Механизм проектирования организационных систем

 

СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ

. ПОНЯТИЕ И ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ

.1 Понятие и принципы построения организационных систем

.2 Факторы, влияющие на формирование организационных систем

.3 Типы организационных систем

. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ООО РТС «МАГИК»

.1 Общая характеристика деятельности предприятия ООО РТС

«МАГИК»

.2 Анализ организационного проектирования системы на примере предприятия ООО РТС «МАГИК»

.3 SWOT- анализ

. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО РТС «МАГИК

.1 Совершенствование общей деятельности предприятия ООО РТС «МАГИК»

.2 Предложение по проектированию организационных систем предприятия ООО РТС «МАГИК»

.3 Совершенствование организационных систем предприятия ООО РТС «МАГИК»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ



ВВЕДЕНИЕ


Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Без развития методов проектирования структур управления затрудняются совершенствование управления и повышение эффективности производства в силу ряда причин:

в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами.

Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления (АСУ) - работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами:

создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

Важной особенностью современной науки является стремление представить проблему формирования и совершенствования производственных систем как научную задачу организационного проектирования.

В самом общем виде организационное проектирование можно определить как процесс упорядочения организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Объектом исследования данной курсовой работы является процессы построения организационных структур.

Предметом данной курсовой работы является механизм проектирования организационных систем.

Цель данной курсовой работы - изучить механизм проектирования организационных систем.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

понятие и принципы построения организационных структур, факторы, влияющие на их формирование;

типы и виды организационных структур;

совершенствование механизма проектирования организационных систем предприятия ООО РТС «МАГИК»;

анализ организационной культуры на примере ООО РТС «МАГИК».



1. ПОНЯТИЕ И ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ


.1 Понятие и принципы построения организационных систем


"Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда-то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то, или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Есть два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные.

Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений).

Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.


1.2 Факторы, влияющие на формирование организационных систем


К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

. Оптимальность - сокращение числа ступеней и уровней управления при установлении рациональных связей между ступенями, уровнями и звеньями управления.

. Адаптивность - приспособляемость структуры к изменениям внешней среды.

. Оперативность - быстрота реакции на принятие управленческих решений, а также быстрое и чёткое их доведение до управляемой системы.

. Надёжность - достоверность передачи всей информации от управляющей системы к управляемой и обратно.

. Экономичность - минимизация затрат на содержание аппарата управления, при условии обязательного выполнения поставленных задач.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом. Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации, управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.

Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях.

Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной

технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

Так же существует ещё ряд факторов, влияющих на формирование ОСУ. Сочетание специализаций процессов управления с концентрацией однородных управленческих работ. Специализация способствует росту функциональных отделов и функциональных исполнителей и это является большим недостатком структуры. Иерархическая структура производства. Структура аппарата управления должна соответствовать иерархической структуре производства. Каждая ступень организации производства должна иметь соответствующий ей орган управления.

Упразднение ступеней влечет за собой упразднение органа управления.

Район местонахождения организаций. К примеру, две организации, производящие один и тот же товар. Одна из них находится в европейской части России, а другая за полярным кругом. При большой концентрации различных производств в европейской части, одна организация, соответственно, может закупать мелкие детали для собственного производства у других производителей, а вторая должна будет наладить собственное производство этих деталей.

Уровень квалификации управленческих работников, степень механизации и втоматизации их труда.

Сфера контроля (норма управляемости) - зависимость между численностью одчиненных и возможностью контроля их действия со стороны руководителя (оптимальное число лиц, подчиненных одному руководителю 5-6 человек).


.3 Типы организационных систем


Структура управления характеризуется её основными элементами - органами управления и связями между ними. Связи между органами управления и работниками бывают вертикальными и горизонтальными.

Вертикальные связи делятся на линейные, определяющие обязательное подчинение по всем вопросам управления, и функциональные, определяющие подчинение по определённой группе вопросов.

Горизонтальные связи - это связи между равноправными органами управления.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический (иерархический) и органический (адаптивный).

Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический (иерархический) тип.

Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчётности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жёсткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

чёткое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Чётко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приёмами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнёрству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную чёткую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.

Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.

Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространённой является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

Линейно-функциональная структура управления

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей.

Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие.

Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается чёткая работа каждой подсистемы и организации в целом.

В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата правления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами "разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок.

В СССР, введение этого типа структуры управления сопрягалось с формированием объединений. В их состав включались различные предприятия и организации, которые отчасти сохраняли свою самостоятельность. Управление объединениями строилось исходя из предпосылки органической взаимосвязанности их составных частей, реализующих общую цель. Однако имело место существенное различие в уровнях централизации: наряду с объединениями, в которых управление было полностью централизовано и осуществлялось аппаратом головного предприятия (или специально созданным органом), практиковались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трёх критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Дивизиональная структура управления

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структуры управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается её иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные объединения, применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала, прежде всего, на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений. Переход к более простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям в экономике, стал объективной и настоятельной необходимостью. Второй упомянутый - органический (адаптивный) - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах.

Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с чёткостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во- первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Наиболее значительные различия между двумя типами структур управления показаны в таблице 1.


Таблица 1

Сравнительные характеристики типов структур управления

Четко определенная иерархияПостоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблемСистема обязанностей и правСистема норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласованийРазделение каждой задачи на ряд процедурПроцессный подход к решению проблемОбезличенность во взаимоотношенияхВозможность самовыражения, саморазвитияЖесткое разделение трудовых функцийВременное закрепление работы интегрированными проектными группами

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнёрские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока не многие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

Разновидностями структур этого типа являются проектные и матричные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течении времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами.

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, чётко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Структуры, рассматриваемого типа обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления.

Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой - руководителю временной группы, который наделён необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчинённых: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причём сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).



2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ООО РТС «МАГИК»


.1 Общая характеристика деятельности предприятия ООО РТС «МАГИК»


Общество с ограниченной ответственностью РТС «Магик», именуемое в дальнейшем «Общество», создано в соответствии действующим законодательством РФ.

Участниками Общества являются:

Общество с ограниченной ответственностью частное охранное предприятие Гвардия (ОГРН 1084632011232,ИНН 4632099908, место нахождения: 305018, г. Курск, пр-т Кулакова, 158-160, офис 11).

Участниками Общества могут быть граждане и юридические лица в соответствии с законодательством РФ и настоящим Уставом.

Общество создано без ограничения срока.

Участники имеют предусмотренные законом и учредительными документами Общества обязательственные права по отношению Обществу.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе.

Общество в праве в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество имеет круглую печать, содержащих его полное фирменное наименование, товарный знак (Знак обслуживания) эмблемы, штампы, бланки со своим фирменным наименованием и другие реквизиты.

Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью ООО РТС» Магик» сокращенное фирменное наименование: ООО РТС «Магик».

Местонахождение Общества: РФ, Курская область, г Курск ул. Ленина, д. 99

Почтовый адрес Общества: 305004, г. Курск, ул. Ленина, д. 99

Целью Общества является извлечение прибыли и реализация на ее основе социально-эконономических интересов учредителей (участников) и его сотрудников, а также удовлетворение потребностей предприятий, организаций учреждений и граждан РФ в товарах, работ и услугах.

Общество является коммерческой организацией и вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, включая, не ограничиваясь следующим:

)Оптовая и розничная торговля продуктами питания;

2)Реализация табачных изделий, вино-водочной продукции, пива;

)Закупка, продажа, производство, хранение комбикормов, семян, высоких технологий по возделыванию сельхозпродукции.

Инвестиционная деятельность в производственной и социальной сфере в Российской Федерации и за рубежом, осуществленной деятельности на рынке ценных бумаг в порядке, установленном действующим законодательством;

Финансирование сделок за счет собственных или заемных средств на коммерческой основе.

Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации, его правовой статус определяется действующим законодательством Российской Федерации настоящим уставом.

Общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом и не несет ответственности по обязательствам своих Участников.

Общество вправе привлекать для работы российских и иностранных специалистов, самостоятельно определяя формы, размеры и виды оплаты труда. Российская Федерация, субъекты Российской Федерации и муниципальные образования не несут ответственности по обязательствам Российской Федерации, субъектов Российской Федерации муниципальных образований

Основные показатели финансово- хозяйственной деятельности предприятия охватывают направления, которые мы рассмотрим и охарактеризуем в таблице 2.


Таблица 2

Основные показатели финансово- хозяйственной деятельности предприятия

№ п/пНаименование показателейЕдиница измерения2010 год2011 годотклонение%изменения1ТоварооборотТыс. руб..22095161830139735732,42СебестоимостьТыс. руб..590312540311950021243Уровень себестоимости%26,777,450,7289,84Валовой доходТыс. руб..73,222,5-50,730,75Уровень Валового дохода%1619236427202352258Прибыль от реализацииТыс. руб..1619236427202352259Рентабельность реализации%73,222,5-50,730,712Прочие доходыТыс. руб..68223721690347,813Прочие расходыТыс. руб.204348062763235,214Балансовая прибыльТыс. руб.30661101-196535,915Налог на прибыльТыс. руб.219811592370,316Чистая прибыльТыс. руб.2630626160,5-145561,420Средняя стоимость Оборотных средствТыс. руб.2184627999615312821Оборачиваемость Оборотных средствдни36164-29717,722Скорость обращения Оборотных средствобороты1,015,774,76571,223Численность работниковчел1001252512,524Фонд оплаты трудаТыс. руб.803498791845122,925Производительность труда одного работникаТыс. руб.5523,752697121447,25488,226Средняя заработная плата одного работникаРуб.8034079032-130898,37

Проанализировав таблицу основных показателей финансово хозяйственной деятельности ООО РТС «Магик» за 2010-2011г, можно сделать следующий вывод:

Товарооборот за 2010-2011г. увеличился на 139735 Тыс. руб.;

себестоимость увеличилась по сравнению с предыдущем годом была 5903,а стала на 119500 Тыс. руб.;

уровень себестоимости за отчетный год по сравнению с предыдущем увеличился 26,7, а стал на 50%;

уровень валового дохода за отчетный год по сравнению с предыдущем снизился на 50.7%

валовой доход увеличился на 20235 Тыс. руб.;

прибыль от реализации увеличилась на 20235 Тыс. руб.;

рентабельность уменьшилась на 50.7 т.к. этот показатель является одним из основных, т.е. он говорит об эффективности использования ОПФ и деятельности предприятия;

по балансовой прибыли у предприятия наблюдается убыток 1965;

по чистой прибыли у предприятия наблюдается убыток и в 2008г. наблюдается уменьшение на 1455 Тыс. руб..;

средняя стоимость оборотных средств увеличилась на 6153 Тыс. руб.;

оборачиваемость оборотных средств снизилась на 20.7 из-за уменьшения средней стоимости оборотных средств;

скорость обращения оборотных средств увеличилась на 4.76


.2 Анализ организационного проектирования системы на примере предприятия ООО РТС «МАГИК»


Анализ системы менеджмента ООО РТС «Магик» - процесс исследования организационной структуры и системы управления на предмет их жизнеспособности, обеспечения конкурентоспособности фирмы в целях дальнейшего совершенствования и повышения эффективности их воздействияна результативность деятельности ООО РТС «Магик.

Управление ООО РТС «Магик» имеет два режима работы: стратегическое управление и оперативное управление. Их сопоставление позволяет сделать выводы, о преобладающем режиме управления в ООО РТС «Магик».


Таблица 3

Основные характеристики режимов управления в ООО РТС «Магик»

ХарактеристикаОперативное управлениеУровень проявленияСтратегическое управлениеУровень проявленияКультура фирменного поведенияОриентирована на производствоЗначительныйОриентирована на стратегию (гибкость),СлабыйУспех определяется агрессивностью в конкуренции и эффективностью в производствеСреднийУспех определяется изобретательностью, созданием новых возможностей, предвидениемСлабыйХарактеристики управляющего лицаУмение получить прибыль, достичь поставленной цели, контролировать подчиненныхСреднийПредпринимательство, новаторство, благожелательное лидирование в коллективеСлабыйОсновные методы управленияДолгосрочное планирование, контрольСреднийСтратегическое планирование, управление и контрольСлабыйТиповые структуры управленияЛинейно-функциональные, дивизиональныеЗначительныйМатричные, множественныеОтсутствуетДинамичность структуры управленияСтабильнаяЗначительныйДинамичнаяСлабыйХарактер властиДецентрализована, сосредоточена в производстве и маркетингеЗначительныйСосредоточена в общем руководстве, НИОКРСлабый

Анализ данных таблицы 3 позволяет сделать вывод, что в ООО РТС «Магик» преобладает оперативный режим управления, направленный на решение текущих задач.

На организационный стиль поведения ООО РТС «Магик» и систему управления в целом влияют и многие другие факторы, которые реализуются в реакции фирмы на изменения во внешней среде. Различают четыре основные реакции:

. Производственную - характеризующуюся минимально необходимым общим руководством, распределением конкретных обязанностей, финансовым контролем, минимизацией затрат, реакцией на ценовую конкуренцию, премированием за снижение себестоимости. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения - линейно-функциональная.

. Конкурентную - характеризующуюся балансировкой маркетинга и производства, гибкими ролями в управлении, долгосрочным планированием, стремлением обеспечить оптимальную прибыль, модернизировать продукцию, агрессивной стратегией сбыта, премированием за повышение рентабельности. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения - дивизиональная.

. Инновационную - характеризующуюся нововведениями в управлении, системой управления по проектам, быстрой реакцией на изменения, обеспечением краткосрочного потенциала, разработкой новой продукции, стратегией расширения рынков и внедрения новой продукции, премированием за новаторство. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения - матричная.

. Предпринимательскую - характеризующуюся прогнозированием изменений, формированием стратегического портфеля заказов, стратегическим планирование потенциала, своевременной реакцией на изменения, обеспечением долгосрочного потенциала, созданием новых технологий для новой продукции, разработкой новых маркетинговых концепций, премирование за предпринимательство. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения - множественная.

Для того, чтобы определить организационный облик ООО РТС «Магик», проанализируем крайние стили организационного поведения: производственный - стиль, ориентированный на минимизацию отклонений от традиционного поведения и предпринимательский - на непрерывное изменение достигнутого состояния.


Таблица 4

Основные характеристики режимов управления ООО РТС «Магик»

Стиль ХарактеристикиПроизводственныйУровень проявленияПредпринимательскийУровень проявленияЦелиОптимизация прибыльностиЗначительныйОптимизация потенциала прибыльностиСлабыйПути достижения целиЭкстраполяция прошлых подходовЗначительныйВзаимодействие возможностей получения прибыли и качеств управленияСлабыйОграниченияПо окружающей среде и внутренним возможностямЗначительныйПо способности изменить окружающую среду, создать требуемые специализации, воспринять способы поведенияСреднийСистема стимулированияЗа стабильную эффективность и прошлую деятельностьЗначительныйЗа творчество и инициативуСлабыйИнформацияВнутренняя: результаты деятельности. Внешняя: глобальные возможностиЗначительныйВнутренняя: возможности Внешняя: долгосрочные возможностиСлабыйСтиль руководстваПопулярность, обеспечение единства подходовСреднийДопущение риска, умение вдохновить на восприятие измененийСлабый

Анализ данных таблицы 4 позволяет утверждать, что организационный стиль поведения компании - производственный, ориентированный на минимизацию отклонений от традиционного поведения.

В рамках проводимых исследований установлено, что в ООО РТС «Магик» существует:

чёткое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

иерархичность управления, при котором нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения специалистами своих задач и обязанностей; дух формальной

обезличенности, характерный для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Таким образом, организационная структура ООО РТС «Магик» представляет собой бюрократическую (иерархическую) структуру и характеризуется линейно-функциональными связями между работниками аппарата управления.


.3 SWOT- анализ предприятия ООО РТС «МАГИК»


Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). SWOT анализ состоит из:

Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у компании опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что компании пока не удается по сравнению с другими и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п.

Угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину, принимать взвешенные решения, касающиеся развития предприятия. Таблица SWOT-анализа и выявленные альтернативные стратегические задачи необходимы для дальнейшего анализа, выбора стратегии развития предприятия и выбора предпочтительной маркетинговой стратегии. SWOT - анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности предприятия и внешнюю ситуацию. Проведем SWOT - анализ предприятия ООО РТС «МАГИК»

На основе приведенного выше анализа можно сделать выводы о потенциале развития дистрибьютора компании ООО РТС «Магик», роющегося в устранении слабых сторон, умелом использовании возможностей и учете угроз.


Таблица 5

SWOT - анализ предприятия ООО РТС «МАГИК»

Внутренняя средаСильные стороныСлабые стороны1. Известность торговой марки1. невысокий уровень квалификации кадров2. Большой ассортимент продукции2. Неустойчивое финансовое положение предприятия3. Развитая сбытовая система3. Стандартные методы продвижения товаров4. Конкурентоспособное предприятие4. нет маркетинговых исследований5. хорошая рекламная поддержка5. недостаточная приверженность потребителя к маркеВнешняя средаВозможностиУгрозы1. развивающиеся конкурентные отношения1. большая зависимость от поставщика2. проведение маркетинговых исследований2. высокие уровень инфляции3. снижение уровня налоговой нагрузки3. конкуренция с другими торговыми предприятиями4. сокращение численности безработных4. нестабильность политики налогообложения

Таким образом, в целях привлечения новых клиентов из сегмента розничных магазинов возможны следующие рекомендации:

) Усилить слабые стороны:

Применить новые методы продвижения наших услуг, то есть найти новые каналы сбыта, предварительно устранив сбои в поставках торгового оборудования;

Работников предприятия следует направить на повышение квалификации.

) Использовать возможности:

Наиболее качественнее использовать возможность установки торгового оборудования для привлечения новых клиентов и тем самым истреблять из каналов сбыта конкурирующие фирмы - производители;

Сократить численность безработных.

) Устранить угрозы:

Товар - тщательнее готовить персонал дистрибьютора и предложения для клиентов, в будущем возможен поиск по предложению на рынок новых товарных групп не пересекающихся с настоящей, для ухода от зависимости единственного поставщика.

Устранить конкуренцию по выпуску минеральной воды, производить собственную минеральную воду.

По проведенному SWOT - анализу, можно сделать вывод, что предприятие ООО РТС «Магик» занимает высокое место на данном рынке, имеет сильные стороны и стремиться устранить все виды угроз. Для выбора актуальной маркетинговой стратегии предприятия, необходимо сначала определить общую стратегию предприятия.

организационный культура маркетинговый стратегия


3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО РТС «МАГИК»


.1 Совершенствование общей деятельности предприятия ООО РТС «МАГИК»


Общество является коммерческой организацией и вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, включая, не ограничиваясь следующим:

)Оптовая и розничная торговля продуктами питания;

5)Реализация табачных изделий, вино-водочной продукции, пива;

)Закупка, продажа, производство, хранение комбикормов, семян, высоких технологий по возделыванию сельхозпродукции.

Инвестиционная деятельность в производственной и социальной сфере в Российской Федерации и за рубежом, осуществленной деятельности на рынке ценных бумаг в порядке, установленном действующим законодательством. Финансирование сделок за счет собственных или заемных средств на коммерческой основе.

Проанализировав основные показатели финансово хозяйственной деятельности ООО РТС «Магик» за 2010-2011 г, можно сделать следующий вывод по совершенствованию общей деятельности предприятия:

Товарооборот за 2010-2011 г. Увеличился на 139735 Тыс. руб

себестоимость увеличилась по сравнению с предыдущем годом была 5903, а стала на 119500 Тыс. руб.;

уровень себестоимости за отчетный год по сравнению с предыдущем увеличился 26,7, а стал на 50%;

уровень валового дохода за отчетный год по сравнению с предыдущем снизился на 50.7%

валовой доход увеличился на 20235 Тыс. руб.;

прибыль от реализации увеличилась на 20235 Тыс. руб.;

рентабельность уменьшилась на 50.7 т.к. этот показатель является одним из основных, т.е. он говорит об эффективности использования опФ и деятельности предприятия;

по балансовой прибыли у предприятия наблюдается убыток 1965;

по чистой прибыли у предприятия наблюдается убыток и в 2008 г. наблюдается уменьшение на 1455 Тыс. руб.;

средняя стоимость оборотных средств увеличилась на 6153 Тыс. руб.;

оборачиваемость оборотных средств снизилась на 20.7 из-за уменьшения средней стоимости оборотных средств;

скорость обращения оборотных средств увеличилась на 4.76


.2 Предложение по проектированию организационных систем предприятия ООО РТС «МАГИК»


Научно обоснованное формирование организационных систем управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. Без развития методов проектирования систем управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

Во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

Во-вторых, в сфере хозяйственности управления техническими системами, комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.

В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Как писал Альфред Чандлер: «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных системах.

Разработка принципов и методики проектирования структуры, как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления, прежде всего, включает в себя систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой, распределение ответственности.

Важными элементами системы управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации.

Организационная структура-это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования систем (системного подхода) с большей экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала - цели, а затем - механизм их достижения.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения, которых реализация целей окажется не полной;

Выявить и взаимоувязать, применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка;

Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;

Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

Для разработки методического аппарата проектирования структуры управления необходимо также кроме имеющихся теоретических предпосылок выяснить сущность организационного проектирования. Организационное проектирование представляет собой моделирование системы управления предприятием, осуществляемое перед его строительством либо накануне значительных преобразований.

Последовательность задач организационного проектирования, вытекающих из общей теории систем, можно изобразить следующим образом (таблица 6):


Таблица 6

Последовательность задач организационного проектирования

1. Фиксация состава и численности элементов системы2. Выбор конфигурации элементов системы в пространстве3. Проектирование структуры системы4. Разработка регламента процессов, происходящих в системе5. Фиксация информационных взаимосвязей элементов системы6. Проектирование технологии управленческих процессов

Организационная основа системы управления - ее система. Она определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а, следовательно, и само число уровней управления. Иными словами, система управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Таким образом, спроектировать достаточно эффективную структуру управления - значит определить такое соотношение ее организационных элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.

Говоря об организационном проектировании, нельзя забывать о интеграционных процессах. Интеграция - это возможность скоординированных действий множества людей.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.


.3 Совершенствование организационных систем предприятия ООО РТС «МАГИК»


Центральной задачей приведения системы вследствие со стратегией организации является использование стратегически значимых видов деятельности в качестве основных блоков при создании организационной структуры фирмы, а также поиск эффективных путей обеспечения связей на различных уровнях управления компании и между ними и координация соответствующих усилий различных подразделений и сотрудников.

Примерами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как "построение организационной структуры исходя из системы целей", "отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления", "сочетание функционального и программно-целевого управления", "построение организационной структуры на основе бизнес-процессов" и целый ряд других. Как отмечает большинство исследователей, процесс формирования структуры системы управления компанией должен начинаться с осмысления миссии и стратегических целей компании.

Стратегии можно разделить по мотивам практикующих их предпринимателей:

-сохранение производительной способности имущества;

-социальные факторы предпринимательской деятельности (рост имущества, получение и максимизация дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах, рост социального статуса и т.п.);

-индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.

Первая стратегия более или менее пассивна, две другие - активны, но по-разному: вторая более гибка в отношении выбираемых видов деятельности, поскольку ориентируется на наиболее эффективные проекты, третья - более консервативна, т.е. менее чувствительна к коммерческой их стороне.

В рамках проводимых исследований установлено, что ориентация ООО РТС «Магик» на минимизацию затрат не соответствует требованиям сегодняшнего времени. В связи с этим в основу проектирования изменений структуры системы управления ООО РТС «Магик» будет положена стратегия получения и максимизации дохода в краткосрочном и долгосрочном периоде.

Принцип, который будет взят за основу при формировании новой системы компании в целях оптимизации ее системы управления - построение организационной системы на основе бизнес-процессов.

На основе генеральной цели, закрепленной в миссии, сформулируем главные и общие цели проектируемой компании (рис. 1).


Рис.1. Цели компании ООО РТС «Магик» для проектирования структуры системы управления


Целью предлагаемых изменений является повышение качества управляемости компанией за счет формирования горизонтальных связей между подразделениями компании, внедрения информационных технологий, усиления роли человеческого фактора и тем самым улучшения качества обслуживания клиентов. В результате линейная структура страховой компании, ориентированная на отдельные не связанные между собой функции, уступает место новой системе, в которой сформированы горизонтальные технологические связи основных бизнес-процессов, во главе которых стоят процессные менеджеры.

Данная система основана на самостоятельном принятии решений процессными подразделениями и координации их деятельности по горизонтали. Таким образом, жесткие управленческие связи бюрократического типа заменяются гибкими связями, обязательными для совместного разрешения конкретных вопросов. Для разработки и решения задач привлекаются сотрудники разных подразделений.

Перечисленные выше признаки характерны для системы адаптивного типа бригадной структуры управления. Так как в предлагаемой схеме сохраняются функциональные подразделения, такая структура относится к кросс-функциональному типу организационных структур.

Основываясь на проведенном ранее сравнительном анализе основных типов организационных систем, можем сделать вывод, что предлагаемая форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, каковой и является ООО РТС «Магик».

Выбор именно процессной системы управления с кросс-функциональной организационной структурой обусловлен нижеследующими факторами.

В процессной организации деятельность всех подразделений подчинена одной главной цели - увеличению объемов продаж за счет быстрого и качественного обслуживания продавцов и клиентов компании.

В такой организации последующие подразделения выполняют задачи по обслуживанию продающих: отдел разработки страховых продуктов обслуживает потребности продавцов (через них потребности клиентов), бэк-офис и служба андеррайтинга также обслуживают продавцов и клиентов, бухгалтерия осуществляет своевременные страховые выплаты, т.е. обслуживает управление урегулирования убытков, а, следовательно, клиентов и т.д.

Предлагаемая структура имеет ряд серьезных преимуществ перед традиционной бюрократической, основными из которых являются:

. Специализация персонала, более высокий уровень профессионализма сотрудников.

. Использование сотрудников в соответствии с их психологическими свойствами: не секрет, что люди с аналитическим интравертным складом мышления больше пригодны для работы в качестве актуария, андеррайтера, а коммуникабельные экстраверты лучше работают в качестве продавцов и т.д.

. Освобождение продавцов от выполнения несвойственных им функций, что позволяет больше рабочего время уделять продажам, значит приносить больше страховой премии.

. Установление прочных технологических связей между подразделениями априори способствует переходу от вертикальной (традиционной) структуры управления к горизонтальной, делегированию полномочий вниз. Главная задача менеджера в этих условиях не администрирование сверху вниз по различным и множественным службам, а координация деятельности технологических звеньев. На место линейных руководителей приходят бизнес-процессные менеджеры по отдельным звеньям технологической цепи и в целом по всему бизнес-процессу.

. Информационные технологии позволяют быстро и качественно обслуживать большое количество клиентов.

Предлагаемый вариант организационной системы ООО РТС «Магик» предполагает как бы двойную систему управления компанией: систему для стратегического развития и систему, обеспечивающую прибыль от деятельности.

Таким образом, в рамках проводимых исследований установлено, что ориентация ООО РТС «Магик» на минимизацию затрат не соответствует требованиям сегодняшнего времени. В связи с этим в основу проектирования изменений структуры системы управления ООО «Магик» будет положена стратегия получения и максимизации дохода в краткосрочном и долгосрочном периоде. Принцип, который будет взят за основу при формировании новой структуры компании в целях оптимизации ее системы управления - построение организационной системы на основе бизнес-процессов.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Механизм проектирования организационных систем - это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Проектирование рассматривается как процесс составления описания, необходимого для создания еще не существующего объекта; алгоритма его функционирования; предвидения последствий, к которым приведет появление объекта; определение мер по реализации проекта.

Методологические подходы к проектированию организационных структур управления можно условно объединить в четыре группы: метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования.

Процесс организационного проектирования состоит из трех основных этапов: анализ действующей организационной структуры, проектирование организационных структур, оценка эффективности организационных структур.

Таким образом, проектирование рассматривается как процесс составления описания, необходимого для создания еще не существующего объекта, алгоритма его функционирования или алгоритма процесса. Однако следует иметь в виду, что проектирование не сводится только к созданию идеи построения объекта, оно предполагает также необходимость предвидеть последствия, к которым приведет появление объекта, и определить меры по реализации проекта. Цель проектирования - положить начало изменениям в окружающей человека искусственной среде.

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем:

) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;

) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка;

) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т. е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;

) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении. Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) аналогий; 2) экспортно-аналитического; 3) структуризации целей и 4) организационного моделирования.

Управление ООО РТС «Магик» имеет два режима работы: стратегическое управление и оперативное управление. В ООО РТС «Магик» преобладает оперативный режим управления, направленный на решение текущих задач. На организационный стиль поведения ООО РТС «Магик» и систему управления в целом влияют и многие другие факторы, которые реализуются в реакции фирмы на изменения во внешней среде.

В рамках проводимых исследований установлено, что в ООО РТС «Магик» существует:

чёткое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

иерархичность управления, при котором нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения специалистами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, характерный для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

В рамках проводимых исследований установлено, что ориентация ООО РТС «Магик» на минимизацию затрат не соответствует требованиям сегодняшнего времени. В связи с этим в основу проектирования изменений структуры системы управления ООО РТС «Магик» будет положена стратегия получения и максимизации дохода в краткосрочном и долгосрочном периоде.

Принцип, который будет взят за основу при формировании новой структуры компании в целях оптимизации ее системы управления - построение организационной структуры на основе бизнес-процессов.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ


1. Акимов Т.А. Теория организации. - М.: Юнити, 2009.

. Алиев В.Г., Варфоломеев В.П., Варфоломеева Э.А. Теория организации: Учебник для вузов / Под ред. В.Г. Алиева. - М.: Экономика, 2006.

. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник для вузов. - 3-е изд. доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2009.

. Райченко А.В., Латфуллин Г.Р. Теория организации: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2006.

Дополнительная

5. Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009.

. Дафт Р.Л. Организации: Учебник для психологов и экономистов. - 3-е международное издание. - СПб.: НЕВА; М.: ОЛМА-Пресс, 2007.

. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие. - М.: Юнити, 2005.

. Радченко Я.В. Теория организации: Курс лекций для студентов заочного обучения всех спец. - М.: Финстатинформ, 2006.

. Смирнов Э.А. Теория организации и безнес процессы: Учебное пособие для вузов по спец. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2004.

. Смирнов Э.А. Теория организации. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007.

. Авдашева СБ., Розанова Н.М. Теория организации отраслевых рынков: Учебник. М., 2006.

. Леванков В.А. Теория организации. Опорный конспект лекций и методических рекомендаций к изучению курса. - СПб, 2007.

. Смирнов Э.А. Основы теории организации. Учебное пособие для вузов.

М.: Юнити, 2009.

. Беляев А.А. Теория организации. - М.: ИМПЭ, 2006.

. Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология организаций: Учеб. - М.: ИНФРА-М, 2009.

.Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука. - М.: Экономика, 2007.

. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. - М.: Нефть и газ, 2008.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учеб. - М.: Гардарика, 2008.

. Климов А. Внешняя среда и стратегическое управление // БОСС. -- № 8. -- 2009.

. Мильнер Б.З. Теория организации: Учеб. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2008.

. Пригожин А.И. Современная социология организаций: Учеб. - М.: Интерфакс, 2006.

. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2007.

.Теория организации: Учеб. / Под ред. В.Г. Алиева. - М.: Луч, 2009.

. Румянцевой, И.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009.


СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ . ПОНЯТИЕ И ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ .1 Понятие и принципы построения организационных систем .2 Факторы,

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ