДЗАП),

·размещение ПР-материалов в специализированных изданиях (Металл Курьер), связанных с наиболее важными и актуальными новостями компаний.

·размещение справочной информации о предприятии на специализированных информационных порталах.

·рекламно-информационная продукция - прайс-листы / брошюры (распечатанные на принтере), старые каталоги.

·сувенирная продукция - календари, ручки (Зенит),

·создание и поддержание в надлежащем виде интернет-сайта (все кроме Эфкона).

·размещение рекламных объявлений в специализированной прессе ("Окна. Двери. Фасады", "Витрина") - производители фасадных / оконных конструкций.

·ДЗАП активно внедряет новое оборудование, тем самым увеличивая производственные мощности, как декларирует сама компания это делается в первую очередь для увеличения объёма экспорта.

Анализ сильных и слабых сторон конкурентов

КЗАСК:

-сильные стороны - полный производственный цикл, значительные производственные мощности, наличие систем в ассортименте.

-слабые стороны - бюрократическая структура советского образца, низкий уровень обслуживания потребителей.

ДЗАП:

-сильные стороны - широкая известность на рынке, значительные производственные мощности, низкие цены, сбытовая структура с 3 филиалами по Украине, наличие систем в ассортименте.

-слабые стороны - отсутствие анодирования, "условно низкое качество", отсутствие возможности изготовления матриц.

Алюпол

-сильные стороны - европейский подход в обслуживании клиентов, значительные финансовые возможности.

-слабые стороны - ограниченные производственные мощности, отсутствие возможности покраски / анодирования, производство матриц в Польше.

Эфкон

-сильные стороны - возможность покраски, анодирования профиля, длительный опыт работы на рынке

-слабые стороны - ограниченные производственные мощности, отсутствие возможности изготовления матриц.

Алюмаш

-сильные стороны - качественное оборудование, качественное сырьё, хорошая упаковка, наличие систем в ассортименте.

-слабые стороны - ограниченные производственные мощности, отсутствие возможности изготовления матриц.

Васильевский завод

-сильные стороны - низкие цены

-слабые стороны - ограниченные производственные мощности, отсутствие возможности покраски и анодирования профиля, отсутствие возможности изготовления матриц.

Наиболее значимым конкурентом на данный момент является ДЗАП. - 5 баллов по шкале опасности.

-КЗАСК, АЛЮПОЛ - по 4 балла по шкале опасности

-Эфкон, Алюмаш - 3 балла по шкале опасности

-Васильевский завод - 2 балла по шкале опасности.

Стратегические планы конкурентов

Отечественные производители: Алюпол открыл современное производство в с. Бородянка (без анода и покраски), будет усиленно бороться за свою долю рынка. ДЗАП расширяет производственные мощности и ставит линии анодирования. КЗАСК в неопределенном состоянии, скорее всего, продажи не вырастут, или даже - закрытие предприятия в перспективе 1-2 лет. Низкая маркетинговая активность практически всех отечественных производителей сохранится. Слабое развитие активных форм продаж (кроме, предположительно, ДЗАПа и Алюпола). Высокие барьеры входа, низкая динамика появления новых операторов. Ограничение развития анода в виду денежной емкости производства, а существующее анодное производство находится в аварийном состоянии.

Импортеры: появление новых операторов-импортеров и операторов-посредников. Увеличение доли дешевого китайского профиля. Рост доли импорта в общей емкости рынка до 50 %, за счёт систем. Маркетинговая активность импортеров выше отечественных производителей. Развитие активных форм работы с клиентом. Самые крупные импортеры - продавцы систем.

Анализ поставщиков

Основными поставщиками сырья для производства алюминиевого профиля являются:

·производственное объединение ЗАЛК - единственный комбинат, который занимается выплавкой первичного алюминия.

·Вторичные сплавы. Количество операторов (производителей и посредников), которые производят сплавы много, однако, их ассортимент ограничен и далеко не все могут предложить продукт интересующий направление. Как показал опыт интересующий предприятие сплав АД 0 и АД 31 могут предложить около 15 производителей.

Перечень основных производителей вторичных алюминиевых сплавов: "Интерсплав", "Механический завод", "Укрспецмет", "Инетрлит", "Запорожский Завод Цветных Сплавов", "Донметсплав", "Альянс-Сервис", "ММК им. Ильича", "АДМ", "Тин Импекс", "Крымсплав", "Эфармон", "Донсплав", "ТПК Укрсплав".

·Срок изготовления - в течение недели.

·Условия оплаты - 100 предоплата, желательно. Можно и разбивать её на две части и вносить в качестве залога.

·Упаковка - "чушки" собраны в кучу и перевязаны металлической лентой.

·Условия доставки - самовывоз.

Анализ конкуренции

Внешние факторы: политическая стабилизация должна самым благотворным образом отобразиться как на экономике в целом, так и на сегменте алюминиевого профиля в частности. Дополнительным стимулирующим фактором для развития экономики и сегмента алюминиевого профиля можно назвать проведение турнира ЕВРО 2012, который существенным образом должен повысить инвестиционную привлекательность государства, что в свою очередь вызовет увеличение темпов роста во многих отраслях.

Возможные барьеры для вхождения новых конкурентов: стоимость оборудования (от 1,5 млн. Дол), трудовые ресурсы - хотя при необходимости оба эти фактора могут быть упразднены. Можно ожидать выхода на рынок польских и российских производителей.

Влияние поставщиков на рынке Украины достаточно высокое, поскольку производитель первичного сырья всего один; производителей вторичного сырья немного больше, однако они предпочитают экспортировать алюминиевые сплавы.

Влияние покупателей на рынке проявляется в требованиях, которые они предъявляют к конечному продукту. Из-за отсутствия значительного количества производителей и практически одинакового объёма спроса и предложения на рынке производители могут диктовать свои условия потребителям в отношении цен (конечно если это делать одновременно и методично) в разумных пределах. Большинство потребителей вынуждены будут смириться с такой ситуацией, поскольку искать поставщиков за рубежом может не подойти большинству из-за ограниченных объёмов потребления, неприемлемости длительных сроков доставки или увеличивающихся временных и материальных ресурсов (которые сводят на нет выгоду от более низких закупочных цен).

Отрасль является достаточно привлекательной для выхода новых игроков. На данный момент конкуренцию в отрасли нельзя назвать насыщенной, скорее она является умеренной. Активные действия компании в направлении привлечения новых потребителей не проявляют, работают с уже имеющимися клиентами или ждут обращения новых.

Динамика роста отрасли составляет 20 - 25 % в 2005-2007гг., с перспективой 40 % уже в 2008г. (в натуральном выражении), за счёт роста объёма строительства и преддверии проведения ЕВРО 2012 в ближайшие годы.

Таблица 2.9 - SWOT-анализ предприятия ООО "Мир Алюминия"

Возможности: 1) Установка линии по покраске профиля, производительностью до 1.200 тыс. тонн в год. 2) Установка оборудования по механообработке. 3) Активная деятельность в сфере приобретения лома. Угрозы: 1) Выход новых операторов на украинский рынок (Польша, Россия) 2) Ужесточение конкуренции, активные маркетинговые действия со стороны существующих операторов. 3) Дефицит сырья, как следствие, рост цен. Конкуренты могут активно скупать лом (на примере ДЗАПа). 4) Рост цен на сырьеСильные стороны: 1) Значительный опыт работы на рынке. 2) Налаженные взаимоотношения с производителем первичных сплавов. На что необходимо сделать ставку? Увеличение объёма производства (увеличение производительности оборудования). Расширение ассортимента предлагаемого профиля - окрашенный, с механообработкой. Расширение географии продаж и сегмента клиентов, потребности которых компания может удовлетворить. Подготовка складских помещений и поиск партнёра в оказании логистических услуг. Проактивные продажи, активная маркетинговая и PR-кампании. За счет чего мы можем избежать проблем? 1. Построение отношений с клиентами. Проактивность. Личные отношения. 2. Внедрение системы обработки лома и продажи вторички. Слабые стороны. 1) Отсутствие возможности производства окрашенного / анодированного профиля. 2) Ограниченные производственные мощности 3) Отсутствие нормальной упаковки 4) Отсутствие возможности оказания услуг по механообработке.

Поскольку, ожидающиеся опережающие темпы роста спроса на алюминиевый профиль в сравнении с темпами роста производственных мощностей "играют на руку" производителям - (спрос превышает предложение, можно реализовать продукцию дороже) и импортёрам - потенциальная возможность увеличения объёма сбыта профиля на рынке Украины.

Таким образом на основе проведенного анализа можно сделать несколько выводов.

Во первых - предприятие обладает необходимым потенциалом для достижения стратегических целей. Во-вторых - достаточно не эффективно использует возможности в организации поставок сырья и управления отношения с клиентами, также в следствии несовершенства организационной структуры замедляются процессы непосредственно производства продукции и упаковки, так как отдел сбыта находиться на отдаленной территории, что влечет за собой возможную потерю клиентов. В третьих - на предприятии используется функциональный подход к управлению, который имеет ряд объективных недостатков в современных условиях.

В четвертых - на предприятии не выделены должным образом бизнес-процессы, это делает невозможным эффективное управление ими.

Выше изложенное доказывает необходимость проведение трансформаций организационно-управленческого механизма предприятия, внедрения элементов процессного управления для основных бизнес-процессов, с целью достижения стратегических целей.

3. Механизм совершенствования системы управления бизнес-процессами на предприятии ООО "Мир Алюминия"

3.1 Внедрение процессного управления "бизнес-процессами" на предприятии

Внедрение процессного управление проводят в несколько этапов

I. Основные и вспомогательные процессы

Первоначально необходимо определить термины и понятия.

. Деятельность каждой организации представляет собой цепочку процессов от маркетинга, планирования, до продажи и послепродажного обслуживания. Все процессы имеют следующие отличительные черты:

·Руководитель Процесса - должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты Процесса;

·Ресурсы - ресурсы, выделенные в распоряжение Руководителя Процесса для его проведения; могут включать - оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документация и т.д.;

·Параметры Процесса - характеристики (информация) по которым Руководитель Процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется Процесс и достигаются ли запланированные результаты;

·Потребитель - потребитель результатов Процесса, степень удовлетворенности которого, также предназначена для оценки эффективности Процесса;

·Входы Процесса - входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в Выходы Процесса, в ходе выполнения Процесса. Часто Входы одного Процесса являются выходами другого;

·Выходы Процесса - продукция, информация или услуга ради которой существует Процесс.

·Сеть Процессов организации - объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных Процессов организации в единую систему [79].

Каждый Процесс при декомпозиции может быть разбит на некоторое количество подпроцессов (бизнес-процессов, работ), выполнение которых приводит к получению на Выходе Процесса продукции с заданными параметрами. В первом разделе пойдет речь о Процессах самого верхнего уровня, хотя процессный подход применим для Процессов (бизнес-процессов, работ) любого уровня. Декомпозицию Процесса на подпроцессы, бизнес-процессы, работы следует вести по правилам и терминологии принятым в организации как стандарт. Отнесение данного действия к тому или иному классу (уровню) должно производиться по признакам значимости, трудоемкости, длительности и численности занятого персонала.

Процессы организации можно разделить на 2 группы:

·основные процессы;

·вспомогательные процессы;

Основные процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т.д.). В качестве схемы для выделения основных процессов можно использовать схему жизненного цикла продукции Рис.3.1.

Рис.3.1 - Жизненный цикл продукции

В зависимости от особенностей конкретной организации выбираются те Процессы, которые есть в этой организации. При этом целесообразно соблюдать следующие правила:

Правило 1. Данный перечень процессов не является обязательным и полным, названия процессов в конкретных организациях могут не совпадать с приведенными на данном рисунке, процессы можно объединять и исключать в зависимости от целей и особенностей конкретной организации. В данном случае важна суть дела: через Основные Процессы проходят производимая продукция и/или услуги и их компоненты (маркетинг, проект, входящие материалы и др.).

Правило 2. Основных процессов должно быть не более чем 7±2. Эта цифра исходит из того, что высший руководитель, как любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию от большего количества основных направлений деятельности.

Правило 3. При выделении Процессов необходимо назначать лиц, ответственных за их результативность (Руководителей процессов). Каждый Процесс должен иметь только одного Руководителя.

Правило 4. Чтобы Руководитель мог влиять на ход Процесса и его результаты, ему должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены Показатели эффективности Процесса, адекватно отражающие ход Процесса. По этим показателям (в том числе экономическим) Руководитель должен регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей деятельности [86].

Вспомогательные Процессы. Кроме Основных Процессов в организации существуют еще и Вспомогательные Процессы. Эти Процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования Основных Процессов. К таким Процессам относятся: Процесс подготовки, обучения и аттестации персонала. Процесс управления документацией. Данный Процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех Процессов. Процесс/процессы обеспечения.

Вспомогательные Процессы обеспечивают работу Основных Процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, PR-деятельность и связь с общественностью и т.д.).

При выделении Вспомогательных Процессов действуют похожие правила.

Правило 1. Деятельность и персонал Вспомогательных Процессов не работают с Продукцией, составляющей цель деятельности организации напрямую, а обеспечивают работу Основных Процессов.

Правило 2. Количество Вспомогательных Процессов не должно быть более, чем 5±2. В ином случае высший руководитель теряет управление организацией по той же самой причине. Правило 3 и Правило 4. Точно такие же, как для Основных Процессов.

Пример выделения Основных и Вспомогательных Процессов для крупной организации приведен на Рис.3.2.

Рис.3.2 - Основные и Вспомогательные Процессы

II. Процесс

Упрощенная схема обратных связей в Процессе приведена на Рис.3.3.

Рис.3.3 Упрощенная схема Процесса

В основе управляемости Процесса лежит:

·назначение Руководителя Процесса;

·получение Руководителем всех необходимых ресурсов;

·наличие у руководителя документированных процедур (методик, инструкций, технологии) выполнения Процесса;

·построение Руководителем системы сбора объективной информации о ходе Процесса, о параметрах Продукта и удовлетворенности Потребителя.

Для того, чтобы решение принималось оптимальным образом, система показателей, по которым оценивается эффективность Процесса должна быть построена по признакам адекватности показателей ходу Процесса, полноты их набора, оптимальному количеству по трудозатратам на сбор и обработку информации [7].

·принятие Руководителем управляющих воздействий (управление ресурсами) для достижения максимальной эффективности результатов Процесса. Алгоритмы принятия основных управленческих решений: когда требуется вмешательство Руководителя процесса, критерии этого, типовые решения и, если они апробированы, то введение их в регламенты подчиненных. Главная задача руководителя - стратегическое руководство.

Данная схема применима для описания процесса любого уровня. В том случае, если Процесс достаточно велик и сложен, а его по частям выполняют различные должностные лица и сотрудники огромное значение принимает правильная и оптимальная организация и согласованность их работ.

III. Сеть Бизнес-процессов, из которых состоит Процесс

Для того чтобы ход Процесса был организован оптимальным образом, необходимо:

. Четко определить спецификацию на Выходы Процесса. Приоритет в установлении требований к Выходам Процесса имеет Потребитель результатов Процесса. "Клиент всегда прав". При этом Потребитель может быть как внешним, так и внутренним, то есть выход одного Процесса может являться Входом другого в пределах одной организации.

Огромное значение имеет согласованность действий и отсутствие проблем на стыках процессов. Как правило, при согласовании внутреннего взаимодействия, руководители должны определить между собой, кто?, что?, кому? и когда передает? Одним из удобных средств документального регламентирования такого взаимодействия являются хорошо известные "Положения о подразделениях". В типовую форму можно добавить раздел "Взаимодействие" внести в этот раздел порядок взаимодействия подразделений (процессов) между собой и согласовать между взаимодействующими руководителями.

При этом рекомендуется соблюдать еще три правила:

Правило 1. За то, что все требования Потребителя (в том числе внутреннего) выявлены и выполнены несет ответственность Руководитель Процесса и только он один. Или лицо его замещающее.

Правило 2. За результат Процесса (Выход) и его своевременную доставку Потребителю (в том числе внутреннему) несет ответственность Руководитель Процесса и только он один. Или лицо его замещающее.

Правило 3. За эффективность Процесса несет ответственность Руководитель Процесса и только он один. Или лицо его замещающее.

Для улучшения управляемости Процесса целесообразно разбить его на сеть бизнес-процессов. Количество бизнес-процессов также должно подчиняться закону 7±2. За выполнение каждого бизнес-процесса, также должен быть назначен ответственный из сотрудников подразделения. Пример такого разбиения приведен на Рис.3.4 Пример распределения и закрепления ответственности в матричной форме на Рис.3.5.

Буквы в Матрице ответственности означают следующее:

О - ответственный за проведение и результат данного бизнес-процесса (работы, функции).

У - участвует в проведении данного бизнес-процесса (работы, функции).

И - получает информацию о результатах и/или ходе данного бизнес-процесса (работы, функции).

Правило 4. В каждой строчке Матрицы может быть только одна буква О. То есть, за каждую работу может быть назначен только один ответственный. Букв У и И может быть несколько, или не быть вообще, но, как правило, Руководитель Процесса должен участвовать или получать информацию обо всех бизнес-процессах. Ответственность, закрепленная в Матрице, должна быть внесена в Должностную инструкцию данного сотрудника [86].

Пример 3. Из Матрицы на Рис.3.5 в должностную инструкцию "Главного специалиста" должна быть перенесена ответственность за бизнес-процессы бп2, бп6 и участие в выполнение работ по бизнес-процессам бп5, бп7 и Подготовке кадров.

Рис.3.4 Декомпозиция Процесса в сеть бизнес-процессов

Данный процесс выполняют 5 сотрудников во главе с Руководителем Процесса:

Х - Руководитель Процесса,

Г/с - главный специалист;

С - специалист;

и1 - исполнитель 1;

и2 - исполнитель 2.

Рис.3.5 - Матрица ответственности по Процессу N

3.2 Описание, разработка и моделирование основных бизнес-процессов

Анализ деятельности предприятия ООО "Мир Алюминия", внешней и внутренней среды его функционирования, детальный анализ деятельности поставщиков и конкурентов позволили выделить основные тактические цели и направления и методы их достижения. В связи с этим были выделены три основных бизнес-процесса для наглядной демонстрации механизма совершенствования системы управления предприятия.

Первоочередной целью руководство компании выделяет увеличение объема выпускаемой продукции, определенного качества в заданные сроки. Срок достижения - конец текущего года. Увеличение объема выпуска продукции соотносится с наличием у предприятия технических, технологических и трудовых резервов. Анализ внешних и внутренних рынков показал существование спроса на данный вид продукции и тенденции его спроса, с учетом изменения сбытовых приоритетов. Качество продукции находить на достаточном уровне для конкурентной позиции на рынке, особенно по показателю соотношения цены-качества. На предприятии наблюдается негативная ситуация с выполнением заказов в срок. Это в первую очередь связано с территориальной разрозненностью коммерческого отдела. Также существует недельный план заказов, что негативно действует на выполнение обязательств вовремя. Мы считаем необходимо на экспериментальной основе сократить временной план вдвое. Также некоторые проблемы возникают с технологической стороны, а именно бывают случаи поломок специальных инструментов, которые заказываются со стороны (аутсорсинг), что автоматически приводит к невыполнению обязательств в срок. Таким образом, с учетом вышеизложенного нами предложено описание (Табл.3.1) и модель (рис.3.1) бизнес-процесса производства партии профилей.

Также в таблице 3.1 представлено описание бизнес-процесса "проактивная продажа", который является неотделимым составляющим комплекса увеличения эффективности и прибыльности деятельности предприятия, и бизнес-процесс "управление производством". Внедрение процессного управления требует новых подходов к системному осознанию управленческих процессов на предприятии и реорганизации зон ответственности и информационных потоков.

Таблица 3.1 - Описание Бизнес-процессов " проактивная продажа", "управление" и "Производство партии профилей"

ОперацияСтруктурная единица предприятияИсполнитель ВходВыходКонтрольПроизводство партии профилейКоммерч. отдел Директор 1зам директора Нач. производства Нач участка Инструмент. участок Мастер Литейный участок Склад материалов Прессовый участок Склад НЗП Упаковочный участок Склад гот продукцииНач. ПроизводстваЗаявка на партию проф. Документы, подтверждающие отгрузку партииДиректор Проактивная продажаКоммерческий отдел Директор Фин директор ПроизводствоОтветственный менеджер База клиентовДоговор о сотрудничествеДиректор Управление производствомДиректор Учредительные документы регламентирующие систему управленияОтчет о эффективности производстваСобственник предприятияНа рис.3.6 представлена модель бизнес-процесса "производства партии деталей" в технологии IDEF3. Модифицированная технология IDEF3, получившая название "плавательных дорожек" - Swim Lane, в которой бизнес-процесс изображается прямоугольниками операций, каждая из которых размещается на плавательной дорожке" соответствующего исполнителя. Вдоль оси абсцисс слева направо размещается время, по оси ординат - участники бизнес-процесса, каждый из которых имеет свою плавательную дорожку. Входы-выходы операций представляют собой документы (показатели), образующие документооборот. Совокупность операций вдоль дорожки является функционалом исполнителя и основой его должностной инструкции. Совокупный функционал сотрудников отдела и стыки с другими подразделениями ложатся в основу Положения о подразделении. Сотрудники группируются в штатное расписание и организационную структуру. Взаимодействия между подразделениями закрепляются Регламентом, а документы (стрелочки) - представляют собой систему шаблонов и алгоритм их заполнения.

На рисунке 3.7 представлена модель бизнес-процесса "проактивная продажа". Красными сегментами изображены вход и выход процесса. Желтые сегменты отражают процесс принятия решения клиентом о согласии или отказе от сотрудничества. Голубые сегменты характеризуют выполнение операций внутри подразделений. Направленные стрелки показываю направление движения информации и документов. Задача ответственного ("Руководителя процесса")

максимально эффективно превратить входы в выходы бизнес-процесса, и максимально сократить время согласования и пребывания информации на всех узлах схемы без ущерба в связи с принятием необоснованных и/или опрометчивых решений.

Рис 3.6 - Бизнес-процесс "Производство партии профилей" в технологии Swim Lane

Рис 3.7 - Бизнес-процесс "Проактивная продажа" в технологии Swim Lane

Исходя из предложенных моделей обозначим в организационно-управленческой системе информационные потоки на рис3.8

Рис 3.8 - Информационные потоки организационно-управленческой системы

На рис 3.8 синими стрелками показано информационное взаимодействие между руководителем процесса "Проактивная продажа" и структурными подразделения во время непосредственного осуществления даного бизнес-процесса. Также, красными стрелками показано аналогичное взаимодействие во время осуществления бизнес-процесса "Производство партии профилей".

Рис 3.9 - Графическое представление поведения компании как системы и управленческие бизнес-процессы

Чтобы лучше понять суть управленческих бизнес-процессов, рассмотрим моделирование процесса "Производство партии профилей", который понимаем как формирование потока обязательств между организацией и окружающей средой. Необходимо отметить, что описание проводится с ориентацией на руководителя, с целью выделить предмет и содержание его работы и их место в общей деятельности компании (которые и должен зафиксировать аналитик). Таким образом, описание третьего уровня, на котором осуществляется основная "по объему" деятельность предприятия, будет рассматриваться только в общих чертах.

1. Цели.

Процессы данного уровня формулируют проблемную ситуацию, которую решает организация, и ставят глобальную цель для всей компании, решающую данную проблемную ситуацию (в долгосрочной и краткосрочной перспективе).

Результат формируется в виде документов:

миссия, видение, философия организации и кадровая политика,

направление развития бизнеса (стратегия),

ключевые показатели, релевантные для оценки достижения глобальной цели (рост, прибыльность, эффективность и пр.).

2. Окружающая среда.

Процессы данного уровня координируются результатами процессов первого уровня и связывают, с одной стороны, текущую деятельность подразделений и исполнителей с формализованными целями организации, а с другой стороны, дают необходимую аналитическую информацию для процессов верхнего уровня. В отношении деятельности руководителя главным здесь является определение действий компании в выбранной совокупности метрик, в которых определена цель, и построение концептуальной модели компании (используя произвольные средства представления), удовлетворяющей обозначенной цели.

Таким образом, суть данных процессов составляет:

SWOT-анализ, то есть выявление угроз, возможностей, слабых и сильных сторон, и стратегический анализ и выработка стратегических альтернатив деятельности компании,

выбор способов достижения поставленной глобальной цели для формирования конкурентоспособного предложения на рынке,

определение точек контроля, нормативных значений параметров, характеризующих качество выполнения последующих процессов текущей операционной деятельности, исходя из сопоставления целей организации и анализа окружающей среды (клиенты, поставщики, государственные службы и пр.). Результат процессов данного уровня также формализуется в виде нормативных документов.

3. Внутренняя организация.

Данный уровень является логическим продолжением предыдущего. С точки зрения процесса управления и руководителя главное на данном уровне - делегирование и распределение между ним и привлеченными в компанию сотрудниками текущей деятельности предприятия (или руководителя, так как в данной концепции деятельности руководителя и управляемой им структуры тождественны), которая рождается в результате процесса формализованной трансформации концептуальной модели предприятия в конкретную деятельность сотрудников.

Необходимо выделить аспект персонала. Данный аспект представляет собой требования к персоналу, которые входят в состав "механизма", и учитывает проектирование процессов обучения, мотивации и адаптации персонала с учетом сложившегося менталитета, так как именно он формирует корпоративную культуру организации.

В результате такого моделирования строятся управляющие процессы, являющиеся ортогональными к процессам оперативной деятельности. То есть переход от уровня к уровню понимается именно как процесс, а на графической схеме получается два ортогональных направления процессов: одно (горизонтальное) оперативное, второе (вертикальное) управления. Причем информацией для вертикального процесса, кроме внешней информации, является результат процессов последующих уровней, в то время как результат процесса предыдущего уровня является управляющей информацией для процессов последующего уровня, следовательно, реализуется управляющая обратная связь. Таким образом, при описании в виде схемы любой бизнес-процесс не должен пониматься плоским и однонаправленным, каждый процесс должен быть связан с другим ортогональным управляющим процессом. Именно такой управляющий процесс, решающий перспективные, стратегические проблемы организации и является приоритетным для руководителя, а не операционные процессы, решающие текущие вопросы.

Заключение

Процессное управление не является чем-то новым, по крайней мере, в теоретическом смысле. Как оно действует, использует преимущества технологий, не только компьютерной технологии, но также технологий управления изменениями процессов и людьми, чтобы дать возможность намного быстрее и эффективнее управлять компаниями. В этом его новизна.

В работе рассмотрены:

теоретические основы процессного управления предприятием;

тенденции современного подхода к управлению производственными системами;

осуществлена диагностика существующей модели управления и тактического плана развития предприятия на основе SWOT-анализа, проанализирована организационно-управленческая модель предприятия проведена оценка эффективности функционирования организационной структуры исследуемого предприятия которая признанна удовлетворительной, но не достаточно для дальнейшего ведения бизнеса. Также была проведена оценка производственного потенциала предприятия, на основе данного анализа сделано выводы, что во первых - предприятие обладает необходимым потенциалом для достижения стратегических целей, во-вторых - достаточно не эффективно использует возможности в организации поставок сырья и управления отношения с клиентами, в-третьих - на предприятии используется функциональный подход к управлению, который имеет ряд объективных недостатков в современных условиях, в четвертых - на предприятии не выделены должным образом бизнес-процессы, это делает невозможным эффективное управление ими;

основываясь на полученных результатах исследования разработаны рекомендуемые направления трансформации системы управления предприятия по производству алюминиевого профиля, а именно - внедрение процессного управления "бизнес-процессами" на предприятии, моделирование основных бизнес-процессов, оптимизация "бизнес-процессов", которая позволит повысить эффективность управления бизнесом в целом.

Список использованных источников

1.Авилов А.В. Рефлексивное управление. Методологические основания. - М.: Новый мир, 2003, 253 с.

2.Алімов А.Н., Гончарова Н.П., Дражан М.Г., Черванёв Д.Н. Управление инновационным циклом. - К.: Наук. думка, 1993.

.Амезаев Т., Турчанин Г. Оценка производственного потенциала угольной промышленности Украины // Уголь Украины. - 2002. - №2-3. - С.6-9.

.Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.

.Армстронг М. Менеджмент: методы и приёмы. - Перевод с 3-го англ. издания. - К.: Знання-Прес, 2006. - 876 с.

6.Бєлов М.А., Павленко І.А., Решетняк Т.І. та ін. Управління інфраструктурою підприємства: Навч. - метод. посібник для самост. вивч. дисц. / За заг. ред. М.А. Бєлова. - К.: КНЕУ, 2003. - 112 с.

7.Бобырев В. Подход к моделированию управляющих бизнес-процессов // #"justify">8.Большая Советская энциклопедия. Т.29. - М.: Сов. энциклопедия, 1975.

9.Бугаев В.А. Інформаційне забезпечення стратегічного реструктурування // Бізнес - Інформ. - 2000. - №11. - ст.34-37.

.Бугарь С., Особенности внедрения международного стандарта ИСО 9001: 2000 г. на отечественных предприятиях // #"justify">.Веретенников Д. Моделирование бизнес-процессов: доступно о сложном // www.e-xecutive.ru.

.Верников Г. Описание стандарта IDEF0 // #"justify">.Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

.Виханский О.С. Стратегическое управление. - М. Изд-во Московского ун-та, 1995.

.Водянов А. Промышленные мощности: состояние и использование // Экономист. - 1999. - №9. - С.38-44.

.Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. - С. - Пб.: Специальная литература, 1995.

.Голубков Е.П. Использование системного анализа в принятии плановых решений. - М.: Экономика, 1982.

.Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М. МП "Сувенир", 1993.

.Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование М.: Изд-во "Дело", 1998. // #"justify">.Гринберг А.С., Король И.А. Информационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 415 с.

.Деминг У.Э., Выход из кризиса. - Тверь.: "Альба", 1994 г.

.Добров Г.М. Прогнозирование науки и техники. - М.: Наука, 1977.

23.Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в ХХІ веке. - М. - С-Пб. - К.: Вильямс, 2001. - 272 с.

24.Евдокиенко В. Подход к моделированию управляющих бизнес-процессов // #"justify">25.Евланов Л.Г. Основы теории принятия решений / Под ред.Е.М. Сергеева и др. Серия Экономика и управление (АНХ при СМ СССР). - М.: Экономика, 1984.

26.Економіка підприємств підручник / під ред проф. Л.Г. Мельника. - Суми.: ВТД "Університетська книга", 2002 - 632 с.

.Економіка підприємств підручник / під ред. проф. В.Я. Горфінкеля, В.А. Швандер ст.633-646

.Економіка підприємств" За ред. проф. С.Ф. Покропивного. - К.: КНЕУ, 2001.

.Забавин В, Пинаев Д, "Автоматизация - с чего начать?" // "Консультант". - № 11. - 2006г.

.Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. - СПб: Питер. 2002. - 352с.

.Здравомыслов А.Г. Потребности. Интересы. Ценности. - М.: Политиздат, 1986.

.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие / Н.И. Кабушкин - 4-е изд. - Мн.: Новое знание, 2001. - 336с.

.Каплан Р.С., Дейвид П. Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2004. - 512 с.

.Каплан Р.С., Дейвид П. Нортон. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2004. - 512 с.

.Карлоф Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 1991.

.Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная структура предприятий / Серия "Бизнес-Тезаурус", 1999

.Котлер Ф. Основы маркетинга, СПб.: КОРУНА, 1994.

.Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 1990. С.152 - 176.

.Кошкина В.И. - М.: Закон и право, 1996. - С.339.22. Теория управления / Под ред. О.В. Козловой. - М.: Экономика, 1985.

.Куме М, Статистические методы повышения качества // "Финансы и статистика". - 1990 г.

.Лощилина И.В., "Сбалансированная система показателей как инструмент формулирования стратегии компании", // Журнал "BYTE/Россия". - № 9. - 2007.

.Малышева Л.А. О процессах, процессном управлении, и не только // #"justify">.Марка Д. и К. Мак-Гоуэн "Методология структурного анализа и проектирования SADT" М.:, Метатехнология, 1993.

.Мартин Дж. Планирование развития автоматизированных систем. // www.e-xecutive.ru.

.Менеджмент для магистров: Учеб. пособие / Под ред.А. А. Епифанова. - Сумы: Университетская Книга, 2003. - 762 с.

.Менеджмент организаций: Учебное пособие / Л.А. Киржнер, Л.П. Киенко, Т.И. Лепейко, А.М. Тимонин. - К.: КНТ, 2006. - 688 с.

.Менеджмент організацій: Підручник / За заг. ред. Л.І. Федулової. - К.: Либідь, 2003. - 448 с.

.Менеджмент та маркетинг інновацій: Монографія / С.І. Ілляшенко. - Суми: Университетская Книга, 2004. - 616 с.

.Месарович М. Теория иерархических многоуровневых систем, М.: Мир, 1973.

.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.

.Метод SWOT-анализа. // #"justify">.Мильнер.З. Системный подход к организации управления, М.: Экономика, 1983.

.Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации // #"justify">54.Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Конкурентоспособность, маркетинг, обновление. Т.1. - М.: Внешторгиздат, 1993.

.Моррисей Дж. Целевое управление организацией. - М.: Сов. радио, 1979. - С.74.

.Нємцов В.Д., Довгань Л. Є., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій: Навч. посібник. - К.: ТОВ "УВПК"ЕксОб", 2001. - 392

.Новиков М.В. Моделирование бизнес-процессов управления // #"justify">58.Овсянко А. Д Менеджмент качества: разрушая стереотипы #"justify">.Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій: Навчальний посібник. - К.: Кондор, 2005. - 860 с.

.Пискунова Н. Системный подход к разрешению проблем шахт Украины // Уголь Украины. - 2002. - №5. - С.13-16.

.Планування діяльності підприємства: Навч. - метод. посібник для самост. вивч. дисц. / М.А. Бєлов, Н.М. Євдокимова, В. Є. Москалюк та ін.; За заг. ред.В. Є. Москалюка. - К.: КНЕУ, 2002. - 252 с

.Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов/Пер. с англ. под ред. НД. Эриашвили. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 224 с

.Ру Д., Сульє Д. Управління / Пер. з фр. - К.: Основи, 1995.

.Садовский В.Н. Системные исследования: некоторые принципиальные проблемы построения общей теории систем, М.: Наука, 1971.

.Садовский В.Н. Системные исследования: некоторые принципиальные проблемы построения общей теории систем, М.: Наука, 1971.

.Слепцов С. Бизнес-процессы: реинжениринг и оптимизация. // "Генеральный директор". - №1. - 2008.

.Соболь С. Предпринимательство (начало бизнеса). - К., 1994.

.Тарасенко Н.В. Економічний аналіз діяльності промислового підприємства. - Львів: ЛБІНБУ, 2000. - 485 с.

.Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. - Л.: Машиностроение, 1989.

.Уткин Э.А. Антикризисное управление. М.: ЭКМОС, 1997

.Уткин Э.А. Бизнес - реинжиниринг. М.: ЭКМОС, 1998

.Федосеев А. Автоматизированная система управления бизнес-процессами - бетонная стена перед хаосом // #"justify">.Хаммер М., Чампи Д. "Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе", Манн, Иванов и Фербер, 2006. - 276 с.

.Хентце Й. Основные идеи стратегического менеджмента / Проблемы теории и практики управления. - 1989. - № 2.

.Шарипова О. Использование производственного потенциала хозяйственного комплекса // БИЗНЕС ИНФОРМ. - 1999. - №11-12. - С.136-138.

.Шарипова О. Производственный потенциал крупных хозяйственных комплексов // БИЗНЕС ИНФОРМ. - 1999. - №3-4. - С.144-145.

Содержание Введение 1. Процессное управление - концепция повышения эффективности хозяйственной деятельности предприятия 1.1 Методологические основы

Больше работ по теме: