онцептуальные и организационно-правовые основы формировани€ кадрового резерва в крупной торговой организации (на примере ќќќ "» ≈ј")

 

‘≈ƒ≈–јЋ№Ќќ≈ √ќ—”ƒј–—“¬≈ЌЌќ≈ бюджетное ќЅ–ј«ќ¬ј“≈Ћ№Ќќ≈ ”„–≈∆ƒ≈Ќ»≈ ¬џ—Ў≈√ќ ѕ–ќ‘≈——»ќЌјЋ№Ќќ√ќ ќЅ–ј«ќ¬јЌ»я

«–ќ——»…— »… √ќ—”ƒј–—“¬≈ЌЌџ… ѕ≈ƒј√ќ√»„≈— »… ”Ќ»¬≈–—»“≈“ им. ј.». √≈–÷≈Ќј»

‘акультет управлени€

 афедра управлени€ персоналом






 ”–—ќ¬јя –јЅќ“ј

по учебной дисциплине

«ќсновы кадровой политики и кадрового планировани€»

на тему:

 ќЌ÷≈ѕ“”јЋ№Ќџ≈ » ќ–√јЌ»«ј÷»ќЌЌќ-ѕ–ј¬ќ¬џ≈ ќ—Ќќ¬џ ‘ќ–ћ»–ќ¬јЌ»я  јƒ–ќ¬ќ√ќ –≈«≈–¬ј ¬  –”ѕЌќ… “ќ–√ќ¬ќ… ќ–√јЌ»«ј÷»» (Ќј ѕ–»ћ≈–≈ ќќќ «» ≈ј»)


¬ыполнила:

“опильска€ јнастаси€ ¬ладимировна,

Ќаучный руководитель:

¬олковицка€ √алина јндреевна





—анкт-ѕетербург - 2014



ќглавление


¬ведение

–аздел 1. “еоретические основы формировани€ кадрового резерва

.1 ќсновные пон€ти€ и принципы формировани€ кадрового резерва организации

.2 ѕравовые аспекты формировани€ системы кадрового резерва

.3 ќрганизационные подходы в классификации кадрового резерва в крупной торговой организации

–аздел 2. јнализ системы формировани€ кадрового резерва в организации ќќќ » ≈ј

.1 ќрганизационно-экономическа€ характеристика компании ќќќ «» ≈ј»

.2 »сследование сложившейс€ системы формировани€ кадрового резерва в компании ќќќ «» ≈ј»

–аздел 3. –азработка и обоснование проектно-практических рекомендаций по совершенствованию системы формировани€ кадрового резерва в ќќќ «» ≈ј»

.1 ѕроектные рекомендации по совершенствованию системы формировани€ кадрового резерва ќќќ «» ≈ј»

.2 ќценка социальной и экономической эффективности проектно-практических рекомендаций

.3 ќценка возможности применени€ проектных рекомендаций в других крупных торговых организаци€х

«аключение

»сточники и литература



¬ведение


јктуальность темы исследовани€ обусловлена тем, что анализ системы управлени€ персоналом на современных предпри€ти€х различных форм собственности показал, что до последнего времени мало удел€лось внимани€ такой еЄ важнейшей функции, как работа с резервом. ¬месте с тем, целенаправленна€ работа с резервом позвол€ет избегать необоснованного выдвижени€ работников на вышесто€щие должности, соблюда€ при этом основные принципы, включа€ планомерность, научную обоснованность, эффективность и др.

ќбъектом исследовани€ служит система формировани€ кадрового резерва организации.

ѕредмет исследовани€ - концептуальные и организационно-правовые основы формировани€ кадрового резерва организации ќќќ «» ≈ј».

÷ель исследовани€ состоит в разработке проектно-практических рекомендаций дл€ совершенствовани€ системы формировани€ кадрового резерва организации ќќќ «» ≈ј».

ƒл€ достижени€ указанной цели в курсовой работе решаютс€ следующие исследовательские задачи:

.ќпределить принципы формировани€ кадрового резерва.

.–ассмотреть правовые аспекты формировани€ системы кадрового резерва.

.ѕроанализировать систему формировани€ кадрового резерва в ќќќ «» ≈ј».

.–азработать проектно-практические рекомендации по совершенствованию системы формировани€ кадрового резерва организации ќќќ «» ≈ј».

.ѕровести оценку социальной и экономической эффективности проектных рекомендаций.

.–ассмотреть возможности применени€ проектных рекомендаций в других крупных торговых организаци€х.

ћетоды исследовани€. ¬ курсовой работе примен€ютс€ такие общенаучные методы исследовани€, как наблюдение, измерение, описание, сравнение, анализ, синтез, индукци€, дедукци€, аналоги€ и некоторые другие.

Ёмпирическую базу исследовани€ составили результаты традиционного анализа нормативно-правовой базы, интернет-источников.

—труктура исследовани€.  урсова€ работа включает в себ€ введение, 3 раздела и 8 подразделов в них, в которых решаютс€ поставленные исследовательские задачи, заключение, список источников и литературы.



–аздел 1. “еоретические основы формировани€ кадрового резерва


.1 ќсновные пон€ти€ и принципы формировани€ кадрового резерва организации


 адровый резерв - это специально сформированна€ на основе установленных критериев группа перспективных служащих, обладающих необходимыми дл€ выдвижени€ профессиональными, деловыми и морально-психологическими качествами, положительно про€вивших себ€ на занимаемых должност€х, прошедших необходимую подготовку и предназначенных дл€ замещени€ очередных должностей.

—уществует несколько видов кадрового резерва - потенциальный, предварительный и окончательный. ѕотенциальный резерв образуют руководители, работники администраций, специалисты министерств, ведомств, удовлетвор€ющие основным требовани€м по образованию, специальности, возрасту либо способные им удовлетворить в ближайшее врем€. ќн весьма неоднороден и представл€ет собой контингент перспективных работников, которые могут быть в будущем назначены на руковод€щие должности. ƒанна€ категори€ может стать источником создани€ предварительного резерва. ≈го состав устанавливаетс€ по сравнительным оценкам управленческих качеств кандидатов. ¬ окончательный резерв включаютс€ только те работники, которые в наибольшее мере соответствуют всем критери€м формировани€ и использовани€ кадрового резерва.

ƒл€ успешной кадровой работы по подготовке перспективных специалистов необходимо строго следовать цел€м, задачам и принципам формировани€ кадрового резерва. ѕри прин€тии решени€ о внедрении в практику программы создани€ кадрового резерва в отрасли необходимо понимание того, что это потребует определенных трудовых и материальных затрат, однако положительный эффект будет достигнут за счет:

·снижени€ ошибок при подборе новых сотрудников, уменьшени€ времени адаптации новых сотрудников;

·прогнозировани€ потребности в персонале задолго до острой необходимости, что позволило бы заранее найти сотрудников, соответствующих требовани€м должности;

·оценки персонала, позвол€ющей определить уровень его качества, вы€вить талантливых сотрудников, сократить численность персонала, не соответствующего требовани€м должности;

·нематериальной мотивации сотрудников и закреплению их в отрасли;

·снижени€ рисков при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обсто€тельств.

÷ели создани€ кадрового резерва:

·ƒостижение стратегических целей учреждени€.

 ачественное осуществление уставной де€тельности и выполнение поставленной задачи невозможно без наличи€ подготовленной команды управленцев и высококвалифицированных специалистов.  адровый резерв позвол€ет решить вопросы замещени€ должностей качественным образом и в кратчайшие сроки.

·—табилизаци€ и повышение уровн€ финансового положени€ учреждени€.

ѕосто€нный состав сотрудников, их высока€ мотиваци€ к труду, посто€нна€ профессиональна€ подготовка и, как следствие, высока€ производительность труда обеспечивают непрерывность работы учреждени€, необходимый уровень качества предоставл€емых государственных услуг, экономию расходовани€ бюджетных средств, рост доходов, полученных от принос€щей доход де€тельности.

·ѕовышение уровн€ готовности персонала учреждени€ к организационным изменени€м.

¬ любом учреждении посто€нно происход€т организационные изменени€. ѕодготовка и переподготовка персонала €вл€ютс€ основными источниками пополнени€ кадрового резерва. ƒл€ повышени€ уровн€ готовности персонала к изменени€м проводитс€ дополнительное обучение сотрудников по смежным специальност€м, переориентаци€ на другие сферы де€тельности, расширение зоны ответственности и т.д. ќбеспечение преемственности в управлении.

·ѕовышение мотивации сотрудников учреждени€.

»менно возможность внутреннего перемещени€ по служебной лестнице €вл€етс€ дл€ многих сотрудников мощным мотивирующим фактором. —оздание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управл€емым. ¬ажно добитьс€ максимальной прозрачности в вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники могли видеть перед собой цель и способы ее достижени€.

‘ормирование кадрового резерва основываетс€ на следующих принципах:

·принцип плановости - учитывает объективную потребность опережающего роста уровн€ подготовки руководителей по сравнению с технологическими и социально-экономическими характеристиками производства;

·принцип единства - обеспечивает качественную подготовку руководителей всех уровней управлени€;

·принцип непрерывности - реализуетс€ в том, что система развити€ разрабатываетс€ на несколько лет работы специалиста (в зависимости от конкретной группы должностей) и начинает реализовыватьс€ с момента его выдвижени€ в резерв;

·принцип комплексности - обеспечивает гармоническое сочетание и взаимодополн€емость основных видов трудовой де€тельности работника, его основных социальных ролей;

·принцип участи€ высшего руководства - гарантирует реальность работы с резервом;

·принцип гласности - создает услови€, при которых возможна общественна€ проверка качеств резервиста.

ѕри отборе кандидатов в резерв дл€ конкретных должностей надо учитывать не только общие требовани€, но и профессиональные требовани€, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

»сточниками резерва кадров на руковод€щие должности могут стать:

·руковод€щие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предпри€тий;

·главные и ведущие специалисты;

·специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себ€ в производственной де€тельности;

·молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Ќесмотр€ на различные источники формировани€ и использовани€ кадрового резерва, требовани€ к его подбору должны быть едины:

·высокий уровень профессионализма;

·прогрессивные взгл€ды и личностные характеристики (положительна€ мотиваци€ на реализацию социально-экономической политики государства, активна€ установка на добросовестное и творческое выполнение должностных об€занностей и т.д.;

·четко выраженные признаки социально-психологической зрелости.

“аким образом, в данном подразделе нами рассмотрено, что формирование кадрового резерва основываетс€ на следующих принципах: актуальности резерва, соответствие кандидата должности и типу резерва и перспективности кандидата. ј так же нами были рассмотрены цели, источники и принципы формировани€ кадрового резерва персонала.


.2 ѕравовые аспекты формировани€ системы кадрового резерва


ѕрименение кадровых технологий в любой организации, и тем более на государственной и муниципальной службе, должно опиратьс€ на нормативную правовую основу, то есть - быть легитимными. Ёто значит, во-первых, что примен€емые кадровые технологии не должны нарушать права, личное достоинство человека. ¬о-вторых, действи€ по пор€дку их применени€ руководител€ми или специалистами кадровых служб должны быть строго регламентированы и, что немаловажно, содержание примен€емых кадровых технологий должно быть пон€тно тому, по отношению к кому они примен€ютс€.

  насто€щему времени в –оссии уже сформировались правовые основы дл€ решени€ столь сложной кадровой задачи и в этом плане заслуживает внимани€ законодательна€ основа и практика организации работы с кадровыми резервами, постепенно внедр€ема€ в системе государственной службы на федеральном уровне, уровне субъектов –оссийской ‘едерации, и муниципальном уровне.

ѕервым нормативно-правовым актом, положившим начало становлению новой системы работы с резервом кадров, стал ”каз ѕрезидента –‘ "ќ первоочередных мерах по организации системы государственной службы в –оссийской ‘едерации" от 3 июн€ 1993 г.

”казом, в частности, было поручено руководител€м јдминистрации ѕрезидента –‘, аппарата ѕравительства –‘, федеральных министерств и ведомств, органов исполнительной власти республик в составе –оссийской ‘едерации, краев, областей, автономной области, автономных округов, городов ћосквы и —анкт-ѕетербурга "в мес€чный срок провести анализ кадрового обеспечени€ соответствующих органов исполнительной власти и утвердить, перспективные планы работы по подготовке в них кадрового резерва" —обрание актов ѕрезидент и ѕравительства –оссийской ‘едерации. 1993. є 3. ст. 2108. ¬ажно, что использование института резерва кадров рассматривалось как одна из первоочередных мер по организации новой системы государственной власти в –оссии.

—огласу€сь с требовани€ми ”каза, р€д министерств разработал и утвердил положени€, определ€ющие пор€док работы с резервом кадров на выдвижение с учетом ведомственной специфики.

”казом ѕрезидента –‘ от 12 феврал€ 1994 г. была создана специальна€ организационна€ структура - ”правление федеральной государственной службы ѕрезидента –оссийской ‘едерации, одной из задач которого определ€лась подготовка по поручению —овета по кадровой политике при ѕрезиденте –‘ предложений, касающихс€ формировани€ федерального кадрового резерва.

ѕроблемам работы с кадровым резервом удел€ет внимание также ѕравительство –оссийской ‘едерации. “ак, в одобренных ѕостановлением ѕравительства от 4 но€бр€ 1993 г. ќсновных направлени€х подготовки кадров дл€ рыночной экономики было предложено сформировать республиканские, региональные, отраслевые и другие информационные банки резерва кадров.  адровым службам органов государственной власти рекомендовалось организовать работу по оценке и формированию кадрового резерва.

“аким образом, прин€тые на федеральном уровне нормативно-правовые акты по проблемам формировани€ и использовани€ кадрового резерва создали необходимую законодательную основу дл€ становлени€ новой системы работы с кадровым резервом в структурах государственной службы. »меющиес€ нормативно-правовые акты позвол€ют организовать работу с резервом кадров в органах государственной власти как на федеральном, так и на региональном уровне, а также в различных ведомствах.


1.3 ќрганизационные подходы в классификации кадрового резерва в крупной торговой организации


¬ теории и практике управлени€ кадровым резервом существуют несколько подходов к классификации кадрового резерва.

—тратегический резерв - кадровый резерв, который будет проходить многоступенчатую систему развити€, часто не прив€занную к подготовке на замещение конкретных должностей.   этой категории, как правило, и относ€тс€ резервисты с высоким потенциалом и талантливые сотрудники. –азвитие данной категории резерва относитс€ к процессам управлени€ талантами, планировани€ преемственности и к стратегическому управлению человеческими ресурсами.

ќперативный резерв - кадровый резерв на замещение конкретных должностей в конкретные сроки. Ёто наиболее привычное понимание кадрового резерва в системе управлени€ персоналом, не имеющее, как правило, долгосрочной нацеленности на реализацию стратегических целей компании. ѕодготовка данной категории резерва относитс€ к процессам планировани€ замещени€ ключевых должностей и планировани€ преемственности. »сход€ из категорий кадрового резерва, можно сформулировать дл€ каждой категории основные стратегии управлени€ кадровым резервом:

1)—тратегический резерв.

1.Ќаилучшее развитие и применение личностного потенциала резервистов.

 омпании, реализующие эту стратегию, идут двум€ пут€ми:

·вы€вл€ют талант кандидата на входе в компанию, подбира€ позицию под талант человека;

·определ€ют, в чем именно талантливы уже работающие сотрудники, и перемещают их на лучшую дл€ них должность.

≈сли компани€ выбирает такую стратегию управлени€ талантами, она должна быть готова к большому количеству внутренних ротаций, пока талант не найдет себ€ и свое место в компании, риск ошибки также очень высок.

ѕринципы формировани€ такого подхода определ€ют, что лучшей стратегией €вл€етс€ предоставление возможностей сотрудникам заниматьс€ тем, в чем они талантливы, от чего выигрывает и сам сотрудник, и компани€. “акой подход эффективен при взаимодействии с вузами и при найме выпускников. ¬ этом случае инвестиции не столь значительны, а риск невозврата инвестиций или ошибок найма не столь высок, что позвол€ет готовить несколько больше талантливых потенциальных резервистов, чем реально сегодн€ требуетс€ компании, с расчетом на долгосрочное развитие, чтобы вы€вить насто€щих самородков.

. Ќаилучшее развитие и использование профессионального или управленческого потенциала резервистов.

ѕри выборе данной стратегии важен большой потенциал к развитию хот€ бы одной из корпоративных компетенций (управленческих или профессиональных). ѕри таком подходе у HR по€вл€ютс€ пон€ти€ «ключевой персонал» (или «таланты»), которому компани€ удел€ет максимальное внимание, и «остальной персонал».

Ёта стратеги€ попул€рна и в –оссии, и за рубежом, так как большинство крупных российских компаний осознали необходимость подготовки резервистов не только на средние управленческие должности, но и на самые высокие позиции. Ёта стратеги€ требует очень высоких инвестиций в резервистов, поэтому основным принципом €вл€етс€ индивидуальный подход к каждому тщательно отобранному резервисту.

) ќперативный резерв.

. ѕро€вление природных возможностей резервистов без создани€ особых условий дл€ развити€.

¬ реальности эта стратеги€ весьма распространена в средних, бурно развивающихс€ компани€х, которые не стро€т специальную систему работы с кадровым резервом, а ориентируютс€ на выживших сильнейших сотрудников. »сход€т они из того, что талантливый человек с хорошим потенциалом пробьетс€ всегда, его невозможно не заметить и не оценить как в краткосрочном периоде, так и в долгосрочном, хот€ в большей степени таких пробившихс€ чаще используют на замещении возникающих вакансий, а не задумываютс€ об их дальнейшем развитии. »нвестиции в этом случае практически отсутствуют, чем и объ€сн€етс€ живучесть такой стратегии.

. —оздание резерва замещени€ на максимальное количество должностей.

ќсновной принцип данной стратегии - формирование резерва под максимальное количество должностей, кроме самых нижних уровней вспомогательного персонала.  омпании важно, чтобы не было простоев позиции в случае ухода человека или возникновени€ новой позиции, возникшую пустоту сразу же заполн€ют внутренними резервами. ѕостроение системы кадрового резерва чаще всего начинаетс€ именно с этой стратегии.

“аким образом, дл€ достижени€ стратегических целей компании, в особенности крупных компаний, наиболее эффективным €вл€етс€ сочетание нескольких стратегий управлени€ кадровым резервом. Ќапример, стратеги€ наилучшего развити€ личностного потенциала сотрудника и стратеги€ замещени€ на максимальное количество позиций даст возможность, как обеспечить решение неотложных задач укомплектовани€ кадрового состава, так и обеспечить разработку и реализацию долгосрочных целей талантливыми сотрудниками из стратегического резерва.

¬ыводы по первому разделу:

1.“аким образом, в данном разделе нами установлено и показано, что при отборе кандидатов в резерв дл€ конкретных должностей надо учитывать не только общие требовани€, но и профессиональные требовани€, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

2.¬ы€влено что, уже сформированные и вновь создаваемые нормативно-правовые акты реализуют вышеуказанные направлени€ и с точки зрени€ достаточности есть полный комплекс инструментов этой сферы, который позвол€ет эффективно отражать кадровую работу, в том числе и в части формировани€ кадрового резерва организации.

3.ѕроанализировано что, в управлени€ кадровым резервом крупными торговыми компани€ми существуют несколько подходов к классификации кадрового резерва. » дл€ достижени€ стратегических целей компании, в особенности крупных компаний, наиболее эффективным €вл€етс€ сочетание нескольких стратегий управлени€ кадровым резервом.



–аздел 2. јнализ системы формировани€ кадрового резерва в организации ќќќ » ≈ј


.1 ќрганизационно-экономическа€ характеристика компании ќќќ «» ≈ј»

правовой кадровый резерв организационный

» ≈ј - сеть гипермаркетов, которые специализируютс€ на продаже товаров дл€ обустройства дома, товаров дл€ декора, а так же аксессуаров. ¬ гипермаркете » ≈ј качественна€ мебель по низким ценам от известных производителей.

IKEA принадлежит нидерландскому <#"justify">» ≈ј это шведска€ компани€, котора€ вот уже более 60 лет создает мебель и предметы интерьера собственного дизайна. » ≈ј видит свою миссию в том, чтобы изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей, предлага€ мебель и товары дл€ дома высокого качества по доступным ценам.

√руппе компаний » ≈ј принадлежит 266 магазинов в 24 странах. ѕомимо этого, еще 34 магазина в 16 странах работают под управлением частных франчайзеров.

ѕо результатам прошедшего финансового года магазины » ≈ј во всем мире посетили 565 миллионов человек, открыто более 20 новых магазинов, а товарооборот √руппы компаний » ≈ј составил 21,2 миллиардов евро. «акупки: около 1 300 поставщиков в 55 странах мира. ¬ 29 странах работает 41 закупочный офис. —набжение: 43 региональных дистрибьюторских центра в 19 странах отвечают за поставку товаров в магазины » ≈ј.

ѕроизводство: промышленна€ группа —ведвуд в составе » ≈ј насчитывает 33 фабрик и лесопильных заводов в 10 странах.

—отрудники: более 127 800 сотрудников работают в различных подразделени€х » ≈ј в 39 странах мира. » ≈ј в –оссии это: ƒепартамент розничных продаж, включающий в себ€: магазины » ≈ј в ћоскве, —анкт-ѕетербурге,  азани, Ќижнем Ќовгороде, ≈катеринбурге, Ќовосибирске, –остове-на-ƒону, ќмске,  раснодаре, —амаре и ”фе.

÷ентральный офис, осуществл€ющий де€тельность в области маркетинга, координации продаж, кадровой работы, логистики, а также отвечающий за дальнейшее развитие розничной сети » ≈ј в –оссии и странах —Ќ√. «акупочные офисы в ћоскве и Ќовосибирске, которые сотрудничают с российскими поставщиками-производител€ми продукции » ≈ј. ¬ данном подразделении работают специалисты в области закупок, работы с поставщиками, логистики, производства мебели и сопутствующих товаров, координаторы инвестиционных проектов. ќрганизаци€ снабжени€, включающа€ в себ€ такие отделы как отдел по работе с таможней и транспортный отдел, а также ƒистрибьюторский центр/склад » ≈ј в ћосковской области, г. —олнечногорск.

ƒепартамент недвижимости подразделение компании » ≈ј, ответственное за развитие, строительство и управление семейными торговыми центрами ћ≈√ј. ¬ данном подразделении работают специалисты и менеджеры в области продаж, маркетинга, строительства, проектной де€тельности. Cервис ќфис, который включает в себ€ подразделени€, осуществл€ющие поддержку всех бизнес-процессов » ≈ј в –оссии (финансы и бухгалтери€, общие кадровые вопросы, администраци€, информационные технологии, безопасность, юридическа€ служба).

¬ » ≈ј приветствуетс€ инициатива каждого сотрудника. ¬ этом она видит путь к прогрессу. –абота в » EA - прекрасна€ возможность дл€ обучени€ и развити€. ”правление построено по принципу горизонтальной координации с минимальным количеством вертикальных подразделений. ¬ основе взаимодействие собственника с —оветом директоров, а также взаимодействие менеджеров всех уровней между собой. ÷ель - обмен информацией и опытом.

ќрганизационна€ структура магазина » ≈ј:

.ќтдел по работе с персоналом:

·»нформирует о процессе всех сотрудников.

·ѕроводит тренинг по Ѕеседам в случае запроса и об€зательно дл€ всех новых менеджеров.

·—оставл€ет расписание бесед в своем магазине.

·ѕоддерживает менеджеров в процессе.

·ѕредоставл€ет все материалы в магазине: формы, тренинг и т.д.

·ѕредоставл€ет статистику в центральный офис по запросу.

.“ренинг-координатор:

·ќбеспечивает менеджеров информацией по тренингам, которые возможно провести в магазине (использует тренинг каталог и тренинг календарь).

·¬водит данные по проведенным беседам и планируемым тренингам.

·«аполн€ет форму по кадровому резерву (TBU).

.Ќачальники отделов и менеджеры:

·—оставл€ет сбалансированное расписание дл€ менеджеров.

·ќбъ€сн€ет сотрудникам как работать с формами.

·»нициирует беседы с сотрудниками.

·ѕроводит беседы о планах развити€, заполн€ет формы и предает из в отдел по работе с персоналом магазина.

·ѕроводит промежуточные беседы в течение года.

.ќтдел по работе с персоналом сервис офиса:

·—оздает годовой цикл бесед. »нформирует магазины.

·ѕредоставл€ет в магазины формы, презентации о процессе, процедуры по использованию форм, материалы дл€ тренингов (на русском и английском).

·ѕоддерживает магазины на прот€жение процесса.

¬се принимаемые на работу лица, а также командированные в организацию работники и работники сторонних организаций, выполн€ющие работы на выделенном участке, и другие лица, участвующие в производственной де€тельности организации, проход€т в установленном пор€дке вводный инструктаж, который проводит инженер по охране труда.

√лавна€ мисси€ - это удовлетворение спроса клиентуры на товар при наименьших затратах, св€занных с функционированием системы.

√лавными конкурентами €вл€ютс€ мебельные компании Ўј“”–ј, —“ќЋѕЋ»“, MEGGA, ћ”ћ, ћ≈Ѕ≈Ћ№ FRESH.

ќсновным конкурентным преимуществом компании » ≈ј €вл€етс€ высокий уровень профессиональной подготовки кадров, хороша€ логистика, грамотна€ маркетингова€ политика, что дает хороший задел к дальнейшей конкурентной борьбе.

“аким образом, в данном подразделе нами рассмотрена главна€ мисси€ организации » ≈ј и она заключаетс€ в том, чтобы изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей, предлага€ мебель и товары дл€ дома высокого качества по доступным ценам. ј также организационна€ структура и основные отделы организации » ≈ј.



2.2 »сследование сложившейс€ системы формировани€ кадрового резерва в компании ќќќ «» ≈ј»


ѕреимущество большинства крупных компаний - возможность стремительного карьерного роста.  омпани€ «» ≈ј» - не исключение. «ћы верим в способность каждого человека развиватьс€, независимо от полученного образовани€, опыта работы и возраста».  адрова€ политика компании «» ≈ј» основана на исторически сложившихс€ корпоративных традици€х и ценност€х. ќт сотрудников ожидают прежде всего честности, открытости, активной жизненной позиции, оптимизма и дружелюби€. ¬ажную роль играет готовность людей к профессиональному совершенствованию, всестороннему развитию, желание учитьс€ на собственном опыте и делитьс€ полученными знани€ми с коллегами. –уководство со своей стороны делает все возможное дл€ того, чтобы вышеупом€нутые личностные и деловые качества нашли применение в компании, способству€ профессиональному росту сотрудников и повышению их удовлетворенности своей карьерой. ƒобитьс€ такого эффекта было бы сложно без четко отлаженной, структурированной системы внутрикорпоративного обучени€.

–ассмотрим кадровую политику отдела по управлению персоналом в компании «» ≈ј», наход€щейс€ в городе —анкт-ѕетербург. ќбщей целью кадровой политики компании «» ≈ј» €вл€етс€ формирование и управление кадровым резервом, основой которого €вл€ютс€ активные, свободные, ответственные, нравственные, профессионально компетентные, культурные, физически и психологически здоровые, творческие, самореализующиес€ менеджеры, обладающие инициативой, предприимчивостью, уверенностью в себе, широтой взгл€дов и гибкостью мышлени€, способные к диалогу и сотрудничеству.

–абота с кандидатами, включенными в состав резерва, проводитс€ по индивидуальному плану развити€, в котором предусматриваютс€ конкретные меропри€ти€ по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, выработке умени€ и навыков руководства на уровне современных требований, а также развити€ личных качеств, необходимых дл€ успешной личной и трудовой де€тельности.

–еализаци€ кадровой политики, направленной на повышение конкурентоспособности компании, носит целенаправленный, системный и плановый характер, и решает две основные задачи:

·обеспечение компании необходимым руковод€щим персоналом в соответствии с текущими и будущими потребност€ми при расширении де€тельности с учетом планового выбыти€, ротации кадров;

·обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого менеджера, включенного в кадровый резерв, к самосто€тельной и эффективной де€тельности.

√руппа кандидатов на замещение вакантной должности формируетс€ на основе объ€влени€ открытого конкурса и из электронного банка резерва кадров, включающего в себ€ лиц, занимающих подобную должность или квалифицированных специалистов, подход€щим по профессиональным и личностным качествам, работающих во всех филиалах компании. —оответственно, оценка кандидатов проводитс€ с целью определить наиболее подход€щего дл€ зан€ти€ вакантной должности. ƒанные оценки каждого кандидата занос€тс€ в его личное дело, в котором учитываютс€ профессиональное образование, пройденные курсы подготовки и переподготовки, результаты аттестации и оценки, занимаемые должности, а также рекомендации к дальнейшему карьерному продвижению. ¬ результате оценки группы кандидатов вы€вл€етс€ наиболее подход€щий претендент, при необходимости дл€ него формируетс€ индивидуальный план развити€, а также программы групповой подготовки, принимаютс€ решени€ о зачислении его в резерв по новым должност€м, повышение или ротацию.

 адровый резерв чаще всего формируетс€ путем опроса руководителей подразделений.  аждый руководитель подразделени€ в компании в начале года определ€ет потребность в кадрах и рекомендует людей на замещение вакансий, главным образом, по управленческим позици€м. ѕрограмма обучени€ кадрового резерва также составл€етс€ вместе с руководител€ми подразделений.

ѕовысив квалификацию, люди часто нуждаютс€ в новых возможност€х приложени€ своих сил. ѕоэтому в цел€х повышени€ мотивации сотрудников к обучению компани€ предлагает им работу над новым проектом (например, при открытии магазинов в других городах и странах) или в новой должности (карьера «по горизонтали» или «по вертикали»).

 адрова€ политика находитс€ на достойном уровне. Ѕлагодар€ правильной расстановке приоритетов и формулировке пон€тных и одобр€емых сотрудниками принципов стратегического управлени€ персоналом, работники понимают и раздел€ют основные ценности и цели компании. «десь цен€тс€ инициатива и личный вклад каждого сотрудника в развитие предпри€ти€.

—тратегии подбора и обучени€ персонала тщательно продуманны и удовлетвор€ют современным требовани€м менеджмента. »х функционирование позвол€ет компании эффективно управл€ть персоналом, внушать доверие сотрудникам и поддерживать репутацию надежного работодател€.

ќднако стратеги€ подбора персонала не лишена и недостатков:

1)Ќизка€ мотиваци€ сотрудников, например, если кассиру предлагают работу, например, в€зальщицы на чулочной фабрике, и дают зарплату на 50 000 рублей больше, то она соглашаетс€, не задумыва€сь, потому что она не делает карьеры ни тут, ни там.

2)—нижение производительности труда. ѕроизводительность труда - один из важнейших показателей эффективности кадрового менеджмента, в том числе и стратегического. “е компании, у которых сотрудники не «бьют баклуши», а используют каждую минуту с пользой, работа€ быстро и эффективно, обычно оказываютс€ лидерами в своей области. “аким образом, выигрывают не только лучшие маркетинговые стратегии, но и лучшие стратегии управлени€ производительностью труда, то есть производительность становитс€ важнейшим конкурентным преимуществом предпри€тий. ќднако в св€зи с внедрением новой программы обучени€, в первое врем€, производительность труда снижаетс€, поскольку помимо своей повседневной работы сотрудники удел€ют врем€ еще и обучению, тренингам, семинарам. “аким образом, общий объем сделанной работы падает вместе с производительностью. ќчевидно, что руководство идет на такие жертвы дл€ того, чтобы в будущем эту же производительность и повысить, но все же така€ проблема имеет место быть.

3)ћногозадачность (выполнение большого количества задач одним сотрудником). ќбучение персонала напр€мую св€зано с развитием его способностей выполн€ть несколько задач одновременно. ѕрисвоение новых функций линейным менеджерам, обучение персонала без отрыва от производства также св€зано с этим. ј поскольку далеко не все сотрудники с радостью воспринимают такое положение вещей, весь процесс обучени€ может «пойти насмарку».

“аким образом, в данном подразделе нами установлено, что система обучени€ в «» ≈ј» тесно св€зана с системой развити€ персонала. ќна представл€ет собой один из способов создани€ конкурентного преимущества компании на рынке, обеспечива€ ей положительный имидж, качественное удовлетворение запросов покупателей и поставщиков, а также возможности дл€ каждого сотрудника расти и осваивать передовые методы и технологии менеджмента.

¬ыводы по второму разделу:

.“аким образом, в данном разделе нами установлено, что осуществл€€ работу с кадровым резервом, руководство компании «» ≈ј» получает много полезной информации о компетенци€х сотрудников (перспективность и предрасположенность сотрудника дл€ работы или продвижени€) и о том, что следует предприн€ть, чтобы развить компетентность персонала в соответствии с требовани€ми компании и бизнеса (дл€ составлени€ планов обучени€ и развити€ персонала организации, разработки систем мотивации и выбора конкретных методов стимулировани€ отдельных сотрудников).

2.“акже нами вы€влено, что основным конкурентным преимуществом компании » ≈ј €вл€етс€ высокий уровень профессиональной подготовки кадров, хороша€ логистика, грамотна€ маркетингова€ политика, что дает хороший задел к дальнейшей конкурентной борьбе.



–аздел 3. –азработка и обоснование проектно-практических рекомендаций по совершенствованию системы формировани€ кадрового резерва в ќќќ «» ≈ј»


.1 ѕроектные рекомендации по совершенствованию системы формировани€ кадрового резерва ќќќ «» ≈ј»


¬ стратегии управлени€ персоналом «» ≈ј», как уже упоминалось, присутствуют следующие недостатки:

·низка€ мотиваци€ сотрудников;

·снижение производительности труда;

·работа в многозадачном режиме.

–ассмотрим методы устранени€ этих недостатков.

) ƒл€ организации «» ≈ј» необходимо создать два вида кадрового резерва:

-пр€мой - в него вход€т руководители-кандидаты, готовые к замещению ключевых должностей в насто€щий момент или в ближайшем будущем;

перспективный - молодые специалисты с лидерскими качествами, которые в дальнейшем могут зан€ть руковод€щие должности в компании.

ƒл€ успешного внедрени€ системы подготовки резервистов необходимо соблюдение р€да условий:

·проектирование новых отделов и направлений, которые они смогут возглавить;

·создание прозрачной системы повышени€ и перемещени€ на основе открытых конкурсов;

·повышение требований к профессионализму менеджеров, дающее возможность перехода организации к новому этапу развити€;

·обеспечение максимально благопри€тных условий дл€ перспективных сотрудников и возможностей дл€ их дальнейшего роста.

ћатериальное стимулирование - несомненным условием адекватной мотивации €вл€етс€ пр€ма€ зависимость от экономических результатов - достижени€ плановых и сверхплановых показателей, завершени€ этапов работы. ¬ компании необходимо ввести практику заключени€ контрактов с работниками, состо€щими в резерве. ¬ них описываютс€ услови€ развити€ и планировани€ карьеры, а также закрепл€етс€ ответственность сторон. ѕоследнее означает выполнение учебного плана резервистом и инвестиционного - организацией. ¬ контракте указываютс€ критерии успешности стажировки, итогом которой может стать индивидуальный отчет, бизнес-план и т.п. резервиста и ожидаемое повышение в должности / окладе. “акой контракт об€зательно должен содержать полное описание мотивационной схемы, быть пон€тным и согласованным.

Ќематериальное стимулирование - кроме денежных выплат в организации придаетс€ большое значение нематериальной мотивации перспективных специалистов. ќдной из задач менеджера €вл€етс€ побуждение подчиненных к эффективной работе. ќднако вр€д ли он сможет двигать вперед команду, не осознава€ собственных целей и не чувству€ внутреннего подъема. Ёта психологическа€ составл€юща€ называетс€ «удовлетворенность жизнью», она св€зана с уровнем самооценки, внутренним контролем, наличием или отсутствием депрессии. —тепень удовлетворенности менеджеров своим насто€щим положением и перспективами в компании необходимо измер€ть и анализировать. ƒл€ этого используютс€ технологии, известные широкому кругу менеджеров по персоналу. ќни включают в себ€ открытые опросы и скрытые методики: получение информации о намерени€х сменить работу, недовольство отдельными проблемами в своей де€тельности или организацией в целом.

ћоральна€ поддержка, искренний интерес к личности специалиста играет довольно значимую роль в формировании ло€льности сотрудников к организации. ƒаже если директор фирмы склонен поддерживать дистанцию в отношени€х с подчиненными, ему стоит быть более внимательным к ценным специалистам, профессионалам. Ќеформальные беседы, интерес, про€вленный к мнению сотрудника по тем или иным вопросам, создают атмосферу довери€ и уважени€, котора€ порой бывает более весома, чем материальное стимулирование. ¬нимание должно подкрепл€тьс€ и конкретными действи€ми начальства.

”правление профессиональной карьерой - целенаправленна€ де€тельность службы управлени€ персоналом по развитию профессиональных способностей человека, накоплению им профессионального опыта и его рациональному использованию в интересах как сотрудника, так и организации.

—очетание интересов отдельного работника и организации обеспечиваетс€ планированием личной карьеры, а также проектированием и планированием должностной структуры и должностного продвижени€.

) —нижение производительности труда при внедрении новой системы развити€ персонала €вл€етс€ временным €влением и, своего рода, «жертвой» ради дальнейшего процветани€ предпри€ти€. ¬начале, когда сотрудники осваивают новые навыки, методы работы, технологии наблюдаетс€ резкий спад производительности. «атем, с течением времени, она возвращаетс€ к прежнему уровню, продолжает расти и, наконец, стабилизируетс€ на более высокой отметке по сравнению с тем, чего можно было добитьс€ при прежних навыках. Ѕоротьс€ со спадом производительности, как с таковым, не приходитс€. «десь важно только спрогнозировать динамику ее снижени€ и следить за тем, чтобы она не отклон€лась от намеченных показателей.

). ћногозадачность - одна из основных проблем современного менеджмента, что св€зано с дефицитом высококвалифицированных, инициативных и подход€щих конкретной компании кадров. “аким образом, уменьшать количество функций одного сотрудника и сводить их число к минимальному не совсем целесообразно. ¬ таких услови€х необходимо заинтересовать работников в более интенсивном труде (в разумных пределах) при помощи разнообразных материальных и нематериальных методов стимулировани€. “олько так можно добитьс€ эффективного исполнени€ персоналом всех своих функций, независимо от их количества.

ѕридержива€сь этих рекомендаций можно устранить основные недостатки кадровой стратегии «» ≈ј» или же уменьшить степень их вли€ни€ на эффективность стратегического менеджмента человеческих ресурсов.

“аким образом, в данном подразделе нами установлено, что учт€ все меропри€ти€ по совершенствованию организации кадрового резерва, руководитель организации может добитьс€ больших успехов в своем бизнесе и сделать свою компанию уникальной и конкурентоспособной.


.2 ќценка социальной и экономической эффективности проектно-практических рекомендаций


¬недрение предложенных проектно-практических рекомендаций не

пройдет бесследно дл€ исследуемой организации и повлечет за собой р€д экономических и социальных преимуществ в ќќќ «» ≈ј».

  социальным преимуществам можно отнести такие показатели:

.  ажда€ из рекомендаций приведет к тому, что сотрудники будут удовлетворены своей работой, будут стремитьс€ к улучшению качества своей работы.

. ”величитс€ процент производительности труда работников.

. —низитс€ уровень конфликтности между руководител€ми и подчиненными, в компании установитс€ положительна€ атмосфера и укрепитс€ корпоративный дух.

. ѕовыситс€ инициативность сотрудников, каждый будет стремитьс€ выполн€ть больше работы дл€ того, чтобы их заслуги были замечены и оценены по достоинству.

. ¬озможность реализации и развити€

индивидуальных способностей работников.

“аким образом, социальные показатели в исследуемой организации значительно увеличатс€, а это покажет, то, что состо€ние кадровой политики в ќќќ «» ≈ј» значительно улучшилось, в сравнении с тем, что было до внедрени€ вышеперечисленных рекомендаций.

  экономическим результатам можно отнести такие показатели, как:

. ¬ результате внедрени€ предлагаемых меропри€тий ожидаетс€ снижение уровн€ текучести кадров за счет четкого представлени€ персонала об ожидани€х руководства, предполагаетс€ снижение приема на работу людей извне.

. ѕомимо этого, после внедрени€ вышеперечисленных меропри€тий, повыситс€ производительность труда работников, что сможет повысить и прибыль, получаемую компанией.

ѕроизводительность труда персонала рассчитываетс€ по формуле: количество произведенного продукта / среднюю численность персонала.

¬ базовый период отделение обслужило 100 000 человек, численность персонала данного отделени€ равн€етс€ 250, тогда,

ѕ“баз. = 100 000/250 = 400, то есть на одну единицу затраченного труда приходитс€ 400 единиц произведенного продукта.

¬ отчетный период отделение обслужило уже 160 000 человек, то есть

ѕ“баз. = 160 000/250 = 640. “аким образом, из данного примера можно увидеть, что производительность труда повысилась на 240 единиц.

¬ результате внедрени€ предлагаемых меропри€тий ожидаетс€ снижение уровн€ текучести кадров, предполагаетс€ снижение приема людей на работу извне.

 оэффициент текучести кадров рассчитываетс€ по формуле: число увольнений за конкретный период / среднюю численность персонала за конкретный период *100%.

»так, рассчитаем коэффициент текучести кадров на примере персонала одного из магазинов » ≈ј. —реднесписочна€ численность работников составл€ет 250 человек. „исленность уволенных работников в базовый период составила 25 человек.

 тек.баз. = 25/250*100% = 10%;

ƒалее рассчитаем коэффициент текучести кадров в отчетный период.

 оличество уволенных сотрудников составит 15 человек:

 тек.отч. = 15/250*100% = 6%.

¬ыходит, что предлагаемые меропри€ти€ могут помочь предпри€тию снизить текучесть кадров как минимум на 4% и это не €вл€етс€ пределом.

“аким образом, в данном подразделе мы дали оценку социально- экономической эффективности вышеизложенных проектно-практических рекомендаций. ћожно сказать, что проведение данных меропри€тий поможет улучшить и укрепить состо€ние кадровой политики в исследуемой организации, а также, повысит производительность труда работников, укрепит их веру в корпоративный дух и повысит уверенность в завтрашнем дне.



3.3 ќценка возможности применени€ проектных рекомендаций в других крупных торговых организаци€х


–ассмотрев все возможные пути устранени€ проблем, существующие в кадровой политике ќќќ «» ≈ј», а также дав им социально-экономическую оценку, можно с уверенностью сказать, что данные проектно-практические рекомендации можно примен€ть и в других организаци€х, сталкивающихс€ с такими проблемами. ’отелось бы заметить, что кадрова€ политика в коммерческих организаци€х ничем не отличаетс€ от кадровой политики государственных организаций, из чего следует, что данные меропри€ти€ можно проводить в организаци€х как первого, так и второго вида.

“ак, например, подробно рассмотрев кадровую политику такой крупной —анкт-ѕетербургской организации, как ќќќ «Ћеруа ћерлен», котора€ €вл€етс€ сетью гипермаркетов, предлагающа€ своим покупател€м широкий спектр товаров от стройматериалов до предметов отделки интерьера, а также электротоваров и прочих вещей, необходимых дл€ отделки помещений и квартир, можно сделать вывод о том, что конечно, кадрова€ политика в ней развита лучше, чем в ќќќ «» ≈ј». ќднако в ней присутствует и такой недостаток, как плоха€ мотиваци€ сотрудников. »з данных мной рекомендаций выше, в данной организации можно применить такие, как, например, материальное и нематериальное стимулирование труда, делать премирование сотрудников в качестве поощрени€ за эффективный труд, выдача путевок дл€ работника и всей его семьи в какой-либо санаторий, денежные поощрени€, выдача дипломов и грамот и т.д.

“акже, изучив кадровую политику ќќќ «ƒомовой», €вл€ющейс€ одной из крупнейших сетей супермаркетов в —анкт-ѕетербурге, предлагающа€ полный ассортимент товаров дл€ обустройства интерьера, ведени€ домашнего хоз€йства и мелкого ремонта, можно увидеть, что несмотр€ на прекрасную кадровую политику, которую они излагают на своем сайте, там также присутствует недостатки.   ним относитс€ отсутствие кадрового резерва.  омпании следует позаботитьс€ о создании хорошего кадрового резерва, так как отсутствие нужных людей, либо сотрудника, которые могут заменить руководител€, наносит ощутимый ущерб. »менно поэтому данной организации просто необходимо создание кадрового резерва.  онечно же, кадровый резерв, в первую очередь, необходим офисным работникам данного предпри€ти€, который поможет поддерживать эффективность работы компании, а также удостоверит руководителей в том, что их предпри€тие выполн€ет свою работу на должном уровне.

“аким образом, в этом подразделе мы рассмотрели кадровую политику двух —анкт-ѕетербургских государственных организаций ќќќ «Ћеруа ћерлен» и ќќќ «ƒомовой» и можем сказать, что меропри€ти€, которые следует применить исследуемой организации ќќќ «» ≈ј», также можно использовать дл€ устранени€ недостатков двух данных компаний. Ёто поможет укрепить их кадровую политику и поддерживать должное функционирование данных организаций на рынке труда.

¬ыводы по третьему разделу:

1. Ќа основе проведенного анализа системы формировани€ кадрового резерва организации ќќќ «» ≈ј», можно сделать вывод о том, что имеющийс€ система не идеальна и требует доработок. √рамотное решение вопросов дает возможность существенно повысить эффективность работы компании «» ≈ј» и его конкурентоспособность без значительного увеличени€ затрат на содержание персонала, а порой и их сокращени€.

2. ƒл€ устранени€ данных недостатков следует провести большой р€д меропри€тий, которые помогут снизить текучесть кадров, а также помогут поддерживать функционирование организации на должном уровне.

. ƒана оценка социально-экономической эффективности применени€ данных рекомендаций. — уверенностью можно сказать, что данные меропри€ти€ помогут организации улучшить социально-психологический климат в компании, повысить производительность труда и многое другое.

. »сследована кадрова€ политика в таких государственных организаци€х, как ќќќ «Ћеруа ћерлен» и ќќќ «ƒомовой». ¬ы€влены недостатки кадровых политик на данных предпри€ти€х и сделан вывод о том, что проектно-практические рекомендации, которые может применить в своей де€тельности ќќќ «» ≈ј», также могут быть применимы и данных организаци€х, дл€ совершенствовани€ своей работы.


«аключение


“аким образом, выполнение поставленных исследовательских задач позволило получить следующие основные результаты исследовани€:

1.Ќами установлено и показано, что при отборе кандидатов в резерв дл€ конкретных должностей надо учитывать не только общие требовани€, но и профессиональные требовани€, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

2.¬ы€влено что, уже сформированные и вновь создаваемые нормативно-правовые акты реализуют вышеуказанные направлени€ и с точки зрени€ достаточности есть полный комплекс инструментов этой сферы, который позвол€ет эффективно отражать кадровую работу, в том числе и в части формировани€ кадрового резерва организации.

3.ѕроанализировано что, в управлени€ кадровым резервом крупными торговыми компани€ми существуют несколько подходов к классификации кадрового резерва. » дл€ достижени€ стратегических целей компании, в особенности крупных компаний, наиболее эффективным €вл€етс€ сочетание нескольких стратегий управлени€ кадровым резервом.

.ƒоказано, что осуществл€€ работу с кадровым резервом, руководство компании «» ≈ј» получает много полезной информации о компетенци€х сотрудников (перспективность и предрасположенность сотрудника дл€ работы или продвижени€) и о том, что следует предприн€ть, чтобы развить компетентность персонала в соответствии с требовани€ми компании и бизнеса (дл€ составлени€ планов обучени€ и развити€ персонала организации, разработки систем мотивации и выбора конкретных методов стимулировани€ отдельных сотрудников).

5.“акже нами вы€влено, что основным конкурентным преимуществом компании » ≈ј €вл€етс€ высокий уровень профессиональной подготовки кадров, хороша€ логистика, грамотна€ маркетингова€ политика, что дает хороший задел к дальнейшей конкурентной борьбе.

6.Ќа основе проведенного анализа системы формировани€ кадрового резерва организации ќќќ «» ≈ј», можно сделать вывод о том, что имеющийс€ система не идеальна и требует доработок. √рамотное решение вопросов дает возможность существенно повысить эффективность работы компании «» ≈ј» и его конкурентоспособность без значительного увеличени€ затрат на содержание персонала, а порой и их сокращени€.

7.ƒана оценка социально-экономической эффективности применени€ данных рекомендаций. — уверенностью можно сказать, что данные меропри€ти€ помогут организации улучшить социально-психологический климат в компании, повысить производительность труда и многое другое

8.»сследована кадрова€ политика в таких государственных организаци€х, как ќќќ «Ћеруа ћерлен» и ќќќ «ƒомовой». ¬ы€влены недостатки кадровых политик на данных предпри€ти€х и сделан вывод о том, что проектно-практические рекомендации, которые может применить в своей де€тельности ќќќ «» ≈ј», также могут быть применимы и данных организаци€х, дл€ совершенствовани€ своей работы.

¬ ходе исследовани€ в системе управлени€ кадровым резервом вы€влены следующие недостатки:

·низка€ мотиваци€ сотрудников;

·снижение производительности труда;

·работа в многозадачном режиме.

ƒл€ совершенствовани€ де€тельности организации в работе с кадровым резервом предложены следующие рекомендации:

) ћатериальное и нематериальное стимулирование работников; моральна€ поддержка и искренний интерес к личности специалиста со стороны руководител€; оповещение всего коллектива об участии специалистов, зачисленных в кадровый резерв, во внешних отраслевых творческих конкурсах и семинарах; а также планирование карьеры работников и управление профессиональной карьерой персонала зачисленный в кадровый резерв.

) ƒл€ организации «» ≈ј» необходимо создать два вида кадрового резерва: пр€мой - в него вход€т руководители-кандидаты, готовые к замещению ключевых должностей в насто€щий момент или в ближайшем будущем; перспективный - молодые специалисты с лидерскими качествами, которые в дальнейшем могут зан€ть руковод€щие должности в компании

) ”меньшить количество функций одного сотрудника и сводить их число к минимальному не совсем целесообразно. ¬ таких услови€х необходимо заинтересовать работников в более интенсивном труде (в разумных пределах) при помощи разнообразных материальных и нематериальных методов стимулировани€. “олько так можно добитьс€ эффективного исполнени€ персоналом всех своих функций, независимо от их количества.

ѕерспективы исследовани€ данной проблемы состо€т в необходимости: 1) разработки новых технологических схем и планов реорганизации системы управлени€ кадровым резервом; 2) внедрение в производственные и управленческие процессы информационных технологий.



»сточники и литература


»сточники:

. онституци€ –оссийской ‘едерации. - —ѕб.: »здательский ƒом «Ћитера», 2009.

.“рудовой кодекс –оссийской ‘едерации. ѕрин€т √осударственной ƒумой –‘ 21 декабр€ 2001 года. — поправками, внесенными 10 окт€бр€ 2013 г. - ћ.: Ёксмо, 2013.

. ‘едеральный закон «ќ зан€тости населени€ в –оссийской ‘едерации» в редакции от 22. 08. 2004 г. є 122-‘«. - ≈катеринбург: ”ральское изд-во, 2009.

Ћитература:

.јбчук ¬.ј., Ѕорисов ј.‘., ¬оронцов ј.ј. —истема управлени€ организацией. - —ѕб.: ѕерспектива, 2010.

4.Ѕел€ев —. 13 тенденций в подборе персонала - 2010-2011, [Ёлектронный ресурс]: <#"justify">7.¬олгин ј. ѕ., ћатирко ¬. ». ”правление персоналом в услови€х рыночной экономики (опыт ‘–√). - ћ.: ƒело, 2012.

8.¬от€кова ».¬., Ѕрендаков ¬.Ќ. ќценка эффективности инвестиций в кадровый потенциал при формировании стратегии инновационного развити€ кадрового потенциала организации. - ћ.: ƒело, 2011.

.√апоненко ј.Ћ. “еори€ управлени€: ”чебник. - ћ.: »зд-во –ј√—, 2011.

.√енкин Ѕ.ћ.,  ононова √.ј. ќсновы управлени€ персоналом. - ћ.: ¬ысша€ школа. 2009.

.ƒ€тлов ¬.ј.,  ибанов ј.я. ”правление персоналом. - ћ.: ћысль. 2009.

.»ванова —.¬. »скусство подбора персонала:  ак оценить человека за час. - ћ.: јльпина Ѕизнес Ѕукс, 2012.

13. ибанов ј.я. ”правление персоналом организации - ћ.: »нфра-ћ, 2009.

14.ћаслов ¬.». —тратегическое управление персоналом в услови€х эффективной организационной культуры. - ћ.: ‘инпресс, 2012.

15.ќфициальный сайт магазина «ƒомовой», - [Ёлектронный ресурс]: <#"justify">18.–огожин —.¬., –огожина “.¬. “еори€ организации. - ћ.: Ёкзамен, 2010.

19.–ум€нцева «.ѕ. ќбщее управление организацией. - ћ.: »нфра-ћ, 2011.

20.—афронова Ќ.ј. Ёкономика предпри€ти€. - ћ.: ёристъ. 2009.

.—мирнов Ё.ј. “еори€ организации: ”чебное пособие. - ћ.: »Ќ‘–ј-ћ, 2013.

22.—таробинский Ё.≈.  ак управл€ть персоналом. - ћ.: »нтел-—интез, 2013.

.“равин ¬.¬., ƒ€тлов ¬.ј. ќсновы кадрового менеджмента - ћ.: ƒело Ћ“ƒ, 2010.

.“урчинов ј.». “еори€ управлени€: ”чебник. - ћ.: »зд-во –ј√—, 2009.

.‘Єдорова Ќ.¬., ћинченкова ќ.ё. ”правлени€ персоналом организации: учебное пособие - 3-е изд. - ћ.:  Ќќ–”—, 2009.

.’ьюзлид, ћ.ј. ќценка персонала: как управл€ть человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию - ћ.: ¬иль€мс, 2009.

.„ерепанов ¬.¬. ќсновы государственной службы и кадровой политики: ”чебник дл€ студентов ¬”«ов. - ћ.: «ёнити». 2010.

.Ўекшн€, —.¬. ”правление персоналом современной организации - ћ.: «»нтел-—интез», 2012.


‘≈ƒ≈–јЋ№Ќќ≈ √ќ—”ƒј–—“¬≈ЌЌќ≈ бюджетное ќЅ–ј«ќ¬ј“≈Ћ№Ќќ≈ ”„–≈∆ƒ≈Ќ»≈ ¬џ—Ў≈√ќ ѕ–ќ‘≈——»ќЌјЋ№Ќќ√ќ ќЅ–ј«ќ¬јЌ»я «–ќ——»…— »… √ќ—”ƒј–—“¬≈ЌЌџ… ѕ≈ƒј√ќ√»„≈— »… ”Ќ»¬≈–

Ѕольше работ по теме:

ѕредмет: ћенеджмент

“ип работы:  урсова€ работа (т)

найти  

ѕќ»— 

Ќовости образовани€

 ќЌ“ј “Ќџ… EMAIL: MAIL@SKACHAT-REFERATY.RU

—качать реферат © 2018 | ѕользовательское соглашение

—качать      –еферат

ѕ–ќ‘≈——»ќЌјЋ№Ќјя ѕќћќў№ —“”ƒ≈Ќ“јћ