ТЕЛЕ2 является европейским концерном, осуществляет свою деятельность в 12 странах Европы в России также охвачено 15 регионов.

Информация о фирме. Мегафон. Мегафон - первый федеральный оператор сотовой связи на Дону. ЗАО «Мобиком-Кавказ» - дочерняя компания ОАО «Мегафон» оператор мобильной связи GSM 900/1800 в Северо-Кавказском укрупненном регионе [30].

Компания имеет лицензию Министерства РФ по связи и информатизации N 15412. Лицензионная территория охватывает Ростовскую область, Республику Адыгея, Карачаево-Черкесскую Республику, Республику Дагестан, Кабардино-Балкарскую Республику, Республику Северная Осетия, Чеченскую Республику, Республику Ингушетия, Краснодарский край и Ставропольский край и. Компания является 100% дочерним предприятием ОАО «МегаФон».

Сеть «Мегафон» на Северном Кавказе была запущена в коммерческую эксплуатацию 17 августа 2001 года. На сегодняшний день в зону действия входят 10 регионов Северного Кавказа. В каждом из регионов охвачены крупные населенные пункты, основные трассы, курортные зоны и места отдыха. Перемещение внутри всей сети «Мегафон» на Северном Кавказе осуществляется без использования роуминга.

«Мегафон» предлагает своим клиентам широкий спектр услуг связи. Национальный и международный роуминг компании включает в себя более 700 городов России и более 180 стран мира. Центры обслуживания абонентов сети «МегаФон» открыты во всех крупнейших городах Северного Кавказа. Дилерская сеть насчитывает более 7000 точек продаж [31].

«Мегафон» основывается на принципы максимального удовлетворения потребностей абонентов, добросовестной конкуренции и информационной открытости.

Уникальный для российского телекоммуникационного рынка спектр услуг качественной мобильной связи адресован как массовому потребителю, так и корпоративным клиента.

Появление этого оператора и начало роста рынка сотовой связи ростовской области пришлось на один период времени. До этого на территории области был только один GSM оператор «Донтелеком», но цены на услуги связи «Донтелекома» были слишком высоки. За короткий период ЗАО «Мобиком - Кавказ» построило большое количество базовых станций, охватив все густозаселенные регионы региона, предложило простые, удобные тарифы и низкие в сравнении с конкурентами цены, чем и обеспечило себе успех. В дальнейшем «Мобиком - Кавказ» ввел политику постоянного расширения покрытия сети, т.е. охвата новых абонентов, выступая для них практически монополистом. Особенно в сельских районах, где даже проводная связь считалось роскошью.

Ассортимент услуг.На сегодняшний день Мегафон предоставляет практически все дополнительные услуги доступные в сетях GSM. Начиная с самых простых как определитель/антиопределитель номера, голосовая почта, так и гораздо более сложных услуг передачи данных основанных на технологии GPRS и EDGE. Нужно отметить, что на рынке сотовой связи Ростовской области работают все 3 крупнейших оператора сотовой связи России (Мегафон, БиЛайн и МТС), они предоставляют приблизительно одинаковый перечень услуг, и выделить лидера по данному критерию трудно. Отстает по данному критерию ТЕЛЕ2, предоставляющий базовые услуги [32].

Ценовая политика. Рассматривая ценовую политику необходимо отметить, что Мегафон являясь лидером рынка ведет себя самостоятельно и не вступает в жесткую ценовую борьбу временных скидок и бесплатных услуг развязавшуюся между остальными тремя операторами GSM (ТЕЛЕ2, МТС, БиЛайн). В результате которых цены на сотовую связь у данной тройки за 2004 год снизились до 55-60-69 копеек, (т.е. почти в 10 раз, по отношению на начало 2004 года) Мегафон понизил цену до 2 рублей (т.е. примерно в два раза).

Основные конкуренты. Далее будут предоставлены основные конкуренты фирмы «Мобиком - Кавказ» и информация о них. Операторы других стандартов сотовой связи (не GSM) присутствующие на рынке мобильной связи Ростовской области не могут оказать реальной опасности для операторов стандарта GSM, поэтому ниже они описываться не будут.

Билайн. Появление этого оператора на рынке сотовой связи Ростовской области можно связать с развитием дополнительных услуг на основе передачи данных. После выхода на рынок уже через 3 месяца пользователям было предложено бесплатно тестировать услугу GPRS (пакетная передача данных). И еще через 3 месяца абоненты «Билайна» имели возможность использовать практически все доступные услуги в сетях GSM. Чем опередил всех своих конкурентов больше чем на полтора года. БиЛайн уделяет много внимания расширению зоны покрытия сети и по данному параметру занимает второе место.

В результате ценовой борьбы между ТЕЛЕ2 и МТС, БиЛайн также снизил стоимость минуты разговора на мобильные телефоны до 59 копеек (однако прежде чем воспользоваться этой возможностью абонент должен был заплатить почти 300 рублей). Этот шаг был больше направлен не на привлечение новых абонентов, а предотвращал угрозу ухода абонентов к операторам с более низкими ценами [29].

Общая сумма сделки составила 15,0 MUSD. Выручка "Донтелеком" в 2001 году составила 12,1 MUSD, ARPU - 41 USD. Чистая задолженность оператора по состоянию на начало 2002 года составляла 5 MUSD. На момент сделки ЗАО "Донтелеком" обслуживал 39.000 абонентов в регионе, и его доля на рынке сотовой связи Ростовской области составляла около 14%.

Несмотря на то, что МТС крупнейший оператор России, имеющий большой опыт, квалифицированный персонал и управленческие кадры его действия на рынке Ростовской области нельзя назвать успешными. С момента выхода на рынок по 1 января 2005 доля рынка уменьшилась на 3% и составила 11% и это несмотря на небывалое снижение цен, произошедшее в результате конкурентной схватки с ТЕЛЕ2, начавшейся летом 2004 года с внедрения МТС временной услуги «Лето - Джинс» (внутрисетевые звонки 90 копеек вместо 4,4 рублей). ТЕЛЕ2 отреагировала на данную акцию согласно своей стратегии самых низких цен и снизила цены на все исходящие звонки на мобильные до 70 копеек. Так за период меньше чем за полгода цены у этих операторов снизились до 25/30 копеек за минуту внутри сети и SMS, и 60 копеек за минуту исходящего звонка на мобильные телефоны других операторов сотовой связи.

Из-за жесткой ценовой борьбы естественно снизились доходы, и зона покрытия сети расширялась незначительно. По этому параметру МТС занимает третье место опережая ТЕЛЕ2, но значительно уступает Мегафону и Билайну.

После окончания очередной временной акции «Экстра - Джинс» 1 июня 2005 года, которые продолжались с лета 2004 с периодичностью один раз в квартал сопровождаясь всё более и более низкими ценами, МТС предприняло попытку новой акции «Хот-Джинс», но уже с более высокими ценами. Безусловно, рынок отнесся к этому негативно, что естественно приведет к оттоку абонентской базы, но с другой стороны компания сможет повысить ARPU (средний уровень дохода с одного клиента) и разгрузить сеть.

ТЕЛЕ2. Осваивая российский рынок, компания придерживается принципа поэтапности и постепенно наращивает емкость сети, зону охвата, качество связи.В основе единой для всех российских регионов маркетинговой политики Теле2 лежит принцип самых низких цен, который компания последовательно применяет во всех городах. Осваивая новый рынок, компания предлагает самые низкие тарифы, а также простые и удобные услуги. Стратегия низких цен позволяет значительно расширить круг пользователей мобильной связью, делая ее доступной массовому потребителю. Слоган компании Теле2 в России - "Всегда дешевле!" [18].

Появившись на рынке Ростовской области ТЕЛЕ2 занялась активными маркетинговыми действиями с целью привлечь потребителя. Бесплатные подключения к сети - 100 рублей на счет каждый месяц, розыгрыш телефонов, автомобилей и т.д. и вдобавок ко всему самые низкие цены было более чем привлекательно. Но слишком большой приток абонентов в купе с не отлаженным оборудованием в итоге привел к постоянному перегрузу сети. Этим самым ТЕЛЕ2 заработала негативную репутацию. Позже эти проблемы были решены, началось расширение сети, но на восстановление престижности марки требуется много времени.

ТЕЛЕ2 позиционирует свои услуги связи как услуги для людей, не считающих сотовую связь выражением престижа. Потенциальные абоненты - это люди, уставшие от различных ограничений и потока эмоционально окрашенной, имиджевой информации. ТЕЛЕ2 предлагает выгодные альтернативы предложениям других GSM-операторов. ТЕЛЕ2 заостряет внимание потребителей на том, что на рынке предлагается более низкая цена за минуту соединения. Оценивая зону покрытия сети и качество услуг связи можно сделать вывод что ТЕЛЕ2 занимает последнее место по данным показателям (это же видно и по доли рынка), но ненамного уступает своему ближайшему конкуренту МТС. Абоненты пользующиеся ТЕЛЕ2 длительное время высказывают высокий уровень приверженности к этой торговой марке.

Среднемесячные доходы на одного абонента, является одним из важнейших показателей для операторов сотовой связи. Больше всех в мире на сотовую связь тратят жители Японии - средний ежемесячный доход на одного абонента (ARPU) крупнейшего в стране оператора NTT DoCoMo превышает 60 евро. Второй крупный оператор в этой стране - Vodafone (это один из самых известных сотовых брендов в мире, компания работает в 26 странах мира) зарабатывает на японцах чуть меньше - в среднем по 52 евро с человека в месяц. Vodafone получает в среднем по 39 евро в месяц с голландцев, 37 евро - с британцев, 31 евро - с испанцев, с итальянцев и ирландцев - по 30 евро, с португальцев - 27 евро, с немцев - по 26 евро. В сетях T-Mobile (подразделение гиганта DeutscheTelekom) расходы потребителей сопоставимы: Нидерланды - 34 евро, Великобритания - 31 евро, Австрия - 29 евро, Германия - 23 евро, Чехия - 14 евро. В США этот показатель выше - около 40 евро. Клиенты транснациональной компании Orange тратят во Франции 31,6 евро, в Великобритании - 22,6 евро [17].

Расходы на связь в России в несколько раз ниже. В Ростовской Области больше других тратят на сотовую связь абоненты «Мегафона» (10,4 евро в месяц), МТС - в среднем по 9,3 евро в месяц, БиЛайн - 8,9 евро в месяц, самые экономные абоненты ТЕЛЕ2 (8,1 евро в месяц). На Востоке России, где конкуренция слабее, чем в других областях России, средний доход от одного дальневосточного абонента составляет 20 евро, в Москве - 17 евро. Житель Центральной России тратил на связь меньше - в среднем по 14 евро в месяц. Жители северо-западных областей России тратят на среднем по 13 евро, жители Урала - 13,4, жители Сибири - 11,3, жители Поволжья - 9,7.

Снижение тарифов быстрее, чем конкуренты, самый простой способ привлечь новых абонентов, однако с падением цен на связь обычно уменьшается и доход с одного абонента. В начале развития российского рынка сотовой связи этот показатель составлял 70-80 долларов и за 10 лет снизился в почти в 6 раз. Согласно оценкам Министерства информационных технологий и связи, ARPU, ниже которого операторы не смогут развиваться и обеспечивать доходность, составляет 6-8 евро в месяц. Одним из путей увеличения дохода является рост абонентской базы, другой путь - доходы за счет дополнительных услуг. Абонент платит не только за разговоры, но и за не голосовые услуги: отправку SMS- и MMS-сообщений, передачу данных по Протоколу GPRS (при подключении этой услуги обладатель телефона может выходить в Интернет через обычный компьютер), WAP. Доля дополнительных услуг в общей выручке операторов растет год от года, но на данный момент составляет лишь 5-10% [19].

Рассмотрим тарифные планы операторов ростовской области. Ситуация с тарифными планами на рынке сотовой связи Ростовской области схожа с общероссийской. Абсолютное большинство абонентов выбирают тарифные планы типа pre-paid (без абонентской платы). Поэтому в этой работе будут рассмотрены только тарифные планы pre-paid.

В таблице 2.2 представлены по одному самому популярному тарифному плану каждого из операторов GSM в Ростовской области. Чего и следовало ожидать самые низкие цены на услуги у ТЕЛЕ2, для этой компании это необходимый элемент стратегии. БиЛайн стал занимать второе место, после того как МТС отменило временную акцию во время которой цены были приближены к ценам ТЕЛЕ2. Самым дорогим оператором в Ростовском регионе является Мегафон, до последнего не вступая в борьбу, он вынужден был снизить цены, но не так значительно как конкуренты.

Таблица 2.2. Сравнение тарифных планов pre-paid GSM операторов Ростовской области [32]

ОператорМегафонБилайнМТСТЕЛЕ2Тарифный план / Временные акции (стоимость перехода)Лайт 2005Би+ТАЙМДжинсМечта 25Исходящие звонки внутри сети0,3 (после 1 минуты, 1я минута - 2руб)0,590,90,25Исходящие звонки на мобильные других операторов20,591,20,55Входящие звонки с мобильных телефонов ростовской области0000Стоимость исходящих звонков на городские номера Ростовской области и остальные входящие554,42,79Посекундная тарификация с 1секс 1секс 1секс 1секСтоимость SMS сообщения11,20,70,25

Рассматривать цены на такие дополнительные услуги как GPRS, MMS, WAP и др. не имеет смысла т.к. у всей «Большой тройки» цены практически одинаковы, ТЕЛЕ2 эти услуги не предоставляет.

На рынке связи Ростовской области представлены 2 стратегические группы конкурентов: первая включает операторов Мегафон и БиЛайн, эта группа характеризуется большей долей рынка (в сумме 78% всего рынка, что составляет почти 1200000 абонентов), широкой зоной покрытия сети высоким качеством связи и широким ассортиментом дополнительных услуг [33].

Вторая включает МТС и ТЕЛЕ2 которые занимают общую долю рынка 16%. Эта группа характеризуется более низкими ценами, а такие показатели как зона покрытия сети и качество связи значительно меньше чем у первой группы.

Отличие МТС это предоставление широкого ассортимента услуг, что свойственно первой стратегической группе конкурентов, но по всем остальным показателям МТС определенно относится ко второй группе.

Таким образом, на рынке мобильной связи Ростовской области действуют четыре основных игрока: Мегафон, МТС, Билайн, ТЕЛЕ2. Лидером в регионе является оператор Мегафон, несмотря на сравнительно высокие цены на услуги. Оператор с наиболее дешевыми ценами - ТЕЛЕ2.

2.3 SWOT-анализ компании ЗАО «Мобиком-Кавказ»

Для того чтобы получить объективную оценку сил предприятий и ситуации на рынке, проводится SWOT-анализ.анализ - это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) - преимущества вашей организации;

Слабости (Weaknesses) - недостатки вашей организации;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положениевашейорганизации на рынке.

Применение SWOT-анализа позволит вам систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития вашего бизнеса [30].анализ - это промежуточное звено между формулированием миссии вашего предприятия и определением его целей и задач. Последовательность SWOT-анализа:

определение направления развития своего предприятия (его миссию);

оценивание компанией своих сил и рыночной ситуации, с целью понять, сможете ли она двигаться в указанном направлении;

определение целей, учитывая реальные возможности предприятия.

Определим сильные и слабые стороны компании «Мобиком-Кавказ», для этого воспользуемся следующим списком параметров:

-организация (здесь может оцениваться уровень квалификации ваших сотрудников, их заинтересованность в развитии вашего предприятия, наличие взаимодействия между отделами вашего предприятия и т.п.);

-производство (могут оцениваться ваши производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого вами товара, наличие у вас патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость вашей продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.);

финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость вашего предприятия, прибыльность вашего бизнеса и т.п.);

инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на вашем предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.);

маркетинг (здесь можно оценивать качество ваших товаров/услуг (как это качество оценивают ваши потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию вашего предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых вами дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).

Второй шаг анализа - определению возможностей и угроз.

Определение рыночных возможностей и угроз. Второй шаг SWOT-анализа - это своеобразная «разведка местности» - оценка рынка. Этот этап позволит вам оценить ситуацию вне вашего предприятия и понять, какие у вас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия:

-cоставим перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация;

-по каждому параметру определите, что является возможностью, а что угрозой для вашего предприятия;

из всего перечня выберите наиболее важные возможности и угрозы и занесите их в матрицу SWOT-анализа.

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий список параметров:

-факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию вашего предприятия и т.п.);

-факторы конкуренции (следует учитывать количество ваших основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.);

факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.);

экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.);

политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.);

научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.);

социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает ваше предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.);

социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)

природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает ваше предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.);

международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)/

Каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на предприятие?». Выберем события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес.Эти 5-10 возможностей и примерно столько же угроз занесите в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа).

Итак, матрица SWOT-анализа заполнена, составлен полный перечень основных сильных и слабых сторон своего предприятия, а также открывающиеся перед предприятием перспективы и грозящие ему опасности. Теперь необходимо сопоставить имеющиеся у вашего предприятия сильные и слабые стороны с рыночными возможностями и угрозами.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

-Как предприятие может воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

-Какие слабые стороны предприятия могут ему в этом помешать?

За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется Матрица SWOT-анализа

Заполнив эту матрицу, можно увидеть, что:

определены основные направления развития вашего предприятия (ячейка 1, показывающая, можно воспользоваться открывающимися возможностями);

сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

Теперь можно переходить к постановке целей и задач предприятия.анализ - это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы. Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить.

Для анализа позиции компании Мобиком-Кавказ на рынке сотовой связи ростовской области, был проведен SWOT - анализ. SWOT анализ проводился на основе представленной ниже методике [34].

Методику можно условно разбить на следующие шаги:

1.Формулирование сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз.

2.Оценка экспертами.

.Обработка полученных оценок.

.Анализ полученных результатов.

Выявление сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз.

При проведении SWOT анализа первым пунктом необходимо определить сильные и слабые стороны, а также благоприятные возможности и угрозы для компании, это делалось с помощью экспертных оценок. Было опрошено 10 экспертов определено по 5 сильных и слабых сторон, и по 8 благоприятных возможностей и угроз.

Сильные стороны. При анализе компании ЗАО «Мобиком - Кавказ» был определен следующий перечень сильных сторон.

1.Лидер рынка. Компания «Мобиком-Кавказ» определенно является лидером рынка сотовой связи Ростовской области. Абонентская база этого оператора составляет 854 тысячи абонентов (доля рынка 56%).

2.Большая зона покрытия. Данную сильную сторону можно характеризовать по двум параметрам:

А). Качество (Абоненты могут пользоваться услугами связи, перемещаясь практически по всей территории ростовской области т.е. полностью реализована мобильность).

Б). Географический. (Зона покрытия охватывает почти все населенные пункты, что увеличивает количество потенциальных потребителей. Во многих населенных пунктах Ростовской области Мегафон является лишь одной доступной сотовой связью и у потребителей просто нет выбора).

3.Высокое качество услуг. Имеется в виду малая доля сбоев и ошибок сети, а также простоты и перегруженности.

4.Постоянное внедрение новых услуг и технологий. Этот показатель особенно важен для «продвинутых» пользователей нуждающихся в передаче данных и доступа к сети Интернет, где бы они ни находились. Также наблюдается рост спроса у абонентов на информационные и развлекательные услуги.

.Имидж марки. Мегафон можно назвать престижным оператором. Рекламные ролики позиционируют своих абонентов как успешных и активных людей строящих новую жизнь. Слоган компании - «Будущее зависит от тебя».

В качестве слабых сторон ЗАО «Мобиком - Кавказ» могут выступать следующие.

1.Однородность рекламы для всех сегментов потребителей. Вытекает из последней в выше указанном списке сильной стороны. Эмоциональная окрашенность имиджевой информации в рекламе вымещает суть тарифа - информацию оценках и дополнительных условиях.

2.Большие издержки на обслуживания сети. Большая зона покрытие сети требует большее количество базовых станций, что влечет за собой дополнительные расходы на инсталляцию и техническое обслуживание этих станций.

.Высокая цена. Цены на голосовые услуги выше, чем у конкурентов.

.Низкая ценность инноваций для потребителя. Неоправданность внедрения новых услуг, неготовность большинства абонентов оценить новые возможности и соответственно нести дополнительные расходы за них.

.Мало центров обслуживания. Недостаток официальных представительств влечет за собой неудобство абонентов в случае необходимости получения обслуживания которые не могут предоставит дилеры. К примеру в городе Таганрог на данный момент нет ни одного представительства Мегафон, хотя все конкуренты имеют здесь свои представительства, причем некоторые даже ни одно.

Были определены следующие события которые могут произойти и оказать благоприятное воздействие на деятельность компании ЗАО «Мобиком - Кавказ» (благоприятные возможности).

1.Благоприятные демографические изменения. Миграция населения в Ростовскую область, увеличит объем рынка (количество потенциальных покупателей растет), также сюда можно отнести повышение рождаемости, но только в далёкой перспективе.

2.Снижение уровня конкуренции. Позволит уменьшить расходы на рекламу, и не снижать цены на услуги.

.Увеличение уровня доходов населения. Увеличит сумму расходов населения на услуги сотовой связи.

.Снижения налогов и сборов. Позволит снизить цены на услуги связи и тем самым стимулировать спрос, увеличить прибыль.

.Снижение цен на взаимодополняющие товары и услуги. Повлечет за собой спрос на услуги компании.

.Получение лицензии на строительство сетей третьего поколения (UMTS).В Европе, где проникновение мобильной связи местами уже превышает 100%, внедрение 3G-сетей актуально, так как потенциал GSM практически полностью исчерпан. В России же, где большинство абонентов пока не продвинулись в освоении мобильной связи дальше голосовых услуг, попытка предложить рынку нечто еще более совершенное может закончиться тем, что часть абонентов, решив, что мобильная связь слишком сложна для них, попросту откажутся от услуг сотовых операторов. GSM-операторы вынуждены балансировать на тонкой грани между двумя опасностями. И инвестировать в 3G вроде бы еще рано, и не инвестировать опасно. Говорить о том, что полномасштабные инвестиции в новую сетевую инфраструктуру будут экономически оправданны преждевременно. Развитие 3G-технологий важно с точки зрения задела на будущее и поддержания имиджа инновационной компании [21].

.Исчезновение с рынка связи услуг заменителей. Таксофоны уже практически дожили свой век в России, однако как показывает опыт некоторых европейских стран, проводные телефоны могут также исчезнуть.

.Рост спроса на дополнительные услуги сети. Почти 90% доходов операторы получают голосовые услуги и SMS. И лишь 5-10 % доходов приходится на услуги передачи данных, в случае роста спроса на дополнительные услуги прибыль фирмы увеличится [22].

В качестве угроз были определены следующие события, которые могут произойти и оказать негативное воздействие на деятельность компании.

1.Низкий темп роста рынка (сокращение роста). Повлечет за собой ужесточение конкуренции, снижение цен и. т. п.

2.Большое число конкурентов. На рынке сотовой связи Ростовской области действуют 4 оператора GSM и 2 оператора подвижной радиосвязи других стандартов. По сведениям администрации ростовской области, ЗАО "Ростовский сотовый телефон" планирует запуск системы подвижной радиотелефонной связи в стандарте CDMA-450 до конца текущего года. Этот стандарт формально можно причислить к третьему поколению сотовой связи.

.Снижение цены у конкурентов. Может вызвать отток абонентов, либо необходимость также снизить цены и соответственно прибыль.

.Закон о сохранении телефонного номера при переходе в другую сеть. Российские абоненты сотовой связи смогут сохранять свой номер при смене оператора.

По решению Мининформсвязи, такая услуга появится у операторов не только мобильной, но и фиксированной связи, которые используют цифровые сети.

О ведущейся законодательной работе в сфере сохранения телефонного номера при переходе в другую сеть было заявлено в начале марта 2005 года. Предоставление соответствующих гарантий он отнес к "дополнительным средствам по защите прав абонентов", отметив, что подобная практика существует во многих странах и стимулирует конкуренцию между операторами. Между тем, как отмечает интернет-издание mobile-review.com, услуга сохранения номера требует от оператора дополнительных затрат, которые перекладываются на абонента. Существуют две основные модели расчетов: либо пользователь ежемесячно оплачивает стоимость аренды номера, либо расстается с фиксированной суммой при переходе к другому оператору. Размеры выплат и модель "отключения", по всей видимости, будут определять сами компании, а координацией предоставления этой услуги займется Федеральное агентство связи [23].

5.Расширения зоны покрытия конкурентами. Повлияет на уровень конкуренции особенно в населенных пунктах, которые до этого не были освоены другими операторами.

6.Выход на рынок новых услуг заменителей. Появление на рынке новых более привлекательных услуг связи.

.Снижение уровней доходов населения. Уменьшится сумма расходов населения на услуги сотовой связи.

.Распространение предубеждений у населения против сотовой связи. Научные открытия, доказывающие о вреде мобильной связи на здоровье человека, могут повлечь за собой отказ населения пользоваться сотовой связью.

Следующий шаг это оценка экспертами сильных и слабых сторон фирмы, благоприятных возможностей и угроз. Сильные и слабые стороны, а также благоприятные возможности и угрозы заносятся в форма для опроса экспертов представленную в приложении 1, она заполняется экспертами по следующим правилам. В строке Pj проставить вероятность (в пределах от 0 до 1) появления конкретных благоприятных возможностей и угроз. В строке Kj проставить значение коэффициента влияния на деятельность фирмы конкретных благоприятных возможностей или угроз (в пределах от 0 до 1).В столбце Ai проставить интенсивность сильных и слабых сторон предприятия (от 1 до 5 для возможностей и от -1 до -5 для угроз). В ячейках aij проставить способность сильных сторон помочь воспользоваться благоприятными возможностями или противостоять угрозам, и соответственно способность слабых сторон ослабить воздействие благоприятных возможностей и усилить угрозы [5].

В ходе работы были выбраны 10 экспертов, их оценки были усреднены, в следствии чего получились результаты указанные в приложении 2.

Итоговая матрица SWOT - анализа формируется на основе матрицы усредненных оценок экспертов по следующим правилам.

Aij рассчитываются по формуле 2.1. и полученные значения заносятся в итоговую матрицу.

(2.1)

Затем производится оценка конкретных благоприятных возможностей и угроз для фирмы по формуле (2.2).

(2.2),

где m - это общее количество возможностей и угроз.

Последний шаг оценка конкретных сильных и слабых сторон фирмы считается по формуле (2.3).

(2.3).

Нами был проведен SWOT-анализ компании «Мобиком-Кавказ». В итоге мы получили итоговую матрицу SWOT-анализа стратегической позиции компании ЗАО «Мобиком - Кавказ» на рынке сотовой связи Ростовской области, которая представлена в приложении 3.

Таким образом, во втором разделе мы проанализировали рынок сотовой связи Ростовской области и конкуренцию на нем. Анализ конкуренции был проведен с помощью сравнительного анализа с конкуренцией в РФ и европейских странах.

Раздел 3. Стратегические возможности повышения конкурентоспособности компании «Мобиком-Кавказ»

.1 Проблемы и перспективы развития конкурентоспособности Россиина международном рынке

В международных рейтингах конкурентоспособности Россия традиционно относится к группе развивающихся стран, характеризующихся повышенной политической и экономической нестабильностью, неблагоприятным инвестиционным климатом, а также чрезвычайно высокими рисками хозяйственной деятельности.

В научных исследованиях глобальной (межстрановой) конкурентоспособности выделяются ежегодные доклады Всемирного экономического форума (ВЭФ) "The Global Competitiveness Report". В соответствии с методикой ВЭФ для каждой страны разрабатывается сводный индекс конкурентоспособности, измеряемый на основе макроэкономических показателей, важнейших для экономического роста и коррелирующих с ним в средне- и долгосрочной перспективе. По мнению авторов доклада, экономический рост страны наиболее тесно связан с ее открытостью в международной торговле, качеством государственной политики, эффективностью финансовой системы, мобильностью рынков труда, уровнем образования рабочей силы, качеством общественных институтов

Соответственно главными комплексными факторами конкурентоспособности национальной экономики признаются:

Открытость (13 индикаторов).

Государство (22 индикатора).

Финансы (24 индикатора).

Инфраструктура (16 индикаторов).

Технология (23 индикатора).

Управление (23 индикатора).

Труд (17 индикаторов).

Институты (23 индикатора).

Каждому из этих комплексных факторов придается определенный вес, разрабатывается система количественных и опросных показателей, а затем на основе расчетов 161 показателя сначала измеряются восемь индексов по указанным факторам, а затем определяется сводный индекс конкурентоспособности.

В соответствии со значением этого индекса для каждой страны они ранжируются по ранговым местам. Принципиально важно то, что, по мнению специалистов МЭФ, такая методика позволяет сделать достаточно объективные и справедливые оценки [26].

В рейтинге конкурентоспособности стран за 2013, опубликованном ВЭФ Россия занимает 64-е место, поднявшись на одну позицию по сравнению с прошлогодним показателем, а в 2005 году Россия занимала 75-е место. Проблемами для конкурентоспособности России, которые сохраняются из года в год, названы, в частности, факторы: здоровье и начальное образование, инфраструктура, качество институтов, эффективность рынка товаров и услуг, качество бизнес-климата, конкурентоспособность компаний, а так же неспособность экономики использовать современные технологии из различных источников, включая прямые иностранные инвестиции.

В Индексе конкурентоспособности для бизнеса Россия занимает более скромные позиции - 71-е место.

Этот индекс оценивает два основных фактора: конкурентоспособность компаний и качество национального бизнес-климата.

«Значительные природные ресурсы России и умелое макроэкономическое регулирование открывают для страны перспективы поддержания сравнительно высокого уровня благосостояния в ближайшем будущем. Однако сами по себе эти факторы недостаточны, если страна имеет намерение быть серьезным игроком в глобальной экономике: Россия срочно нуждается в развитии конкурентоспособности на уровне компаний, чтобы полностью использовать свой ресурсный потенциал и создать более диверсифицированную и динамичную экономику», - считает один из составителей рейтинга, профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер [34].

Если резюмировать результаты рейтинговых исследований конкурентоспособности России зарубежными организациями, то можно отметить целый ряд следующих позитивных моментов. Прежде всего, макроэкономическая стабильность, высшее образование, гибкость рынка труда, размер рынка, богатые природные ресурсы и грамотное макроэкономическое регулирование [27].

Кроме того, что Россия сегодня обладает целым рядом фундаментальных конкурентных преимуществ относительно других, в том числе с развивающихся стран. В составе этих преимуществ - главным образом следующие:

. Крупные, экономически привлекательные и сравнительно недорогие для внутренних потребителей запасы энергии и других полезных ископаемых:

валовая стоимость балансовых запасов России по 50 видам полезных ископаемых оценивается в $30 трлн. (свыше $200 тыс. на одного жителя)прогнозный потенциал природных ресурсов оценивается в $140 трлн., что более чем вдвое превышает суммарное национальное богатство Японии; в России сосредоточено 13% мировых разведанных запасов нефти, 36% - газа, 12% - угля; наиболее дешевая электроэнергия для промышленных потребителей. Природная составляющая национального богатства России в расчете на душу населения в сопоставимых оценках в 5 раз превышает аналогичный показатель Норвегии и Канады, в 6 раз - США, в 20 -Германии, Великобритании и Франции, в 38 - Японии и в 80 раз - Китая. По запасам основных видов природных ресурсов Россия - одна из самых богатых стран мира.

. Значительный экологический и геоэкономический потенциал территории: страна обладает повышенной экологической "прочностью", что позволяет с меньшими издержками реализовать концепцию устойчивого развития и получить реальные экономические выгоды в общемировом масштабе (выбросы СО2 на единицу площади РФ в 2 раза уступают среднемировому значению и в 3,5 раза величине для промышленно развитых стран; на Россию приходится почти четверть всех мировых площадей, занятых лесонасаждениями);

Евразийский статус и огромные размеры российской территории определяют ее значительный транзитный потенциал в области транспорта, связи и телекоммуникаций [28].

Так же евразийский статус страны создает благоприятные возможности для участия в различных торгово-экономических, интеграционных и других региональных объединениях.

. Квалифицированная и недорогая рабочая сила:

место по уровню грамотности населения;

один из наиболее низких уровней почасовой оплаты труда в обрабатывающей промышленности.

. Высокий инновационно-технологический потенциал

По мнению экспертов Всемирного экономического форума и Гарвардского университета [30], Россия имеет очень сильные международные позиции в черной металлургии; сильные - в цветной металлургии, электроэнергетике, нефтехимии, лесной и оборонной промышленности; посредственные - в химии, в авто- и судостроении, общем машиностроении, приборостроении; слабые - в авиапромышленности, электронике, в текстильной промышленности.

Таким образом, в России имеются необходимые предпосылки для создания конкурентоспособной по качеству и ценам на мировом рыке продукции. Однако дальнейшее укрепление экспортного потенциала тесно связано с решением общих проблем экономического развития России, осуществлением мероприятий по улучшению торгового, страхового и кредитного сервиса, совершенствованием условий для проведения НИОКР и внедрения их результатов в конкретную технологию производства.

Для начала выделим широко известные факторы, мешающие росту конкурентоспособности нашей страны: низкий технико-технологический уровень производства, высокая степень физического и морального износа эксплуатируемого в действующем производстве оборудования, хроническая нехватка инвестиций для реконструкции устаревших мощностей, углубление инновационного отставания производства от общемировых тенденций и т.д. Ряд других, не менее важных факторов рассмотрим ниже [25].

) Недостаточные объемы и низкое "инновационное" качество инвестиций в развитие национальных конкурентных преимуществ.

По масштабу годовых вложений в науку Россия не идет в сравнение с основными высокоразвитыми странами.

Например, США ежегодно вкладывают в НИОКР свыше 280 млрд. долл., страны ЕС - около 190 млрд. долл., Япония - более 100, Китай - 60, Германия - 54, Россия же - около 4 млрд. долл.

Российская Федерация пока еще сохраняет свои уникальные научно-технический и образовательный потенциалы, однако эффективность их практического использования для создания национальной инновационной системы крайне низка.

2) Недостаточная развитость важных составляющих национальной конкурентоспособности, затрудняющая высвобождение имеющихся конкурентных преимуществ:

·низкое качество инфраструктуры, особенно в области связи и современных информационных технологий;

·низкое качество корпоративного управления, особенно в области корпоративной этики, надежности, взаимоотношений с акционерами, работы с потребителями и маркетинга, социальной ответственности;

·непрозрачная структура корпоративной и государственной собственности, препятствующая притоку в производство отечественного и иностранного капитала;

·низкая эффективность финансовой системы.

) Не меньшее негативное влияние на состояние национальной конкурентоспособности оказывают системные факторы, связанные с низкой эффективностью методов госрегулирования, отсутствием в России конкурентной рыночной среды, нормальной рыночной инфраструктуры, высокими траксакционными издержками хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятий. Их устранение уже сегодня способствовало бы раскрепощению предпринимательской инициативы, раскрыло широкие возможности для развития потенциала конкурентоспособности отечественных производств.

) Неэффективная система таможенного администрирования

(равно как и низкая эффективность всей системы тарифного регулирования), не обеспечивающая защиту отечественных производителей как со стороны "организованных" импортеров, так и практически узаконенного демпинга со стороны неорганизованной челночной торговли. В результате закономерно страдают многие отечественные производства потребительского сектора.

По отзывам руководителей ряда предприятий, российская продукция уже сегодня способна вполне успешно конкурировать с продукцией производителей из стран дальнего зарубежья. Тогда как реальную угрозу для них представляет неорганизованный импорт из развивающихся стран, освобожденный не только от таможенных платежей, но и не обремененных системой других налогов.

) Факторы, обусловленные неразвитой рыночной инфраструктурой, отсутствием эффективных механизмов межотраслевого перелива капитала и малой мощностью банковско-кредитной системы России, напрямую препятствующие проявлению конкурентоспособных преимуществ ряда отечественной продукции. От сложившейся ситуации теряют свои конкурентные позиции прежде всего изделия энергетического машиностроения, судостроения, авиастроения и другие, пользующиеся спросом на рынках многих развивающихся стран.

) Монополизированность отечественной экономики, высокие административные барьеры осуществления хозяйственной деятельности, слабое налоговое администрирование, неэффективная защита прав собственности и ее "непрозрачная" структура, запутанное законодательство и др. Закономерным результатом они имеют высокие трансакционные издержки российских производителей, также препятствующие проявлению их ценовых конкурентных преимуществ и притоку капитала в производство [27].

В последние годы правительство предпринимает большие усилия для преодоления указанных проблем и создания в стране условий для справедливой конкурентной борьбы. К примеру: расчистка административных барьеров, препятствующих формированию поля для нормальной предпринимательской деятельности и входа инвесторов на рынок, осуществление комплекса мер по дебюрократизации экономики; совершенствование налоговой и амортизационной системы; отмена целого ряда "оборотных" налогов, снижение налогового пресса и др.

7) Проблемы процесса воспроизводства. После 1990 г. процесс воспроизводства в стране перестал быть расширенным. За годы реформ, к сожалению, по доле в мировом национальном продукте Россия потеряла свои позиции. Так, если в 1970-е гг. страна производила 8% мирового ВВП, в 1990-е гг. - 5,5, в 2000 г. - 2,7, то в 2006 г. - 2,4-2,5%.

Произошел масштабный структурный, сырьевой кризис в экономике.

Таким образом, нами были выделены основные факторы и проблемы, ограничивающие конкурентоспособность России на современном этапе. Это: недостаточное финансирование в развитие национальных конкурентных преимуществ; низкая эффективностью методов госрегулирования; отсутствие в России конкурентной рыночной среды, нормальной рыночной инфраструктуры; высокие траксакционные издержки хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятий, неэффективная система таможенного администрирования, монополизированность отечественной экономики, проблемы процесса воспроизводства.

Необходима разработка национальной политики международной конкурентоспособности России, формируемой совместно представителями государства, бизнеса, науки и общественных организаций. Следует определить наиболее конкурентоспособные сферы российского бизнеса, где национальный капитал мог бы войти в западные транснациональные корпорации, а также конкурентоспособные сектора, в которых целесообразно создать под эгидой российского капитала ТНК западного типа. В настоящее время это возможно для энергетических и топливных корпораций России. Высококонкурентоспособные фирмы могут быть образованы в сфере ВПК путем создания корпоративных структур горизонтального типа. Наконец, нужно активно формировать компании "новой экономики", разрабатывать интернет-технологии, обладающие современными конкурентными преимуществами [25].

Конкурентоспособность на мировых рынках невозможно обеспечить без вовлечения в этот процесс государства как субъекта рыночных отношений и завершения кардинальной реформы российских фирм. При этом необходимо осуществить коренную техническую реконструкцию морально и физически устаревшего производственного аппарата страны наряду с институциональной реформой предприятий. Иначе перейти к новому более высокому уровню производительности труда практически нереально.

В свою очередь тормозятся отсутствием эффективных рычагов государственного стимулирования роста экономики. Со всей очевидностью обнаруживается, что экономика не может эффективно функционировать и стать жизнеспособной без государства, а государство немыслимо без экономической системы.

Изучение проблем государственного регулирования экономики требует учета общих представлений и закономерностей эволюции экономической роли государства и специфики реализации этой роли в условиях переходной экономики, той действительности, которая сложилась в стране в ходе рыночной трансформации [28].

Конкурентная экономика не может успешно развиваться без вмешательства государства. Многие инструменты экономической политики российского государства находятся сейчас в состоянии становления. С укреплением интеграционных экономических отношений претерпит изменения и государственное регулирование экономики. Экономические функции государства во все большей мере будут сосредоточиваться на усилении роли конкурентоспособного механизма, смягчении «провалов» рынка, более полной реализации возрастающей взаимосвязи экономических и социальных отношений.

Первооснова решения проблем повышения конкурентоспособности экономики страны - развитие науки. Достижения науки, ее открытия и воплощение результатов в производство, увеличение на этой основе доли наукоемкой продукции и поступлений на внутренний рынок страны и мировой рынок - ведущая тенденция XXI в. Доля наукоемкой продукции России на мировом рынке колеблется всего в пределах 0,3-0,8%. Добиться повышения конкурентоспособности нашей страны, российских хозяйствующих субъектов, их продукции - товаров и услуг можно, опираясь на достижения отечественной науки в различных областях знаний, на наши интеллектуальные ресурсы. Известно, что к результатам исследований наших ученых проявляется интерес в странах мира, в том числе ведущих.

Российские ученые востребованы в других странах. Среди них те, кто работает в ряде крупных научных центров мира. Немало ученых выехало за рубеж, и те, кто оплачивает их работу, труд и талант, используют все приобретенное в своей предпринимательской деятельности с немалой выгодой. За тяжелой работой, как правило, стоит яркий ученый, притягивающий к себе таланты. Вокруг него формируется научная школа, способная генерировать новые знания. Затраты на вознаграждение конкурентоспособного ученого окупаются на производственно-внедренческой стадии инновационного процесса. Этим и определяются, намерения и уже начинающиеся действия в нашей стране по увеличению бюджетных затрат на академическую науку в рамках реформы РАН. Но только зарплатой конкурентоспособных инновационных успехов в науке и экономике не достигнуть. Необходимо располагать и современной передовой техникой, без которой не сделать конкурентоспособных открытий, не воплотить их результаты.

Успехи в науке дают возможность России стать страной с высокоразвитой экономикой, высоким уровнем жизни и "человеческого потенциала", экспортером интеллектуальных услуг.

В России предприятия, работающие в научно-технической и инновационной сферах слабо защищены. Те из них, которые выходят на мировые товарные рынки, нередко становятся жертвами пиратов, ворующих изобретения российских ученых и инженеров. Этому способствует неразвитая в стране система защиты авторских прав. Но здесь приходит помощь со стороны государства. Правительство намерено, например, компенсировать до 2/3 = затрат, связанных с регистрацией отечественными изобретателями в зарубежных организациях их прав на интеллектуальную собственность.

Инновационная деятельность российских хозяйствующих субъектов, требует поддержки государства, федеральных и региональных органов власти в разных формах. А для этого необходимо в законодательном, нормативно-правовом порядке закрепить определение понятия инновационной деятельности предприятий. Наука, научные исследования предваряют инновационную деятельность, особенно на острие "переворотных" открытий и первых шагов по их освоению. К таковым относится, например, развитие нанотехнологий и их применение в разных сферах деятельности. Так же стоит отметить информатику и биотехнологии.

Важное решение проблем повышения международной конкурентоспособности российских товаров и услуг имеет реформа технического регулирования. По своему замыслу она нацелена на переход к новым стандартам качества производства продукции и модернизацию сферы услуг.

Так же один из важных факторов роста конкурентоспособности России - это повышение качества профессионального образования. Наиболее конкурентоспособными были и остаются в странах те отрасли, развитие которых в немалой мере базировалось на использовании персонала, имевшего специализированное образование и профессиональную подготовку по соответствующим отраслям. В их числе можно назвать США, Великобританию, Германию, скандинавские страны, Японию, Южную Корею и немало других. Благоприятный климат создавал высокий уровень государственных образовательных стандартов, рост престижа преподавателей и исследователей, совершенствование профессионально-технической подготовки, подключение национальных корпораций к профессионально-техническому обучению молодых и переподготовке сформировавшихся кадров.

В нашей стране властями осознается необходимость создания конкурентоспособной образовательной системы, поддержки тех высших учебных заведений, которые реализуют инновационные программы, а также финансирования крупнейших университетов посредством специальных фондов развития и формирования системы образовательных кредитов. Российская система образования долгое время была изолирована от остальной части Европы. В вузах России дают информацию, которая была актуальна 10-20 лет назад. Многие университеты выпускают молодых специалистов, которые не конкурентоспособны на международном рынке труда. Потенциал российских вузов следовало бы открыть для сотрудничества с образовательными учреждениями других стран, особенно европейских.

Мировой опыт показывает тесную взаимосвязь между повышением конкурентоспособности экономики стран и увеличением в них численности квалифицированных кадров, между уровнем принятого общеобразовательного стандарта и улучшением качества жизни в стране.

По оценкам специалистовв наших школах сейчас не дают тех знаний, которые можно было бы с успехом применять на практике, а из многих вузов не выходят профессионалы, пользующиеся спросом на рынке труда. Поэтому приведение образовательной деятельности в соответствие с возрастающими требованиями жизни, "выращивание" конкурентоспособных специалистов с широким междисциплинарным кругозором, глубокими знаниями дела, которому они учатся в школе, колледжах и вузах, - проблема первостепенной значимости[24].

Таким образом, можно выделить основные пути решения проблемы конкурентоспособности России это: разработка национальной политики международной конкурентоспособности России; вовлечения в процесс повышения конкурентоспособности России государства; развитие науки и инновационную деятельность, а так же повышение качества профессионального образования.

3.2 Стратегические направления повышения конкурентоспособности фирмы "Мобиком-Кавказ"

Из таблицы уровня конкретных сильных и слабых сторон фирмы являющаяся частью итоговой матрицы SWOT-анализа (таблица 3.1.) можно сделать следующие выводы самым сильным преимуществом фирмы является зона покрытия и лидирующее положение на рынке. Эти преимущества позволяют фирме воспользоваться благоприятными возможностями и противостоять реальным угрозам.

Самый низкий рейтинг среди преимуществ имеет высокое качество услуг.

Самым большим недостатком фирмы является высокая цена. Другим существенным недостатком на рынке услуг сотовой связи Ростовской области можно назвать большие издержки на обслуживание сети. Эти два показателя существенно снижают конкурентоспособность фирмы.

Таблица 3.1. Уровень конкретных сильных и слабых сторон фирмы«Мобиком-Кавказ»

Сильные стороны (S)Интенсивность (Ai)Лидер рынка61,13Большая зона покрытия66,02Высокое качество услуг (малая доля сбоев и перегруз)37,18Постоянное внедрение новых услуг и технологий43,30Имидж марки (в регионе)48,42Слабые стороны (W) Однородность рекламы для всех сегментов потребителей-16,87Большие издержки на обслуживание сети-30,36Высокая цена-55,01Низкая ценность инноваций для потребителя-24,54Мало центров обслуживания-20,11

Согласно оценкам экспертов среди благоприятных возможностей самыми вероятными являются:

-получение лицензии на строительство сетей 3G;

-снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги;

рост спроса на дополнительные услуги.

Среди угроз самая высокая вероятность появления следующих:

-увеличение числа конкурентов;

-расширение зоны покрытия сети конкурентами;

снижение цены у конкурентов.

Из проведенного SWOT-анализа (см. табл. 3.2.) можно сделать вывод, что самыми серьезными угрозами для фирмы являются:

-снижение уровня доходов населения;

-распространение предубеждений у населения против сотовой связи.

Таблица 3.2. Уровень конкретных угроз и благоприятных возможностей для фирмы

Благоприятные возможности (O)Благоприятные демогриеимзмененияСнижение конкуренцииУвеличение уровня доходов населенияСнижение налогов и сборовСнижение цены на взаимодополняющие товары и услугиПолучение лицензии на строительство сетей 3GИсчезновени с рынка связи услуг - заменителейРост спроса на дополнительные услуги3,466,498,094,278,9121,864,4710,13Угрозы (T)Замедление роста рынка сотовой связи в РОБольшое число конкурентовСнижение цены у конкурентовЗакон о сохранении телефонного номера при переходе в другую сетьРасширение зоны покрытия сети конкурентамиВыход на рынок связи новых услуг заменителейСнижение уровней доходов населения.Распространение предубеждений у населения против сотовой связи5,5612,367,252,599,123,840,280,44

ЗАО «Мобиком-Кавказ» сможет легко справиться с такими угрозами как:

-большое число конкурентов;

-расширение зоны покрытия сети.

Так как сильные стороны фирмы помогают ей нейтрализовать последствия этих угроз.

Анализ показывает, что с наименьшей вероятностью фирма сможет воспользоваться следующими возможностями:

-благоприятные демографические изменения;

-снижение налогов;

исчезновение с рынка услуг заменителей.

Эти возможности пока не в поле досягаемости деятельности фирмы.

На основе анализа можно сделать вывод, что компания ЗАО «Мобиком-Кавказ» достигло успехов на рынке сотовой связи в Ростовской области благодаря тому, что эта первая фирма, которая сделала услуги сотовой связи действительно доступными широкому кругу населения. Заделы лидерства заключаются именно в этом. Следя за развитием рынка, по мере появления конкурентов компания оптимизировала тарифные планы и активно расширяла зону действия сети. В первую очередь с целью привлечь новых абонентов, так как улучшение условий всегда способствует увеличению клиентской базы.

Согласно проведенного SWOT-анализа стратегической возможностью фирмы являются рост спроса на дополнительные услуги. Поэтому одна из главных задач популяризация дополнительных услуг. Несмотря на то, что компания Мобиком - Кавказ осуществляет постоянный запуск все новых и новых современных дополнительных услуг (к примеру, 17.05.2005 Мобиком - Кавказ первым в Ростовской области запустил технологию высокоскоростной пакетной передачи данных EDGE) доходы от этой деятельности крайне малы, но тем не менее данные инновационные проекты могут принести огромную прибыль в будущем.

Согласно статистическим данным, 60000 абонентов «Мобиком-Кавказ» регулярно выходят в Сеть посредством инфраструктуры передачи данных в GSM-сетях. При этом они составляют всего 7% абонентской базы. По мнению аналитиков, основными факторами роста количества GPRS-пользователей в России являются рост количества WAP-ресурсов и развитие рынка контент-услуг. По оценкам экспертов, доля GPRS-терминалов в общем количестве мобильных телефонов в нашей стране, составляет около 45% в сравнении с 7% от всей абонентской базы - это ничтожный показатель. В настоящее время на долю именно мобильного доступа в интернет через GPRS в доходах от не голосовых услуг приходится не более 5-10%. Это означает, что потенциал роста в этом сегменте огромен. GPRS - это новые услуги и дополнительные доходы в условиях стремительно падающего показателя ARPU для абонентов GSM-сетей. Однако при этом необходимо потратиться на и популяризацию новых услуг» [32].

Компании для повышения прибыли и конкурентоспособности необходимо активно стимулировать рост спроса на дополнительные услуги. Для преодоления низкой ценности дополнительных услуг и повышения уровня их привлекательности необходимо:

-Проведение рекламных акций, которые будут четко отражать суть этих услуг, пользу которую они принесут потребителю.

-Снизить цены на дополнительные услуги

Максимально упростить эти услуги и обязать дилеров производить необходимые настройки.

Эти действия позволят компании извлечь дополнительную прибыль и поддержать имидж инновационной компании.

Еще одной стратегической возможностью фирмы является получение лицензии на строительство сетей 3G. Следующий этап развития сотовых сетей это беспроводная связь третьего поколения, представляющая собой новый уровень скорости передачи данных. Сети третьего поколения обеспечат возможность передачи данных на высоких скоростях, сделают доступной видеосвязь, а доступ в Интернет ресурсам комфортней.

Существуют различные стандарты третьего поколения, но российские представители Мининформсвязи РФ уже определилось со стандартом, в котором будут работать сети 3G в России - это UMTS, в котором работают аналогичные сети в европейских странах. Российская ассоциация операторов сетей связи третьего поколения (Ассоциация 3G) рекомендовала Минсвязи выдать четыре 3G-лицензии, каждая из которых охватывала бы всю Россию, однако министерство заявляло о том, что планируется выдать три лицензии на работу в стандарте 3G. Лицензии будут выдаваться с учетом европейского негативного опыта - на основании конкурсов, а не аукционов по принципу "кто больше заплатит". Именно по итогам таких аукционов европейские операторы в сумме заплатили за 3G-лицензии более $107 млрд., что положило начало кризису мировой телекоммуникационной отрасли.

В Европе, где проникновение мобильной связи местами уже превышает 100%, внедрение 3G-сетей актуально, так как потенциал GSM практически полностью исчерпан. В России же, где большинство абонентов пока не продвинулись в освоении мобильной связи дальше голосовых услуг, попытка предложить рынку нечто еще более совершенное может закончиться тем, что часть абонентов, решив, что мобильная связь слишком сложна для них, попросту откажутся от услуг сотовых операторов. GSM-операторы вынуждены балансировать на тонкой грани между двумя опасностями и инвестировать в 3G вроде бы еще рано, и не инвестировать опасно.

Позиция лидера на рынке «Мобиком-Кавказ» несомненно, поможет выиграть конкурс, однако считаю необходимым строительство тестовой сотовой сети третьего поколения, в которой можно будет протестировать новое оборудование и программные технологии, чтобы быть технологически полностью готовыми к внедрению 3G, а также утвердить лидерскую позицию на рынке Ростовской области и поддержания имиджа инновационной компании.

Внедрение информационных систем управления бизнесом также можно расценить как метод повышения конкурентоспособности оператора связи. Сегодня на первый план операторов сотовой связи в условия постоянно ужесточающейся конкуренции главными задачами компаний является увеличение конкурентоспособности компании, ее инвестиционной привлекательности и повышения эффективности управления компанией в целом. Поэтому значительно возрастает потребность операторов связи в интеллектуальных решениях, обеспечивающих четкое планирование ресурсов компании в соответствии с рыночной конъюнктурой, снижение операционных расходов и повышение уровня рентабельности, ускорение реагирования на внешние и внутренние события, увеличение прозрачности деятельности компании, оптимизацию бизнес-процессов и т. д.

Решению этих бизнес-задач, в первую очередь, препятствует отсутствие эффективных информационных систем управления бизнесом, поддерживающих процессы планирования и контроля деятельности предприятия в целом [31].

До недавнего времени информационные системы управления бизнесом в телекоммуникационной компании представляли собой лишь автоматизированные системы расчетов и системы автоматизации бухгалтерского учета. На нынешнем этапе началось широкое распространение и других систем, таких как ERP- (Enterprise Resource Planning - система управления предприятием) и CRM-системы (Customer Relationship Management - система управления отношениями с клиентами), аналитические системы и системы корпоративной отчетности.

Внедрение ERP-, CRM- и аналитических систем позволяет усовершенствовать управление предприятием за счет предоставления следующих возможностей:

-установления полного контроля над всеми ресурсами предприятия, в том числе финансовыми, материальными и кадровыми;

-обеспечения оперативности доставки и достоверности управленческой информации;

обеспечения независимости руководства от субъективизма исполнителей;

повышения качества обслуживания клиентов;

повышения эффективности маркетинговой деятельности путем анализа потребностей рынка в продукции, а также распределения компаний по рынкам сбыта и каналам продаж, категориям продукции и категориям клиентов и др.;

формирования стратегии выхода на новые рынки сбыта и продвижения новых услуг;

создания единой формы представления управленческой информации как инструмента для принятия решений, контроля, анализа и прогнозирования.

Рассмотрим, что дает операторам внедрение систем корпоративной отчетности, систем финансово-экономического планирования и CRM-систем.

Система корпоративной отчетности (СКО). Основная цель внедрения системы корпоративной отчетности - оптимизация деятельности руководителей среднего и высшего звена путем повышения качества маркетинговой и финансовой информации и своевременного ее предоставления.

СКО призвана обеспечить максимальную корректность информации и оперативность ее подготовки для принятия управленческих решений. Кроме того, СКО позволяет сформировать интегрированную базу исходных данных для получения стандартных показателей в отчетах, а также создать единую систему процедур формирования стандартных отчетов.

СКО предусматривает возможности оперативного получения и анализа информации о распределении нагрузки в сети, выручке по услугам и абонентам, движении товаров и денежных средств, дебиторской задолженности и выставлении счетов за услуги, а также сведений об абонентах и предоставляемых им услугах и др.

Внедрение СКО помогает руководителю быстро получить информацию об операциях, в том числе в виде графиков или таблиц, что позволяет оперативно оценить текущее состояние деятельности и выявить ключевые вопросы, требующие повышенного внимания.

СКО может быть создана на базе ряда продуктов ведущих мировых производителей. Эта система создается в виде специализированной надстройки над действующими на предприятии программно-техническими комплексами (системами бухгалтерского учета и оперативного управления) и не требует внедрения дорогостоящих систем уровня ERP. Такое построение системы дает возможность сэкономить средства предприятия на внедрении СКО.

Кроме того, важной особенностью СКО является быстрый эффект от ее внедрения. Реализация на предприятии подобной системы позволяет:

-повысить прозрачность и управляемость бизнеса путем оперативного получения достоверной информации;

-получать любые нестандартные формы отчетности, в которых отражены данные по предприятию, необходимые менеджеру в процессе принятия решений;

получать аналитическую отчетность в агрегированных (укрупненных) показателях с возможностью детализации информации до необходимого уровня;

объединить информацию, поступающую из всех управленческих и учетных систем, не производя при этом замены самих существующих на предприятии систем.

Примеромпродукта на основе которого можно внедрить СКО на предприятии может быть Business Information Warehouse (BIW) компании SAP. Этот продукт предназначен для сбора, хранения и обработки информации, обеспечивающей поддержку управленческих решений. С началом использования СКО время получения информации о ежемесячном трафике и выручке от него сокращается с 5-24 ч до 1-2 мин.

Система бюджетирования (финансово-экономического планирования). Построение системы бюджетирования - процесс, связывающий различные функциональные области деятельности компании (продажа, снабжение, инвестиции, финансы) между собой для достижения наилучших финансовых и нефинансовых показателей. Первым шагом при реализации системы бюджетирования является создание единой финансово-экономической модели компании. Эта модель увязывает между собой значения показателей хозяйственных и финансовых процессов.

Внедрение системы бюджетирования позволяет:

-увязать различные направления деятельности и работу всех подразделений компании;

-проводить подробное планирование бюджета компании, определяя несколько сценариев развития ситуации;

выявлять причины возникающих отклонений, прогнозировать их последствия и оперативно принимать управленческие решения;

реагировать руководителям на изменения внешней и внутренней среды не раз в год/квартал/месяц, а значительно чаще (вплоть до ежедневной оценки прогнозов выполнения планов);

оптимизировать финансовые потоки;

реально оценивать себестоимость продукции.системы (управление отношениями с клиентами).В сегодняшней острой конкурентной борьбе преимущества могут себе обеспечить только те компании, которые внедряют новаторские услуги и основывают свои решения на знании предпочтений клиентов, их покупательского поведения и используют прежний опыт взаимоотношений с ними.

Значительного повышения продуктивности деятельности департаментов продаж, маркетинга и обслуживания клиентов можно достичь за счет автоматизации стандартных функций. При этом для CRM-систем специфично, что функции не просто автоматизируются, а становятся частью единой системы, ориентированной на клиента. Каждое взаимодействие клиента с компанией происходит в контексте всей истории их взаимоотношений и может быть использовано для дополнительной продажи.

Специализированное CRM-решение для компаний телекоммуникационного рынка помогает решить широкий круг задач:

-анализировать данные о потенциальных и существующих клиентах с целью выявления новых рыночных перспектив;

-разрабатывать многоканальные маркетинговые кампании, нацеленные на особо перспективных потенциальных клиентов;

отслеживать состояние подключенных к сети устройств, находящихся на территории клиента;

вводить системы самообслуживания и оплаты счетов через Интернет;

обеспечивать соблюдение соглашений о качестве услуг (SLA) и договоров;

выявлять и удерживать клиентов, предрасположенных к отказу от услуг компании;

заблаговременно предотвращать возможное мошенничество;

управлять успешными взаимоотношениями с партнерами по каналу продаж. система легко интегрируется с корпоративными решениями предыдущих поколений, а также с ERP-системами и системами поддержки операций и биллинга. Это позволяет координировать все аспекты взаимоотношений с клиентами, сводит к минимуму требования к профессиональным навыкам персонала и значительно повышает производительность труда [33].

Формирование единого информационно-аналитического пространства компании, функционирующего по единым правилам для достижения общей цели, предполагает объединение отдельных информационных систем. В проблеме создания интегрированной системы можно условно выделить два аспекта:

-определение основных бизнес-процессов: ролей, рабочих процедур, информационного обмена, отчетности;

-интеграция существующих бизнес-приложений (BSS), используемых средств автоматизации управления сетями (OSS) и информационных систем.

3.3 Обоснование экономической эффективности направлений повышения конкурентоспособности фирмы

Из предложенных в параграфе 3.2. мер по повышению конкурентоспособности фирмы по оценкам экспертов самая эффективная - это популяризация дополнительных услуг на базе GPRS (General Packet Radio Service - технология беспроводной пакетной передачи данных в сетях GSM на высоких скоростях). В настоящий момент услугами на базе GPRS пользуются 7% (60000 абонентов) от всей абонентской базы, число абонентских терминалов поддерживающих эту технологию достигает 50% и постоянно растёт (т.е. потенциальными потребителями этих услуг является половина абонентов). Общий ежемесячный доход компании составляет примерно 9000000 евро, месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS составляет 250000 евро, что равно 2,8% от общего дохода компании. Cредний месячный дополнительный доход от одного абонента пользующегося услугой GPRS рассчитывается по формуле (3.1.).

(3.1.),

где Pсредн - средний месячный дополнительный доход от одного абонента пользующегося услугой GPRS;

P- месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS;

Q - количество абонентов пользующихся услугами на базе GPRS.

Таким образом, на данный момент средний дополнительный доход от одного абонента пользующегося данной услугой составляет:

P1средн = 250000 / 60000= 4,17 евро

При ARPU(средний ежемесячный доход на одного абонента) 10,4 евро это безусловно высокий показатель.

По оценкам экспертов при использовании предлагаемых мер по популяризации услуг в самые краткие сроки (в течении 3-х месяцев) количество абонентов использующие услугу GPRS может увеличится до 15%, и в перспективе (1,5 - 2 года) может достигнуть 30-35%. Снижение цен на эти услуги безусловно снизит средний дополнительный доход с одного абонента пользующегося этими услугами. Однако как показывает практика, снижение цен на услуги сотовой связи повышает активность абонентов, т.е. абонент при снижении цен увеличит потребление этих услуг, таким образом, средний дополнительный доход с одного абонента пользующегося услугами GPRS, снизится не значительно.

Пользуясь вышеуказанными замечаниями, рассчитаем месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS при снижении цены на 30% (если в настоящее время средний месячный дополнительный доход от одного абонента пользующегося услугой GPRS равен 4,17 евро, то при снижении на 30% он составит 3 евро). Доля абонентов, использующих услугу GPRS до увеличится до 15% по оценкам экспертов примерно за 3 месяца (если в настоящий момент услугами на базе GPRS пользуются 7% (60000 абонентов) от всей абонентской базы, то при увеличении доли абонентов использующих услугу GPRSдо 15% их количество составит 130000 абонентов). Расчет производится по формуле (2.3.)

(3.2.),

гдеPсредн - средний месячный дополнительный доход от одного абонента пользующегося услугой GPRS;

P- месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS;

Q- количество абонентов пользующихся услугами на базе GPRS.

Месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS составит:

P15 = 3 * 130000 = 390000 евро

А в перспективе (1,5-2 года) при увеличении доли абонентов, использующих услугу GPRS до 35% (их количество составит 300000 абонентов) месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS может достигнуть:

P35 = 3 * 300000 = 900000 евро.

Таким образом, если на данный момент месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS составляет 250000 евро, то по прогнозам через 2 года этот показатель составит 900000 евро, что в 3,6 раза превышает нынешний доход.

Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели стратегические возможности компании «Мобиком-Кавказ», определили какой путь развития является приоритетным для нее. Также мы обозначили методы повышения конкурентоспособности фирмы и обосновали экономическую эффективность предложенных мер.

Выводы

В данной работе был проведен анализ рынка услуг сотовой связи Ростовской области, определено занимаемое положение на рынке фирмы ЗАО «Мобиком - Кавказ», изучены основные конкуренты. Для выявления сильных и слабых сторон компании был проведен SWOT-анализ, который показал стратегические возможности для компании и опасности которые могут навредить компании.

Для повышения конкурентоспособности фирмы были предложены такие меры как получение лицензии третьего поколения связи, внедрение современных информационных систем управления бизнесом, популяризация дополнительных услуг на базе GPRS. В работе доказана экономическая эффективность предлагаемых мер.

Нужно отметить, что Российская законодательная база, регулирующая рынок связи достаточно развита. Благодаря этому не смотря на низкий ARPU по сравнению с другими странами Российский рынок продолжает развиваться, в отличии от Европейского рынка переживающего кризис.

Анализ рынка услуг сотовой связи Ростовской области показал более высокий уровень конкуренции в сравнении со средними по России. Это обусловлено тем, что на рынке действуют четыре GSM оператора. В условиях такой жестокой конкуренции необходимо постоянно следить за изменениями потребительских предпочтений, в чем отличными помощниками станут комплексы информационных систем управления бизнесом. Также

Анализ деятельности ЗАО «Мобиком-Кавказ» показал, что фирма является лидером рынка, но в условиях жесткой конкуренции доля рынка и ARPU постепенно уменьшается

Рассмотрены основные проблемы операторов на рынке услуг сотовой связи в Ростовской области. Также проанализированы участники рынка, которые были разделены на две стратегические группы конкурентов

Рассмотрены основные проблемы перехода к третьему поколению сотовой связи. Предложена концепция популяризации дополнительных услуг на основе технологии GPRS, которая позволит увеличить ARPU.

Таким образом, обеспечение высокого уровня конкурентоспособности национальной экономики России должно стать основной задачей государства и реализовываться на основе государственной стратегической комплексной программы. Среди возможных рациональных направлений прогрессивной трансформации экономики по пути инновационного развития следует выделить: эффективное использование природных ресурсов как базы развития экономики России; обеспечение страны и общества наукоемкими товарами и услугами; оптимизацию товарно-технологической структуры экономики на основе маркетингового изучения структуры производства потребностей; стимулирование развития национального производства в реальном секторе экономики в направлении выпуска конкурентоспособной наукоемкой продукции, создание и использование инновационно-инвестиционного потенциала; удовлетворение внутренних потребностей за счет товаров и услуг российских производителей, защиту внутреннего рынка; укрепление национальной безопасности.

Выход на траекторию устойчивого развития экономики и благосостояния общества возможен только на основе концентрации ресурсов на прорывных направлениях формирования нового технологического уклада, многократного повышения инновационной и инвестиционной активности, улучшения качества государственного регулирования, подъема трудовой, творческой и социальной активности людей.

В первом разделе работы мы обобщили теоретические подходы к исследованию конкурентоспособности на современном этапе развития международной экономики. В данном разделе мы определили сущность конкурентоспособности и конкурентных преимуществ, рассмотрели методы изучения конкурентоспособности компании и проблемы повышения ее конкурентоспособности.

Во втором разделе мы проанализировали рынок сотовой связи Ростовской области и конкуренцию на нем. Анализ конкуренции был проведен с помощью сравнительного анализа с конкуренцией в РФ и европейских странах. Нами был проведен SWOT-анализ компании «Мобиком-Кавказ». В итоге мы получили итоговую матрицу SWOT-анализа стратегической позиции компании ЗАО «Мобиком - Кавказ» на рынке сотовой связи Ростовской области, которая представлена в приложении 3.

В третьем разделе мы рассмотрели стратегические возможности компании «Мобиком-Кавказ», определили какой путь развития является приоритетным для нее. Также мы обозначили методы повышения конкурентоспособности фирмы и обосновали экономическую эффективность предложенных мер.

конкурентоспособность сотовый связь

Список использованных источников

1.Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: учебное пособие / М.М. Алексеева - М.: Финансы и статистика, 1997, - 114 с.

2.Ансофф И. Стратегическое управление: учебное пособие / И. Ансофф - М.: Экономика, 1989 - 214 с.

.Белковский А.Н. Заново изобретая приемы менеджмента /А.Н. Белковский/ Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №1 с. 3-8.

.Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний / А.Н. Белковский/ Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №4 с. 3-8.

.Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Г.Я. Гольдштейн Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003 - 248 с.

.Гольцов А.В. Перспективы использования стратегического маркетинга на предприятие: учебное пособие / А.В. Гольцов/ М.: Прогресс, 2002 - 112 с.

7.Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент: учебник/С. Д. Ильенкова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997 - 310 с.

8.Карлоф Б. Деловая стратегия: учебное пособие / Б. Карлоф - М.: Экономика, 1991 - 187 с.

9.Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика: учебное пособие / У. Кинг - М.: Прогресс, 1992. 215 с.

10.Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность: учебное пособие / Г.Б. Клейнер - М.: Экономика, 1997. 268 с.

11.Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент: учебное пособие / Ф. Котлер. - СПб, Питер ком, 1998 - 240 с.

.Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций / В.Д. Маркова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2003 - 374 с.

.Пилдич Дж. Путь к покупателю: учебное пособие / Дж. Пилдич - М.: Прогресс, 1991.

.Таганов Д.Н. Информация как основной фактор формирования конкурентной стратегии / Д.Н. Таганов/ Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №1 с. 10-16.

.Томпсон А., Формби Дж. Экономика фирмы: учебное пособие / А. Томпсон - М.: Бином, 1998 - 180 с.

16.Porter M.E. The Competitive Advantage of Nations. - N.Y.: The Free Press 1990, p. 183

17.Porter M. What is strategy? - Harvard Business Review, November-December 1996, p. 77

18.Азоев Г.П. Конкуренция: анализ, стратегия и практика: учебное пособие /Г.П. Азоев - М.: Центр экономики и маркетинга. - 1996 - 231с.

.Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: учебник для вузов / Г.Л. Багиев- СПб.: Питер, 2004.

.Беляевский И. К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: учебное пособие / И.К. Беляевский. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 320 с.

.Голубков, Е.П. Основы маркетинга: учебник / Е.П. Голубков. - М.: Издательство «Финпресс», 1999. - 656 с.

.Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник: учебное пособие / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М: экономичность, 2002. - 416 с.

.Когденко В.Г. Практикум по экономическому анализу: учебное пособие/ В. Когденко - М.: Перспектива, 2004. - 240 с.

.Магомедов Ш.Ш. Конкурентоспособность товаров: учебное пособие - 2-е изд. / Ш.Ш. Магомедов.- М. Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005. - 294 с.

.Матанцев А.Н. Эффективность рекламы: учебное пособие/ А. Матанцев. - М.: Финпресс, 2002. - 182 с.

.Сеит-Маметов Л.Э. Конкурентоспособность компаний на международном рынке услуг// «Развитие национальных экономических систем в условиях глобализации: актуальные проблемы теории и практики». Материалы VII всеукраинской конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. - Симферополь: ДИАЙПИ, 2014. - С. 346-347

Приложение 1

Средние значения экспертных оценок

Благоприятные возможности (O)Угрозы (T)Благоприятные демогр-иеимзмененияСнижение конкуренцииУвеличение уровня доходов населенияСнижение налогов и сборовСнижение цены на взаимодополняющие товары и услугиПолучение лицензии на строительство сетей 3GИсчезновени с рынка связи услуг - заменителейРост спроса на дополнительные услугиЗамедление роста рынка сотовой связи в РОБольшое число конкурентовСнижение цены у конкурентовЗакон о сохранении телефонного номера при переходе в другую сетьРасширение зоны покрытия сети конкурентамиВыход на рынок связи новых услуг заменителейСнижение уровней доходов населения.Распространение предубеждений у населения против сотовой связиВероятность появления (Pj)0,60,250,60,350,680,750,30,650,430,630,60,50,630,50,130,13Коэффициент влияния (Kj)0,430,730,830,450,530,650,480,60,650,70,730,60,780,580,450,33Сильные стороны (S)интенсивность (ai) Лидер рынка4,22,23,233,53432,53,53,731,73222Большая зона покрытия52,73,52,22,52,73,52,52,72,72,531,73,71,71,51,5Высокое качество услуг (малая доля сбоев и перегруж)3,21,72,72,8223,72,32,22,33,22,21,521,51,31,5Постоянное внедрение новых услуг и технологий3,32,22,73,222,83,5342,232,51,82,52,21,71,5Имидж марки (в регионе)3,72322,53,23,533,22,52,731,731,81,51,5Слабые стороны (W) Однородность рекламы для всех сегментов потребителей-2-1,2-1,2-2-1,2-1,7-1,8-2-2,2-2-2-1,7-1,2-2-1,3-1,3-1Большие издержки на обслуживание сети-3,3-1,7-1,2-2,5-1,2-1,8-2-1,2-1,7-2-1,8-2,5-1,7-2,2-1,3-2-1,7Высокая цена-4,5-2,3-2,2-3-1,7-2,5-1,7-1,5-2,2-2,8-2,7-3,5-2,2-3,5-1,7-2,5-1,2Низкая ценность инноваций для потребителя-3-1,5-1,2-1,7-1,3-1,5-1,8-1,5-2,2-2-1,5-2-1,2-2-1,5-1-1,5Мало центров обслуживания-2,5-3-1,7-1,5-1,7-1,8-1,3-1,2-1,5-1,5-1,8-1,7-1-2,2-1,5-1,2-1,3Приложение 2

Итоговая матрица SWOT-анализа деятельности компании ЗАО «Мобиком-Кавказ» на рынке Ростовской области

Благоприятные возможности (O)Угрозы (T)Благоприятные демогр-иеимзмененияСнижение конкуренцииУвеличение уровня доходов населенияСнижение налогов и сборовСнижение цены на взаимодополняющие товары и услугиПолучение лицензии на строительство сетей 3GИсчезновени с рынка связи услуг - заменителейРост спроса на дополнительные услугиЗамедление роста рынка сотовой связи в РОБольшое число конкурентовСнижение цены у конкурентовЗакон о сохранении телефонного номера при переходе в другую сетьРасширение зоны покрытия сети конкурентамиВыход на рынок связи новых услуг заменителейСнижение уровней доходов населения.Распространение предубеждений у населения против сотовой связи(Kj)3,466,498,094,278,9121,864,4710,135,5612,367,252,599,123,840,280,44Сильные стороны (S)(Ai)Лидер рынка61,12,462,526,352,344,598,281,834,144,157,025,582,236,262,460,490,36Большая зона покрытия66,03,543,195,601,964,958,531,805,363,845,516,572,629,212,530,430,32Высокое качество услуг (малая доля сбоев и перегруж)37,11,461,634,451,022,345,941,052,852,044,653,201,463,191,410,230,20Постоянное внедрение новых услуг и технологий43,31,881,635,261,023,225,541,405,072,044,303,551,703,992,120,330,20Имидж марки (в регионе)48,41,932,053,731,474,396,391,624,752,624,544,921,965,521,900,320,241Слабые стороны (W) Однородность рекламы для всех сегментов потребителей-16-0,64-0,45-1,99-0,39-1,26-1,70-0,57-1,75-1,11-1,76-1,53-0,75-1,96-0,72-0,14-0,08Большие издержки на обслуживание сети-30-1,49-0,75-4,10-0,65-2,08-3,21-0,59-2,25-1,84-2,54-3,61-1,73-3,64-1,19-0,38-0,24Высокая цена-55-2,61-1,84-6,72-1,24-4,05-3,83-0,97-3,94-3,45-5,45-6,89-3,03-7,74-2,28-0,65-0,24Низкая ценность инноваций для потребителя-24-1,16-0,68-2,61-0,59-1,62-2,55-0,64-2,63-1,67-1,98-2,62-1,12-2,94-1,30-0,17-0,19Мало центров обслуживания-20-1,93-0,79-1,86-0,68-1,57-1,52-0,45-1,46-1,04-1,92-1,91-0,75-2,76-1,08-0,18-0,13

Больше работ по теме: