Конкурентоспособность гостинциы Советской

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение. 4

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты совершенствования деятельности в гостиничном бизнесе  8

1.1 Инновации в системе управления гостиничным предприятием. 8

1.2 Характеристика составляющих  конкурентоспособности. 17

1.3 Формирование конкурентоспособности. 31

1.4 Европейские гостиничные стандарты в российской практике как факторы конкурентного преимущества. 34

Глава 2. Анализ деятельности гостиничного предприятия на примере гостиницы «Советская». 39

2.1. Общая характеристика гостиницы.. 39

2.1.1 Организационная структура. 40

2.1.2 Характеристика номерного фонда. 45

2.1.3 Финансовое положение предприятия. 51

2.4 Анализ целевого сегмента гостиницы «Советская». 54

2.5 Маркетинговая деятельность. 56

2.6 Исследование по выявлению проблем в конкурентоспособности гостиницы «Советская». 57

Глава 3. Инновационные мероприятия по совершенствованию конкурентоспособности гостиницы «Советская». 66

3.1  Предложения по повышению конкурентоспособности гостиницы «Советская» посредством введения новых услуг. 66

Введение  обслуживания  по типу  «шведский стол». 67

Обустройство тренажерного зала. 68

Оборудование комнаты для бизнес- встреч. 70

Повышение информированности гостей. 71

Расширение пакетных  услуг. 75

3.2 Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий. 79

Заключение. 84

Список использованных источников. 90

Приложение 1. 92

Приложение 2. 93

 

 

 
























 


 



 

Введение


         В современных условиях  рынка гостиничных  услуг,  разбитого  на  сегменты  и  внутри каждого сегмента идет жесткая конкуренция, для сохранения конкурентоспособности необходимо развиваться и причем непрерывно.

         Непрерывное развитие предполагает  введение  новых,  закрытие  старых, модернизацию существующих элементов. Точнее говоря, совершенствование. Управление развитием предполагает  принятие  упреждающих  действий  со стороны гостиницы в нужный момент и в нужном месте. Причем эти действия должны быть неординарными, основан-ными на  анализе большого  количества  фактов,  отражающих  производственные,  хозяйственные, социальные,  финансовые  и  другие   процессы,   происходящие   как   внутри гостиницы, так и вне ее.

         Сегодня официальный стандарт  определяет  гостиницу  как  коллективное средство  размещения.  При  этом,  в  зависимости  от  категории,  гостиница обязана оказывать ряд дополнительных услуг. Однако,  факты  говорят  нам,  что  в   действительности   современная гостиница   является   предприятием,   производящим   и   продающим    самые разнообразные услуги.        Если сегодня гостиница будет продолжать  зарабатывать  в  основном  за счет размещения, то  ей  может  грозить  кризис.  Ведь  величина  дохода  от размещения в основном зависит от процента загрузки номерного фонда,  которым располагает гостиница, и цены продажи. Анализируя  фактор  загрузки   гостиницы   в   течение   года,   можно констатировать,  что  средняя  величина  загрузки   за   упомянутый   период составляет 60-65%  всего  номерного  фонда  и  эта  тенденция  сохраняется.

         Если игнорировать эти факты, то заведомо замораживается  использование от 35% до 40% номерного фонда на продолжительное время.

         В итоге  гостиница  несет  значительные  затраты  на  его  содержание,

происходит ухудшение общеэкономических показателей  деятельности  гостиницы, снижение уровня конкурентоспособности ее услуг на рынке.

         Существуют различные способы изменения подобной ситуации.       Самым   популярным   способом   является   изменение    функционального назначения простаивающего номерного  фонда,  что  позволит  включить  его  в хозяйственный оборот. Например, сдавать его в аренду под офисы. Это уже делается и гостиницы получают от такого мероприятия стабильный доход. Но эта возможность ограничивается 10% всего номерного фонда.

         Однако, практика показывает, что сдача в  аренду  не  всегда  является

оптимальным вариантом. Нужны  новые  решения,  нацеленные   на обнов-ление гостиницы, на ее непрерывное развитие.

         Основного конкурентного преимущества гостиница добивается тогда, когда она  эффективно  использует  номерной  фонд   и   предлагает   такой   набор дополнительных  услуг,  который  учитывает,  как  потребность  проживающих  в гостинице клиентов, так и внешних клиентов.

         Изменять или не  изменять  функциональное  назначение  неиспользуемого номерного фонда дело самой гостиницы. Гостиница, выбирая  такие  направления  альтернативного  использования номерного фонда, исходит из того, что  они  должны  принести  ей  наибольший доход за счет их постоянного востребования со стороны клиентов.

         Поэтому выбор для размещения в номерном фонде  тренажерного   и

спортивного    залов,    бильярдной,    дискотеки,    картинной     галереи, оздоровительного центра и др., зависит не от  того,  какое  решение  приняла

конкурирующая с ней гостиница, а от того, что именно будет  востребовано  ее клиентами как проживающими в гостинице, так и внешних клиентами.

        Выход на рынок сбыта практически всегда предполагает вступление в конкурентную борьбу, смысл которой заключается в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов, а не в действиях против предприятий – соперников. Но чтобы выиграть в конкурентной борьбе, нужно обладать определенным преимуществом на рынке, уметь создать факторы превосходства над конкурентами в сфере услуг и средств их продвижения на рынке. Поэтому изучение конкуренции и конкурентов в рамках маркетинговых исследований представляется достаточно важным и актуальным. При этом одним из наиболее важных направлений изучения конкурентов является количественная оценка уровня конкурентоспособности предприятия в сравнении с уровнем конкурентоспособности конкурентов.

          Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется предприятию в первую очередь для того, чтобы определить, в чем его преимущества и недостатки перед конкурентами и сделать выводы для выработки предприятием собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества.

         Определение собственной конкурентоспособности предприятия является неотъемлемым элементом маркетинговой деятельности любого предприятия.

         Оценка конкурентной позиции предприятия требуется для  разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности.

          Подводя итоги всего вышесказанного, становится несомненной актуальность повышения конкурентоспособности гостиницы за счет внедрения нового комплекса услуг.

          Цель настоящей дипломной работы : поиск путей повышения конкурентоспособности гостиничного предприятия путем инноваций.

         Объектом исследования выступают услуги, предлагаемые отелем «Советская».

        Предмет исследования: конкурентоспособность гостиничного предприятия – отеля «Советская».

         В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:

· рассматриваются теоретические вопросы повышения конкуренции гостиничных предприятий;

· анализируется  деятельность отеля по предоставлению услуг;

· вырабатываются инновационные предложения по повышению конкурентоспособности гостиничного предприятия путем совершенствования услуг;

· оценивается экономическая эффективность предложенных мероприятий.

Разработка новых услуг проводилась на основе  специальной литературы по теме проекта, в числе которой : Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. «Менеджмент гостиниц и ресторанов»;  Шматько  Л.П. «Туризм и гостиничное хозяйство» ; Ополченцев «Маркетинг в туризме : обеспечение рыночной позиции»; Скобкин С.С. «Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе»; Карнаухова В.К. и Краковская Т.А. «Сервисная деятельность»; Яковлев Г.А. «Экономика гостиничного хозяйства», Медлик С, Инграм Х «Гостиничный бизнес», также использованы многочисленные  публикации  в журналах «Ресторанный бизнес», «Парад отелей» и материалы сайтов тематических изданий индустрии туризма и гостиничного бизнеса, таких как «Турбизнес», «Пять звезд», «Отель» и другие.

Выбор услуг и расчет эффективности их внедрения основывался на результатах анализа факторов действительности, расчетах текущего и перспективного финансового состояния гостиницы, материалах комплексного развития гостиницы, анализа основных конкурентов и анализе потребностей клиентов гостиницы.





ГЛАВА 1. Теоретические аспекты совершенствования деятельности в гостиничном бизнесе

1.1 Инновации в системе управления гостиничным предприятием


В настоящее время не существует общего подхода к определению инновации (нововведения). Ряд авторов стоят на позициях того, что смысл этого понятия сводится к нескольким действиям: генерирование, принятие и внедрение новых идей, процессов, продуктов и услуг, - а поэтому нововведение выступает как процесс [1]. Другие ученые склоняются к мнению, что «нововведение - это идея, практика или продукт, воспринимаемые индивидом как новые»[2]. В целом, в зависимости от места применения в западном менеджменте выделяются три группы нововведений: [3]

Продуктовые - новые продукты, потребляемые в сфере производства или в сфере потребления.

Технологические - новые способы (технологии) производства старых или новых продуктов.

Управленческие - новые методы работы, используемые аппаратом управления.

Управленческое нововведение, можно определить как "любое организованное решение, систему, процедуру или метод управления, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации"[4]. При этом необходимо учитывать, что новизна соотносится с практикой управления именно в данной организации. Особенности инновационного процесса представлены в таблице 1. [5]

 
 
Таблица 1.
Различия инновационного и стабильного процесса

Характеристика процесса

Инновационный процесс

Рутинный процесс

Конечная цель

Удовлетворение новой общественной потребности

Удовлетворение сложившейся общественной потребности

Пути достижения цели

Многочисленны и неопределенны

Немногочисленны и известен оптимальный

Риск при достижении цели

Высокий

Низкий

Тип процесса

Дискретный

Непрерывный

Управляемость как целым

Низкая

Высокая

Возможность планирования

Долгосрочные планы, возможна их корректировка.

Краткосрочные планы, имеющие характер директивных производственных заданий

Развитие системы, в рамках которой осуществляется процесс развития

Переход на новый уровень

Сохранение данного уровня

Взаимодействие процесса со сложившейся системой интересов участников

Вступает в противоречие

Основывается на них

Степень совпадения интересов участников процесса

Низкая

Высокая

Распределение сфер ответственности

Перераспределяет

Стабилизирует

Формы организации

Гибкие, со слабой структуризацией системы

Жесткие, основанные на нормах и регламентах


В связи с этим целесообразным представляется выделение особенностей инновационного процесса, а именно: адресный характер (ориентация на конкретные тактические и стратегические цели организации), рискованность (фактор неопределенности результата), конфликтность (между старым и новым) и многоаспектность (изменения одной подсистемы организации вызывают изменения в других подсистемах и в организации в целом). Структурируя инновационный процесс, можно построить такую схему: определение потребности в нововведении - исследование – разработка – внедрение – использование.[6]

Потребность в нововведении может быть осознана как под давлением внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов и т.п.), так и внутренних (снижение производительности, наличие конфликтных ситуаций и т.д.). После осознания потребности в нововведении необходимо провести диагностику (собрать соответствующую информацию) с целью определения истинных причин возникновения проблем. Для устранения выявленных проблем формируется «инновационная команда», которая осуществляет поиск новых и уникальных решений этих проблем, т.е. непосредственно занимается разработкой инновации.

Разработка инновации завершается ее внедрением. В процессе внедрения, с помощью механизмов контроля, определяется, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворенное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Таким образом, в процессе внедрения инновация может подвергнуться некоторым изменениям с целью достижения более высокой эффективности. Также в процессе внедрения нововведения необходимо, используя механизмы стимулирования, достигнуть поддержки и принятия нововведения персоналом.

Внедрение является наиболее сложной стадией инновационного процесса. Существуют параметры, по которым можно проанализировать сложность внедрения инновации: разница между новым и старым; масштабы и взаимосвязанность изменений; необходимость программы целенаправленной деятельности; неопределенность, непредвиденные проблемы и возможности. В целом же проблема внедрения содержит несколько аспектов, а именно[7]:

· задержка во времени необходимых организационных перестроек;

· низкая эффективность, а иногда и просто нежизненность нововведений в управлении;

· значительный разрыв между разработкой теоретиками менеджмента новых систем и методов управления и их использованием на практике.

Основными причинами проявления проблем внедрения управленческих инноваций являются:

· противоречивость целей, мотивов деятельности, интересов участников инновационного процесса;

· сопротивление персонала новому;

· возникновение бюрократических барьеров на пути внедрения управленческих нововведений.

Дезинтеграция инновационного процесса, его разорванность, распределение отдельных стадий (разработка, распространение и внедрение) между различными участниками.

Неудовлетворительная работа разработчиков нововведения и специалистов, организующих процесс его внедрения.

Решение о внедрении нововведения в значительной степени зависит от свойств самой организации. Те из них, кто чаще и быстрее осваивают новые методы и формы управления, - более восприимчивы к нововведениям, обладают большим инновационным потенциалом.

Помимо инновационного потенциала, в качестве факторов, влияющих на успех нововведения, выделяют наличие источника творческих идей (без творчества не может быть нововведения); эффективную систему отбора и оценки проектов; эффективное управление проектами и контроль; соответствие целям организации; индивидуальную и коллективную ответственность; ориентацию на рынок, а также качество персонала. Существуют общие факторы, влияющие на инновационную деятельность, но отдельно выделяют и мотивационные факторы, влияющие на нововведения ( таблица 2 и 3)[8]

Таблица 2

Факторы, препятствующие и способствующие инновационной деятельности

Группа факторов

Факторы, препятствующие деятельности

Факторы, способствующие деятельности

Технико-экономические

Недостаток средств для финансирования рискованных проектов; слабость материально- и научно- технической базы; отсутствие резервных мощностей; доминирование интересов существующего производства

Наличие резерва финансовых и материально-технических средств; наличие необходимой хозяйственной, материальной и научно-технической инфраструктуры; поощрение за инновационную деятельность

Юридические

Ограничения со стороны законодательства

Законодательные меры (льготы), поощряющие инновационную деятельность

Организационно-управленческие

Устоявшиеся организационные структуры; излишняя централизация и консервативность управления; иерархические принципы построения организаций; преобладание вертикальных потоков информации; индикативность планирования; ведомственная замкнутость, трудность межотраслевых действий; жесткость в планировании; ориентация на сложившиеся рынки; ориентация на краткосрочную окупаемость; сложность согласования интересов участников инновационных процессов

Гибкость организационных структур; демократичный стиль управления; преобладание горизонтальных потоков информации; допущение корректировок; децентрализация, автономия, формирование межорганизационных, взаимоцелевых, проблемных групп

Социально- психологические

Сопротивление изменениям, которые могут вызывать такие последствия, как изменение статуса, необходимость поиска новой работы перестройка устоявшихся способов деятельности, нарушение стереотипов поведения, сложившихся традиций; боязнь неопределенности; опасение наказаний за неудачу; сопротивление всему новому, что поступает извне ("синдром чужого изобретения")

Моральное поощрение, общественное признание; обеспечение возможностей самореализации, творческого труда

Таблица 3

Мотивационные факторы, влияющие на нововведения[9]

Факторы, способствующие нововведению

Факторы, препятствующие нововведению

1. Личные интересы работников

1. Личные интересы работников

Увеличение заработной платы в результате нововведения; Расширение прав; Сокращение обязанностей; Улучшение положения и позиций (в организации и вне её); Улучшение шансов на будущее (в организации и вне её); Улучшение возможностей для самоутверждения; Полное использование знаний и возможностей; Хорошая информированность (в организации и вне её); Повышение престижа (в организации и вне её); Расширение неофициальных возможностей улучшения благосостояния работника и членов его семьи (образование, досуг, медицина и др.)

Уменьшение заработной платы в результате нововведения; Сокращение прав; Расширение обязанностей; Ухудшение положения и позиций (в организации и вне её); Ухудшение шансов на будущее (в организации и вне её); Ухудшение возможностей для самоутверждения; Неполное использование знаний и возможностей; Плохая информированность (в организации и вне её); Сокращение неофициальных возможностей улучшения благосостояния работника и членов его семьи (образование, досуг, медицина и др.)

2. Отношения с другими работниками

2. Отношения с другими работниками

Улучшение отношений с руководством в результате нововведения; Улучшение отношений с подчиненными; Улучшение отношений с сотрудниками; Соответствие нововведения сложившимся коллективным нормам, традициям, целям, ценностям

Ухудшение отношений с руководством в результате нововведения; Ухудшение отношений с подчиненными; Ухудшение отношений с сотрудниками; Несоответствие нововведения сложившимся коллективным традициям, целям, нормам ценностям

3. Характер и содержание труда

3. Характер и содержание труда

Более интересная работа в результате нововведения; Более удобный режим работы в результате нововведения

Менее интересная работа в результате нововведения; Менее удобный режим работы в результате нововведения

Однако решающим фактором эффективного внедрения инновации является персонал организации и его отношение к ней. Поэтому задача руководителей при внедрении инновации - сформировать психологическую готовность персонала, которая проявляется в осознании производственной и экономической необходимости осуществления нововведения, личной и коллективной значимости нововведения, а также способов личного включения в осуществление нововведения.

Выделяют шесть форм отношения работников к нововведениям:[10]

· принятие нововведения и активное участие в его реализации;

· пассивное принятие нововведения;

· пассивное неприятие нововведения;     

· активное неприятие нововведения, выступления против;

· активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению;

· крайние формы непринятия нововведения (игнорирование и саботаж внедрения нововведения)[11].

Эти позиции формируются на основе психологических барьеров, которые необходимо учитывать при внедрении инновации. Необходимо учитывать, что сопротивление персонала нововведениям обусловлено тремя основными причинами: неопределенность, ощущение потерь и убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. Поэтому в инновационном процессе необходима максимальная поддержка персонала со стороны руководства и обеспечение его как можно более полной информацией о предстоящих изменениях. Также, необходимо учитывать факторы, влияющие на инновационную деятельность персонала:

Факторы инновационной деятельности персонала[12] :

1. К поддерживающим факторам относятся:

§  предоставление необходимой свободы при разработке нововведения, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего менеджмента предприятия;

§  проведение систематических дискуссий и свободного, поощряемого обмена идей;

§  поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, внешними научными организациями, вузами;

§  углубленное взаимопонимание в среде персонала предприятия.

2. Усиливающими факторами считаются:

§  развитие и поддержка менеджментом стремление работников к постоянному повышению квалификации;

§  возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;

§  преодоление барьеров и «размывание границ» между функциональными обязанностями;

§  систематическое проведение совещаний рабочих групп;

§  постоянная поддержка атмосферы восприимчивости к изменениям.

3. Блокирующими инновационную деятельность факторами служат:

§  недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу идеям;

§  необходимость множества согласований по новым идеям;

§  вмешательство других подразделений в оценку новаторских предложений;

§  мелочная опека и контроль шагов новатора;

§  кулуарное принятие решений по новаторскому предложению;

§  возникновение у вышестоящих менеджеров синдрома «всезнающих экспертов».

Необходимо отметить и тот факт, что сопротивление переменам направлено пропорционально силе ломки культуры и структуры власти, проходящей из-за перемен. Следовательно, инновации необходимо внедрять поэтапно, т.к. организация и ее работники могут выдержать лишь ограниченное число изменений в единицу времени.

Главным вопросом управления работой по развитию является равновесие между изменениями и стабильностью. Основным в управлении развитием представляется умение видеть состояние целей деятельности организации в динамике. Цель - это направление, а не пункт назначения, поэтому достижение цели предполагает постоянную готовность к изменениям и реагирование на необходимость внутренних и внешних изменений. К изменениям нужно привыкнуть.

Рассматривая систему управления персоналом как инновацию, можно сделать вывод о том, что она обладает особенностями, присущими всякому нововведению вообще. Во-первых, изменения в системе управления персоналом нацелены на решение определенных проблем, в соответствии со стратегией развития организации. Во-вторых, невозможно заранее определить точный результат, к которому они могут привести. В-третьих, изменения системы управления персоналом могут вызвать конфликтные ситуации, связанные с сопротивлением работников, непринятием ими нововведений. И, наконец, изменения системы управления персоналом дают мультипликационный эффект, т.е. вызывают ответные изменения в остальных подсистемах организации, благодаря тому, что они касаются главной оставляющей организации – ее сотрудников[13].

Таким образом, система управления персоналом в процессе своего развития проходит все стадии, составляющие инновационный процесс. И хотя не существует унифицированных форм построения системы управления персоналом, и каждая система в отдельно взятой организации уникальна, можно выделить общие стадии и особенности системы управления персоналом как инновации.

 

1.2 Характеристика составляющих  конкурентоспособности


Несмотря на все трудности переходного времени, сфера услуг постепенно осваивает механизм рыночных отношений. Существенным, с весьма показательной рыночной тенденцией, является вхождение в конкурентную среду. Мировой опыт показывает, что в условиях конкуренции ни одна организация не может эффективно работать без ее глубокого понимания.[14]

Конкуренция — один из главных элементов рыночного ме­ханизма. Режим здоровой конкуренции — необходимое усло­вие рыночных отношений. Это важнейший фактор стимулиро­вания хозяйственной активности, увеличения разнообразия и качества услуг, удовлетворения запросов потребителей, сни­жения издержек и стабилизации цен. По своему экономичес­кому содержанию конкуренция — объективно обусловленная форма рыночного поведения хозяйствующих субъектов, состо­ящая в их соперничестве. Она проявляется в состязательности участников рыночных отношений, их стремлении опередить друг друга в борьбе за прибыль, рост капитала, долю рынка, высокую заработную плату. К ней причастны предпринимате­ли, рабочие, специалисты, продавцы и потребители.

В рыночной системе конкуренция выступает как двигатель экономики и как средство против застоя. Это главный меха­низм, побуждающий к непрерывному совершенствованию про­изводства. Угроза разорения и банкротства, в случае пораже­ния в конкурентной борьбе, заставляет субъектов рынка проявлять предприимчивость, вести разносторонний поиск резервов. На рынке важна конкурентная позиция.

Сложно наблюдать за всеми реальными и потенциальными конкурентами, поэтому полезно выделять стратегические груп­пы. Стратегическая группа — это группа фирм в отрасли, ко­торые являются прямыми конкурентами или используют схо­жие стратегии деятельности на рынке. Стратегические груп­пы могут иметь ограничивающие барьеры входа на рынок, типа лицензий, а также в выборе новых технологий, подготовке спе­циализированной рабочей силы, развитии филиальной сети, в работе с клиентурой.

Идея стратегических групп помогает сделать проблемы кон­куренции более управляемыми. Например, в сфере перевозок людей и грузов учет деятельности стратегических групп по­зволяет определить их возможности по типам используемых транспортных средств: авиаперевозки, железнодорожный транс­порт, авиатранспорт, речной транспорт. На основе этого удает­ся находить более эффективные конкурентные решения.

Для производителя услуг на каждом рынке и по каждому виду услуг может потребоваться своя позиция. Исследование рынка помогает избежать ошибок и выбрать нужную позицию.[15]

Обычно основными этапами определения позиции являются:

а) выяснение услуг, которые нужно предложить;

б) анализ отличия этих услуг от иных (это может быть уро­вень подготовки персонала, система оплаты, методы обслужи­вания, состав клиентов, стимулирующие мероприятия, допол­нительные гарантии);

в) четкая констатация привлекательности рассматриваемых услуг;

г) изучение состояния конкуренции на рынке и позиции, занимаемой предприятием сервиса, предлагающего услуги;

д) подведение итога позиционирования.

Позицию предприятия на рынке определяют многие фак­торы: характеристики услуг, квалификация персонала, место­положение и размер предприятия, целевая группа клиентов. Их разграничивают на внешние и внутренние. В таком виде они используются для определения конкурентных преимуществ (рис. 1).

При оказании услуг важно увязывать и нацеливать конку­рентную позицию на обретение конкурентных преимуществ. Они заключены в наличии сильных сторон конкурентной пози­ции по отдельным услугам или по совокупности услуг.

Конкурентные преимущества — это также уникальные ак­тивы фирмы, новые сферы деятельности, которые стратеги­чески важны для бизнеса и позволяют побеждать в конкурент­ной борьбе. Конкурентные преимущества заявляют о себе тог­да, когда можно получить высокую прибыль.[16]

Рис. 1. Определение конкурентоспособности услуг


В стремлении достичь конкурентных преимуществ, важно ориентироваться на запросы клиентов, убедиться в том, что эти преимущества позитивно воспринимаются клиентурой. Довольно типична для нашей практики ситуация, когда пред­приятие сферы услуг считает, что имеет определенные конку­рентные преимущества, а потребители о них не знают.

В каждой конкретной ситуации конкурентные преимуще­ства могут иметь разнообразные формы в зависимости от спе­цифики отрасли и рынка. Главное требование — отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным, существен­ным. Кроме того, они должны быть надежно защищены. Пре­успевающая сервисная фирма, как правило, должна иметь не­сколько (4—5) конкурентных преимуществ.

Как показывает опыт, эффективными из них могут быть: известное имя; мастерство и опыт работников; высокое каче­ство услуг; индивидуальный контакт с клиентами; ориента­ция на клиентуру, ее запросы и пожелания; эффективная рек­лама и благоприятные условия для продажи услуг; развитая сеть филиалов, приемных пунктов; выгодное местоположение; хорошая материальная база (персонал, деньги, оборудование); комплекс дополнительных услуг.

Конкурентные преимущества являются основой стратегии любой фирмы. По ним разрабатываются ведущие направления конкуренции. Часто встречаются такие из них: стратегия низ­кой себестоимости, но не обязательно низкой цены (конкурентные преимущества за счет низких по сравнению с конкурента­ми издержек производства); стратегия дифференциации ус­луг, то есть приспособления их к нуждам определенных групп потребителей; стратегия первопроходца (фирмы инновацион­ного типа, предлагающие новые виды услуг).

Ключом к развитию конкурентных преимуществ сервиса является сегментация рынка. Она основана на дифференциа­ции продукции, снижении себестоимости продукции или фокусировании.

Задача выделения сегментов трудна, так как существуют многие срезы деления рынка. Различие между этими сег­ментами связано со спросом на услуги, объемом требуемых услуг и их сложностью. Факторы, воздействующие на покуп­ку, на процесс принятия решений, также могут быть разны­ми. Каждый сегмент может противодействовать высоким це­нам или плохому обслуживанию, может побуждать к выбору другой сервисной организации или выполнению некоторых обслуживающих работ самостоятельно.

В сфере услуг получают развитие все виды конкуренции — отраслевая и межотраслевая, ценовая и неценовая, совершен­ная и несовершенная. [17]

Рыночный механизм действует через цены и специфичес­кое ценообразование. Известно, что цена есть денежное выра­жение стоимости услуг. В рыночных условиях она участвует в самонастройке экономических интересов. Однако значение цен выходит далеко за пределы рыночных отношений. В ценах пе­рекрещиваются не только экономические, но и социальные и политические проблемы.


Рис. 2  Общая структура факторов сегментации рынка


Всякий раз они затрагивают интересы предпринимателей, государства и населения, всегда в центре внимания общества, являются делом большой политики.

В сфере услуг, как и во всей рыночной экономике, ценовые тарифы выполняют ряд функций. Во-первых, это учетно-измерительная функция, в которой тариф служит для исчисления количества и качества услуг. Например, складывая сумму ус­луг, оказываемых населению, можно рассчитать общий объем их производства. Во-вторых, информационная функция тари­фа. Она позволяет судить о конъюнктуре рынка, динамике сде­лок, движении объемов оказанных услуг. В-третьих, стимули­рующая функция. Повышение тарифа ведет к росту производ­ства услуг, усилению деловой активности, а снижение — име­ет обратный результат. В-четвертых, тарифы применяются в регулирующей функции. Изменения в них вызывают сдвиги в организации оказания услуг и их ассортименте. Одних ус­луг становится больше, других — меньше. В силу этого меня­ется структура производства услуг, занятость работников не только по отдельным предприятиям сервиса, но и отраслям услуг.

По сфере действия выделяют местные, зональные, регио­нальные, внутриотраслевые, мировые тарифы. Последние ус­танавливаются на экспортируемые и импортируемые услуги и зависят от конъюнктуры на мировом рынке.

По времени действия тарифы делятся на постоянные, вре­менные, сезонные, ступенчатые (снижающиеся в заранее за­данные сроки).

По способам формирования различают свободные или ры­ночные тарифы, складывающиеся под влиянием конкуренции, спроса и предложения (по-иному это договорные тарифы, уста­навливаемые в результате заключения контрактов); фиксиро­ванные — назначаемые государственными органами; монополь­ные — диктуемые продавцом, занимающим господствующее положение на рынке; расчетные — определяемые в предвари­тельном порядке в предпродажный период.

Рыночная система тарифообразования, подобно всему ры­ночному механизму, складывается из сочетания двух основ­ных частей: свободного или конкурентного образования тари­фов и их государственного регулирования. Практически ни в одной стране развитой рыночной экономики нет полностью все­охватывающего, свободного тарифообразования. Есть конкурен­тное формирование тарифов, связанное со спросом и предло­жением услуг и дополненное государственным воздействием на тарифы. Это относительно свободное тарифообразование. В этом случае тарифы не назначаются, а формируются на рынке.[18]

Главным фактором, то есть отправным моментом в тарифообразовании, служит прибыль. Тариф рассчитывается таким образом, чтобы он приносил прибыль. В этой связи приобрета­ет значение структура тарифа, которая в самом общем виде выглядит так:

Рис. 3 Структура тарифа

Принимаются во внимание и другие тарифообразующие факторы. Действия производителя услуг нацелены на расши­рение сбыта либо закрепление завоеванных позиций на рын­ках (города, района, региона, республики, страны). Тарифная стратегия основывается при этом на учете издержек, спроса и предложения или конкуренции. В первом случае расчеты де­лаются исходя из произведенных затрат, во втором — тарифы определяются после изучения спроса и предложения, в третьем — они устанавливаются в зависимости от поведения конкурентов.

В России, в ходе рыночной перестройки, проведена либе­рализация цен и тарифов. Тарифы были почти полностью ос­вобождены от контроля, что привело к их безудержному рос­ту. Как уже отмечалось, за период 1992-1997 гг. произошел многократный рост стоимости всех видов услуг. Во много раз повысились тарифы на транспортные услуги, стоимость ус­луг общепита, бытового обслуживания. Самое главное, что для многих групп населения с низким уровнем доходов тарифы на услуги стали недоступны. Достаточно сказать, что в 1995-1997 гг. цены на большинство услуг рекреационно-туристского комплекса достигли мирового уровня, тогда как совокупные среднемесячные доходы граждан колебались в этот период от 50 до 100 долларов США.

Тем не менее, в процессе тарифообразования присутствуют два важных момента: фактические затраты на оказание услу­ги и рыночная конъюнктура.

Расчет фактических затрат на оказание услуг можно про­вести по бухгалтерским документам, при этом предпринима­тель может их скорректировать за счет изменения структуры затрат.

На Западе конкурентность тарифов является исходным мо­ментом тарифообразования. При этом стратегия тарифообразования схожа со стратегией ценообразования на товары. Она затрагивает разные подходы к разработке тарифов[19].

В конкуренции используются различные скидки и льготы, хотя в сфере услуг они предоставляются реже, чем при прода­же товаров. Тем не менее, в некоторых ситуациях простые и накопительные скидки могут быть оправданы. Например, кли­ент может претендовать на скидку за большой заказ. С другой стороны, в условиях инфляции контракт может включать спе­циальную оговорку о повышении платы за услуги в соответ­ствии с официально объявленным темпом инфляции. Либо может быть предусмотрен резерв для оплаты непредвиденных расходов (5-10% от стоимости работ), который по согласова­нию сторон используется при увеличении стоимости для оп­латы расходов, которые невозможно было предвидеть до нача­ла предоставления услуг.

Конкурентные расчеты обычно связаны с целями обслужи­вающей организации. Цели могут быть разными: получить максимальный доход, сформировать круг своих постоянных клиентов, вытеснить конкурентов. Цели в значительной мере определяют подход к установлению тарифов.

Опыт показывает, что нельзя устанавливать тариф выше того, что может и готов заплатить клиент. Исследование рын­ка помогает определить этот предел. В целом, чем более спе­цифичны, дефицитны или ценны услуги, тем больше свободы в установлении тарифов.

Таким образом, ценовая конкуренция требует большого по­веденческого искусства. Она предполагает выработку профессионализма и предпринимательской сноровки не только в пра­вильном определении уровня тарифов, но и в маневрировании тарифами, способами оплаты услуг, использовании скидок, а также умении тарификации дополнительных и непредвиден­ных услуг.

В сфере услуг развертывается неценовая конкуренция. Важ­ным ее инструментом является повышение качества услуг.

Качество товаров и услуг в настоящее время выдвигается в число ключевых проблем развития национальных экономик. Во всех промышленно развитых странах ведется активный поиск путей решения проблемы повышения качества. С 9 по 15 ноября в странах Европы проводится ежегодно неделя качества.

Опыт послевоенной Японии с полностью разрушенной про­мышленностью, отсталой техникой, сумевшей в течение 5 лет сделать невиданный скачок в число передовых промышленно развитых стран, показывает, что успешное применение прин­ципов управления качеством является единственно возможным средством обеспечения конкурентоспособности товаров и услуг. Страны Юго-Восточной Азии, ориентируясь на «японское чудо», провозгласили принцип «качество прежде всего» и на этой основе добились высокой и устойчивой прибыли.[20]

В нашей стране, когда в нынешних условиях финансово-экономического кризиса потребитель обратил внимание на оте­чественные товары и услуги, на первое место вновь выходит проблема конкурса конкурентоспособности. В феврале 1998 года Правительство РФ приняло Постановление «О некоторых ме­рах, направленных на совершенствование систем обеспечения качества продукции и услуг». Постановление ориентирует на внедрение систем качества на основе государственных стандар­тов. Внедрение этих систем, в частности, нацелено на рост кон­курентоспособности оказываемых услуг. Поддержка хозяйству­ющих субъектов в деле повышения качества рассматривается как важнейшая задача органов власти.

На основе факторов, наиболее значимых для оценки конку­рентной позиции предприятия, Портер построил так называе­мую матрицу конкуренции. [21]

Исследования Портера показали:

1) как крупные предприятия, нацеленные на овладение боль­шой долей рынка, так и небольшие специализированные пред­приятия имеют возможность достичь требуемого уровня рен­табельности;

2) наиболее опасна средняя позиция;

3) предприятиям, не имеющим возможности достижения лидерства на рынке, рекомендуется сконцентрировать деятель­ность на определенном сегменте и искать способы увеличения своих преимуществ применительно к этому сегменту.

Оценка исходных позиций в конкурентной среде становит­ся определяющим звеном в генерировании стратегии деятель­ности по отношению к конкурирующим фирмам. Исходя из стартовых позиций фирм (компаний) ими может быть исполь­зована конкурентная стратегия в виде:

— лидерства в области затрат, вернее, максимально возмож­ного их сокращения;

— создание услуги, отличной от услуг конкурентов, кото­рая направлена на удовлетворение специфических нужд по­требителей;

— стратегии конкуренции, базирующейся на широком сег­ментировании рынка услуг и последующем выборе достаточно узкого целевого сегмента.

Рис. 4 Факторы конкурентоспособности предприятия

Таким образом, конкурентоспособность предприятия определяется как способность фирмы, компании конкурировать на рынках с производителями и продавцами аналогичных товаров посредством обеспечения более высокого качества, доступных цен, создания удобства для покупателей, потребителей. Это способность фирмы, компании конкурировать на рынках с производителями и продавцами аналогичных товаров посредством обеспечения более высокого качества, доступных цен, создания удобства для покупателей, потребителей.

Конкурентноспособность услуг — это величина довольно относительная, и определенный показатель этой важной эконо­мической категории может быть выявлен только при исследо­вании конкурирующих услуг. Оценка конкурентоспособности услуг строится на анализе информации об их свойствах и ка­чествах. Информационные показатели, как достоинств этих услуг, так и недостатков могут быть различными, а формы выражения — качественные и количественные.[22]

Приведем показатели, с помощью которых измеряется конкурентоспособность предприятия сферы услуг.

Профессор Гарвардской школы бизнеса М.Портер определяет конкурентоспособность предприятия как способность успешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг.

Добиться конкурентных преимуществ можно, как считает М.Портер, решая одновременно как минимум три задачи:

· повышение качества и потребительских свойств продукта;

· снижение издержек и сохранение максимально приемлемого уровня цен;

· ориентация своей продукции на целевые сегменты рынка, где конкуренция в силу высокой степени неоднородности рынка ослаблена.

Анализ сильных и слабых сторон, появляющихся возможностей и угроз объединяет SWOT-анализ. Показатели конкурентоспособности оцениваются по следующим блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология. В таблице 1 приводится контрольный лист для проведения SWOT- анализа.


Таблица 4

Контрольный лист SWOT- анализа

Показатели оценки

1

2

3

4

5

Финансы

1. Оценка структуры активов (по финансовым коэффициентам)

2. Инвестиционный рейтинг

3. Доход на активы

4. Норма прибыли

5. Доход на вложенный капитал






Производство

1. Использование оборудования

2. Производственные мощности/ пропускная способность оборудования

3. Численность занятых

4. Системы контроля качества

5. Совокупная факторная производительность

6. Возможности расширения производства/ расширения зон обслуживания

7. Возраст технологического оборудования






Организация и управление

1. Численность инженерно-технологического и управленческого персонала

2. Скорость реакции управления на изменения во внешней среде

3. Четкость разделения полномочий и функций

4. Тип организационной структуры управления

5. Качество используемой в управлении информации

6. Степень гибкости оргструктуры управления






Маркетинг

1. Доля рынка

2. Репутация фирмы

3. Престиж торговой марки

4. Расходы по стимулированию сбыта

5. Численность сбытового персонала

6. Ценовая политика/ уровень цен

7. Организационные и технические средства для сбыта

8. Уровень/ качество обслуживания

9. Число клиентов

10. Качество поступающей информации о рынке






Кадровый состав

1. Уровень квалификации производственного персонала

2. Расходы по подготовке и переподготовке персонала

3. Уровень подготовки сбытового персонала в технической области






Продолжение таблицы 4

Технология

1. Применяемые стандарты и степень их совместимости

2. Новые продукты

3. Расходы на НИОКР







В графах 1-5 отмечается место, занимаемое предприятием на рынке (сегменте рынка) по следующему принципу:

Графа 1. Лучше, чем кто-либо на рынке, лидирует в отрасли.

Графа 2. Выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности хорошие и стабильные.

Графа 3. Средний уровень. Соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке.

Графа 4. Уровень ниже среднего. Есть повод для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной деятельности. Следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке.

Графа 5. Положение тревожное. Ситуация предприятия в отрасли должна быть улучшена самым решительным образом. Предприятие находится в кризисной ситуации.

Качественным ха­рактеристикам придается количественная форма путем ис­пользования балльных оценок, полученных экспертным путем.

Лифиц И.М. предлагает принять следующую номенклатуру критериев конкурентоспособности услуг: [23]

1.   показатели результата исполнения услуги (критерии результата);

2.   показатели процесса (культуры) обслуживания (критерии культуры обслуживания);

3.   показатели (критерии) условий обслуживания;

4.   показатели (критерии) доступности.

Критерии 1-3 определяют полезность услуги.

Критерий результата услуги, т.е. перечень составляющих его единичных показателей является специфичным для каждого вида услуг, а содержание критериев 2,3 идентичны для всех видов услуг.

Критерий доступности услуги характеризуется затратами денежных средств и затратами времени. Под затратами времени подразумевается время затрачиваемое на проезд до места оказания услуги и время затраченное на ожидание услуги.

1.3 Формирование конкурентоспособности


Для предпринимательской деятельности в области гостиничного бизнеса характерна высокая степень конкуренции. Под конкурен­цией понимается соперничество между юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями, заинтересованными в до­стижении одной и той же цели - максимизации прибыли за счет завоевания· предпочтений потребителя.[24]

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не про­сто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. При­чем главным должно быть умение определить, а затем быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимуще­ства. Все усилия в производстве и управлении должны быть на­правлены на развитие тех качеств предприятия или выпускаемой им продукции, которые выгодно отличают его от потенциальных или реальных конкурентов.

Для характеристики конкурентоспособности предприятия вы­деляются следующие основные уровни конкурентоспособности[25]:

· технический уровень продукции предприятия настолько не­обычен, или, по крайней мере, так отличается в лучшую сторону в сравнении с изделиями конкурентов, а их сбытовые подразделе­ния и службы маркетинга настолько мощные, что стоит лишь по­ставить потребителям то, что заявлено в рекламе, как они будут бесконечно счастливы. Любые дополнительные усилия на произ­водстве или в управлении они считают излишеством;

· свой уровень производства продукции предприятия стремят­ся довести до уровня основных конкурентов на основе заимство­ванных технических приемов, технологий, методов организации производства. Они приобретают сырье и материалы из тех же ис­точников, что и их конкуренты, стараются пригласить на работу специалистов из конкурирующих предприятий;

· успехом в конкурентной борьбе становится функция управ­ления, которая чуть ли не целиком зависит от качества, эффек­тивности управления и организации производства в самом широ­ком смысле. Это может быть и более экономичный аппарат уп­равления, и более· высокая оперативность в принятии решений, и лучшая мотивация работников и т. п.

Предприятия, которым удалось достичь этих требований кон­курентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Именно это обеспечивает перспективный успех пред­приятию на рынке, долговременное превосходство над конкурен­тами, потому что такие предприятия не только не стремятся ко­пировать опыт других предприятий и даже не просто хотят пре­взойти самые жесткие из существующих здесь стандартов. Такие предприятия являются предприятиями с производством мирового класса - быстрорастущими и более прибыльными, чем их кон­куренты. Они [26]:

· имеют рабочих и управляющих такой квалификации, кото­рых постоянно ищут и стремятся переманить к себе другие пред­приятия;

· настолько компетентны и так хорошо разбираются в разра­ботке и изготовлении производственного оборудования, что все другие поставщики такого оборудования постоянно стремятся по­лучить у таких компаний с производством мирового класса совет или рекомендацию относительно возможных модификаций в по­ставляемом ими самими оборудовании, а также стараются заклю­чить с ними соглашение об испытании на их предприятиях своих пробных моделей и прототипов новой техники;

· более гибки и проворны в сравнении с конкурентами при любых изменениях рыночной конъюнктуры, структуры спроса или уровня цен; быстрее, чем они, поставляют на рынок новые про­дукты;

· совмещают процессы разработки новых изделий и подготов­ки их производства; когда инженеры и конструкторы конкуриру­ющих предприятий пытаются скопировать или перенять что-либо, то быстро обнаруживают, что просто не могут создать нечто по­добное ни на одном из своих предприятий;

· постоянно улучшают свои производственные системы, стан­ки и оборудование, совершенствуют технологию, обеспечивают по­стоянное повышение квалификации своих работников. Такие пред­приятия полагаются, в основном, на собственные НИОКР, на экспериментирование, постоянную подготовку и переподготовку рабочей силы, обновление организации управления. Любые стандарты для компаний с производством мирового класса – вещь эфемерная, не более, чем очередной верстовой столб на бесконечной дороге к совершенству.

Методики оценки конкурентоспособности услуг разнообразны.

На практике ис­пользуется метод, заключающийся в разработке списка глав­ных оценочных показателей и выставлении их (в баллах) по определенной шкале, с последующим суммированием оценок.

Наиболее конкурентоспособной услуге будет соответствовать наибольшая сумма баллов, то есть ранжируются показатели и их балльные оценки по степени значимости.

Для осуществления поставленной цели можно воспользовать­ся выражением:

где К0обобщенная (совокупная) балльная оценка;

Кi, — балльная оценка показателя;

аiкоэффициент значимости показателя.

Коэффициент значимости показателя определяется экспер­тами одновременно с выставлением баллов.


 1.4 Европейские гостиничные стандарты в российской практике как факторы конкурентного преимущества

 

Чтобы удержаться на плаву, гостиницам сегодня приходится подстраиваться под неустойчивые вкусы постояльцев. Каждый год в отельной индустрии реализуется множество новаторских идей, в очередной раз меняющих наше представление о гостеприимстве.

Стремясь удержать свои конкурентные позиции, многие средние и крупные гостиницы изолируют один или несколько этажей с номерами более высокой категории от остального здания. Обычно такие VIP-этажи располагают собственной стойкой регистрации, баром, где сервируются завтраки и вечерние коктейли, и бизнес-центром[27].

Например, на уровне Towers московского отеля «Шератон Палас» в номерах установлены факсимильный аппарат и музыкальный центр, на этаже находится комната для переговоров, причем воспользоваться ей гости могут бесплатно. Номера на консьерж-этаже отеля «Аврора Марриотт Роял» оборудованы видеоплейером с видеобиблиотекой и CD-проигрывателем, для гостей печатаются именная бумага для писем и именные визитные карточки с указанием телефонов отеля [28].

Номера на консьерж-этаже и «люксы» этой столичной гостиницы обслуживает штат дворецких. Дворецкие работают и на VIP-этаже отеля «Ренессанс Москва». В «Аэростаре» выделены три этажа Executive с просторными номерами площадью 40 кв. м с уютной гостиной, домашним кинотеатром, оснащенным DVD техникой. Эстафету отелей с западным менеджментом подхватили и гостиницы отечественной школы. Так, этаж повышенной комфортности был открыт в «Международной». В «Космосе» завершается создание «Космос-Клуба», объединяющего два автономных этажа. К сезону-2002 здесь будут организованы своя служба размещения, лифтовой холл, служба консьержей и группа посыльных [16].

С увеличением числа деловых путешествий комнаты гостиниц стали превращаться из «дома вдали от дома» в «домашний офис». Одной из первых свое видение номеров для деловых путешественников воплотила в жизнь гостиничная сеть Sheraton, представившая программу Smart Rooms. Сегодня 150 отелей в США, Канаде и Европе располагают специальными номерами с эргономичными креслами, расширенным освещенным рабочим местом, большим числом розеток, портом для выхода в Интернет, принтером, копиром и факсимильным аппаратом. Как минимум 15 процентов номеров в каждом отеле сети W Hotels относятся к типу W Home Offices и оборудованы факсимильным аппаратом, принтером, копировальным аппаратом и сканером.
       Специальный сервис для деловых путешественников готовы предоставить и московские отели. Например, в номерах «Балчуга Кемпински» установлены мобильные телефоны, действующие в радиусе гостиницы, гости отеля «Аврора Марриотт Роял» могут получать свежую международную прессу, присланную по Интернету, без задержек, бизнес-номера отеля «Ирис» оборудованы комфортабельным письменным столом с дополнительным освещением, факсимильным аппаратом, кофеваркой и чайником [29]

В 1984 году Choice Hotels стали первым отельным брэндом, предложившим сетевую программу по созданию номеров для некурящих. Сегодня как минимум 50 процентов комнат в сетях Comfort, Quality, Sleep Inn и Roadway Inn предназначены для некурящих. Наряду с отдельными номерами для любителей здорового образа жизни стали появляться целые подобные уровни. Так, этажи для некурящих выделены в московских отелях «Балчуг Кемпински» и «Ирис».

Сегодня женщины занимают 40 процентов руководящих и административных постов в США. Если в 1970-е они составляли лишь 1 процент постояльцев отелей, то к 2000 году их доля в загрузке гостиниц увеличилась до 40. Отсюда и неподдельный интерес отельеров к этому перспективному рынку. Американская сеть Wyndham Hotels & Resorts реализовала в своих отелях в Вашингтоне, Бостоне и Чикаго программу Women On Their Way, предоставляющую такой дополнительный сервис, как маникюр, массаж, специально организованный шоппинг-тур, услуги персонального тренера в тренажерном зале. Благодаря этим нововведениям доля деловых путешественниц выросла в отелях сети с 29 процентов в 1995 году до 35 — в настоящее время. Группы Inter-Continental и Crowne Plaza в 2000 году объявили о создании Консульского совета для продвижения «Проекта будущего» — программы, призванной объединить усилия деловых женщин и производителей услуг по выявлению нового перспективного сервиса [30]

В московском отеле «Марриотт Гранд» работают 10 номеров для женщин с дополнительным зеркалом над рабочим столом, ароматическим пот-пурри и средствами для нанесения и удаления макияжа в ванной комнате, глянцевыми журналами и комнатными растениями в горшках для большего уюта, а также с утюгом и гладильной доской. По запросу гостьи в номере может быть установлена и детская кроватка.

По данным PhoCusWright, объем Интернет-бронирований в США в 2000 году составил $2,6 млрд., что на 136 процентов больше, чем в 1999 году. При этом больше половины бронирований осуществлялось через сайты отелей и 45 процентов — через сайты турфирм. Согласно предварительным оценкам, в 2001 году объем реализации гостиничных услуг через всемирную сеть достигнет $4,6 млрд., что на 53 процента больше показателя предыдущего года. В 2000 году компания Accor продавала один номер через Интернет каждую 31 секунду. Объемы реализации корпорации Marriott через всемирную сеть удвоились и в первом квартале 2001-го составляли $150 млн., или 3 процента от общего объема продаж. В целях развития этого перспективного канала продаж отельные группы Accor, Hilton и Forte создали совместное предприятие .

На волне растущей популярности Интернета как универсального супермаркета появились новые отельные продукты, призванные стимулировать “сетевые” продажи номерного фонда. Как правило, бронирование номера через Интернет оказывается для клиента более выгодным.

Из примерно четырех тысяч российских гостиниц компьютеризированы 10-15%, что говорит об огромном потенциале нашего рынка с точки зрения внедрения информационных технологий. В России системы семейства epitome Enterprise установлены примерно в 50 российских отелях. Среди пользователей системы - как небольшие гостиницы («Савой» и «Катерина» в Москве, «Влад Инн» во Владивостоке), так и крупные комплексы (московские «Космос» и «Измайлово», «Рэдиссон САС Лазурная Парк Отель» в Сочи). Система комплексного программного обеспечения управления гостиницей Navision-Cenium появилась в России в конце 2000 г. Это совместная разработка компаний HSC (Hospitality Solution Center, Исландия) и АВК (Россия). Navision-Cenium соединяет в себе особенности как западной системы (поддерживает введение новых мировых стандартов управления' в гостинице), так и российской разработки (адаптация к отечественному гостиничному бизнесу, возможность быстрых доработок под специфику деятельности гостиницы, создание интерфейсов с другими отечественными продуктами) [31]





















Глава 2. Анализ деятельности гостиничного предприятия на примере гостиницы «Советская»

2.1. Общая характеристика гостиницы

Местонахождение гостиницы :  г.Санкт-Петербург, Лермонтовский просп., 43/1

Гостиница: 1000 номеров, 18 этажей.

Год последней реконструкции: 2004

Гостиница "Советская" - крупнейший в Санкт-Петербурге ресторанно-гостиничный комплекс, современный отель с демократичной атмосферой, уютными ресторанами и кафе, разнообразными возможностями проведения деловых мероприятий.

Здание гостиницы "Советская" было построено в 1967 году и стало первым высотным зданием в Санкт-Петербурге. Гостиница "Советская" расположена на набережной реки Фонтанки , при пересечении двух крупных магистралей - Рижского и Лермонтовского проспектов (это определило название трех корпусов гостиницы "Рижский", "Лермонтовский", "Фонтанка"). Две станции метро, "Балтийская" и "Технологический институт" находятся в 10 минутах ходьбы от гостиницы "Советская".
Обслуживание номерного фонда гостиницы "Советская" круглосуточное. Проводится ежедневная уборка номеров, смена полотенц.

Гостиница находится в 18 этажном здании, непосредственно гостиницей занято 13 этажей. В гостинице 5 лифтов, в том числе 3 грузовых и 2 пассажирских. Номерной фонд составляет 263 номера на 500 мест. Общая полезная площадь 13 250 м2. Общая площадь, занимаемая гостиничным комплексом составляет 18 400 м2. Средняя площадь одного этажа 495 м». из них основной площади 255 м2, вспомогательной -240 м2.

Гостиница располагает собственными: трансформаторной подстанцией, бойлерной, насосной для подачи воды.

В вестибюле гостиницы расположены сувенирный  киоск, почта, парикмахерская, переговорный пункт.

На прилегающей территории имеется бесплатная автостоянка площадью 1500 м2.

Основной целью ОАО является получение прибыли, основными видами деятельности – гостиничное обслуживание и туристический сервис.

Успешное функционирование любого предприятия наряду с качественным подбором кадрового персонала во многом определяется эффективностью его организационного обеспечения. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

2.1.1 Организационная структура

В гостинице «Советская» структура управления - линейно-функциональная. Наглядно организационная структура представлена на рисунке 4.

Анализируя действующую организационную структуру «Советская», следует отметить: во главе ее организационной структуры отдельным звеном выделен руководитель – Директор, связующий и контролирующий всю функциональную деятельность гостиницы.

Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребностей удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют общую цель – удовлетворение потребностей клиентов.

 



                                                                                                        








                                                                                                                                                          

 



                                                                                                                                                          

                                                                                                     

               

 


                                                                                                                                                          

 



                                                                                                                            

 













рис 4. Организационная структура гостиницы «Советская»

Директор выполняет огромное число задач. В частности,  принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики фирмы в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды. К ведению генерального директора можно отнести принципиальные вопросы закупочной политики, в частности ориентацию на определенных поставщиков.

Высшее руководство вправе также решать, какая система расчетов с клиентами наиболее предпочтительна, какие кредитные карточки будут приниматься в первую очередь и т.п. Часть этих вопросов может быть передана на решение нижестоящим управленческим звеньям, если объем полномочий и обязанностей генерального директора велик и он, в силу объективных причин, не в состоянии все их выполнять.

Директор осуществляет непосредственное руководство производственным процессом предприятия, осуществляя контроль за работой всех подразделений питания. Также он представляет гостиницу на различных конференциях и семинарах.

Служба бухгалтерии подчиняется директору, и выполняет следующие  функции: документально оформляет совершаемые хозяйственные операции на предприятии: снабжение, приобретение товаров, сырья, материалов, расчетные операции с поставщиками, транспортными организациями, бюджетом, составляет калькуляцию произведенной продукции, проводит инвентаризацию, начисляет заработную плату и налоги, ведет отчетность предприятия. Также перед бухгалтерией ставится задача по организации контроля за снабжением по объему и ассортименту в соответствии с заключенными договорами, соблюдение норматива и структуры товарных запасов, нахождение путей снижения товарных потерь при хранении, транспортировке и отпуске. В обеспечении сохранности товарно-материальных ценностей на предприятии организована материальная ответственность кладовщиков, кассиров, заведующих производством, продавцов. Ежедневно в бухгалтерию предоставляются отчеты по остаткам и движению товаров и денежных средств. Кассир сдает выручку с контрольно - кассовой лентой и кассовой книгой главному кассиру, по графику инкассации деньги передаются в банк. Годовая и квартальная бухгалтерская отчетность дает достаточно полную информацию для оценки эффективности работы предприятия. Типовые ее формы устанавливаются Министерством финансов и регламентируются Законом о бухгалтерском учете и отчетности и инструкцией о составе и порядке заполнения годового бухгалтерского отчета.

        Офисная служба подчиняется непосредственно директору – занимается внутренними вопросами гостиницы – оформляет кадровую документацию, ведет переписку и  делопроизводство, в службу входит юрист, который оформляет договоры и ведет все юридические вопросы гостиницы.

        Кадровая служба во главе с руководителем кадровой службы состоит из трех человек: руководителя, менеджера по подбору персонала и секретаря кадровой службы. Эта служба занимается управлением, подбором, расстановкой кадров, разрабатывает программы совершенствования внутрипроизводственных отношений, а так же программы льгот для служащих, осуществляет контроль за заработной платой рабочих и окладами служащих, повышением квалификации, взаимоотношениями  между членами коллектива и системами учета кадров в целях эффективного удовлетворения запросов отеля. Плюс ко всему кадровая служба разрабатывает план по обучению сотрудников в рамках отеля, координирует и несет полную ответственность за осуществление обучения.

Руководитель кадровой службы устанавливает и поддерживает контакты, как с внутренними, так и с внешними источниками комплектования кадров, необходимых для Отеля, поддерживает прочные внутренние контакты со всеми отделами отеля, а так же с руководством подразделений и коллегами других гостиниц и отелей, с местными государственными агентствами, с бюро по трудоустройству, деловыми предприятиями и учебными заведениями.

       По-этажная служба приема и размещения подчинена заместителю директора – это первая служба, с которой сталкивается гость. Основными ее задачами являются: регистрация гостей  и  распределение  номеров; ведение реестра состояния номеров, хранение ключей, оформление  выездов, ведение счета гостя, координация работы горничных, предоставление гостям различной информации, в частности по работе гостиницы.  Служба включает в себя все службы по поддержанию чистоты и порядка в гостинице. Уборке номерного фонда, коридоров, холлов, мест отдыха и т.д. Также он следит за своевременной заменой постельного белья и принадлежностей. В его состав входить прачечная,  оказывающая необходимые услуги гостинице и её гостям.

       Так же заместителю директора подчинена прачечная.

Ремонтно-эксплуататционная служба  поддерживает в нормальном эксплуатационном состоянии  все бытовое оборудование – телефоны, телевизоры, холодильники, а также сантехоборудование, элетрооборудование, лифтовое оборудование.

Ремонтно - техническая служба занимается текущими ремонтами помещений.

Обе службы подчинены главному инженеру.

Безусловным достоинством данной организационной структуры является ее гибкость. Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств. С развитием предприятия изменяется и “набор” функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач. Само выделение функциональных подразделений придает особую значимость выполняемым ими операциям и ведет к повышению роли и значения управленцев в организации.

Однако было бы неверным не замечать очевидных организационных недостатков линейно-функциональных структур, а именно:

·  проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;

·  узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;

·  ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей;

·  недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые “выталкивают” принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым, перегружая его текущими проблемами.

        Кроме того, недостатком существующей оргструктуры гостиницы «Советская» является отсутствие отдела маркетинга. Вопросом продвижения гостиничных услуг и рекламой занимается заместитель директора.

Цена проживания варьируется в зависимости от категории номера и количества человек, на которых он рассчитан.  (Таб.1).

 

2.1.2 Характеристика номерного фонда

Все номера оснащены гарнитурной мебелью, высококачественным электрооборудованием, системой радиооповещения, мягким инвентарем и фирменными предметами гостеприимства.

В каждом без исключения номере имеется цветной телевизор с программами спутникового телевидения (до 24 каналов); телефон с международными и междугородными линиями связи; ванная комната.
В номерах высшей категории имеются холлы и гостиные, к услугам гостей предлагаются мини-бары, холодильники, фены, халаты, сейфы, оборудованы специальные места для подключения компьютера с выходом в Интернет.

      Во всех номерах категории «люкс» и в одноместных номерах гостиницы  имеется телефон. В каждом номере есть радиоприемник и телевизор, который помогают разнообразить досуг клиентов. Все номера оборудованы индивидуальной ванной комнатой и санузлом. Холодильники также установлены в каждом номере, что очень важно для людей, проживающих в гостинице продолжительное время.

                                                                                                                 Таблица   5

                                 Цены номеров в гостинице  «Советская»[32]

Номер

Категория

Цена в сутки

Одноместный

Стандартный

46€ Euro

Одноместный

Комфорт

57€ Euro

Одноместный

Бизнес-класс

71€ Euro

Двухместный

Стандартный

64€ Euro

Двухместный

Комфорт

75€ Euro

Двухместный

Бизнес-класс

89€ Euro

Двухместный

Семейный

113€ Euro

Двухместный

Люкс

124€ Euro


 Одноместный стандартный
Общее количество номеров - 539. Площадь номера ~11 кв.м.
В номере: одна стандартная кровать, телевизор (спутниковое ТВ), радио, телефон с международным и междугородним доступом.
В ванной комнате – ванна, душ и туалет.

Двухместный стандартный
Общее количество номеров - 539. Площадь номера ~14 кв.м.
В номере: две стандартные кровати, телевизор (спутниковое ТВ), радио, телефон с международным и междугородним доступом.
В ванной комнате – ванна, душ и туалет.

Полулюкс стандартный
Общее количество номеров - 32. Площадь номера ~20 кв.м.
В номере: большая двухместная кровать, телевизор (спутниковое ТВ), радио, холодильник, телефон с международным и междугородним доступом.
В ванной комнате – ванна, душ и туалет.
За дополнительную плату в номере может быть установлена дополнительная кровать.

Люкс стандартный
Общее количество номеров - 7. Площадь двух-, или трёхкомнатного номера ~48 кв.м.
В номере – спальня, гостиная и рабочий кабинет (в трёхкомнатных номерах).
В номере: большая двухместная кровать, телевизор (спутниковое ТВ), радио, холодильник, телефон с международным и междугородним доступом.
В ванной комнате – ванна, душ и туалет.
За дополнительную плату в номере может быть установлена дополнительная кровать.

Одноместный улучшенный
Общее количество номеров - 11. Площадь номера ~11 кв.м.
Номер отремонтирован в соответствии с евростандартном.
В номере: одна стандартная кровать, телевизор (спутниковое ТВ), радио, холодильник, телефон с международным и междугородним доступом, Интернет-портом, фен, мини-бар.
В ванной комнате – ванна, душ и туалет.
За дополнительную плату в номере может быть установлена дополнительная кровать.

Двухместный улучшенный
Общее количество номеров - 12. Площадь номера ~22 кв.м.
Номер отремонтирован в соответствии с евростандартном.
В номере: одна стандартная кровать, телевизор (спутниковое ТВ), радио, холодильник, телефон с международным и междугородним доступом, Интернет-портом, холодильник, фен, мини-бар.
В ванной комнате – ванна, душ и туалет.
За дополнительную плату в номере может быть установлена дополнительная кровать.

Полулюкс улучшенный
Общее количество номеров - 15. Площадь номера ~24 кв.м.
Номер отремонтирован в соответствии с евростандартном.
В номере: большая двухместная кровать, телевизор (спутниковое ТВ), радио, холодильник, телефон с международным и междугородним доступом, Интернет-портом, холодильник, фен, мини-бар.
В ванной комнате – ванна, душ и туалет.
За дополнительную плату в номере может быть установлена дополнительная кровать.

Люкс улучшенный
Общее количество номеров - 5. Площадь двух-, или трёхкомнатного номера ~48 кв.м.
Номер отремонтирован в соответствии с евростандартном.
В номере – спальня, гостиная и рабочий кабинет (в трёхкомнатных номерах).
В номере: большая двухместная кровать, телевизор (спутниковое ТВ), радио, холодильник, телефон с международным и междугородним доступом, Интернет-портом, холодильник, фен, мини-бар.
В ванной комнате – ванна, душ и туалет.
За дополнительную плату в номере может быть установлена дополнительная кровать.

      Из вышесказанного видно, что номерной фонд гостиницы очень разнообразен, что позволяет работать с разными слоями населения. Обширность номерного фонда, в свою очередь, позволяет принимать большие группы клиентов, в частности различные делегации, прибывающие в наш город. Работники гостиницы также организовывают встречу и проводы большого количества клиентов или доставку их по городу.

       В здании гостиницы «Советская» работают 3 ресторана на 80, 100 и 500 мест посадочных мест , 2 кафе, которые расположены на 7,11 и 15 этажах здания гостиницы. предприятии общественного питания являются самостоятельными предприятиями, арендующими площади гостиницы. В кафе и ресторанах  каждое утро завтракают постояльцы гостиницы. На кухне кафетерия готовят горячие и холодные блюда, ассортимент которых постоянно пополняется.

       "Советский"
Ресторан на 600 мест. Кухня: традиционная русская и европейская. С 12:00 до 16:00 – бизнес-ланч. Вечером - шоу-программы, варьете, живая музыка, концерты русских народных песен.
Часы работы: с 08:00 до 24:00.

"Фонтанка"
Ресторан на 150 мест. Кухня: традиционная русская.
С 20:30 – в ресторане звучит живая музыка. Гостям предлагаются также отдельные кабинеты на 20-25 человек.
Часы работы: с 08:00 до 24:00.

"Панорама"
Ресторан на 130 мест. Кухня: европейская.
Часы работы: с 09:00 до 23:00.

Пиццерия "Чиполлино"
Пиццерия на 30 мест. Кухня: итальянская пицца (15 видов).
Часы работы: с 10:00 до 21:00.

Бар "Бавария"
Большой выбор пива и других алкогольных напитков.
Часы работы: с 15:00 до 05:00.

       Все предприятия питания работают до двух часов ночи. Их оборудование и бытовая техника соответствует категории гостиницы. Его наличие является очень удобным для проживающих в гостинице клиентов. На этажах и в холлах организована торговля прохладительными напитками, сигаретами, сладостями и другими изделиями.

      В здании гостиницы также работает парикмахерская с женским и мужским залами.

     Гостиница  имеет бизнес-центр, где клиенты могут отправить и получить факсовое сообщение и воспользоваться другими услугами, предоставляемыми бизнес-центром. Наличие этого объекта является немаловажным для гостиницы такой категории.

        В здании гостиницы также имеется пункт обмена валюты, который работает круглосуточно, прокат видеокассет и банкомат.

       Для повышения конкурентоспособности ОАО «Советская» эффективно рекламирует свою деятельность, используя возможности средств массовой информации (телевидение, радио, газеты, журналы, деловые справочники, бизнес книги и т.д.).

       В зданиях аэропорта, автовокзала и железнодорожного вокзала установлена наружная реклама.

 

 


2.1.3 Финансовое положение предприятия


Рассмотрим насколько эффективна финансовая политика фирмы ( таб.6)


Таблица 6

Основные показатели деятельности гостиницы «Советская» за 2003-2005 годы (тыс. руб.).

№п/п

Показатели

2003г

2004 г

2005г

Динамика, %

2003-

2004

2004-2005

1

Численность обслуживаемых гостей (чел)

49 362

51 440

53 752

104,21%

104,49%

2

Среднемесячная зарплата 1-го работника (тыс.руб)

2,8

3,4

4,0

121,43%

117,65%

3

Общий оборот по всему ассортименту услуг (тыс. руб)

41 313

42 125

47 030

101,97%

111,64%

4

Численность работников (чел.)

160

160

160



5

Прибыль (тыс. руб)

1 600,21

1 720,36

1 801,10

107,51%

104,69%

6

Оборот гостиницы на 1 человека (тыс.руб)

25,82

24,49

26,11

94,84%

106,64%

7

Издержки обращения (тыс.руб)

26 145

35 482

41 568

135,71%

117,15%

8

Оборотные средства (тыс.  руб)

302

345,2

459,3

114,30%

133,05%

9

Расходы на оплату труда (тыс. руб)

448,00

544,00

640,00

121,43%

117,65%

10

Уровень расходов на оплату труда к обороту

1,08%

1,29%

1,36%


Прибыль за 2005 г по отношению к 2004 г. увеличилась на 4,69% . Это говорит о том, что оборотные средства гостиницы «Южная» в 2005 году использовались  эффективнее, чем в прошлом 2004 году. Из  таблицы 2 видно, что в основном все показатели возросли. Это объясняется увеличением численности обслуживаемых гостей. В целом гостиница существенно улучшила свое экономическое положение на рынке.

Рис. 5 Динамика численности обслуживаемых гостей

гостиницы «Советская» за 2003-2005 гг.

Полученные показатели позволяют с определенной долей уверенности утверждать, что экономическое и финансовое положение гостиницы «Советская» на рынке гостиничных услуг стабильное. В большинстве своем основные экономические показатели и показатели эффективности деятельности гостиницы имеют устойчивую тенденцию к росту, что является положительным моментом и способствует укреплению экономических позиций гостиницы в условиях  конкуренции и неопределенной экономической ситуации в целом.

                                   Характеристика дополнительных услуг

Пакет выходного дня
- размещение в номере повышенной комфортности (3 дня 2 ночи);
- ранний заезд - поздний выезд;
- Трансфер "Аэропорт/Вокзал - Отель";
- дневной сеанс в сауне или турецкой бане;
- два билета в ночной клуб "ША!" и 10% скидка на заказ блюд и напитков;
- бесплатный час работы в Интернет-клубе "WEB-TOUR";
- 50% скидка на услуги салона красоты
Стоимость пакета на 1 чел.:
6150 руб. при размещении в одноместном номере
7700 руб. при размещении в двухместном номере
 пакет действителен только в период "не сезона".
         Конференц-пакет
Концеренц-пакет:
- аренда конференц-зала до 6-ти часов (20-150 мест);
- размещение в номере повышенной комфротности (2 дня 1 ночь);
- ранний заезд, поздний выезд;
- 50% скидка на услуги салона красоты;
- два билета в ночной клуб "ША!" и 10% скидка на заказ блюд и напитков;
- кофе-брейк: кофе, чай, минеральная вода, бутерброды, выпечка кондитерской "Советская".
Стоимость пакета на 1 участника: 3000 руб.
(при численности группы от 20 чел.)
         Свадебный пакет
Специальное предложение для молодоженов: ПЕРВАЯ БРАЧНАЯ НОЧЬ В НОМЕРЕ АПАРТАМЕНТЫ ИЛИ В СВАДЕБНОМ ЛЮКСЕ. В подарок молодым: - сеанс в сауне; - завтрак в номер; - шампанское и торт от кондитерской…

       Скидки при Интернет-бронировании
Специальные 10% скидки при заказе проживания через Интернет!

Кроме услуг проживания Отель предлагает услуги для проведения деловых встреч: имеется  конференц-зал, бизнес – центр, оснащённые самым современным офисным и компьютерным оборудованием.

     Отвечая велению времени, Отель предлагает  и другой сервис, обеспечивая удобства проживания, в гостинице работают:

· магазин "Сувениры",

· пункт фотоуслуг;

· пункт обмена валют;

· туристическое агентство,

· прачечная, химчистка, мелкий ремонт одежды.

           Для современного человека большое значение имеет своевременное получение новостей. Каждое утро русскоговорящие гости в 8 утра получают в номер «Спорт-Экспресс» и «Московский комсомолец»,а англоязычные - газету «Тhe Moscow Times».


2.4 Анализ целевого сегмента гостиницы «Советская»


Рассмотрим целевой сегмент, на котором работает гостиница «Советская» :

                 В соответствии с анализом клиентской базы за 2005 г выявлены  следующие  группы  потребителей услуг   «Советская»:

·   иностранные  туристы  (16,1%);

·   российские  бизнесмены  (18,5%);

·   гости  города  (20,8%);

·   гости города с целью туризма и отдыха  (15,3%)

·   участники  конференций  (29,3%).

Схематично состав проживающих в   2005 году представлен на рис.6


Рис. 6 Состав проживающих в  2005г[33]


Исследования также выявили следующее: контингент постоянно посещающих  «Советскую»  составляет 19%, 81 % гостей  пользовались услугами только один раз.

Сегментирование рынка потенциальных клиентов представляет собой разбивку рынка на четкие группы, для каждой из которых могут потребоваться отдельные товары и услуги и/или комплексы маркетинга. Чаще всего для сегментации рынка используют социально-экономические критерии, такие как: возраст, пол, уровень дохода, образование, профессия, размер семьи и другие.

Сотрудники «Советской»  определяют целевой сегмент по следующим характеристикам:

§ Возраст – 30-45лет

§ Уровень дохода – средний и выше среднего

§ Образование – обычно высшее, но роли не играет

§ Семейное положение – обычно семья из двух-четырех человек

§ Работа, профессия – чаще всего - частные предприниматели

§ Жизненный стиль – энергичный, активный человек, занятый торговой или управленческой деятельностью, работающий зачастую по выходным и праздникам, следит за своим имиджем, ощущает нехватку времени на отдых и семью, восприимчивый к новинкам, скептически относящийся к рекламе.

Так описан основной сегмент, на котором работает «Советская» . Конечно, это не означает что абсолютно все клиенты фирмы именно такого возраста или статуса, но большая их часть подходит под такое определение, и именно эта группа потребителей позволяет быстро окупать затраты весь комплекс оказываемых в гостиничном комплексе услуг. Значит, фирма должна стремиться завоевать покупательское расположение и доверие.

 


2.5 Маркетинговая деятельность


         Поскольку  в  системы предприятия маркетинговая служба отсутствует, то маркетинговая деятельность очень ограничена и фактически представляет из себя совокупность рекламной и анализа полученной в ходе работы информации. Рекламная деятельность гостиницы «Советская»  осуществляется следующим образом:

Наружная реклама осуществляется путем  установления рекламных щитов, с помощью размещения информации в телефонных справочниках и журналах. Информация о  «Советской» имеется во всех телефонных справочниках, в Интернет - справочнике. Также информация о гостинице имеется в зарубежных туристических справочниках (например, в Best Eastern Hotels). Телевизионная  реклама не осуществляются. Рекламные ролики и реклама на радио считаются нецелесообразными, так как не будет покрывать средств, затраченных на нее.

Что касается внутренней рекламы, то внутри гостиницы, размещен логотип гостиницы. Различная печатная продукция используется «Советской»  для стимулирования продаж непосредственно в офисе. В тот момент, когда клиент колеблется в выборе класса номера, портфелем оказываемых услуг и т. п. подтолкнуть его к покупке поможет красочный проспект, обрисовывающий все преимущества гостиницы и т.д. Различные календари, стенды, брошюры, журналы и каталоги собственного издания не только привлекают клиента своим внешним видом, но и предлагают более подробную информацию о развлекательных мероприятиях, проводимых в «Советской». Их производство относительно недорого –  зависит от количества печатаемой информации, стоимости бумаги, стоимости печатных средств, зарплаты оформителей.

«Советской» также осуществляется скрытая реклама. В частности в источниках СМИ периодически печатаются различного рода статьи, проводятся пресс-конференции, на которые приглашаются властные структуры, корпоративные клиенты, журналисты и где им рассказывается о последних достижениях гостиницы.

Как известно, реклама является двигателем торговли. Эффективной реклама считается тогда, когда с помощью неё увеличивается объём продаж.

«Советская» имеет свой Интернет-сайт, на котором размещена основная информация о гостинице, информация о дополнительных услугах, новостях компании, есть  фото-раздел. На сайте компании можно в режиме on-line забронировать номер.


2.6 Исследование по выявлению проблем в конкурентоспособности гостиницы «Советская»

  Лучше всего о положении гостиницы на рынке и её конкурентоспособности могут сказать те, кто пользовался услугами предприятия и имеет свое  мнение по этому поводу. С целью выяснения мнения гостей о конкурентоспособности гостиницы «Советская» проведен опрос среди 100 гостей. (Анкета в Приложении1).

Результаты опроса 100 гостей гостиницы «Советская» приведены ниже:

вопрос: Как часто Вы бываете  в Сакнт-Петербурге?

а) я здесь впервые

б) бываю очень редко

в) бываю регулярно

Таблица 7

Структура ответов гостей о частоте посещения Санкт-Петербурга

Я здесь впервые

Бываю очень редко

Бываю регулярно

Кол-во ответов

%

32

32%

21

21%

47

47%

рис. 7 Структура ответов респондентов о частоте посещения Санкт-Петербурга

Анализ ответов гостей гостиницы «Советская» свидетельствует о том, что 47% бывают в Санкт-Петербурге регулярно, еще 21% тоже бывают в Нарве, но редко, а 32% приехали впервые

             С чем связана цель Вашего приезда ?

а) вопросы бизнеса

б) навещаю друзей, знакомых

в)  проездом( транзит)

г) туризм, отдых

Таблица 8

Структура ответов гостей о цели пребывания в Санкт-Петербурге

Вопросы бизнеса

Навещаю друзей, знакомых

Транзит

Туризм, отдых

Кол-во ответов

%

        51

       51%

      4

      4%

      11

      11%

        34

        34%


       

рис. 8 Ответы гостей о цели посещения Санкт-Петербурга

            Анализ ответов гостей свидетельствует, что большинство гостей отеля приехали в город по вопросам, связанным с бизнесом (51%),  с целью отдыха приехал каждый третий посетитель (34%), транзитом находятся 11 % гостей и еще 4% приехали с целью навестить друзей.


    Для Вас наиболее значимым  фактором при выборе гостиницы является:

    а) стоимость услуг

    б) качество услуг

    в) учет ваших личных, индивидуальных особенностей

    г) наличие комплекса услуг

    д) уровень обслуживания

    е) иное

Таблица 9

Наиболее значимые факторы при выборе гостиницы

Стоимость услуг

Качество услуг

Учет личных особенностей

Наличие комплекса услуг

Уровень обслуживания

Иное

Кол-во ответов

%

4

4%

47

47%

9

9%

15

15%

25

25%


  -

рис. 9 Структура ответов гостей о  наиболее значимых факторах при выборе гостиницы

       От ответов гостей следует, что при выборе средств размещения, большинство склоняется к выбору в случае, если в гостинице обеспечивается надлежащее  качество услуг (47%) и уровень обслуживании (25%).

        Учитывая, что качество является определяющим фактором, следующий вопрос выяснял отношение гостей  к предлагаемому в гостинице «Советская» качеству.

            Устраивает ли Вас качество обслуживания в гостинице «Советская»,

а) устраивает полностью

б) устраивает частично

в) не устраивает совершенно

г) затрудняюсь ответить

получены следующие ответы ( табл.10)



Таблица 10

Структура ответов гостей гостиницы о качестве предоставляемых услуг

Устраивает полностью

Устраивает частично

Не устраивает совершенно

Затрудняюсь ответить

Кол-во ответов, %

56

56%

24

24%

15

15%

5

5%



рис. 10 Структура ответов гостей о качестве обслуживания в гостинице «Советская»


          Проанализировав ответы гостей, можно сделать следующий вывод :  большинство гостей (56%) качество обслуживания устраивает, но остается 39% тех, кого качество либо не устраивает вовсе, либо устраивает частично.

 

 

 Приехав в наш город ,остановитесь  ли Вы в  гостинице «Советская» еще раз ?


а) да

б) нет

в) возможно


Ответы распределились следующим образом ( Табл.11)

Таблица 11

Структура ответов гостей о возможности повторного посещения гостиницы

Да

Нет

Возможно

Кол-во ответов,

%

52

52%

18

18%

30

30%



рис. 11 Структура ответов о повторном посещении гостиницы «Советская»


Из ответов следует, что  52%  могут повторно посетить гостиницу, если приедут в город еще раз,  эта численность соответствует тому количеству гостей, которых устроило качество услуг, 30 % гостей допускают для себя возможность повторного посещения, а 18% категорически не хотят больше посещать гостиницу.


          Следующий  вопрос касался улучшения обслуживания в гостинице:


Что на Ваш взгляд следует сделать, чтобы повысить качество  обслуживания, улучшить работу предприятия в целом ? Допускалось более 1 ответа.

а)  повысить культуру обслуживания

б)  изменить интерьер

в)  работать над развитием кадров

г)  улучшить материально-техническую базу гостиницы

д)  организовать пакетные услуги

е)  повысить безопасность проживания

ж) повысить информированность гостей об услугах  и возможностях гостиницы

з) ввести такую услугу , как «шведский стол»

и) оборудовать комнату для бизнес-встреч

к) открыть тренажерный зал и массажный кабинет

 

Таблица 12

Повышение  культуры обслуживания

Изменить интерьер

Работать над развитием кадров

Организовать пакетные услуги

Улучшить материальную базу

Повысить информированность

Повысить безопасность

Ввести услугу – «шведский стол»

Оборудовать комнату дял бизнес-встреч

Открыть тренажерный зал и массажный кабинет

Клд-во ответов, %

61

61%

27

27%

21

21%

64

64%

14

14%

62

62%

23

23%

81

81%

68

68%

77

77%

 

Ответы на этот вопрос представлены графически на рисунке   12

рис. 12  Структура ответов гостей о направлениях улучшения деятельности предприятия


Структура ответов гостей о направлениях повышения качества обслуживания, выявила те направления,  которые должны стать основными  при разработке мероприятий по улучшению качества, в частности наибольшее число голосов отдано за позиции : наибольшим  по количеству ответов стало пожелание о введении в ресторане питания по типу «шведский стол» -  81% гостей. В настоящее время многие всерьез озабочены поддержанием спортивной формы и регулярно уделяют этому время,  видимо поэтому вторым по значимости является пожелание  оборудовать тренажерный зал и массажный кабинет  – 77%, далее по частоте ответов следует желание гостей ( 68% ответов) видеть в гостинце комнату для бизнес-переговоров, что вполне понятно, так как из опроса гостей следует, что более половины из них (51%) приехали в город  по делам бизнеса, а следовательно испытывают нужду в месте, где они могут встретиться с партнерами по бизнесу. Видеть в гостинице предложение пакетных услуг хотели бы 68% гостей,  а большей информированности желают 62% участников опроса.

Таким образом, определились основные направления, которые смогут реально повысить рейтинг гостиницы в глазах покупателей её услуг, а следовательно повысят конкурентоспособность.












Глава 3. Инновационные мероприятия по совершенствованию конкурентоспособности гостиницы «Советская»

3.1  Предложения по повышению конкурентоспособности гостиницы «Советская» посредством введения новых услуг


Основная часть мероприятий направлена на привлечение клиентов, приезжающих в город для деловых встреч. Сегодня среди российских постояльцев гостиниц преобладают деловые люди.

И этой категории – людям, прибывающим с деловыми целями, – требуются другие условия проживания и наличие так называемых «деловых услуг» для успешного выполнения ими своей миссии.

Индустрия деловых встреч и связанных с ними поездок за последние десятилетия выросла в самостоятельную сферу бизнеса.

В соответствии с анализом, проведенном во второй главе целесообразно будет предложить следующий комплекс мероприятий для повышения конкурентоспособности гостиницы.

Данные мероприятия направлены на повышение качества обслуживания клиентов.

Перечень основных мероприятий приведем в таблице 13

Таблица 13

Комплекс предлагаемых мероприятий

№ п/п

Мероприятия

Сроки выполнения

1

Введение услуги «шведский стол»

0,5 месяца

2

Обустройство тренажерного зала

2 месяца

3

Оборудование массажного кабинета

1 месяц

4

Переоборудование номера для проведения бизнес встреч

1 месяц 


5

Повышение информированности гостей

1 неделя

6

Предложение пакетных услуг

1 месяц


           Введение  обслуживания  по типу  «шведский стол»


В настоящее время ресторан гостиницы предлагает гостям традиционное обслуживание A la carte, когда клиенту подается меню, в котором напротив каждого блюда указывается цена. В Приложении 3 приведено примерное ежедневное меню, которое  ресторан «Нарва» предлагает гостям гостиницы.

 «Шведский стол» придумали шведы. Много веков назад, когда скандинавы ожидали приезда множества гостей, они делали заготовки из долгохранящейся еды - соленой рыбы, вареной картошки и овощей, копченого мяса - чтобы не готовить каждый раз заново, и накормить всех вновь прибывших. Еду подавали на стол в больших мисках и каждый брал столько, сколько захочет. Сейчас, разумеется, ситуация иная: в нормальном отеле повар должен подавать на стол исключительно свежую пищу. Остался лишь принцип подачи: вся еда - на виду у гостя и он может сам определить, чего он хочет попробовать, а чего нет, и положить столько, сколько хочет. Шведский стол считается самой демократичной формой питания, он позволяет гостю поесть вкусно, разнообразно и быстро. Именно поэтому он прижился в гостиницах.

При всем своем обилии шведский стол обходится отелю куда дешевле, чем порционная подача. Во-первых потому, что готовится все «оптом», и очень многие блюда на шведском столе составлены из одних и тех же ингридиентов. Оливки - в четырех салатах и одном горячем, копченая рыбка - в двух видах закусок, бобы - в двух салатах и одном горячем... Конечно, на шведском столе каждый гость может навалить себе огромную тарелку еды с верхом, что при порционной подаче невозможно. Но практика показывает, что такое происходит только в первые дни отдыха. Поэтому в дни больших заездов еды готовится больше, но потом количество снижается.
            При такой системе повар может использовать недорогие продукты, но приготовив их обильно, красиво и вкусно, заслужить похвалы гостей. При порционной подаче так дешево не получится. Шведский стол также может «играть» на стоимости блюд. Так, в высокий сезон, когда гостей много, салат может состоять наполовину из морепродуктов, наполовину - из зелени. А в низкий сезон, когда туристов в отеле немного, тот же салат "худеет" и зелени становится гораздо больше. Количество блюд сохраняется, а их себестоимость резко падает.[34]

Состав меню «шведского стола» основан на культурных, религиозных и национальных особенностях - базовое меню всегда будет местное. Но в большинстве отелей даже специально подчеркивают, что в шведский стол входят европейские (самые нейтральные) блюда.

Шведский стол в гостинице «Советская» сможет предложить как традиционные (интернациональные) блюда, так и блюда эстонской кухни. Дни национальной и европейской кухни могут чередоваться.

Таблица 14

Оборудование для устройства «шведского стола»

№п/п

арт.

Наименование

Цена, $.

1

МЕР 135

Саладетт-холодильный стол

2117

2

СVDH2

Ванна охлаждающая

1100




 

Итого стоимость оборудования:

3217


Обустройство тренажерного зала


Затраты на оборудование тренажерного зала и массажного кабинета

Норма площади на каждого занимающегося в тренажерном зале составляет не менее 2 м2. Тренеру нужно больше места и больше свободы движения. Требуется и место для спорт-инвентаря: степ-платформ, матов, гантелей и т.д. Если одновременно занимается 5-10 человек, площадь тренажерного  зала должна составлять не менее  40 - 50 м2.[35]

Для оснащения тренажерного зала понадобятся кардио- и силовые тренажеры. Их можно купить или взять в лизинг. 

Оптовые фирмы предлагают профессиональные спортивные тренажеры фирм-производителей DAVID, GYM-80, OXIDE, TEXNOGYM, LIFE FITNESS и другие.

В небольшом клубе с демократичными ценами чаще всего устанавливают украинские тренажеры VASIL производства фирмы "V-спорт".

Рассмотрим данный вариант для оборудования тренажерного зала.

Линия MASTER представляет собой совершенный силовой комплекс для фитнес-залов и профессиональных залов атлетизма, разнос весов от 5 до 100 кг. Данная грузооснащенность позволяет заниматься и начинающим (женщинам, подросткам) и профессионалам[36]

Таблица 15

Цены на комплекс тренажеров

№п/п

арт.

Наименование

Цена, $.

1.

В.38

Тренажер для мышц бедра (сидя)

634

2.

В.39

Тренажер для мышц бедра (лежа)

625

3.

В.40

Стойка для приседаний

223

4.

В.41

Голень-станок

205

5.

В.42

Блочная рамка

757

6.

В.43

Грудь-машина

634

7.

В.44

Скамья для жима лежа

188

8.

В.45

Скамья для жима лежа вверх головой

188

9.

В.46

Скамья для жима лежа вниз головой

243

10.

В.47

Скамья для брюшного пресса

216

11.

В.48

Скамья для пресса с упором на руки

223

12.

В.49

Станок для разгибания спины

233

13.

В.50

Блок для мышц спины (верхняя тяга)

534

14.

В.51

Блок для мышц спины (нижняя тяга)

538

15.

В.52

Бицепс-машина

606

16.

В.53

Скамья Скотта

213

17.

В.54

Горизонтальная скамья

115

18.

В.55

Скамья горизонтальная регулируемая

189

19.

В.56

Стойка под диски

83

Итого стоимость оборудования:

6647



Оборудование комнаты для бизнес- встреч


В гостинице «Советская» оборудован и в настоящее время функционирует конференц-зал для проведения семинаров, деловых встреч и тренингов. Однако этого еще  не достаточно.

Для бизнесменов, посетивших Нарву по делам, большую роль играет наличие в гостинице таких услуг, как возможность пользоваться услугами для проведения бизнес-встреч или арендовать комнаты для проведения переговоров.

Комната переговоров позволит проводить деловые переговоры с партнерами заключать контракты. В этих случаях необходимо именно небольшое помещение, оснащенное всем необходимым оборудованием.

В связи с тем, что для переговоров достаточно помещения с небольшой площадью то для этих целей можно переоборудовать один из номеров. Таким образом, можно сократить затраты на ремонтные работы.

Несомненно, комната для бизнес-встреч нуждается в специальной обстановке. Основной, базовой комбинацией мебели для комнаты переговоров, является прямоугольный стол в центре комнаты, стулья вокруг него и использовать сектора-"уголки" для установления шкафов и столов для размещения необходимого оборудования (рис. 13.)

Рис. 13. Схема размещения мебели в комнате для переговоров

Вместимость комнаты для переговоров будет составлять  от 2 до 14 человек.

Комната может предоставляться в аренду на 1 час, на пол дня, и на один рабочий день с 9-00 до 18-00. Ввиду большой продолжительности пребывания клиентам можно предложить напитки: кофе, чай, сок и бутерброды, стоимость которых будет включена в стоимость аренды комнаты.

Для начала можно оборудовать только одну комнату для переговоров, в дальнейшем, можно оборудовать несколько таких комнат.

Повышение информированности гостей


Естественная потребность клиента - понимать происходящее и ощущать, что он контролирует события, для чего ему нужна информация об окружающем его мире гостини­цы. В процессе ее удовлетворения можно выделить две стороны: первая ;- это информация и совместное выполнение работником гостиницы и клиентом какого-то действия (заполнение форму­ляра, размен купюры, подъем в номер); вторая - проявление отношения к клиенту.

Важным фактором, свидетельствующим об уважении к клиен­ту, является максимальная простота процедур и минимальные затраты времени на их осуществление. Это возможно обеспечить двумя способами:

1) все действия подробно расписаны в инструкции - пусть клиент читает;

2) на все вопросы клиента отвечает работник гостиницы.

Первый способ позволяет клиенту понять, каких действий от него ожидают, но это несколько напрягает клиента - ему необхо­димо разобраться в правилах и действиях самому. В этом случае создается ощущение бюрократического, казенного отношения к клиенту. Второй способ более дружелюбен, он позволяет персона­лу проявить теплое, уважительное отношение к гостю.

Однако надо иметь в виду, что существуют два типа людей.

Одни предпочитают спросить другого, а не разбираться в пробле­ме, им проще подойти к незнакомому человеку и поговорить с ним, чем читать объявления и инструкции. Но другие люди (и их тоже немало) стремятся разобраться в ситуации самостоятельно. Для них инструкции и описания желательный и нужный эле­мент жизненной среды. Поэтому создаваемая в гостинице инфор­мационно-психологическая среда должна подходить всем. Гость может получать достаточно информации из объявлений и указа­ний, чтобы без значительных усилий и быстро ориентироваться в пространстве, а каждый работник гостиницы должен быть готов и способен дружелюбно и понятно ответить на любой вопрос гостя. Но иногда работников гостиницы раздражает, что их спрашивают о таких, казалось бы, очевидных вещах: что где находится и каковы порядки и процедуры.

Благожелательные ответы персонала на вопросы дают доста­точно возможностей для создания психологически комфортной для гостя атмосферы. При этом очевидно: на любой вопрос гость должен получить ответ. Если работник не располагает не­обходимой информацией, он обязан разыскать ее через кого-то. Недопустимо отказывать клиенту, говоря: «Это не входит в мои обязанности» или «Извините, я не знаю». Даже ответ: «Подой­дите, пожалуйста, к старшему по смене» недостаточно дружелю­бен.

Рассмотрим, какие направления информированности требуется внедрить. Для этого сравним возможные варианты информирования гостей  с теми, что в гостинице уже присутствуют.

Таблица 16

Выявление мероприятии по информированности гостей

Предлагаемые варианты информирования гостей

Предоставляемые  информационные возможности

· Услуги бронирования должны предоставляться на различных иностранных языках.

· Если гостиница переполнена, необходимо сообщить приблизительные сроки изменения ситуации.

· Одновременно с услугами размещения должны предлагаться до­полнительные услуги: аренда автомашин, трансфер и т. п.

· Группы туристов должны регистрироваться отдельно, чтобы не затруднять размещение индивидуальных гостей.

· Клиенты должны быть в тактичной форме проинформированы о деталях расчета по кредитным картам или о возможных наличных платежах.

· Как только служба приема и размещения ознакомится с данными о клиенте, желательно обращаться к нему по имени.

· При расселении гостей провожают до номера, показывают им, как работает оборудование и приборы, рассказывают о часах работы служб гостиницы (прачечная, химчистка и т. п.).

· Багаж должен немедленно доставляться в номер и размещаться в местах хранения багажа.

· Клиенты должны извещаться о корреспонденции, прибываю­щей на их имя, а информация, полученная после их отьезда, хранится на стойке администратора и по возможности сообщается клиенту.

· Нормативная документация технического описания исполнения услуги гостеприимства, принятого в современных классных гости­ницах.

· Клиент должен иметь возможность получать информацию о со­бытиях культурной жизни в прилегающем районе.

· В холле службы приема должна быть размещена информация о различных мероприятиях, проходящих в данное время в гостинице и прилегающих к ней районах.

· В гостиничном холле должны быть газеты, в том числе и на ино­странных языках, а по возможности - и внутригостиничные выпуски. Место для газет должно быть соответствующим образом оформлено.

· Магазины и киоски, расположенные в гостинице (цветочные, газетные, сувенирные и т. п.), бутики, лавки должны быть чистыми и хорошо оформленными.

· В холлах размещается ин­формация о специальных мероприятиях, и иные важные сведения.

· Места для размещения информации об отеле должны быть чис­тыми, информативными и наглядными.


·   На каждый телефонный звонок клиента должен быть получен быстрый ответ: служба приема и размещения должна иметь нужные сведения под рукой.

·   Телефонное бронирование должно осуществляться в любое время суток: как днем, так и ночью.

·   По желанию клиента дается описание различных типов номеров и сообщаются соответствующие цены.

·   Даты прибытия и отьезда должны дополнительно подтверждаться.

·   В любое время суток клиента должны встретить на службе приема и размещения (портье), поприветствовать и помочь с багажом.

·   Персонал службы приема и размещения должен информировать клиента о работе ресторана, бара и других служб гостиницы.

·   Накануне отьезда клиента служащий гостиницы должен по его просьбе доставить в указанное время его багаж из номера к подъезду гостиницы.

·   В холле должна содержаться четкая информация о работе бара и ресторана гостиницы.



Сравнение приведенное в таблице 16, четко определяет те информационные составляющие, которые еще не внедрены в гостинице «Санкт-Петербург» и требуют обязательного присутствия.

                                Расширение пакетных  услуг


         В настоящее время гостиница «Санкт-Петербург» активно сотрудничает с туристскими фирмами, заключает договоры на групповое заселение, а также пропагандирует экскурсионные программы турагентств, с которыми имеются договоры на обслуживание.

        Но гостиница могла бы и сама предоставлять гостям возможность проживания  в гостинице по специальному тарифу «Выходной день»

Это турпакет с набором минимальных услуг, которые может предложить практически гостиница «Санкт-Петербург». Продаваться он должен по более низким ценам, чем обычные предложения, что теоретически должно вызывать интерес у потребителей, делать его востребованным.

Время его действия, естественно, рассчитано на два выходных. Путевка выходного дня позволяет гостинице решать проблему с заполняемостью в период «низкого» сезона, так как является наиболее востребованной частными клиентами в этот период.

В стандартный набор путевки выходного дня могут войти следующие услуги:

• проживание;

• питание;

• развлекательная или культурная программа;

• занятия спортом.

Дополнительно к этому набору необходимо внести специальное предложение - что-то особенное, то, что будет отличать его пакет от предложений других гостиниц. И здесь любая деталь должна привлекать внимание потребителей, выделять его среди других существующих пакетов, например это может быть организация пикника на берегу реки или в живописном уголке леса.

Цена пакета выходного дня зависит от уровня отеля. Это может быть элитный отдых для обеспеченных людей или путевка по приемлемой цене для человека со средним достатком. Поэтому и конкуренция в этом сегменте рынка не так сильна. Стоит отметить существенные отличия пакетов выходного дня загородных гостиниц от подобных отелей, расположенных в городе: пакет выходного дня городских гостиниц рассчитан, в основном, на приезжих, акцент делается именно на проживание в гостинице.

Рассмотрим один из вариантов пакета выходного дня:

Пакеты выходного дня существуют во многих гостиницах, и востребованы они двумя основными категориями потребителей: туристами и бизнесменами. Деловые люди, как правило, в выходные не работают. Они могут возвратиться домой или просто уехать в другой город. В результате, какая-то часть номерного фонда гостиницы на выходные освобождается и пакет создается для того, чтобы привлечь дополнительных постояльцев.

Кроме этого, можно делать специальные предложения тем же деловым туристам, чтобы они остались на выходные в гостинице, и, пусть, по более низкой цене, но все-таки продать номер.

Акцент делается именно на проживание в гостинице. Основное — это гостиничные услуги, питание, трансфер, услуги гида — все это входит в пакет. Вряд ли человек, у которого есть квартира в Санкт-Петербурге, будет снимать номер в гостинице «Советская», хотя гостиница всегда открыта и для горожан. Учитываются и специальные пожелания гостей. Это может быть нечто такое, что бы приятно удивило человека в номере: корзина с фруктами, цветы, шампанское. Может быть предусмотрены специальные условия для молодоженов, может быть романтический вариант пакета. У консьержа можно купить билет на концерт или заказать автомобиль, всегда открыты ресторан и бар. В пакеты выходного дня можно включить посещение  архитектурных памятников, музеев, прогулки по  живописным природным ландшафтам.

Для успешной реализации пакетов выходного дня необходимо заняться поиском надежных продавцов данных предложений. Таковыми могут стать турфирмы Санкт-Петербурга и других городов, обслуживающие корпоративных клиентов.

Если учесть, что в последние несколько лет в нашей стране существуют рождественские и майские каникулы как минимум, а к ним добавляются всевозможные официальные праздники, часто совпадающие с выходными и растягивающиеся дня на три, то такие предложения от гостиницы  можно считать все более актуальными.

Время действия пакета выходного дня удачно совпадает со скидками в других организациях, работающих на туризм.

Может быть предложен один из пакетов  «Пикник»  В него может войти:

• проживание в гостинице с субботы на воскресенье в номере на выбор;

• корзина фруктов;

• ранний заезд и поздний выезд;

• воскресный завтрак;

• услуги тренажерного зала, бассейна, сауны

Особенностью предложения является пикник. Гости располагаются на свежем воздухе и видом на реку, а шеф-повар здесь же, при них, готовит на мангале мясо. Пиво, вино и безалкогольные напитки предлагаются в неограниченном количестве, это входит в стоимость путевки. Пикник продолжается в течение четырех часов.

Скидка на весь пакет «Пикник» предлагается в размере  10 % в «высокий» сезон  и 20% в «низкий».

Пакет «Пикник» ориентирован на семейный отдых и именно на местных жителей, которые на выходные стараются выехать за город.

          В дальнейшем ценовые границы предоставления услуг проживания гостинцы «Нарва» могут быть еще более расширены.

Может быть предложен один из пакетов  «Пикник»  Сюда может войти:

• проживание в гостинице с субботы на воскресенье в двухместном номере  ( 2500 р  х 2 суток ) =  5000 р

• корзинка фруктов – 300 р

• воскресный завтрак – 2х 250  =  500 р

• услуги тренажерного зала, бассейна, сауны  -  2 х  1250 р  =  5000 р

Особенностью предложения является пикник. Гости располагаются на свежем воздухе и видом на реку, а шеф-повар здесь же, при них, готовит на мангале мясо. Пиво, вино и безалкогольные напитки предлагаются в неограниченном количестве, это входит в стоимость путевки. Пикник продолжается в течение четырех часов.

Пакет «Пикник» ориентирован на семейный отдых, в том числе и  местных жителей, которые на выходные стараются выехать за город.

           Стоимость пикника –  2500 х 2 чел =  5000 р

           Итого стоимость проживания по тарифу выходного дня  пакет «Пикник» составит  на 2 человек  - 5000 р – скидка 10% в «высокий» сезон составит 4500 р

           В «низкий» сезон стоимость пакета будет при 20% скидке – 4000 р



3.2 Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий


При внедрении новых услуг, гостиница должна вложить денежные средства, поэтому очень важно  знать, настолько экономически оправдано  их вложение.

С этой целью рассмотрим экономическое обоснование предложенных мероприятий.

Здесь следует оговориться, что внедрение  таких услуг как «шведский стол» не потребует вложения затрат, так как мебель для устройства может быть использована та, которая используется  в настоящее время. Столы могут быть сдвинуты  в один большой стол, который, учитывая размеры зала, следует поставить  вдоль окон. Затраты на продукту не будут  больше, чем в настоящее время. Внедрение этой услуги  не требует вложения средств.

 Так же  дополнительного внедрения средств не требует повешение информированности гостей. Достаточно разъяснительной работы с персоналом со стороны директора.

 На внедрение остальных услуг потребуется привлечение дополнительных средств. Рассмотрим эти затраты подробнее: таблица 17; таблица 18; таблица 19; таблица 20.

Таблица 17

Затраты на оборудование «шведского стола»

№ п/п

Статья расходов

Описание

Стоимость, руб

4

Оборудование для «шведского стола»

Саладетт-стол и ванна охлаждающая

    96510






Таблица 18

Затраты на оборудование тренажерного зала

№ п/п

Статья расходов

Описание

Стоимость, руб

1

Покупка комплекса тренажеров

Производитель  VASIL

Линия MASTER

200000

2

Отделочные строительные работы

Вынос мебели, покраска, установление дополнительного освещения установка оборудования.

12000

3

Покупка дополнительных аксессуаров

Ковровое покрытие, лавочки, светильники и др.

       22000

4

Заработная плата инструкторов

2 человека на зал.

10 000/месяц




Итого

244 000

Таблица 19

Затраты на обустройство массажного кабинета

№ п/п

Статья расходов

Описание

Стоимость, руб

1

Покупка комплекта для массажного кабинета


6 предметов: кушетка массажная, стол для массажа рук, лесенка к кушетке, 2 табурета, 3 валика

 24000

2

Ремонтные работы

С использованием материалов, имеющихся в гостинице

 12000

3

Заработная плата массажиста

2 человека

 10000 /месяц



Таблица 20

Затраты на создание комнаты для переговоров

№ п/п

Статья расходов

Описание

Стоимость, руб

1

Покупка мебели

Стеллажи

Вешала

стол составной (220/110)

стол двухтумбовый (175/100),

14 кресел

4000

2000

6000

4500

8000


2

Монтажные и сборочные работы

установление дополнительного освещения, розеток, сборка мебели.

3000

3

Покупка дополнительной аппаратуры

Телевизор

DVD плеер

Проигрыватель компакт дисков

Слайд-проектор  для стандартных слайдов

Экран переносной Kodak

Ноутбук со встроенным модемом

5000

1500

1000


7000

5000

25000


Итого: 72000





Таблица 21

 Сводная таблица затрат на реализацию основных мероприятий

Наименование мероприятий

Затраты , руб

Оборудование шведского стола

96510

Оборудование тренажерного зала

244 000

Оснащение массажного кабинета

46 000

Переоборудование номера в комнату для переговоров

72 000

Итого:

458 510 р, в т ч


Разовые расходы 438 510

Ежемесячные расходы 20 000


Предположим, что внедрение всех предложенных услуг дополнительно привлекут  следующее количество гостей, таблица 22.

таблица 22

Изменение загрузки гостиницы

Новая услуга

Увеличение процента загрузки

Внедрение услуги «шведский стол»

                  5%

Открытие комнаты для бизнес-переговоров

                  5%

Открытие тренажерного зала

                   2%

Открытие массажного кабинета

                    2%

Внедрение пакетов

                   7%

ИТОГО

                  21%


Исходя из полученных данных, можно подсчитать насколько, увеличиться доход гостиницы и прибыль:

47030 тыс руб : 12 мес = 3919, 16 т р – доход в месяц в 2005 г

3919,16 х 1,21 = 4742, 19 т р – доход гостиницы в месяц с учетом внедрения предложенных мероприятия

4742,19 х 12 мес = 56 906.3 т р – доход за год с учетом внедрения мероприятий.

56 906,3 т р – 47 030 т р = 9 876, 3 т р – сумма, на которую увеличится доход гостиницы за год при условии внедрения предложенных мероприятий.

таким образом, общее увеличение доходов гостиницы  за год составит:

9876,3 т р – 458,51 т р ( разовые расходы) – 20 000 х 12 мес ( ежемесячные расходы) = 9178,09 тыс руб.

Расчеты показали, что внедрение предложенных мероприятий выгодно гостиничному предприятию.



























Заключение

Переход к рыночной экономике объективно сопровождается постепенным созданием конкурентной среды во всех отраслях экономики. Это обстоятельство, в свою очередь, обуславливает необходимость внесения адекватных изменений в систему и методы управления фирмами независимо от их размеров и профиля деятельности.

Гостиничная индустрия сегодня представляет собой отрасль с растущим уровнем конкуренции на рынке гостиничных ус луг. Несмотря на трудное становление рыночных отношений в России за последние годы открылось немало отелей . Новые предприятия создаются, но через некоторое время часть из них не выдерживает конкуренции и выходит из бизнеса. Конкуренция — сильный стимул для улучшения работы гостиницы Основными задачами в сфере гостиничного бизнеса становятся создание конкурентных преимуществ и повышение конкурентоспособности, создание стабильной клиентуры через умение найти своего клиента, поиск и создание новых путей развития, постоянное обновление собственной политики с учетом динамично развивающегося рынка гостиничных услуг.

В дипломной работе проанализирована деятельность гостиницы «Советская» (Эстония), рассмотрены аспекты её конкурентоспособности и даны рекомендации по её повышению.

Основной деятельностью гостиницы является предоставление основных и дополнительных услуг. Основные гостиничные услуги предприятия  заключаются в предоставление мест временного проживания.

Клиентам гостиницы предлагается размещение в комфортабельных номерах полностью соответствующих уровню 3-х звездочного отеля.

В каждом номере имеется телевизор, телефон и бесплатное соединение с Интернетом, номера бизнес класса и свит-номера имеют также мини-бары. Для клиентов гостиницы действует охраняемая автостоянка.

Ассортимент производимых дополнительных услуг в гостинице «Советская» включает: бытовые услуги (продажа на этажах, камера хранения, ремонт одежды, стирка индивидуального белья);  прочие платные услуги (факс, ксерокс, автостоянка, прокат, услуги телефонных переговоров, телефонные карты, конференц-холл); услуги ресторана, бара, танцевальный зал.

В целом гостиница «Советская» имеет благоприятные возможности развиваться на рынке гостиничных услуг, что обусловлено ее месторасположением, разнообразным номерным фондом, а также  выбором основных и дополнительных услуг.

Лучше всего о положении гостиницы на рынке и её конкурентоспособности могут сказать те, кто пользовался услугами предприятия и имеет свое  мнение по этому поводу. С целью выяснения мнения гостей о конкурентоспособности гостиницы «Советская» проведен опрос среди 100 гостей.

Анализ ответов гостей гостиницы «Советская» свидетельствует о том, что 47% бывают в Санкт-Петербурге регулярно, еще 21% тоже бывают в городе, но редко, а 32% приехали впервые. Большинство гостей отеля приехали в город по вопросам, связанным с бизнесом (51%),  с целью отдыха приехал каждый третий посетитель (34%), транзитом в Санкт-Петербурге находятся 11 % гостей и еще 4% приехали с целью навестить друзей.

       От ответов гостей следует, что при выборе средств размещения, большинство склоняется к выбору в случае, если в гостинице обеспечивается надлежащее  качество услуг (47%) и уровень обслуживании (25%).

        Учитывая, что качество является определяющим фактором, следующий вопрос выяснял отношение гостей  к предлагаемому в гостинице «Советская» качеству. Проанализировав ответы гостей, можно сделать следующий вывод   большинство гостей (56%) качество обслуживания устраивает, но остается 39% тех, кого качество либо не устраивает вовсе, либо устраивает частично.

52% гостей могут повторно посетить гостиницу, если приедут в город еще раз,  эта численность соответствует тому количеству гостей, которых устроило качество услуг, 30 % гостей допускают для себя возможность повторного посещения, а 18% категорически не хотят больше посещать гостиницу.

Структура ответов гостей о направлениях повышения качества обслуживания, выявила те направления,  которые должны стать основными  при разработке мероприятий по улучшению качества, в частности наибольшее число голосов отдано за позиции : наибольшим  по количеству ответов стало пожелание о введении в ресторане питания по типу «шведский стол» -  81% гостей. В настоящее время многие всерьез озабочены поддержанием спортивной формы и регулярно уделяют этому время,  видимо поэтому вторым по значимости является пожелание  оборудовать тренажерный зал и массажный кабинет  – 77%, далее по частоте ответов следует желание гостей ( 68% ответов) видеть в гостинце комнату для бизнес-переговоров, что вполне понятно, так как из опроса гостей следует, что более половины из них (51%) приехали в город Нарву по делам бизнеса, а следовательно испытывают нужду в месте, где они могут встретиться с партнерами по бизнесу. Видеть в гостинице предложение пакетных услуг хотели бы 68% гостей,  а большей информированности желают 62% участников опроса. Таким образом, определились основные направления, которые смогут реально повысить рейтинг гостиницы в глазах покупателей её услуг, а следовательно повысят конкурентоспособность.

Основная часть предложенных мероприятий направлена на привлечение клиентов, приезжающих в город для деловых встреч. Сегодня среди российских постояльцев гостиниц преобладают деловые люди.

И этой категории – людям, прибывающим с деловыми целями, – требуются другие условия проживания и наличие так называемых «деловых услуг» для успешного выполнения ими своей миссии.

В работе предложены и разработаны для внедрения с целью повышения конкурентоспособности следующие мероприятия: внедрение питания по типу «шведский стол», оборудование комнаты для проведения бизнес-встреч; для поддержания спортивной формы предложено оборудовать тренажерный зал и массажную; следуя требованию гостей будут приняты меры по повышению информированности гостей отеля; также предложены дополнительные услуги в виде туристских пакетов.

Шведский стол считается самой демократичной формой питания, он позволяет гостю поесть вкусно, разнообразно и быстро. Именно поэтому он прижился в гостиницах. При всем своем обилии шведский стол обходится отелю куда дешевле, чем порционная подача.

В гостинице «Советская» оборудован и в настоящее время функционирует конференц-зал для проведения семинаров, деловых встреч и тренингов. Однако этого еще  не достаточно.Для бизнесменов, посетивших Нарву по делам, большую роль играет наличие в гостинице таких услуг, как возможность пользоваться услугами для проведения бизнес-встреч или арендовать комнаты для проведения переговоров. Комната позволит проводить деловые переговоры с партнерами заключать контракты. В этих случаях необходимо именно небольшое помещение, оснащенное всем необходимым оборудованием.

Для того, чтобы уточнить, какие направления информированности требуется внедрить, в работе проведен сравнительный анализ тех видов информации, которые могут быть предложены и тех, что сегодня предлагаются.

         В настоящее время гостиница «Советская» активно сотрудничает с туристскими фирмами, заключает договоры на групповое заселение, а также пропагандирует экскурсионные программы турагентств, с которыми имеются договоры на обслуживание. Но гостиница могла бы и сама предоставлять гостям возможность проживания  в гостинице по специальному тарифу «Выходной день». Это турпакет с набором минимальных услуг, которые может предложить практически гостиница «Советская». Продаваться он должен по более низким ценам, чем обычные предложения, что теоретически должно вызывать интерес у потребителей, делать его востребованным.

При внедрении новых услуг, гостиница должна вложить денежные средства, поэтому очень важно  знать, настолько экономически оправдано  их вложение.

С этой целью рассмотрено экономическое обоснование предложенных мероприятий.

При этом учтено, что внедрение  таких услуг как «шведский стол» не потребует вложения затрат, так как мебель для устройства может быть использована та, которая используется  в настоящее время. Столы могут быть сдвинуты  в один большой стол, который, учитывая размеры и форму зала, следует поставить  вдоль окон. Затраты на продукту не будут  больше, чем в настоящее время. Внедрение этой услуги  не требует вложения дополнительных средств.

 Так же  дополнительного внедрения средств не требует повешение информированности гостей. Достаточно разъяснительной работы с персоналом со стороны директора.

 На внедрение остальных услуг потребуется привлечение дополнительных средств

Поскольку разрабатываются новые мероприятия, которые способствовали бы повышению конкурентоспособности гостиницы «Советская», то следует оценить их с точки зрения : насколько эффективны они будут для повышения загрузки гостиницы.

Следует отметить, что расходы совершающего деловую поездку бизнесмена в среднем в три раза превышают затраты обычного туриста. И, как показывают маркетинговые исследования, в отличие от других видов турпоездок бизнес-туризм круглогодично обеспечивает загрузку гостиничных предприятий, что особенно важно в период низкого сезона. Во времена любых экономических спадов и кризисов сфера делового туризма страдает менее всего, а порой даже увеличивает свои объемы. В среднем, обслуживание корпоративных бизнес-туристов приносит гостиницам до 40-50% дохода и значительно способствует повышению их конкурентоспособности. Такие показатели характерны именно для бизнес-отелей с развитой инфраструктурой соответствующих услуг.

Все это превращает бизнес-туризм в одну из ведущих и наиболее развивающихся отраслей мирового хозяйства, что позволяет признать его экономическим феноменом ХХ-ХХI веков.

Таким образом, гостиница «Советская» развивая услуги, направленные на привлечение бизнес-туристов, делает правильный выбор и отдача от затраченных средств обязательно будет  весомой.



 






 

 

 






 


 

 


Список использованных источников

1. Аналитические данные экономической и финансовой отчетности гостиницы за 2003- 2005 г

2. Байлик С.И. Гостиничное хозяйство: проблемы, перспективы, сертификация. - К.:ВИРА-Р, 2001

3. Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации - М.: Информ-Знание, 1999

4. Веселова К.И. Современные направления специализации гостиниц, Р-н-Д.,2004 г, Феникс

5. Веслов М.К. Спорт для жизни. СПб, Питер, 1999 г

6. Волков Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристический бизнес. – Ростов н/Д: Феникс, 2003.

7. данные опубликованы на сайте гостиницы #"#" title="на главную">vitarium.by.ru

12. Ефимова О.П. Экономика гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие/Под ред. Н.И. Кабушкина.-М.: Новое знание, 2004

13. Игольников Г.Н., Патрушев Е.А. Что понимать под конкурентоспособностью, инвестиционной привлекательностью и экономичностью производства // Российский экономический журнал. – 1995. - № 11. – с. 108-111.

14. Кабушкин Н.И. Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов, Минск, Новое знание, 2002 г

15. Карминский А. М., Нестеров П. В. Информатизация бизнеса. — М.; Финансы и статистика, 2002

16. Карнаухова В.К., Краковская Т.А. Сервисная деятельность, М., : МАРТ, 2006 г

17. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. – М.: Юрайт-М, 2001

18. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. — М., 1999,

19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1992

20. Медлик С. Гостиничный бизнес: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям сервиса. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.,

21. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики.//Управление персоналом. – 2001. - №7. – С.34-39.

22. Особенности шведского стола. Журнал «Вояж», № 3 2005 г

23. Портер, Майкл Э. Конкуренция.: Пер. с англ. М.: Издательский дом “Вильямс”, 2003.

24. Привалов С.С. Оборудование для фитнеса. Р-н-Д, Феникс, 2002 г 

25. Скобкин С.С. Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе, М., Экономист, 2003 г

26. Смагина И.Н., Смагин Д.А. Организация коммерческой деятельности в общественном питании. – М.: Эксмо, 2005.

27. Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах  М., Альфа-М, 2006 г,

28. Суровкин Н.В. система управления персоналом как инновация// Управление персоналом № 3 , 2005 г, с.31

29. Шматько Л.П. Туризм и гостиничное хозяйство, М., МАРТ, 2005 г

30. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность как национальная кадровая проблема // Высшее образование в России. – 1999. - №2 – с.18-22.

31. Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства. Учебное пособие, М., РДЛ, 2005 г

 

 

 




          













Приложение 1.

Планировочное решение обеденного зала ресторана «Советский»

Приложение 2.

Уважаемые гости отеля «Советская» !

Мы очень надеемся, что у Вас останутся только положительные эмоции от пребывания в нашем отеле. С целью улучшения обслуживания, просим Вас ответить на следующие вопросы :

 

Как часто Вы бываете  в Санкт-Петербурге?

а) я здесь впервые

б) бываю очень редко

в) бываю регулярно


             С чем связана цель Вашего приезда

а) вопросы бизнеса

б) навещаю друзей, знакомых

в) в Нарве проездом( транзит)

г) туризм, отдых


Для Вас наиболее значимым  фактором при выборе гостиницы является:

    а) стоимость услуг

    б) качество услуг

    в) учет ваших личных, индивидуальных особенностей

    г) наличие комплекса услуг

    д) уровень обслуживания

    е) иное

 

Устраивает ли Вас качество обслуживания в «Советской»,

а) устраивает полностью

б) устраивает частично

в) не устраивает совершенно

г) затрудняюсь ответить


Приехав в наш город, посетите ли Вы  гостиницу «Советская» еще раз ?

а) да

б) нет

в) возможно


Что на Ваш взгляд следует сделать, чтобы повысить качество обслуживания ,

улучшить работу предприятия в целом ?  Допускается более 1 ответа.

а)  повысить культуру обслуживания

б)  изменить интерьер

в)  работать над развитием кадров

г)  улучшить материально-техническую базу гостиницы

д)  организовать пакетные услуги

е)  повысить безопасность проживания

ж) повысить информированность гостей об услугах  и возможностях гостиницы

з) ввести такую услугу , как «шведский стол»

и) оборудовать комнату для бизнес-встреч

к) открыть тренажерный зал и массажный кабинет


Большое спасибо. Ваше участие в опросе поможет нам лучше организовать Ваш отдых в гостинице «Советская» !




[1] Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики.//Управление персоналом. – 2001. - №7. – С.34-39.

[2] Суровкин Н.В. система управления персоналом как инновация// Управление персоналом № 3 , 2005 г, с.31

[3] там же

[4] Суровкин Н.В. система управления персоналом как инновация// Управление персоналом № 3 , 2005 г, с.31

[5] Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации - М.: Информ-Знание, 1999, с.68

[6] Суровкин Н.В. система управления персоналом как инновация// Управление персоналом № 3 , 2005 г, с.37

[7] Суровкин Н.В. система управления персоналом как инновация// Управление персоналом № 3 , 2005 г, с.38

[8] Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации - М.: Информ-Знание, 1999, с.69

[9] Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации - М.: Информ-Знание, 1999, с.222-223

[10] Суровкин Н.В. система управления персоналом как инновация// Управление персоналом № 3 , 2005 г, с.40

[11] Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации - М.: Информ-Знание, 1999, с.226-240

[12] Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации - М.: Информ-Знание, 1999, с.127

[13] Суровкин Н.В. система управления персоналом как инновация// Управление персоналом № 3 , 2005 г, с.40

[14] Игольников Г.Н., Патрушев Е.А. Что понимать под конкурентоспособностью, инвестиционной привлекательностью и экономичностью производства // Российский экономический журнал. – 1995. - № 11. – с. 108-111.


[15] Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. – М.: Юрайт-М, 2001, с.120

[16] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1992., с.208


[17] Кабушкин Н.И. Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов, Минск, Новое знание, 2002 г, с.45


[18] Добунов А.А. Маркетинговая концепция управления предприятием //Маркетинг в России и за рубежом.-1998.-№2.-с.25-36.


[19] Карминский А. М., Нестеров П. В. Информатизация бизнеса. — М.; Финансы и статистика, 2002, с.156


[20] Маркова В.Д. Маркетинг услуг. — М., 1999, с.11


[21] Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах  М., Альфа-М, 2006 г, с.311


[22] Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность как национальная кадровая проблема // Высшее образование в России. – 1999. - №2 – с.18-22.


[23] Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. – М.: Юрайт-М, 2001. , с.108


[24] Медлик С. Гостиничный бизнес: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям сервиса. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005., с.212

[25] там же

[26] Медлик С. Гостиничный бизнес: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям сервиса. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005., с.216

[27] Грачева А. Индустрия гостеприимства: новые тенденции, vitarium.by.ru


[28] Медлик С. Гостиничный бизнес: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям сервиса. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005., с.216

[29] Веселова К.И. Современные направления специализации гостиниц, Р-н-Д.,2004 г, Феникс, с.112

[30] Грачева А. Индустрия гостеприимства: новые тенденции, vitarium.by.ru


[31] Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства. Учебное пособие, М., РДЛ, 2005 г

[32] данные опубликованы на сайте гостиницы #"#_ftnref33" name="_ftn33" title="">[33] Данные анализа клиентской базы гостиницы  за 2005 г

[34] Особенности шведского стола. Журнал «Вояж», № 3 2005 г


[35] Веслов М.К. Спорт для жизни. СПб, Питер, 1999 г с.47

[36] Привалов С.С. Оборудование для фитнеса. Р-н-Д, Феникс, 2002 г  с.111


ОГЛАВЛЕНИЕ Введение. 4 ГЛАВА 1. Теоретические аспекты совершенствования деятельности в гостиничном бизнесе  8 1.1 Инновации в системе управления гост

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ