Культура управления и ее роль в работе менеджера

 

Введение


Одной из основных задач, стоящих перед руководителями и менеджерами современной организации, является интеграция всего персонала вокруг ее основных целей и задач. В ответ на этот запрос возник и все более утверждается так называемый «культурологический подход» в управлении, учитывающий своеобразие конкретной компании, находящейся на определенной стадии своего развития в специфическом социальном окружении, и ставящий в центр внимания ее корпоративную культуру.

В данной работе рассматривается одна из важнейших проблем современного менеджмента - культура организации. Актуальность этой темы очевидна, прежде всего, потому, что быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую культуру организации.

Под культурой принято понимать общепризнанные ценности и нормы поведения. Организационная культура - интегральная характеристика организации (ее ценностей, образцов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии.

Значение культуры организации для развития любой организации нельзя недооценивать. Она позволяет работникам предприятия осознавать идентичность, даёт ощущение стабильности и надёжности самой организации, формирует чувство социальной защищенности. Она стимулирует самосознание и высокую ответственность работника. Некоторые аспекты деятельности организации, оговорённые в стратегии, могут совпадать или вступать в противоречие (что значительно затрудняет реализацию стратегии) с основными принципами корпоративной культуры. Только в случае полного соответствия между культурой и долговременными планами предприятие достигнет хороших результатов. В этом случае высокоорганизованная культура поддерживает реализацию стратегии, даёт стимулы к творческой деятельности работников, воспитывает и мотивирует их. Сотрудники лучше понимают, что они должны и что не должны делать, и предпринимают все усилия, для того, чтобы добиться большего успеха организации.

Современный уровень менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.

Теоретические и методологические основы были разработаны в трудах следующих авторов: Базаров Т.Ю., Галькович Р.С., Набоков В.И., Кибанов А.Я., Дудяшова В.П., Цыпкин Ю.А.

Основной целью выпускной квалификационной работы является исследование культуры управления и ее роли в работе менеджера фирмы, как элемента управления персоналом в организации.

Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

1)рассмотреть основные понятия культуры организации;

2)дать краткую характеристику организации;

)провести анализ системы управления персоналом в организации;

)разработать мероприятия по совершенствованию культуры предприятия.

В качестве объекта исследования в работе выступает организация ООО «Теплостройсервис».

В качестве предмета исследования в работе выступает культура управления в работе менеджера фирмы.

При написании работы были использованы методы: сравнение, группировка.

1. Теоретические вопросы организации и организационной культуры


1.1Соотношение понятий культуры организации и организационной культуры

культура управление организация персонал

Под культурой принято понимать общепризнанные ценности и нормы поведения.

Культуру организации можно определить как набор наиболее важных предложений, принимаемых членами организации и выражаемых в заявленных организацией ценностях, которые задают людям ориентиры их поведения и действий. Иначе говоря, культура, проявляясь в отношениях между членами организации, оказывает глубокое воздействие на то, как индивид воспринимает ситуацию в организации и вне ее и какие действия он будет или не будет предпринимать, но большинство объяснений этих отношений редко осознаются даже самими сотрудниками.

Написание философии компании на бумаге, осуществляется для создания культуры управления. Когда сотрудники знают, что лежит в основе корпоративной культуры, можно с помощью этих знаний хорошо изучить руководство, как эти значения внедрены в систему управления и изучить правила организации. Наиболее распространенными причинами непонимания культуры, являются отсутствие системного подхода к теме организационной культуры или незнание связей с формальным положением и решений, с культурой. После реализации желаемого значения и включения их в основные положения бизнес должен служить им в любых последующих действиях и принятия решения.

Правила эффективного управления любой организацией, должны стремиться к достижению своих целей в установленные сроки и с меньшими затратами. Слова могут показаться простыми, но практически не так-то легко выполнить это условие. Почему, у вас есть четкие цели и сроки, остается только использовать ресурсы организации для их выполнения? Но часто на практике это совсем не так.

«Мы делаем все правильно» - это очень распространенное выражение, но что за этим стоит и как наш способ делать вещи влияет на нас на самом деле?

Каждая компания имеет свой путь по эксплуатации и обслуживанию отношений, как внутри компании, так и за ее пределами. Таким образом, отражается характер ее организационной культуры, она создает атмосферу в организации. Организационная культура или, другими словами неписаные правила поведения указывают, что ожидается от сотрудника в качестве члена данной организации при исполнении обязанностей и взаимодействия с другими сотрудниками компании. Каждый сотрудник, проводя время в компании, начинает приобретать опыт, усваивая порядок, в котором работает коллектив, начинает знакомиться с людьми, и с особенностями требований к работе и привычек организации. Начинает понимать, что на самом деле стоит за их правилами поведения.

Организационная культура - культура управления

Культура организации - это способ мышления и ведения дел. Организационная культура отражает ценности, убеждения, ожидания, писаных и неписаных правил и взаимоотношений между ними. Показывает принятые нормы поведения в организации, которые во многом определяют поведение.

Большинство поверхностных уровней организационной культуры отражает писаные и неписаные правила и нормы поведения между сотрудниками и между сотрудниками и руководством организации. На внешнем уровне видны особенности о том, как те или иные действия происходят в организации. Они показывают, как члены организации взаимодействуют с другими организациями - как выглядит офис и создается удобное рабочее место, символы принадлежности к организации, манера одеваться работников и другие. На этом уровне показывает отношение организации, как к себе, так и к окружающей среде, репутацию и т.д.

Источник организационной культуры - значения старших руководителей.

Понятие культуры достаточно размыто. По мнению ряда исследователей, культура есть поведение членов организации, обусловленность которого находится в подсознании членов организации и поэтому не поддается формализации. С другой стороны, существует точка зрения на культуру как на системы ценностей и принимаемых на веру положений. Эти крайние точки зрения Смирчич описал так: «культура - нечто, чем организация является, или культура - нечто, чем организация обладает» [34, с. 339].

Само понятие «культура» (culture) связано с понятием «культивировать» (cultivate) - выращивать, развивать, насаждать, вводить в употребление.

Организационная культура - интегральная характеристика организации (ее ценностей, образцов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии [2, с. 60].

По мнению Веснина В.Р. современный уровень менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах [3, с. 121].

Здесь же заметим, что культура организации чаще всего ориентирована на внешнюю среду. Это культура поведения на рынке; культура поддержания внешних связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов (потребителей услуг и продукции); динамичность, обязательность и устойчивость отношений. Культура предприятия проявляется главным образом в качестве и внешнем виде выпускаемой продукции, характере и содержании рекламы, а также в таких символах, как внешний вид и интерьер офиса, фирменные значки и форма сотрудников, стандарты документов и т.п., что создает так называемый имидж предприятия [3, с. 124].

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом [4, с. 325].

Организационная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален:

- половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров;

отраслевая, географическая специфика и т.п. - все это накладывает свой отпечаток. Важное значение имеет история становления предприятия;

формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели [12, с. 98]. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры:

1)усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение;

2)атмосфера или социальный климат в организации;

)доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Исходя из этих определений под организационной (корпоративной) культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).

Организационная культура выполняет две основные функции:

1) внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

2)внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы организационной культуры:

- поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях;

групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов;

провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.);

философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам;

правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок»;

организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами;

существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Формирование организационной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес - среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации [14, с. 123].

Именно очевидная неоднозначность феномена организационной культуры, возможностей ее использования для укрепления позиций предприятия притягивает внимание многих зарубежных и отечественных исследователей организации. По мнению авторов, культура представляет, совокупность элементов организации, делающих ее неповторимой и отличной от конкурентов, работающих в данной сфере деятельности [11, с. 94].

В обиходе существующая в организациях корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью организационных культур. Эта культура содержит эффективные стратегии для решения проблем, возникающих в работе (трудовых конфликтов, технологические трудности, подрывая авторитет и запятнанный имидж, потеря энтузиазма, обесценивая стимул, апатия и др.). Корпоративная культура, однако, не должна рассматриваться как полная система правил и норм, но в качестве гибкого пластика и конгломерата ценностей и моделей, которые постоянно меняются, обновляются и корректируются направлении совершенства.


1.2Типизация организационной культуры


Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением из заимствованного социального опыта [3, с. 124].

Выделяют следующие основные исторические типы организационных культур:

органическую;

предпринимательскую;

бюрократическую;

партиципативную.

Краткое описание типов организационных культур приведено в таблице 1.1.


Таблица 1.1 - Типы организационной культуры

Типизация организационной культурыОрганическаяПредпринимательскаяБюрократическаяПартиципативнаяОрганизация направляетсяСогласием с общей идеейСвободной инициативойСильным руководствомВсесторонними обсуждениямиПроблемы решаются на основеИсходного согласия с целями и задачамиИндивидуального творчестваЯсного и сосредоточенного продумыванияОткрытого взаимодействияЛидерство основывается наРазделяемых взглядах о направлении общего движенияНаличии авторитета и признанияВласти и положенииСодействии контактам и сотрудничествуС хроническими проблемами справляются с помощьюНе придания им значения и отказа от обсужденияПоиска новых творческих подходовУкрепления руководства и следования правиламБолее напряженной дискуссии и выработки способов решенияПовседневная работаРеализуются с почти автоматической точностьюПолучаются такими, какими их делают людиПредписываются и закрепляютсяРазделяются и сменяются по необходимостиЖелания и интересы отдельных людейОцениваются по степени их согласованности с целями организацииСчитаются более важными, чем интересы организацииПодчиняются интересам организацииСогласуются с интересами организации путем договоренностейРуководствоЗадает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательствоДает людям возможность делать так, как они считают нужнымОпределяет лидеров и возможные направления развитияДействует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничестваРазногласия и конфликтыОтражают факт расхождения с общими целями и задачамиЯвляются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различийУгрожают стабильности организации и мешают работеСчитаются жизненно необходимым для эффективного решения проблемКоммуникации (общение)Ограничены и несущественныМеняются по интенсивности и непредсказуемыФормальны и подчиняются правиламОткрыты и насыщеныИнформация и данные (как правило)Расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовнеИспользуются для индивидуальных достиженийКонтролируются, и доступ к нм ограниченОцениваются и распределяются открыто

Видно, что существенное различие перечисленных культур является таких основополагающих параметров организации, как:

способ выделения лидера и процесс принятия решений;

правила распределения ответственности и закрепления функций;

место и роль интересов конкретного человека в жизнедеятельности организации.

Существенным является рассмотрение основополагающего для управленческой деятельности процесса целеопределения. Для различных типов организационной культуры можно выделить разные механизмы порождения целей и соответственно разные механизмы оценки точности ее достижения.

Рассмотрим механизмы и инструменты процесса целеполагания в таблице 1.2.

культура управление организация персонал

Таблица 1.2 - Процесс целеполагания

Доминирующая управленческая формаЗадачи этапаКритерийРыночнаяПолучить разнообразный набор целей, оцениваемых по стоимостной шкалеПрибыльностьДемократическаяОтобрать цели, согласующиеся с законами, нормативамиЛегитимностьКоллективистскаяОтобрать цели, исходя из интересов организации, коллективаПриемлемостьЗнаниеваяПолучить набор стратегий (сценариев возможных действий в зависимости от развития ситуации)ОсуществимостьБюрократическаяПривести в соответствие стратегии с возможностями исполнителейРеализуемость задач

Наряду с традиционными для базовых организационных культур (органической, бюрократической и предпринимательской) появляются две новые, которые и определяют специфику процесса целеполагания в партиципативной организационной культуре.

В рамках демократической управленческой формы особенное внимание уделяется демократизации процесса управления, которая дала бы возможность не столь достичь интересов большинства, но и не ущемить законные интересы меньшинства, найти паритет между всеми разделяемыми (общепринятыми) представлениями и теми, которые только появляются в обществе, но могут нести в себе существенный развивающий эффект. В рамках знаниевой управленческой формы акцент переносит на разработку альтернативных представлений о целях организации, которая позволяет повысить устойчивость организационного развития в ситуации высокой нестабильности, изменчивости ситуаций и условий, в которых действует организация [3, с. 125].

Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации, которые более подробно можно рассмотреть на рисунке 1.1:

- гибкость и дискретность;

стабильность и контроль;

внутренний фокус и интеграция;

внешний фокус и дифференциация.


Рисунок 1.1 - Группы критериев


Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие [23, с. 112].

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc - «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство / предоставление уникальных и новых продуктов или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Нормы организационной культуры - общепринятые стандарты индивидуального и группового поведения, признаваемые приемлемыми в данной организации, сложившиеся с течением времени в результате взаимодействия ее членов. Норму организационной культуры определяют отношение к явлениям, важным для организации, отношение к работе в целом. Понимание норм организационной культуры формируется разделяемыми установками, ценностями и ожиданиями. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к той или иной организации, тем в большей степени его поведение будет совпадать с ее нормами. Во многих случаях Нормы организационной культуры вообще не объявляются и не регламентируются организацией, но каким-то образом становятся известными всем ее членам. Они могут доводиться в устной или, реже, в письменной форме [31, с. 43].

Восприятие норм организационной культуры членами группы часто бывает неодинаковым. Это может привести к возникновению противоречий во взаимодействии и общении. Нормы могут быть разными (чаще всего так и бывает) для всех сотрудников либо только для отдельных лиц. Они призваны подсказать членам организации, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им.


1.3 Персонал как объект управления. Характеристики современного этапа управления персоналом


Отношения менеджера с его непосредственным начальником и подчиненным носят двусторонний характер. И те и другие отношения представляют собой формальные и неформальные властные, также информационные отношения. Все они являются отношениями, основанными на взаимозависимости.

У менеджера есть обязательства в отношении своих подчиненных. Вначале он должен удостовериться в том, что они знают и понимают, что от них требуют. Ему следует помочь им поставить перед ними их собственные цели. Затем он должен помочь им достичь их. Он несет ответственность за предоставление им необходимых инструментов, персонала и информации. Он должен советовать им и консультировать их, а если необходимо, то и научить их, как можно лучше выполнить стоящую перед ними задачу. Если отношения по нисходящей линии описать одним словом, то лучше всего подойдет слово «содействие».

Цели административной единицы должны всегда предполагать деятельность, которая в конечном итоге должна повлиять на успех всего предприятия. Цели всегда и во всем должны стремиться вверх.

Однако цели менеджера, стоящего во главе подразделения, включают те аспекты работы, которую он сам должен выполнять, чтобы помочь своим подчиненным достичь их целей. Видение менеджера должно всегда быть направлено вверх - на предприятие как на единое целое. Но его ответственность также имеет и нисходящий характер, когда речь идет о взаимоотношениях с членами его команды. Основным требованием эффективной организации работы подразделения, которым руководит менеджер, заключается в том, чтобы его отношения с ним рассматривались как обязательство перед ним и как ответственность за то, чтобы заставить людей работать и добиваться высоких результатов, а не просто контролировать [14, с. 56].

Менеджеры - основная функция принятия решений. Они несут наибольшую ответственность за производительность. Эта группа сотрудников имеет высокий статус. В управлении наиболее важной мерой управленческой деятельности является эффективность управления, которая зависит от четко сформулированной цели и налаженной работы руководства или как эффективно менеджер связался с подчиненными, и были выявлены и передано видение и стратегии организации [23, c. 347 - 348].

Управленческая команда должна создать условия для экономической эффективности, гибкости и динамизма организации, способность идентифицировать явления и выделить наиболее значимые проблемы. Достижение стратегических целей для обеспечения строительства эффективной системы принятия управленческих решений и для правильного выбора текущих вопросов, по которым на работает фирма.

Инновационное мышление сотрудников, чтобы быть одной из первоочередных задач руководства. Чрезвычайно важными являются возможности для создания и компетентного управления автономные творческие коллективы для обеспечения полного организационных, финансовых, технических и др. услуг.

Основной задачей является внедрение эффективной организационной структуры, предназначенные специально для средств массовой информации и специфики ее информационной среды.

Эффективность управления также зависит от способности главы команды управления, от того как решается поставленная задача, насколько грамотно скоординирована работа.

Основное в деятельности руководителя - это работа с людьми. Способность его умело строить деловые отношения, регулировать психологический климат должны рассматриваться одним из главных признаков профессиональной пригодности менеджеров.

Успех деятельности руководителя в значительной мере обусловлен также его морально - этическими ценностями. Последние, в свою очередь, находятся в тесной связи с личной значимостью человека. Они взаимообусловлены, ибо нет морально - этических ценностей без личной ценности человека, и наоборот. К наиболее существенным морально - этическим ценностям относятся искренность, честность, уважение другой личности, заинтересованность в делах других людей, чувство личной ответственности, совестливость, последовательность, настойчивость в труде, отсутствие склонности к алкоголю и аморальным поступкам, злопамятству и мелочности, умение признавать собственные ошибки, понимание других людей, соответствие между словом и делом и др. Эти человеческие качества являются результатом воспитания и влияния общественной среды на отдельного человека [13, c. 57].

Также можно сказать, еще одним долгом менеджера является обязательства в отношении компании, так как его должность и функции основываются на объективных потребностях компании, а не на звании или передачи власти.

Таким образом, каждый менеджер, намечая собственные цели и цели своего подразделения, должен исходить из целей всей компании.

Персонал организации можно классифицировать по некоторым качественным признакам:

по месту в управленческой структуре персонал можно подразделить на руководителей (высшего звена, заместителей, среднего звена, линейных), специалистов (юристов, экономистов, психологов, маркетологов и пр.), технический персонал, рабочих (основных, вспомогательных), обслуживающий персонал (уборщиков, грузчиков и т.п.);

по профессиональной структуре - инженерно-технические работники, маркетологи, экономисты и пр.;

по уровню квалификации - например, рабочие 1 - 6 разрядов;

по половозрастной структуре - мужчины, женщины; работники разных возрастных групп;

по стажу работы - общему и специальному, работники с общим или специальным стажем работы (1 год, 5, 10, 25 лет и т.д.);

по уровню образования - работники с ученой степенью, высшим, неоконченным высшим, средним специальным, средним, неоконченным средним образованием - и прочие классификационные признаки.

Принципы формирования кадровой политики в ООО «Теплостройсервис»:

) комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности ООО «Теплостройсервис»;

) системность, т.е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;

) эффективность. Любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.

Персонал компаний отличается наименьшей мобильностью по сравнению с технологиями, знаниями, капиталом и сырьем, которые могут стать доступными практически мгновенно. Но в отличие от изнашивающихся в процессе использования основных и оборотных фондов человеческий капитал с возрастом в пределах своего жизненного цикла приобретает опыт, навыки и становится лучше [45, c. 136].

Многочисленные исследования убедительно показывают не только глубокую дифференциацию заработной платы, но и коренные изменения в структуре вознаграждения персонала. Наряду с усилением роли материальных стимулов и соответственно, финансового вознаграждения, трансформируется система ценностей организации в целом и отдельных работников, что находит отражение в многообразии подходов к составу и механизму формирования нефинансового вознаграждения. Поэтому сегодня все более актуальной становится необходимость формирования такой системы вознаграждения персонала, которая бы способствовала его сбалансированному развитию как базовых, экономических, так и высших потребностей человека.

Для создания действенной системы управления вознаграждением необходима, прежде всего, соответствующая концепция, содержащая теоретические, методологические и методические основы. Имеющиеся в этой области разработки нельзя считать полностью отвечающими требованиям современной теории и практики управления персоналом [15, c. 6].

Суть современного этапа управления персоналом составляют: отнесение функции управления человеческими ресурсами к высшему уровню руководства организацией; вовлечение управления человеческими ресурсами в определение стратегии и организационной структуры компании; участие всех руководителей различных уровней в реализации единой кадровой политики; интеграция деятельности кадровиков и руководителей, постоянное участие первых в качестве советников руководителей при решении вопросов, связанных с персоналом во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации; системное, комплексное решение вопросов управления человеческим капиталом на основе единой кадровой концепции предприятия.


2. Анализ культуры управления организации в ООО «Теплостройсервис»


2.1 Краткая характеристика ООО «Теплостройсервис»


ООО «Теплостройсервис» осуществляет деятельность на строительном рынке с 2003 года и обладает достаточным опытом работ по монтажу, ремонту, реконструкции и строительству объектов бюджетной сферы. В настоящий момент ООО «Теплостройсервис» обладает всеми необходимыми допусками и лицензиями на производство работ - допуском к работам по строительству, реконструкции, капитальному ремонту, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства согласно свидетельства №0506.3-2010-5406269570-С-018 (№СРО-С-018-16072009), допуском к работам в области подготовки проектной документации согласно свидетельства №П. 037.54.3431.04.2010 (№СРО-П-037-26102009), лицензией на производство работ по монтажу, ремонту и обслуживанию средств обеспечения пожарной безопасности зданий и сооружений №6-2/00557 МЧС России. В 2009 году ООО «Теплостройсервис» приобрело Болотнинский завод строительных материалов и конструкций (г. Болотное Новосибирской области).

В настоящий момент компания ведет деятельность в Кыштовском, Северном, Чановском, Татарском, Карасукском, Маслянинском, Усть-Тарском, Баганском, Здвинском Ордынском, Мошковском, Болотнинском районах Новосибирской области и городе Новосибирске. Всего за последние 3 года (2008-2011 гг.) по результатом размещения государственных и муниципальных заказов в Новосибирской области ООО «Теплостройсервис» было заключено более 50 государственных и муниципальных контрактов на сумму свыше 1,23 млрд. рублей. В частности, ООО «Теплостройсервис» за 11 месяцев была построена и введена в эксплуатацию средняя общеобразовательная школа в г. Болотное Новосибирской области (2009 год), находящаяся прежде в аварийном состоянии, что позволило ее открыть к 1 сентября, предотвратив прерывание учебного процесса и аварийные последствия. Заключены муниципальные контракты и ведется производство работ по реконструкции ЦРБ в Кыштовском (2010-2012 год) и Северном (2010-2012 год) районах на сумму свыше 670 млн. рублей. В 2009 году ООО «Теплостройсервис» осуществлено «под ключ» монтаж перегородок и инженерных сетей филиала ГАУ НСО «МФЦ» в г. Новосибирске. В 2010 году ООО «Теплостройсервис» победил в тендере на реконструкцию автостоянки под филиал ГАУ НСО «МФЦ» в г. Татарске, в котором участвовало 17 претендентов, предложив цену на 30% ниже начальной цены торгов. В 2011 году ООО «Теплостройсервис» победил в тендере на проектирование и строительство трехэтажной музыкальной школы с библиотекой в р.п. Чаны, в котором участвовало 3 претендента, предложив цену на 20% ниже начальной цены торгов, а также тендер на проектирование и строительство водопровода для обеспечения нужд населения Чановского района. В данный момент находится на экспертизе в ГБУ «ГВЭН НСО» проектная документация по объекту: «Школа на 260 учащихся в с. Тебисской Чановского района Новосибирской области». После получения положительного заключения выдается разрешение на строительство и мы приступаем к строительству объектов.

Общая характеристика персонала:

общее число сотрудников - 25 человек;

средний возраст: 25-35 лет;

физическое и психическое здоровье: более 80% персонала это люди около 25-35 лет, имеющие достаточно хорошее здоровье;

общеобразовательная и профессиональная подготовка: 80% сотрудников имеют высшее образование;

способность профессионального роста: в силу того, что люди имеют образование, вполне хорошо воспринимают нововведения, эксперименты;

отношение к труду: в целом персонал достаточно ответственно относится к труду;

стаж работы по специальности: в среднем по предприятию от 3 до 10 лет;

семейное положение: порядка 80% сотрудников имеют семьи, что является по большей части позитивным при оценке трудового потенциала.

Деятельность коллектива ООО «Теплостройсервис» отмечена благодарностями администраций районов Новосибирской области и Губернатора Новосибирской области, в частности, за содействие по вводу в эксплуатацию в установленные сроки филиала ГАУ НСО «МФЦ» в г. Новосибирске.

Система работы компании заключается, в том числе, в совмещении функций проектирования и строительства в работе с каждым объектом. Такой подход позволяет эффективно и ответственно оказывать заказчикам весь комплекс услуг, например, в ходе строительства объекта - от выбора площадки, эскизного и рабочего проектирования до сопровождения процедур ввода законченного строительством объекта в эксплуатацию, с учетом того, что специалисты ООО «Теплостройсервис» освобождают заказчика от всех вопросов, связанных с его взаимодействием с контролирующими (надзорными) организациями и учреждениями. Одним из безусловных преимуществ кооперации отдельных подсистем ООО «Теплостройсервис» является то, что все этапы (стадии) строительства (реконструкции) объектов от начала и до конца выполняются с учетом специфики применения технологического оборудования конкретного производителя данного оборудования, а так же с учетом существующих норм и правил, действующих в отношении проектирования, строительства и эксплуатации конкретных объектов.

Рассмотрим результаты выполнения работ по проектированию в таблице 2.1.


Таблица 2.1 - Сравнительные показатели по проектированию

Наименование объектаСтоимость по муниципальному контрактуСтоимость по договору (субподряда) на выполнение проектных работМногофункциональный центр в р.п. Ордынское НСО2 390 000,00530 500,00Детский сад на 200 мест в г. Болотное НСО1 750 000,001 000 000,00Районный дом культуры в г. Карасук НСО3 210 800,002 700 000,00Цех по производству гофрокартона в г. Болотное НСО.900 000,001 750 000,00Школа на 260 учащихся с котельной в с Тебисское НСО2 555 000,002 570 101,00Итого10 805 8008 550 601

Можно заметить, что часть объектов была выполнена без какой-либо прибыли и даже в убыток организации. Причинами такой работы может послужить следующее:

неправильный выбор подрядной организации;

работа не сообща;

не компетентное решение в подборе партнеров;

отсутствие в штате отдела проектирования.


2.2 Анализ системы управления в ООО «Теплостройсервис». Кадровая политика


Кадровая политика в ООО «Теплостройсервис» представляет собой систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, причем распространяется это положение на весь коллектив занятых, в рамках которого осуществляется управление.

Основные цели кадровой политики ООО «Теплостройсервис» формулируются следующим образом:

) безусловное выполнение законодательных актов РФ в области прав и обязанностей граждан в трудовой области;

) подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности потребным числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;

) рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;

) формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, борьба с текучестью кадров, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии; формирование нового хозяйственного механизма;

) разработка критериев и методики планового подбора, оценки, обучения и расстановки руководящих и квалифицированных кадров, подготовки и повышения квалификации остальной части работающих, развития их гражданского самосознания, всестороннего развития личности.

Анализ системы поиска, отбора и найма кадров.

Отбор персонала осуществляется в ООО «Теплостройсервис» на конкурсной основе при наличии вакансии на должности: руководители (заместители руководителей) и ведущие специалисты служб и отделов.

Система поиска и отбор новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников и способствовать своевременному заполнению вакансий на предприятии.

Как показывает анализ при прохождении в ООО «Теплостройсервис» испытания производится обязательное документирование данного процесса. В зависимости от должности, уровня профессиональной подготовки и квалификации работника составляется:

) при приеме на работу работника, не имеющего опыта работы по специальности, молодого специалиста, рабочего составляется план прохождения испытания. План составляется руководителем структурного подразделения или наставником, назначаемым приказом о приеме на работу. В плане отражаются основные мероприятия испытания и сроки их выполнения, ответственные за их проведение;

) при приеме на работу на должность руководителя среднего и низшего звена руководителем структурного подразделения, либо куратором составляется отзыв о прохождении испытания. Отзыв составляется по итогам всего испытания, либо по результатам отдельных его этапов.

Испытательный срок для принимаемых на работу сотрудников необходим по двум причинам:

) выяснения профессиональных и личных качеств, претендента необходимых для выполнения им своих обязанностей;

) прохождения периода адаптации, в этом случае адаптация и прохождение испытания совпадают.

Описанная система подбора и отбора персонала позволяет:

производить наем наиболее квалифицированного персонала;

уменьшить финансовые затраты на обеспечение персоналом организации;

оперативно заполнять вакансии;

сократить сроки адаптации новых работников;

прогнозировать потребность в персонале.

Задачи и принцип работы менеджера ООО «Теплостройсервис».

Прежде всего, в обязанности менеджера компании входит выполнение поручений от руководителя организации. Получая четко сформулированную задачу, менеджер распределяет работу среди отделов компании согласно должностным обязанностям, оговаривая сроки выполнения и цель данной работы. Менеджер контролирует процесс выполнения работы и если необходимо оказывает содействие в выполнении. Также менеджер выполняет работу по сопровождению проектов, т.е. курирует все вопросы по выполнению проектной документации в соответствии с действующими нормами и правилами.

Зачастую не получив четкой сформулированной задачи, менеджер дает не четкие установки по выполнению данной работы. Соответственно при отчете перед руководителем фирмы бывает так, что сотрудники выполнили не то, что от них требовалось.

Одной из проблем в управлении менеджера работа с муниципальными заказчиками. Бывают ситуации, когда одновременно по одному объекту заключают контракт на проектирование и строительство. С одной стороны хорошо, что компания делает комплексный подход от начала проектирования и до сдачи объекта в эксплуатацию. Но есть несколько негативных сторон при организации такой работы в данной компании:

) при заключении муниципального контракта нет исходных данных от заказчика;

) нет ясной стоимости строительства, поскольку нет еще проектной документации;

) прописывая сроки в контракте на выполнение работ по проектированию не согласовываются реальные сроки с проектировщиками.

В последствии такой работы, очевидно проглядывается следующая ситуация, при получении подписанного муниципального контракта менеджер приступает к распределению работы, но всплывают ряд неприятностей:

изначально при поиске проектной организации (по договору субподряда) менеджер зачастую получает ответ, что в такие сроки мы не уложимся;

поскольку нет исходных данных (в муниципальных контрактах прописано, что часть исходных данных предоставляет заказчик, т.е. администрация района), при начале проектных работ приходится приступать без исходных данных, что значительно усложняет работу менеджера при работе с проектным институтом;

при подготовке рабочей документации (для строительства) проектная документация проходит экспертизу, где срок прохождения может затянуться до 2-3 месяцев;

При такой работе возникают конфликтные ситуации внутри фирмы и с заказчиком. Поскольку по муниципальному контракту наступает срок начала строительства, а мы не имеем положительного заключения ГВЭ НСО «ГБУ НСО», на основании которого выдают разрешение на строительство. Также бывает, что при заключении такого контракта, после прохождения экспертизы сумма строительства превышает стоимость указанной в контракте, что негативно сказывается на финансовом состоянии компании.


2.3 Анализ культуры организации ООО «Теплостройсервис»


Анализ показывает, что в ООО «Теплостройсервис» принципы внедрения корпоративного управления:

- не всегда своевременное и точное раскрытие информации по всем существенным вопросам, касающимся Компании;

признание предусмотренных законом прав заинтересованных лиц;

поощрение активного сотрудничества между Компанией и заинтересованными лицами в обеспечении финансовой устойчивости Компании, ее развитии и создании рабочих мест;

Методы внедрения корпоративной культуры.

К основным методам внедрения корпоративной культуры в ООО «Теплостройсервис» относят:

девиз - общая цель сотрудников компании исходя из ее стратегии;

средства агитации относятся к мотивации персонала в достижении корпоративного духа.

Данные методы распределяются между уровнями корпоративной культуры ООО «Теплостройсервис», которые можно представить на рисунке 2.1.


Рисунок 2.1 - Уровни корпоративной культуры ООО «Теплостройсервис»


Эффективность управления организацией и бизнеса компании ООО «Теплостройсервис» в целом зависит, в том числе, и от способности снижать издержки и повышать производительность труда, обеспечивать высокую степень адаптации к изменению внешних условий, от способности сотрудников проявлять инициативу. Эффективными инструментами решения этих задач может быть совершенствование системы мотивации и оплаты труда. Так же следует отметить, что зачастую происходит, что сроки не выдерживаются, поскольку часть персонала, который работает на строительной площадке - это обычно организации, работающие по договору субподряда. Поскольку у них есть, определенная стоимость согласна договора и определенный объем работ, то у них нет мотивации, выполнить работы действительно именно к дате указанной в договоре. Вследствие этого страдает репутация нашей компании. Также можно сказать, что управление зависит еще и от четко поставленных задач, которые ставятся перед менеджером фирмы, налаженная работа с заказчиком.

Анализ конфликтов в организации.

Существование одного источника конфликта или более увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают менее опасными. Другими словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается в следующем: «На этот раз я разрешу поступать ему по-своему?».

Изучив и проанализировав представленную выше модель, построим следующую модель конфликта и пути решения в ООО «Теплостройсервис» на рисунке 2.3.


Заключение муниципального контракта

ß

неправильный выбор субподрядной организации

ß

возникновение конфликта с заказчиком (не выполнен один из видов работ либо выполнен, но не качественно)

ß

попытки со стороны компании мирным путем решить конфликт путем производственного совещания

ß

четкая постановка задач в протоколе совещания

ß

пересмотр со стороны руководства работы строительной бригады и в кратчайшие сроки выбор новой

ß

конфликт в 80% случаев решается успешно

Рисунок 2.3 - Модель конфликта и пути решения в ООО «Теплостройсервис


Можно сказать, что если конфликт не был решен в указанные сроки, либо в соответствующем качестве, главным последствием может стать испорченная репутация фирмы.

Для того чтобы конфликт не возникал в организации снова и снова, очень важно понять причины, приведшие к нему. Знание таких причин может предотвратить конфликтную ситуацию в будущем.

На рисунке 2.4 рассмотрим структуру конфликтов.


Рисунок 2.4 - Структура конфликтов в ООО «Теплостройсервис»


Как видно из рисунка 2.4, наибольшую долю среди всех конфликтов в организации занимают межгрупповые конфликты (55%).

В таблице 2.2 отражен анализ основных причин конфликтов в организации за 2010 год.


Таблица 2.2 - Анализ основных наиболее частых причин конфликтов в ООО «Теплостройсервис»

Основные причины конфликтовУдельный вес, %распределение ресурсов3взаимозависимость задач12различия в целях25различия в представлениях и ценностях44различия в манере поведения и жизненном опыте7неудовлетворенные коммуникации9ИТОГО100На рисунке 2.5 рассмотрим основные причины возникновения конфликтов в ООО «Теплостройсервси»


Рисунок 2.5 - Структура основных причин межгрупповых и межличностных конфликтов в ООО «Теплостройсервис»


Как видно из рисунка 2.5, наиболее значимой причиной возникновения конфликтов в ООО «Теплостройсервис» являются различия в представлениях и ценностях сотрудников организации.

Достаточно часто в организации возникают конфликты между руководством и подчиненными.

На рисунке 2.6 отражена структура основных причин возникновения конфликтов между подчиненными и руководством.


Рисунок 2.6 - Структура причин конфликтов между подчиненными и руководством в ООО «Теплостройсервис»

Рассмотри наиболее распространенные причины конфликтов в ООО «Теплостройсервис» на рисунке 2.7.


Рисунок 2.7 - Управленческие причины конфликтов в ООО «Теплостройсервис»


Как видно из рисунка 2.7, наиболее распространенной управленческой причиной конфликтов является излишняя опека контроль подчиненных.

На рисунке 2.8 можно рассмотреть личностные причины возникновения конфликтных ситуаций.


Рисунок 2.8 - Личностные причины возникновения конфликтных ситуаций в ООО «Теплостройсервис»

Как видно из рисунка 2.8, в ООО «Теплостройсервис» наиболее частой причиной личностных конфликтов является выбор неэффективного стиля руководства.

В результате анализа можно сформулировать основные недостатки сопровождающиеся в возникновении конфликтов в ООО «Теплостройсервис»:

- не четкая формулировка требований;

не использование координирующих механизмов;

отсутствие единых целей;

не применяется система поощрения;

отсутствие у некоторых сотрудников настойчивости.

В третьей главе рассмотрим мероприятия по совершенствованию культуры организации, а также мероприятия по улучшению социально - психологического климата ООО «Теплостройсервис».


3. Рекомендации по формированию и совершенствованию культуры организации в ООО «Теплостройсервис»


.1 Мероприятия по совершенствованию культуры организации


Мероприятия по улучшению социально - психологического климата ООО «Теплостройсервис»

На сегодняшний день в организации существует немало недостатков системы управления и кадровой политики, рассмотренные выше, которые необходимо устранить. Также были рассмотрены причины конфликтных ситуаций в компании. Устранение недостатков возможно при осуществлении ряда мероприятий по направлениям развития и изменения кадровой политики в организации.

Далее проводим рекомендации по применению основных методов решения конфликтов в ООО «Теплостройсервис».

На рисунке 3.1 показаны методы решения конфликтов в ООО «Теплостройсервис».


Рисунок 3.1 - Структурные методы решения конфликтов в ООО «Теплостройсервис»


На рисунке 3.2 рассмотрим межличностные методы решения конфликтов.

Рисунок 3.2 - Межличностные методы решения конфликтов в ООО «Теплостройсервис»


Кратко опишем каждый метод разрешения конфликтов в ООО «Теплостройсервис»:

четкая формулировка требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом;

использование координирующих механизмов. При возникновении производственных вопросов необходимо совместно решить с менеджером компании;

установление единых целей, формирование общих ценностей. Информировать каждого сотрудника и нацеливать на результат совместно с менеджером фирмы;

система поощрения. Установление критериев эффективности работы. Важно чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп;

настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается данной стратегии, пытается заставить принять других свою точку зрения, во что бы то не стало (его не интересует мнение других). Подобный стиль связан с агрессивным поведением. Для воздействия на других людей здесь используется власть. Данный стиль может быть эффективен, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации;

уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится отойти от конфликта. Это уместно, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация способна разрешится сама собой, если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они могут появиться;

приспособление (уступчивость). Предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего не сможет эффективно руководить подчиненными;

компромисс. Данный стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но до определенной степени;

сотрудничество. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и сообща найти приемлемый для всех выход.

Можно сделать вывод, что в большинстве случаев при решении конфликтов в ООО «Теплостройсервис» сотрудники применяют тактику избежание и компромисса. Тактика соперничества используется очень редко. Выбор менеджером одного из вариантов решения конфликтов определяет выбор форм работы и рекомендаций своей команде, структурным подразделениям компании по действиям в конфликтных ситуациях.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры в ООО «Теплостройсервис»:

организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» компании. Главное здесь - система публичного поощрения;

расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, ручки, записные книжки и пр.);

установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);

поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.

Выше перечисленные мероприятия, рекомендуются на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно. Ведь каждый сотрудник проводит большую часть своего времени на работе и очень важно, чтобы он шел на работу с желанием и гордостью.

Рекомендации по работе с субподрядными организациями

Суть формальных организаций включает в себя размещение внешнего объекта. Общая структура формируется таким образом, чтобы помочь в достижении цели. Все подразделения в организации (прямо или косвенно), связанных с целью и участников в каждом подразделении должны иметь четкую роль единицы для достижения конечной цели. Так как цель извне, необходимы ряд мер, которые должны быть приняты от людей, работающих в организации и стать целью каждого человека, работающих в этой организации. Для этого, построить систему стимулирования. Стимулы к сотрудничеству в объединении собственных интересов (цель) с общими интересами (целевых). С психологической точки зрения это так называемые участия, лояльность к организации и ее целей. Главная особенность: Существование и предопределенные структуры (за исключением внешних целей), которая заполняется с персоналом и взаимоотношений и обязанностей. Установление социальных ролей и норм, которые должны быть реализованы каждым членом этой организации. Необходимо построитель четкую структуру работы, чтобы была заинтересованность субподрядной организации, не только получить свою прибыль, осваивая полученные деньги, но и работать за общую идею с ООО «Теплостройсервис», чтобы быть единой командой. Осуществление данных рекомендаций приведет к качеству работы фирмы, установление культуры организации как внутри компании, так же и вне.

Структурные рекомендации для ООО «Теплостройсервис»

Для любого работника компании очень важно, чтобы его ценили как специалиста и с помощью стимулирования можно мотивировать работника к более продуктивной работе.

Система оплаты труда должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действительные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановление работников). Человек, отдавая себя работы должен получать компенсацию за свой труд.

Материальное поощрение предусматривается, начиная со степени «соответствия работника установленным требованиям».

Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.

Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим.

В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго, если сотрудника не будут отпускать в отпуск. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Для успешного функционирования ООО «Теплостройсервис» необходимо осмысленное подчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию). Также не мало важно, чтобы руководитель выслушивал мнение каждого работника, поскольку все работают в одной команде и во благо фирмы и единой цели.

В отношении привилегий в ООО «Теплостройсервис» целесообразно следовать ориентации на равенство всех работников организации: обеспечения рабочих мест, сокращении специального дорогого канцелярского оборудования для начальства; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации. Лучшая техника и оборудование должно быть у исполнителя работ, для того, чтобы он был технологически оснащен и выполнял работу оперативно.

Рекомендации по стимулированию персонала ООО «Теплостройсервис». Общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях ООО «Теплостройсервис»:

непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в премии для каждого работника (для чего необходим закрепленный в уставе ООО «Теплостройсервис» фонд индивидуального материального поощрения);

неизменные, постоянно действующие принципы положения об оплате труда за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

разработать жесткую схему начисления премий, включающую только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

каждая премия за особые индивидуальные достижения вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

предусмотреть программу по накоплению фонда социального поощрения;

в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной системы в ООО «Теплостройсервис» необходимо разработать систему критериев регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом - заплаты пересматривает коллектив, на втором - руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Важно помнить, что оплата труда руководителя в ООО «Теплостройсервис» не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

Когда нужно повысить сотрудника в должности в ООО «Теплостройсервис», часто кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело [32, с. 98]. Так совсем недавно было принято решение принять начальника сметного отдела, хотя в ООО «Теплостройсервис» с 2007 года работает отличный специалист по сметному делу, который уже знает специфику работы компании. И вот уже второй месяц работает у нас новый специалист начальник сметного отдела, который до сих пор вникает в специфику работы. В последствии такого решения видим следующие последствия:

замедляется процесс работы;

специалист компании, проработав столько лет, не понимает, почему сделан такой выбор (почему не я?);

выполняя ранее большой объем работы, сейчас этого делать не будет.

Делая вывод, можно сказать, брать человека со стороны не эффективно. Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал - это создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации. Специалист понимает, что прикладывал столько усилий и выкладывался на работе на все 100% не просто так, а его ценят и продвигают вверх. Тем самым сотрудник в дальнейшем начинает работать продуктивно и на благо компании.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности ООО «Теплостройсервис» всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью - предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Можно сделать вывод, что для поддержания работоспособности персонала менеджер должен проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.

Для удержания благоприятной рабочей ситуации в организации важно правильно повести себя в конфликтной ситуации.

Процедуры обучения помогают организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.

Формальные рекомендации для ООО «Теплостройсервис»

Все решения в ООО «Теплостройсервис» должны приниматься на возможно низшем уровне, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение. При заключении муниципальных контрактов поскольку работа в дальнейшем распределяется через менеджера, то изначально, необходимо прислушиваться мнения менеджера и совместно решать вопросы по проектированию, чтобы избежать ситуаций по невыгодному строительству в убыток организации.

Психологические рекомендации для ООО «Теплостройсервис»

Высокомерие и самомнение в бизнесе - верный путь к разорению. Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в той области, когда он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Стоит всегда прислушаться к мнению сотрудника, непосредственно, который будет исполнять эту работу во благо компании, хотя не всегда соглашаться с ним не всегда обязательно.

Нельзя говорить о качествах личности руководителя вообще, в отрыве от конкретного содержания его деятельности и ряда сопутствующих ей факторов. «Вопрос о проявлении и формировании качеств личности руководителя в его деятельности, - пишет А.Л. Журавлев, - должен рассматриваться в непосредственной связи с тем, что и сама деятельность руководителя тоже существенно изменяется в результате приобретения им новых качеств и изменения существующих» [7, с. 184].

Основное в деятельности руководителя - это работа с людьми. Способность его умело строить деловые отношения, регулировать психологический климат должны рассматриваться одним из главных признаков профессиональной пригодности менеджеров.

Успех деятельности руководителя в значительной мере обусловлен также его морально - этическими ценностями. Последние, в свою очередь, находятся в тесной связи с личной значимостью человека. Они взаимообусловлены, ибо нет морально - этических ценностей без личной ценности человека, и наоборот. К наиболее существенным морально - этическим ценностям относятся искренность, честность, уважение другой личности, заинтересованность в делах других людей, чувство личной ответственности, совестливость, последовательность, настойчивость в труде, отсутствие склонности к алкоголю и аморальным поступкам, злопамятству и мелочности, умение признавать собственные ошибки, понимание других людей, соответствие между словом и делом и др. Эти человеческие качества являются результатом воспитания и влияния общественной среды на отдельного человека.

В целях повышения эффективности управленческой деятельности целесообразным является разработка программы развития управленческих компетенций, в рамках которой будет осуществляться развитие способности к делегированию полномочий и умения гибко действовать в условиях нестабильности производственного процесса.

Отсюда вытекает возможность и необходимость определения в самом общем виде тех требований, которым должен соответствовать руководитель. Эффективность его деятельности во многом определяется его специальными знаниями и умениями. В основе их лежат организаторские способности.

В ООО «Теплостройсервис» необходимо следить за физическим состоянием работников. Поскольку работник будет ценней для фирмы, если он будет физически здоров.

Все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем ООО «Теплостройсервис» открыто и спокойно, поощряя к тому же подчиненных и коллег. Он может выразить им сочувствие и не наказывать за просчеты. Поскольку, если руководитель будь то высшего или среднего звена высказав свое недовольство и еще хуже при всем коллективе, то в дальнейшем сотруднику компании будет сложно работать в такой обстановке, зная что его прилюдно опозорили, понизив его авторитетность.

Возможность успешной совместной работы и умелое обращение с подчиненными. Эмоционально умный лидер всегда будет другом и будет заинтересован в чувствах других людей. Менеджер или весь руководящий орган может создать ценность только со своими подчиненными. Желание идти к общей цели должно быть обоюдным. Важно для менеджера фирмы сосредоточить свои усилия на установленных целях. В зависимости от степени централизации (децентрализации) стиль власти в руках менеджера состоит из двух крайностей - демократической и авторитетным. Демократический стиль включает в себя обеспечение относительно большей степени права подчиненных, чтобы определить методы использовать для достижения этой цели и конкретных задач. Предполагает уважение их мнению, соблюдать его в определении целей и задач. Авторитарный стиль характеризуется полной централизации власти в руках менеджера.

Лидер должен обладать профессиональными навыками управления, управленческие навыки и определенное количество знаний. Эти три элемента находятся в разной пропорции в трех основных уровнях, хотя в каждом конкретном случае предметом оценки будут три компонента. Но они будут иметь разный вес. Когда лидеры из более высокого уровня профессиональных навыков и лидерских навыков имеют примерно одинаковый вес, они могут доминировать. Деятельность неформальных лидеров в коллективе ООО «Теплостройсервис» должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности, и давать им больший объем власти. Если сотрудник, проявляет себя активно и не боится ни какой порученной ему работы, то необходимо подчеркивать его успехи, повышать уровень заработной платы, оговаривать с ним его успехи, при необходимости отправлять на повышение квалификации.

Можно сформулировать следующие цели в деятельности руководителя ООО «Теплостройсервис»:

необходимо сформировать и придерживаться общей цели компании, для этого необходимо четко ставить задачи перед каждым менеджером компании;

уверенность в реакции на сложившиеся внутри компании ситуации;

четкая мотивация своих действий и действий подчиненных;

поддержка творческого подхода к работе в фирме в целом;

создание и поддержание дружелюбно-ровной психологической атмосферы;

периодическая и объективная оценка достигнутых результатов, анализ ошибок и просчетов;

критикуйте подчиненных продуманно, взвешенно, но только наедине с подчиненным;

не брать на себя лишнюю и чужую работу, поскольку, не сделав свои главные обязанности брать чужую работу, которая тебе под силу, может негативно сказаться на твоей работе;

ставить себе только конкретные и достижимые цели;

расширяйте свой кругозор и всегда сохраняйте хорошее расположение духа.

При найме на работу в ООО «Теплостройсервис» особо пристальное внимание следует обратить на мотивацию каждого претендента. Какие цели преследует претендент. Поскольку при выборе кандидата на вакантную должность мы выбираем часть звена коллектива, с которым будет взаимодействовать менеджер компании. На какой срок планирует задержаться, можно при просмотре резюме соискателя обратить внимание, что если специалист ни где не задерживается больше чем на год, следовательно, он либо не сходится с коллективом компании, что не мало важно либо такой специалист (неквалифицированный).

В организации ООО «Теплостройсервис» необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда - его никчемность. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.

Установление духа коллективизма в ООО «Теплостройсервис», семейственности и корпоративности в фирме приведет к улучшению производственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности фирме. При этом должны соблюдаться нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе. Как можно чаще необходимо проводить корпоративные субботники, выезды на природу, возможно, какие-либо соревнования между отделами. Такие мероприятия сближают коллектив еще ближе. Необходимо не только уметь вместе работать, но и дружно отдыхать.

Отношения в коллективе ООО «Теплостройсервис» должны быть налажены с самого начала, а не с момента возникновения неприятностей. Для этого, прежде всего, необходимо научиться принимать в расчет чужие точки зрения, исключить из всех взаимоотношений зависть, стараться никогда и никого не обвинять, быть всегда благодарным за привязанность к вам сослуживцев - она защищает от непоправимых ошибок и поддерживает в критических ситуациях.

Обратимся к специфическим психологическим рекомендациям по внутрифирменному общению в ООО «Теплостройсервис».

Психологические рекомендации по внутрифирменному общению ООО «Теплостройсервис»:

) обращение внутри компании должно быть позитивное: признание одним человеком другого зависит от определенных условий, например от результатов работы;

) если один человек знает, как сделать данное поручение лучше, то лучше дать совет по выполнению данной работы.

Понимание психологии, использование психологических особенностей людей позволяет организовать слаженную работу коллектива.

Общие рекомендации по улучшению социально - психологического климата в ООО «Теплостройсервис»:

) проведение выбора тактики руководства:

руководство с помощью власти авторитета. Успешные руководители умеют устанавливать хорошие, позитивные связи с другими. К ним дружески относятся их начальники, подчиненные и коллеги. Они знают, как ладить с другими, не забывая об интересах организации. Они в полной мере сохраняют независимость, когда общаются с другими по поводу принятия решений, приветствуют предложения, но не идут у них на поводу. Они уважают других, и окружающие понимают и чувствуют это уважение. Они редко навязывают свои идеи другим, а вместо этого пытаются добиться успеха путем рекомендаций, предложений или просят других обдумать их перспективы. Им редко приходится заставлять других работать. У таких руководителей есть представление о том, чего должно добиться предприятие или группа. Они придерживаются этого представления, умеют найти подходящие предложения у подчиненных и других людей и затем стимулировать их для реализации этих предложении. Такие руководители нанимают лучших профессионалов, каких они могут найти, и обычно дают им максимум свободы для выполнения своих обязанностей. Они знают, что вместо того, чтобы входить во все детали их работы, лучше проявлять интерес и разрешать им показывать свою работу. Они устанавливают высоко эффективную систему вознаграждений, чтобы побуждать людей делать все возможное для организации. Они помогают подчиненным достигать их личных целей, одновременно способствуя успеху организации, короче говоря, они культивируют особую, позитивную связь с организацией на протяжении длительного времени;

) организация физической среды:

улучшение условий для отдыха и приема пищи;

) привлечение работников при планировании работы, различных нововведений, режимов работы:

проведение опросов по организации производства;

проведение собраний в коллективах;

проведение серий семинаров-тренингов с руководителями среднего и низшего звена (по типу «мозгового штурма») по выявлению и решению проблем на производстве;

) переквалификация и повышение квалификации работников:

анализ кадрового состава отдельных подразделений по выявлению специальностей, которые необходимо провести через переобучение;

выделение отдельных сотрудников, которые имеют перспективы для роста (профессионального и служебного).

Можно сгруппировать основные мероприятия по улучшению социально-психологического климата в ООО «Теплостройсервис» в виде дерева решений, которое представлено на рисунке 3.3.



















Рисунок 3.3 - Дерево решений мероприятий улучшения социально-психологического климата в ООО «Теплостройсервис»


3.2 Совершенствование системы стимулирования персонала


Система мотивации может быть акцентирована на различных стимулах:

преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы;

преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования;

наиболее результативным считается гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации;

Для повышения эффективности культуры управления необходимо в первую очередь повысить квалификацию менеджеров.

Программа повышения квалификации менеджеров должна включать следующие разделы и блоки:

- лекционно-семинарский блок;

- тренинг развития стратегического мышления и целеполагания;

- организационный тренинг;

- управленческий тренинг;

- мотивационный тренинг;

- тренинг формирования команды;

- тренинг активного поведения;

- тренинг коммуникативных умений.

При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников.

Цели внедрения системы мотивации персонала:

1)создание в организации среды, способствующей развитию и усилению наиболее важных для компании индивидуальных качеств сотрудников;

)концентрация усилий персонала для успешного достижения поставленных целей компании;

)повышение удовлетворенности персонала своей работой, что позволит компании «закрепить» ценные кадры и избавиться от балласта.

Этапы выполняемой работы:

1)выявление отношения персонала к выполняемой работе;

2)формализация и анализ существующей схемы стимулирования персонала компании;

)определение типа, силы и направленности индивидуальной мотивации трудовой деятельности сотрудников;

)формирование направлений работы по мотивации трудовой деятельности (программа удовлетворения выявленных значимых потребностей персонала);

)разработка и внедрение эффективных схем мотивации и стимулирования персонала;

)разработка систем нематериальной мотивации персонала.

Гибкая система вознаграждения труда предполагает помимо совершенствования способов денежного стимулирования поиск адекватных современным условиям форм неденежного материального стимулирования, связанного, как правило, с предоставлением социальных услуг персоналу. Данные меры актуальны в настоящее время, поскольку служат инструментом стабилизации кадров. Работники всегда выше оценивают привлекательность рабочего места, если в дополнении к прямой оплате труда предлагаются другие виды поощрений.

Мы должны научиться ценить личные способности сотрудников, подчеркнув способности, а не на квалификацию, повысить квалификацию уровня работников и особенно руководителей.

Повышение культуры организации управления включает в себя, но не исчерпывает, способных и квалифицированных менеджеров. Культура создается и меняется очень медленно, потому что это означает обычаи, традиции, ценности и нормы, верования и убеждения, которые создаются на протяжении десятилетий.



Заключение


В ходе выполнения работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько общих выводов по работе.

Анализ, проведенный во второй главе, позволяет выделить основные недостатки и разработать в третьей главе мероприятия по совершенствованию культуры управления в организации. Кратко изложим мероприятия по решению конфликтов:

- четкая формулировка требований;

использование координирующих механизмов;

установление единых целей;

сотрудничество.

Можно сделать вывод, что выбор менеджером одного из вариантов решения конфликтов определяет выбор форм работы и рекомендаций своей команде, структурным подразделениям компании по действиям в конфликтных ситуациях.

Для поддержания работоспособности персонала менеджер должен проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.

Теоретически установлено, что постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования организационной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой, на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется организационная культура. Отметим, что при проведении любых изменений в культуре управления менеджмент компании столкнется с рядом трудностей.

Можно сказать с уверенностью, что в наши дни очень большое количество руководителей думают о том, как создать ту особую культуру организации, которая выделяла бы ее из ряда многих других организаций, культуру, которая была бы действительно эффективной и соответствовала тому, о чем заявляет компания.


Список использованных источников


1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 890 с.

. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 239 с.

. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебное пособие для ВУЗов. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 560 с.

. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебное издание. - М.: Триада Лтд, 2003. - 384 с.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2003. - 457 с.

. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА - М, 2010. - 456 с.

. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. - М.: Дело, 2003. - 388 с.

. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. - Кострома: издательство КГТУ, 2009. - 560 с.

. Егоршин А.П. Организация работы с персоналом // Управление персоналом. - 2004. - №1. - С. 114.

. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Проспект, 2002. - 344 с.

. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация?: Учебное пособие для студентов ВУЗов. - М.: Экзамен, 2009. - 336 с.

. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 304 с.

. Комаров С.И. Искусство совместимости стилей руководителей // Управление персоналом. - 2004. - №3. - С. 6 - 11.

. Кунц Г., О Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. - М.: Прогресс, 2002. - 566 с.

. Лабунский Л.В. О развитии персонала // Управление персоналом. - 2010. - №7. - С. 14 - 16.

. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб пособие. - М.: Инфра - М, 2003. - 453 с.

. Маусов Н.А. Менеджмент персонала - ключевое звено внутри фирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №6. - С. 108.

. Менеджмент организации: Учебное пособие для ВУЗов / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 560 с.

. Методика выявления отношения подчиненных к руководителю // Управление персоналом. - 2004. - №2. - С. 46 - 49.

. Мишин А.К. В кадре - кадровые службы // ЭКО. - 2004. - №9. - С. 49.

. Некрасов В.И., Волков А.Я. Персонал - развитие, квалификация, оценка, стратегия. - Ижевск, 2004. - 500 с.

. Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2003. - 544 с.

. Павлуцкий А., Алехина О. Обучение действием: новый подход к корпоративному обучению и развитию персонала // Управление персоналом. - 2005. - №5. - С. 19 - 23.

. Пикулькин А.В. Система государственного управления: Учебное пособие для ВУЗов / под. ред. Т.Г. Морозова. - М.: Закон и право; Юнити, 2003. - 352 с.

. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент работников. - М.: Зевс, 2009. - 433 с.

. Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Психология управления. - М.: Издательская группа «Прогресс», 2010. - 544 с.

. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2004. - 645 с.

. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел - синтез», 2010. - 368 с.

. Управление персоналом: Учебник для Вузов / Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, 2004. - 322 с.

. Управление персоналом организации: Учебник для вузов / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра - М, 2003. - 655 с.

. Уткин Э.А., Кочетков А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Аналис, 2003. - 344 с.

. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 390 с.

. Черняк Т.В. Управление трудовыми ресурсами: Учебное пособие. - Новосибирск: СибАГС, 2008. - 670 с.

. Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма, 2004. - 542 с.

. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. И.О. Волкова. - М.: Инфра - М, 2003. - 456 с.


Введение Одной из основных задач, стоящих перед руководителями и менеджерами современной организации, является интеграция всего персонала вокруг ее основ

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ