Критерии профессиональной оценки государственного служащего
Дипломная работа на тему:
Критерии профессиональной оценки государственного служащего
Введение
Государственная служба является важнейшим механизмом государственного управления. В этой сфере заняты миллионы граждан, публичная деятельность которых в интересах общества должна быть эффективной и высокопрофессиональной. От того, как реализуется управление персоналом внутри государственных структур, зависят авторитет государства, служащих, а также эффективность затрат на управление. Для достижения этой цели могут использоваться различные методы и процедуры, но практически ни одно направление кадровой работы, в той или иной мере, не может обойтись без оценки персонала и, соответственно, разработки критериев профессиональной оценки государственных служащих.
Актуальность темы. В настоящее время проблема оценки персонала является одной из самых важных и сложных в области управления государственными служащими. Перед руководителями органов государственной власти регулярно возникают следующие вопросы: каков потенциал конкретного служащего, насколько качественно он работает, можно ли поручить ему более ответственные задачи - и так далее.
Сложность осуществления профессиональной оценки государственных служащих заключается в компетентном определении методов, а также эффективности данного процесса. К сожалению, практически любая организация допускает определенные ошибки в оценке персонала, т.е. имеет место нереалистичность профессиональной оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Достаточно типичными являются ошибки экстремальности, ошибки усреднения, ошибки пристрастия и т.д.
Очевидно, что полностью устранить погрешности в процессе проведения профессиональной оценки государственных служащих вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки к проведению профессиональной оценки сотрудников органов государственной власти с использованием обоснованных и объективных критериев оценки государственных служащих. В качестве критериев профессиональной оценки следует выбирать такие показатели, которые позволяют установить значимые различия между государственными служащими по характеристикам, прямо и косвенно связанным с показателями их профессиональной успешности: производительность и качество труда, необходимость дополнительного обучения или переобучения, возможность повышения в должности и др.
Цель дипломной работы - на основе анализа существующих методик оценки разработать критерии профессиональной оценки государственного служащего.
В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие задачи:
1.Исследование основных подходов к разработке критериев профессиональной оценки государственных служащих.
2.Описание деятельности и организационной структуры Управления государственной службы занятости г. Санкт-Петербурга (Служба занятости СПб).
.Проведение анализа проблем в сфере управления и оценки персонала Службы занятости СПб.
.Разработка критериев для профессиональной оценки персонала Службы занятости СПб.
Предметом исследования является механизм разработки критериев профессиональной оценки государственных служащих для реализации оценочных мероприятий.
Объектом исследования является Управление государственной службы занятости г. Санкт-Петербурга (Служба занятости СПб).
Теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, специализирующихся в области управления персоналом, в том числе в государственной службе: В.Р. Веснина, А.Ф. Денисова, А.Я. Кибанова, Д.А. Медведева, Е.В. Охотского, В.Л. Романова, А.И. Турчинова, Э.А. Уткина и др.
Научная новизна исследования состоит в том, что на основе существующих разработок уточнена методика разработки критериев профессиональной оценки государственных служащих, которая позволяет осуществить рациональный и объективный подход к проведению оценочных мероприятий.
Глава 1. Основные подходы к разработке критериев оценки госслужащих
1.1 Становление и развитие системы управления и оценки персонала государственной службы
Управление персоналом государственной службы как механизм реализации государственной политики имеет многовековую историю. Завершение объединения русских земель в единое государство в первой четверти XVI в. активизировало процесс выделения управленческой деятельности в важную самостоятельную профессиональную сферу. Формирование персонала органов государственного управления весьма интенсивно проходило после административной реформы Ивана IV (Грозного), по воле которого в 1548-1555 гг. была создана целая группа отраслевых и территориальных приказов, представлявших центральную власть. В последующем в приказной системе управления шло разделение управленческой деятельности, усиливалась специализация. (10, с.43.)
Во времена правления Петра I формирование и деятельность корпуса гражданских служащих перешли в ведение Сената как высшего после государя органа судебного надзора и административного управления. В этих целях в Правительствующем Сенате первоначально был учрежден Разрядный стол во главе с И. Ларионовым. В 1722 г. он был преобразован в более крупную по штатам и широкую по функциям Герольдмейстерскую контору. (14, с.67, 221).
В 30-х гг. XIX в. правящие круги России были вынуждены принять дополнительные меры к упорядочению работы с чиновниками государственного аппарата, а также усилить воздействие на развитие состава служащих. Задачи и функции нового кадрового управленческого органа были определены в указе Николая I от 5 сентября 1846г. и Положении об Инспекторском департаменте. В его ведение входило определение на службу всех классных чиновников и имеющих право на классный чин, производство в чины, назначение на должности определенных классов и должностное перемещение. Под влиянием объективных изменений социально-политического и экономического развития России, Александр II издал указ об упразднении Инспекторского департамента Собственной е.и.в. канцелярии. С 60-х гг. XIX в. на основании данного решения, персонал государственной службы вновь перешел в ведение Первого департамента Сената. В этой связи в министерствах появились своего рода кадровые службы в лице департаментов общих дел. (33, с.762) Одновременно отсутствие правительственного управленческого кадрового органа делало практически невозможным проведение единой государственной политики в формировании корпуса гражданских служащих. Поэтому 6 мая 1894 г. Александр III издал указ, согласно которому правительство возвращалось к централизованному руководству составом государственных служащих. (36, с.289) В качестве общероссийского центра по управлению персоналом системы государственной службы был учрежден Комитет о службе чинов гражданского ведомства. Рабочим органом Комитета стал Инспекторский отдел Собственной е.и.в. канцелярии. В нем концентрировались, готовились и представлялись на рассмотрение Комитета все дела о формировании и развитии корпуса государственных служащих.
Таким образом, российским правительством была создана единая система управления персоналом государственной службы, которая включала кадровые институты общегосударственного, регионального и губернского уровня, а также отраслевых министерств и ведомств. Эта система обеспечивала формирование и развитие корпуса государственных служащих в соответствии с общими принципами на всей территории России, позволяла максимально сосредоточивать его управленческую деятельность на реализации общегосударственной политики. В настоящее время кадровая политика государственной службы рассматривается как система организационных, социально-экономических, психологических, а также иных имеющих нормативно-правовую основу мероприятий, обеспечивающих рациональное использование способностей человека, как в его собственных интересах, так и в интересах государства.
Реализация кадровой политики государственной службы представляет собой ряд взаимосвязанных направлений и видов деятельности, отраженных в Приложении 1. (39, с.123) Объем работы по каждому из направлений деятельности зависит от местоположения органа государственной власти в структуре государственного управления, от ситуации на рынке труда, квалификации персонала, социально-психологической обстановки в трудовом коллективе и за его пределами и от многих других внутренних и внешних факторов. В отличие от управления персоналом в предпринимательских структурах управление персоналом в системе государственной службы Российской Федерации происходит в рамках единой системы власти и государственного управления на основе единых правовых, организационных и функциональных принципов. Актуальность разработки и реализации стратегии кадрового обеспечения государственной и муниципальной службы обусловлена и рядом политических обстоятельств. Проблемы расстановки руководящих кадров, формирования выборных органов власти, оценки результатов работы аппарата часто ставятся в центр политического противоборства различных социальных сил. Через кадровую политику предпринимаются попытки «монополизации» руководства сферами и отраслями управления со стороны отдельных групп. Нередко конкретные кадровые вопросы решаются методом «проб и ошибок», в рамках «политических компромиссов». (18, с.80-82)
Совершенно очевидно, что управление персоналом предполагает различные оценочные процедуры, обеспечивающие как формулировку реально достижимых целей по формированию и развитию кадрового потенциала организации, так и выбор соответствующих кадровых технологий. При рассмотрении проблемы оценки персонала государственной службы особое внимание следует уделить следующему понятийному аппарату. (40, с.327-329)
Оценка личностных качеств персонала - составная часть оценки результативности труда, при которой могут выделяться как общие, универсальные свойства личности (например, общая эрудиция, внешний вид, общительность, честность и т.п.), так и специфические, определяемые характером конкретной профессиональной деятельности (например, способность воспринимать определенный уровень нагрузок и т.п.).
Оценка качества исполнения - деятельность руководителей подразделения организации и специалистов по управлению персоналом, направленная на определение степени эффективности работы, выполняемой сотрудником.
Оценка профессионального поведения - составная часть оценки результативности труда; охватывает такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п.; производится путем балльного (или иного) измерения указанных показателей.
Оценка работы - определение относительной сложности различных видов работы, выполняемое специалистами по управлению персоналом совместно с руководителями подразделений организации.
Оценка результативности труда - направление деловой оценки персонала. Определяет уровень эффективности выполнения работы оцениваемым сотрудников и связана с выделением и определением конкретных показателей оценки.
Критерий оценки - это:
1.Признак, на основании которого производится оценка, классификация, определение.
2.Требование, в соответствии с которым определяются правила и процедуры однозначного выбора средств достижения определенного эффекта, варианта альтернативных решений, производится оценка достижения поставленных целей.
Под системой оценки персонала понимается комплекс единых или согласованных целей, задач и ожидаемых результатов; процедур, технологий и средств оценки; реальной (в виде структурного подразделения) или «виртуальной» (в виде системы специальных функционалов) службы оценки персонала. Система оценки персонала выполняет ряд важных социальных функций. Она позволяет: (5, с.401-402)
1)снижать конфликты в коллективах, что способствует созданию благоприятных социально-психологических отношений между сотрудниками, руководителем и подчиненными;
2)стимулировать работу персонала;
)устанавливать справедливое соотношение между количеством и качеством труда и денежным содержанием государственного служащего;
)получать информацию об уровне профессионального развития государственного служащего;
)наблюдать динамику изменения оцениваемых показателей и производить сравнение по группам должностей, структурным подразделениям.
Для совершенствования уже существующей или создания в организации принципиально новой системы оценки персонала необходим ряд условий: (11, с.70)
1)заинтересованность и поддержка со стороны руководства;
2)наличие специалистов, реализующих данную систему;
)легитимация документов, регламентирующих оценочную деятельность (положение, инструктивно-методические материалы, описание процедур, технологий и средств);
)информирование (содержание), подготовка (тренинг) и мотивация (предмет заинтересованности) персонала;
)установление однозначной и «прозрачной» связи результатов оценки с системой оплаты и карьерного роста.
Оценка государственных и муниципальных служащих, как правило, связана с деятельностью персонала (деловая оценка) и происходят в форме аттестации. Цель такой оценки состоит в установлении соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности. На основании степени указанного соответствия решаются такие задачи: (3, с.66-67)
1.Выбор места в организации и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника.
2.Разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств сотрудника.
.Определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.
Технологизация процедуры оценки заключается в распределении всех необходимых действий на цепочку «шагов» соответствующего алгоритма, а также в форматировании (четком описании структуры и содержания) входных, промежуточных и выходных массивов информации об объекте оценки. Фрагменты технологии (отдельные шаги и их цепочки) могут заменяться другими (функционально эквивалентными) при условии соблюдения поставленных задач оценки (рис. 1.1.). (8, с.136)
Инструментом такой оценки выступает методика, к элементам которой относятся:
1)конкретизация целей оценки;
2)организационная подготовка оценки;
)описание этапов деловой оценки с указанием способов сбора информации;
)формирование состава экспертов-оценщиков;
)определение способов обработки информации;
)упорядочение взаимосвязей исполнителей в процессе оценки;
)описание порядка определения результатов деловой оценки.
Рис. 1.1. Структурная схема технологии оценки персонала
Такая технология оценки персонала не только обеспечивает надежную и эффективную обратную связь при управлении персоналом, но и способствует повышению кадрового потенциала организации. Таким образом, технология оценки персонала определяется форматами кадровой информации, алгоритмами ее обработки и анализа, средствами оценки и инструкциями для пользователей.
1.2 Понятие, структура и принципы составления моделей компетенций служащих
Понимание подоплеки и источника появления такого понятия, как компетенция, - это первый шаг к пониманию всего многообразия его определений и походов к его использованию. Термин «компетенция» - отнюдь не изобретение наших дней, однако только в последние десятилетия значение этого понятия и его влияние на управление стало постоянно расти. В рамках данного исследования проанализировано несколько вариантов определения понятия компетенции.
О.С. Виханский считает, что «компетенция - это: группа знаний в определенной области, навыков и отношений, которые влияют на значительную часть профессиональной деятельности и которые могут быть развиты через обучение». (6, с.95)
По мнению С.К Мордовина, «компетенция - это знание, навык, способность или характеристика, связанные с выполнением профессиональной деятельности на высоком уровне, такие как problem solving, аналитическое мышление или лидерский потенциал. Некоторые определения компетенции включают мотивы, убеждения и ценности». (22, с.101)
Б.М. Генкин полагает, что «компетенция - это базовая характеристика индивида, которая причинно связана с критериями эффективного и/или успешного действия в профессиональных или жизненных ситуациях. Связь с критериями действия означает, что по компетенции можно определить, кто делает что-то хорошо или плохо, что может быть измерено по определенным критериям или стандартам». (24, с.140)
Количество определений компетенций на первый взгляд кажется огромным. Однако пределы понятия вполне конечны. Один из способов это сделать - найти общие элементы во всех определениях, или классифицировать эти определения по их источнику. В данной дипломной работе множество определений компетенций очерчено через определение границ этого понятия, как показано на рис. 1.2. (47) Граничный подход к компетенции можно представить в виде графической схемы, по которой можно определить, что принадлежит, а что - нет понятию компетенции. Существует два пути выделения границ понятия: описывать объем определяемого термина «изнутри» или идти «снаружи», т.е. фокусироваться на различиях между понятием компетенции и близкими терминами, такими как действие, опыт, интеллект.
Рис. 1.2. Граничный подход к компетенции
Эти два пути можно представить в виде двух разнонаправленных сил, действующих на границы понятия компетенции, которые изображены в виде стрелок. Таким образом, определение компетенции лежит внутри границ, изображенных на рисунке. Изменение границ зависит от того, какой аспект компетенции будет выделен исследователем. Например, когда компетенция связана с выполнением задачи служащего, ее определение относится к общим аспектам компетентности, которые служащие вносят вклад в решение задачи в общем, или могут относиться к аспектам, которые являются ключевыми в выполнении определенных действий.
Можно выделить еще одну точку зрения на эту проблему - определение компетенции как этапа развития государственного служащего от новичка до специалиста. В идеале понятие компетенции объединяется с понятием квалификации. Квалифицированный служащий всегда компетентен, в том случае, когда сталкивается с квалификационными стандартами. Это идеальная ситуация, но часто можно столкнуться с тем, что служащий является квалифицированным (то есть имеет формальное подтверждение соответствия стандартам), но некомпетентным, что случается, когда стандарты расходятся с реальными требованиями. Здесь компетенция может рассматриваться как совокупность определенных уровней, которым люди могут соответствовать в большей или меньшей степени. С этой позицией связано понятие профессионализма и уровня квалификации: в какой степени человек должен обладать той или иной компетенцией, чтобы на высоком уровне справляться с поставленными профессиональными задачами.
В Приложении 1 рассматриваются несколько уровней для каждой компетенции. (35, с.89-92) Большинство компетенций включают три уровня, но компетенция «Достижение результатов: планирование» содержит четыре уровня, а «Достижение результатов: четкость управления» - только два уровня. Один из способов распределения компетенций по уровням - сведение стандартов поведения в группы, обозначенные цифрами: чем сложнее необходимые стандарты поведения, тем выше уровень.
Модели компетенций - это описание стандартов поведения существующего или желаемого, знания умения и навыки, профессионально-важные качества, мотивационные стимулы и потенциал работника. (43, с.40) Само по себе построение модели компетенций служащих является мощным инструментом совершенствования органов государственной власти. Модель компетенций позволяет унифицировать требования к служащим и создать единые стандарты поведения, основу для оценки и продвижения сотрудников. Цель создания модели зависит от того, для решения каких задач и в какой ситуации она будет использована.
Общая модель компетенций (то есть модель, содержащая общие для всех видов деятельности и для всех категорий служащих стандарты поведения) - это интегральная модель, разработанная на основе моделей специального назначения. Общая модель компетенций имеет две характерные черты: (32, с.68-69)
1)она должна быть актуальной для всех служащих, к которым ее можно применить.
2)она должна предусматривать разные варианты применения.
Эти требования можно соблюсти, если разработку модели компетенций осуществить на основе ключевых принципов, и если сам процесс создания моделей хорошо освоен. Существует три принципа, которым необходимо следовать, создавая модель компетенций, которая будет соответствовать стандартам качества специалиста: (32, с.68-70)
1.Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель.
2.Предоставление служащим полной информации о том, что и почему происходит в организации.
.Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали интересам органам государственной власти.
1. Привлечение людей. Каждый служащий имеет свой взгляд на компетенции, которые собираются ввести. Персональные взгляды потенциальных пользователей сильно влияют на отношение к компетенциям. Поэтому организации полезно изучить разные взгляды до того, как компетенции уже составлены. Еще лучше, если потенциальные пользователи будут вовлечены в разработку модели компетенций.
. Предоставление информации. Как информировать служащих и о чем их информировать - очень важные вопросы в период составления модели компетенций. Осмотрительное планирование - вот что важно для того, чтобы люди знали, чего им ожидать. Каждый, кто будет охвачен моделью компетенций, должен, как минимум, знать три важных момента:
1)почему модель компетенций составляется;
2)как эта модель будет разрабатываться;
)как компетенции будут использоваться.
Чтобы достигнуть понимания персоналом этих моментов, нужно разъяснить служащим следующие вопросы:
1)в чем смысл основных методов разработки модели компетенций - интервью, рабочих встреч, тестирования и т.д.;
2)почему эти виды деятельности необходимы при разработке модели компетенций;
)когда разработка компетенций будет проводиться;
)чего разработчики модели компетенций ожидают от служащих;
)какова роль служащих в этом процессе;
)почему к служащим обращаются с просьбой внести свой вклад в эту работу, например, выступить в роли интервьюируемых;
)почему некоторых служащих не привлекают к этой работе - с кем необходимо контактировать сотрудникам для получения интересующей их информации.
Степень личной вовлеченности в процесс создания модели компетенций зависит от того, что конкретному служащему необходимо знать о компетенциях. Хорошая информированность устраняет возможные препятствия при составлении компетенций и уменьшает или вовсе устраняет трудности, когда наступает время применять компетенции. Создание модели компетенции требует большого объема информации о деятельности органов государственной власти. Значительная часть этой информации накапливается самими служащими. Взаимодействие разработчиков модели со служащими упрощается, если сотрудники знают, зачем информация собирается и какова их роль в обеспечении разработчиков модели необходимой информацией. Трудно собрать объективную информацию о работе, если служащие предполагают, что идет оценка качества работы и что после интервью их положение в организации может существенно измениться.
. Создание релевантных компетенций. Чтобы компетенции воспринимались как нужное начало, важно, чтобы информация, отражала бы целостную картину деятельности органов государственной власти. Игнорирование этого принципа приведет к тому, что служащие на компетенции будут обращать минимальное внимание, или компетенции совсем не будут действовать. Пользователям легче осознать нужность компетенций на своем участке работы, если они знают, что их отдел или участок внес свой вклад в составление компетенций.
В рамках данного исследования также рассмотрен алгоритм создания общей модели компетенций, суть которого заключается в следующем: (32, с.75-76)
1.Получение заказа от руководства организации.
2.Уяснение цели.
.Планирование проекта:
1)создание команды для сбора информации и анализа информации;
2)выбор конкретной техники анализа;
)сбор информации;
)подготовка информации для анализа;
)анализ информации;
)проектирование модели компетенций;
)проверка валидности проекта компетенций.
4.Проверка и завершение модели компетенций
5.Запуск модели в работу.
Существуют два основных способа разработки специальной модели компетенций. Первый - самостоятельная разработка модели на основе принципов и подходов, описанных выше. Второй способ - приспособление действующей общей модели к специальным ситуациям и для специального применения. Действия, которые необходимо предпринять, чтобы создать специальную модель - это в основном те же шаги, которые нужны, чтобы составить общую модель, но в меньшем масштабе. Главные различия проявляются в следующем:
1)сбор информации;
2)анализ данных;
3)проектирование модели.
Например: специальная модель, ориентированная на узкий круг административных ролей, может включать примеры поведения, которые необходимы в процессах и процедурах, выполняемых носителями этих ролей, - если эти примеры отражают и другие работы, охватываемые специальной моделью. Кроме того, выборка служащих, среди которых собирается информация для специальной модели, малочисленнее, чем выборка для разработки общей модели. Однако эта выборка должна быть все-таки достаточно представительной, чтобы выявить важные особенности специальных видов деятельности служащих, для которых составляются специальные модели. В зависимости от числа однородных работ, которые будет охватывать модель, подготовка информации для анализа (кодирование данных) может быть упрощенной или достаточно сложной. Упрощения допускаются тогда, когда для кодирования требуется меньший объем информации.
Адаптация общей модели к специальным ситуациям и специальному применению требует особых инструментов и процедур. Чтобы сохранить целостность оригинальной модели, адаптация должна придерживаться содержания компетенций и сохранять структуру, которая уже существует. Но несоответствия общей и специальной модели надо устранить, какая бы процедура адаптации ни потребовалась.
Необходимо отметить, что наиболее часто критика моделей компетенций состоит в том, что компетенции отражают всего лишь один момент из всего времени выполнения работы. Если создание модели компетенций фокусируется на том, что важно сегодня, то быстро происходящие изменения в деятельности организаций общественного и частного сектора так же быстро превратят созданную модель в ненужную. Важно, чтобы при разработке модели компетенций учитывались представления о будущем. При оценке актуальности модели компетенций сиюминутные и перспективные стандарты деятельности необходимо разумно сбалансировать. (32, с.75-76)
Очень важно не жалеть времени и усилий для разработки модели компетенции. Если модель разработана правильно и внимание фокусируется на том, чтобы после введения модели в действие поддержать актуальность модели, и на помощи пользователям в применении модели, то модель принесет большую пользу. Если же модель компетенций составлена неправильно, то и деятельность на основе неверной модели в лучшем случае превратится в устранение разочарований пользователей, а в худшем - придется ликвидировать повреждения организации. Управление персоналом на основе хорошо отработанных компетенций поможет упорядочить поведение всех служащих организации. Для выполнения этой задачи нужны специальные навыки и совершенная техника анализа. В то же время методов анализа и вариантов подходов к разработке моделей компетенций существует очень много, поэтому невозможно сказать, что какой-то конкретный подход к составлению модели - единственно правильный.
1.3 Особенности оценки результативности показателей работы и развития потенциала служащих
Оценка результативности показателей работы и развития потенциала служащих многофункциональна, в связи с этим существует множество форм и методов оценки профессионального уровня, личностных и деловых качеств служащих. Принятие решения по использованию того или иного метода оценки служащих обязательно включает в себя этапы, показанные на рис. 1.3. (4, с.43) Оценка результатов труда, имеющая большое значение для развития персонала, предполагает этапы наблюдения за его работой и оценки результатов, регистрации оценки и обеспечения обратной связи с сотрудниками. Служащие могут использовать эту информацию, чтобы внести коррективы в свою деятельность.
Рис. 1.3. Этапы принятия решения о выборе метода оценки
В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках служащих условно различают три основные группы методов: (15, с.119)
1. Количественные - методы с числовой оценкой уровня качеств служащих. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный метод. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда служащих. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, поскольку позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда.
2. Качественные - это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в практике чаще всего применяются при найме и перемещении служащих, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.
. Комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого служащего.
Таким образом, оценка как система имеет свою структуру, включающую множество компонентов, находящихся в определенных отношениях, и свое содержание (совокупность объектов и субъектов оценки как носителей индивидуальных специфических качеств, интересов, потребностей), а также технологии и методы, описание набора конкретных компетенций и т.п. Другими словами, содержание системы оценки показывает, какие компоненты в нее входят, какого они качества и какова их сущность.
В таблице в Приложении 3, построенной на основе различных источников, даются характеристики применения различных методов. (13, с.166-179) В рамках данного исследования проведен краткий сравнительный анализ наиболее распространенных методов оценки служащих, их достоинств и недостатков.
Метод стандартных оценок. Наиболее старым и самым распространенным методом оценки является метод стандартных оценок. Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества служащего, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.
Экспертные оценки. Количественные оценки, например, деловых и организаторских качеств служащего, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики сотрудника сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:
1)способность организовывать и планировать труд;
2)профессиональная компетентность;
)сознание ответственности за выполняемую работу;
)контактность и коммуникабельность;
)способность к нововведениям;
)трудолюбие и работоспособность.
По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности служащих дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной. Образование, стаж работы и возраст служащих должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации служащих, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы. Путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном. Правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комиссией, поскольку именно в этом заключается одно из важнейших условий объективной оценки труда служащего.
Сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного служащего своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом оценки служащих. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение служащих подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.
Оценка по методу черт. В ее основе находится признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени согласуются с эффективностью деятельности служащего. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает служащего и помогает составить его деловой портрет. Различие методик связано с используемыми способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков - качества личности служащего. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого, показывающая какими свойствами обладает человек. Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток - субъективизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки.
Оценка на основе анализа труда. Определение психологических свойств на основе анализа труда служащих происходит в рамках ситуационной оценки, которая во многом похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают особенности поведения человека, проявляющиеся в процессе решения им конкретных задач.
В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа служащего, а затем оценивается его поведение. Результатам оценки поведения служащих, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал человек, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.
Диагностическая система оценки. С точки зрения содержания производимой оценки, она предполагает наличие одновременно нескольких предметов в структуре используемой информации. Оценка производится на основе комплексного показателя, который может быть получен путем двух частных оценок:
1)показатели, характеризующие служащего, т.е. степень развития профессиональных и личных качеств человека и уровень квалификации, а также их количественные измерители;
2)показатели, характеризующие выполняемую работу, т.е. позволяет сопоставить результаты труда служащих с учетом уровня сложности выполняемых ими функций.
Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения.
Метод перекрестной социометрической оценки. Данный метод может считаться разновидностью часто упоминаемого в литературе по управлению персоналом метода оценки по принципу «360°». В качестве объекта обследования выступает группа служащих (обычно до 20 человек), хорошо знающих друг друга по совместной работе. Каждый участник получает анонимную анкету и список группы. В Приложении 4 представлен пример итогового оценочного листа. (16, с.86) Колонки этой анкеты соответствуют номерам участников, а в строчках показываются оцениваемые качества. Заключение представляет собой профиль служащего, в котором выраженность качеств оценивается по пятибалльной системе. Как показала практика, суммирование субъективных по своей сути индивидуальных оценок дает достоверные и вполне объективные итоговые оценки. Описанная основная анкета ПСО обычно сопровождается анонимной мини-анкетой для измерения отношений в коллективе по методу Я.Морено. Результаты дают дополнительную информацию для выявления лидеров и аутсайдеров.
«Assessment Center». В рамках Assessment Center проводится специальная оценочная сессия для группы служащих. Чаще всего эта сессия имеет продолжительность в один-два дня. В программу включаются различные упражнения, тесты, деловые игры, дискуссии и т.п. Моделируются ситуации действия, в том числе группового. За каждым участником ведется наблюдение (может применяться видеотехника) и фиксируются результаты действий. По результатам анализа и интерпретации материалов на каждого участника составляется письменное заключение с оценкой деловых и личностных качеств, рекомендациями по использованию сотрудника и его профессиональному развитию. Широкому распространению данного метода мешают его сложность и достаточно высокая стоимость. Также необходимо привлечение высококвалифицированных специалистов, прошедших специальную подготовку и имеющих соответствующий опыт.
Рейтинговая аттестация персонала. Служащие получают оценку по заданным критериям в соответствии с выбранной шкалой, после чего составляется рейтинг служащих с точки зрения соответствия стандартом работы и критериям оценки. Рейтинговый метод аттестации персонала в настоящее время - наиболее распространенный и простой. При проведении рейтинговой аттестации служащих могут быть использованы несколько типов шкалирования ответов на вопросы:
1)шкалы Лайкерта: от трех до десятибалльных;
2)семантический дифференциал: от простейшего «да - нет», до более сложных, трех- и более разрядных; в этом случае после оценки каждому разряду дифференциала присваивается определенное количество баллов (например, «да» - 1 балл, «нет» - 0 баллов).
Однозначно порекомендовать оптимальное количество разрядов оценочной шкалы нельзя, но на практике чаще всего используется пятибалльная шкала оценки. По итогам рейтинговой аттестации персонала, как следует из самого названия этого метода, должен быть составлен рейтинг служащих: от наиболее соответствующих занимаемой должности до наименее соответствующих ей.
Методика попарного сравнения. Основана на попарном сравнении служащих, занимающих сходные должностные позиции, по одной или нескольким ключевым профессиональным характеристикам. Методика попарного сравнения служащих является одной из методик сравнительной аттестации персонала. Специфика данной методики предполагает сравнение служащих одной или сходных по содержанию профессий между собой. Сравнение проводится по одному или нескольким параметрам оценки компетенции служащих. Данные параметры выбираются в зависимости от конкретного содержания выполняемой оцениваемыми служащими работы, поскольку различные виды работ предъявляют различные, а иногда - диаметрально противоположные требования к служащим.
Поведенческие рейтинговые шкалы. (Behaviorally anchored rating scales - BARS) - поведение служащих в различных ситуациях оценивается по шкале от наиболее желательного до недопустимого. По своей сути, поведенческая рейтинговая шкала - это тот же семантический дифференциал, используемый в рейтинговых методах оценки. Существенным обстоятельством в данном методе является принцип составления поведенческой рейтинговой шкалы на основе опроса служащих (чаще всего анонимного) относительно фактических примеров поведения на рабочем месте. Метод поведенческих рейтинговых шкал является одним из наиболее сложных методов проведения аттестации, поэтому его рекомендуется применять в тех случаях, когда поведение служащих чрезвычайно важно для эффективности их работы.
Управление по целям. Проводится оценка степени достижения служащими поставленных перед ними целей; аттестация в данном случае является составной частью процесса управления по целям (Management by objectives - MBO). В общем случае управление по целям обозначает достижение целей через постановку и разъяснение целей каждому служащему и их согласование. Процессу проведения аттестации служащих при помощи метода управления по целям предшествуют следующие этапы:
1)обзор работ и ожидаемых после их выполнения результатов и согласование должностных обязанностей;
2)развитие стандартов деятельности;
)построение «дерева целей» и установление целей для каждого служащего. оценка персонал государственный служба
Соответственно, сама аттестация заключается в регулярном контроле над достижением поставленных целей. При этом аттестацию рекомендуется проводить «сверху вниз»: от высшего уровня управления к низшему, для выявления «слабых мест» и «болевых точек» в структуре органов государственной службы.
Деловая оценка персонала. Анализ соответствия профессиональных и личных характеристик (компетенций) индивида требованиям должности, которую он занимает или на которую он претендует, при помощи определенных критериев. Деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по результатам которой можно оценить, в том числе эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т.д.
Это лишь неполный список существующих методов, которые могут использоваться при проведении аттестации. Принятие решения по выбору метода, используемого при аттестации, безусловно, должно основываться на структуре органов государственной службы, специфике их деятельности, на отлаженности внутренних коммуникаций и других особенностях, характерных для данной организации.
Оценка служащих является механизмом обратной связи в управлении персоналом. Она обеспечивает принятие как оперативных (направленных на администрирование, информирование, мотивацию), так и стратегических (направленных на повышение качества кадрового потенциала) управленческих решений.
Компетенции служащих могут определяться по-разному, но в целом они должны содержать набор стандартов, которые можно применить к широкому диапазону деятельности, связанной с их деятельностью. Создание модели компетенций, которая отвечает профессиональным потребностям широкого круга пользователей, возможно на основе структурного подхода. Для этого необходимо применение специальных методик, которые позволяют собрать точную и предельно ответственную информацию. Очень важно, чтобы служащие хотя бы на некоторых этапах разработки были вовлечены в работу и внесли свой вклад в создание модели.
При реализации кадровых технологий, связанных с оценкой персонала, необходимо соблюдать ряд принципиальных требований, гарантирующих ее достоверность и эффективность. Различные формы и виды оценки персонала обеспечивают эффективное формирование и развитие кадрового потенциала органов государственной власти.
Оценочные мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы ни в коем случае не нести в себе некую угрозу для коллектива, способную дезорганизовывать работу, а войти в общую систему кадровой работы в органах государственной власти таким образом, чтобы способствовать их развитию и совершенствованию.
Глава 2. Характеристика Управления государственной службы занятости г. Санкт-Петербурга (Служба занятости СПб)
2.1 Основные направления деятельности Службы занятости СПб
Управление государственной службы занятости населения по Санкт-Петербургу (Служба занятости СПб) является крупнейшим в городе посредником по найму рабочей силы для организаций всех форм собственности. Государственная служба занятости населения Санкт-Петербурга создана 1 апреля 1991 года. В июле того же года в городе был зарегистрирован первый безработный. Управление государственной службы занятости населения по Санкт-Петербургу обеспечивает занятость горожан путем оказания бесплатных посреднических услуг трудоспособному населению и работодателям. Служба занятости СПб оказывает помощь в поиске работы всем, независимо от возраста и квалификации, в том числе предоставляет услуги по подбору персонала предприятиям и организациям любой формы собственности. На сегодняшний день Служба занятости СПб располагает:
1)государственными учреждениями «Районный центр занятости населения», всего - 19 центров;
2)штатом квалифицированных специалистов;
)центрами по экспресс-обслуживанию населения, всего - 5 центров;
)современным коммуникационным, компьютерным и программным обеспечением.
Месторасположение государственных учреждений «Центры занятости населения по Санкт-Петербургу» показано в Приложении 5. Районные центры занятости населения оказывают широкий спектр услуг гражданам и организациям, а именно:
1.Прием вакансий от работодателей и подбор персонала среди граждан, обращающихся в районные отделы занятости.
2.Подбор персонала за пределами Санкт-Петербурга.
.Общественные работы.
.Помощь безработным гражданам (в т.ч. финансовая) в создании своего собственного бизнеса.
1. Прием вакансий от работодателей. Работодатели могут поместить заявку на подбор кадров для своего предприятия в банке данных вакансий Службы занятости СПб. Информация будет оперативно доведена до граждан, обратившихся в Службу занятости СПб в целях поиска работы, а специалисты Службы занятости СПб будут направлять работодателям кандидатов для заполнения вакансии, наиболее полно отвечающих предъявленным требованиям. Заявить о наличии вакансии работодатель может при непосредственном посещении центра занятости или по телефону. По желанию работодателя вакансия может быть доступна для жителей определенного административного района Санкт-Петербурга или всего города, а также вакансия может быть размещена в компьютерной сети Интернет, передана в средства массовой информации, в Общероссийский банк данных вакансий. Для оперативного заполнения заявленных вакансий работодателю может быть предложено проведение на территории районного центра занятости собеседования с кандидатами на заполнение вакансий. В случае заполнения вакансии, а также по желанию работодателя вакансия удаляется из банка данных Службы занятости СПб.
2. Межтерриториальное перераспределение рабочей силы. Управление федеральной государственной службы занятости населения по Санкт-Петербургу располагает большим банком вакансий высококвалифицированных специалистов, желающих работать вахтовым, сезонным методами или выезжать в командировки в другие регионы России с проживанием в общежитии и имеющих большой опыт работы в таких условиях. Если предприятию требуются высококвалифицированные специалисты с опытом работы, и руководство может обеспечить их фронтом работ и временным жильем, то необходимо написать письмо-заявку на имя руководителя Управления федеральной государственной службы занятости населения по Санкт-Петербургу на фирменном бланке организации с указанием банковских реквизитов предприятия, контактных телефонов. Письмо-заявка должно быть подписано руководителем организации. В письме-заявке необходимо перечислить наименование профессий, специальностей и количество вакантных мест. После получения письма-заявки Управление федеральной государственной службы занятости населения по Санкт-Петербургу заключает с соглашение о сотрудничестве. Условия оплаты труда и быта работников оговариваются в приложениях к соглашению. Все услуги, оказываемые Управлением федеральной государственной службой занятости населения по Санкт-Петербургу для трудоустройства граждан за пределами Санкт-Петербурга, предоставляются бесплатно.
3. Общественные работы - это социально-значимые, общедоступные для широкого круга граждан виды трудовой деятельности, не требующие предварительной профессиональной подготовки. Участие в общественных работах позволяет:
1.Более рационально использовать квалифицированный персонал за счет привлечения временных работников на выполнение необходимых объемов неквалифицированных, низкооплачиваемых и не престижных работ.
2.Подбирать при необходимости работников на постоянную работу из числа ищущих работу граждан, хорошо зарекомендовавших себя в период участия в общественных работах.
Служба занятости СПб также оперативно организовывает временные неквалифицированные работы по следующим направлениям:
1)благоустройство и озеленение города, зон отдыха и туризма;
2)осуществление подсобных и вспомогательных работ по техническому обслуживанию и ремонту жилищного и нежилого фондов;
)восстановление историко-архитектурных памятников;
)выполнение сельскохозяйственных работ;
)выполнение подсобных работ на плодоовощных базах и перерабатывающих предприятиях;
)обслуживание спортивных сооружений и учреждений культуры;
)оказание помощи на дому престарелым и инвалидам;
)оказание помощи в районных военных комиссариатах;
)обслуживание санаторно-курортных зон;
)осуществление работ по очистке окружающей природной среды.
4. Реализация программы поддержки предпринимательской инициативы за 2007 год. В январе-декабре 2007 года предпринимателями, получившими содействие Управления в организации собственного дела, было организовано 135 рабочих мест. После консультаций, полученных в районных отделах занятости населения, 99 безработных граждан зарегистрировали предпринимательскую деятельность, из них 60 человек получили компенсацию затрат на организацию собственного дела.
В рамках выполнения дипломной работы был проведен анализ состояния рынка труда Санкт-Петербурга для определения итогов работы Службы занятости СПб.
. Итоги социально-экономического развития Санкт-Петербурга в 2006-2007 годах свидетельствуют о росте объемов производства, работ и услуг по основным видам экономической деятельности. Число занятых в экономике Санкт-Петербурга за 2007 год увеличилось на 88,0 тыс. человек по сравнению с 2006 годом. Приток инвестиций, создание новых рабочих мест, функционирующих на основе высоких технологий, повышение цены труда и мобильности рабочей силы, способствуют росту численности занятых, которая составляет в настоящее время по оценке Росстата 2654 тыс. человек, как показано в Приложении 6. Сегодня 79% работающих имеют высшее, среднее и начальное профессиональное образование.
. Ключевой, наиболее острой проблемой рынка труда в Санкт-Петербурге с 2001 года остается дефицит кадров, который обусловлен как количественным превышением спроса над предложением рабочей силы, так и структурным несоответствием одного другому. Превышение спроса на кадры над их предложением формируется, прежде всего, устойчивым ростом экономики на фоне демографического спада и может быть оценено в настоящее время в 86,5 тыс. человек, или 3,2% к общей численности занятых на крупных, средних и малых предприятиях. Профессионально-квалификационное несоответствие состава ищущих работу граждан требованиям вакантных рабочих мест, или структурный дисбаланс на рынке труда, является следствием недостаточной связи программ профобразования всех уровней с потребностями рынка труда. Так, число специалистов с высшим образованием в 4,5 раза превышает потребности экономики, а со средним и начальным - ниже потребности соответственно в 1,7 и 6,7 раза. Дефицит кадров сегодня наблюдается по всем видам экономической деятельности и является серьезным сдерживающим фактором в развитии экономики города.
. Общая численность безработных (в соответствии с методологией МОТ) на конец 2007 года составила 53 тыс. человек. Уровень общей безработицы, рассчитанный как отношение общей численности безработных к численности экономически активного населения, не превышал 1,9%.
Рис. 2.1. Динамика уровня общей безработицы в 2006-2007 годах
Наряду с появлением дополнительных возможностей трудоустройства безработных граждан (в условиях экономического роста), снижение уровня общей безработицы в последние годы также обусловлена повышением эффективности функционирования Службы занятости Санкт-Петербурга.
. За январь 2008 года в Службу занятости за содействием в трудоустройстве обратилось 10,4 тыс. граждан; 5,5 тыс. человек из которых нашли работу.
Рис. 2.2. Обращения граждан в Службу занятости СПб
. За январь месяц 2008 года предприятия и организации различных форм собственности заявили в Службу занятости о потребности в рабочей силе на 108,5 тыс. человек (с учетом переходящих с прошлого года), что на 34,8 % больше заявок 2006 года. Наибольшее число заявок на подбор кадров поступило от предприятий промышленности, строительства, торговли и общественного питания. Практически все вакансии (93,6%) заявлены с заработной платой выше прожиточного минимума (4514,7 руб.). В структуре спроса преобладают вакансии для рабочих (70,3%). Наиболее востребованными профессиями являются: водитель автомобиля, подсобный рабочий, грузчик, повар; среди служащих - медицинская сестра, механик, воспитатель детского сада (яслей), кассир, бухгалтер, как показано в Приложении 7. Средняя продолжительность нахождения вакансии в базе данных Службы занятости составила 2,5 месяца.
Рис. 2.3. Заявки работодателей в Службу занятости
В целом определены итоги деятельности Службы занятости населения Санкт-Петербурга в 2007 году, результаты которых можно свести к следующим данным. В 2007 году совершенствовались услуги государственной службы занятости, предоставляемые гражданам и работодателям. Всего в Службу занятости в 2007 году обратилось за оказанием услуг в поиске подходящей работы, за консультацией и информацией 1,3 млн. человек. Кроме этого, за информацией о положении на рынке труда в Службу занятости обратилось 49,2 тыс. работодателей.
Численность граждан, обратившихся в Службу занятости за помощью в поиске работы, составила за 2007 год 223,5 тыс. человек и превысила аналогичный показатель 2006 год на 40,3%. При содействии Службы занятости в 2007 году было трудоустроено (включая круг лиц, воспользовавшихся информационным ресурсом Службы) 181,2 тыс. человек, или на 20% больше, чем в 2006 году. Численность зарегистрированных безработных снизилась за этот период на 5,4 тыс. человек и составила на 31.12.2007 г. 13483 человека. Все обязательства Службы занятости перед безработными гражданами в части осуществления социальных выплат выполнены полностью и в срок.
Среди активных программ занятости, ориентированных на различные категории обращающихся в Службу занятости СПб граждан, наиболее эффективными и массовыми в 2007 году были следующие:
. Информирование населения и работодателей о положении на рынке труда и в сфере занятости населения. Службой занятости СПб были предоставлены информационные услуги 572,5 тыс. граждан. Наряду с регулярно формируемыми аналитическими справками, для информирования населения и работодателей о положении на рынке труда использовались разработанные и изданные Службой занятости СПб брошюры, видеоматериалы, листовки, плакаты; осуществлялось информирование населения о деятельности Службы занятости СПб через СМИ, в том числе путем проведения пресс-конференций, круглых столов.
. Организация и проведение ярмарок вакансий рабочих и учебных мест. В 2007 году Службой занятости СПб и ГУ ЦЗН организовано и проведено 155 ярмарок вакансий для различных категорий граждан. Среди наиболее значимых - три Межрегиональные ярмарки (февраль, апрель, сентябрь); 18 специализированных ярмарок; 46 межрайонных, районных ярмарок вакансий. Всего в ярмарках вакансий приняли участие 2140 работодателей; ярмарки посетили 90,3 тыс. человек. В 2007 году Служба занятости СПб приняла участие в ярмарках вакансий в Архангельске, Великом Новгороде, Сыктывкаре, Медвежьегорске, Вологде, Петрозаводске.
. Сотрудничество с работодателями. В течение 2007 года по заявкам работодателей в банк данных было введено 365,3 тыс. вакансий.
. Профориентационная деятельность и социальная адаптация безработных. В период с января по декабрь 2007 года специалистами-психологами Службы занятости СПб было оказано 125,8 тыс. услуг по профессиональной ориентации, профессиональному отбору и психологической поддержке 102,6 тыс. граждан (за 2006 год соответственно 114,5 тыс. услуг и 91,5 тыс. граждан). Специалистами-психологами ГУ ЦЗН были разработаны и внедрены программы по социальной адаптации для различных категорий безработных граждан (молодежь, женщины и др.). В 2007 году более 5000 безработных граждан приняли участие в лекционных занятиях, семинарах и учебно-тренинговых программах, из них около 2000 человек были трудоустроены.
. Содействие в трудоустройстве отдельным категориям обратившихся граждан.
.1. Содействие в занятости безработным гражданам ИТПР. Служба занятости СПб в 2007 году провела огромную работу по содействию в трудоустройстве граждан, испытывающих трудности в поиске работы (ИТПР). К ним отнесены: молодежь, впервые ищущая работу; инвалиды; лица предпенсионного возраста; граждане без профессии; длительно состоящие на учете безработные; уволенные по сокращению и некоторые другие. Только за 2007 год таких лиц прошло через ГУ ЦЗН свыше 29,3 тыс. человек, из которых 18,8 тыс. человек были трудоустроены, 831 человек оформлены на досрочную пенсию. В соответствии с постановлением Правительства Санкт-Петербурга от 25.09.2007 №1224 «О реализации Закона Санкт-Петербурга «О квотировании рабочих мест для трудоустройства инвалидов в Санкт-Петербурге» КЗН является уполномоченным исполнительным органом государственной власти Санкт-Петербурга, ответственным за реализацию Закона Санкт-Петербурга от 21.05.2003 №280-25 «О квотировании рабочих мест для трудоустройства инвалидов в Санкт-Петербурге». В рамках этого Закона в течение 2007 года работодателями выделено 18569 рабочих мест для инвалидов, из них было занято около 17 тысяч инвалидов.
.2. Оказание помощи молодежи. В 2007 году среди всех обратившихся за содействием в Службу занятости молодежь составила 29,7% (66,5 тыс. человек). Было трудоустроено 44,2 тыс. молодых людей в возрасте 14-29 лет.; приняли участие в программе временного трудоустройства несовершеннолетних граждан в возрасте от 14 до 18 лет 12 842 человека.
. Профессиональное обучение безработных граждан. В 2007 году было направлено на профессиональное обучение 3508 безработных граждан, в том числе на переподготовку - 52,0%, повышение квалификации - 29,6%, профессиональную подготовку - 18,4%. Закончили обучение 3508 человек, из них 3437 человека нашли работу (98%). Кроме того, в отчетном периоде из категорий военнослужащих, увольняемых в запас из войсковых частей Ленинградского военного округа, прошли профессиональную переподготовку 601 человек.
. Содействие самозанятости безработных граждан. В 2007 году общая численность граждан, получивших консультационные услуги по основам предпринимательства, составила 8592 человека.
. В течение 2007 года за счет средств федерального бюджета получили социальную поддержку 29,2 тыс. безработных граждан.
2.2 Структура управления Службы занятости СПб
Организационная структура Службы занятости представлена на рис. 2.4. Проведенный анализ показал, что данная организационная структура Службы занятости СПб имеет ряд определенных признаков:
1.Четкое разделение труда, при котором нижестоящий уровень контролируется вышестоящим руководством и подчиняется ему.
2.Взаимодействие осуществляется по вертикали.
.Имеется скоординированная система формальных правил, инструкций, стандартов, обеспечивающих однородность выполнения работниками своих обязательств.
.Между подразделениями установлены вертикальные линейные связи, горизонтальная связь - отсутствует.
Таким образом, существующая организационно-управленческая структура Службы занятости СПб является линейно-функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной.
Рис. 2.4. Организационная структура Службы занятости СПб
В этой структуре сочетаются преимущества линейной и функциональной структур, но доминирующими остаются вертикальные (командные) связи типа «руководитель-подчиненный». Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Функциональные звенья управления лишены административной власти в отношении нижестоящих исполнителей и руководителей, функциональные руководители вышестоящих уровней осуществляют лишь функциональное руководство нижестоящими функциональными службами.
Данная организационная структура управления имеет ряд преимуществ:
1)конкретность заданий, конкретность ответственности, т.е. создаются хорошие условия для высокого уровня исполнительной дисциплины;
2)сбалансированность представленных работнику полномочий для выполнения функций с ответственностью за результат деятельности;
)простота построения.
Но в тоже время, данная организационная структура имеет свои недостатки:
1)руководитель ориентирован на получение эффекта в рамках своего подразделения, иногда в ущерб работы другого подразделения. В основном данная позиция проявляется при распределении ресурсов, в частности, финансовых;
2)недостаточная гибкость структуры, затрудняющая ее перестройку в условиях быстроменяющейся среды. В частности, централизованная структура управления создает определенные сложности при формировании организационной культуры Службы занятости.
Таким образом, линейно-функциональная система Службы занятости СПб обеспечивает форму разделения и кооперации труда в управлении, при которой принятие решений и управляющие воздействия осуществляют линейные руководители, а функциональные - разрабатывают проекты решений, консультируют и координируют. Такая структура управления является логически более стройной и формально определенной, но, вместе с тем, и менее гибкой.
В настоящее время данные направления в Службе занятости СПб формализуются в новой функции управления - «связи с общественностью». Четко налаженное партнерское взаимодействие между всеми субъектами рынка труда, государственной службой занятости, администрациями предприятий, наемными работниками является основой достижения более высокого уровня занятости в регионе, снижения напряженности на рынке труда. В современных условиях это регулирование, как функция Службы занятости СПб, должно просматриваться в таких направлениях, как:
1)установление доверия к органам службы занятости как основы благоприятной среды на рынке труда;
2)создание и поддержание благоприятного имиджа служб занятости в глазах общественности всех субъектов рынка труда;
)гармонизация отношений между службой занятости и общественностью;
)анализ воздействия на общественное мнение, на социальные обстоятельства.
В структуре Службы занятости СПб формируется новый отдел по связям с общественностью, где в качестве основных направлений его деятельности являются следующие:
1)изучение конъюнктуры рынка труда и выдача прогнозов ее изменений;
2)социологический анализ информации о лицах, оставшихся без работы, с целью выявления их способностей и дальнейшей адаптации;
)проведение исследований, посвященных вопросам повышения квалификации и переобучения временно незанятых работников;
)получение социологической информации для выдачи рекомендаций по созданию новых рабочих мест;
)изучение общественного мнения населения о возможностях трудоустройства как на постоянной основе, так и на временных общественных началах и отношения к органам службы занятости;
)презентация интересов работодателей;
)выполнение нестандартных и поисковых исследований в области рынка труда и т.п.
В сфере деятельности подразделения по связям с общественностью данный подход определяет такие задачи, как:
1)информирование граждан о деятельности Службы занятости СПб;
2)обеспечение активного участия граждан в разработанных программах (общественных работах и т.п.), равно как и поддержка регулирующих программ (типа обучение, переобучение и т.п.);
)стимулирование поддержки гражданами программ Службы занятости СПб;
)создание благоприятного имиджа Службы занятости СПб.
Рис. 2.5. Цели и функции отдела по связям с общественностью в структуре Службы занятости СПб
Традиционные расчеты численности персонала для реализации деятельности отдела по связям с общественностью Службы занятости СПб показали, что на первом этапе отдел может состоять из четырех человек, среди которых: руководитель отдела; консультант; специалист-менеджер по связям с общественностью; социолог.
Руководитель отдела должен являться менеджером высокого уровня, непосредственно подчиняющимся Председателю Службы занятости СПб. В его функции входит:
1)поддержание имиджа Службы занятости СПб, ее политики, услуг и персонала;
2)отслеживание общественного мнения и доведение его до руководства;
)предложения Председателю Службы занятости СПб помощи в вопросах коммуникационной политики;
)информирование общественности о политике занятости, деятельности службы занятости, услугах и персонале, для того чтобы достичь максимального знания и понимания их всеми субъектами рынка труда.
В роли консультанта должен выступать специалист, обладающий достаточными знаниями для того, чтобы провести экспертную оценку и дать компетентный совет, и имеющий достаточную квалификацию для выполнения всесторонних услуг в области связей с общественностью.
Из зарубежного опыта следует, что специалист по связям с общественностью может выполнять в организационной структуре несколько ролей: «эксперт»; «фасилитатор коммуникации»; «фасилитатор процесса решения проблем»; «исполнитель». Более поздние исследования предлагают выделение двух ролей: «менеджер» и «исполнитель» (роли эксперта, фасилитатора коммуникации и фасилитатора решения задач объединяются). Если следовать такому анализу, то в нашем случае при малочисленном составе подразделения по связям с общественностью менеджер отдела должен совмещать «менеджерскую» и «исполнительскую» роли. При этом роль «эксперта» выполняется консультантом подразделения по связям с общественностью, а менеджер отдела одновременно является помощником руководителя подразделения.
В обязанности социолога входит:
1)проведение социологических обследований экономической активности населения;
2)обеспечение накопления банка данных в условиях динамично меняющегося рынка труда;
)проведение сбора социологической информации, позволяющей получать данные, не фиксируемые официальной статистикой и органами управления на рынке труда.
Обобщая вышесказанное, отметим, что сотрудники отдела по связям с общественностью должны понимать как принятую политику занятости, так и причины принятия того или иного решения для того, чтобы при проведении намеченной линии действий они могли вразумительно их интерпретировать.
2.3 Анализ проблем в сфере управления и оценки персонала Службы занятости СПб
В Советском Союзе практически не было управления персоналом как самостоятельной деятельности. Кадровая работа сводилась к идеологической работе по партийной линии, а также к проверке лояльности граждан по отношению к существующему строю органами государственной безопасности. В современной России профессия менеджера по персоналу в негосударственном секторе появилась немногим более десяти лет назад. С сожалением приходится констатировать, что на государственной службе система управления персоналом практически отсутствует и до сих пор. По экспертным оценкам, ситуация с управлением персоналом государственной и муниципальной службы напоминает ситуацию в крупных финансово-промышленных группах в 90-е годы после приватизации. В начале своего существования предприятия, объединенные в холдинг, вели самостоятельную кадровую работу, которая сводилась, в основном, к кадровому делопроизводству и расчету заработной платы. Уровень профессионализма сотрудников кадровых служб оставлял желать лучшего. Далее, при формировании управляющей компании, с введением вертикальной интеграции для повышения управляемости холдинга, появилась потребность в реализации единой кадровой политики, что сопровождалось введением общих стандартов управления персоналом. Начались интенсивные методические разработки, обучение сотрудников кадровых служб на местах как грамотных пользователей кадровых технологий. Многие кадровые функции были переданы на аутсорсинг сторонним организациям. Вначале большая часть работы по управлению персоналом проводилась внешними приглашенными консультантами в связи с отсутствием собственных квалифицированных специалистов. В настоящее время существует тенденция к проведению большинства всех работ внутри организации, где организационно-методическое руководство возложено на подразделение по управлению персоналом и разработке кадровой политики управляющей компании, а собственно реализация кадровых технологий происходит на местах по единым принципам.
Приведенный пример представляется актуальным и для Службы занятости СПб, где также необходимо реализовывать государственную кадровую политику на основе разработки (адаптации) кадровых технологий с последующей их передачей компетентным специалистам кадровых служб.
Многочисленные проблемы с кадрами Службы занятости СПб можно сгруппировать в несколько основных блоков.
Первый блок проблем - недостаточная квалификация служащих Службы занятости СПб. Чиновники часто не в состоянии решать задачи, которые ставит перед ними общество, особенно в условиях реформирования системы государственного управления. Сказывается недостаток профильного образования и опыта. Не хватает профессиональных знаний, умений и навыков. На низком уровне остается владение компьютерными технологиями. Недостаточно сформированы необходимые личностно-деловые качества: навыки эффективной коммуникации, ответственность и самостоятельность в принятии решений, организаторские способности и другие.
Депрофессионализация работников Службы занятости СПб особенно ярко выступает на фоне старения кадрового состава, «вымывания» среднего звена управления. Наиболее дееспособные кадры уходят из Службы занятости СПб в бизнес-структуры. При этом существующая система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников Службы занятости СПб, по нашему мнению, не только не способствует изменениям на государственной службе, но и часто, напротив, тормозит развитие кадрового потенциала Службы занятости СПб и «цементирует» существующее положение вещей.
Вторая общая проблема - проблема корпоративной культуры Службы занятости СПб. Ценности и нормы служащих часто несовместимы с представлением об эффективной государственной службе. Необходимо отметить, что в настоящее время в Службе занятости СПб сложилась скорее клановая культура, чем характерная для госаппарата развитых стран бюрократическая или любая другая. К настоящему времени служащие превратились в своеобразную касту с жесткими негласными правилами и традициями. Изолированность и клановость государственной службы серьезно тормозит любые изменения.
Таким образом, в Службе занятости СПб складывается парадоксальная ситуация. С одной стороны, служащие, как правило, не удовлетворены положением дел. С другой стороны, те же чиновники негативно воспринимают любые изменения, связанные с внедрением дифференцированной оплаты труда, вознаграждения по результатам деятельности, срочных контрактов, открытых кадровых конкурсов - тех элементов реформы, которые могут разрушить монолит традиционно сложившейся структуры. Для требуемых перемен в Службе занятости СПб необходимы элементы проектно-предпринимательской культуры, основными ценностями которой являются самостоятельное достижение целей и вознаграждение в соответствии с полученными результатами.
Третий блок проблем связан с привлекательностью государства как работодателя на рынке труда. Труд государственного служащего существенно недооценен, особенно, что касается среднего руководящего состава органов власти. Не секрет, что в настоящее время многие молодые люди готовы поступать на работу в органы государственной власти, в том числе и в Службу занятости СПб, резонно считая государственную или муниципальную службу хорошим началом карьеры по специальности после окончания вуза. Они приобретают опыт, получают хорошую запись в резюме, участвуют в решении масштабных задач. Некоторые рассматривают работу на государственной службе как шанс приблизиться к общественной элите.
Вместе с тем, мало кто из молодых специалистов остается в Службе занятости СПб хотя бы на несколько лет - оплата труда в бизнес-структурах часто гораздо более привлекательна для специалистов их уровня. Привлечь же на государственную и муниципальную службу квалифицированного профессионала, востребованного на рынке труда, крайне сложно. Заработная плата госслужащего в настоящее время необоснованно занижена, что признается всеми. В то же время не приходится ожидать, что механическое повышение денежного содержания сотрудников Службы занятости СПб без обновления кадрового состава даст соразмерное увеличение эффективности труда.
Кадровые технологии в системе управления персоналом Службы занятости СПб должны отвечать следующим требованиям:
1)эффективность;
2)экономичность в использовании;
)унифицированность и адаптированность к специфике государственной и муниципальной службы;
)открытость для контроля со стороны общества.
Законодательство о государственной службе, федеральный закон «О государственной гражданской службе», нормативные правовые акты в его развитие фактически определяют те кадровые технологии, применение которых необходимо в Службе занятости СПб. Среди них:
1)открытый кадровый конкурс;
2)формирование и использование кадрового резерва;
)аттестация;
)квалификационный экзамен;
)образовательные технологии;
)мотивация и стимулирование на основе оценки результатов деятельности;
)регламентация деятельности (использование должностных регламентов).
Кадровый конкурс позволяет реализовать принцип комплектования Службы занятости СПб высокопрофессиональными кадрами на конкурентной основе - один из основных принципов открытой кадровой политики. Конкурсы на государственные должности проводятся в различных государственных структурах уже более 10 лет. Однако только в последнее время удалось подойти к созданию экономичной, гибкой, простой в применении технологии.
Коротко технологию конкурса можно охарактеризовать следующим образом: конкурс организован по принципу «воронки» и согласно действующему законодательству проводится в два этапа - дистанционный (заочный) и очный. Кандидаты помимо сбора необходимых документов выполняют определенные задания, например, готовят реферат на профессиональную тему. В ходе конкурса могут проводиться обсуждения, деловые игры по направлениям профессиональной деятельности, интервью с наиболее успешными кандидатами - задания, моделирующие ключевые аспекты будущей профессиональной деятельности чиновника: умение работать в команде, владение необходимыми знаниями и навыками.
В оценке должны участвовать руководители отделов Службы занятости СПб, на должности в которых проводится конкурс, сотрудники отдела кадров и независимые эксперты. Кандидаты оцениваются по критериям, разработанным на основе анализа деятельности государственного служащего и описывающим модель успешного специалиста на вакантной должности.
Технология конкурса, разработанная в Минэкономразвития России, позволяет провести конкурс на несколько государственных должностей силами небольшой рабочей группы из 2-3 человек, при минимальных временных и финансовых затратах, с высоким качеством и степенью прогнозирования. Для успешного внедрения конкурсной технологии в нормативной правовой базе должны быть закреплены следующие базовые принципы проведения конкурса:
1.Гибкий срок приема документов от кандидатов - от 2 недель до 2 месяцев в зависимости от уровня должности и специализации госслужащего, а также от ситуации на рынке труда (в настоящее время срок приема документов - 1 месяц).
2.Необходимость создания помимо конкурсной комиссии рабочей группы по проведению конкурса.
.Возможность публикации объявлений о конкурсе в сети Интернет (в настоящее время обязательным является публикация объявления о конкурсе в «Российской газете»).
.Необходимость по итогам конкурсных процедур составлять ранжированный список кандидатов, первое место в котором может являться основанием для признания участника конкурса победителем (в настоящее время подробно не разработаны принципы принятия кадровых решений).
По итогам конкурса участники, не занявшие первые места, могут быть рекомендованы на другие государственные должности.
Кадровый резерв должен формироваться на конкурсной основе, то есть с применением описанной технологии конкурса, поскольку, согласно закону о государственной гражданской службе, вакантные должности могут замещаться из кадрового резерва. Работа по созданию системы кадрового резерва Службы занятости СПб должна быть тесно связана с составлением реестров должностей гражданской службы - реестра должностей федеральной гражданской службы, гражданской службы субъектов Российской Федерации, сводного реестра должностей.
Аттестация - это кадровое мероприятие, по результатам которого принимается решение о соответствии сотрудника Службы занятости СПб занимаемой должности с учетом результатов его профессиональной деятельности. Важная роль при аттестации отводится ежегодным отчетам о результатах деятельности служащего текущей оценке его деятельности руководителем. Руководитель должен иметь возможность направить сотрудника на внеочередную аттестацию при систематически низком качестве его деятельности.
Таким образом, в нормативных правовых актах в развитие закона о государственной гражданской службе должны быть заложены принципы:
1)учета результатов деятельности служащего в принятии аттестационной комиссии кадрового решения;
2)возможности руководителя направить служащего на внеочередную аттестацию.
Результатом квалификационного экзамена является присвоение классного чина. Необходимо соотнесение классных чинов различных видов государственной службы между собой, а также с воинскими и другими званиями. Классный чин служащего любого вида государственной службы должен свидетельствовать о наличии соответствующего уровня знаний и квалификации. В ближайшем будущем предстоит разработать технологию проведения квалификационного экзамена, распространить ее на систему гражданской службы и, возможно, на другие виды государственной и муниципальной службы, в том числе в Службе занятости СПб.
Обучение и профессиональная подготовка (переподготовка) сотрудников Службы занятости СПб проводится, как правило, в одних и тех же учебных заведениях, давно работающих в сфере дополнительного образования чиновников. К сожалению, многие учебные программы не соответствуют современным требованиям, часто неконкурентоспособны на рынке образовательных услуг. Обучающие программы для сотрудников Службы занятости СПб должны отбираться на конкурсной основе, что будет способствовать повышению их качества. Не должно быть барьеров, ограничивающих доступ участников образовательного рынка к профессиональной подготовке различных категорий государственных служащих. В то же время для соблюдения требуемого уровня предоставления образовательных услуг необходимо разработать, апробировать и закрепить в нормативных правовых актах стандарты учебных программ, разработать и внедрить систему контроля их качества.
Таким образом, в ближайшей перспективе в Службе занятости СПб должны использоваться кадровые технологии, предусматривающие наличие показателей результативности профессиональной деятельности и дифференцированную оплату труда государственных служащих - должностные регламенты, призванные усовершенствовать привычные должностные инструкции, а также срочные служебные контракты, содержащие условия труда госслужащего и формы оценки его деятельности. Для проектирования потребности государственных органов в персонале в настоящее время разрабатывается методика функционально-кадрового аудита, позволяющая:
1)формировать требования к кадровому составу государственного органа для реализации возложенных на него функций;
2)проводить анализ существующего кадрового состава государственных органов.
Методика функционально-кадрового аудита включает в себя два взаимосвязанных элемента: технология оценки и планирования трудозатрат в связи с функциями органа исполнительной власти и технология оценки существующего кадрового состава - ресурса для выполнения государственных функций. Планирование кадрового ресурса, необходимого для выполнения функций Службы занятости СПб, подразумевает определение следующих его характеристик:
1)численность кадрового состава и оптимальная организационная структура Службы занятости СПб и ее отделов;
2)уровень и качество образования, дополнительной подготовки служащих, структура их профессионального опыта и др.;
)уровень владения служащими специальными навыками и управленческими технологиями, необходимыми в Службе занятости СПб.
Оценка действующего персонала Службы занятости СПб должна осуществляться по аналогичным основаниям. Результаты функционально-кадрового аудита будут использоваться для оптимизации кадрового состава Службы занятости СПб. Области применения функционально-кадрового аудита заключаются в следующем:
1)стратегическое и оперативное планирование деятельности Службы занятости СПб;
2)формирование бюджета Службы занятости СПб;
)принятие кадровых решений о конкретных сотрудниках, привлекаемых к выполнению определенных задач (функций) подразделений Службы занятости СПб.
Внедрение инноваций в систему Службы занятости СПб должно основываться на привлекательности и конкурентоспособности государства как работодателя для квалифицированного персонала. Необходимо подчеркнуть, что недостаточная оценка труда чиновника, низкий уровень денежного содержания являются одной из основных причин незаинтересованности госслужащего Службы занятости СПб в результатах собственной деятельности, возникновения коррупции на различных должностных уровнях.
Сложившаяся к настоящему времени культура профессиональной деятельности чиновников Службы занятости СПб обладает большой инерцией. Низкая эффективность труда, традиционно оправдываемая невысокой заработной платой, вошла в привычку и сформировала стиль деятельности большой части сотрудников Службы занятости СПб. Имеющийся кадровый состав часто не в состоянии справиться с новыми задачами, возникающими перед Службой занятости на этапе реформирования системы государственной власти.
Традиционный для Службы занятости СПб способ решения возникающих задач - создание новых подразделений государственного органа под новую задачу - в большинстве случаев приводит лишь к очередному повышению затрат на содержание государственного органа без существенного роста эффективности.
Таким образом, внедрение методики функционально-кадрового аудита должно способствовать развитию кадрового потенциала Службы занятости СПб, повышению эффективности их деятельности, качества выполняемых государственными органами возложенных на них функций и задач.
Глава 3. Разработка критериев для профессиональной оценки персонала Службы занятости СПб
3.1 Алгоритм оценки руководителей Службы занятости СПб, ориентированной на результат (MBO)
В настоящее время во многих организациях наряду с официальными целями, содержащимися в планах, все более широкое распространение в управлении получают неофициальные цели - ориентиры. Официальное планирование дополняется системой индивидуальных целей и персональным их стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников. Управление этими процессами, начиная с постановки целей и заканчивая оценкой их реализации, и получило название управление по целям (МВО). С его помощью обеспечивается более глубокое понимание персоналом целей организации или подразделения, а, следовательно, и лучшее исполнение им своих обязанностей. МВО дает возможность повысить эффективность текущей работы, создать основы для более объективного контроля и поощрения руководителей Службы занятости СПб.
Оценка деятельности руководителей отделов Службы занятости СПб должна применяться на всех уровнях руководства как инструмент достижения соглашения в сферах, требующих особых усилий руководства в будущем году. Цели оценки руководителей отделов Службы занятости СПб:
1)стимулировать каждого руководителя отдела к более четкому ориентиру на результат;
2)обеспечить каждого руководителя отдела точкой отсчета для систематического и непрерывного развития - личного и профессионального.
Руководителей отделов Службы занятости СПб необходимо оценивать по трем уровням:
1.Результат работы Службы занятости СПб - основа оценки. Неважно, насколько хорош руководитель в целом, единственное, что имеет значение - это приносит ли работа руководителя конкретные результаты, сравнимые с ожиданиями и требованиями, предъявляемыми к рассматриваемому подразделению.
2.Эффективное управление персоналом - средство достижения целей, стоящих перед отделом Службы занятости СПб. Руководитель может достичь запланированных результатов только через своих починенных. Поэтому оценка того, как руководитель справляется со своими обязанностями по управлению людьми - один из основных элементов оценки руководителей, ориентированной на результат.
.Междепартаментское управление должно обеспечивать координацию и согласованность внутри Службы занятости СПб таким образом, чтобы не возникало никаких «феодальных княжеств», самодостаточных в отрицательном смысле этого слова, которые могут добиваться определенных результатов, но не всегда они вносят вклад в достижение общих целей организации.
Уровень 1. Руководители отделов Службы занятости СПб совместно с Председателем Комитета по занятости населения Санкт-Петербурга определяют ряд показателей на следующий период по каждому из трех направлений. В конце отчетного периода обе стороны проводят совместную оценку степени достижения результатов. Стороны также обсуждают условия, в которых решались поставленные задачи, включая возможные препятствия. После этого стороны вновь совместно определят цели на следующий период, взяв за отправную точку общие цели организации и опыт прошедшего периода. По результатам оценки составляется план развития, который позволит руководителям отделов Службы занятости СПб развиваться и достичь еще более высоких результатов в следующем году.
Для определения того, насколько оправдались ожидания по истечении определенного периода, используются цели, ориентированные на результат. Это требует от руководителей отделов Службы занятости СПб общего понимания уровня притязаний и условий для выполнения рассматриваемых задач. После того как цели обозначены, необходимо определить следующее:
1)описание целей - что нужно получить в результате?;
2)каковы необходимые условия для их достижения?
)как можно измерить или иначе определить степень достижения цели?
Некоторые результаты могут быть измерены непосредственно, например, количество рассмотренных дел, среднее время обработки дел определенного вида. В сфере межличностного общения или в областях более качественного характера невозможно или нецелесообразно устанавливать измеримые цели. В таких областях степень выполнения задач следует выражать соответствующим описанием. Самое важное, чтобы обе стороны имели единое понимание термина «ориентир на цели», которое на более поздней стадии и даст им основу для оценки степени реализации этих целей.
Оценка, ориентированная на результат, приносит наибольшую пользу в том случае, если число целей ограничено. Лучше иметь несколько действительно важных и достаточно сложных целей, чем множество мелких и незначительных. Цели должны быть достаточно сложными, но реалистичными. Определяя требования в виде конкретных результатов, необходимо взвешивать эти требования с одной стороны, с точки зрения «текущих дел», а с другой стороны - «развития».
Например, для руководителя отдела трудоустройства Службы занятости СПб требования могут быть следующими:
1)анализ информации о состоянии рынка труда;
2)подготовка основы для принятия решений;
)количество решений по рассмотренным делам о трудоустройстве;
)сокращение сроков трудоустройства;
)повышение степени удовлетворенности кандидатов на вакантные должности;
)сокращение затрат на процесс трудоустройства.
Согласованные показатели и условия формулируются и регистрируются в использующихся в процессе оценки документах по результатам.
Уровень 2. Здесь факторы оценки руководителей отделов Службы занятости СПб в сфере управления персоналом разбиты на шесть перечисленных элементов.
Таблица 3.1 Форма для оценки руководителей в сфере управления персоналом
Результат: цели и требованияЛидерство, принятие решений и делегирование полномочийРазвитие и нововведенияРезультат работы отделовЭффективность деятельности Службы занятости СПбИнформация и коммуникацияЗаинтересованностьРазвитие персонала
В таблице центральные вопросы/инструменты управления находятся в верхнем ряду, а различные вопросы прочего порядка - в нижнем. Для того, чтобы измерить (оценить) управление персоналом, лучшим методом, является опрос подчиненных конкретного руководителя. На практике это осуществляется путем опроса мнения сотрудников по некоторым пунктам анкеты. По каждому из шести элементов приводится ряд утверждений, также служащие должны выделить те утверждения, которые, по их мнению, являются наиболее важными. На практике это представляет собой выбор трех наиболее важных моментов из 8-10. Обобщенные результаты оценки, данной подчиненными, должны войти в качестве важного элемента в заключительную оценку и в дальнейшем - в план развития руководителя. В рамках разработки данного алгоритма в Приложении 8 представлена форма оценки руководителя в сфере управления персоналом.
Уровень 3. Междепартаментское управление имеет отношение, как к отдельным руководителям, так и к руководящей группе как таковой. Практическая процедура для каждой из категорий описана ниже.
. Междепартаментское управление в руководящей группе. Междепартаментское управление по естественным причинам входит в число вопросов, всегда обсуждаемых в группе руководителей. Чтобы получить наилучшую основу такой дискуссии, сотрудников просят дать оценку этого аспекта, ответив на ряд вопросов о руководящей группе и о том, как она осуществляет междепартаментское управление.
На практике вопросы, связанные с «удовлетворительной оценкой работы группы руководителей», рассматриваются совместно с вопросами относительно работы каждого руководителя в части управления персоналом. После того, как анкеты заполнены и собраны, те из них, в которых дана оценка руководящей группе в целом, рассматриваются отдельно. Результаты ответов, данных сотрудниками, формируют основу для обсуждения в руководящей группе сильных и слабых сторон ее деятельности, а после этого - выбора и расстановки приоритетов по областям развития. Когда у руководящей группы уже будет накоплен достаточный опыт в области оценки деятельности, направленной на результат, она может обсуждать вклад отдельных руководителей.
. Оценка вклада отдельных руководителей. Вклад каждого руководителя в междепартаментское управление оценивается так же, как и два других аспекта - непосредственным начальником данного руководителя с проведением диалога об оценке и постановке задач.
В Приложении 9 представлена форма оценки руководителей по междепартаментскому управлению Службы занятости СПб.
В таблице 3.2. представлен результат оценки руководителя отдела по трудоустройству Службы занятости СПб.
Таблица 3.2 Результат оценки руководителя отдела по трудоустройству Службы занятости СПб
Насколько вы удовлетворены/не удовлетворены деятельностью вашего руководителяВесьма удовлет воренУдовлет воренНи то, ни другоеНе удовлет воренСовсем неудовлет воренКоличе ство оценокПостановка целей работы отдела15%40%28%13%4%4Разъяснение целей отдела 4%22%50%9%15%11Разъяснение значения целей служащим10%19%32%23%16%7Ориентируются на потребителей услуг Службы9%53%27%14%7%6Способствуют созданию и поддержанию хорошего имиджа Службы 18%39%32%16%3%12Группа характеризуется хорошим сотрудничеством ее членов5%21%11%37%15%8Работает эффективно24%37%45%20%7%9Рационально использует человеческие ресурсы32%26%12%16%22%3Обеспечивает благоприятную рабочую обстановку47%28%17%20%9%8
На основе дискуссий в руководящей группе две стороны договариваются о нескольких индивидуальных ключевых направлениях для данного руководителя. Для этих направлений определяются конкретные цели, чтобы у рассматриваемого руководителя было общее понимание того, чего следует достичь и как можно будет измерить степень реализации поставленной цели. Также на данном этапе делаются общие выводы. На будущий период согласовываются следующие пункты для каждого руководителя:
1)ключевые направления и цели в связи с задачами отделов Службы занятости СПб, а также приоритетные результаты;
2)ключевые направления и цели в связи с управлением персоналом Службы занятости СПб;
)ключевые направления и цели в связи с междепартаментским управлением;
)чем вышестоящий руководитель может помочь для достижения поставленных целей;
)какие возможности развития следует предложить/предписать руководителю.
В Приложении 10 представлена форма результата такого соглашения.
Таким образом, оценка руководителей, ориентированная на результат, является хорошим инструментом управления по целям. Общие цели Службы занятости СПб разбиваются на цели отделов, наиболее важные из которых формируют основу для ориентированной на результат оценки руководителей отделов.
3.2 Разработка модели компетенций служащих Службы занятости СПб
Для оценки результатов деятельности служащих всех уровней Службы занятости СПб предлагается использовать функционально-стоимостной подход. Данная методика предложена Б.М. Генкиным, профессором СПбГИЭУ. В основе этого метода лежит оценка индивидуальных качеств специалистов и определение стоимости различных функций, выполняемых специалистами с учетом качества их выполнения и полученных организацией результатов.
Для оценки индивидуальных качеств служащих и их вклада в конечный результат деятельности Службы занятости разработана специальная таблица, которая отражает компетенции служащих конкретного подразделения. Разработка такой таблицы потребовала решения следующих задач:
1)для каждого отдела необходимо разработать словарь деловых характеристик;
2)разработать критерии оценок (типы требований) к деловым характеристикам;
)определить значимость каждого критерия (присвоить весовой коэффициент);
)каждому критерию сопоставить признаки оценок требований с определенным весовым коэффициентом.
Для этого необходимо:
1)построение деревьев качества служащих по всем выбранным критериям;
2)согласование с экспертами (либо индивидуально) характера связей между элементами и определение весовых коэффициентов по всем узлам деревьев;
)разработку шкал (уровней) для оценки признаков, которые могут быть как непрерывными, так и дискретными и имеют значения от нуля до максимально определенной величины.
Представим формализованное решение предлагаемой задачи. Модель содержит следующие параметры:
Хi - качество i-го специалиста, i = 1,2...,I, где I - количество специалистов в структурном подразделении (предприятии);j - выбранные критерии, j = 1, 2,..., J, где J - количество критериев;jp - признаки критериев, j = 1, 2,..., J - соответствует номеру критерия, p =1,2,...,d (m) - количество признаков у данного критерия;jpq - уровни оценок признаков, q = 1, 2,..., Q, где Q - количество уровней оценок;j, rp - весовые коэффициенты.
Модель позволяет найти F(Xi) - неотрицательное число, которое будет тем больше, чем лучше качество Хi служащего и его вклад в конечный результат деятельности отдела Службы занятости СПб.
Составляющими Хi являются выбранные критерии (требования) Yj, которые и определяют индивидуальные качества служащего. В качестве критериев могут выступать: знания и опыт, способность принятия решений, ответственность, исполнительность, информационные связи и контакты, персональный вклад и пр.
Каждому из критериев приписывается весовой коэффициент Rj, который определяется либо индивидуально руководителем, либо экспертным путем. Для более точного определения индивидуальных качеств служащего и объективной его оценки каждый из составляющих критериев подразделяется на несколько признаков Yjp, для которых также устанавливаются весовые коэффициенты rp, и разрабатывается шкала оценки (уровни).
Таблица 3.3 Модель компетенций для служащих отдела трудоустройства
Критерий (Yj)Весовой коэффициент (Rj)Компетенции Весовой коэффициент (rp)Уровни (Yjpq)в %в баллахв %в баллах12345Владение профессиональными знаниями, методологией решения проблем25250Профессиональная квалификация407508205075Умение выделять, структурировать и подавать информацию 152505152025Компетентность в принятии решений 152505152025Умение оценивать методы достижения целей 102505152025Знание основ психологии 8150371215Знание рынка труда4150371215Владение терминологией410025810Знание компьютера и оргтехники 410025810 100250 Производственный опыт и ответственность25250Стаж профессиональной деятельности307508205075Профессиональная ответственность102505152025Инициативность, способность к самостоятельной работе 102505152025Умение предусматривать последствия принимаемых решений102505152025Быстрота принятия решений102505152025Наличие навыков организации сотрудничества, создания команды 102505152025Иметь хорошо поставленную, грамотную речь6150371215Связи и контакты, контроль коммуникационного процесса6150371215Стабильность работы410025810Эмоциональная выносливость410025810 100250 Социальные качества и ценности25250Эффективность работы307508205075Любовь к своему делу143505152535Ответственность 102505152025Справедливость 102505152025Целеустремленность102505152025Готовность работать сверхурочно102505152025Обязательность6150371215Объективность6150371215Аккуратность 410025810 100250 Персональные характеристики, индивидуальные способности25250Корректность поведения143505152535Уверенность в себе 123005152530Восприимчивость к новой информации, обучаемость 123005152530Умение обсуждать проблемы102505152025Коммуникабельность102505152025Чувство юмора 82004101720Личное обаяние6150371215Умение слушать6150371215Уравновешенность6150371215Внешний вид6150371215Жизненная энергия6150371215Умение использовать чужой опыт 410025810 100250 Всего1001000 1000
Покажем работу данной модели компетенций. Каждый критерий представлен определенным набором признаков, которые оцениваются дискретной шкалой, содержащей пять уровней (от 1 - «практическое отсутствие» до 5 - «превосходно»).
Чем больше вводится признаков, характеризующих каждый критерий, и чем больше уровней имеет оценочная шкала, тем выше адекватность модели и тем точнее можно оценить предполагаемую деятельность служащего.
Весовые коэффициенты критериев Rj устанавливаются так, чтобы общая сумма всех весов была равна 100% и 1000 баллам.
Оценка сотрудников Службы занятости СПб по данной модели может проводиться с использованием метода экспертной оценки, описание которого представлено в первой главе.
Предлагаемая модель компетенций на базе регулярной аттестации сотрудников Службы занятости СПб позволит не только повысить мотивацию служащих, определять их заработную плату, а также осуществлять подбор кадров и планировать карьеру служащих.
3.3 Оценка результативности служащих Службы занятости СПб на основе SMART-критериев
Оценка результативности позволяет проверять показатели работы сотрудников Службы занятости СПб и одновременно развивать их потенциал. Показатели работы по итогам отчетного периода сравниваются в запланированными (количественными и качественными). Для того, чтобы измерить эффективность конкретного служащего очень важны KPI - Key Performance Indicators. Это ключевые показатели исполнения или количественные производственные показатели.
В начале отчетного периода (за год или полгода до оценки) перед служащими ставятся цели, отвечающие SMART-критериям. Само слово «smart» в переводе на русский означает «умный». SMART является распространенной методикой управления по целям, которая означает: S (specific) - конкретность (специфичность) цели; М (measurable) - измеримость; А (achievable) - достижимость (согласованность); R (relevant) - релевантность (значимость); Т (time-bounded) - конкретный срок.
Конкретность. Ставя задачу, прежде всего, необходимо четко определить, что нужно достичь. У каждого сотрудника Службы занятости СПб должны быть свои собственные цели: семь-девять - оптимальное число, чтобы не рассеялось внимание и не снизилась работоспособность.
Как минимум две из поставленных задач должны быть связаны с профессиональным ростом служащего. Например, приобретение определенных навыков организаторской работы, повышения уровня владения компьютером, изучение новых тенденций рынка труда и т.д. Остальные критерии должны быть связаны с результативностью работы служащих, которая выражается в количестве реализованных мероприятий, допущенных ошибок и т.д.
Измеримость. Измеримость задачи предполагает наличие критериев, которые позволили бы определить, достигнута ли поставленная цель и в какой степени. В противном случае сложно оценить результаты проделанной работы и объективно контролировать процесс. В качестве критериев достижения цели можно использовать:
1)проценты, соотношения;
2)внешние стандарты;
)частота происходящего;
)средние показатели;
)время;
)запреты;
)соответствие корпоративным стандартам;
)утверждение у руководства.
Достижимость. При постановке задач необходимо учитывать профессиональные возможности и личностные качества сотрудников Службы занятости СПб. Для этого нужно разработать механизм установки планки целей. Суть его заключается в том, чтобы ставить задачи сотрудникам таким образом, чтобы они соответствовали их опыту и индивидуальным особенностям, при этом не занижалась планка, и сохранялся достаточно интенсивный ритм работы.
В ходе данного исследования было выделено несколько типов сотрудников в коллективе Службы занятости СПб:
1)опытный сотрудник, амбициозная «звезда» («богема»);
2)опытный сотрудник, инициативный, в меру амбициозный («профи»);
)опытный сотрудник, приверженец стабильности, рутины («старательные»);
)давно работающий сотрудник, безынициативный, неуверенный в себе («неудачники»);
)новый сотрудник, только что пришедший в Службу занятости СПб («новичок»).
Для различных вариантов установки планки целей, нужно определить средний показатель (норму) работы коллектива на данный момент и наивысший показатель самого результативного работника (предел возможностей). Для каждого из типов сотрудников необходимо установить свою планку целей, которая обеспечит наиболее эффективное решение поставленных задач.
Первый вариант установки планки целей подразумевает поэтапное повышение результатов работы служащего. Сначала руководитель отдела Службы занятости СПб незначительно повышает планку, чтобы понять, насколько сотрудник подготовлен к выполнению более высоких требований, а затем, судя по результату, вновь повышает планку. Такой подход особенно эффективно использовать по отношению к новичкам, чтобы определить их способности. Также такой подход применим, если сотрудник давно работает в Службе занятости СПб, но не уверен в себе и не проявляет инициативы, самостоятельности. Постепенно, ставя более высокие цели, можно дать ему возможность убедиться в том, что он все делает правильно.
Второй вариант: постановка задачи, для выполнения которой нужно увеличить результативность деятельности служащего. Такая цель подойдет тем членам коллектива, которые имеют длительный опыт работы в Службе занятости СПб, успешно справляются со своими задачами, однако не ищут новизны и не стремятся выделиться. Прямая установка на повышение продуктивности труда этих служащих, хотя и может вызвать некоторое сопротивление с их стороны, но вполне выполнима в силу их компетентности.
При третьем варианте ставится задача значительно повысить показатели работы служащего и приблизиться к предельным показателям. Особенно эффективен такой подход в отношении инициативных и опытных сотрудников Службы занятости СПб, которые стремятся к карьерному росту, уже в силу желания добиться большего, готовы работать более напряженно и достигать высоких результатов.
Наконец, четвертый вариант: постановка цели выше предела возможностей. Подойдет наиболее амбициозным и успешным членам коллектива Службы занятости СПб, которые имеют высокие результаты работы, но для того, чтобы оставаться первыми, им также необходимо повышать планку, ставить все более трудные задачи.
Таким образом, учитывая опыт и индивидуальные особенности каждого из сотрудников Службы занятости СПб, можно ставить им такие цели, которых при довольно напряженном ритме работы, они могли бы достигать.
Значимость. Определяя, обладает ли задача значимостью, необходимо ответить на вопрос: зачем служащему нужно ее выполнить, т.е. почему она важна, с точки зрения целей более высокого уровня (вплоть до стратегических)? Также необходимо знать, какой смысл в той или иной работе сотруднику Службы занятости СПб нужно для того, чтобы правильно расставить акценты.
Соотношение с конкретным сроком. Формулируя задачу, следует четко представлять, за какой срок ее необходимо решить, правильно расставить так называемые точки контроля, т.е. моменты времени, когда проверяется, насколько правильно и в полном объеме выполнена работа. Необходимо также учитывать, что оценка результативности служащих будет эффективной только в том случае, если она своевременна, проста и экономична.
Существует несколько видов контроля в зависимости от характера работы сотрудников Службы занятости СПб, а от него, в свою очередь, зависит, как расставить, так называемые, точки контроля. Контроль может быть итоговым, предварительным, по ключевым результативным областям, периодическим или выборочным. Например, при итоговом контроле работа служащих проверяется только после ее выполнения; контроль по ключевым результативным областям предполагает проверку результатов после завершения каждого этапа.
На основе данного алгоритма представлена оценка результативности одного из сотрудников отдела по трудоустройству Службы занятости СПб.
Таблица 3.4 Оценка результативности сотрудника на основе SMART-критериев
ЗадачиСроки контроляПлан ФактВыполнение, %Формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе кандидатов на вакантные должности (чел.)15.02.96089893,5Определение текущей потребности в кадрах и источниках ее удовлетворения на основе изучения рынка труда (чел.)29.02.320364113,8Установление прямых контактов с кадровыми службами предприятий (кол.)03.032022110Освоение программы «Босс-кадровик» (кол-во разделов) 11.02.23150Проведение личных консультаций для граждан (чел.)25.02.500517103,4Проведение консультаций по телефону (чел.)05.03.750783104,4Подготовка и участие в ярмарке вакансий (час.)18.02.1012120
В данном случае измеримости задачи использовался критерий процентного соотношения, поскольку в поставленных целях есть возможность планировать и анализировать повторяющиеся события. Общий срок выполнения каждой задачи составлял полтора месяца, т.е. начиная с середины января.
Анализ показал, что основная проблема заключалась в объеме формирования банка данных, но, кстати, в данном случае имеет место просчет руководителя отдела, который не учел временной спад активности населения в поисках работы после новогодних праздников. Полученные результаты необходимо использовать в процессе проведения аттестации для представления к поощрению данного служащего, поскольку по всем показателям он имеет весьма существенное перевыполнение плана.
Служащий по своему типу относится к категории опытного сотрудника, но приверженца стабильности и рутины («старательный»). В сочетании с полученной оценкой по модели компетентности также необходимо принятие решении о карьерном росте данного служащего как специалиста.
В управленческом понимании практически любая цель должна соответствовать SМАRТ-критериям. В противном случае это только начало работы над формулировкой задачи. Цели, соответствующие SМАRТ, иногда еще называют целями действия, то есть такими, которые дают представление, к чему нужно приступать.
Предлагаемый алгоритм по разработке критериев профессиональной оценке сотрудников Службы занятости СПб носит комплексный и прогрессивный характер, а также должен содействовать улучшению проведения оценочных мероприятий, повышению профессиональной компетентности служащих, а именно:
1)снижать конфликты в коллективе Службы занятости СПб, что способствует созданию благоприятных социально-психологических отношений между сотрудниками, руководителем и подчиненными;
2)стимулировать работу служащих;
)устанавливать справедливое соотношение между количеством и качеством труда и премиальным вознаграждением сотрудников Службы занятости СПб;
)получать информацию об уровне профессионального развития служащих.
Заключение
Оценка труда персонала организации - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. Система оценки труда персонала должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятых в ней трудовых ресурсов.
В ходе выполнения данной дипломной работы дано краткое теоретическое обобщение современных представлений о системном подходе к оценке результатов деятельности персонала, проведен анализ деятельности Службы занятости СПб, а также проблем в сфере управления персоналом и его оценки, на основе чего предложен алгоритм разработки критериев профессиональной оценки служащих и руководителей Службы занятости СПб.
Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка служащих положительно сказывается на их мотивации, профессиональном развитии и росте. Выбор методов оценки персонала для каждого конкретного органа государственной власти является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов).
Существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого привлекают к оценке в качестве эксперта. Оценочные технологии должны быть построены так, чтобы персонал был оценен:
1)объективно - вне зависимости от чьего-либо частного мнения или отдельного суждения,
2)надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, прошлых успехов или неудач и т.д.),
)достоверно - оцениваться должен реальный уровень владения навыками и компетенциями (насколько успешно человек справляется со своим делом),
)с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен,
)комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом,
)доступно - цели процедуры оценки и критерии оценки должны быть доступны не только узкому кругу специалистов, а понятны и самим оцениваемым.
Оценочные мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы ни в коем случае не нести в себе некую угрозу для коллектива, способную дезорганизовывать работу, а войти в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.
Важнейшим требованием к системе оценки является ее действенность. Система оценки будет действенной, если в результате ее применения будут решены те задачи, ради которых она и создавалась. Другим требованием является практичность. Система оценки труда служащих должна быть удобной для использования на практике как людям, производящим оценку, так и тем, кто оценивается. С другой стороны, сами методы оценки рабочих результатов должны быть понятны для всех оценивающих и удобны для использования на практике. Очень надежный и валидный метод может быть бесполезным, если квалификация и уровень подготовки людей, производящих оценку, не позволяет использовать его должным образом.
Чтобы успешно решать задачи, стоящие перед системой оценки, используемые при этом критерии должны отвечать трем основным требованиям: валидность, надежность, достаточная различительная способность.
. Валидность является одним из самых важных требований к критериям оценки рабочих показателей. Валидность оценочного показателя определяется через установление связи результатов оценки с рабочими результатами.
. Для того чтобы в полной мере соответствовать поставленным целям, критерий оценки рабочих показателей должен обеспечивать постоянство результатов измерения. Выделяют несколько видов надежности:
1)при оценке рабочих показателей работников важно, чтобы повторные оценки одних и тех же показателей давали аналогичные результаты;
2)однородность или согласованность оценок, даваемых работе одного и того же работника разными людьми;
)при оценке определенной стороны работы могут использоваться несколько показателей. Важно, чтобы все показатели давали согласованную, непротиворечивую информацию.
3. Достаточная различительная способность обеспечивается благодаря критериям оценки, которые позволяют оценить вклад служащего в достижение целей организации. На их основании организация принимает различные административные решения (продвижение, зарплата, премии т.п.). Критерии, на которые опирается система оценки (оценка индивидуальных качеств работников, оценка их поведения или рабочих результатов) связаны с тем, кто будет оцениваться и как предполагается использовать получаемые результаты.
Список литературы
1.Бирюков О.М. Государственное управление. Курс лекций. М.,2003.
.Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб: Питер, 2005. - 256 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).
3.Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. - СПб.: Питер, 2003. - 445 с.: (Серия «Теория и практика менеджмента»).
.Борисова Е., Стрельникова И. Аттестация длиною в год // Персонал-Микс. 2006. № 2 (15). С.39-47
.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 688 с.
.Виханский О. С., Наумов А. П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. - М.: Изд-во МГУ, 2000. - 416 с.
7.Волошина В.В., Титов К.А. Государственная служба в Российской Федерации. Теоретико-правовые аспекты. - М.: Издательство «Луч», 2001. - С. 109-110.
.Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. переработ. и доп. - М.: Баратор, 2004. - 176 с.
.Государственная служба. Учебник./Под ред. проф. В.Г. Игнатова. - М., 2004. - 324 с.
.Демидова Н.Ф. Служилая бюрократия в России и ее роль в формировании абсолютизма. М., 2001.
11.Дугина О. Место оценки персонала в кадровой работе //Кадровый вестник № 2. 2007. С. 66-74
.Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ. 2001. - 624 с.
.Журавлев П.В., Карташев С.Л., Маусов Н.К, Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2000. 426 с.
.Зайончковский П.А. Правительственный аппарат самодержавной России в ХIХ веке. М., 2003.
15.Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 236 с. (Учебники для программы МВА)
16.Коноваленко М.Ю. Управление кадрами. В помощь руководителю. Ростов н/Д: «Феникс». 2004. 256 с.
17.Лапин А. Формирование системы управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 5. С. 83-87.
.Лукьяненко А.Е. Персонал государственного аппарата: проблемы управления и стабилизации. М., 2004.
.Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. - 376 с.
.Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под. ред. Ф. М. Русинова, М. Л. Разу. - М.: ИД ФБК - Пресс, 2004. - 504 с..
.Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2000. 286 с.
.Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб. Питер, 2003. 288 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).
.Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. М.: Инфра-М. 2000. 288 с.
.Основы управления персоналом. Учебник для вузов // Под редакцией проф. Б.М. Генкина. М.: Высшая школа. 2000. 416 с.
.Платов В.Я. Современные управленческие технологии. - М.: Дело, 2006. - 384 с.
.Померанцева Е.П. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение. - М.: Вершина, 2006. - 256 с.
.Попов С. Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Ось-89, 2004. - 144 с.
28.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2005. - 279с. (серия «Управление персоналом»)
29.Розенбаум Ю. А. Проблемы оценки государственного служащего // Административное право и административный процесс: Старые и новые проблемы (по материалам Лазаревских чтений) // ГиП. № 8. 1998.
30.Розенбаум Ю.А. Формирование управленческих кадров. М., 2000.
.Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. - СПб. Питер. 2003. - 236 с.
.Сартан Г. Н., Смирнов А. Ю., Гудимов В. В., Подхватилин Н. В., Алешунас М. Р. Новые технологии управления персоналом. - СПб.: Изд. Речь, 2003. - 268 с.
.Свод законов Российской империи. Т. 9. М., 1910.
.Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. - М.:Эксмо, 2007. - 624 с.
.Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. - М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2002. - 240 с.
.Строев В.Н. Столетие Собственной е.и.в. канцелярии. СПб. 1912.
.Управление персоналом. Учебник под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Инфра, 2002. - 212 с.
.Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2006. - 638 с
.Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. Д.А.Медведева. М.: Изд-во РАГС, 2002.
.Управление персоналом: Учебник/ Общ. ред.А.И. Турчинова . М.: Изд-во РАГС, 2002. 424 с.
.Уткин Э.А., Денисов А.Ф. Государственное и региональное управление - М.: ЭКМОС. 2002.
.Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации: Учебно-практическое пособие. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Интел-Синтез, 2000.
43.Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер. 2002. - 126 с.
44.#"justify">Приложение
Модель компетенций (пример)
РАБОТА С ЛЮДЬМИ: управление отношениями Уровень 1: Строит отношения внутри группы Приспосабливает личный стиль к развитию отношений с коллегами. Приспосабливает форму представления информации к потребностям аудитории. Устанавливает и поддерживает постоянный контакт с людьми, от которых зависит и которые влияют на его собственную работу. Уровень 2: Строит отношения вне группы Учитывает свое влияние на установление внешних контактов. Поддерживает регулярные двусторонние внешние связи. Устанавливает и поддерживает внешние контакты, которые могут быть полезны для организации. Уровень 3: Поддерживает внешние связи Учитывает различные культурные стили и ценности во внешних отношениях. Активно управляет внешними контактами. Организует и использует любой случай, любые события для развития внешних связей.РАБОТА С ЛЮДЬМИ: работа в команде Уровень 1: Является членом команды Вдохновляет коллег на внесение вклада в работу команды. Замечает и отдает должное вкладам других людей в команду. Делится опытом и информацией с коллегами. Уровень 2: Поддерживает членов команды Вдохновляет всех членов команды вносить полезный вклад в обитую работу. Определяет, какая поддержка требуется членам команды, и оказывает такую поддержку. Положительно реагирует на вклад в команду коллег. Уровень 3: Предлагает направление команде Использует знание сильных сторон, интересов и качеств, которые необходимо развивать у членов команды, для определения персональных задач в общекомандной работе. Регулярно представляет обратную связь членам команды. Добивается понимания членами команды личной и коллективной ответственности.РАБОТА С ЛЮДЬМИ: влияниеУровень 1: Создает положительный образ Представляет четкую устную и письменную информацию с учетом ее влияния на реципиента. Ведет себя в манере, соответствующей ситуации. Положительно относится к организации, ее структуре и ее службам.Уровень 2: Влияет на образ мыслей других Представляет убедительные и обоснованные аргументы. Убедительно излагает собственную точку зрения. Для достижения желаемых результатов адаптирует и развивает аргументы.Уровень 3: Изменяет мнения других В переговорах стремится к достижению обоюдовыгодного результата. Старается, чтобы любая новая деятельность развивала активность людей. Выявляет и использует взгляды коллег для развития контраргументов или новых позиций.РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ: сбор и анализ информацииУровень 1: Собирает и сохраняет информацию Находит и использует плодотворные источники информации. Точно определяет тип и форму необходимой информации. Получает нужную информацию и сохраняет ее в удобном для работы формате Уровень 2: Проверяет и анализирует информацию Устанавливает точность и актуальность информации. Извлекает ключевые фрагменты и основное содержание из всего массива информации. Определяет связи между разными блоками информации. Упрощает информацию для ясности понимания и представления. Уровень 3: Использует информацию для анализа дел. Использует обширную информацию для оценки состояния дел. Определяет новые возможности. Разрабатывает варианты совершенствования деятельности на основе информации.РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ: принятие решений Уровень 1: Ежедневные решения Следует заранее установленным процедурам принятия решений. Собирает и использует всю информацию, необходимую для принятия решений. Регулярно пересматривает и согласовывает пределы принятия решений в соответствии со своей ролью. Делегирует решения другим, если это возможно.Уровень 2: Обеспечивает выполнение решений Ищет различные варианты выполнения решений. Принимает непопулярные решения, если этого требует ситуация. Берет ответственность за принятие решений на себя, если необходимо продвинуть дело вперед.Уровень 3: Высокий уровень принятия решений Решения содержат допустимый уровень риска. Решения принимаются и при ограниченной информации. Доказывает необходимость поддержки исполнения решений на всех уровнях управления.РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА: личное развитие Уровень 1: Развивает себя Выстраивает собственное знание об организации, ее людях и службах. Ищет возможности развития собственных навыков. Позитивно относится к обратной связи. Регулярно анализирует и совершенствует планы личного развития.Уровень 2: Развивает других Согласовывает и внедряет планы действий по стандарту "SMART'. Стремится установить и предоставить положительную обратную связь. Поддерживает людей в их желании внедрить в практику полученные знания. Регулярно оценивает прогресс в личном развитии.Уровень 3: Развивает культуру обучения Обеспечивает, чтобы планы обучения и развития вносили полезный вклад. Обеспечивает, чтобы процессы и процедуры деятельности вдохновляли персонал на обучение. Собирает ресурсы для поддержки обучения на всех уровнях организации.РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА: генерирование и обоснование идей. Уровень 1: Участвует в генерировании идей Активно участвует в мероприятиях по генерированию идей. Вносит положительные сомнения в ценность освоенных методов исполнения. Активно воспринимает и обдумывает идеи, выдвинутые другими.Уровень 2: Развивает идеи в решения Развивает новые методы и практику претворения в дело новых идей. Оценивает реальность осуществления идей. Продвигает опережающие идеи с энергией и энтузиазмом.Уровень 3: Вдохновляет окружающих на развитие идей Создает возможности и собирает ресурсы, необходимые для того, чтобы люди проникались новыми идеями. Обеспечивает плодотворную обратную связь, продвигающую идеи. Поддерживает индивидуалов, дающих конструктивную критику новых и уже установившихся идей.ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: планирование Уровень 1: Расставляет приоритеты в ежедневной работе Разрабатывает ежедневные планы работы, исходя из целей работы. Корректно расставляет ключевые задачи по приоритетам. Избегает негативного влияния собственных действий на других.Уровень 2: Строит планы, отвечающие целям организации Точно оценивает ресурсы выполнения планов. Выстраивает варианты альтернативных действий на случай возникновении непредвиденных ситуаций. Сообщает планы всем сотрудникам, кого это касается.Уровень 3: Корректирует план отдела с планами организации Определяет вклад, который отдел может внести в достижение целей организации. Выстраивает деятельность и собирает ресурсы, соответствующие новым целям. Согласовывает планы своего отдела с деятельностью других отделов.Уровень 4: Развивает планы организации Вносит персональный вклад в разработку образа организации. Определяет стратегию деятельности по достижению положительного образа организации. ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: четкость менеджментаУровень 1: Берет на себя ответственность за выполнение задач Берет на себя ответственность за то, чтобы все обязательства были выполнены. Регулярно оценивает продвижение в выполнении задач. Постоянно информирует персонал о прогрессе в ключевых задачах. Оценивает выполнение комплексных задач.Уровень 2: Эффективно использует ресурсы Осведомляет других об ожиданиях, которые связываются с ними, и об ответственности за соответствие этим ожиданиям. Информирует другие отделы о взаимных обязательствах. Согласовывает изменения с принятыми планами.ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: постановка целей Уровень 1: Вносит вклад в постановку индивидуальных целей Обеспечивает, чтобы цели были достижимыми в пределах согласованных обязательств. Находит корректные критерии успеха и оценки. Вскрывает и освещает вероятные обстоятельства при достижении целей.Уровень 2: Определяет ответственность Определяет и устанавливает ясные цели. Устанавливает критерии успеха и оценки деятельности. Учитывает поддержку других при достижении целей. Пересматривает цели и адаптирует их к изменяющимся условиям.Уровень 3: Связывает повседневные задачи и цели организации Ориентирует на цели организации, чтобы оценить и расставить задачи по приоритетам. Непрерывно оценивает достижение целей на всех уровнях. Разумно поручает задачи конкретным исполнителям.
Характеристики применения методов оценки
Характе- ристика методаАттеста- ционная комиссияРанжирова- ниеОценочные шкалыОценка по результатам (МВО)Социо- метрияAssessment CenterКоличественная определенностьНетЧастичноЕстьЧастичноЕстьЧастичноТрудоемкостьВысокаяНизкаяНизкаяВысокаяСредняяВысокаяПриемлемость для государственных служащихСредняяНизкаяСредняяВысокаяВысокаяВысокаяПриемлемость для руководителяСредняяВысокаяВысокаяВысокаяВысокаяВысокаяПолезность для обоснования вознагражденийНизкаяСредняяСредняяВысокаяНизкаяНизкаяПолезность для обсуждения с сотрудникамиНизкаяНизкаяСредняяОчень высокаяВысокаяВысокаяПолезность для определения потенциала к ростуСредняяНизкаяНизкаяВысокаяВысокаяОчень высокая
Образец итогового оценочного листа
Итоговый оценочный лист Служащий: Иванов В.А. Итоговый балл: 4,43Наименование качествОценкаПроцент значимых оценок1. Профессиональная компетентность по профилю занимаемой должности4,56942. Организаторские способности4,34893. Способности к планированию4,47834. Умение предвидеть, интуиция4,10835. Инициативность, творческие способности4,29946. Умение руководить людьми4,581007. Готовность брать ответственность на себя4,47948. Обязательность, пунктуальность4,421009. Требовательность, жесткость4,4210010. Работоспособнсть, выносливость4,5610011. Способность к работе в команде4,818912. Преданность компании4,818913. Гибкость, дипломатичность4,348914. Доброта, отзывчивость4,068915. Честность, порядочность4,2994
Государственные учреждения «Центры занятости населения по Санкт-Петербургу»
№ п/пРайонАдресТел. для граждан работодателей1Адмиралтейский <#"justify">Центры экспресс-обслуживания населения ДФГСЗН по Санкт-Петербургу
№ п/пРайон, адресТелефон23Адмиралтейский ул. Садовая д.55/57 <#"justify">Форма: Управление персоналом
. Цели и требования
Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям?Весьма удовлетворенУдовлетворенНи то, ни другоеНеудовлетворенКрайне неудовлетворенОбозначьте 3 наиболее важных пункта оценки1.1. Постановка задач для подразделения/отдела 1.2. Разъяснение задач управления или от дела, связанных с общими задачами организации 1.3. Разъяснение персоналу задач конкретного отдела 1.4. Расстановка приоритетов задач в зависимости от целей 1.5. Разъяснение приоритетов для персонала 1.6. Обеспечение того, чтобы отдел достигал результатов в соответствии с поставленными целями. 1.7. Предъявление четких требований к качеству услуг, предоставляемых отделом 1.8. Обеспечение соответствия уровня отдельных сотрудников требованиям, предъявляемым к качеству работы 1.9. 1.10.
. Лидерство, принятие и делегирование решений
Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям?Весьма удовлетворенУдовлетворенНи то, ни другоеНеудовлетворенКрайне неудовлетворенОбозначьте 3 наиболее важных пункта оценки2.1. Формулирование требований и ожиданий, предъявляемых к отдельным сотрудникам, исходя из целей и задач организации в целом 2.2. Целенаправленно осуществляет планирование деятельности подразделения/отдела 2.3. Следует намеченному плану работы подразделения/отдела 2.4. Следует ли планам, намеченным для индивидуальных сотрудников. 2.5. Рационально использует ресурсы управления/отдела 2.6. Делегирует полномочия в соответствии с возможностями и квалификацией отдельных работников 2.7. Подключает персонал к принятию важных решений 2.8. При необходимости способен быстро принимать решения 2.9. Способен обеспечить выполнение принятых решений 2.10. Проявляет гибкость и при необходимости может изменить приоритеты
3. Развитие и инновации
Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям?Весьма удовлетворенУдовлетворенНи то, ни другоеНеудовлетворенКрайне неудовлетворенОбозначьте 3 наиболее важных пункта оценки3.1. Внедрение инноваций и развитие услуг/продукции, производимых подразделением/отделом 3.2. Инновации в области методов работы и процедур. 3.3. Использование ИТ 3.4. Инновации в области проведения операций 3.5. Восприимчивость к новым идеям, инновационное мышление и т.д. 3.6. Способность и готовность использовать предложения знания и опыт подчиненных. 3.7. Готовность признать ошибки, выявленные в ходе пробного применения решений. 3.8. Возможность находить нетрадиционные решения совместно с персоналом. 3.9. Способен менять решения, если того требует вновь поступившая информация 3.10.
4. Информация и коммуникация
Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям?Весьма удовлетворенУдовлетворенНи то, ни другоеНеудовлетворенКрайне неудовлетворенОбозначьте 3 наиболее важных пункта оценки4.1. Информирует персонал о важных решениях, принятых в организации. 4.2. Информирует персонал о важных решениях, принятых в подразделении/отделе 4.3. Информирует отдельных сотрудников о тех решениях и прочих важных обстоятельствах, которые имеют непосредственное отношение к работе этого сотрудника 4.4. Работает в том направлении, чтобы сделать соответствующую информацию по организации доступной для персонала подразделения/отдела 4.5. Ясно выражает свое мнение и оценку 4.6. Прислушивается к мнению подчиненных 4.7. Способствует хорошей репутации подразделения/отдела 4.8. 4.9. 4.10.
. Приверженность делу
Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям?Весьма удовлетворенУдовлетворенНи то, ни другоеНеудовлетворенКрайне неудовлетворенОбозначьте 3 наиболее важных пункта оценки5.1. Открытость по отношению к сотрудникам 5.2. Поощряет сотрудников к повышению профессионального уровня 5.3. Берет на себя инициативу повышения профессионального уровня сотрудников подразделения/отдела 5.4. Придает значение хорошей социальной среде и предпринимает практические действия для ее создания 5.5. Воодушевляет и поддерживает у подчиненных приверженность своей работе 5.6. Уважительно относится к сотрудникам и их работе 5.7. Поощряет сотрудников с тем, чтобы они как можно лучше выполняли свою работу 5.8. Быстро замечает проблемы во взаимодействии 5.9. Способен конструктивно решать проблемы взаимодействия 5.10. Формирует чувство коллективной ответственности за разрешение конфликтов
6. Развитие персонала
Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям?Весьма удовлетворенУдовлетворенНи то, ни другоеНеудовлетворенКрайне неудовлетворенОбозначьте 3 наиболее важных пункта оценки6.1. Ставит перед сотрудниками сложные, но интересные задачи 6.2. Предоставляет сотрудникам свободу действий в четко обозначенных рамках 6.3. Рационально использует потенциал отдельных сотрудников 6.4. Способствует приверженности общему делу отдельных сотрудников 6.5. При необходимости оказывает поддержку отдельным сотрудникам 6.6. Дает ясную оценку достижениям по отдельным задачам 6.7. Поощряет сотрудников за хорошее исполнение своих обязанностей 6.8. Способен предвидеть будущие потребности в профессиональной подготовке сотрудников и берет на себя инициативу по повышению квалификации сотрудников 6.9. Открыто и конструктивно воспринимает конструктивную критику со стороны персонала 6.10. Конструктивно и с ориентацией на будущий результат проводит оценочные собеседования с сотрудниками 6.11. Вносит свой конструктивный вклад в профессиональное продвижение сотрудников
7. Оценка работы группы руководителей (оценка дается персоналом)
Насколько вы удовлетворены/не удовлетворены работой высшего руководства организации Весьма удовлетворенУдовлетворенНи то, ни другоеНеудовлетворенКрайне неудовлетворенОбозначьте 3 наиболее важных пункта оценки1. Четко формулируют общие цели и стратегию организации 2. Доносит цели и задачи до всего персонала 3. Оказывают поддержку отдельным менеджерам 4. Ориентируются на пользователей и потребителей услуг 5. Способствуют созданию и поддержанию хорошего имиджа организации 6. Группа характеризуется хорошим сотрудничеством ее членов 7. Работает эффективно 8. Рационально использует человеческие ресурсы 9. Обеспечивает благоприятную рабочую обстановку
Форма: Междепартаментский менеджмент
Согласованные приоритетные области (при их наличии)Оценки: 5. Отлично 4. Очень хорошо 3. Хорошо 2. Удовлетворительно 1. Неудовлетворительно1. Цели и стратегии организации 1.1. Принимает активное участие в разработке стратегии организации 1.2. Действует в соответствии с общими целями и стратегией организации 1.3. Доносит задачи и стратегии до персонала 1.4. Демонстрируют способность и желание рассматривать организацию как единое целое (в реальной практике) 1.5. Возможная общая оценка по критерию общих целей и стратегии организации 2. Развитие и инновации 2.1. Берет на себя инициативу по началу развития организации 2.2. охотно выступает с предложениями по новым услугам и продуктам 2.3. Вносит активный вклад в новые разработки, продукты и т.д., в том числе-за пределами области своей ответственности 2.4. Открыты для новых методов организации работы 2.5. Возможная общая оценка по критерию развития и инноваций 3. Качество, пользователи и имидж 3.1. Предъявляет требования к качеству работы 3.2. Ориентированы на пользователей и заинтересованные группы потребителей 3.3. Вносит активный вклад в создание и поддержание хорошего имиджа организации 3.4. Демонстрирует лояльность по отношению к организации 3.5.Возможная общая оценка по критерию развития и инноваций 4. Сотрудничество внутри группы руководителей 4.1. Вносит конструктивный вклад в проведение встреч руководителей 4.2. Нацелен на сотрудничество 4.3. При необходимости предоставляет своих подчиненных в распоряжение коллег 4.4. Лояльно принимает решения группы руководителей 4.5. Возможная общая оценка по критерию развития и инноваций 5. Корпоративная культура 5.1. Является ли хорошим примером для персонала в повседневной работе 5.2. Своим отношением к работе подает пример сотрудникам 5.3. Стоит на страже основных ценностей организации 5.4. Подчеркивает общие ценности в повседневной работе 5.5. Возможная общая оценка по критерию развития и инноваций 6. Использование ресурсов 6.1. Вносит активный вклад в рациональное использование человеческих ресурсов организации 6.2. Ориентирован на эффективность текущей деятельности 6.3. Вносит активный вклад в рациональное использование прочих ресурсов 6.4. Возможная общая оценка по критерию развития и инноваций Общая оценка междепартаментского управления
Форма: Заключение по собеседованию
Приоритетные областиЦелиРазвитие / подготовка и прочие предварительные условияПрочие комментарииОценка1.Результаты, достигнутые в подразделенииУтверждены в форме 1Утверждены в форме 1 2. Управление персоналом1. 2. 3. 4. 3. Междепартаментское управление1. 2. 3. 4. Прочее (по согласованию)
Больше работ по теме:
Диплом
Лизинг в инвестиционной деятельности
Диплом
Мероприятия по совершенствованию процесса планирования в ТОО "Университет Международного Бизнеса"
Диплом
Мотивация персонала как процесс системы менеджмента качества медицинского учреждения
Диплом
Направления совершенствования государственной службы в Российской Федерации
Диплом
Предмет: Менеджмент
Тип работы: Диплом
Новости образования
22 Июля 2016 16:26
Более 70 представителей крупных вузов АСЕАН подтвердили участие в форуме во Владивостоке
22 Июля 2016 12:51
Абызов: публикация первичных статсведений снизит бюрократическую нагрузку на школы
22 Июля 2016 11:53
В Чечне свыше 200 школьников сдали ЕГЭ с результатом свыше 90 баллов - министр
22 Июля 2016 05:36
Замглавы Минобрнауки РФ: задача сократить число людей с высшим образованием не стоит
21 Июля 2016 20:19
КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]
Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ