Конкурентоспособность как стратегическая цель предприятия

 

ВВЕДЕНИЕ

В Украине происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители фирм находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления фирмами и рычагов повышения конкурентоспособности.

Содержательная сущность конкурентоспособности не имеет общепринятого формального, а тем более количественного определения. Помимо того, объектом анализа конкурентоспособности чаще всего является товар, а не вся деятельность фирмы.

Теория конкурентоспособности фирмы и ее конкурентных преимуществ разработана в трудах А. Смита, Д. Рикардо, Э. Хек-шера, Б. Олина и др. Однако новые тенденции в развитии мировой экономики потребовали пересмотра ортодоксальных взглядов. В последнее десятилетие наиболее значительный вклад в разработку проблем конкурентоспособности фирм внесли американские экономисты И. Ансофф, М. Портер и др. Анализируя причины высокой конкурентоспособности фирм, эти экономисты пришли к выводу, что она во многом зависит от наличия и эффективного использования сложившихся в стране базирования условий: необходимых факторов производства, развитого спроса, зрелости конкурентной среды, качества управления, разумной государственной политики и даже благоприятных случайностей [7, с.75].

В соответствии с концепцией маркетинга, компании достигают конкурентного преимущества путем разработки предложений, которые удовлетворяют потребителей в большей мере, чем предложения конкурентов. Компании предоставляют большую потребительную ценность, предлагая клиентам более низкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные товары и услуги или, обеспечивая больше выгод, которые оправдывают более высокие цены.

Исходя из актуальности данной проблемы в рыночной экономике решающим фактором коммерческого успеха товара является конкурентоспособность. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама).

Объектом исследования является ООО «Лабиринт».

Предмет исследования - конкурентоспособность торгового предприятия.

Цель курсовой работы - рассмотреть конкурентоспособность предприятия как стратегическую цель предприятия.

Исходя из поставленных целей, можно сформировать следующие задачи:

исследование теоретических и методологических основ конкурентоспособности;

анализ деятельности ООО «Лабиринт»;

выполнение индивидуального задания.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КАК СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ЦЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ

.1 Понятие конкурентоспособности

Конкурентоспособность любого товара может быть определена только в результате его сравнения с другим товаром и, следовательно, является относительным показателем. Она отражает отличие данного товара от товара конкурента по степени удовлетворения конкретных потребностей. Для того, чтобы выяснить конкурентоспособность какого-либо товара необходимо не просто сравнить его с другими товарами по степени их соответствия конкретной потребности, но и учесть при этом затраты потребителя на покупку и последующее использование для удовлетворения своих потребностей.

Таким образом, под конкурентоспособностью понимается комплекс потребительских, стоимостных (ценовых) характеристик товара, определяющих его успех на рынке, т.е. преимущество именно этого товара над другими в условиях широкого предложения конкурирующих товаров-аналогов [1, с.11]. И поскольку за товарами стоят их изготовители, то можно с полным основанием говорить о конкурентоспособности соответствующих предприятий, объединений, фирм, равно как и стран, в которых они базируются.

С точки зрения Зинурова У.Г. и Ильясова Л.Р., конкурентоспособность определяется только теми свойствами, которые представляют взаимный интерес для покупателя (и гарантируют удовлетворение данной потребности). Все характеристики изделия, выходящие за рамки этих интересов, рассматриваются при оценке конкурентоспособности как не имеющие к ней отношения в данных конкретных условиях.

Превышение норм, стандартов и правил не только не улучшает конкурентоспособность изделия, но, напротив, нередко снижает ее, поскольку ведет к росту цены, не увеличивая с точки зрения покупателя потребительской ценности, в силу чего представляется ему бесполезной.

Изучение конкурентоспособности товара ведется непрерывно и систематически, в тесной привязке к фазам его жизненного цикла, чтобы своевременно улавливать момент начала снижения показателя конкурентоспособности и принять соответствующие решения (например, снять изделие с производства, модернизировать его, перевести на другой сектор рынка.) При этом исходят из того, что выпуск предприятием нового продукта, прежде чем старый исчерпал возможности поддержания своей конкурентоспособности обычно экономически нецелесообразен.

Вместе с тем, любой товар после выхода на рынок начинает постепенно расходовать свой потенциал конкурентоспособности. Такой процесс можно замедлить и даже временно задержать. Но остановить его не возможно. Поэтому новые изделия проектируются по графику. Обеспечивающему ему выход на рынок к моменту значительной потери конкурентоспособности прежним изделием. Иначе говоря, конкурентоспособность новых товаров должна быть опережающей и достаточно долговременной [3, с.67].

Центральное место, занимаемое конкурентоспособностью в товарной и в целом в рыночной политике, определяет ее место в стратегии маркетинга и практической маркетинговой деятельности.

Высокое качество и конкурентоспособность продукции обеспечиваются всей системой маркетинга - от конструирования, опытного и серийного производства до сбыта и сервиса эксплуатируемых изделий, включая в числе других средства и методы управления и контроля качества, способы транспортирования и хранения, установку (монтаж) и послепродажное обслуживание [2, с.52].

Таким образом, для обеспечения конкурентоспособности используется все многообразие стратегических и тактических приемов службы маркетинга. Обеспечение конкурентоспособности - это, прежде всего философия работы в условиях рынка, ориентирующая на:

а) понимание нужд потребителя и тенденций их развития;

б) знание поведения и возможностей конкурентов;

в) знание состояния и тенденций развития рынка;

г) знание окружающей среды и ее тенденций;

д) умение создать такой товар и так довести его до потребителя, чтобы он предпочел его товару конкурента;

е) искусство осуществлять все это на долговременной, рассчитанной на перспективу основе [1, с.17].

Под "конкурентоспособностью" данной организации понимается ее способность приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, или как превышение прибыльности в краткосрочном периоде над среднестатистической прибыльностью в соответствующей сфере бизнеса, а в общем виде - как эффективность функционирования организации в краткосрочном периоде [2, с.47].

По мере своего развития каждое предприятие сталкивается с определёнными проблемами и задачами, преодоление и решение которых осуществляются посредством применения различных управленческих методик и технологий. Проанализировав эти задачи, можно выявить ключевые характеристики или индикаторы конкурентоспособности предприятия, отражающие состояния предприятия по мере его развития.

Первая задача, которая возникает у предприятия, функционирующего в условиях рынка, это элементарное выживание или способность оплачивать свои счета, т.е. обеспечение платежеспособности. Задача решается принятием экстренных мер по реализации уже произведенной продукции, проведением ряда маркетинговых мероприятий; анализа рынка, ассортимента, ценовой политики, методов продвижения. По достижении платёжеспособности возникает естественная задача достижения прибыльности деятельности. На этом этапе маркетинговые меры необходимо дополнить мерами экономическими (анализ затрат на производство, анализ себестоимости и ценообразования) и организационно-технологическими (анализ эффективности производства, технологичности и т.п.) [4, с.86].

После решения насущных текущих задач возникают задачи другого уровня. Первой ключевой характеристикой на втором уровне является стратегичность управления. Менеджмент компании после решения текущих задач должен сосредоточить своё внимание на более долгосрочных целях и задачах. Возникает задача понимания того, какой должна быть компания в средне- и долгосрочном будущем. Для её решения разрабатываются стратегическая концепция, стратегия предприятия и на основе SWOT - анализа и бизнес - планов, стратегии для каждого подразделения.

Выполнение этих двух условий должно запустить сложные процессы самоорганизации и адаптации бизнеса в меняющихся внешних и внутренних условиях, обеспечить дополнительные конкурентные преимущества вследствие эффекта синергизма и повысить уровень управляемости и конкурентоспособности предприятия.

Конкурентоспособность продукции представляет собой важный показатель конкурентоспособности предприятия, так как производство и сбыт конкурентоспособной продукции обеспечивают наличие денежного потока.

1.2 Методы оценки конкурентоспособности

Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется фирме в первую очередь для того, чтобы определить в чём её преимущества и недостатки перед конкурентами и сделать выводы для выработки фирмой собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества.

Определение собственной конкурентоспособности предприятия является неотъемлемым элементом маркетинговой деятельности любого хозяйствующего субъекта [4, с.81].

Оценка конкурентной позиции фирмы требуется для:

разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;

выбора предприятием партнера для организации совместного выпуска продукции;

привлечения средств инвестора в перспективное производство;

составление программы выхода предприятия на новые рынки сбыта и др.

В любом случае проведение оценки преследует цель: определить положение предприятия на отраслевом рынке.

Достижение этой цели возможно лишь при наличии оперативной и объективной методики оценки конкурентоспособности.

Существуют известные методики оценки конкурентоспособности [5, с.76], рассмотрим некоторые их них:

Матричный метод (разработан <Бостонской консалтинговой группой>).

В основе методики - анализ конкурентоспособности с учетом ЖЦ товара/услуги. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали-темпы роста/сокращения количества продаж в линейном масштабе; по вертикали - относительная доля товара/услуги на рынке. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.

Преимущества метода: при наличии достоверной информации об объёмах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

Недостатки метода: исключает проведение анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений.

Метод, использующий в качестве основного подхода оценку товара/услуги предприятия.

Этот метод базируется на рассуждении о том, что конкурентоспособность производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. В качестве показателя, оценивающего конкурентоспособность товара/услуги используют соотношение двух характеристик: цены и качества. Наиболее конкурентоспособен товар, имеющий оптимальное соотношение этих характеристик:

КТ = К/Ц (1.1)

где: К- показатель качества товара;

Ц- показатель цены товара;

Кт - показатель конкурентоспособности товара.

Чем выше разница между потребительской ценностью товара для покупателя и ценой. которую он за него платит, тем выше запас конкурентоспособности товара доля потребителя.

Преимущество метода: он учитывает наиболее важный критерий, влияющий на конкурентоспособность предприятия - конкурентоспособность товара.

Недостатки метода: позволяет получить весьма ограниченное представление о преимуществах и недостатках в работе предприятия, так как конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности товара и не затрагивает другие аспекты.

Метод, основанный на теории эффективной конкуренции.

Согласно этой теории наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов - ресурсов фирмы.

Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов.

В основе метода лежит оценка четырёх групповых показателей или критериев конкурентоспособности (табл. 1.1).

конкурентоспособность предприятие маркетинговый стратегия

Таблица 1.1 - Критерии и показатели конкурентоспособности предприятия

Критерии и показатели конкурентоспособностиРоль показателя в оценкеПравило расчета показателя1231Эффективность производственной деятельности предприятия. 1.1.Издержки производства на единицу продукции, грн 1.2.Фондоотдача, тыс. грн 1.3.Рентабельность товара, %. 1.4.Производительность труда, тыс. грн/ чел.Отражает эффективность затрат при выпуске продукции. Характеризует эффективность использования основных производственных фондов. Характеризует степень прибыльности производства товара. Отражает эффективность организации производства и использования рабочей силы.Валовые издержки; Объём выпуска продукции. Объём выпуска продукции; среднегодовая стоимость основных производственных фондов. Прибыль от реализации х 100 %; Полная себестоимость продукции. Объём выпуска продукции; Среднесписочная численность работников.2.Финансовое положение предприятия. 2.1.Коэффициент автономии. 2.2.Коэффициент платёжеспособности. 2.3.Коэффициент абсолютной ликвидности. 2.4.Коэффициент оборачиваемости оборотных средствХарактеризует независимость предприятия от заемных источников. Отражает способность предприятия выполнять свои финансовые обязательства и измеряет вероятность банкротства. Отражает качественный состав средств, являющихся источниками покрытия текущих обязательств. Характеризует эффективность использования оборотных средств. Соответствует времени, в течение которого оборотные средства проходят все стадии производства и обращения.Собственные средства предприятия; Общая сумма источников финансирования. Собственный капитал; Общие обязательства. Денежные средства и быстрореализуемые ценные бумаги; Краткосрочные обязательства. Выручка от реализации продукции; Среднегодовой остаток оборотных средств.3. Эффективность организации сбыта и продвижения товара. 3.1.Рентабельность продаж, %. 3.2.Коэффициент затоваренности готовой продукцией. 3.3.Коэффициент загрузки производственной мощности. 3.4.Коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта.Характеризует степень прибыльности работы предприятия на рынке, правильность установления цены товара. Отражает степень затоваренности готовой продукцией. Рост показателя свидетельствует о снижении спроса. Характеризует деловую активность предприятия, эффективность работы службы быта Характеризует экономическую эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта.Прибыль от реализации х 100 %; Объём продаж. Объём нереализованной продукции; Объём продаж. Объём выпуска продукции; Производственная мощность. Затраты на рекламу и стимулирование сбыта; Прирост прибыли от реализации.4.Конкурентоспособ-ность товара. 4.1.Качество товара. 4.2.Цена товара.Характеризует способность товара удовлетворять потребности в соответствии с его назначением. -Комплексный метод. -

В первую группу входят показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии изготовления товара, организацию труда на производстве.

Во вторую группу объединены показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, способность предприятия расплачиваться по своим долгам, возможность стабильного развития предприятия в будущем.

В третью группу включены показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.

И в четвёртую группу - показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена.

В связи с тем, что каждый из этих показателей имеет разную степень важности для расчета коэффициента конкурентоспособности предприятия (ККП), экспертным путём были разработаны коэффициенты весомости критериев.

Расчет критериев и коэффициента конкурентоспособности предприятия производится по формуле средней взвешенной арифметической:

ККП=0,15 ЭП + 0,29 ФП + 0,23 ЭС + 0,33 КТ (1.2)

где: ККП - коэффициент конкурентоспособности предприятия;

ЭП - значение критерия эффективности производственной деятельности предприятия;

ФП - значение критерия финансового положения предприятия;

ЭС - значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке;

КТ - значение критерия конкурентоспособности товара;

,15; 0,29; 0,23; 0,33 - коэффициенты весомости критериев.

ЭП = 0,31И + 0,19Ф + 0,40РТ + 0,10П (1.3)

где: ЭП - критерий эффективности производственной деятельности предприятия;

И - относительный показатель издержек производства на единицу продукции;

Ф - относительный показатель фондоотдачи;

РТ - относительный показатель рентабельности товара;

П - относительный показатель производительности труда;

,31; 0,19; 0,40; 0,10 - коэффициенты весомости показателей.

ФП = 0,29 КА + 0,20 КП 0,36 КЛ + 0,15 КО (1.4)

где: ФП - критерий финансового положения предприятия ;

КА - относительный показатель автономии предприятия;

КП - относительный показатель платежеспособности предприятия;

КЛ - относительный показатель ликвидности предприятия;

КО - относительный показатель оборачиваемости оборотных средств;

,29; 0,20; 0,36; 0,15 - коэффициенты весомости показателей.

ЭС = 0,37РП + 0,29КЗ + 0,21КМ + 0,14КР (1.5)

где: ЭС - критерий эффективности организации сбыта и продвижения товара;

РП - относительный показатель рентабельности продаж;

КЗ - относительный показатель затоваренности готовой продукцией;

КМ - относительный показатель загрузки производственных мощностей;

КР - относительный показатель эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта;

,37; 0,29; 0,21; 0,14 - коэффициенты весомости показателей.

В общем виде алгоритм расчета коэффициента конкурентоспособности промышленного предприятия предусматривает три последовательных этапа:

Этап 1-й. Расчет единичных показателей конкурентоспособности предприятия 1.1-4.2 (табл. 1.1) и перевод показателей 1.1-3.4 в относительные величины (баллы).

Для перевода показателей 1.1-3.4 в относительные величины производится их сравнение с базовыми показателями. В качестве базовых показателей (базы для сравнения) могут выступать:

среднеотраслевые показатели;

показатели любого конкурирующего предприятия или предприятия-лидера на рынке;

показатели оцениваемого предприятия за прошлые отрезки времени.

В целях перевода показателей в относительные величины используется 15-ти балловая шкала. При этом 5-ю баллами оценивается показатель, имеющий значение хуже, чем базовый; 10-ю баллами - на уровне базового; 15-ю баллами - лучше, чем базовый.

Этап 2-й. Расчёт критериев конкурентоспособности предприятия по представленным выше формулам.

Этап 3-й. Расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия (ККП).

Данная оценка конкурентоспособности предприятия охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности промышленного предприятии, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке. Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб.

2. SWOT-АНАЛИЗ ООО «ЛАБИРИНТ»

.1 Общие сведения о предприятии

Закусочная "Лабиринт" основана в 2005 году, путем создания общества с ограниченной ответственностью "Лабиринт", зарегистрированном в государственном реестре от 24 апреля 2005г. Вид объекта закусочная, специализация общественное питание.

Полное наименование общества: общество с ограниченной ответственностью "Лабиринт". Сокращенное наименование общества: ООО "Лабиринт". Место нахождения общества (юридический адрес): г. Донецк, ул. Артема, 43.

Основными конкурентами являются: кафе "Блинная", кафе «Гороскоп», кафе «Орфей».

Режим работы предприятия.

Рабочий день руководителей и персонала длится с 12:00 до 01:00. Обслуживающий персонал работает в две смены три через три.

Перечень руководящего состава и обслуживающего персонала.

Общее количество работающих на данном предприятии на 24 апреля 2009г составляет 25 человек.

Кафе "Лабиринт" имеет линейную структуру управления

Преимущества линейной структуры:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих, деятельности организации, а, следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала.

Структура закусочной "Лабиринт" основана на принципе иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Осуществляется принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

2.2 Миссия предприятия ООО "Лабиринт"

Одной из наблюдаемых тенденций современного человека является забота о собственном здоровье, о качестве потребляемой пищи и что немаловажно образу жизни и проведению досуга. Этим объясняется, например, тот всплеск потребления японской кухни, который мы наблюдаем сейчас. Человек всегда положительно относится к нововведениям, относящимся к модной, здоровой и качественной пище, предлагаемой временем. Человеку со средним доходом обычно не свойственно посещать подобные заведения. Поэтому именно на него и ориентирована концепция кафе, где в обстановке городского кафе за демократичные деньги человек со средним достатком может позволить себе пообедать, поужинать и т.д. Кафе позиционируется как идеальное место для романтического свидания, деловой встречи или дружеского ужина. Кафе ориентировано на смешанную кухню, которая в состоянии удовлетворить любого гурмана, вплоть до любителей традиционной японской кухни.

Большое значение в меню уделяется кофейным и чайным напиткам. Посетители кафе могут и поесть в данном заведении и выпить чашечку отличного кофе, которое здесь в огромном ассортименте.

Миссия: Обеспечить население города Донецка достойной кухней всего мира, великолепным кофе и возможностью отдохнуть.

2.3 SWOT-анализ предприятия ООО "Лабиринт"

Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT - анализ.

Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании. В таблице 2.1 приведем основные факторы, влияющие на деятельность предприятия с оценками по трехбалльной шкале

Таблица 2.1 - Данные для SWOT-анализа

Сильные стороны (S):Слабые стороны (W):1. Персонал организации имеет высокую квалификацию - 3 2. Предоставление возможности обучения и развития персоналу - 1 3. Заработная плата достаточно высокая и выдаётся в установленный срок - 3 4. Высокий уровень обслуживания - 3 5. Регулярное обновление оборудования - 2 6. Организация рентабельна - 3 Средняя оценка - 21. Наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенты заняты в данных должностях - 2 2. Высокая арендная плата, обусловленная местоположением - 2 3. Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии - 2 4. Отсутствие опыта маркетинговых исследований -1 5. Значительная нагрузка на одного специалиста - 1 6. Нестабильность объемов продаж - 2 Средняя оценка - 1,7Возможности (О):Угрозы (Т):1. Оснащение кухни новыми автоматизированными системами, значительно облегчают деятельность заведений общественного питания - 2 2. Антиинфляционная политика - 2 3. Повышение числа трудоспособного населения (потенциальные потребители) - 2 4. Сила влияния потребителей и поставщиков низкая - 2 5. Высокие барьеры входа - 2 6. Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния - 3 Средняя оценка - 2,171. Падение гривны - 1 2. Повышение цен на сырьё повышает себестоимость готовых блюд, что значительно понижает прибыль - 2 3. Миграция населения - 1 4. Демографический спад - 1 5. Существует угроза со стороны товара-заменителя - 2 6. Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями - 3 Средняя оценка - 1,5

После определения средней оценки каждого фактора для выбора глобальной стратегии развития необходимо рассчитать значение интегральных показателей четырех парных комбинаций:

. Сильные стороны и возможности.

. Сильные стороны и угрозы.

. Слабые стороны и возможности.

. Слабые стороны и угрозы.

Интегральный показатель (ИП) каждой комбинации выявленных факторов представляет собой произведение средних оценок показателей, которые сравниваются.

ИПСВ = 2 * 2,17 = 4,34

ИПСУ = 2 * 1,5 = 3

ИПСЛВ = 1,7 * 2,17 = 3,69

ИПСЛУ = 1,7 * 1,5 = 2,55

Расчеты показали, что для исследуемого предприятия наиболее приемлемой является стратегия «макси-макси», для которой интегральный показатель является наибольшим и равен 4,34 балла.

Для подтверждения правильности выбора стратегии проанализируем возможность ведения бизнеса (табл.2.2).

Оценка факторов производится по шкале от 0 до 2, 0 - нет влияния фактора, 1 - незначительное влияние, 2 - значительное влияние

Максиммальное количество баллов данной матрицы 6 х 2 х 2 = 24 баллов.

Тогда, рассчитаем возможности ведения бизнесаО-вывод - при максимальном значении сил и возможностей рост бизнеса может быть на уровне

= 16 / 24 х 100 = 67%

Т-вывод - при максимальном значении силы и минимальном значении угроз рост бизнеса может быть на уровне

= 5 / 12 х 50 = 21%

- вывод - при максимальном значении слабых сторон и возможностях падение бизнеса может быть на уровне

= 3 / 12 х 50 = 12,5%

- вывод - при максимальном значении угроз и слабых сторон сокращение бизнеса может быть на уровне

= 8/24 х 100 = 33%

Вывод - стратеги «макси-макси»

Таблица 2.2 - SWOT-матрица

SWOT-матрица предприятияВозможности:Угрозы:1 Оснащение кухни новыми автоматизированными системами, значительно облегчают деятельность заведений общественного питания - 1 2 Антиинфляционная политика - 1 3 Повышение числа трудоспособного населения (потенциальные потребители) - 1 4 Сила влияния потребителей и поставщиков низкая - 1 5 Высокие барьеры входа -1 6 Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния - 2 Итого 7 балла1 Падение гривны - 0 2 Повышение цен на сырьё повышает себестоимость готовых блюд, что значительно понижает прибыль - 1 3 Миграция населения - 0 4 Демографический спад - 0 5 Существует угроза со стороны товара-заменителя - 1 6 Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями - 2 Итого 4 баллаСильные стороны:SO = S+O = 7 + 9 = 16 баловST = S-T = 9 - 4 = 5 баллов1. Персонал организации имеет высокую квалификацию - 2 2. Предоставление возможности обучения и развития персоналу - 0 3. Заработная плата достаточно высокая и выдаётся в установленный срок - 2 4. Высокий уровень обслуживания 2 5. Регулярное обновление оборудования - 1 6. Организация рентабельна - 2 Итого 9 балловСлабые стороны:WO = W-O = 4 - 7 = -3 балловWT = W+T = 4 + 4 = 8 баллов1 Наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенты заняты в данных должностях - 1 2 Высокая арендная плата, обусловленная местоположением - 1 3 Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии - 1 4 Отсутствие опыта маркетинговых исследований -0 5 Значительная нагрузка на одного специалиста - 0 6 Нестабильность объемов продаж - 1 Итого 4 балла

Стратегия "макси-макси": предприятие имеет больше сильных сторон, чем слабых, а рынок открывает перед ним ряд новых возможностей при практическом отсутствии угроз. В такой ситуации предприятие должно внедрять действия по укреплению своих позиций на рынке, наращивая долю участия, диверсифицируя продукты и предлагая всякие новинки.

Следующим этапом является построение матрицы корреляционного SWOT-анализа.

Рис. 2.1 - Матрица корреляционного SWOT-анализа

В соответствии с приведенной матрицей и найденным значением интегрального показателя, предприятие, которое исследуется, размещается в первом квадранте матрицы, т.е. в ее левом верхнем углу. Для поддержания сильных сторон и компенсации слабых сторон рекомендуется использовать стратегию интенсивного роста.

В качестве функциональных стратегий для дальнейшего развития предприятия и улучшение его позиций на рынке, руководству следует использовать следующие функциональные стратегии:

а) стратегию снижения издержек;

б) маркетинговую стратегию;

в) кадровую стратегию.

Вывод из SWOT-анализа "Лабиринт":

Наиболее опасные угрозы для компании:

Рост уровня инфляции.

Повышение ставки рефинансирования.

Рост цен.

Возможности среды:

Повышение уровня жизни населения.

Антиинфляционная политика.

Падение доллара по отношению к гривне.

Повышение числа трудоспособного населения.

Наиболее сильные стороны организации:

Предоставление возможности обучения и развития персоналу.

Высокий уровень обслуживания.

Организация рентабельна.

Поддержание корпоративного духа компании.

Выгодное расположение заведения.

Возможен безналичный расчёт.

Наиболее слабые стороны:

Наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенты заняты в данных должностях.

Высокая арендная плата, обусловленная местоположением

Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии

Значительная нагрузка на одного специалиста

Нестабильные объемы реализации

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности "Лабиринт", при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.

3. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ

.1 Выбор стратегических позиций предприятия на основе матрицы БКГ

Молокозавод производит и реализует 4 вида продукции:

сливочное масло;

сметана, сливки;

молоко;

кисломолочные продукты [6, c.4].

Объем продаж за 2008 год составил 25 млн.грн, а 30 млн.грн - объем продаж 2009 года.

Требуется:

Определить объем продаж каждого продукта питания в денежных единицах в сравниваемых периодах;

Рассчитать темпы роста рынка и относительные доли рынка по сравнению с его основным конкурентом;

Сделать выводы о позициях предприятия в целом и предложить собственный вариант «портфельной» стратегии для его последующей деятельности.

Таблица 3.1 - Доля продаж каждого продукта питания, выпускаемого за 2008-2009гг. и часть рынка, занимаемого предприятием и его конкурента

Доля каждого продукта в %2008г (1)2009г (2)Предприятие, конкурентыДпДк?424013518?313221115?171531822?111341411

Объем продаж отдельного продукта

(3.1)

Темп роста рынка

(3.2)

Относительная доля рынка

(3.3)

По формуле 3.1 определяем объемы продаж каждого продукта по базовому и отчетному периодам.

год:

= 25 * 0,42 = 10,50= 25 * 0,31 = 7,75= 25 * 0,17 = 4,25= 25 * 0,11 = 2,75

год:

`1 = 30 * 0,40 = 12,00`2 = 30 * 0,32 = 9,60`3 = 30 * 0,15 = 4,50`4 = 30 * 0,13 = 3,90

Полученные значения объемов продаж вместе с данными по частям занимаемого рынка сводятся в таблицу.

Рассчитаем темпы роста рынка по каждому виду продукции

Тр1 = 12000/10500 = 1,14 = 14%

Тр2 = 9600/7750 = 1,24 = 24%

Тр3 = 4500/4250 = 1,06 = 6%

Тр4 = 3900/2750 = 1,42 = 42%

Таблица 3.2 - Исходные данные для построения матрицы

Виды продукцииОбъемы реализации, тыс. грнЧасть занимаемого рынка2008г.2009г.ДпДк1. Сливочное масло105001200035182. Сметана, сливки7750960011153. Молоко4250450018224.Кисломолочные продукты275039001411

Результаты расчета показали, что темпы роста продукции 1, 2 и 4 соответственно составляют 14%, 24% и 42%, что свидетельствует о достаточно высоком темпе роста рынка. У товара 3 темп роста продаж невысокий.

Рассчитаем относительные доли рынка

ОДР1 = 35/18 = 1,94

ОДР2 = 11/15 = 0,73

ОДР3 = 18/22 = 0,82

ОДР4 = 14/11 = 1,27

Т.к. ОДР1, ОДР4 больше 1, значит доля рынка по этим продуктам высокая, а ОДР2 и ОДР3 меньше 1, доля рынка низкая.

Результаты расчетов сведем в таблицу 3.3.

Строим матрицу БКГ в системе координат от Тр до ОДР от минимальных до их максимальных значений, точки раздела матрицы по вертикальной оси Тр и горизонтальной ОДР является среднее значение, равное половине суммы минимального и максимального.

Таблица 3.3 - Основные данные для построения матрицы БКГ

ПоказателиВиды продукции1234Темпы роста рынка1,141,241,061,42Относительная доля рынка ОДР1,940,730,821,27Часть продукции в общем объеме реализации, %40321513

ТР (Тр) = (1,42+1,06) / 2 = 1,24

ТР (ОДР) = (1,94+0,73) / 2 = 1,34

Матрица БКГ будет выглядеть

Рис. 3.1 - Матрица БКГ

По результатам построенной матрицы можно определить, что наиболее привлекательным является товар Сливочное масло, т.к. он имеет самую высокую относительную долю рынка. Для поддержания последней и сохранения конкурентоспособности необходимы дополнительные финансовые ресурсы, складываемые в данный продукт. Товар находится в зоне «Дойные коровы». «Дойные коровы» - медленный рост продаж и высокая доля рынка. Это товары способные принести большую прибыль при надлежащем финансировании. Именно «дойные коровы» являются основным источником финансирования средств для возможной диверсификации и проведения научных исследований. При этом основной стратегической целью является сбор урожая.

Следующим по привлекательности является товар Кисломолочные продукты. Он находится в секторе «Знак вопроса». Сектор «Знак вопроса» говорит о быстром темпе роста и малой доле рынка. Товары этой группы могут оказаться очень перспективными только при существенных финансовых затратах. Поэтому, руководство должно решить либо не финансировать эти товары, либо сделать все возможное для расширения рынка.

Товар Сметана, сливки находится на границе секторов «Знак вопроса» и «Собаки». Товар Молоко находится в секторе «Собаки». «Собаки» - медленный рост продаж и малые доли рынка. Это продукты, не имеющие возможности для последующего роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. В идеале, от таких товаров надо избавляться.

3.2 Разработка маркетинговой товарной стратегии с использованием трехмерной матрицы Мак-Кинзи

Рассчитаем интегральную оценку факторов привлекательности и конкурентоспособность для портфеля А, а затем и для портфеля В с заменой весовых коэффициентов на противоположные первому портфелю.

Таблица 3.4 - Данные для выбора стратегии

ПортфельПривлекательностьКонкурентоспособностьВесовые коэффициентыРанг привлекательностиВесовая категорияРанг показателя конкурентоспособности?????`?`?`?`А0,30,240,260,2035240,230,330,250,195342В0,230,330,250,1935240,30,240,260,205342

Интегральный показатель рассчитывается по формуле

, (3.4)

где К и R - коэффициенты значимости и ранг соответствующих показателей.

прА= 0,3*3 + 0,24*5 + 0,26*2 + 0,20*4 = 3,42кА= 0,23*5 + 0,33*3 + 0,25*4 + 0,19*2 = 3,52прВ= 0,23*3 + 0,33*5 + 0,25*2 + 0,19*4= 3,60кВ= 0,3*5 + 0,24*3 + 0,26*4 + 0,20*2 = 3,66

Строится поле матрицы

Рис. 3.2 - Матрица Мак-Кинзи

По матрице Мак-Кинзи портфель А и Б находятся в квадрате 5.

Товары квадрата 5 имеют среднюю привлекательность и конкурентоспособность. Для них рекомендуется стратегия выборочного развития.

3.3 Построение матрицы ключевых факторов успеха

Построим матрицу ключевых успехов

Таблица 3.5 - Данные для построения матрицы ключевых успехов

ФакторВесомость КФУ, доли ед.Экспертные оценки КФУ по пятибалльной шкалеПредприятиеКонкурент АКонкурент БАссортимент продукции (Апр)0,19543Доля на рынке (РД)0,20435Объем продаж (ОП)0,16133Цена продукции (Цпр)0,21454Конкурентоспособность продукции0,14243Имидж (И)0,10321Всего:1,0

Рейтинг предприятия

R = ? КФУi * Оцi (3.5)

Расчетное значение рейтинга предприятия

пр = 0,19*5+0,20*4+0,16*1+0,24*4+0,14*2+0,10*3 = 3,33

Рейтинг конкурента А

пр = 0,19*4+0,20*3+0,16*3+0,24*5+0,14*4+0,10*2 = 3,65

Рейтинг конкурента Б

пр = 0,19*3+0,20*5+0,16*3+0,24*4+0,14*3+0,10*1 = 3,41

Результаты расчета рейтинговых оценок приведены в табл. 3.5.

Расчеты показывают, что оба конкурента предприятия являются сильными конкурентами. Рейтинг конкурентов выше рейтинга предприятий всего на 0,32 и 0,08 балла. Но предприятию необходимо улучшить свои конкурентные позиции за счет увеличения доли рынка и объема продаж, регулирования цены на продукцию и повышения конкурентоспособности продукции. Основным конкурентом является конкурент А.

Таблица 3.6 - Матрица ключевых факторов

№ з/пКлючевой фактор успеха (КФУ)Рейтинг, баллыПредприятиеКонкурент АКонкурент Б1.Ассортименты продукции (Апр)0,950,760,572.Доля на рынке (РД)0,80,613.Объем продаж (ОП)0,160,480,484.Цена продукции (Цпр)0,841,050,845.Конкурентоспособность продукции0,280,560,426.Имидж (И)0,30,20,1Суммарный рейтинг3,333,653,41

Конкурентный профиль предприятия и его конкурента имеет вид, представленный на рис. 3.2

Рис. 3.3 - Конкурентный профиль предприятия (1) и конкурентов (2)

ВЫВОДЫ

Под "конкурентоспособностью" данной организации понимается ее способность приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, или как превышение прибыльности в краткосрочном периоде над среднестатистической прибыльностью в соответствующей сфере бизнеса, а в общем виде - как эффективность функционирования организации в краткосрочном периоде [2, с.47].

Для обеспечения конкурентоспособности используется все многообразие стратегических и тактических приемов службы маркетинга. Обеспечение конкурентоспособности - это, прежде всего философия работы в условиях рынка, ориентирующая на:

а) понимание нужд потребителя и тенденций их развития;

б) знание поведения и возможностей конкурентов;

в) знание состояния и тенденций развития рынка;

г) знание окружающей среды и ее тенденций;

д) умение создать такой товар и так довести его до потребителя, чтобы он предпочел его товару конкурента;

е) искусство осуществлять все это на долговременной, рассчитанной на перспективу основе [1, с.17].

Существуют известные методики оценки конкурентоспособности:

Матричный метод (разработан <Бостонской консалтинговой группой>).

. Метод, использующий в качестве основного подхода оценку товара/услуги предприятия.

. Метод, основанный на теории эффективной конкуренции.

Закусочная "Лабиринт" основана в 2005 году, путем создания общества с ограниченной ответственностью "Лабиринт", зарегистрированном в государственном реестре от 24 апреля 2005г. Вид объекта закусочная, специализация общественное питание.

Полное наименование общества: общество с ограниченной ответственностью "Лабиринт". Сокращенное наименование общества: ООО "Лабиринт". Место нахождения общества (юридический адрес): г. Донецк, ул. Артема 43.

Расчеты интегральных показателей показали, что для исследуемого предприятия наиболее приемлемой является стратегия «макси-макси», для которой интегральный показатель является наибольшим и равен 4,34 балла.

Стратегия "макси-макси": предприятие имеет больше сильных сторон, чем слабых, а рынок открывает перед ним ряд новых возможностей при практическом отсутствии угроз. В такой ситуации предприятие должно внедрять действия по укреплению своих позиций на рынке, наращивая долю участия, диверсифицируя продукты и предлагая всякие новинки.

Для поддержания сильных сторон и компенсации слабых сторон рекомендуется использовать стратегию интенсивного роста.

В качестве функциональных стратегий для дальнейшего развития предприятия и улучшение его позиций на рынке, руководству следует использовать следующие функциональные стратегии:

а) стратегию снижения издержек;

б) маркетинговую стратегию;

в) кадровую стратегию.

В индивидуальном задании решили три задачи:

выбор стратегических позиций молокозавода с помощью матрицы БКГ;

построение матрицы ключевых успехов и конкурентного профиля предприятия;

разработка портфельной товарной стратегии на основе трехмерной матрицы Мак-Кинзи.

По результатам построенной матрицы БКГ можно определить, что наиболее привлекательным является товар Сливочное масло, т.к. он имеет самую высокую относительную долю рынка. Товар находится в зоне «Дойные коровы». Следующим по привлекательности является товар Кисломолочные продукты. Он находится в секторе «Знак вопроса». Товар Сметана, сливки находится на границе секторов «Знак вопроса» и «Собаки». Товар Молоко находится в секторе «Собаки».

По матрице Мак-Кинзи портфель А и Б находятся в квадрате 5.

Товары квадрата 5 имеют среднюю привлекательность и конкурентоспособность. Для них рекомендуется стратегия выборочного развития.

Расчеты КФУ показывают, что оба конкурента предприятия являются сильными конкурентами. Рейтинг конкурентов выше рейтинга предприятий всего на 0,32 и 0,08 балла. Но предприятию необходимо улучшить свои конкурентные позиции за счет увеличения доли рынка и объема продаж, регулирования цены на продукцию и повышения конкурентоспособности продукции. Основным конкурентом является конкурент А.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління: навч. посібник. - К.: ЦУЛ, 2003.

.Велесько Е.И. Стратегическое управление: практика принятия системных решений: учебное пособие. - Мн.: изд-во БГЭУ, 2004.

.Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: ИНФРА-М, 2005.

.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для ВУЗов. - М.: МГУ, 2005.

.Герасимчук В.Г. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, ефективність. - К.: Вища шк., 2005.

.Дикань В.Л. Реформирование экономики Украины и конкурентоспособность предприятий - Х.: Основа, 2007.

.Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для студентов ВУЗов - М.: Бином, 2003.

.Круглова И.Ю. Стратегический менеджмент: Учебник для ВУЗов, М.: Инфра-М, 2003.

.Методические указания к выполнению курсовой работы по дисциплине «Стратегия предприятия», 2010.

.Попов С.А. Стратегическое управление: Модульная программа для менеджеров - М.: Инфра-М, 1999.

.Семенов А.К. Стратегический менеджмент. Практикум. - М.: Экономика, 2003.

.Соболев Ю.В., Дикань В.Л., Позднякова Л.А. Стратегия предприятия и стратегический менеджмент. - Х.: Олант, 2002.

ВВЕДЕНИЕ В Украине происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители фирм находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренци

Больше работ по теме: