Конфликты в системе организации и их влияние на её деятельность

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КЕМЕРОВСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

Факультет менеджмента

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине "Основы менеджмента"

на тему "Конфликты в системе организации и их влияние на её деятельность"

Выполнена студентом

курса УП-105 шифр группы 050508 очной формы обучения

специальности управление персоналом

Руководитель к.э.н., профессор Биктагирова И.Н.

Кемерово 2012 г.

Содержание

Введение

Глава 1. Конфликты в системе организации. Теоретический аспект

1.1 Понятие, сущность и значение конфликта в организации

1.2 Виды и типы конфликтов и их последствия

1.3 Методы исследований и управления структуры конфликтных ситуаций

Экспериментальные исследования конфликта

Опросник Кеттелла, опросник Г. Айзенка. Определение уровня тревожности по опроснику Спилберга

Методика диагностики взаимоотношений в группе

1.4 Российский и Зарубежный опыт решения конфликтных ситуаций в современных организациях

2. Исследование конфликтов на АЗС "Баррель"

2.1 Общая характеристика предприятия

анализ организационной структуры АЗС "Баррель"

2.2 Анализ хозяйственной деятельности АЗС "Баррель"

2.3 Исследование конфликтов на АЗС "Баррель"

Внутренний конфликт

Внешние конфликты

Организационный конфликт

Межличностный конфликт

3. Предложения по совершенствованию конфликтной среды на АЗС "Баррель"

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Основой любой организации являются люди (коллектив), и без коллектива функционирование организации невозможно. В коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, становясь острыми, они могут препятствовать успешной совместной работе и вести к конфликтам.

Конфликты происходят и в больших компаниях, и в маленьких фирмах, они могут привести к закрытию организации. Поэтому изучение конфликтов в организации - актуальная тема.

Целью данной работы является рассмотрение конфликтов в системе организации и их влияние на успех ее деятельности. Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

·Рассмотреть понятие, сущность, значимость конфликта на предприятии

·Рассмотреть общую характеристику предприятия

·Проанализировать организационную деятельность АЗС "Баррель"

·Исследовать состояние предприятия на межличностные, организационные, внутренние и внешние конфликты

·Разработать предложения по совершенствованию управлением конфликтами.

Объект исследования практической работы, конфликт в организации, предметом является влияние конфликта на деятельность организации. Гипотеза работы: существование коммуникативной взаимосвязи между персоналом и руководством и способами урегулирования конфликтов на предприятии.

Для исследования причин возникновения конфликтных ситуаций и их влияния на успех организации, используются: Методики Т. Томаса "диагностика стратегий поведения".М. Дойча "диагностика самооценки и оценки". Для изучения исследования межгруппового конфликта был использован метод Ю.Д. Красовского "Организационное поведение". Диагностика организационных конфликтов была проведена по методу А. Гринхела.

конфликт организационный межличностный внутренний

Глава 1. Конфликты в системе организации. Теоретический аспект

1.1 Понятие, сущность и значение конфликта в организации

Сегодня существует множество определений понятия конфликта. Рассмотрим некоторые из них. Само понятие конфликт берет свое начало от латинского слова "conflictus" - столкновение. Английский социолог Э. Гидденс дает такое определение конфликта: "Под конфликтом я имею в виду реальную борьбу между действующими людьми или группами, независимо от того, каковы истоки этой борьбы и средства, мобилизуемые каждой из сторон". [2, с.62]

Российские конфликтологи Ф.М. Бородкин и Н.М. Коряк уточняют понятие конфликта. По их мнению, конфликт - это деятельность людей, и, следовательно, всегда предполагает преследование цели. [Бородкин Ф.М., Корняк Н.М.].

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов.

Но из всего многообразия определений конфликта, на мой взгляд, самым приемлемым является следующее определение;

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Сущность конфликта очень интересна и разнообразна. Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. В конфликте, как и в любом процессе, есть положительные и отрицательные стороны. Известную поговорку "в споре рождается истина" можно с полным основанием применить и к конфликту. Существуют две позиции. Первая предполагает, что конфликт - это столкновение и борьба различных сил, людей или позиций, происходящие из-за несовместимости или противоположности интересов. Согласно второй конфликт - это процесс развития взаимодействия и система отношений между участвующими в нем сторонами. Оптимальным, на наш взгляд, будет следующее определение. Конфликт - это наличие разногласий между несколькими сторонами. Они могут быть конкретными лицами, работниками или группами работников.

Различают следующие причины возникновения конфликтов в организации: причины, связанные с распределением ресурсов (материальных, финансовых, человеческих и т.п.), различия в целях, стоящих перед сотрудниками, разногласия в мнениях сотрудников о целях и миссии компании или о своем статусе и уровне заработной платы, неудовлетворительные коммуникации (вертикальные и горизонтальные) между сотрудниками в организации, различия между людьми в манере поведения и в жизненном опыте (конфликт на бытовом уровне), конфликты, связанные с различиями в ценностях работников (принадлежность к различным политическим или общественным объединениям, желание "обратить в свою веру").

Нами предпринята попытка развить существующую классификацию конфликтов. Можно выделить экономические, идеологические, социально-бытовые, семейно-бытовые, социально-психологические, эмоционально-неврогенные конфликты. По способам разрешения конфликтов выделяем антагонистические и компромиссные, по природе возникновения - социально-организационные и эмоциональные, по направленности воздействия - вертикальные, горизонтальные, по степени выраженности - открытые, скрытые, потенциальные, по количеству участников, задействованных в конфликте, - внутриличностные, межличностные, межгрупповые. До последнего времени в системах управления персоналом организаций отсутствовали работники - конфликтологи, а в должностных инструкциях руководителей и специалистов функции управления, предупреждения и разрешения конфликтов не значились. В настоящее время система управления персоналом организаций включает подсистемы, выполняющие функции по управлению конфликтами и стрессами, анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; проведение социально-психологической диагностики; соблюдение этических норм взаимоотношений; управление взаимодействием с профсоюзами. []

Значение конфликта для организации достаточно велико. За частую люди чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения. []

1.2 Виды и типы конфликтов и их последствия

Существуют четыре основных типа конфликта. Характеристики этих конфликтов рассмотрены в таблице (1.1).

Виды конфликтовХарактеристика конфликтовВнутриличностный конфликтОн может принимать различные формы, из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не совпадают с личными потребностями или ценностями. Межличностный конфликтПроявляется в борьбе руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Также может проявляется как столкновение личностей, на почве не разделения взглядов. Конфликт между личностью и группойМожет возникнуть, если отдельная личность займет позицию, отличающуюся от позиций группыМежгрупповой конфликтЭто конфликт между формальными и неформальными группами. Возникают из за несовпадения взглядов. Яркий пример такого конфликта - конфликт между профсоюзом и организацией.

Из таблицы мы видим то, что конфликты разнообразны, и возникает каждый по отдельным причинам. Хотя некоторые причины влияют, на возникновение всех четырех видов конфликтов. [3]

Также существует два типа конфликта, конструктивный и деструктивный. Их мы представим в таблице (1.2)

конструктивныйдеструктивныйВозникают тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы возникает в двух случаях: когда одна из сторон упорно и жёстко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавит партнёра, дискредитируя и унижая его.

Положительное разрешение конструктивного конфликта - это прежде всего устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти - объективные. отражающие несовершенство организаций управления, то устранение их означает усовершенствование самой организации.

Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами, к которым относят неправильные действия руководителя и подчинённых, а также психологическая несовместимость отдельных людей.

Так как конфликт имеет различные стороны воздействия на организацию, мы подробно рассмотрим их влияние на неё. И так конфликты воздействуют на предприятие как позитивно так и негативно. Рассмотрим каждое из влияний в таблице (1.1)

Таблица 1.3 - Последствия конфликтов

ПозитивныеНегативныеРазрядка напряженности между конфликтующими сторонамиБольшие материальные, эмоциональные затраты на участие в конфликтеБольшая расположенность сторон к сотрудничеству в будущемРост текучести кадров, снижение дисциплины, ухудшение морально-психологического климата в коллективеУсиление чувства причастности людей к решению проблемы и облегчение его реализацииПредставление о другой группе как о врагеВыявление проблемы до начала реализации решенияЧрезмерное увлечение конфликтом в ущерб работеРасширение набора альтернативных вариантов решения проблемыПридание большего значения победе в конфликте, чем решению проблемыПолучение новой информации об участниках и мотивах конфликта, о возможных оппонентахУменьшение или прекращение сотрудничества между участниками конфликтаСплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагомУсиление враждебности между конфликтующими сторонамиСтимулирование к изменению и развитиюСложное восстановление деловых контактовСнижение синдрома покорности у подчиненныхУсиление непродуктивной конкуренции с другими группами

В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить.

1.3 Методы исследований и управления структуры конфликтных ситуаций

Среди общих методов исследования конфликта можно назвать такие, как: системный и историко-генетический подход, методы социальной психологии, социологии, психологии, психоанализа. Среди специальных методов применяются такие, как: конфликтологическая диагностика и экспертиза, ситуационный метод. Исследования конфликта проводятся в настоящее время комплексно.

Рассмотрим основные методы изучения конфликтов:

1.Описательные и аналитические методы: описание и анализ конкретных конфликтных ситуаций по предложенным исследователем схемам (сравнительно-исторический, системный подход, логический анализ и т.п.)

·неформализованные или слабоформализованные показатели

Основные параметры ближе скорее к исследованиям, чем к диагностике:

·получение нового знания;

·ориентация на больший объем нового знания;

·исследуется часть объекта

·обязательна интерпретация: объяснение - итог исследования.

·В.Н. Шаленко Структурная модель конфликта

Показатели:

·степени взаимозависимости конфликтантов друг от друга: стабильность отношения.

·М. сформировать шкалу тесноты взаимосвязи.

·. значимость взаимоотношений для участников. Чем больше значимость отношений, тем больше они будут их ценить, пытаться сохранить.

·Высокая значимость - с трудом совершается разрыв отношений, стремление разрешить конфликт.

·Средняя значимость - разрыв неприятен, стороны стремятся выйти на переговоры.

·Низкая значимость - легко разрываются отношения.

·Уровень взаимоотношений с точки зрения равенства или неравенства (имеются в виду статусное равенство или неравенство).

·напр. в организации: горизонтальные - участники находятся на равных по уровню статусных позициях, они не обладают формальной властью диктовать свои цели и намерения.

·Вертикальные - участники обладают разными статусами. Проявляется фактор власти.

1.Интересы - ориентация субъекта деятельности на овладение, удержание, защиту, расширение определенного объекта, обладающего большой значимостью.

Показатели:

·характер интересов: экономические, политические, нравственные, психологические и т.п.

·уровень притязаний участников конфликта на объект противоборства.

·высокий уровень - притязания одной из сторон на полный объем конфликтной ценности "Или все мне. или никому из нас ничего".

·средний уровень - "ты - мне, я - тебе". дележ поровну, компромиссная модель.

·низкий уровень - "если противник сильный и опасный, я отдам ему больше, чем получу сам".

·делимость "конфликтного пирога": объективно подающиеся делению (деньги, территория, материальные объекты);

·трудно поддающиеся делению (властные функции, права и обязанности, сферы влияния);

·практически неделимые объекты ценностного характера (моральные, духовные, религиозные, этические ценности).

·Ценности.

·Информация.

·Показатели:

·характер и качество информации:

·достоверность и надежность;

·официальная (неофициальная).

·значимость обладания информацией: Высокая: - при обоюдной высокой значимости информации, как правило. обостряется борьба, при односторонней значимости следует ожидать давления со стороны, средняя, является помощником для мирных переговоров, низкая - имеет место в ситуации высокой значимости для другой стороны.

2.Ролевая структура. - Позиции оппонентов, которые они занимают в данном конфликтном процессе.

Показатели:

·статусные позиции оппонентов;

·объем полномочий, посредством которых они могут влиять друг на друга;

·силовые возможности влияния на поведение друг друга

Диагностика организационных конфликтов по модели Л. Гринхелга.

·Предмет спора. Является ли он "делом принципа" или затрагивает отдельные разногласия сторон. Отступление от собственных принципов является трудным делом, поэтому в той степени, в какой конфликт связан с отдельными разногласиями сторон, он легче поддается конструктивному разрешению.

·размер ставок. - какова ценность того, что может быть потеряно участником конфликта в случае неудачного для него исхода. Гринхелг считает, что люди могут преувеличивать реальную ценность "ставки", если они вовлечены в противоборство с ориентацией на выигрыш или если исход конфликта может стать прецедентом для последующих ситуаций.

·Характер и степень взаимозависимости участников в данном конфликте.

·Связывает ли участников "строгое соперничество", когда выигрыш одной стороны означает проигрыш другой, в связи с чем возникает жесткая тенденция следовать только своим интересам, или же может быть найдено решение, при котором стороны могут обоюдно выиграть от решения конфликта. Отношения по типу нулевой суммы (одна сторона выигрывает за счет другой) делают конфликт трудно разрешимым.

·Характер отношений сторон. Являются ли они эпизодическими (ограниченными данной ситуацией - одиночная трансакция) или участников конфликта связывают длительные отношения. Последнее обстоятельство будет способствовать более успешным поискам решения.

·Структура сторон. Для организационных конфликтов важной с точки зрения легкости или трудности разрешения конфликтов является такая характеристика как наличие сильных лидеров противостоящих сторон. Сильный лидер способен объединить своих сторонников для принятия соглашения. Гринхелг ссылается на опыт работы с профсоюзами в ситуациях принятия решений по организационным нововведениям. Сильные лидеры могут занимать жесткую позицию в переговорах и вести жесткий торг, но обеспечивают выполнение принятых соглашений. В случае слабого лидера его позиция может оспариваться несогласными с ним членами группы, в результате чего противостояние изменениям и конфликты на этой почве могут приобрести хронический характер.

·Участие третьей нейтральной стороны так же если третья сторона активно не вовлечена в диалог между участниками конфликта, само ее присутствие способно сдерживать некоторые деструктивные проявления, прежде всего эмоционального характера, в конфликтном взаимодействии сторон. Позитивное влияние потенциально будет тем более сильным, чем более престижной. Влиятельной, вызывающей доверие и нейтральной является третья сторона.

·Воспринимаемый прогресс конфликта, существует ли возможность равной "цены" конфликта для обеих сторон или же одна из них чувствует себя более пострадавшей. Последнее обстоятельство затрудняет поиски выхода. Хотя этот счет и определяется субъективно, стороны хотят быть убеждены, что общий счет примерно равный и что каждый уже достаточно пострадал.

Диагностическая модель конфликта (Greenhalgh, 1986)

Континуум точек зренияИзмеренияТрудные для разрешенияЛегкие для разрешенияПредмет спораВопрос принципаОтдельные разногласияРазмер ставокБольшойМаленькийВзаимозависимость сторонНулевая суммаПозитивная суммаХарактер отношений сторонОдиночная трансакцияПерспективы продолженияСтруктура сторонАморфная или фракционная, со слабым лидерствомСвязная, с сильным лидерствомВовлеченность третьей стороныТретьей нейтральной стороны нетВызывающая доверие, влиятельная, престижная, нейтральнаяВоспринимаемый прогресс конфликтаНесбалансированность: одна сторона чувствует, что понесла большой уронРавный ущерб, причиненный сторонами друг другу.

Экспериментальные исследования конфликта

Наибольшее число методических процедур для экспериментального изучения конфликта было предложено представителями бихевиористской парадигмы. Среди разработанных ими экспериментальных игровых процедур - матричные игры (типа "дилеммы заключенного"0, коалиционные игры (предполагающие формирование участниками коалиций внутри группы), локомоционные игры (с движением сторон в направлении поставленной задачи или выбранной участниками цели) и социальные игры-ловушки (социальные задачи-дилеммы).

Для исследования конфликтного взаимодействия в лабораторных условиях используются деловые игры-задания, связанные с распределением общих ресурсов или необходимостью совместной заботы о них. Речь может идти, например, об общих финансах.

Однако все эти задания могут использоваться для исследования поведения людей в конфликтах или же для обучения их тем или иным способам поведения, выбору стратегий и т.п. Но для диагностики реальных конфликтов использовать их нельзя, поскольку при диагностике вы имеете дело с целостностью, а не с отдельными аспектами конфликта.

Другим вариантом методической процедуры экспериментального изучения конфликтов является создание реальных конфликтных ситуаций между участниками эксперимента в лабораторных условиях. Обычно испытуемому надо выполнить какое-либо задание, а подставное лицо - участник эксперимента - мешает ему. Таким образом изучается выбор стратегии поведения, реагирования участников на конфликтную ситуацию.

Эксперименты с провоцированием конфликтов в естественных условиях.

Исследования такого рода чаще всего моделируют кратковременное взаимодействие, кроме того, достаточно проблематичны такого рода исследования и с точки зрения этических норм.

Вместе с тем практические конфликтологи (Л.Н. Цой), занимающиеся управленческим консультированием, используют этот метод для работы с реальными конфликтами. Был сформулирован методологический принцип для использования конфликта в целях выявления всех существующих противоречий во взглядах, ценностях, представлениях, теоретических конструктах ит.п. В основу моделирования конфликта (этот метод Цой назвала "конфликт-метод"_) положена закономерность этапов развития "естественного" разворачивания ои эскалации конфликтной ситуации.

"Конфликт-метод" - это путь познания и способ построения рациональной деятельности, а также освоения конфликтной действительности с целью выявления противоречий и минимизации деструктивных элементов в конфликте, перевода конфликта в социально-позитивное русло.

Этот метод позволяет:

·выявить основные противоречия между конфликтующими сторонами;

·провести диагностику ситуации на микроуровне;

·в соответствии с полученным материалом отделить "пустую" породу от ценной;

·дать необходимые средства работы с этим материалом участникам конфликта;

·минимизировать разрушительные последствия и т.п.

С того момента, когда конфликтологи обратились к практическим вопросам регулирования конфликтов, в основном и возникла задача диагностики, и именно тогда они обратились собственно к диагностике реальных конфликтных ситуаций. И здесь доминируют скорее методы опроса.

Существует множество опросных методов, например;

Диагностика конфликтов на личностном уровне:

Большинство методик построены в рамках предметной позитивной методологии (очевидно, связано это с тем, что большинство из них основываются на методах, взятых у соц. психологии - тесты, социометрия).

Ерина С.И. Шкала диагностики ролевого конфликта у руководителей первичного производственного коллектива.

Выявляется наличие психологического конфликта у руководителей, степень его выраженности, зоны деятельности руководителя, вызывающие конфликтные переживания. Руководителю предлагается опросник с набором суждений, с которыми он должен согласиться или не согласиться. В зависимости от его выбора и делается заключение о наличии у него внутриличностных конфликтов.

Предметом изучения в этом классе методик является также стратегии поведения участников конфликта:

Тест Т. Томаса направлен на выявление репертуара поведенческих тенденций в противоречивых ситуациях. Человеку предлагается 30 пар суждений, каждое из которых отражает одну из возможных стратегий стратегий поведения. Испытуемый выбирает из каждой пары то, которое он считает более соответствующим его типичному поведению. В результате можно определить, в какой степени в репертуаре человека представлены стратегии соперничества, сотрудничества, избегания, уступок или поиска компромисса. Формулировки суждений "очищены" от ситуативного контекста и потому дают возможность диагностировать именно личностные тенденции к преимущественному использованию тех или иных стратегий.

Подобный опросник, нацеленный на изучение стратегий, избираемых руководителем в конфликтных ситуациях, разработан Ершовым А.А. Он выделяет у руководителей первичных организаций 4 основные сферы ценностных ориентаций, которые актуализируются в конфликтных ситуациях:

·ориентация на труд и его эффективность;

·ориентация на себя, свои взгляды и опыт;

·ориентация на авторитет коллег и руководителей;

·ориентация на официальную субординацию, права и обязанности.

Методика состоит из 12 конфликтных ситуаций, для каждой из которых предлагаются четыре варианта решений. соответствующих четырем возможным ориентация.

Проективные тесты для определения стратегий поведения в конфликтных ситуациях.

Тест Ф. Розенцвейга. Он состоит из картинок, описывающих некий инцидент между персонажами, причем испытуемому предлагается идентифицировать себя с одним из них. Слова партнера на рисунке содержат некое обвинение (явное или скрытое) в адрес респондента или препятствуют удовлетворению его потребностей. Ответы испытуемого категоризируются в соответствии со специальной схемой и это позволяет определить, как человек обычно реагирует на фрустрирующую ситуацию: поиском виноватого вовне, самообвинением или как-то иначе.

На базе этого теста был разработан тест "Деловые ситуации" (20 рисунков), изображающих конфликтные ситуации в организации.

Использование психологических тестов для определения уровня конфликтности личности:

Опросник А. Басса и А. Дарки. (1957 г.) Предназначен для определения индивидуального уровня агрессивности личности. Агрессия рассматривается авторами как комплексный феномен, проявляющийся в различных формах агрессивных и враждебных реакций: физической, косвенной, вербальной агрессии раздражительности, обиде и т.п. Опросник дает возможность определить индивидуальные индексы агрессивности и враждебности.

Опросник Кеттелла, опросник Г. Айзенка. Определение уровня тревожности по опроснику Спилберга

Общей проблемой применения всех этих методик для диагностики конкретных конфликтов в организациях является то, что поскольку они создавались психологами и на основе психологических методик и тестов, то заложенное в них понятие нормы (где оно есть вообще), имеет либо отношение к психологической норме - границы проявления того или иного признака в генеральной совокупности, либо это задание нормы в рамках ценностно-нормативного подхода, когда понятие нормы закладывается автором концепции.

Диагностика конфликтов на межличностном уровне по своему сложна и интересна, рассмотрим её в разных видах использования:

Чаще всего для этого используется традиционный метод социометрии (как правило, в виде опроса):

Лебедев А.Н. Методика прогнозирования межличностных конфликтов в коллективах.

Параметры взаимных оценок, наиболее существенные в плане возникновения конфликтов:

·уровень профессиональной подготовки;

·отношение к труду;

·уровень развития нравственных качеств;

·уровень способностей к руководству коллективом;

·уровень развития инновационных качеств.

В предложенной процедуре работники оценивают своих коллег по этим параметрам, сравнивая их между собой (ранжирование).

Недостатки методики:

·ценностно-нормативный подход;

·гало-эффект.

Модульная методика диагностики межличностных конфликтов - А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов.

·Основана на социометрической методике.

·Два базовых модуля, позволяющих оценить отношение к сотрудникам со стороны каждого из коллег по работе. Сопоставление ответов на первые два вопроса дает возможность:

·выявить реальные и потенциальные конфликтные диадные взаимоотношения в группе;

·количественно оценить интенсивность, остроту конфликта.

·Дополнительные модули используются в зависимости от целей изучения коллектива и позволяют оценить:

·качество работы каждого члена группы;

·нравственные качества каждого члена группы;

·профессиональные знания членов группы;

·степень его помощи коллегам;

·усилия по достижению личных и общегрупповых интересов;

·характер выполнения данных обещаний.

Процедура опроса предполагает заполнение каждым членом коллектива специального бланка (социометрической карточки), на которой перечисляются все члены группы. Оценка дается по десятибалльной шкале от +5 до - 5

Методика диагностики взаимоотношений в группе

Анкета представляет собой социометрическую карточку, на которой фиксируются все члены коллектива, а затем респондент делает положительные или отрицательные выборы по определенным 14 критериям.

Недостатком такого оформления социометрической карточки является то, что респондент вынужден отмечать даже тех индивидов, о которых у него нет определенного мнения.

Обработка полученной в ходе исследования информации происходит по нескольким каналам.

Во-первых, на первом этапе происходит построение социограмм, наглядно показывающих связи внутри коллектива. Социограммы позволяют выявить наличие микрогрупп в коллективе подразделения, определить лидеров, аутсайдеров, т.е. социально-психологическую структуру, так как основной акцент делается на неформальный аспект социальных связей.

Такой анализ позволяет также выделить напряженные моменты во взаимоотношениях членов коллектива, чреватые возникновением конфликтных ситуаций в настоящем и будущем.

Во-вторых, выбранная форма социометрической карточки, когда по сути каждый член коллектива так или иначе определяет свое отрицательное или положительное отношение ко всем своим коллегам, при определенных недостатках, все же позволяет определять "рейтинг" каждого члена коллектива, так как 14 критериев выбора сводятся к 4 параметрам:

·лидерство;

·совместимость (умение налаживать благоприятные отношения с коллегами);

·надежность (степень доверия к члену коллектива);

·профессионализм (рейтинг как специалиста).

В результате такой обработки получаем рейтинг всех членов коллектива, на котором также четко выделяются лидеры и аутсайдеры

В-третьих, на основе полученных данных вычисляются социометрические индексы.

Диагностика межгрупповых конфликтов в организации, происходит по следующим принципам;

. Методики, ориентированные на предметную методологию в блоке описания реального состояния объекта, как правило, основываются на опросных методах. при этом блок задания должного - ценностно-нормативный.

Методика выявления противоречий в формальной структуре как причин возникновения конфликтов. Были выделены основные зоны возможного возникновения противоречий в организации

КатегорииЭмпирические индикаторыОрганизация рабочего местаФормы распределения заданий между сотрудникамиРеализация задач или ориентация на целиФормы организации трудаСбалансированность прав и обязанностейУровень формализации процедурОтношения руководства и подчиненияСоблюдение принципа единоначалияВыявление форм контроляУчастие в принятии решенийОпределение степени формализации отношенийИнформация и коммуникацииОценка оперативности и точности передачи информацииОценка основных каналов передачи информацииИнформированность об источниках необходимых сведенийОценка правильности интерпретации распоряжений руководстваОценка уровня обратной связиПерсоналОценка уровня профессиональных знанийУровень информированности сотрудников о целях и задачахОценка возможности проявления инициативы сотрудникамиУдовлетворенность системой оплаты трудаИндивидуальная оценка перспектив развития карьерыКультураСоблюдение норм трудовой дисциплиныВыявление частоты общения с руководством подразделенияОтношение к изменениямНаличие конфликтов в подразделенииВосприятие и пути разрешения конфликтовОценка уровня сплоченности коллектива

Каждый эмпирический индикатор предполагает четыре возможные ситуации, раскрывающие его, каждой из них присвоено определенное количество баллов. Сотрудники, отвечающие на анкету, выбирают ситуации, характерные для их подразделения. Затем подсчитывается среднее значение по каждому показателю, и на этой основе строится профиль подразделения.

Формирование нормативного критерия:

норма задается на основе экспертного опроса: в качестве экспертов выступают руководители подразделения (анкетирование и интервьюирование). На базе полученных данных формируется эталонный профиль подразделения, который затем и сравнивается с реальным профилем, полученным в результате обработки анкет сотрудников.

1.4 Российский и Зарубежный опыт решения конфликтных ситуаций в современных организациях

Для того что бы представить более полную картину конфликтов и способов их решения, мы рассмотрим их на примере двух организаций. Зарубежной "GE Money Bank (ДжиИ Мани банк) <#"justify">·прекратило борьбу с оппонентом.

·дало ясно понять, что путем конфликта не удастся защитить свои интересы.

·оценило возможные непосредственные и перспективные последствия конфликта для организации.

·минимизировало негативные эмоции по отношению к оппоненту.

·нашло возможность уменьшить негативные эмоции.

·настроило коллектив на то, что потребуются определенные усилия для решения проблемы путем сотрудничества либо компромисса.

·оценило суть конфликта как бы со стороны, представив на своем месте, двойников конфликта.

Для этого необходимо мысленно выйти из конфликтной ситуации и представить, что точно такой же конфликт происходит в другом коллективе. В нем участвует их двойники и двойники оппонентов. Важно увидеть сильные стороны, частичную правоту в позиции двойника оппонента и слабые стороны и частичную неправоту в позиции двойника.

·выявило, каковы истинные интересы конфликтующих сторон в этом конфликте. Чего он, в конечном счете, хочет добиться. Увидеть за поводом и внешней картиной конфликта его скрытую суть.

·определило основные опасения оппонента. Выявило, что он боится потерять. Рассмотрел, какой возможный ущерб для себя оппонент старается предотвратить.

·отделил проблему конфликта от людей. Разобрался, в чем главная причина конфликта, если не учитывать индивидуальные особенности его участников.

Продолжая продвигаться по пути конфликта, руководство предприняло новые шаги и разработало "программу-максимум", нацеленную на оптимальное решение проблемы с учетом не только своих интересов, но и интересов коллектива. Игнорирование интересов оппонента сделало программу разрешения конфликта благим пожеланием.

Продумало и разработало программу-минимум, нацеленную на то, чтобы максимально смягчить конфликт. Практика показала, что смягчение конфликта, снижение остроты создают хорошую основу для последующего разрешения противоречия. Определили по возможности объективные критерии разрешения конфликта.

Так же руководство спрогнозировало возможные ответные действия оппонента и свои реакции на них по мере развития конфликта: "если верен мой прогноз развития конфликта, это сделает мое поведение более конструктивным". Чем лучше прогноз на развитие ситуации, тем меньше потери обеих сторон в конфликте.

Так же руководство провело открытый разговор с оппонентом с целью разрешения конфликта. Техника открытого разговора позволила руководству достичь компромисса. Решение, принятое на основе предложенной техники, в нашем случаев принесло конструктивную составляющую, а главное, позволило уйти от противодействия и разрешать противоречие, продвигаясь к обоюдному согласию.

Руководство НПО "Вымпел" пытаясь разрешить конфликт, постоянно корректирует не только тактику, но и стратегию своего поведения в соответствии с конкретной ситуацией.

Постоянно оценивает свои действия на этапах возникновения, развития и завершения конфликта; Оценивает поведение других участников конфликта.

Конфликт сам по себе тестирует людей и выявляет те особенности, которые до этого были скрыты.

"GE Money Bank (ДжиИ Мани банк) <#"justify">Один из них - конфликт, возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения В итоге, для нормализации этого конфликта руководство банка приняло следующие меры:

. Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения ошибок.

. На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого сотрудника. Разработан график документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачи информации внутри банка (между его отделами) и четко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта.

. Введен жесткий ежедневный контроль за всеми выполняемыми операциями.

В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу банка, полностью исключить нарушения сроков выполнения банковских операций, так же улучшился климат в данном отделе, а значит и его производительность.

Другой пример основан на "человеческом", субъективном аспекте конфликта. Один из руководителей банка при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. повышенные и необоснованные требования - все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор - беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам.

В процессе деятельности GE Money Bank (ДжиИ Мани банк) <#"justify">Изучение социальных процессов, происходящих в обществе, показывает, что конфликт является одной из важнейших социальных проблем. В данной работе была предпринята попытка дать краткий аналитический обзор некоторых психологических теорий и исследований, рассматривавших конфликт и провести теоретический анализ понятия конфликта в организации.

Трудовой коллектив - формальная (формализированная) общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, ремонт зданий, научные изыскания).

Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений.

Существуют пять типов стратегий поведения индивидов в конфликтной ситуации: сотрудничества, соперничества, избегания, компромисса, приспособления.

Мы рассмотрели примеры решения конфликтных ситуаций на примере двух организаций, российской и зарубежной. И выявили из этого, что:

·Существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в конфликте, которую можно проиллюстрировать корреляцией низкой самооценки уровня конфликтности личности и выбором стратегии сотрудничества в конфликте

·Сотрудники, в общении с которыми используется прикозной тон, приводит к конфликтным ситуациям, между начальством и коллективом.

·Причиной конфликтности сотрудников в организации на психологическом уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, т.е. желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов.

Таким образом, мы видим, что как за Рубежом так и в России, компании всячески пытаются совершенствовать способы управления конфликтами и не допускают их чрезмерного назревания.

В данной главе мы рассмотрели понятие, виды, типы и сущность конфликтов. Таким образом, доказав важность и актуальность данной темы. Так же изучили методы исследования конфликтных ситуаций на предприятии.

И рассмотрели зарубежный и российский опыт урегулирования конфликтов.

2. Исследование конфликтов на АЗС "Баррель"

2.1 Общая характеристика предприятия

Полное фирменное наименование общества: Автозаправочная станция "Баррель".

Местонахождение офиса: Кемеровская область, г. Кемерово. Почтовый адрес: 650036, г. Кемерово, ул. Терешкой, 45

Компания "Баррель" занимается реализацией ГСМ на рынке Кузбасса более 15 лет и является одной из ведущих компаний в своей области, имеет 30 АЗС в Кузбассе.

У компании "Баррель" в собственности есть авто мойки (АЗС № 5 на Октябрьском, АЗС № 6 на пересечении ул. Терешковой и ул. Сосновый бульвар). (Кузбасский автомобильный журнал "Баррель" так же принадлежит компании).

Именно "Баррель" одной из первых в Кузбассе внедрила в практику систему топливных и дисконтных карт со встроенным микрочипом. Не забывает Компания "Баррель" и о благотворительности. Так, компания взяла шефство над детским интернатом №101 в Кемерове, регулярно оказывает помощь федерации лыжного спорта в областном центре и детской сборной команде области по теннису.

Кроме того, Компания "Баррель" постоянно развивается: расширяется сеть АЗС, а это и улучшение сервисного обслуживания автомобилистов, и новые рабочие места.

Миссией, целями и задачами деятельности организации является:

·получение прибыли в результате хозяйственной деятельности;

·решение социальных вопросов трудового коллектива общества и учредителя.

Виды деятельности, требующие специального разрешения (лицензии), осуществляются обществом только после получения соответствующего разрешения (лицензии).

Общество самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из спроса на производимую продукцию, работы, услуги и необходимости обеспечения производственного и социального развития общества, повышения личных доходов его работников.

Общество реализует свою продукцию, работы, услуги, отходы производства по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе.

Общество приобретает права юридического лица с момента государственной регистрации. Общество имеет собственный баланс, круглую печать, штампы, бланки, свой товарный знак и другие реквизиты

Общество самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из спроса на производимую продукцию, работы, услуги и необходимости обеспечения производственного и социального развития общества, повышения личных доходов его работников.

Общество реализует свою продукцию, работы, услуги, отходы производства по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе.

В целях осуществления деятельности общество имеет право:

·привлекать на договорных началах и использовать финансовые средства, объекты интеллектуальной собственности, имущество и отдельные имущественные права граждан и юридических лиц;

·самостоятельно формировать производственную программу, выбирать поставщиков и потребителей своей продукции, устанавливать на нее цены в пределах, определенных законодательством РФ и договорами;

·осуществлять внешнеэкономическую деятельность;

·осуществлять административно-распорядительную деятельность по управлению обществом;

·нанимать и увольнять работников от имени общества в соответствии с действующим законодательством и уставом общества;

·распоряжаться прибылью общества в соответствии с законодательством РФ, и уставом общества;

·пользоваться услугами системы государственного социального обеспечения, медицинского и социального страхования;

·входить в союзы, ассоциации и другие объединения предпринимателей;

·оспаривать в суде (арбитражном суде) в установленном законом порядке действия граждан, юридических лиц, органов государственного управления.

Исследовав внешнею и внутреннею среды компании мы видим, что структура бизнеса компании достаточно уникальна, сконцентрированная внутри Кузбасса, позволила ей не только благополучно пережить начальный этап кризиса, но и выйти на достаточно высокий уровень отрасли по продаже нефтепродуктов и других видов товара. Испытание кризисом на практике показало, что АЗС "Баррель", несмотря на имеющиеся недостатки и сдерживающие рост факторы, оказалась гораздо лучше подготовленной к неблагоприятному развитию событий по сравнению с конкурентами.

Долговая нагрузка АЗС "Баррель" является одной из наивысших в отрасли. Тем не менее, АЗС "Баррель" ведет продуманную политику по погашению своего долга

В отличие от ЛУКОЙЛа и Газпрома, АЗС "Баррель" не владеет крупными электрогенерирующими компаниями и не занимается добычей нефти. Поставщиком АЗС "Баррель" является компания Роснефть. Основные конкуренты, это АЗС ООО КМП-ойл, АЗС, ООО Татнефть-АЗС-Сибирь, АЗС, ООО Юнитэк. И т.д. Финансовая отчетность АЗС "Баррель" готовится ежеквартально, по российским стандартам бухгалтерской отчетности,

Помимо основного бизнеса, АЗС "Баррель" проводит различные социальные программы, занимается благотворительностью. Владеет сетью автомоек. АЗС "Баррель" становится одним из лидирующих по рентабельности. Результаты первого квартала оказались для АЗС "Баррель" значительно лучшими, чем для многих других автозаправочных компаний. [см.29, с 5-7]

На основе вышеизложенных данных мы можем составить SWOT-анализ АЗС "Баррель" (рис.2.6).

Мы сопоставили характеристики АЗС "Баррель" с характеристиками основных конкурентов, то есть оценили внутреннюю среду компании, а также рассмотрели внешние условия, предоставляющие определенные возможности, но и несущие отрицательные факторы.

Таблица 2.1 SWOT-анализ.

Сильные стороныСлабые стороныЛидер по объемам продажи нефтепродуктов в Кузбассе Высокая степень вертикальной интеграции нефтяного бизнеса. Низкая стоимость долга. Благотворительная деятельность Гибкая система скидок квалифицированные кадры современные технологии топливные дисконтные карты со встроенным микрочипомВысокая долговая нагрузка. Зависимость от трубопроводной инфраструктуры Газпрома и Транснефти. зависимость от поставщиков продукта отсутствует вертикальной интеграции газового и сбытового бизнеса. Подверженность политическому риску. ВозможностиУгрозыСовершенствование технологий. Развитие структуры АЗС Финансовая помощь со стороны властей в случае необходимости. расширение предлагаемых услугПовышение влияния со стороны властей в будущем. Замена текущего президента компании на человека, более зависимого от государства. потеря проверенных поставщиков Разводнение акционерного капитала при продаже или использовании в сделках

АЗС "Баррель", имеет как сильные так и слабые стороны. Сделав выод по таблице, мы можем сказать, что АЗС "Баррель", далеко не на последнем месте, по реализации своего продукта, у организации достаточно большие возможности в будущем. Хотя и есть некоторые угроза которые способны помешать развитию организации, например потеря проверенных поставщиков. Слабая сторона в первую очередь заключается в том, что у предприятия нет своей нефтедобывающей промышленности. Но, не смотря на это, организация достаточно благоприятно развивается.

анализ организационной структуры АЗС "Баррель"

АЗС "Баррель" имеет линейно-функциональную структуру управления. При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.

Структура управления фирмы представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 1.1 - Структура управления АЗС "Баррель" []

Исходя из данной структурной схемы управления на предприятии, можно представить производственную структуру.

Производственная структура - это состав его цехов и служб, обслуживающих хозяйств, к цеху - состав участков. Основным структурным подразделением предприятия и производственной единицы является цех. Цех - это организационно-обособленное подразделение предприятии, состоящее из ряда производственных участников и обслуживающих звеньев. Цех выполняет определенные ограниченные производственные функции, обусловленные характером кооперации труда внутри предприятия. В цехах предприятия изготавливается продукция или выполняется определенная стадия производства, в результате которой создаются полуфабрикаты, используемые на данном предприятии.

К цехам основного производства относятся цехи, в которых выполняются основные процессы производства, или их часть, то есть, они непосредственно связаны с изготовлением основной продукции предприятии и предназначены для выработки продукции, определяющей назначение предприятия заготовительные); обрабатывающие; сборочные (узловой сборки; генеральной сборки, монтажные, регулировочно-настроечные и др.) цеха.

Обслуживающие хозяйства предприятия продукции не производят, а выполняют работы по предоставлению услуг основным и вспомогательным цехам. К обслуживающим хозяйствам производственного назначения относятся: складское хозяйство, транспортное хозяйство, санитарно-техническое хозяйство, объединяющие водопроводные, канализационные, вентиляционные и отопительные устройства; центральная заводская лаборатория, состоящая из лабораторий механической, химической, рентгеновской и др.; телефонная, радиосвязь и другие виды связи, службы чистоты и озеленения и др.

2.2 Анализ хозяйственной деятельности АЗС "Баррель"

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели деятельности ООО АЗС"Баррель" за 2008-2010 гг.

Показатели ГодыВ % к 20082008200920109/810/81) объем продаж3069610279421163016,72) объем услуг348,9425,8568,722,964,83) текущие Издержки109424246302612436825.04) Ср. год. числ. Персонала28203030605) Ср. год. З/П, 1-го рабочего363000028800004680000287) Стоимость основных фондов247923695237751113,78) Фонд отдела4,3011,8949,0621,89390,59) Прибыль30271926318324662110) Рентабельность4880002680004734068

В 2010/2009 гг. темп роста объёма производства в рублях значительно увеличился по сравнению с 2008/2009 гг. - на 1 487 160 тыс. рублей за счёт привлекательности проводимой предприятием маркетинговой политики, и расширением рынков сбыта.

На увеличение активной части основных производственных фондов в отчетном 2010 году повлияло введение в эксплуатацию нового оборудования в основных филиалах АЗС. Баррель.

Показатели фондоотдачи за 3 года увеличились почти вдвое (с 4,301 тыс. руб. в 2008 до 9,062 тыс. руб. в отчетном году). Значительное влияние оказало увеличение выручки от реализации продукции и факт использования в производстве физически изношенных основных средств, по которым срок начисления амортизации истек.

Наблюдается значительное увеличение темпов роста капитала с 2008-2010 гг. на 202,16% (1178731/583056*100%) [24].

В связи с увеличением объемов производства численность работников на заводе увеличилась с 12 в 2008 году до 35 человек в 2010-м.

Соответственно с увеличением численности персонала возросли размеры фонда оплаты труда и в 2010 году уже составили 468000 тыс. руб.

За отчетный год предприятие получило чистую прибыль в размере 324661 тыс. руб., которая оказалась выше на 61473 тыс. руб. по сравнению с 2008 годом, и на 116393 тыс. руб. выше чем в 2008 году.

Рентабельность продаж в 2009/20010 гг. по сравнению с 2008 г снизилась и в отчетном 2010 году составила 9,49%.

Рассчитав и сравнив темпы роста основных технико-экономических показателей деятельности ООО АЗС"Баррель" за 2008-2010 можно сделать следующие выводы:

Основная деятельность предприятия за рассматриваемый период была прибыльной.

Увеличение прибыли объясняется уникальностью производимой продукции, ее качественным дизайном, увеличением ассортимента выпускаемой продукции, правильно спланированной ценовой политикой предприятия, соответствием тенденций развития рыночной ситуации в регионе и за его пределами, высокой специализацией производства и автоматизацией его процессов, высоким качеством менеджмента управления предприятием [30].

2.3 Исследование конфликтов на АЗС "Баррель"

Внутренний конфликт

Как и в любой другой организации на предприятии существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем какой бы то ни было деятельности этой организации.

На предприятии АЗС "Баррель" ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты.

Причины возникновения конфликтов между покупателем и менеджером по продажам очень разнообразны и считаются самыми распространенными в торговой сфере. Учитывая то, что фирма производит и продает узкоспециализированную продукцию, ее продажей и покупкой должны заниматься только профессионалы, обладающие всей полнотой знаний о приобретаемой или продаваемой продукции. Поэтому основными конфликтами, возникающими между покупателем и менеджером по продажам, является неудовлетворенность покупателя качеством приобретенной продукции. По тем или иным причинам она может не соответствовать его желаниям. При этом может быть виноват сам покупатель, не точно или не в полной мере изложивший свои требования, или менеджер по продажам, неправильно его понявший и не уточнивший спорные моменты.

Также возникают разногласия между техническими консультантами по поводу рабочих и выходных дней (не могут договориться, когда кому работать, а когда отдыхать), из-за несходства характеров и нежелания уступить друг другу, а также разногласия между руководителем и его подчиненными, возникающие по следующим причинам:

·работник не приходит вовремя на работу без уважительных причин;

·не хочет работать или работает плохо;

·на рабочем месте подчиненный находится в нетрезвом состоянии;

·неуважительно относится к начальству и не прислушивается к советам и требованиям;

·руководитель задерживает заработную плату или неправильно начисляет;

·из-за плохого настроения срывает зло на подчиненных, незаслуженно обвиняет, делает их крайними.

Внешние конфликты

Конфликты с поставщиками возникают по поводу поставки недоброкачественного материала и сырья, нежелания обменять бракованный товар на хороший по той же цене, по которой покупали или возвратить деньги, а также по поводу продажи не того товара, который заказывался.

Конфликты возникают в процессе деятельности между фирмой и налоговой инспекцией, а именно конфликты между руководителем фирмы и налоговой инспекции по поводу оформления документов и уплаты налогов.

Разногласия с конкурентами происходят по поводу занижения цен на одинаковых товар, а также из-за переманивания покупателей.

Фирма и ее сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций.

Это происходит следующим образом. В первую очередь - это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций.

Одним из таких условий является избавление от сотрудников, не исполняющих свои обязанности, так как они не выполняют своей работу и подают другим работающим плохой пример.

Следующим условием предотвращения конфликтов в фирме является забота о справедливости. Руководитель старается относиться справедливо по отношению к сотрудникам, не наказывает невиновных, прежде чем что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений, не пострадает ли кто-то из невиновных, задает себе вопрос: "Правильно ли я поступаю в данной ситуации?" Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, незаслуженно страдают сотрудники, хотя виноват сам руководитель. Например, обнаружена недостача денежных средств, руководитель незаслуженно обвиняет менеджера по продажам или бухгалтера в недостаче, хотя потом выясняется, что начальник допустил ошибку в расчетах. Прежде чем обвинить, необходимо результаты какой-то деятельности или информацию тщательно проверить.

Организационный конфликт

Сотрудники АЗС "Баррель" - люди разного возраста и разного социального статуса. Но, несмотря на это, каждый в результате накопившихся личных проблем, а кто-то может ради получения адреналина, способен (по собственной воле или нет) конфликтовать.

Для выявления наиболее конфликтных личностей в коллективе проведен тест "Конфликтный ли вы человек?" (вопросы теста приведены в Приложении 5). Ознакомиться с результатами можно в таблице 3. (Приложение 6)

В результате проведенного теста чрезвычайно конфликтных личностей не выявлено. Во время опроса все сотрудники были более или менее терпеливы, внимательно слушали, почти не перебивали. С ними было приятно общаться.

Как правило, одной из распространенных причин конфликтов в компаниях является недовольство сотрудников своим руководителем, который не смог должным образом выстроить субординационные отношения. Другая распространенная проблема руководителей в том, что они, являясь отличными организаторами, не популярны среди подчиненных. Причина такой непопулярности в слишком ревностном отношении к рабочему процессу, когда на атмосферу в коллективе начальник не обращает внимания вообще. Поэтому для эффективного взаимодействия с персоналом руководителю необходимо понимать, как он видится подчиненным. Для этого существует специальная методика, которая поможет определить характер отношения служащих к своему начальнику.

Сотрудникам АЗС "Баррель" было предложено оценить своего руководителя - генерального директора Петякина Сергея Викторовича - с помощью психологического теста "Руководитель глазами подчиненных" (Приложение 2). Результаты проведения теста приведены в таблице 3.1 (. Приложение 3)

Из таблицы видно, что отношения с руководителем у менеджера Ребриковой и у кладовщика с их точки зрения складываются не очень благоприятно, на это указывают низкие оценки, поставленные ими в процессе тестирования (итоговый показатель 6 баллов).

Средний итоговый показатель (10,3 балла) указывает на то, что руководитель не пользуется большим авторитетом у своих подчиненных.

Также можно заметить, что ниже всего показатель эмоциональности руководителя, его умения проявлять чуткость и доброту, внимание и человечность - средний балл составляет 2,9, а также его требовательность, справедливость и умение взаимодействовать с подчиненными - средний балл 3,1. В процессе беседы с сотрудниками данной организации выяснилось, что руководитель очень редко интересуется их физическим и эмоциональным состоянием, их личными проблемами, разговаривая с ними, довольно часто бывает нетерпелив, неохотно идет на контакт с подчиненными.

Исследование показало, что равноправные отношения между менеджерами и их подчиненными помогают общему делу. В подобных коллективах свою работу любят 87 % опрошенных (там, где начальство авторитарно, этот показатель составляет 69 %).

В коллективах с равноправием 78 % респондентов стараются прилагать все силы для достижения успеха - в авторитарных коллективах только 59 %.

В демократичных структурах 64 % сотрудников пытаются повышать свою квалификацию, в авторитарных - 40 %. Там, где существуют партнерские отношения, 92 % сотрудников уверены в том, что начальство прислушивается к их точке зрения - в авторитарных коллективах так считают 62 %.

Знание социологических методов управления позволяет руководителю регулировать социально-психологический климат, поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. Для этого целесообразно периодически проводить социологические исследования в коллективе.

Проанализировав микроклимат данной организации, установлено, что основные конфликты возникают между генеральным директором и подчиненными, причинами которых являются невнимательное отношение руководителя к работникам, нежелание или неумение взаимодействовать со своими сотрудниками.

Для развития в себе необходимых качеств переговорщика, а также умения грамотно разрешать конфликтные ситуации существуют различные семинары и тренинги для руководителей и управляющих. Так как в организации нередко возникают конфликты, то среди сотрудников имеет место повышенная нервозность. Данная нервозность, несомненно, будет отражаться на результатах работы предприятия в целом. К примеру, может сузиться круг клиентов предприятия, вследствие чего упадет рентабельность предприятия.

Рассмотрим еще одну конкретную ситуацию на предприятии.

Недавно на предприятии была внедрена высокоэффективная система управления персоналом GOAL-технология. Технология позволяет полностью автоматизировать управление персоналом вплоть до удаленного управления. С помощью блоков "KPI <#"center">Межличностный конфликт

Что же явилось причиной возникновения межличностного конфликта на предприятии? Для того, чтобы это понять возьмем за пример одно из недавних разногласий.

"Генеральный директор пришёл не в настроении. Тяжёлая ночь, которую он провёл за переговорами с инспектором по пожарной безопасности, давала о себе знать. А тут ещё попытка ограбления магазина, принадлежащего компании. Эмоций накопилось слишком много, куда их выплеснуть? Удобней всего на сотрудников. Сначала под горячую руку попадает офис-менеджер и секретарь. Как обычно заваренный чай вдруг становится слишком крепким, кабинет не достаточно тёплым, цветы не распустившимися. Потом, когда вроде сидящих в приёмной, винить уже не в чем, доходит очередь до зам. директора по финансовой деятельности. Вспоминается сразу о всех давно забытых делах, о документации, которая ещё не подшита и т.п. и т.д. Финансовый директор, у которого тоже резко падает настроение, приходит к себе в бухгалтерию и срывает гнев на всех её членах. Далее к вышестоящему начальству вызывается главный инженер и происходит всё тоже самое, что и с финансовым директором. В итоге в общую цепочку попадает весь персонал офиса. Кто-то к этому привыкает, а кто-то смириться не может. В конце концов, как при естественном отборе, каждый месяц увольняется то один, то другой специалист".

В связи с возникшим конфликтом, руководство предприняло следующие действия, заключавшимися в;

·полном прекращение конфронтации и взаимном примирении сторон;

·достижение компромисса - частичном удовлетворении притязаний обеих сторон;

·разрешение конфликта на деловой основе: путем удовлетворения объективных требований, претензий сторон или путем разоблачения несостоятельности предъявляемых претензий;

·механическое прекращение конфликта (увольнение одного из участников конфликта, перевод лидера или нескольких членов конфликтной стороны в другое подразделение организации).

На АЗС "Баррель": были предпринят метод "авторитарного типа" - разрешения конфликта через применение властных полномочий. Его основные черты заключались в том, что:

·руководитель видел и слышал только себя;

·руководитель считал, что должен "победить" любой ценой;

·конфликты рассматривались как человеческие слабости;

·управление конфликтной ситуацией происходило в интересах организации.

И это привело к тому, что конфликт не был разрешен, внешне задавлен и был возможен его возврат. И поэтому из за неэффективности предыдущего способа, руководство обратилось к "партнерскому" типу разрешения конфликта - разрешение конфликта через применение конструктивных способов.

Начальство использовало следующие принципы. Заключавшимися в:

·руководитель конструктивно взаимодействовал с конфликтующими сторонами;

·воспринимал аргументы противной стороны;

·готовился к компромиссу, искал взаимные способы решения;

·совместил личностные и организационные факторы;

В целях совершенствования профессиональной культуры сотрудников руководство создало систему тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению профессиональных навыков, уверенного поведения, личностного роста и т.д.

Как мы видим, сложившаяся ситуация на АЗС "Баррель" возникла на почве плохого настроения генерального директора. Т.е. в принципе, никакой причины во всеобщем конфликте не было, был просто повод слить тяготящие эмоции на других. К сожалению, в такой ситуации подчиненному трудно что-то сделать, остаётся только попытаться сгладить ситуацию и внушить себе, что начальник тоже человек, у всех бывают срывы. А вот генеральному директору стоит задуматься над своим поведением. Он должен понимать, что постоянные конфликты стойко могут переносить не все. Да и надо ли это работнику? Нервные клетки, как говориться не восстанавливаются. Если тебя гложут проблемы личностного характера, лучше их выплеснуть где-то вдали от коллектива, например в спортзале.

Ниже мы опишем как происходило исследования внутренних, внешних, межличностных и организационных конфликтов.

На предприятии АЗС "Баррель" было проведено исследование, направленное на исследование психологических причин конфликтности личности в организации.

Исследование проводилось в первичном трудовом коллективе - АЗС "Баррель", состоящем из 12 человек, из них 7 мужчин и 5 женщин. В исследовании приняло участие 10 человек, двое отказались от участия из-за отсутствия времени.

Возрастной состав членов коллектива: от 24 до 42 лет.

Образование: среднее специальное и высшее.

Выборка была ограничена запросом (табл.2.3).

Таблица 2.6 "Сводная таблица первичных данных по выборке"

№ ПолВозрастДолжностьОбразование1Муж42Ген. ДиректорВысшее2Муж42Авто. заправщикСреденее3Жен24БухгалтерВысшее4Жен38МенеджерН/ высшее5Муж42Техн. ДиректорВысшее6Жен31ДиспетчерВысшее7Муж28Авто. заправщикСреднее8Муж26Авто. заправщикСреднее9Жен40МенеджерВысшее10Жен24МенеджерВысшее

Опишем используемые методы и методики исследования конфликтов.

Гипотеза: существует взаимосвязь между осознаваемостью предпочтения стратегии соперничества (по К. Томасу) и конфликтностью личности в коллективе.

Для проверки выдвинутой гипотезы были применены: метод наблюдения (стороннее (автор) и включенное (эксперты)), метод тестирования. В рамках метода тестирования были применены три методики: методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и методика самооценки степени конфликтности личности и оценки экспертом степени конфликтности личности, социометрия группы.

·Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению.

Тест адаптирован Гришиной Н.В. для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению. В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент не только на разрешение конфликтов, а на управление ими. В соответствии с этим, К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на том, какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными, каким образом возможно стимулировать продуктивное поведение

Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов: соперничество, приспособления, компромисс, избегание, сотрудничество.

В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения. Оптимальным поведением в конфликтах считается такое, когда применяются все стратегии и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов (минимум - 0 баллов, максимум - 12 баллов). Бланк и ключ методики представлены в Приложении 1.

B. Методика "диагностики самооценки степени конфликтности личности", а также оценки экспертом степени конфликтности личности (Ладанов И.Д.)

Шкала используется для самооценки и для оценки степени конфликтности других лиц. Сумма в 70 баллов указывает на очень высокую степень конфликтности; 60 баллов - на высокую; 50 - на выраженную конфликтность. Сумма 11-15 баллов свидетельствует о склонности избегать конфликтных ситуаций (Приложении 2).

·Социометрия - сущность методики сводится к выявлению системы "симпатий" и "антипатий" между членами группы, т.е. иными словами, к выявлению системы эмоциональных отношений в группе путем осуществления каждым из членов группы определенных "выборов" из всего состава группы по заданному критерию. Все данные о таких "выборах" представляются в виде особой диаграммы - социограммы.

Далее мы обработаем и интерпретируем полученные данные.

Исследование проводилось в три этапа. На первом этапе путем стороннего наблюдения в естественных условиях была выявлена напряженность в отношениях.

На втором этапе было проведено метод тестирование, в рамках которого применялись три методики: диагностика стратегий поведения в конфликте К. Томаса и диагностика самооценки степени конфликтности и оценки экспертом степени конфликтности личности, социометрия группы.

На третьем этапе, после тестирования работников к работе были привлечен эксперт. Он оценил степень конфликтности каждого сотрудника, каждому из которых было присвоено определенное количество баллов (от 1 до 10), чем выше был балл, тем выше оценка конфликтности данного человека. Также эксперт оценил уровень конфликтности личности (по методике И.Д. Ладанова).

Таблица 2.8 "Результаты тестов и оценки экспертов".

№ испытуемогоРанг экспертов*Диагностика стратегий поведения в конфликте К. ТомасаСамооценка уровня конфликтности* Соперничество*Сотрудничество*Приспособление*Компромисс*Избегание*Группа № 1 (повышенная конфликтность) 61064584408966657364865755497703399501262696827Группа № 2 (пониженная конфликтность) 15491794513439512830103385483092291051030312757921

Достоверность различий между выборками доказана с помощью U - критерия Манна - Уитни.

На основе оценок эксперта были выделены две подгруппы (повышенная или пониженная конфликтность). Достоверность различий групп по этому показателю и по данным тестов была доказана с помощью U - критерия Манна - Уитни (критическое значение для выборки 5/5 равно 2 при p£ 0,05).

По результатам социометрии менее конфликтные люди получили больше положительных выборов, т.е. с ними предпочли бы иметь профессиональные отношения.

Следующим этапом исследования было проведение корреляции с помощью программы Microsoft Excel. (Приложение 4). Корреляция проведена для выяснения влияния одних факторов на другие.

В результате исследования установлено наличие связи между стратегиями поведения и конфликтностью личности. Коэффициент корреляции Пирсона (r=-0,638) показывает, что большим значениям стратегии соперничества по тесту К. Томаса отвечают большие значения по шкале рангов, введенной и описанной нам выше. Кроме того, меньшие значения по шкале избегания теста К. Томаса коррелируют с большим значением по шкале рангов (r=-0, 7868). На практике это означает, что конфликтные личности могут выбирают соперничество в качестве стратегии поведения в конфликтной ситуации. Это подтверждает корреляция между стратегией избегания (по К. Томасу) и степенью конфликтности личности (по нашей шкале рангов) - неконфликтные люди в группе испытуемых предпочитают уход от конфликта.

Помимо этого было выявлено, что личности, у которых наименьшие значения по шкале рангов (конфликтности) выбирают в качестве способа взаимодействия сотрудничество (r=-0,782). Нами также была обнаружена связь между стратегией сотрудничества и самооценкой уровня конфликтности, т.е. люди, считающие себя неконфликтными, склонны к сотрудничеству в конфликтной ситуации (r=-0, 72118).

Была обнаружена положительная корреляция между оценками независимого эксперта и количеством положительных выборов по результатам социометрии (r= - 0, 726), т.е. оценки независимого эксперта отражают то, что в отношениях предпочтение отдается неконфликтным членам коллектива. Менее привлекательными для построения отношений в группе испытуемых являются более конфликтные личности. Мы утверждаем, что более конфликтные личности отдают предпочтение стратегии соперничества. Однако в данной выборке более конфликтные сотрудники оценили свой уровень соперничества как средний и ниже среднего. Можно предположить, что данные сотрудники не до конца осознают собственную потребность в соперничестве, могут бороться за собственные интересы на уровне скрытых мотивов, т.е. демонстрировать одно поведение, а на скрытом уровне соперничать и ущемлять интересы других.

Таким образом, из результатов исследования в компании АЗС "Баррель" можно сделать следующие выводы:

·Существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в конфликте, которую можно проиллюстрировать корреляцией низкой самооценки уровня конфликтности личности и выбором стратегии сотрудничества в конфликте (по методике К. Томаса);

·Сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания (по методики К. Томаса);

·Причиной конфликтности сотрудников в организации на психологическом уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, т.е. желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов.

3. Предложения по совершенствованию конфликтной среды на АЗС "Баррель"

Во второй главе, мы исследовали организацию на конфликты, и выявили следующие.

Основные конфликты в организации возникают между генеральным директором и подчиненными. Причины возникновения и методы исследования конфликта также рассмотрены во второй главе. Здесь же мы выдвинем предложения для того, что бы таких проблем в организации по возможности не возникало.

И так, что бы таких проблем не возникало необходимо предпринять ряд мер по нормализации психологического состояния сотрудников.

Для наибольшего сближения руководителя с работниками, лучшего понимания друг друга, необходимо иногда проводить совместные мероприятия с участием всех членов коллектива.

Регулярно (еженедельно) проводить собрания. В коллективе постоянно у сотрудников возникают те или иные вопросы, разногласия, и лучший способ их разрешить - это регулярно их обсуждать и совместно находить лучшее решение. На подобных внутренних собраниях рекомендуется также давать слово каждому сотруднику высказать свою точку зрения, выступить с предложениями. Общаясь, люди учатся не только слушать, но и слышать и понимать друг друга.

Рекомендуется отмечать всем коллективом как небольшие, так и значимые достижения организации. К таким событиям относится заключение удачной сделки, отличный результат фирмы за месяц. При этом, рекомендуется поздравлять ни кого-то в отдельности, а всех сотрудников, подчеркивая, что только благодаря стараниям всех удалось чего-то достичь. Еще в конце девятнадцатого века руководители развивающихся фирм заметили, что результат труда выше у того коллектива, который совместно справляет праздники, связанные как с народными гуляниями, так и только с компанией, в которой они работают.

Ничто так не объединяет людей как еще и совместное время провождение вне офиса. Можно, к примеру, выбрать какие-то спортивные мероприятия (боулинг либо бильярд), а можно просто вместе сходить в блинную, кафе либо ресторан. В теплое время года можно организовать выезд на природу.

Таким образом, в неформальной обстановке сотрудники раскрепостятся и смогут набраться сил для дальнейшей рутиной работы. При этом повыситься уровень взаимопонимания между сотрудниками. Конечно, злоупотреблять такими праздниками нельзя, так как в этом случае коллектив станет просто неработоспособным.

Существует множество компаний, проводящих тренинги и семинары на всевозможные темы по решению различных проблем, а также предоставляющих услуги профессиональных психологов с большим опытом работы. Стоимость посещения одного тренинга по управлению персоналом, методам поведениям в конфликтных ситуациях составит 12 000 - 14 000 рублей на одного человека. Но эти расходы оправдаются только в том случае, если руководитель сделает определенные выводы из прослушанных лекций и примет необходимые решения по оптимизации работы персонала.

На коллективные заявки психологических тренингов существуют значительные скидки. Скидки зависят от количества участников и темы занятия. В нередких случаях возможен выезд тренера-психолога по адресу фирмы. В процессе занятия сотрудники будут не только учиться общаться друг с другом, но и работать вместе, добиваясь общего результата.

Одним из способов корпоративного отдыха является пейнтбол - командная спортивно-техническая игра с использованием пневматических пистолетов-маркеров, стреляющих хрупкими желатиновыми шариками, наполненных водорастворимой краской. В Барнауле существует восемь компаний, которые предлагают этот вид активного корпоративного отдыха. Стоимость такой игры составляет 600 - 700 рублей на одного человека. По сравнению с другими видами спорта, пейнтбол имеет особенную привлекательность, как военно-спортивное приключение. Кроме того, пейнтбол дает возможность контролируемого выброса агрессии и снятия стрессов. Пусть искусственно, но человек пытается уничтожить себе подобного, чтобы почувствовать свое превосходство.

Для того чтобы коллектив стал действительно крепкой командой, необходимо самому руководителю отдела провести большую работу по сплочению сотрудников.

Работу по тимбилдингу необходимо проводить постоянно, а не время от времени, иначе сплотить различных людей в коллективе так и не удастся.

Почему же руководитель должен заботиться о том, как относятся к нему подчиненные? Ответ прост: следует разобраться с приоритетами. В распоряжении руководителя находится производство, технологии, денежные средства и, главное, - подчиненные, от работы которых напрямую зависит, будет ли развиваться компания. Чтобы иметь надежную, профессиональную команду, руководитель должен уделять внимание прежде всего человеческому ресурсу, и только потом - материальному. Для эффективного взаимодействия необходимо выстраивать доброжелательные деловые отношения. компания. Чтобы иметь надежную, профессиональную команду, руководитель должен уделять внимание прежде всего человеческому ресурсу, и только потом - материальному. Для эффективного взаимодействия необходимо выстраивать доброжелательные деловые отношения.

Также был выявлен конфликт заключавшийся в, неприятии коллективом нововведения, (о нем рассказано во второй главе).

И так, стиль принуждения является данной ситуации наиболее эффективным. Во-первых, это объясняется важностью внедрения новой системы управления персоналом на предприятии. Во-вторых, начальство имеет достаточно власти для принятия решения. В-третьих, очевидно, что другие способы решения конфликта более длительные, менее эффективные и не всегда могут привести к решению проблемы, удовлетворяющему все стороны.

Таким образом, лучшим методом разрешения конфликта является принуждение с некоторыми элементами сотрудничества и компромисса.

Применение этого метода заключается в принуждении сотрудников фирмы пройти специальный обучающий курс по овладению новой технологией.

На первом этапе следует закупить специальную обучающую программу и заставить каждого сотрудника ее пройти. Удовлетворительным считается результат, когда сотрудник получает необходимое количество баллов в итоговом тесте и получает соответствующий диплом об окончании курса. Каждый сотрудник обязан предоставить этот диплом своему руководству.

После того, как у сотрудников появится некая база знаний, необходимо будет начать вести диалоги, обмен мнениями. Это должна быть дискуссия на равных. Сотрудники должны задавать все интересующие их вопросы, а начальство должно объяснить, что такое SMART, как его правильно поставить, что является критерием выполненной SMART-задачи и т.д.

После внедрения этой системы возможно появление небольших проблем методологии, поскольку система подразумевает, что в SMART нужно записывать то, что не касается рутинных занятий, а у части сотрудников есть только рутинные занятия. Тогда руководство должно пойти на уступки, разрешая сотрудникам самостоятельно решать, что записывать в SMART.

Для тех сотрудников, которые недобросовестно изучили и плохо используют новую систему, необходимо ввести систему наказаний, например, лишение премии.

Подобный подход к решению конфликта приведет к улучшению функционирования предприятия. Так, по данным компании "Перина Перони" введение GOAL-технологии улучшило управляемость компанией, управляемость сотрудниками, намного упростило целеполагание и достижение целей. Все это практически происходит в автоматическом режиме. []

Если говорить о часто встерающихся конфликтах в организации, то можно обобщить предложения по регулированию. Например.

Стратегию принуждения нужно применять при разрешении конфликтов руководителя с подчиненными; налоговой инспекцией с фирмой; продавцов с конкурентами.

Стратегию сотрудничества применять при возникновении разногласий между: руководителем и подчиненными; фирмой и поставщиками; покупателями и продавцами; между менеджерами по продаже фирмы; инженерами и техниками; менеджерами отдела и подчиненными.

Стратегию приспособления (уступка) применять в следующих случаях конфликтов между: руководителем и подчиненными; продавцами фирмы, продавцами и покупателями.

При разрешении разногласий с подчиненными руководителю лучше использовать следующие методы:

·чтобы избежать неверного решения, руководитель в конфликте обязательно выслушивает подчиненного;

·руководитель не доводит конфликт до его обострения, так как его сложнее разрешить. В результате обострения ухудшаются межличностные отношения, повышается уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов из-за взаимной грубости;

·при разрешении конфликта руководитель соблюдает дистанцию по отношению к подчиненному, то есть обращается к нему на "Вы", обратное является фактическим унижением подчиненного и он отвечает тем же;

·во время конфликта руководитель не повышает голос на подчиненного, так как грубость считается признаком не владения данной ситуацией собой, а спокойствие руководителя усиливает в глаза подчиненного справедливость требований;

·руководитель по возможности не злоупотребляет должностным положением, так как это озлобляет подчиненного, делает его неуступчивым и затрудняет разрешение конфликта;

·если руководитель не прав в конфликте, то он уступает подчиненному, при этом указывает, что подчиненный также допустил ошибки;

·руководитель не затягивает конфликты с подчиненными, так как происходит потеря рабочего времени и сил, а также все это чревато взаимными обидами и недомолвками.

Подчиненным же при разрешении конфликтов с руководством нужно выполнять несколько рекомендаций:

·не спешить противодействовать руководителю в конфликтной ситуации

·стараться не уступать в главном;

·предлагать несколько вариантов разрешения конфликтов, не настаивать на одном;

·не переходить на оскорбления или резкие выражения и грубость;

·вызывать руководителя на откровенный разговор;

·если не прав в конфликте, необходимо сразу уступить руководителю;

·необходимо в процессе работы изучать и учитывать индивидуально-психологические особенности руководителя, это позволит быстрее и с меньшими затратами разрешить конфликт;

·подчиненному не предлагать желательно противоположных решений относительно руководителя.

Для разрешения конфликтов, возникающих между потребителями и торгующими сотрудниками, в фирме нужно использовать следующие приемы:

Разъединение конфликтующих.

Этот вариант эффективен при конфликтах между покупателями, а также между покупателями и продавцами. При конфликтах между покупателями, разъединителем является продавец. При конфликтах между покупателем и продавцом используют скрытое разъединение. Продавца не справляющегося с ситуацией подменяет кто-то из сотрудников фирмы, который не вызывает раздражения оппонента, а первый продавец уходит под предлогом (с каким-нибудь поручением того, кто пришел) - посредничество третьего лица.

Этот вариант эффективен при возникновении разногласий между продавцами фирмы. В роли третьего лица выступает руководитель фирмы, так как он располагает доверием конфликтующих сторон. Руководитель в основном всегда выводит оппонентов из сложившейся тупиковой ситуации, помогает им прояснить недоразумения и разногласия и достичь компромисса. Руководитель использует конъюнктивный вид посредничества.

Контакты с руководителем дополняют прямые контакты конфликтующих сторон друг с другом.

Признание своей ответственности.

Этот прием используется при разногласиях между продавцом и покупателем, а также между руководителем и подчиненным.

Продавец и подчиненный сами произносят обвинение в свой адрес, которое мог бы предъявить покупатель и руководитель, и принимают полностью, либо с небольшими уточнениями, выражая готовность предпринять необходимые действия, что исправит положение. []

От того, как руководитель разрешает конфликты на предприятии, зависит будущее развитие предприятия. Поэтому руководитель должен использовать саамы современные методы, и постоянно совершенствовать систему организации.

Заключение

Изучение социальных процессов, происходящих в обществе, показывает, что конфликт является одной из важнейших социальных проблем. В данной работе была предпринята попытка дать краткий аналитический обзор некоторых психологических теорий и исследований, рассматривавших конфликт и провести теоретический анализ понятия конфликта в организации.

Трудовой коллектив - формальная (формализированная) общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, научные изыскания).

Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений.

Существуют пять типов стратегий поведения индивидов в конфликтной ситуации: сотрудничества, соперничества, избегания, компромисса, приспособления.

Было проведено экспериментальное исследование, включавшее наблюдение за поведением организации (ОАО АЗС "Баррель"), диагностику стратегий поведения в конфликтной ситуации членов организации по методике К. Томаса, диагностика самооценки и оценки другими конфликтности личности, социометрия. Наблюдение обнаружило напряженность и преобладание негативных эмоций в отношениях в коллективе. По результатам оценок эксперта группа была проранжирована по уровню конфликтности. Тестирование выявило, что преобладающей стратегией поведения в конфликтной ситуации в коллективе является избегание, самооценка испытуемых значительно отличается от оценки экспертов, менее конфликтные люди в группе испытуемых получили больше положительных выборов.

В результате проведенного корреляционного анализа была обнаружена взаимосвязь между стратегией избегания (по К. Томасу) и степенью конфликтности личности (по нашей шкале рангов). Неконфликтные люди в группе испытуемых предпочитают уход от конфликта. Была обнаружена положительная корреляция между оценками независимого эксперта и количеством положительных выборов по результатам социометрии (r= - 0, 726), т.е. оценки независимого эксперта отражают то, что в отношениях предпочтение отдается неконфликтным членам коллектива. Менее привлекательными для построения отношений в группе испытуемых являются более конфликтные личности.

Таким образом, из результатов исследования в компании ОАО АЗС "Барель" можно сделать следующие выводы:

·Существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в конфликте, которую можно проиллюстрировать корреляцией низкой самооценки уровня конфликтности личности и выбором стратегии сотрудничества в конфликте (по методике К. Томаса);

·Сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания (по методики Дойча);

·Причиной конфликтности сотрудников в организации на организационном уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, т.е. желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов. Борьба за ресурсы, не приемлемость нововведений.

Список литературы

1.Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. - М.: ЮНИТИ, 1999. - С.552

2.Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: теория, история, библиография. - М.: Изд-во Военного Унив-та, 1996. - С.145

.Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н., Социально-психологический климат коллектива и личность. - М.: Мысль, 2003. - С. 207

.Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций. - М.: МЗ Пресс, 2004. - С.182

.Бородкин Ф.М., Коряк И.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск: Наука, 1999. - С.141

.Выханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1996. - С.435

.Гришина Н.В. Закономерности возникновения межличностных производственных конфликтов: дис. канд. псих. наук. - Л.: Изд-во ЛГУ, 1978. - С. 206

.Гришина Н.В. Психология межличностного конфликта: Автореф. дис. докт. псих. наук. - СП б: изд-во СПбГУ, 1995. - С.36

.Гришина Н.В. Я и другие: Общение в трудовом коллективе. - Л.: Лениздат, 1990. - С.175

.Грызунова Т.В. Межличностный конфликт в сфере управленческой деятельности: Автореф. дис. канд. псих. наук. - М.: Изд-во РАУ, 1994. - С. 19

.Данькова Т.М. Некоторые аспекты производственных конфликтов на промышленных предприятиях / Материалы IV Всесоюзного съезда общества психологов. Тбилиси, 21-24 июня 1971. - Тбилиси: Мецниереба, 1971. - С.1005

.Джерелевская М.А. Установки коммуникативного поведения: диагностика и прогноз в конкретных ситуациях. - М.: Смысл, 2000. - С. 191

.Донцов А.И. Психология коллектива. - М.: Изд-во МУ, 1984. - С. 204

.Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблема конфликта в западной социальной психологии // Психологический журнал. - Т.1, № 6. - 1980. - С.119-134

.Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблема объективных детерминант межличностного конфликта в группе // Вестник МУ. - сер.14, № 4. - 1977. - С.23-33

.Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СП б: Питер, 2001. - С.400

.Ершов А.А., Личность и коллектив. - Л.: Знание, 1976. - С.40

.Игумнова Г.В. Методы разрешения конфликтов. - Йошкар-Ола: Изд-во Марийского унив-та, 1996. - С.64

.Кайдалов Д.П., Суименко Е.И. Единоначалие и коллегиальность. - М.: Мысль, 1979. - С.254

.Калашников Д. Конфликты в организации: социально - конфликтологический уровень анализа (по результатам экспертного опроса управленческого персонала) // Управление персоналом. - 1999. - № 7. - С.17-22

.Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. - М.: Политиздат, 1975. - С.271

.Ковачик П., Малиева Н. Предупреждение и разрешение конфликтов. - М.: Ин-т психологии РАН, 1994 - С.56

.Коллектив. Личность. Общение: Словарь социально-психологических понятий (под ред.Е.С. Кузьмина, В.Е. Семенова). - Л.: Лениздат, 1987. - С.143

.Конфликт и пути его разрешения (сост. Лисепкий К. С.). - Куйбышев: Изд-во КГУ, 1990. - С. 19

.Конфликт: борьба, взаимодействие, сотрудничество (под ред. Потанина Г. М.). - Белгород: изд-во Белгородского ГУ, 1997. - С.342

.Конфликтные ситуации в трудовых коллективах и методы их разрешения (сост. Лысов О. Е.). - Л.: ИПК СП, 1990. - С.44

.Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы: Теоретический и прикладной аспекты. - М.: Изд-во МУ, 1991. - С. 207

.Леонтьев Д.А. Шанс для творчества (конфликты и стратегии их разрешения) // Конфликт в конструктивной психологии. Тезисы докладов и сообщений на II научно-практической конференции по конструктивной психологии. Красноярск, 7-10 июня 1990 года. Красноярск, 1990. - С.17-19

.Линчевский Э.Э. Конфликты в общении и общение в конфликтах. - СП б: изд-во Военмеха, 2000. - С.72

.Меньшова В.Н. Конфликтология. - Новосибирск: изд-во СибАГС, 2000. - С.184

.Ошуркова Н.А. Конфликт в трудовом коллективе и способы их разрешения. - М.:, 1992. - С.25

.Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат коллектива: пути и методы изучения. - Л.: Наука, - С. 192

.Петровская Л.А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта // В сб. Психология конфликта (хрестоматия) (сост. Гришина Н. В.). - СП б: Питер, 2001. - С.298-309

.Пищелко А.В. Личность в конфликте (влияние установки на тип конфликтного поведения). - Домодедово: Изд-во Всероссийского института повышения квалификации работников МВД России, 1999. - С.52

.Платонов Ю.П. Психология коллективной деятельности: Теоретико-методологический аспект. - Л.: Изд-во ЛГУ, 1998. - С.184

.Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления. - Л.: Изд-во ЛГУ, 1986. - С.176

.Скотт Д.Г. Конфликты пути их преодоления. - Киев: Внешторгиздат, 1991. - С. 191.

.Смирнов Г.Л. Советский человек. Формирование социалистического типа личности. - М.: Наука, 1973. - С. 207

.Соснин В.А. К исследованиям конфликтов в социальной психологии США в связи с психологическим климатом // В сб. Социально-психологический климат коллектива: теория и практика изучения. - М.: Наука, 1979. - С.176

.Социально-психологические проблемы производственного коллектива (под ред. Шороховой Е.В. и др.). - М.: Наука, 1993. - С.240

.Теоретические и методологические проблемы социальной психологии (под ред.Г.М. Андреевой, Н.Н. Богомоловой). - М.: Изд-во МУ, 1997. - С.239

.Тернер Дж. Ключевые тезисы Маркса // В сб. Психология конфликта (хрестоматия) (сост. Гришина Н. В.). - СП б: Питер, 2001. - С.298-309

.Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. - М.: Асс авторов и изд. "Тандем", 2005. - С.272

.Хасан Б.И. Природа и механизмы конфликтофобии // Конфликт в конструктивной психологии. Тезисы докладов и сообщений на II научно-практической конференции по конструктивной психологии. Красноярск, 7-10 июня 1990 года. Красноярск, 1990. - Стр.8-12

.Черняк Т.В. Конфликты в организациях и технологии их разрешения. - Новосибирск: Изд-во СибАГС, 1998. - С.120

.Шаленко В.И. Исследование конфликтных ситуаций в первичном производственном коллективе и пути их разрешения: Автореф. дис. канд. филос. наук. - М.: Изд-во ИСИ АН СССР, 2000. - С. 20

.Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. - М.: Изд-во МУ, 1999. - С.80

.Шепель В.М. Социологические и психолого-педагогические основы хозяйственного руководства химическими предприятиями. - М.: НИИ техн. - экон. иссл-ний, 1999. - С.164

.Шепель В.М. Управленческая антропология: человековедческая компетентность менеджера. - М.: Дом педагогики, 2000. - С.544

.Шепель В.М. Управленческая психология. - М.: Экономика, 2004. - С.246

Приложения

Приложения 1

Таблица Результаты теста "Руководитель глазами подчиненных"

Параметры оценкиГлавный бухгалтерМенеджер СтавицкаяМенеджер РебриковаСтарший инженерИнженерОператорСистемный администр. Средний баллКомпетентность руководителя, его профессиональное мастерство (максимум 6 баллов) 46464444,6Эмоциональность руководителя, его умение проявлять чуткость и доброту, внимание и человечность (максимум 6 баллов) 44024042,9Требовательность и справедливость руководителя, его умение взаимодействовать с подчиненными (максимум 6 баллов) 44233243,1Итоговый показатель (максимум 18 баллов) 12146111161210,3

Из таблицы видно, что отношения с руководителем у менеджера Ребриковой и у кладовщика с их точки зрения складываются не очень благоприятно, на это указывают низкие оценки, поставленные ими в процессе тестирования (итоговый показатель 6 баллов).

Приложение 2

Таблица "Уровень конфликтности сотрудников фирмы"

ФИО сотрудника, его должностьКоличество набранных баллов (максимальное значение - 44 балла) Евдокимов Игорь Викторович - генеральный директор34Черников Анатолий Васильевич - главный бухгалтер32Ставицкая Ольга Николаевна - менеджер по работе с клиентами38Ребрикова Юлия Александровна - менеджер по работе с клиентами28Волжанкин Александр Викторович - старший инженер34Громов Сергей Анатольевич - инженер 36Эмих Борис Эдуардович - оператор28Ярков Алексей Сергеевич - системны администратор30

Приложение 3

Методика диагностики стратегий поведения личности в конфликте К. Томаса.

А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных.

А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

Б. Я стараюсь добиться своего.

А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

Б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

А. Я твердо стремлюсь достичь своего.

Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также вдет мне навстречу.

А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.

А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

А. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

Б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения другого человека.

Б. Я отстаиваю свои желания.

А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

Б. Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.

А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха.

Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.

КЛЮЧ:

№СоперничествоСотрудничествоКомпромиссИзбеганиеПриспособлениеАББААБAБАББАБААББААБАББАБАБАБАБААББААБАББАБААББААББААБАБАББА

Приложение 4

Методика диагностика степени конфликтности личности и оценки других.

Дайте самооценку своих действий (оценку действий других) в конфликтных ситуациях в организации.

Рвется в спор7 6 5 4 3 2 1Уклоняется от спораСвои доводы сопровождает тоном, не терпящим возражения7 6 5 4 3 2 1Свои доводы сопровождает извиняющимся тономСчитает, что добьется своего, если будет рьяно возражать7 6 5 4 3 2 1Считает, что проигрывает, если будет возражать. Не обращает внимание на то, что другие не понимают доводов7 6 5 4 3 2 1Сожалеет, если видит, что другие не понимают доводов. Спорные вопросы обсуждает в присутствии оппонента7 6 5 4 3 2 1Рассуждает о спорных проблемах в отсутствии оппонентаНе смущается, если попадает в напряженную обстановку7 6 5 4 3 2 1В напряженной обстановке чувствует себя неловкоСчитает, что в споре надо проявлять свой характер7 6 5 4 3 2 1Считает, что в споре не нужно демонстрировать свои эмоцииНе уступает в споре7 6 5 4 3 2 1Уступает в спореСчитает, что люди легко выходят из конфликтов7 6 5 4 3 2 1Считает, что люди с трудом выходят из конфликтаЕсли взрывается, то считает, что без этого нельзя7 6 5 4 3 2 1Если взрывается, то скоро ощущает чувство вины

Приложение 5

Бланк социометрии.

Ответьте, пожалуйста, на приведенные ниже вопросы. Ваши ответы не будут разглашены.

1. Кого из сотрудников "XXX" Вы бы хотели видеть в составе другой фирмы?
2. Кого из сотрудников "XXX" Вы бы не хотели видеть в составе другой фирмы?
3. Кто, по вашему мнению, выберет Вас?
4. Кто, по вашему мнению, не выберет Вас?

Спасибо за участие!

Приложение 6

Корреляция

РангСоперничествоСотрудничествоКомпромиссИзбеганиеПриспособлениеСамооценкаОценка экспертаПоложительные выборыОтрицательные выборыРанг1Соперничество0,638081Сотрудничество-0,78981-0, 202941Компромисс0,04437-0,25605-0,012631Избегание-0,78682-0,845910,50130,028151Приспособление-0,237760,069370,41285-0,486370,158811Самооценка0,741180,24758-0,721180,06255-0,47426-0,319941Оценка эксперта0,703320,1692-0,520330,02905-0,40656-0,019120,585231Положительные Выборы -0,446-0, 203870,226110,311910,15534-0,47024-0,39191-0,7261Отрицательные Выборы 0,46001-0,03355-0,57096-0,160830,003140,080150,313820,57324-0,732341

Значимые корреляции выделены серым цветом.

Значимость определялась с использованием коэффициента корреляции (по Пирсону). Табличное значение для p£ 0,05 - 0, 632

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ Государственное образовательное учреждение Высшего професси

Больше работ по теме: