Консультирование директора предприятия по вопросам мотивации труда персонала

 












Консультирование директора предприятия по вопросам мотивации труда персонала


1. Теоретические и методологические основы повышения производительности труда персонала


1.1 Роль и значение мотивации персонала


Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

) создание философии управления персоналом.

) создание совершенных служб управления персоналом.

) применение новых технологий в управлении персоналом.

) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование [42, с. 126]. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Дж. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Д. Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения [36, с. 305].

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рис. 1.1.


Рис. 1.1. Схема протекания мотивационного процесса


Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются [40, с. 12]:

  • Высокая текучесть кадров
  • Высокая конфликтность
  • Низкий уровень исполнительской дисциплины
  • Некачественный труд (брак)
  • Нерациональность мотивов поведения исполнителей
  • Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения
  • Халатное отношение к труду
  • Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников
  • Проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности фирмы
  • Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных
  • Низкий уровень межличностных коммуникаций
  • Сбои в производственном процессе
  • Проблемы при создании согласованной команды
  • Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников
  • Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником
  • Низкая эффективность методов нормативного описания труда
  • Неудовлетворенность работой сотрудников
  • Низкий профессиональный уровень персонала
  • Безынициативность сотрудников
  • Деятельность руководства негативно оценивается персоналом
  • Неудовлетворительный морально психологический климат
  • Недостаточное оснащение рабочих мест
  • Организационная неразбериха
  • Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва
  • Неразвитость соцкультбыта предприятия
  • Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию
  • Неналаженность системы стимулирования труда
  • Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником
  • Низкий моральный дух в коллективе
  • Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.


1.2 Методы стимулирования персонала


Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно - административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных [33, с. 40].

Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления [33, с. 41]. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы [33, с. 57]. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально - психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала..

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала. Большой вклад в разработку проблемы мотивации труда внес А. Маслоу, создав иерархическую пирамиду потребностей. Несмотря на различные критические замечания со стороны исследователей, его научные выводы послужили отправной точкой для множества разработок и концепций. Идеи А. Маслоу получили дальнейшее рассмотрение в трудах таких исследователей, как К. Альдерфер, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд.

Необходимо отметить, что определенное значение для описания проблемы трудовой мотивации имели исследования зарубежных ученых, среди которых: Д. Аткинсон, Д. Маккиллен, С. Адаме, Б. Скиннер, Э. Локк, JI. Портер, Э. Лоулер и др. Их концепции основаны на рассмотрении непосредственного процесса трудовой деятельности.

Представители школы «человеческих отношений» (М.П. Фоллетт, Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер и др.) предлагали методы активизации деятельности работников, улучшения социальной атмосферы на предприятиях.

Разработкой моделей мотивации с учетом различных особенностей человека занимался Д. Макгрегор, чья теория (теория «XY») получила дальнейшее развитие в трудах У. Оучи, В. Зигерта, Л. Ланка и др.

Среди отечественных теорий большой интерес представляет концепция «устойчивого мотивационного ядра», предложенная В.А. Ядовым и А.Г. Здравомысловым; В.А. Ядову принадлежит также диспозиционная теория саморегуляции социального поведения личности. Изучением трудовой мотивации занимались также В.Г. Подмарков, И.Ф. Беляева, М.И. Круглов и др.

Социально-философские аспекты мотивации труда были рассмотрены в трудах И.И. Чангли, Ж.Т. Тощенко и др.

В последние годы появились работы зарубежных и отечественных ученых, представляющих новые подходы к исследованию роли мотивационной составляющей как основы современного социального управления. Достойное место среди этих исследователей занимают П.Ф. Друкер, В.И. Герчиков, B.C. Магун, Э.А. Уткин и др.


1.3 Факторы мотивации труда персонала


В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий «кнута и пряника» и ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности. Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга. Теория А. Маслоу выделять пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру (рис. 1.2).


Рис. 1.2. Иерархия потребностей А. Маслоу


Теория Д. МакКлелланда дополнительно к потребностям определенным классификацией А. Маслоу вводит потребности власти, успеха и принадлежности.

Теория Ф. Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля - они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов.

Основными процессуальными теориями мотивации являются:

·теория ожиданий В. Врума (основным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем создания у людей соответствующих ожиданий),

·теория справедливости Дж. Адамса (основным мотивом деятельности людей служит оценка справедливости возложения на них данного вида деятельности и вознаграждения за него, именно воспринимаемая людьми степень справедливости определяет усилия затрачиваемые людьми на ту или иную деятельность),

·модель мотивации Л. Портера и Э. Лоулера (согласно этой модели результативность труда и степень прилагаемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности, в том, что оно будет получено).

На формирование потребностей влияют следующие факторы:

-пол;

-возраст;

-профессия;

-семейное положение;

-экономическая ситуация;

-политическая ситуация;

-уровень образования;

-воспитание;

-социальная принадлежность.

Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).

Между тем, жизнь не стоит на месте и «…тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает» [8, с. 10]. Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования.

Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а так же разработку новых.

Так, широкое применение на сегодняшний день находит партисипативный к мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы [41, с. 145-154]. Основные формы: партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении.

Особого внимания заслуживает подход к управлению подход персоналом, принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации [12, с. 61-181]

Все перечисленные теории можно применять в российских условиях, только необходимо анализировать особенности конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. При этом необходимо учесть, что структура потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в силу кризисного и переходного состояния общества имеют ряд особенностей (неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же время способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях либо на привычке и т.п.), поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива.

В публицистической литературе сегодня существует множество разработок, детально рассматривающие предметы, процессы и методы стимулирования [9, с. 23-34]

Так, к примеру, в статье Верхоглазенко приведен вариант трудовой позиционности, который на взгляд авторов, является оптимальной основой формирования мотивационно - стимулирующих условий по отношению к работнику (табл. 1) [8, с. 14]


Таблица 1.1. Система создания мотивационно-стимулирующих условий труда

Функция привлеченного человекаПозиционерЧто необходимо поддерживать у работающегоРаботник [собственник рабочей силы]Работодатель [собственник денежных средств и средств производства]Заинтересованность в результатах своего труда, в максимальном приложении своих рабочих силСпециалист-профессионалПредприниматель [хозяин дела]профессиональное самоопределение к работе в фирме в рамках специальностиСотрудник ФирмыФирма в целомсамоопределение к работе в этой конкретной фирме, имеющей свои традиции, корпоративную культуру, условия труда и пр.ИсполнительМенеджерсамоопределение к исполнительским нормамКоллегаКоллега (работник) вспомогательной службы ит. п.самоопределение к конструктивному взаимодействию с коллегамиРационализаторЗаинтересованный в нормативной организации труда [НОТ]заинтересованность во внесении рациональных предложенийЧлен коллективаКоллективсамоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию здорового психологического климатаРаботник-пользователь спецоборудованием и т.д.Технологготовность и способность к технологически правильному использованию оборудования, оргтехники и т.п.

Ключевым пунктом в данной методике является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным «правилам игры», для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.

Большое внимание в литературе сегодня уделяется так же возможным факторам демотивации. Проводимые социологические исследования позволяют выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы оказывающие демотивирующее воздействие [35, с. 35-37].

Проведенное журналом «Управление персоналом» исследование «Системы и методы мотивации» среди подписчиков деловых журналов «Управление персоналом» и «Трудовое право» показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка 93,82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь (табл. 1.2).


Таблица 1.2. Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования журнала «Управление персоналом»

ПричинаОценка по 5-балльной шкалеОклад4,25Индивидуальная надбавка3,82Премии по итогам работы отдела, фирмы3,53Кредиты3,53% от продаж3,50Медицинское страхование3,48Квартальные3,28Обучение3,20Материальная помощь3,09Оплаченные обеды3,06Оплата временной нетрудоспособности3,02Пособие по беременности и родам2,90Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет2,81Автомобиль2,56Мобильные телефоны2,09

Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы:

-Хороший моральный климат в коллективе,

-Карьера,

-Хорошие условия труда,

-Оплата путевок,

-Социальные отпуска.

Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы названы следующие (таблица 1.3).

Таблица 1.3. Причины недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы

ПричинаОценка по 5-балльной шкалеБесконтрольность3,81Происхождение из соответствующей демографической среды3,36Недостаток средств существования3,10Подверженность всех людей к искушению2,88Обида на компанию2,39

Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе называются [37, с. 21]:

-Нарушение негласного контракта;

-Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он ценит;

-Игнорирование идей и инициативы;

-Отсутствие чувства причастности к компании;

-Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

-Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

-Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Рассмотрим указанные факторы в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы:

Нарушение негласного «контракта»

При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую «среду обитания». Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры - профессионалы не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно). А вот реальная «среда обитания», в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете.

В «среду обитания» может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании.

Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат тот же - внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит. Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки «подсидеть» не более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение «этим безграмотным дуракам». Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, т.е. «по ходу дела»), откладывая при этом «на дальнюю полку» не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезной демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность «протирать пыль» с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов - не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний. Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу: найти какую-нибудь информацию в иноязычном интернете, перевести полезную статью по профилю работы специалиста - и он не будет так часто задумываться о том, что «торча в этой дыре», он забывает лучшее, что знал [37, с. 38].

. Игнорирование идей и инициативы.

Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходить для реализации в Вашей компании.

Отсутствие чувства причастности к компании

Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может «пускать мыльные пузыри» во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. Необходимо так же учитывать, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.

Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, «вызывающей» работы люди творческих профессий.

В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

Рекомендации: Для сотрудников «рутинной» сферы нужно создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на «ощутимые» этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.

Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег

Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

Рекомендации: радуйтесь «победам» Ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.

. Отсутствие изменений в статусе сотрудника

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников.

В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом. Особое внимание в современных условиях по мнению специалистов необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается в стороне [14, с. 29-31]. Такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников.

1.4 Цели и задачи психологического консультирования в организации


Психологическое консультирование в организации можно подразделить на экспертное и процесс-консультирование. Цель процесс-консультирования состоит в том, чтобы помочь менеджеру-клиенту выявить, понять и оптимизировать организационные процессы, с которыми ему приходится иметь дело. Это может касаться и трудового процесса, и каналов общения, и неформальных взаимоотношений между работниками. В основе процесс-консультирования лежит посылка о том, что эффективность организации может быть повышена за счет решения межличностных проблем и большей вовлеченности персонала в организационные процессы. Консультант должен помочь клиенту по-новому увидеть организационные процессы. При этом в его компетенцию не входит принятие каких-либо решений в организации. Он должен помочь менеджеру самостоятельно найти выход из создавшихся проблем. Консультант не должен быть профессионалом во всех областях организационной жизни. Его задача воздействовать на организационные процессы путем создания консультативных отношений.

Экспертное консультирование в организации - это также системное консультирование, направленное на решение возникшей организационной проблемы. К общим характеристиками экспертного консультирования можно отнести: оно ориентировано на достижение цели, которая часто носит профессиональный характер; взаимоотношения в этом виде консультирования регулируются нормами и правилами; этот вид консультирования - процесс, включающий сбор данных, рекомендацию решения, предложение поддержки; оно основывается на идеологиях, системах ценностей и этике. Экспертное консультирование чаще бывает «внешним». Оно может происходить на индивидуальном, групповом и организационном уровне в организации.

Консультирование в организации, как правило, строится согласно одной из четырех концептуальных моделей:

) Модель обеспечения. Консультант-эксперт обеспечивает прямое обслуживание консультируемых, которые не имеют времени, желания или возможностей для решения проблемы. В этом случае эксперты разрешают трудные проблемы за консультируемого;

) Модель «доктор-пациент». Консультант объясняет клиенту, что неправильно в его отношениях с третьими лицами или в его позиции, и что в связи с этим необходимо предпринять;

) Модель посредничества. Консультанты-эксперты действуют как координаторы. Их главная функция состоит в объединении услуг разных людей, которые пытаются разрешить проблему. Благодаря посредничеству услуги осуществляются систематически и их несогласованность уменьшается;

) Модель сотрудничества. Консультанты помогают в процессе выработки решения. Их главная задача в том, чтобы вовлечь консультируемых в активный поиск решения задачи. При содействии консультанта клиент активно формулирует свои проблемы, анализирует из, генерирует возможные пути их решения.

Любое консультирование происходит согласно этическим принципам консультанта, важнейшими из которых являются: не навреди; сохранение конфиденциальности; не превышение профессиональной компетенции; уважение ценностей клиента; отсутствие попыток поставить клиента в зависимость.


1.4.1 Цель и задачи консультационной работы

Целью консультационной работы является - изучение особенности мотивации к профессиональной деятельности персонала и разработка рекомендаций по повышению трудовой мотивации водителей транспортной компании.

Объектом консультационной работы является - мотивация труда водителей транспортного предприятия.

Основные задачи консультативной работы:

Изучить и проанализировать психолого-педагогическую литературу по проблеме исследования.

Выявить особенности мотивации и профессиональной деятельности водителей данного предприятия.

Изучить особенности профессиональной деятельности водителей автобусов на внутригородских регулярных перевозках.

При выполнении работы использована методика К. Замфир в модификации А.А. Реана «Изучение мотивации профессиональной деятельности. Методика может применяться для диагностики мотивации профессиональной деятельности, в том числе мотивации профессионально-трудовой деятельности. В основу положена концепция внутренней и внешней мотивации.


1.4.2 Этапы проведение консультационной работы по Джуэлл Л.

1. Подготовительный этап (встреча с руководителем).

.1. Установление контакта - Первоначальный контакт с потенциальным клиентом и / или организацией, которую представляет клиент. Установление открытых коллегиальных взаимоотношений, первоначальный контакт с клиентом был нацелен на рассмотрение ситуации клиента. Необходимо проанализировать определенные признаки, артефакты, которые позволяющие получить представление о корпоративной культуре на предприятии.

.2. Определить, какой тип взаимоотношений с консультантом желает установить клиент. (Так, клиент может видеть в консультанте, в первую очередь, эксперта, действующего работника, или стремиться к общему сотрудничеству). Сделать первоначальную оценку того, насколько данный тип взаимоотношений соответствует сложившейся ситуации.

.3. Исследовать организационное окружение, чтобы сделать первоначальную оценку основных заинтересованных сторон для проблемы, которую предстоит решать.

. Диагностика - Анализ собранных данных и формирование точки зрения на характер, а также некоторые аспекты проблемы клиента.

.1. Проанализировать данные с целью определения общих тенденций. Синтез информации из различных источников с целью определения основных причин проблемы.

.2. Обсуждение своих первых впечатлений с клиентом. Необходимо сделать первоначальные выводы. Где это возможно и необходимо, привлечь клиента к анализу. Проблема, воспринимаемая изначально, не всегда является истинной проблемой. Нужно спрогнозировать возможность неприятия клиентом отдельных выводов и продумать аргументацию на основе имеющихся данных. Необходимо сконцентрировать своё внимание на диагнозе текущей политической и технологической ситуации, а также о том, каким образом проблемы решаются на текущий момент. В чём заключается основная проблема?

.3. Представление отчёта по собранным данным и предварительные выводы по анализу проблем клиента. Составление программы встречи: просмотр исходного договора (формальное или неформальное), определение целей встречи, диагностика, вспомогательные данные, рекомендации.

.4. Сбор данных, необходимых для чёткого определения проблем клиента. (Примечание: Сбор данных является отдельной задачей; то, на какие данные направлено внимание, как задаются вопросы, а также сами вопросы повлияют на организацию и клиента). В процессе сбора данных нужно обращать внимание на источники данных и особую информацию, сбор которой не предполагался изначально.

. Разработка рекомендаций и принятие плана действий.

.1. Достижение взаимного соглашения об определенном курсе действий, направленном на решение диагностируемой проблемы. Выяснить, на основании чего, каким образом будет приниматься решение относительно плана действий. Обеспечить понимание проблемы, оценок и рекомендаций обеими сторонами. Детально проанализировать каждый имеющийся вариант. Рассмотреть «за» и «против» для использовании всех вариантов. Нужно быть настойчивым в отношении рекомендуемого курса действий, в то же время, не обнаруживая излишней самоуверенности.

.2. Планирование - Разработка детального плана, включая методологию, основные действия, рекомендуется провести встречу с людьми, которые будут осуществлять план проекта, чтобы обсудить план. Если нужно, при этом вносятся поправки. Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми и направленными на определенный объект или решение проблемы. Нужно договориться об основных этапах проекта, о моментах, когда будет производиться оценка хода выполнения проекта и, по необходимости, вноситься коррективы. Следует продумать способы диагностики и измерения хода выполнения. Нужно установить механизмы, позволяющие оценить степень выполнения поставленных целей, до того как использовать усовершенствованный план проекта на практике. Нужно непременно оценивать собственные требования и цели проекта. Каковы наиболее важные элементы данного плана? Что может послужить причиной неудачи?

. Внедрение - Выполнение плана, определённого на этапе, описанном выше. Как можно чаще контактировать с клиентами и другими участниками процесса внедрения. Участие в проекте и контакты с участвующими практически никогда не бывают излишними. Пересмотреть с клиентом основные моменты контроля выполнения. Существуют ли какие-либо препятствия для осуществления плана, которые не были приняты во внимание ранее?

.1. Усовершенствование - Оценка и усовершенствование плана действий, по мере необходимости. Периодически пересматриваемые и контролируемые моменты, как правило, включаются в исходный план внедрения. Не пропускать возможностей изменить или усовершенствовать план проекта, если они появляются по ходу выполнения проекта. Устанавливать контакт с клиентом, перед тем как вносить изменения; обсуждать свои наблюдения, выводы и логические обоснования усовершенствования проекта. Контролировать возможное противодействие выполнению проекта. Является ли первоначальная цель всё ещё целесообразной на текущий момент?

.2. Осуществление усовершенствованного плана действий. Три этапа - внедрение, усовершенствование и повторное внедрение - часто могут повторяться несколько раз, чередуясь, особенно при осуществлении широкомасштабных проектов, и в особенно затруднительных ситуациях. Нужно убедить в том, что все участвующие стороны осознанно воспринимают изменения, внесенные в исходный план, а также причины этих изменений. Необходимо следить за ходом выполнения на протяжении всего проекта. Необходимо отслеживать приближенность к достижению поставленных целей и делиться своими наблюдениями с другими участниками проекта. Нужно найти способы поддержания хода выполнения проекта, после того как консультант перестанет лично участвовать в проекте. Нужно запустить эти системы или механизмы в действие, прежде чем прекратить участвовать в проекте. Существует ли сопротивление выполняемому плану со стороны участников проекта?

.3. Прекращение / Повторное выполнение - Завершение проекта, повторение этапов или переход к осуществлению новых задач. Проведение беседы с клиентом, с целью определения того, были ли выполнены требования клиента. Анализ консультантом выполнения собственных требований. Обсуждение с клиентом прекращения проекта и возможных механизмов дальнейшего усовершенствования работы. Встреча с участниками проекта с целью официального закрытия проекта. Планирование последующей необходимой технической поддержки. Обнаружились ли в ходе выполнения проекта другие проблемы, которые являются более актуальными в настоящий момент?


1.5 Модели организационного развития


«Организационное развитие связано с широкомасштабными усилиями по совершенствованию возможностей организации в разрешении проблем и ее способности откликаться на изменения во внешней среде с помощью внештатных или штатных специалистов в поведенческой науке, или агентов изменений…» (French, 1960). С того момента, когда Френч дал это определение, в мире труда произошли огромные изменения, вместе с которыми преобразились и организации и процессы их развития. Сегодня организационное развитие включает в себя широкий спектр проактивных изменений, выходящих за рамки способности приспосабливаться к внешней среде и усовершенствованной практики принятия решений. Сегодня цели развития организации: включают в себя совершенствование как показателей работы организации, так и качества трудовой жизни ее членов. Эти цели достигаются за счет использования знаний о людях в организациях, почерпнутых из социальной и поведенческой наук [22, с. 477].

Человека, который планирует и осуществляет формальную программу развития организации, принято называть агентом изменений. В некоторых организациях имеются работники, облеченные этими обязанностями, но чаще для подобных целей нанимают специалистов со стороны. Люди, осуществляющие эти услуги, обычно называют себя организационными консультантами или консультантами по управлению (менеджменту), и многие из них (но не все) являются индустриально-организационными психологами.

Откуда бы они ни приходили и кем бы они ни были, эффективные агенты изменений, как правило, имеют ряд общих характеристик. Такие специалисты обычно появляются в организации в результате решения, принимаемого ее высшим руководством. Повод для этого решения может быть самым разным: от необходимости прореагировать на какой-то текущий кризис до активных мер, связанных с предстоящими событиями.

Между потребностью в изменении, обусловленной кризисом, и возможностью изменения, обусловленной событием, находятся различные симптомы отклонения от нормального или желаемого состояния, которые заставляют большинство организаций обращаться за помощью к специалисту по организационному развитию. Эти симптомы могут отражать наличие помех в организационной эффективности или снижение качества трудовой жизни работников, или же они могут быть «первыми звоночками», оповещающими о грядущем кризисе.

Д. Кирпиус, Д. Фукуа и Т. Розеки (Kurpius, Fuqua & Rozecki, 1993) описывают шесть стадий развития отношений между организацией и консультантом. Вот они: 1) предварительный этап; 2) прибытие на место, исследование проблемы и заключение контракта; 3) сбор информации, описание проблемы и определение целей; 4) исследование решения и вмешательство с целью внесения изменения; 5) оценка вмешательства; и 6) окончание консультативных отношений. Определенная модель этих стадий, которая делает акцент на связи между акцией (действием), направленной на урегулирование ситуации, и исследованием, обогащающим научные знания, называется моделью активного исследования.

Активное исследование - это циклический процесс диагностики, планирования, действия и оценки. Эта модель, подобно обсуждавшейся общей модели изменений, впервые была предложена К. Левином и расширена рядом других исследователей (например, Frohman, Sashkin & Kavanagh, 1976). Ее основная форма показана на рис. 1.3 [22, с. 488]


Рис. 1.3. Активное исследование организационного развития


Модель активного исследования организационного развития делает акцент на диагностике, полноценном участии клиента в процессе организационного развития, оценке всех видов вмешательства и последующем действии, основанном на этой оценке. Этот тщательный, пошаговый, всесторонний подход полезен для приобретения новых знаний в поведенческой науке, которые могут быть использованы для повышения эффективности работы организации. Кроме того, базовые идеи модели достаточно гибки, что позволяет использовать их в новых ситуациях и для разрешения вновь возникающих проблем (Elden & Chisholm, 1993).

Активное исследование имеет множество потенциальных преимуществ для практики и исследования организационного развития, и многие специалисты в области организационного развития высказываются в его поддержку (например, Church, Burke & Van Eynde, 1994). Однако, подобно многим моделям организационной психологии, эта концепция описывает некий идеал. Многие организации не имеют ресурсов, необходимых для осуществления такой всеобъемлющей программы, и не все проблемы требуют ее использования. Следует также заметить, что активное исследование, как правило, растягивает процесс внесения изменений, и оно может вызвать зависимость клиента от агента изменений.

Зависимости клиента можно избежать посредством альтернативной модели организационных изменений, называемой плановым изменением, которая придает особое значение использованию конкретных приемов, направленных на разрешение конкретных проблем (Lippitt, Watson & Westley, 1958). Однако и эта концепция, и модель активного исследования являются не жесткими предписаниями, а моделями организационного развития. Агент изменений может отдавать предпочтение одной концепции перед другой, но даже в этом случае он или она, скорее всего, во многих ситуациях отклонятся от предлагаемых «шагов». Модели организационных изменений суть концептуальные инструменты, и как таковые они не бывают ни правильными, ни ошибочными - можно лишь говорить о большей или меньшей их полезности.

Цель организационного развития - улучшить положение дел в организации посредством вмешательства в какой-то аспект организационной системы, т.е. в более крупную организацию, приносящую всем большую прибыль, и одним из шагов на пути к этому была более высокая производительность труда, достигнутая одной из групп работников. Однако во многих случаях трудно конкретизировать цели изменения таким четким и поддающимся количественной оценке образом. А в каких-то случаях конкретные цели изменения, которые позволят усовершенствовать деятельность организации, бывают неизвестны; первая задача агента изменений - провести диагностику ситуации.

Таким образом, мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно - административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

Организационное развитие включает в себя широкий спектр проактивных изменений, выходящих за рамки способности приспосабливаться к внешней среде и усовершенствованной практики принятия решений. Сегодня цели развития организации: включают в себя совершенствование как показателей работы организации, так и качества трудовой жизни ее членов. Эти цели достигаются за счет использования знаний о людях в организациях, почерпнутых из социальной и поведенческой наук. Цель организационного развития - улучшить положение дел в организации посредством вмешательства в какой-то аспект организационной системы, т.е. в более крупную организацию, приносящую всем большую прибыль, и одним из шагов на пути к этому была более высокая производительность труда, достигнутая одной из групп работников. Однако во многих случаях трудно конкретизировать цели изменения таким четким и поддающимся количественной оценке образом. А в каких-то случаях конкретные цели изменения, которые позволят усовершенствовать деятельность организации, бывают неизвестны; первая задача агента изменений - провести диагностику ситуации.



2. Консультирование руководителя транспортного предприятия по вопросам повышения трудовой мотивации персонала


2.1 Цель и задачи консультативной работы в ООО Предприятие «Эдельвейс»

персонал мотивация руководитель организация

Целью нашей консультативной работы является - консультирование руководителя в решении вопроса повышении мотивации труда персонала ООО Предприятие «Эдельвейс» и разработка рекомендаций по повышению трудовой мотивации водителей транспортной компании.

Объектом консультативной работы является - мотивация труда водителей транспортного предприятия.

Предметом консультативной работы является - консультирование руководителя транспортного но вопросам повышения мотивации труда водителей транспортного предприятия на основе результатов исследования.

Основные задачи консультативной работы (Л. Джуэлл):

. Подготовительный этап (встреча с руководителем).

.1. Исследовать организационное окружение

. Диагностика

.1. Проанализировать полученные данные с целью определения общих проблем.

.2. Представление отчёта по собранным данным и предварительные выводы по анализу проблем клиента.

. Разработка рекомендаций и принятие плана действий

При выполнении работы использована методика К. Замфир в модификации А.А. Реана «Изучение мотивации профессиональной деятельности. Методика может применяться для диагностики мотивации профессиональной деятельности, мотивации профессионально-трудовой деятельности. В основу положена концепция внутренней и внешней мотивации.

2.2 Основные этапы мотивации персонала ООО Предприятие «Эдельвейс»


2.2.1 Подготовительный этап

На подготовительном этапе состоялся первоначальный контакт с директором ООО Предприятие «Эдельвейс» Ш.Д. Д, который был нацелен на рассмотрение ситуации на предприятии. После беседы с руководителем данного транспортного предприятия, были установлены открытые коллегиальные взаимоотношения и определены конкретные проблемы:

·низкая доходность предприятия

Проблема, воспринимаемая изначально, не всегда является истинной проблемой. Нужно спрогнозировать возможность неприятия клиентом отдельных выводов и продумать аргументацию на основе имеющихся данных. Необходимо сконцентрировать своё внимание на диагнозе текущей политической и технологической ситуации, а также о том, каким образом проблемы решаются на текущий момент. В чём заключается основная проблема?

Проанализировав определенные признаки, которые позволили получить представление о корпоративной культуре на предприятии. Был определен тип взаимоотношений с консультантом в виде эксперта. Проведено исследование организационного окружения, для того, чтобы сделать первоначальную оценку основной проблемы, которую предстоит решать.

Для изучения проблемы на предприятии используя следующие методы (по Ананьеву):

Организационный метод - для анализа управления мотивацией на предприятии проведем анкетирование на основании данных сравним группы испытуемых (ИТР - 31 чел. И водителей - 77 чел.) на фоне общих показателей мотивации труда персонала всего транспортного предприятия (исключая дворников, техничек и службу охраны и директора) по следующим критериям:

-Выделим возрастные группы

-по уровню образования.

-по количеству лет стажа.

-по социальной структуре персонала.

-отношение к выполняемой работе;

Психодиагностический метод - используем опросник среди водителей (77 человек) транспортного предприятия по методике К. Замфира в модификации А. Реана для диагностики мотивации профессиональной деятельности [44\стр. 267];

Метод обработки данных - методы качественного анализа (дифференциация фактического материала по группам, описание типовых и исключительных случаев);

Интерпретационный метод - исследуем полученные результаты и в процессе интерпретации фактических данных разработаем рекомендации по улучшению ситуации на предприятии.

Организационная структура предприятия

Для обеспечения потребностей населения города Челябинска в социально-бытовых поездках на общественном пассажирском транспорте организовано предприятие ООО «Эдельвейс», которое является юридическим лицом, имеет свой расчетный счет в банке.

Предприятие ООО «Эдельвейс» было создано в 2004 году.

Место нахождения: 454106, Россия, г. Челябинск, Свердловский тракт, 5.

Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью.

Предметом деятельности является производственно-хозяйственная деятельность, направленная на удовлетворение потребности населения города оказанием услуг по перевозке пассажиров на регулярных внутригородских маршрутах движения автобусов.

ООО «Эдельвейс» обслуживает четыре района города Челябинска: Курчатовский, Калининский, Центральный и Тракторозаводской.

На дорогах города работают 2 маршрута:

- ул. Чичерина - ул. Мамина;

- ул. Чичерина - Цирк (кольцевой);

Цель организации:

Предприятие создано в целях осуществления пассажирских перевозок для нужд г. Челябинска, получения прибыли и обеспечения производственного и социального развития предприятия.

Предметом деятельности предприятия является:

-перевозка пассажиров автобусами по городским маршрутам, в т. ч. По заказам предприятий и отдельных граждан,

-обеспечение своевременного обслуживания и ремонта подвижного состава, его сохранности,

-обеспечение устойчивости безопасности движения при эксплуатации подвижного состава на основании существующих нормативных документов,

-оказание платных услуг населению,

-транспортно-экспедиционное обслуживание населения,

-торгово-закупочная деятельность,

-деятельность по транспортной обработке грузов, хранению и охране багажа, грузов и транспорта, в том числе оказание услуг камеры хранения, услуг платных автостоянок,

-издательская деятельность,

-обучение и повышение квалификации водителей, работников других профессий предприятия, а также работников других организаций по договору,

-внешнеэкономическая деятельность с соблюдением порядка, установленного законодательством РФ,

-разработка и внедрение организационно-технических мероприятий, направленных на повышение производительности труда и экономической эффективности использования подвижного состава пассажирского электротранспорта,

-широкое информирование пассажиров и населения по всем вопросам перевозок,

-создание необходимых условий для работы водителей,

-осуществление контроля за своевременной подачей автобусов, их экипировки и санитарным состоянием, медицинский осмотр водителей,

-организация контроля на остановочных пунктах и линиях,

-деятельность по охране здоровья,

-осуществление строительной деятельности,

-оказание услуг по ремонту автотранспорта,

-экспертные услуги по оценке автотранспорта, оборудования и др.,

-рекламная деятельность,

-лизинговая деятельность,

-выполнение задач, связанных с мобилизационной готовностью и выполнение задач гражданской обороны.

Правовой статус предприятия:

Общество с ограниченной ответственностью «Эдельвейс» учреждено для осуществления производственной, научно-технической и хозяйственной деятельности, выполнения работ и осуществления услуг, предусмотренных предметом и основными задачами деятельности предприятия, в целях удовлетворения общественных потребностей и получения его учредителями максимальной прибыли на вложенный капитал путем осуществления различных видов производственной, научно-технической и коммерческой деятельности, не противоречащих действующему законодательству Российской Федерации.

Предприятие является юридическим лицом по российскому праву: имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Предприятие наделено основными и оборотными средствами и другим имуществом для осуществления хозяйственной, коммерческой и иных видов деятельности, которое учитывается на балансе Предприятия.

Директор Предприятия назначается Учредителем, и действует на основании доверенности, выданной Учредителем Предприятия. Предприятие открывает счета в банках в установленном порядке, имеет печать, штампы и бланки со своим наименованием. Предприятие осуществляет все виды внешнеэкономической деятельности в установленном законодательством порядке.

Организационная структура предприятия:

На анализируемом предприятии линейно - функциональная структура управления организацией, характеризуемая углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления, снижением ответственности исполнителей.

Функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач.

Чёткое иерархическое разделение труда и специализация подразделений аппарата управления являются основными направлениями развития организационных структур на анализируемом предприятии.

Рисунок 2.1. Организационная структура


Первому руководителю (директору предприятия) в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, в который входят главный механик, заместитель директора предприятия. Эти руководители проводят свои решения либо через директора предприятия, либо прямо доводят их до своих служб на нижестоящем уровне.

Функциональные подразделения, представленные на рисунке 2.1. не имеют права самостоятельной отдачи распоряжения производственным службам и цехам. Все согласовывается с руководителем предприятия.

Службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально - технического обеспечения производства и других вопросов.

Слабыми сторонами данной структуры управления являются:

-проблематичность координации деятельности функциональных служб;

-отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между службами и подразделениями

-чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали - подчинение по иерархии управления.

Виды ресурсов и краткая характеристика:

Анализируемое предприятие имеет проектную мощность анализируемого предприятия - 100 единиц подвижного состава.

Инвентарный парк автобусов малого и особо малого класса - 60 единиц подвижного состава.

В распоряжении предприятия имеются: цех технического обслуживания подвижного состава, служба руководителей, специалистов, служащих, служба эксплуатации.

Среднесписочная численность работников на 01.01.12 года - 108 человек.

Между тем, для дальнейшего развития предприятия существенное значение имеет использование его кадрового потенциала, повышение эффективности системы управления персоналом и стимулирования производительности работы коллектива.

В ходе анализа стимулирования персонала на ООО Предприятие «Эдельвейс» мы узнали что, в управлении применяются следующие группы методов:

1.Административно - организационные методы управления:

-Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

-Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

2.Экономические методы управления:

Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

.Социально-психологические методы управления:

-Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

-Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с Трудовым Кодексом РФ предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО Предприятие «Эдельвейс», утверждаемым приказом Директора (Приложение 1). Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке должны быть ознакомлены с данным Положением.

Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников комбината определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности комбината и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

-должностного оклада,

-доплат,

-премии,

-уральского коэффициента.

Заработная плата выплачивается 2 раза в месяц: с 10 по 15 число и с 25 по 30 число каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются директором предприятия на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

-повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

-сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников предприятия установлены следующие доплаты:

-доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

-доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

-доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

-доплата за руководство бригадой;

-доплата за сверхурочную работу;

-доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются директором предприятия в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для комбината, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды.

Размер премии составляет:

-для рабочих - 40% от оклада и сдельного заработка;

-для ИТР и служащих - 60% должностного оклада;

-для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

-неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

-совершение дисциплинарного проступка;

-причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;

-невыполнение плана перевозки пассажиров и нарушение регулярности движения;

-совершенное дорожно-транспортное происшествие по вине работника предприятия;

-нарушение правил культуры обслуживания пассажиров производственной этики;

-нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

Конкретный размер снижения премии определяется Директором предприятия (в отношении рабочих - начальниками подразделений) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

-совершение прогула,

-появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

-распитие спиртных напитков на территории предприятия,

-совершение дорожно-транспортного происшествия по вине работника предприятия с пострадавшими или с суммой материального ущерба, превышающей сумму по ОСАГО и ДСАГО.

-передачу управления транспортным средством лицу, не указанному в путевом листе.

-использование транспорта Предприятия в личных целях

-совершения хищения имущества предприятия.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов.

Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Директора предприятия, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания.

Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой и транспортной дисциплины к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Разделение оплаты труда сотрудников на постоянную и премиальную часть в 2010-2011 годах приведено в таблице 2.1. Удельный вес переменной части оплаты труда составил в 2009 году 36% и в 2010 году 40% соответственно.


Таблица 2.1. Анализ фонда оплаты труда ООО Предприятие «Эдельвейс» в 2010-2011 гг.

Показатель2010 г., тыс. руб.2011 г., тыс. руб.Абсолют. Откл. (+,-)Темп при-роста, %Структура, %2010 г.2011 г.Оклады1060133026024,936,034,0Премиальная часть оплаты труда1890258068036,264,166,1Всего2950390095032,2100,0100,0

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ООО Предприятие «Эдельвейс» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятии по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

-инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

-фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;

-цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в подразделениях. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании предприятия. Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО Предприятие «Эдельвейс» так же являются следующие аспекты:

В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на услуги предприятия. В данные периоды коллектив предприятия не может обеспечить перевозку пассажиров в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

. Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

. «Job» - факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.

. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.


2.2.2 Диагностика существующей системы мотивации персонала ООО Предприятие «Эдельвейс»

Для анализа управления мотивацией на предприятии применим следующую схему:

.1. Выделим возрастные группы и сделаем вывод о возрастной структуре предприятия.

.2. Всех работников предприятия классифицируем по уровню образования.

.3. Аналогичным образом проанализируем распределение работников по количеству лет стажа.

.4. На основании анализа всех данных сделаем вывод о социальной структуре персонала.

-Выявим отношение к выполняемой работе;

-Проведем анализ фактической схемы стимулирования;

-Выявим мотивационную направленность трудовой деятельности.

Для выяснения вышеперечисленных вопросов, каждому работнику (исключая дворников, техничек и службу охраны и директора) предприятия предлагалось заполнить анкету (см. Приложение 2).

Далее все полученные анкетные данные были сформированы в таблицы (см. Приложение 3) и на основании полученных данных проведен анализ.

Из приведенных данных распределения видно, что основную часть персонала предприятия составляют работники в возрасте от 35 до 45 лет -48 человека, вторая по численности группа - работники в возрасте от 25 до 35 лет -36 человек, группа в возрасте более 45 лет - 18 человек и от 18 до 25 лет - 11 человек (Рисунок 2.2).











Рис. 2.2. Распределение персонала по возрастным группам


Из приведенных данных видно, что основная часть работников имеет среднее профессиональное образование - это водители - 78 человек, 13 человек имеют неполное высшее образование, это молодые специалисты, 6 человек имеют высшее образование - это в основном руководящий состав, 11 человек имеют среднее (Рисунок 2.3).











Рис. 2.3. Распределение персонала по образовательному уровню


На основе приведенных данных, можно сделать следующий вывод: большинство работников работают на предприятии от одного года до пяти лет, причем вторая по численности группа - 23 человек, работают более 5 лет, и только 12 человек имеют стаж работы на предприятии до 1 года (Таблица 2.4).










Рис. 2.4. Распределение персонала по стажу работы


Из приведенных данных распределения видно, что основная часть персонала предприятия скорее недовольны своим местом работы, вторая по численности группа затрудняется в ответе - 26 человек, группа работников, которые скорее довольны, чем не довольны - 20 человек, равнодушных к своему месту работы оказалось 17 человек, остальные совершенно не довольны либо вполне довольны (Таблица 2.5).










Рис. 2.5. Распределение персонала по удовлетворенности работы на предприятии


В Таблице 2.6. приведено распределение персонала по причинам, побуждающим работать на данном предприятии.











Рис. 2.6. Распределение персонала по причинам, побуждающим работать на предприятии

За последние три года прибыли предприятие приносило не много, денежные средства уходили на обновление подвижного состава. Это пагубно отражается на мотивации персонала. Если руководство считает, что цели организации достигнуты и некуда более стремится, то можно всё оставить на своём месте. Проведя анализ мотивации персонала, мы выяснили, что многие считают, что их заработок не удовлетворяет тем требованиям, которые им поручают. Некоторые считают, что не получили работу, соответствующую их квалификации. Также на предприятии не проводилось мероприятий по подготовке и переподготовке персонала, в итоге многие считают, что им не давали программ обучения и повышения квалификации. Все это привело к тому, что персонал считает, что им не нужно пытаться работать лучше так как этого не замечается и, соответственно, не приводит к поощрению.

Далее необходимо провести опрос среди работников предприятия по методике К. Замфира в модификации А. Реана. Методика может применяться для диагностики мотивации профессиональной деятельности, в том числе мотивации профессиональной деятельности водителей автобуса. В основу положена концепция о внутренней и внешней мотивации.

Напомним, что о внутреннем типе мотивации следует говорить, когда для личности имеет значение деятельность сама по себе. Если же в основе мотивации профессиональной деятельности лежит стремление к удовлетворению иных потребностей внешних по отношению к содержанию самой деятельности (мотивы социального престижа, зарплаты и т.д.), то в данном случае принято говорить о внешней мотивации. Сами внешние мотивы дифференцируются здесь на внешние положительные и внешние отрицательные. Внешние положительные мотивы, несомненно, более эффективны и более желательны со всех точек зрения, чем внешние отрицательные мотивы.

Методика может применяться для диагностики мотивации профессиональной деятельности, в том числе мотивации профессионально-трудовой деятельности. В основу положена концепция внутренней и внешней мотивации. В связи с этим целью исследования является изучение взаимосвязи мотивации трудовой деятельности и направленности личности сотрудников автотранспортного предприятия.

Объект исследования: мотивация труда сотрудников транспортного предприятия (методика К. Замфир в модификации А. Реана).

Предмет исследования: взаимосвязь мотивации трудовой деятельности сотрудников предприятия с их направленностью личности.

Задачи:

-Изучить мотивацию трудовой деятельности у сотрудников

-предприятия;

-Изучить общую направленность личности у сотрудников;

-Изучить интерактивную направленность личности у сотрудников;

-Изучить эмоциональную направленность личности у сотрудников;

-Выявить взаимосвязь между мотивацией трудовой деятельности и направленности личности у сотрудников;

Методики исследования Мотивация трудовой деятельности (методика К. Замфир в модификации А. Реана) [44, с. 267].

Методика может применяться для диагностики мотивации профессиональной деятельности, в том числе мотивации профессионально-педагогической деятельности. В основу положена концепция о внутренней и внешней мотивации.

Методика состоит из 7 утверждений, которые необходимо оценить по 5-тибалльной системе. (Приложение 4)

Подсчитываются показатели внутренней мотивации (ВМ), внешней положительной (ВПМ) и внешней отрицательной (ВОМ) в соответствии со следующими ключами.


ВМ = (оценка пункта 6 + оценка пункта 7)/2

ВПМ = (оценка п. 1 + оценка п. 2 + оценка п. 5)/3

ВОМ = (оценка п. З + оценка п. 4)/2

Показателем выраженности каждого типа мотивации будет число, заключенное в пределах от 1 до 5 (в том числе возможно и дробное)

На основании полученных результатов определяется мотивационный комплекс личности. Мотивационный комплекс представляет собой тип соотношения между собой трех видов мотивации: ВМ, ВПМ и ВОМ.

К наилучшим, оптимальным, мотивационным комплексам следует относить следующие два типа сочетания:


ВМ>ВПМ>ВОМ и ВМ=ВПМ>ВОМ.


Наихудшим мотивационным комплексом является - тип ВОМ > ВПМ > ВМ между этими комплексами заключены промежуточные с точки зрения их эффективности иные мотивационные комплексы. При интерпретации следует учитывать не только тип мотивационного комплекса, но и то, насколько сильно один тип мотивации превосходит другой по степени выраженности.

Результаты исследования мотивации профессиональной деятельности у сотрудников Предприятия представлены в таблицах (Приложение 3).

Заработная плата - доход, получаемый за предоставление фактора «труд»; в нее включаются, помимо оплаты труда, выплаты по социальному страхованию, социальному обеспечению и т.п.; заработная плата - доминирующий фактор вознаграждения за труд, ее мотивирующее значение можно либо повысить, либо понизить.

На основе приведенных данных (Рис. 2.7.) что для 45 из 77 человек - это составляет 58,44% оценили свою степень значимости как «в очень большой мере» в 2,9 баллов (рис. 2.7.); для 32 из 77 (41,56%) - «в достаточно большой мере» в 1,7 баллов.


Рис. 2.7. Средняя оценка различных степеней значимости денежного заработка - как одного из мотивов профессиональной деятельности водителей (в баллах)


Продвижение по работе - Карье?ра (итал. Carriera - бег, жизненный путь, поприще) успех в жизни. - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом и увеличением заработной платы.


Рис. 2.8. Средняя оценка значимости различных степеней карьерного роста - как одного из мотивов профессиональной деятельности водителей транспортного предприятия


На основе приведенных данных (рис. 2.8.) следует, что для 31 из 77 человек (40,26%) оценили свою степень значимости как «в очень большой мере» в 2,01 баллов (Таблица 2.8.); для 19 из 77 (24,67%) - «в достаточно большой мере» в 0,98 баллов; для 14 из 77 (18,18%) - «в небольшой, но и в немаленькой мере» в 0,54 баллов; для 11 из 77 (14,28%) - «в достаточно незначительной мере» в 0,28 баллов; для 2 из 77 (2,6%) - «в очень незначительной мере» в 0,02 балла.

Критика - анализ, разбор, обсуждение кого-л., чего-л. С целью вынесения оценки, выявления недостатков. Неблагоприятная оценка, указание недостатков; порицание. Трудно позитивно относиться к критике. В теории можно понимать, что именно благодаря критическим замечаниям специалист совершенствуется, оттачивает навыки и растет в профессиональном плане. Но когда шеф подвергает сомнениям ваши способности и результаты кропотливой работы, трудно сохранить беспристрастность. И все же это необходимо - научиться правильно реагировать на критику, извлекать из нее пользу и избегать связанных с ней негативных эмоций.


Рис. 2.9. Средняя оценка значимости различных степеней избегания критики со стороны руководителя и коллектива - как одного из мотивов профессиональной деятельности водителей


На основе приведенных данных (Рис. 2.9.) следует, что для 33 из 77 человек (42,86%) оценили свою степень значимости как «в небольшой, но и в немаленькой мере» в 1,28 баллов (Таблица 2.9.); для 22 из 77 (28,57%) - «в достаточно большой мере» в 0,98 баллов; для 14 из 77 (18,18%) - «в достаточно незначительной мере» в 0,57 баллов; для 11 из 77 (14,28%) - «в очень незначительной мере» в 0,14 баллов; для 2 из 77 (2,6%) - «в очень большой мере» в 0,13 балла.

Негативная мотивация - побуждения, вызванные осознанием возможных неприятностей, неудобств, наказаний, которые могут последовать в случае невыполнения деятельности. Например, школьника к учебе могут побуждать требования и угрозы родителей, боязнь получить неудовлетворительные оценки. Учеба под влиянием такого мотива приобретает характер защитного действия и является принудительной. [48]


Рис. 2.10. Средняя оценка значимости различных степеней избегания наказания или неприятностей - как одного из мотивов профессиональной деятельности водителей


На основе приведенных данных (рис. 2.10.) следует, что для 27 из 77 человек (35,64%) оценили свою степень значимости как «в небольшой, но и в немаленькой мере» в 1,05 баллов (Таблица 2.10.); для 22 из 77 (28,57%) - «в достаточно большой мере» в 1,14 баллов; для 13 из 77 (16,88%) - «в очень незначительной мере» в 0,17 баллов; для 9 из 77 (11,69%) - «в очень большой мере» в 0,58 баллов; для 6 из 77 (7,79%) - «в очень большой мере» в 0,15 балла.

Социальный статус - это положение человека в обществе, занимаемое им в соответствии с возрастом, полом, происхождением, профессией, семейным положением. Это определенная позиция в социальной структуре группы или общества, связанная с другими позициями через систему прав и обязанностей. Совокупность всех статусов, занимаемых одним человеком, называется статусным набором (это понятие ввел в науку американский социолог Роберт Мертон).

Главным статусом именуют наиболее характерный для данного человека статус, с которым его идентифицируют (отождествляют) другие люди или с которым он сам себя идентифицирует. Человек смотрит на мир и относится к другим людям в соответствии со своим статусом.

Престиж - это оценка обществом социальной значимости того или иного статуса. Эта иерархия формируется под влиянием двух факторов:

·реальной полезности тех социальных функций, которые выполняет человек;

·системы ценностей, характерных для данного общества.

Если сотрудник стильно одевается, имеет машину модной модели, работает в известной компании, а на его столе - компьютер последней версии, - перед вами тот, для кого важен престиж. Внимание к престижу отражает отношение человека к себе, своей жизни и работе, своему успеху и благосостоянию. Несмотря на то что потребность в престиже относится к внешней атрибутике жизни, она часто выступает серьезным мотиватором.


Рис. 2.11. Средняя оценка значимости различных степеней социального престижа и уважения со стороны других - как одного из мотивов профессиональной деятельности водителей.


На основе приведенных данных (рис. 2.11.) следует, что для 19 из 77 человек (24,67%) оценили свою степень значимости как «в достаточно большой мере» в 0,99 баллов (Таблица 2.11.); для 17 из 77 (22,08%) - «в небольшой, но и в немаленькой мере» в 0,66 баллов; для 15 из 77 (19,48%) - «в очень большой мере» в 0,97 баллов; для 15 из 77 (19,48%) - «в достаточно незначительной мере» в 0,39 баллов; для 11 из 77 (7,79%) - «в очень незначительной мере» в 0,14 балла.

Для определения внутренней удовлетворенности работой было разработано множество шкал с пунктами типа: «Я чувствую личное удовлетворение от хорошо выполненной работы» (Warr, Cook and Wall, 1979). Эти шкалы в основном отражают такие факторы, как успешность трудовой деятельности, достижения, признание и служебное продвижение.


Рис. 2.12. Средняя оценка значимости различных степеней удовлетворенности в самом процессе и результате работы - как одного из мотивов профессиональной деятельности водителей транспортного предприятия


На основе приведенных данных (рис. 2.12.) следует, что для 26 из 77 человек (33,77%) оценили свою степень значимости как «в очень большой мере» в 1,69 баллов (Таблица 2.12.); для 22 из 77 (28,57%) - «в достаточно большой мере» в 1,14 баллов; для 20 из 77 (25,97%) - «в небольшой, но и в немаленькой мере» в 0,78 баллов; для 5 из 77 (6,49%) - «в достаточно незначительной мере» в 0,13 баллов; для 4 из 77 (5,19%) - «в очень незначительной мере» в 0,05 балла.


Рис. 2.13. Средняя оценка значимости различных степеней полной самореализации в работе - как одного из мотивов профессиональной деятельности водителей транспортного предприятия


Самореализация - это центральная тема работ Маслоу. В качестве источника мотивации в человеческой жизни он предлагает иерархию потребностей, где основными являются физиологические потребности, потребность в безопасности, потребность в принадлежности и любви и потребность уважении.

Только после того, как эти группы потребностей удовлетворены, человек старается самореализоваться. Основными характеристиками самореализующегося человека, по А. Маслоу, являются: самосознание, свобода, честность и забота, доверие и независимость.

На основе приведенных данных (рис. 2.13.) следует, что для 39 из 77 человек (50,65%) оценили свою степень значимости как «в очень большой мере» в 2,53 баллов (Таблица 2.13.); для 24 из 77 (31,17%) - «в достаточно большой мере» в 1,25 баллов; для 7 из 77 (9,09%) - «в небольшой, но и в немаленькой мере» в 0,27 баллов; для 7 из 77 (9,09%) - «в достаточно незначительной мере» в 0,18 баллов; для 0 из 77 (0%) - «в очень незначительной мере» в 0 баллов.

После подсчета средних показателей значимости выше приведенных данных, можно сделать следующий вывод, что наиболее значимый мотив профессиональной деятельности является - денежный заработок (0,92 балла); на втором месте - возможность наиболее полной самореализации именно в работе (0,846 балла); на третьем - стремление к продвижению по работе (0,776 балла); на четвертом - удовлетворение от самого процесса и результата работы (0,74 балла); на пятом - потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других (0,63 балла); на шестом - стремление избежать возможных наказаний или неприятностей (0,618 балла); на последнем месте - стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег (0,518 балла).


Рис. 2.15. Оценка значимости мотивов профессиональной деятельности водителей транспортного предприятия


На основании полученных результатов определяется мотивационный комплекс личности.

Мотивационный комплекс представляет собой тип соотношения между собой трех видов мотивации: внутренней (ВМ) - внутренне мотивированным принято называть такое поведение (действия, поведенческие проявления), которое совершается ради себя самого. Типичным примером такой самоценной деятельности является игра, сам процесс которой приносит человеку удовлетворение.

В тех случаях, когда поведение служит лишь средством достижения не связанных с ним самим целей (например, карточная игра как средство наживы, работа исключительно ради заработка), мотивация является внешней - внешней положительной (ВПМ) и внешней отрицательной (ВОМ) мотивации.

К наилучшим, оптимальным, мотивационным комплексам следует относить следующие два типа сочетаний (рис. 2.16):


ВМ > ВПМ > ВОМ и ВМ = ВПМ > ВОМ.=20,78+14,28=35,06%


Наихудшим мотивационным комплексом является тип


ВОМ > ВПМ > ВМ.= 5,19%


А у остальных не определенный мотивационный комплекс - это все остальные сочетания составили 59,75% (Таблица 2.16)


Рис. 2.16. Мотивационный комплекс


Как показывают результаты таблицы 2.15 в среднем можно отметить в исследуемом коллективе наличие четко выраженного оптимального мотивационного комплекса. Так: ВМ (3,98)> ВПМ (3,84) > ВОМ (2,95)

Рис. 2.14. Показатели оптимального мотивационного комплекса


На рис. 2.14 показывает по всем наличие оптимального мотивационного комплекса. То есть внутренняя мотивации превышает внешнеположительную мотивацию, которая в свою очередь значительно выше внешнеотрицательной мотивации. Проведенное исследование позволяет констатировать правильную политику в области мотивации труда своего персонала исследуемой организации.


Заключение


В данной работе нами был рассмотрен процесс повышения трудовой мотивации персонала организации. Были выполнены поставленные задачи по исследованию наиболее значимого мотива трудовой деятельности и методов повышения мотивированности работников организации.

На основе теорий мотивации труда нами выявлено, что в основе мотивации лежит неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека. Мотивация делает поведение человека целенаправленным и его целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состояния потребности в чем-либо. Выявлено, что высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей.

Изучив теории мотивации труда и проведя исследование на предприятии ООО Предприятие «Эдельвейс» можно сформулировать основные принципы мотивирования работников организации:

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера - Лоуера. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно - административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида:

)экономические стимулы,

)управление по целям,

)обогащение труда,

)система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации труда персонала в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска. Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются:

·нарушение негласного контракта;

·неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

·игнорирование идей и инициативы;

·отсутствие чувства причастности к компании;

·отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

·отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

·отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации:

·предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора,

·формирование реалистичных ожиданий и постановка реальных целей,

·разделение сложных целей на краткосрочные этапы,

·активное использование дополнительных навыков сотрудников,

·развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации,

·поощрение и оценка достижений сотрудников,

·развитие системы управления карьерой.

Исследовав мотивацию труда персонала, мы установили, что мотивация существенно повышает производительность труда, что влечёт за собой увеличение прибыли.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ООО Предприятие «Эдельвейс» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала на ООО Предприятие «Эдельвейс»:

·Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

·Развитие системы управления деловой карьерой.

Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Рассмотрим подробнее возможности усовершенствования системы стимулирования труда сотрудников ООО Предприятие «Эдельвейс» в предложенных направлениях.

Поставленная цель и задачи в выпускной квалификационной работе выполнены. Изучена теоретическая часть мотивации персонала. Исследован практический материал. Исследована мотивация персонала ООО Предприятие «Эдельвейс» и выявлено, что недостаточно предприятие применяет имеющиеся возможности.

Также были выработаны предложения по совершенствованию мотивации персонала ООО Предприятие «Эдельвейс», которые имеют практическое значение.



Библиографический список


1.Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2002. - №1. - С. 50-52.

2.Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2002. №4. С. 28-31.

.Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. - 2001. - №7. - Прил.: с. 44-47

.Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. - 2001. - №1. - С. 88-101.

.Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 1997. - 368 с.

.Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. - 2001. - №11. - С. 14-19.

.Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. - 2002. - №7. - С. 48-49.

.Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог. - 1999. - №1

.Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2002. - №4. - С. 23-34

.Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 1996. - 384 с.

.Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2000. - 296 с.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995.

.Вишневский М.И. Введение в философию: Учеб. Пособие для студ. Пед. Спец. Вузов / Могилев: МГУ им. А.А. Кулешова, 2002.

.Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. - 2002. - №10. - С. 29-31.

.Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. - 2002. - №5. - С. 33-36.

.Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1995.

.Гершунский Б.С., Философия мотивационных процессов. - М.: Проспект, 1998.

.Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - №32. - ст. 3301.

.Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5.

.Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. - 2000. - №1. - С. 169-174.

.Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. - 2002. - №3. - С. 41-44.

.Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - №2. - С. 83-88.

.Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для вузов - СПб.: Питер, 2001. - 720 с.

24.Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - №5.

.Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. Пособие для вузов. - СПб. И др.: Питер, 2000. - 508 с.

.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 1996.

.Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. - 2002. - №8. - С. 32-37.

.Каверин С.Б. Мотивация труда. - М.: Ин-т психологии РАН, 1998. - 224 с.

.Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО «Красцветмет», г. Красноярск // Человек и труд. - 2002. - №10. - С. 80-83.

.Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. - 2000. - №2. - С. 66-70.

.Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе // Управление персоналом. - 2000. - №6. - С. 26-31.

.Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2002. - №1. - С. 38-41.

.Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом. - 2000. - №5. - С. 63-66.

.Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - 195 с.

.Макаров Ю.А. Сущность индивидуализации развития - Житомир, Завуч, 2005.

.Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом. - 2002. - №7.

.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - С. 305.

.Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager. - 2002. - №22.

.Основы научных исследований. Под ред. Проф. Крутова В.И.М.: «Высшая школа», 1989 г., 399 с.

.Пошконяк Н.М. Образование: традиция и нововведения в условиях социальных изменений - Спб.: Нева, 1999.

.Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2006

.Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ // Российская газета. - 2001. - 31 декабря

.Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным. - 2008. - №5.Т

.Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2002. - С. 126.

45.Фетискин, Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп[Текст]/Н.П. Фетискин, В.В. Козлов, Г.М. Мануйлов. - М.: Издательство Института Психотерапии, 2002. - 490 с.



Консультирование директора предприятия по вопросам мотивации труда персонала 1. Теоретические и методологичес

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ